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Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Centro Universitario de Huehuetenango Facultad de Ciencias de la Administracin Maestra en Administracin de Recursos Humanos Curso: Seleccin Estratgica de Personal. Lic. M.A. Hctor Hugo Arriola

ENSAYO: SELECCIN EFECTIVA DE PERSONAL

Erick Josu Velsquez Aguirre Carn No. 3328 04 -7576

Huehuetenango, 08 de octubre de 2,011

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INDICE

Tema: Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I) Seleccin Efectiva de Personal. 1) Deberes y Responsabilidades.

Pg. No. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 .2 .3 .3 .4 .4 .5 .5 .6 .6 .7 .7 .8 .9 .9 .9 .10 .10 .11 .12 .13 .13 .13 .14 .15 .16

A) Familiarizacin con los pormenores de un cargo. . 2) Educacin y Experiencia previa. . B) Fuentes de Reclutamiento de personal. 1) Promocin Interna. . 2) Informacin Verbal. . 3) Los Avisos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4) Agencias de Empleo y firmas investigadoras. . C) Preparacin para la Entrevista. 1) Realizar una preseleccin.. 2) Planeacin de la Entrevista. D) Celebracin de la Entrevista. . 1) Determinar el modelo. 2) La primera pregunta. 4) El Lenguaje Corporal. 6) Cierre de la Entrevista. E) Redaccin de la Entrevista. F) Eleccin Final. . II) Conclusiones. . . . . . . . . . .

3) Escuchar en forma Activa. .

5) Estimular al aspirante para que hable. .

1) Consejos para la redaccin de la Entrevista. G) Orientacin de Nuevos empleados. . Bibliografas y/o Referencias. .

Introduccin En el mundo globalizado que se vive en la actualidad, cualquier ventaja competitiva que posea una empresa es de suma importancia para mantenerse en la industria de la cual forma parte. Es por ello que las organizaciones deben enfocarse en lograr realizar el proceso de seleccin de personal de una manera efectiva, y as, poseer empleados de alta calidad que se empeen en alcanzar los objetivos organizacionales. Es por ello que se cree que es de suma importancia el estudio del Proceso de Seleccin Efectiva de Personal, ya que la competencia cada vez avanza ms en este tema; por tal razn, es prudente especializarse en esta materia con el fin de crear un personal eficiente y eficaz. El presente ensayo consta del desarrollo del proceso de seleccin, desde sus etapas preliminares, como lo es la familiarizacin del cargo para poder escoger las estrategias de reclutamiento, ya sean internas o externas, que mejor se adapten a la situacin de la empresa. Seguidamente se analizan los aspectos de la preparacin de la entrevista, para que en su momento, pueda desarrollarse de una manera eficaz. Asimismo es necesario reconocer todos los lineamientos necesarios para poder realizar la redaccin de la entrevista por parte del encargado, esto con el propsito de que la informacin resultante sea lo ms clara posible, para que el Gerente General de la organizacin pueda realizar una eleccin final del mejor candidato; obviamente despus de verificar las referencias necesarias. Finalmente se analiza la orientacin de empleados nuevos que incursionen en la organizacin.

I) Seleccin Efectiva de Personal Previo a conocer los aspectos que intervienen en el proceso de Seleccin Efectiva de Personal, es necesario conocer las definiciones de este concepto. Para Mondy, R. y Noe, R. (2005), la seleccin de personal es El proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona ms adecuada para un puesto y organizacin en particular. Mientras que Chiavenato, I. (2007) indica que seleccin de personal busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. Al momento de analizar ambas definiciones se puede notar que ambos autores coinciden en que la seleccin del personal es encontrar a la persona ideal para el adecuado puesto. Aunque para Mondy, R. y Noe, R. la seleccin de personal es un proceso, lo que idealiza una serie de pasos; el aporte de Chiavenato es muy interesante al indicar que la seleccin se da con el fin de mantener o aumenta la eficiencia y el desempeo del personal, adems de la eficacia de la organizacin. En otras palabras, Chiavenato dice que la seleccin tiene un fin de beneficio para la organizacin. Para esto mismo es importante resaltar tres trminos que estn ntimamente ligados al Proceso de Seleccin, los cuales son: 1 La Eficiencia, que es la capacidad que se tiene de hacer ms con menos recursos, tiempo y esfuerzo; 2 La Eficacia, que es el resultado o logro de las metas trazadas en una organizacin; Y, 3 La Efectividad, que es el efecto o cambios que se producen al alcanzar los objetivos. Por lo anteriormente descrito se puede llegar a la conclusin de que ambas definiciones concuerdan y difieren en ciertos trminos, por lo cual, se puede decir que la Seleccin de Personal es el proceso efectivo por el cual una

organizacin elige a una persona altamente calificada sobre un grupo, para que pueda realizar las funciones inherentes de un puesto, con el objetivo de alcanzar los objetivos de la empresa de una manera eficiente y eficaz. A) Familiarizacin con los pormenores de un cargo Para poder realizar una contratacin de empleados hay que realizar previamente muchos pasos, inclusive antes de iniciar con el proceso de seleccin. Por lo cual es necesario, como lo dice Arthur, D. (2002), familiarizarse con los detalles del cargo que se va a ocupar. La familiarizacin que habla Arthur, D. se refiere a conocer el perfil del puesto. De tal manera a continuacin se describen cada uno de esos detalles: 1) Deberes y Responsabilidades Antes de dar a conocer un puesto vacante, es importante conocer los deberes o funciones y las responsabilidades, lo que comnmente sabemos que es la descripcin del puesto del puesto. Para rrhh-web.com (s.f.), la descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto, pero es importante profundizar un poco ms all de lo que estos autores dicen sobre este tema. Ya que la descripcin de puestos debe de contener los siguientes aspectos: Datos generales del puesto 9 Nombre del puesto 9 rea a la que pertenece. 9 Localidad en donde se ubica el puesto 9 Nmero de plazas existentes. 9 Edad y sexo requeridos.

9 Lneas de reporte directo y funcional. 9 Posibles substitutos. 9 La misin o razn del puesto. Objetivo(s) del puesto. Funciones del Puesto. Responsabilidades del puesto Otros de consideracin.

2) Educacin y Experiencia previa Para Arthur, D. (2002), la familiarizacin que correspondiente al papel que desempean las credenciales de educacin y experiencia previa de trabajo son de suma importancia, ya que fijan arbitrariamente un mnimo de altas normas, con la esperanza de llevar a un puesto a la persona mejor calificada que se pueda. Esto se refiere exactamente a la especificacin del puesto. Sin embargo, Mondy, R. y Noe, R. (2005) amplan el concepto de especificacin del puesto diciendo que es un documento que contiene las calificaciones mnimas aceptables que debe poseer una persona para desempear un trabajo en particular... generalmente son requisitos educativos, experiencia, rasgos de personalidad y habilidades fsicas. Lgicamente el perfil del puesto debe ser completado con las relaciones de dependencia y toma de decisiones, el ambiente de trabajo, las escalas de remuneracin y oportunidades de progresar que ofrece el puesto. B) Fuentes de Reclutamiento de personal Al estar completamente familiarizado con toda la informacin del puesto, se pueden sentar las bases necesarias para seleccionar las estrategias correctas del reclutamiento de personal.

1) Promocin Interna La primera fuente de reclutamiento que se debe investigar es la propia compaa. Ascender o trasladar empleados desde adentro ofrece varias ventajas (Arthur, D. 2002). Crea una vacante a un nivel ms bajo, que es ms fcil de ocupar. La compaa economiza muchsimo tiempo y dinero. Se levanta la moral de los empleados. Posiblemente se descubran talentes escondidos. De igual manera Sosa M., (s.f.), lo describe como el proceso de candidatos propuestos por el personal, en donde una persona, que labora dentro de una empresa, es elegida por los mismos compaeros de trabajo, cuidando que este rena las caractersticas idneas para cubrir el puesto. Es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice tiempo. Lastimosamente estos dos autores no toman en cuenta que este proceso, por experiencia, no puede ser aplicado a todos los puestos de la empresa, ya que a veces es necesario, como lo dice Chiavenato, traer sangre nueva a la empresa, la cual no est contaminada por las costumbres de los miembros. 2) Informacin Verbal Tan pronto como se sabe que va a haber una vacante, se corre la voz. El jefe del departamento les cuenta a los otros jefes de departamento; los empleados hablan unos con otros; la noticia sale de la organizacin y llega a la familia, a los amigos, a los conocidos. Esta es una fuente menos costosa y ms rpida de reclutar personal (Arthur, D. 2002).

De igual manera, Sosa M., (s.f.), lo define como Amistades o parientes, en la cual las personas son recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con personas que desean cambiar de compaa a las cuales pueden recomendar como aspirantes Tambin hay que reconocer que este tipo de reclutamiento interno no garantiza personas con ptimas capacidades para ocupar el puesto vacante. 3) Los Avisos Para Arthur, D. (2002), una manera muy popular y a menudo eficaz de conseguir aspirantes a un cargo es poner avisos en los peridicos y en las publicaciones profesionales. Aunque hay que aclarar que en la actualidad existen ms mtodos de realizar avisos que los propuestos por Arthur, D. como lo es el internet, pginas sociales y especializadas en el reclutamiento, entre otras. 4) Agencias de Empleo y firmas investigadoras Las firmas investigadoras por lo general se ocupan nicamente de vacantes en el campo profesional, mientras que las agencias de empleos se encargan de todos los dems tipos de trabajo (Arthur, D. 2002).

Mientras que las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Es uno de los ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento (Sosa M., s.f.).

Una desventaja de este tipo de reclutamiento es el alto costo que se invierte, por lo cual es usado, en su mayora de veces, por grandes empresas. No hay que olvidar que existen otras estrategias de reclutamiento externo como lo son los archivos de personal, Visitas, llamadas telefnicas y cartas espontneas, Reclutamiento de universitarios, Ferias de empleos, Casa abierta para todos, Agencias oficiales de empleos, reclutamiento por correo directo, entre otras. C) Preparacin para la Entrevista Una vez que est en marcha el proceso de reclutamiento y ya se cuenta con los candidatos que renen las calidades necesarias, ya se procede a preparar el proceso de entrevistas. 1) Realizar una preseleccin Para Zuiga, I., Chaves, C. y Rojas, M. (2002), lo primero es la preseleccin, cuyo objetivo es llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener (preseleccin en base al curriculum y carta de presentacin). Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se han exigido. Este sistema es rpido y de bajo costo. Adems es necesaria porque a menudo no se puede citar a todos los candidatos para una entrevista.

Pero tambin hay que aadir que la preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. En este contexto se habla de criterios mnimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias mnimas solicitadas. Las caractersticas que tendr que cumplir la persona que finalmente se contrate sern, por lo general, considerablemente ms amplias.

Un posible riesgo que se corren durante la preseleccin, es que se rechacen candidatos potencialmente adecuados. Cuando el nmero de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventualesadecuados e

inadecuados.

2) Planeacin de la Entrevista Segn Arthur, D. (2002), el siguiente punto en esta etapa se refiere al tiempo que debe destinarse para cada entrevista. Al considerar este punto, se debe de pensar en todo el proceso de la entrevista y no nicamente en la conversacin cara a cara. Para la realizacin correcta de este punto es necesario:

Prepara un ambiente apropiado para la entrevista. Tener objetivos bien claros y definidos para la entrevista. Preparar las preguntas bsicas. Considerar cmo se siente el candidato. La percepcin

Aunque estos puntos son muy importantes, adems de estar ampliamente descritos en el Libro de Seleccin Efectiva de personal de Arthur, D., es preferible realizar todos estos procesos con anticipacin y no esperar a que un puesto este vacante para planearlos. El Director de Recursos Humanos debe realizar un Manual de Seleccin para cada puesto y actualizarlo da con da, para que este pueda estar listo cuando se necesite y no perder tiempo en una larga planeacin.

D) Celebracin de la Entrevista 1) Determinar el modelo Es importante desarrollar un sistema o modelo de entrevista con el cual se sienta comodidad. Igualmente importante es que la forma sea prctica y que en ella se incorporen todos los componentes concretos y necesarios de la entrevista, los cuales son (Arthur, D. 2002):

Hacer preguntas al solicitante sobre su educacin y su historial de trabajo relacionado con labores del cargo vacante. Dar informacin sobre la vacante. Exponer las ventajas que ofrece la compaa en cuanto a remuneracin y subsidios, oportunidades de progresar y todo lo dems. Permitirle al solicitante hacer preguntas. Indicar qu va a ocurrir de la entrevista.

Aunque en contra de las palabras de Arthur, D., hay que reconocer que cada entrevistador tiene su propia forma de conocer a los aspirantes, mtodos y estrategias para averiguar la idoniedad de cada uno y escoger al mejor para el puesto. Por eso es tan difcil saber en qu consistir la entrevista y cmo prepararla. Sin embargo es preciso realizar unos lineamientos con las cuestiones que se preguntan ms a menudo (Editorial modelocurriculo.net, s.f.).

2) La primera pregunta A veces algunos entrevistadores se enredan en los preliminares y parece que no pueden seguir adelante; otros quieren comenzar, pero no saben cmo hacer la transicin de los comentarios preliminares a la primera pregunta importante. Y otros, en fin, no saben que preguntar primero (Arthur, D. 2002).

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Los que necesitan ayuda para hacer la transicin de los comentarios preliminares a la primera pregunta, deben considerar la posibilidad de integrar el tema que tiene por finalidad romper el hielo con una frase de transicin. 3) Escuchar en forma Activa Para estar seguro que nada se escapar, el entrevistador debe aprender y practicar la tcnica de escuchar en forma activa. Es muy distinto escuchar lo que el candidato dice en respuesta a las preguntas que se le hacen para romper el hielo al principio de la entrevista, que escuchar las contestaciones que da durante la entrevista de fondo (Arthur, D. 2002). El Licenciado Carlos Mora complementa el pensamiento de Arthur diciendo que El saber escuchar involucra muchos aspectos que se deben saber manejar a fin de optimizar resultados positivos en el comportamiento del entrevistador, esto con el fin de que se manifieste un clima positivo, que genere confianza, respeto, inters y atencin para con el entrevistado (Mora, C., 2008). 4) El Lenguaje Corporal Arthur, D. (2002) dice que la percepcin del lenguaje corporal de una persona es un aspecto vital en el proceso de empleo. Puede ser til para aclara mensajes verbales confusos, y a menudo habla por s mismo. Tambin puede usarse mal e interpretarse errneamente. Estos son algunos de los puntos que deben tomarse en cuenta en relacin con el lenguaje corporal. La comunicacin no verbal no puede ser universalmente traducida.

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Aun cuando no haya interpretaciones universales de ningn gesto especfico, existe la tendencia a interpretar ciertos movimientos en determinada forma.

5) Estimular al aspirante para que hable Uno de los mayores retos para un entrevistador es hallar la forma de estimular al aspirante para que hable. Por supuesto que hay algunos bien preparados, llenos de confianza en s mismos y que no necesitan estmulo para soltar la lengua, hasta el punto de que a veces es difcil atajarlos para que no hablen hasta por los codos. Pero para otros conversar con un entrevistador constituye una experiencia que los intimida y los acobarda; y por ms que quieran el puesto, no son capaces de hablar de si mismos en trminos convincentes (Arthur, D. 2002). He aqu cinco maneras de animar al solicitante para que hable con libertad: Una tcnica es la repeticin. Esto estimula al candidato para que siga hablando, y al mismo tiempo ayuda a aclarar algunos puntos. Repetir las ltimas palabras del solicitante dejando arrastrar la voz como un interrogante, lo anima a ser ms explcito.

Una segunda tcnica que puede impulsar al solicitante a hablar es la de hacer resmenes. Lo mismo que la repeticin, esto le permite al candidato aclarar puntos ya tratados en la entrevista, y complementarlos si es necesario.

El empleo de ciertas expresiones tambin pueden estimular al candidato para seguir hablando. Entre ellas se incluyen frase como "comprendo", "muy interesante", "as fue?", etc.

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Para que estas expresiones de comprensin resulten eficaces, deben ir acompaadas de expresin corporal estimulante.

Finalmente, otra herramienta que se puede utilizar para alentar a los solicitantes a hablar es el silencio. Casi todo el mundo considera que los silencios en una conversacin son embarazosos, y, en consecuencia, los entrevistadores se sienten obligados a decir algo cuando el candidato calla. Si el solicitante se calla y usted quiere que siga hablando, ensaye el sistema de contar mentalmente hasta cinco antes de decir algo. Con frecuencia esta pausa fuerza al candidato a continuar.

6) Cierre de la Entrevista As como algunos entrevistadores no saben por dnde empezar la entrevista, otros no saben cmo terminarla. Para resolver si ya es hora de darla por concluida, hgase estas preguntas:

Le he hecho al solicitante suficientes preguntas acerca de su educacin y su experiencia previa para determinar su idoneidad? He descrito adecuadamente el puesto disponible y he dado suficiente informacin sobre la compaa? He hablado sobre sueldo, prestaciones, oportunidades de progreso y otros temas anlogos, hasta donde lo permite la poltica de la empresa? Le he dado al candidato la oportunidad de hacer preguntas?

Si sus respuestas a las anteriores preguntas son afirmativas, entonces est usted preparado para hacer sus ltimas observaciones. Entre ellas debe incluir informarle al solicitante qu va a ocurrir despus.

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E) Redaccin de la Entrevista 1) Consejos para la redaccin de la Entrevista Al momento de realizar los apuntes producto de la entrevista se debe tomar en cuenta los siguientes lineamientos: Evitar el Lenguaje subjetivo. Evitar Registrar Opiniones. Referir hechos relacionados con el cargo. Emplear frases descriptivas. De ser posible grabar la entrevista con fines informativos. Asignar valores numricos.

F) Eleccin Final Una organizacin obtiene y evala la informacin sobre los finalistas de un proceso de seleccin. En este momento, la responsabilidad recae en el gerente que debe realizar el paso ms decisivo de todos: la decisin de contratacin. La eleccin final se hace entre los que continan en el proceso despus de haber evaluado las verificaciones de referencias, as pruebas de seleccin, las investigaciones de antecedentes y la informacin de las entrevistas (Mondy, R. y Noe, R. 2005).

Segn Arthur, D. (2002), este paso es el ms difcil para los entrevistadores, puesto que varios candidatos pueden tener las condiciones requeridas. Por ello mismo es necesaria verificar las siguientes tipos de referencias, con el fin de realizar la mejor eleccin para la empresa. Referencias de empleo. Referencias de Educacin. Referencias Personales.

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Por lo general, la persona seleccionada posee las calificaciones que concuerdan ms con los requisitos del puesto vacante y la organizacin. Por otro lado las empresas consideran que el potencial de desarrollo de un candidato es tan importante como su capacidad para ocupar el puesto actual.

G) Orientacin de Nuevos empleados Una vez concluido el proceso de reclutamiento y seleccin, y el nuevo empleado se incorpora, es el momento de iniciar la acogida en la organizacin.

Una buena acogida permite minimizar algunos problemas que puede experimentar la persona contratada en sus primeros das: inquietud, contraste entre lo esperado y la realidad, el no conocer a nadie y no saber a quien dirigirse para preguntar las dudas que le surjan. El objetivo es facilitar un proceso de integracin fcil y rpida (Olleros, M., 2002).

Por otra parte, una acogida apropiada puede hacer ms rpida la comprensin de la cultura y misin/objetivos de la organizacin. De esta manera, el nuevo empleado podr ser operativo en un menor tiempo, sabiendo cmo funcionan las cosas, qu departamentos existen en la organizacin y quienes lo componen, etc. Plantear bien la acogida va a ser til tanto para la persona como para la entidad.

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II) Conclusiones La Seleccin de Personal es el proceso efectivo por el cual una organizacin elige a una persona altamente calificada sobre un grupo, para que pueda realizar las funciones inherentes de un puesto, con el objetivo de alcanzar los objetivos de la empresa de una manera eficiente y eficaz. Familiarizarse con todos los detalles del cargo vacante es necesario antes de realizar el proceso de Reclutamiento, ya que hay que conocer el perfil de puesto para poder planear correctamente el proceso de Seleccin Eficiente de Personal. La preseleccin tiene por objetivo llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener. Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se han exigido. Este sistema es rpido y de bajo costo. Adems es necesaria porque a menudo no se puede citar a todos los candidatos para una entrevista. El Director de Recursos Humanos debe realizar un Manual de Seleccin para cada puesto y actualizarlo da con da, para que este pueda estar listo cuando se necesite y no perder tiempo en una larga planeacin. Una organizacin obtiene y evala la informacin sobre los finalistas de un proceso de seleccin. En este momento, la responsabilidad recae en el gerente que debe realizar el paso ms decisivo de todos: la decisin de contratacin. La eleccin final se hace entre los que continan en el proceso despus de haber evaluado las verificaciones de referencias, as pruebas de seleccin, las investigaciones de antecedentes y la informacin de las entrevistas.

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Bibliografas y/o Referencias

Arthur, D., (2002). Seleccin Efectiva de Personal. Editorial Norma. Colombia.

Chiavenato, I., (2007). Administracin de Recursos Humanos (8 Ed). Editorial McGraw-Hill Interamericana. Mxico.

Editorial modelocurriculo.net, (s.f.). Posibles preguntas de la entrevista. Recuperado de: http://www.modelocurriculum.net/preguntas-entrevista.html

Mora, C., (2008). La importancia de saber escuchar. Recuperado de: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/la-importancia-de-saberescuchar.htm

Olleros, M. (2002). Aprenda a seleccionar personal eficazmente en una semana. Ediciones Gestin 2000. Espaa.

R. Wayne, M. & Robert M., N. (2005). Administracin de Recursos Humanos (9 Ed). Editorial Pearson Educacin, Mxico.

rrhh-web.com (s.f.). Descripcin del Puesto. Anlisis de puesto en la Administracin de rrhh. Recuperado de http://www.rrhhweb.com/analisisdepuesto4.html

Sosa M., (s.f.). Recursos Humanos. Recuperado de: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesrecursoshu manos/default9.asp

Zuiga, I., Chaves, C. y Rojas, M. (2002). La Preseleccin. Tcnicas de seleccin de personal utilizadas en la empresa nacional. Recuperado de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/tecnempnal-1.htm