El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por reas de Responsabilidad

ndice

ndice 2 Resumen Introduccin 3 4 5

Marco Contextual Antecedentes 6

Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigacin Objetivo general Objetivos Especficos 10 10

8 10

Justificacin de la Investigacin 11 Marco Terico 12 Presupuesto Maestro 12 Presupuesto de Operacin. Presupuesto de Ventas 15 Presupuesto de Produccin 16 13

Presupuesto de Compra de Materiales Directos 17 Presupuesto de mano de obra directa. 17 Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Presupuesto de Gastos de Operacin 19 18

Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos El presupuesto financiero Presupuesto de efectivo. 21 22 23

20

Pagos o desembolsos en efectivo estimados Estado de resultados presupuestado Balance general presupuestado. 23 24

Contabilidad por reas de responsabilidad

25

La estructura de la organizacin como fundamento del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad26 Definicin, naturaleza, importancia y tipos de control. 26 Definicin Naturaleza. 26 27

Importancia del control administrativo. 27 Tipos de control. 28

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad. 29 Centros de costos estndar. Centros de ingresos. 30 30 29

Centros de gastos discrecionales. Centros de utilidades. 31 Centros de inversin 31

Cmo se han beneficiando las empresas que aplican el presupuesto maestro y/o la contabilidad por reas de responsabilidad. 32 Desarrollo de la Investigacin 33 Presupuesto de ventas 40 Presupuesto de produccin 41 42

Presupuesto de gastos de administracin

Presupuesto maestro 43 Resultados y Anlisis Conclusiones Bibliografa 45 46 44

Resumen

El presente trabajo tiene como propsito entender el concepto de presupuesto maestro y su aplicacin real dentro de una organizacin y cual es la relacin del mismo en una contabilidad de una empresa y la cual se maneje por reas de responsabilidad, lo cual facilite el control y utilizacin de los mismos. Este tipo de contabilidad (por reas de responsabilidad) es muy comn en organizaciones grandes, pero tambin es aplicable para todo tipo de negocios, y la aplicacin del mismo ayuda a tener un control mas especifico por rea y asignando a un responsable de los recursos.

Introduccin

Es de todos conocidos la importancia que tiene para el buen desarrollo de las actividades de una empresa, pero uno de los factores clave para la obtencin del objetivo, es la disposicin de los recursos y la utilizacin de los mismos sin exceder el monto de los recursos asignados. La buena utilizacin de los recursos, ayudan al tener un control y lograr que el resultados se de de acurdo a los planeado.

El objetivo del siguiente trabajo es el de establecer el concepto y los principios bsicos de un presupuesto maestro, sus ventajas y desventajas as como la funcin del mismo dentro de una organizacin que maneja una contabilidad por reas de responsabilidad, con el propsito de que

esta defina el rumbo que debe tener una organizacin que desee controlar los recursos y asegurar la utilizacin de los mismos dentro los limites establecidos.

Marco Contextual

Para la realizacin del presente proyecto nos basaremos en los conceptos bsicos de presupuesto maestro, ventajas, desventajas y la relacin del mismo con la contabilidad y control interno de una organizacin. Esto con la variable de que generalmente este tipo de presupuesto puede aplicar para cualquier organizacin, pero en la actualidad solo se utiliza en organizaciones medianas que cuentas con una departamentalizacin dentro dela contabilidad, lo cual limita el mbito de cobertura y aplicacin del mismo. Adems se cuenta la limitante del tiempo pero se tratara de presentar los conceptos bsico de una manera estructurada pero concisa.

Antecedentes

Si bien Warren y Reeve definen a la contabilidad como un sistema de informacin que genera reportes para los usuarios acerca de las actividades econmicas y condiciones de un negocio, este debe estar diseado de acuerdo a la organizacin que se controla, para que la informacin brindada sea til a todos los niveles de la organizacin a fin de controlar y rastrear si se estn cumpliendo con los objetivos buscados. Generalmente un presupuesto, viene de acuerdo a la directriz de los niveles superiores de toda organizacin, y estos deben adecuarse a la organizacin o departamento que tratan de controlar, adems de darse a conocer a los involucrados para saber las limitantes que tienen y en caso de estar funcionando fuera de esos limites comunicarlo a la gerencia con anticipacin y poder tomar acciones que minimicen el impacto financiero a la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos.

La importancia de un presupuesto radica en la importancia del mismo que se comunique a los gerentes y colaboradores de toda la organizacin y seguimiento al mismo, ya que generalmente todo aquello que no se mide, no se puede mejorar. Toda estructura organizacional, adems de ser es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, debe de contar con mtricos financieros que indiquen si esta funcionando adecuadamente y de acuerdo a os objetivos financieros establecidos.

Planteamiento del Problema

En la actualidad existen gran cantidad de Empresas que tienen problemas financieros debido a que sus resultados financieros no son los que esperan los socios o dueos de la misma, como resultado de una mala planeacin y medicin de los objetivos previamente definidos, pero sin medirse o controlarse debidamente.

Aunque podemos pensar que en una pequea y mediana empresa no es necesario tener un control de presupuesto como lo fuera en una corporacin, es una idea errnea, ya que cualquier negocio existente en el mercado, ya sea desde una tienda de la equina hasta una empresa formalmente establecida, debe saber que es lo que quiere y como lo va a lograr, as como los recursos con los que cuenta para lograra ese objetivo y finalmente medir o controlar si esta dentro de los lineamientos establecidos.

Generalmente las medianas o grandes empresas cuentan con una organizacin departamental izada lo cual facilita en establecer controles internos para medir los resultados por departamento o rea. Claro esta, que la definicin de estas reas o departamentos debe hacerse por parte de la gerencia, asimismo debe establecer lo limites y controles internos que se tendrn para dar seguimiento a los resultados y compararlos contra el objetivo y en su caso tomar acciones para corregir los resultados.

Por ultimo, creemos que uno de los principales problemas que existen, es el seguimiento dentro de las organizaciones para corregir el rumbo de las diferentes reas, con la ayuda del rea contable para definir claramente las reas de oportunidad y acciones necesarias para corregir el rumbo.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo general Definir cual es el proceso adecuado para definir un presupuesto maestro dentro de una organizacin que este organizada con diferentes reas de responsabilidad, es decir, departamentos.

Objetivos Especficos Dentro de los procesos, buscaremos cubrir las funciones bsicas: 1,- Definir la forma del presupuesto maestro 2.- Definir la forma de preparar el presupuesto de acuerdo a la organizacin del negocio o empresa. 3.- Determinar el modelo para medir los resultados contra los objetivos. 4.- Establecer los controles mnimos de evaluacin y control del desempeo de acuerdo a los recursos otorgados y tomar acciones necesarias en caso estar fuera de objetivo.

Justificacin de la Investigacin

Uno de las realidades de todo negocio es buscar y asegura a los socios el cumplimiento de los objetivos financieros ya que una de las amenazas de los grandes corporativos es seguir siendo atractivo para los accionistas y dems potenciales accionistas, ya que una cualquier falla en los resultados financieros de la organizacin, se puede ver reflejada en la baja del precio de las acciones y por ende la perdida de inters de los accionistas en invertir en la empresa.

Lo anterior en caso de no ser favorable para una empresa la deja en una total desventaja junto a cualquier otra empresa, debido a que puede no mostrar una imagen de liquidez, rentabilidad, y ser atractiva para los accionistas.

Marco Terico

Presupuesto Maestro

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en un futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero.

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

El presupuesto maestro esta integrado bsicamente por dos reas, que son: El presupuesto de operacin El presupuesto financiero

Se debe considerar que cada presupuesto debe de ser elaborado a precios corrientes; es decir, deben llevar a pesos de acuerdo con la inflacin esperada, de tal manera que uno de los objetivos bsicos del presupuesto, podr desarrollarse; de otra manera seria imposible dicha actividad.

Presupuesto de Operacin.

El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia prima necesitas, cunta mano de obra utilizars, cules sern tus costos indirectos de produccin y, por supuesto, cunto va a costar todo eso.

Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.

Las partes principales de un presupuesto maestro son las siguientes:

Presupuesto de Ventas Presupuesto de Produccin Presupuesto de Compra de Materiales Directos Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin Presupuesto de Gastos de Operacin Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos

El siguiente esquema muestra la relacin entre los presupuestos del estado de resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La informacin de ventas es despus proporcionada a las diferentes unidades para estimar los presupuestos de gastos de produccin y administracin y ventas. Los presupuestos de produccin son usados para preparar las compras de materiales directos, el costo de mano de obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Estos tres presupuestos son usados para desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados puede ser preparado.

Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad de ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta informacin es reportada frecuentemente por regiones y por representantes de ventas. Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:

Acumulacin de rdenes de venta no terminadas Promocin y publicidad planeada Condiciones esperadas de la industria y de la economa en general Capacidad productiva Poltica de proyeccin de precios Hallazgos en estudios de investigacin de mercados

Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios esperados.

Presupuesto de Produccin

El presupuesto de produccin debe cuidadosamente coordinado con el presupuesto de ventas para asegurarse que la produccin y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El nmero de unidades a ser manufacturadas para llegar a las ventas presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el presupuesto de produccin. El volumen de produccin presupuestado se determina de la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender + Unidades deseadas para inventario final - Unidades estimadas en inventario inicial

Total de unidades a ser producidas

Presupuesto de Compra de Materiales Directos

El presupuesto de produccin es el punto de partida para determinar las cantidades estimadas de materiales directos que se van a comprar. Multiplicar estas cantidades por el precio unitario de compra esperado determina el costo total de los materiales directos a ser comprados.

Materiales necesitados para produccin + Inventario final de materiales deseado - Inventario inicial de materiales estimado Materiales directos a ser comprados

Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada.

Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o s los actuales son suficientes.

Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar qu costar esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin

El presupuesto debe elaborarse con anticipacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto.

Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de produccin presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la frmula:

Y= a + bx Donde: a = los gastos de fabricacin fijos. b = gastos variables por unidad a producir. x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en funcin de una actividad determinada.

Presupuesto de Gastos de Operacin

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de produccin, los gastos de operacin deben ser separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas reas, utilizando costeo con base en actividades.

El volumen segn el cual cambiarn las partidas variables no ser el de produccin sino el adecuado a su funcin generadora de costos.

Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos

una vez que se ha calculado la estructura de costos de produccin, es posible obtener el costo de ventas que tendr la empresa durante el periodo presupuestal, basndose en lo siguiente:

Las ventas esperadas para el periodo presupuestal La poltica de inventarios de materia prima El costo de mano de obra directa Los gastos indirectos de fabricacin La poltica de inventario de produccin terminados El costo por unidad asignado al producto

E el caso del clculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cual mtodo se utilice, el monto del costo de venta cambiara.

El presupuesto financiero

Es el estudio mediante el cual se identifican los diferentes costos y el monto para la iniciacin de cualquier proyecto empresarial

El presupuesto financiero se refiere a los recursos econmicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de la realizacin, el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos.

Comnmente la factibilidad es la parte ms importante, ya que con ella se resuelven otras insuficiencias de otros recursos. Lo anterior, es lo ms duro de alcanzar y se necesitan de acciones adicionales cuando no se tienen.

La segunda parte del presupuesto maestro consiste en realizar los estados financieros presupuestados que son:

Presupuesto de efectivo. Estado de resultados presupuestado. Balance general presupuestado.

Presupuesto de efectivo.

El presupuesto de efectivo es uno de los elementos ms importantes en la hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo para un periodo de tiempo. Informacin de los diferentes presupuestos operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de gastos por capital, las polticas de dividendos, los planes de capital social y el financiamiento por deuda a largo plazo tambin afectan el presupuesto de efectivo.

Los objetivos del presupuesto de efectivo son:

Pronosticar las entradas y salidas de efectivo. Identificar los periodos en lo que habr faltantes o sobrantes de efectivo. Determinar las polticas de cobro y pago ptimas. Determinar la inversin ptima para que no haya sobre o sub-inversin. Fijar las polticas de dividendos. Determinar si los proyectos de la empresa son rentables.

Pagos o desembolsos en efectivo estimados

Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos, adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o el pago de intereses o dividendos.

Estado de resultados presupuestado

Se pronostica el estado de resultados para el ao entrante a fin de obtener un estimado del ingreso y la cantidad de utilidades retenidas que la compaa generar durante el ao. Esto requiere suposiciones acerca de la razn de costos de operacin, la tasa fiscal, cargos por inters y la razn de pagos de dividendos. En el caso ms sencillo, se hace la suposicin de que todos los costos aumentarn a la misma tasa que las ventas; en situaciones ms complicadas, los costos especficos se pronosticarn por separado. An as, el objetivo principal de esta parte del pronstico es determinar los ingresos que ganarn la compaa y el monto que tendr que reinvertir durante el ao pronosticado. Desde luego, si la empresa tiene costos fijos, no cambian cuando aumentan las ventas, lo que produce un incremento de las utilidades; si las ventas disminuyen, estos costos reducen las utilidades. La mejor manera de realizar un ajuste, debido a la presencia de costos fijos, cuando se utiliza un mtodo simplificado en la preparacin del estado de resultados presupuestado, consiste en dividir los costos y los gastos anteriores de la empresa en componentes fijos y variables, y efectuar el pronstico usando esta relacin. Cuando se usa un mtodo simplificado para preparar el estado de resultados presupuestado, es aconsejable considerar primero la divisin de los costos y gastos en componentes fijos y variables.

Balance general presupuestado.

La hoja de balance presupuestada estima la condicin financiera al final del periodo presupuestado. La hoja de balance presupuestada asume que todos los presupuestos operativos y planes de financiamiento son logrados. Es similar a una hoja de balance basada en informacin actual en las cuentas.

Consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a travs de la comparacin entre el balance general del ao actual y otro pronosticado para el ao siguiente.

Es importante considerar dentro del presupuesto maestro la parte de inversiones de capital, la cual comprende todo el cuadro de renovacin de maquinaria y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurara el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende: Compra de activo intangible Compra de activo intangible Contabilidad por reas de responsabilidad

Ventajas

1Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea. 2Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidad.

4Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

La estructura de la organizacin como fundamento del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad

El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada rea, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control. Definicin, naturaleza, importancia y tipos de control. Definicin

El control administrativo es el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados por la organizacin. Naturaleza.

Primero analizaremos la importancia de contar con un buen sistema de control administrativo, sus objetivos, las principales etapas para disearlo, la naturaleza de la contabilidad por reas de responsabilidad, el anlisis de las partidas controlables, la asignacin de los costos indirectos a las diferentes reas, los informes de actuacin de las diferentes reas de responsabilidad financiera, etctera.

Importancia del control administrativo.

Toda organizacin es perfectible; es decir, siempre pueden mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas. Ese control solo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Es errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones de que un sistema de control administrativo solo es til para diagnosticar fallas. Resulta vital conocer las fallas y los aciertos para lograr una superacin constante; se alcanzara esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que permita ejercer un buen control administrativo. Las organizaciones han reconocido la necesidad de canalizar sus esfuerzos hacia la implantacin de los sistemas de control administrativo, el mismo gobierno federal ha redoblado esfuerzos para controlar los recursos y planes del sector pblico. Debemos recordar que, cuando en las organizaciones los sistemas financieros, humanos, contables, de mercadotecnia, de calidad de produccin no controlan sus funciones adecuadamente, tienden al caos. De ah que, para las empresas, el reto de poner en prctica sistemas de control administrativo sea imperioso, especialmente en vista del futuro donde la formacin de bloquees econmicos y la competitividad incrementan.

Tipos de control.

A continuacin se vern los tres sistemas de control mas utilizados para ejercer el control administrativo, que sirven de gua para determinara el tipo de control que debe ser implantado segn el tipo de empresa que se trate.

Control gua o direccional: este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin.

Control selectivo: consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentran el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin masiva. Control despus de la accin: una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son un ejemplo claro de este sistema de control.

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos; los principales tipos de centros de responsabilidad son:

Centros de costos estndar.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinaron multiplicando su cantidad fsica por el consumo unitario estndar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo, etctera.

Centros de ingresos.

Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

Centros de gastos discrecionales.

Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro est que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con

lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l.

Centros de utilidades.

Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada unos de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.

Centros de inversin

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa.

Cmo se han beneficiando las empresas que aplican el presupuesto maestro y/o la contabilidad por reas de responsabilidad.

1Tenemos informacin para valuar al encargado de cada rea porque nos indica si lograron el objetivo, si lo superaron o no. 2Al aplicar una administracin por excepcin puede cada administrador de rea identificar las actividades o procesos que no agregan valor y cancelarlos. 3Se elimina el tradicional estado de resultados general que manejaba en forma general el problema sin delimitar responsabilidad al rea directamente. 4Ayuda a manejar la administracin por objetivos especficos de cada rea independiente del objetivo general permitiendo al administrador detectar y mejorar las reas de oportunidad que directamente le competen

Desarrollo de la Investigacin

Como vimos al inicio de esta materia, existen varios tipos de contabilidad, dentro de los cuales se incluye la contabilidad administrativa, la cual tiene por objetivo ayudar a planear, a tomar decisiones y ejercer el control administrativo. Para poder ejercer el control administrativo, existen diferentes sistemas que sirven de gua y se deben utilizar segn el tipo de empresa o negocio que sea, pero no se deben dejar de considerar los principales objetivos del control administrativo: Diagnosticar preventivo no correctivo Comunicar a todos los niveles Motivar reconocimiento del desempeo

Para poder tener un buen sistema de control administrativo en cualquier negocio, ya sea de manufactura o de servicios, es de suma importancia considerar los siguientes puntos en el diseo de control: 1. 2. 3. 4. 5. Definir los resultados esperados Predecir indicadores de cambios Determinar un resultado estndar para comparacin Especificar la forma de comunicar y enviar informacin Evaluar resultados y corregir lo que sea necesario

Uno de los sistemas mas recomendados para llevar un buen control administrativo es la contabilidad por reas de responsabilidad, la cual nos ayudara a identificar la eficiencia de los procesos o actividades que estn asignadas a un departamento en particular y esto nos ayude a reconocer el desempeo positivo o establecer acciones correctivas cuando sea necesario. El numero de departamentos o reas de responsabilidad depender del tamao de la empresa o negocio, as como los procesos que estn involucrados Como mencionbamos anteriormente, la contabilidad pos reas de responsabilidad se puede aplicar a grandes corporativo, as como a pequeas o medianas empresas y pueden ser bienes o servicios.

Las principales ventajas que se tiene por el manejo de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes: Correcta evaluacin de responsables de reas Permite comparar resultados reales contra un presupuesto Delimita responsabilidades de cada rea Motiva a los responsables a obtener los resultados

Es importante mencionar que para poder obtener las ventaja anteriormente mencionadas, las estructura de la organizacin debe estar plenamente definida, estructura y comunicada a todos los niveles, con esto los responsables conocern sus funciones, responsabilidades y sabrn los que se espera de ellos y sus departamentos. Debido a que todos los departamentos son diferentes, y algunos estn relacionados directamente con la produccin y otros son departamentos de servicios, no se pueden establecer resultados iguales para todos, sino los objetivos establecido vana depender de la funcin y tipo de cada departamento. El uso de la contabilidad por reas de responsabilidad, se refiere al registro y control de gastos, ingresos as como de inversiones en proyectos nuevos o mejoras a los procesos actuales. Cada responsable de un departamento, es responsable de cumplir con los objetivos trazados y establecidos. En el caso de organizaciones o corporativos muy grandes, generalmente estn divididos en divisiones o grupos, los cuales a sus vez se dividen en reas de negocios o tipos de negocios y as consecutivamente se dividen en departamentos, asignando un responsables por cada una de las divisiones, reas y/o departamentos. La forma mas comn para establecer los controles financieros y determinar si se cumple con el objetivo esperado, es a travs de presupuestos o pronsticos de gastos, el cual se prepara en base a los objetivos establecidos a nivel estratgico a los niveles mas altos de la organizacin y se adecua a los objetivos de cada una de las organizaciones o departamentos, y los cuales deben ir alineados a los objetivos de todo el grupo.

Considerando el sistema tecmilenio en su estructura y la forma en que maneja los presupuestos, existe un presupuesto maestro del sistema tecnolgico de Monterrey del cual somos una de sus cuatro reas. Una de ellas que es la universidad tecmilenio la cual se divide por campus y existe un rea llamada centralizado que se encarga de establecer los controles generales de las diferentes reas, cada campus a su vez tiene un control maestro donde establece por reas de

responsabilidad el presupuesto haciendo responsable al coordinador y/o director de cada rea de sus gastos, en el caso en particular cada rea que se maneja tiene un presupuesto especifico donde se planea cada seis meses el gasto del prximo semestre, y empezando por los gastos fijos; por ejemplo con respecto a infraestructura contamos con los gastos de los proveedores como son el de seguridad y limpieza, luz elctrica, servicios de agua limpia ya que no esta conectada a la red de COMAPA y por lo mismo el desazolve de la fosa sptica.

Generalmente, la preparacin de todo presupuesto, empieza con el presupuesto de ventas o ingresos, ya que generalmente los gastos que se van a incurrir, generalmente dependen de la cantidad de ventas o ingresos que piensan obtener. En el caso particular de TecMilenio, depende bsicamente de las ventas o ingresos que se estiman obtener de la cantidad de alumnos inscritos, el cual se basa en lo siguiente. Reinscripcin de alumnos a preparatoria Alumnos de nuevo ingreso a preparatoria Reinscripcin de alumnos a profesional Alumnos de nuevo ingreso a profesional Reinscripcin de alumnos a Maestra Alumnos de nuevo ingreso a Maestra Escuela de Idiomas Cursos, diplomados y seminarios a empresas

Una vez determinados se comienza a preparar la informacin referente a los gastos que se estiman incurrir, partiendo de los gastos fijos considerando los siguientes:

Seguridad Limpieza Agua Limpia Desazolve fosa sptica Luz elctrica

Mantenimiento

En el rea de informtica se cuenta con gastos fijos de mantenimiento Licencias de software Mantenimiento Servicios de Internet

Hablando del presupuesto asignado a mejoras y proyectos nuevos, por ejemplo en el rea de infraestructura podemos hablar de los siguientes proyectos: Pintura exterior e interior del primer edificio Seccionar alumbrado en salones del 1er edificio Instalacin de cableado de retorno de proyectores Cambio de fluxmetros de foto celda a manual Instalacin de plomera de Laboratorio de qumica Diseo e implementacin del laboratorio de meca trnica Cambio de vidrios en ventanas del rea posterior del primer edificio Instalacin de sw para proyector edificio 1 Habilitar un rea como sala de juntas Habilitar un saln de clase como el centro de empleabilidad Pintura de los salones de clase de preparatoria edificio 1

En el rea de informtica estaramos mencionando los siguientes proyectos que se vieron afectados en el presupuesto para esta rea.

Expansin de la red de voz y datos del site al nuevo edificio agregando un POE Instalacin de sonido al auditorio colocando bocinas en el techo Instalacin de cableado a los salones del primer edificio para sonido Compra e instalacin de 8 computadoras para el aula de computo 1 Compra e instalacin de proyector compatible con el aula MAC Reubicacin de NODOS para personal administrativo nuevo

En cada reas tienen una meta a cubrir para poder contar cumplir con el presupuesto de todas las reas en general, lo cual nos dice que cada campus debe ser y puede ser autosustentable, en el caso de los campus que tienen muy buenos ingresos estos apoyan a otros campus en mejoras a las instalaciones como en el caso de Reynosa, los cuales van a tener un domo que va a cubrir la explanada, una extensin del estacionamiento, barda perimetral y embellecimiento de reas verdes, este presupuesto viene de otro campus o de otra de las 4 reas del sistema tecnolgico de Monterrey. En base a los ingresos y gastos presupuestados, se determinan las entradas y salidas de efectivos, los cuales ayudan a determinar el presupuesto de efectivo, asimismo, se puede llevar a cabo la preparacin de estados financieros presupuestados, como son el estado de resultados y balance general. Reiterando lo anteriormente mencionado, este proceso de preparar el presupuesto de estados financieros y flujos de efectivos con estndar para todo tipo de negocio, sin importar el giro o tamao del mismo.

Presupuesto de ventas

Presupuesto de produccin

Presupuesto de gastos de administracin

Presupuesto maestro

Resultados y Anlisis

En base a lo anterior, la contabilidad por reas de responsabilidad y el presupuesto maestro son una herramienta bsicos para el funcionamiento de cualquier tipo de negocio u organizacin independientemente del tamao o giro del mismo. El uso de los mismos facilitara la medicin y obtencin de resultados y en caso de que los resultados obtenidos estn fuera del objetivo, se puedan establecer las acciones necesarias junto con el responsable del rea o departamento. En el caso especifico de Tecmilenio, la aplicacin del presupuesto maestro, como lo hacen en el sistema tecnolgico de Monterrey ha sido y es de gran utilidad para el manejo eficiente de ms de 100 instalaciones entre campus del tecnolgico de Monterrey, Campus tecmilenio, Campus en lnea, Servicios de salud, haciendo responsable a cada campus del manejo eficiente de sus recursos asignados, permitiendo instalar campus en prcticamente todo el pas a un ritmo acelerado de crecimiento.

Conclusiones

El presente trabajo nos hizo entender y reflexionar sobre la utilizacin de contabilidad por reas de responsabilidad as como la preparacin y uso del presupuesto maestro dentro de una organizacin, ya sea una empresa o corporativo, o una pequea o mediana empresa, y como se ver reflejada en los resultados de la misma, y el control de los mismos para mantener su crecimiento o desarrollo. En la actualidad muchas de las grandes empresas, mantiene un control a base de departamentos o reas de responsabilidad pero desafortunadamente muchas de las pequeas o medianas empresas no lo hacen y es una de las razones por lo que la mayora de las Pymes cierran operaciones antes de cumplir 2 aos, ya que no establecen objetivos y miden los resultados obtenidos.

Por lo que estamos convencidos de que en un factor crtico y preponderante para el xito de cualquier empresa.

Bibliografa

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