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MONOGRAFÌA
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Fundamentos básicos de la empresa familiar en México
INDICE
Justificación 3
Objetivo General 4
Objetivos Específicos 4
Capitulario 9
Conclusiones 45
Propuestas 46
Bibliografía 47
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Fundamentos básicos de la empresa familiar en México
JUSTIFICACIÒN
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Fundamentos básicos de la empresa familiar en México
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
…. EUGENIO DERBEZ
INTENTÀNDOLO”
…. PETER DRUCKER
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Fundamentos básicos de la empresa familiar en México
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
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Legalmente en México se clasifica a las empresas por su número de
trabajadores y según el giro empresarial de acuerdo con el siguiente cuadro:
Cuadro 1
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Fundamentos básicos de la empresa familiar en México
La complejidad de la Empresa Familiar viene de estos vínculos entre la
familia, la propiedad y la empresa que provocan un problema en el tema de los
roles, ya que será a la vez padre, gerente o director, principal accionista y
presidente del consejo de administración. También se da en el caso de la
esposa, la cual puede ser accionista minoritaria que no trabaja en la empresa y
además su hijo puede ser director comercial sin participación en la empresa...
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Fundamentos básicos de la empresa familiar en México
En la familia pueden diferenciarse o constituirse varios grupos de interés,
lo cual favorece la aparición de problemas derivados de expectativas e
interpretación de la realidad (problemas entre los que están en la empresa y los
que no lo están).
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CAPITULARIO
A) EL EMPRENDEDOR
B) LA IDEA EMPRESARIAL
C) DEFINICIÒN DE LA EMPRESA FAMILIAR
D) CARACTERÌSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
E) VENTAJAS Y DESVENTAJAS
F) MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EMPRESA FAMILIAR
G) EVOLUCIÒN DE LA EMPRESA FAMILIAR
H) EL MODELO EVOLUTIVO
I) EL GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR
J) LA CONSTITUCIÒN DE UNA EMPRESA FAMILIAR
K) SUCESIÒN EN UNA EMPRESA FAMILIAR
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A) EL EMPRENDEDOR
Para ser empresario es necesario conocer sus puntos fuertes para ver si
es posible aplicarlos a algún negocio. Además hay que analizar tus debilidades
y una vez eres consciente de ellas realizar una estrategia para corregirlas.
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YO, EL EMPRENDEDOR
Según el estudio “Empresarialidad en Economías Emergentes”,
realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, este es el
perfil de emprendedor nacional:
• Recurre a sus ahorros como fuente de inversión inicial.
• Su principal motivación para emprender la empresa es
enfrentar nuevos desafíos.
• Entre una y tres personas ayudaron a detectar la
oportunidad de negocio. Generalmente, esas personas
también son empresarios.
• La principal ventaja que brinda es la de ofrecer un
producto o servicio a menor precio.
• Por lo general, son clientes son minoristas y empresas
de servicios.
• Padres y otros familiares son el modelo primario para
desarrollar el negocio.
B) LA IDEA EMPRESARIAL
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En 2006 por cada emprendedor por necesidad en etapa temprana
había cuatro que creaban una compañía por oportunidad.
En 2001 había en México 1.8 hombres por cada mujer
emprendedora, sin embargo en 2006 la brecha se redujo a 1.4
hombres por cada mujer.
Aproximadamente el 60% de las personas que se encuentran
iniciando una empresa tiene entre 25 y 44 años.
El 17% de los emprendedores en etapa temprana tiene ingresos de
más de $25 000.00
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Plan de negocios
• Obtener deuda.
• Operaciones.
• Marketing.
• Aspectos legales.
• Promotores, ...
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C) DEFINICIÓN DE EMPRESA FAMILIAR
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E) VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Compromiso Rigidez
Conocimiento Desafíos comerciales
(modernización, transición,
capital)
Flexibilidad en el trabajo, Sucesión
tiempo y dinero
Planeación a largo plazo Conflictos emocionales
Cultura familiar estable Liderazgo y legitimidad
Rapidez en la toma de
decisiones
Confiabilidad y orgullo
LAS VENTAJAS:
Compromiso:
Las personas que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasión por
ella, la empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y para
muchos, el negocio es su vida.
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Conocimiento:
Las empresas familiares tienen su propio estilo de hacer las cosas, una
técnica especial o un “Know How” comercial que no tiene su competencia. Son
conocimientos prácticos que se cuidan dentro del seno familiar, pueden ser
secretos de la propia operación del negocio. Los hijos ya llegan con ese
conocimiento.
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Rapidez en la toma de decisiones.
Confiabilidad y Orgullo.
LAS DESVENTAJAS
Rigidez.
Desafíos comerciales.
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En el caso de la transición, un hijo heredero puede considerar que la
operación debe cambiar para ser funcional y esto puede traer consigo
conflictos que no solo afectan la dinámica familiar sino la funcionalidad del
negocio.
Sucesión.
Conflictos Emocionales.
Liderazgo y Legitimidad.
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Propiedad
4 5
7
1 3
Familia 6 Empresa
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estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de
este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satisfagan a
ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres círculos.
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G) EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
El fundador suele ser una persona que tiene en torno a los 40 años, con
unos hijos mayores de 18 años. Tiene una serie de retos, como crear una
empresa conyugal funcional, tomar las primeras decisiones sobre el trabajo y la
familia, crear relaciones con la familia extendida, además de criar a sus hijos.
Las claves para que una empresa tenga éxito en esta etapa son: tener
un sueño claro, es decir, “qué quiero” y “como llegar a él”; tener habilidad para
encontrar e inspirar talento; tener equilibrio entre pasión y objetividad; tener
confianza y apoyo (siempre) de la familia, sobre todo la más cercana; también
hay que tener la “valentía” o la planificación necesaria para dar el relevo y dejar
la empresa.
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En esta etapa hay que manejar la transición con madurez (fundador y
sucesores). Deben analizarse las habilidades de los sucesores e inculcarles a
estos el sueño del fundador.
• Si las razones para entrar son validas, es decir, no engañarse con ideas
falsas ya que a la larga pueden llevar a frustraciones.
• Si está preparado para soltar las riendas del negocio. Esto para el
fundador es muy difícil ya que el fundador dedicó demasiado trabajo
para sacarla adelante y eso hace que la trate como un hijo.
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• Si tiene paciencia y temperamento para ser profesor de su hijo y si no es
así, nombrarle un “mentor” que le enseñe el negocio mientras el lo
supervisa en la distancia.
Más adelante entra en una etapa de madurez en la que hay una estructura
organizativa estable y con buenos procedimientos y una base estable o
decreciente de clientes.
Para que una empresa tenga éxito en esta etapa los hermanos deben tener
lo que se denomina la voz única, es decir, una alianza sana. También deben
comprometerse con un sueño común. Además deben tener la suficiente
capacidad para distinguir y apreciar en los demás talentos complementarios,
para que existan menos carencias. La comunicación debe ser buena, ya que
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las familias se separan al aparecer terceras personas que serán los cónyuges
los cuales les deben apoyar. También es necesario tener mucho sentido del
humor para que prevalezca el buen ambiente.
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H) EL MODELO EVOLUTIVO
Madurez
Eje de la Empresa
Expansión /
Formalización
Arranque
Propietario
Controlador
Eje de la Familia
Sociedad de
Hermanos
Consorcio de
Primos Eje de la Propiedad
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¿Qué tipo de empresa poseo?
EMPRESA FAMILIAR: Los autores no se ponen de acuerdo en la definición
de lo que es una empresa familiar, pero la mayoría coincide en lo siguiente:
aquella en la que el control accionario está en manos de una o dos familias
(especialmente en la primera generación), que tiene una proporción
significativa de su patrimonio en ella, es influida por las relaciones
familiares, al ser algunos de sus miembros quienes dirigen la empresa; y en
la sucesión, los vínculos familiares son determinantes.
EMPRESA INSTITUCIONAL: La diferencia con la anterior es que no es
necesario que un miembro de la familia sea quien dirija la empresa y el
sucesión, los vínculos familiares no son los que determinan la elección del
sucesor.
SUCESIÒN O RELEVO GENERACIONAL: Es el proceso que se sigue para
elegir a aquella persona que ocupará la posición del hombre de vértice en la
organización. Incluye igualmente el aspecto de la propiedad tratándose de
la empresa familiar.
Definición
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Una definición podría ser la siguiente: “Gobierno empresarial es aquel
sistema según el cual se rigen y controlan las empresas”.
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¿A quién corresponde asegurarse de que los distintos aspectos del gobierno de
una Empresa Familiar están bien llevados?
De estos dos grupos salen a relucir dos tipos de relación, como son
consejo de administración - familia y consejo de administración - dirección.
Estas relaciones tienen una gran importancia.
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documentalmente, por ejemplo mediante su inclusión en los Protocolos
Familiares.
Se recomienda establecer y definir objetivos y prioridades de gobierno
corporativo y familiar, los cuales pueden ser variables en cada momento en
función de las necesidades de la empresa y la familia, y de evaluar
formalmente la eficacia los órganos de gobierno en cada caso.
Sin embargo para muchas empresas familiares sigue siendo difícil definir
el papel de estas estructuras o de, simplemente mejorar su eficacia, lo que a no
muy largo plazo acaba convirtiéndose en una barrera para el crecimiento y la
capacidad de desarrollo de las empresas.
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Los Roles en las Empresas Familiares
Para esto tenemos que separar claramente los roles que pueden
desempeñar los ejecutivos principales de una empresa familiar y estos son:
1. El de dueño o accionista
2. El de ejecutivo, funcionario o directivo
3. El de padre, hijo, o pariente del ejecutivo principal.
Hay estudios que revelan que las empresas que superan cierta
dimensión suelen tener una constitución. En algún caso, no está explícitamente
formulada. En otros, hay reglas claras que definen las actividades que han de
llevar a cabo los distintos órganos, regulan la distribución del poder, la medida
y los límites de dicho poder. También la composición de los órganos y sus
relaciones con los demás, así como los mecanismos que se han de emplear
para resolver conflictos. Todas estas materias son propias de una constitución.
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La forma de estas constituciones es diferente de unas empresas a otras.
Sin embargo, hay una serie de rasgos comunes en los gobiernos:
1. La empresa
2. La familia
3. La propiedad
(Belausteguigoitia, 2004)
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La naturaleza del problema
Designar
No hacer
a un miembro
nada
de la familia
Designar a Vender en
un presidente bloque o en
interino parte
Designar un Liquidar
manager
profesional la empresa
• Necesidades de la familia.
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La primera opción de designar un miembro de la familia suele ser muy
atractiva para los fundadores, aunque la segunda opción y la tercera supone
mantener un control directo sobre la empresa. La cuarta opción significa la
venta de todos los activos de la empresa, pagar las obligaciones pendientes y
despedir a los trabajadores. La quinta opción, es la posibilidad de vender un
negocio en marcha. Dentro de esta opción se puede vender en bloque la
empresa, suele ser cuando no se encuentra sucesor, o también se puede
vender parcialmente. La última opción que se plantea es que el fundador no
haga nada.
El desafío de la sucesión
Las dos últimas formas representan un estilo de alejamiento que las dos
primeras, ya que llegado el momento, el fundador, se retira sin dificultad.
Además, en lugar de aislarse de la empresa, pasan a ser consejeros
permaneciendo en la junta general.
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El fundador
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Como manejar la sucesión con éxito
Un plan escrito con una propuesta gradual para manejar los aspectos
psicológicos y prácticos del proceso de transición puede ser útil. Este
documento evitará dudas o malentendidos.
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Comprometer a la familia en su propuesta
Muchos propietarios dan por sentado que sus hijos querrán ingresar a la
Empresa Familiar.
Hay que mantenerse neutral ante esta posibilidad mientras crecen los
hijos, teniendo en cuenta que sus ideas sobre la empresa se formarán a través
de lo que el fundador les cuente de ella. En el caso de que se queje siempre de
los problemas puede hacer que los hijos se separen de esa idea. Pero si es al
revés y no oyen más que cosas buenas pueden llegar a pensar que es una
fuente de ingresos vitalicia o una pesada carga.
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Como un padre no suele ser un buen maestro para su hijo, este ha de
buscarse otro instructor dentro de la empresa para que no afecte la relación
familiar.
Pero no hay que olvidar que los fundadores siguen siendo un recurso
vital para la firma familiar, aun cuando hayan transmitido la responsabilidad de
las operaciones a sus sucesores. Muchos fundadores se encargan de nuevas y
productivas funciones dentro de la empresa (plan estratégico a largo plazo,
desarrollo de nuevos productos, expansión dentro de los mercados
internacionales,...). También pueden desarrollar un plan vital para conjuntar a
los nuevos directores con personas y organizaciones importantes para el futuro
de la Empresa Familiar.
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La elección de un sucesor
¿A quién elegir?
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El sucesor natural
Algunas familias ven al hijo mayor como la primera opción. Esto elimina
incertidumbre y reduce rivalidades entre los hijos, pero por el contrario puede
ser que se esté escogiendo a un líder menos capaz que los otros.
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Tener en cuenta a las hijas, yernos y nueras como sucesores
Las hijas suelen tener cualidades únicas para el puesto de líder. Muchos
propietarios de Empresa Familiar ascienden al poder a las hijas por la ausencia
de conflictos propios de la relación padre-hijo.
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¿Qué pasa si no hay un sucesor apto?
Dividir la empresa
Vender la empresa
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Designar un interino
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DECÀLOGO DE LA EMPRESA FAMILIAR
I. Harás entender a tus hijos que la empresa de la familia tiene alma y que
no es únicamente una herramienta para hacer dinero.
II. Te esforzarás por mantener unida a la familia; no por ello incorporarás a
la empresa de la familia a tus descendientes que no merezcan entrar en
ella.
III. Serás lo suficientemente generoso para apoyar a tus hijos en sus
sueños y lo suficientemente inteligente para no poner en riesgo la vejez
de tu cónyuge ni la tuya propia.
IV. Tendrás el valor y la sensibilidad para comunicar a tu descendencia tus
planes sobre el futuro de la empresa y la sabiduría y la humildad para
cambiarlos si es preciso.
V. Conocerás los sueños de tu cónyuge y de tus descendientes y los
apoyarás aunque no se relacionen con los tuyos.
VI. Tú determinarás la forma de sucesión de tu empresa, no por ello lo
harás sin consultar a todos aquellos que puedan ayudarte a tomar la
decisión, entre ellos, a los posibles sucesores.
VII. Planificarás la sucesión con anticipación y te retirarás a tiempo, dejando
a tu(s) sucesor(es) encaminado(s) en la empresa.
VIII. No morirás entestado y los planes que tengas sobre tu empresa los
basarás en un conocimiento profundo de quienes los pudieran ejecutar.
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IX. Actuar con justicia no es suficiente. Es preciso tomar las decisiones con
sabiduría y plantearse las consecuencias de ellas.
X. Tú solo no puedes y ellos tampoco; combinarás tus talentos con los de
tus descendientes en beneficio de la empresa y la familia.
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CONCLUSIONES
Por otro lado, muchas personas piensan que se necesita una gran idea
para iniciar una compañía y la realidad es que pocas empresas visionarias
empezaron con grandes ideas. Esto es un mito, de hecho las compañías que
han salido adelante han huido intencionalmente de este paradigma. Y esto ha
tratado de ponerse de manifiesto en la información aquí presentada.
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PROPUESTAS
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REFERENCIAS:
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