Empresa Recursos Humanos Primera Parte 21583 Completo PDF

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Empresa. Recursos humanos (primera parte)

Autor: Editorial McGraw-Hill
Presentacin del curso

En este curso de empresa y gestin de recursos humanos aprenders que el factor ms importante de una empresa es el personal. Sin ellos no es posible el funcionamiento de las empresas y de las organizaciones. Queremos demostrar que uno de los factores ms importantes para el xito de una empresa es la buena organizacin y correcto desenvolvimiento de los recursos humanos. Aprenders acerca de la organizacin formal: lnea y staff, y sobre la importancia de cada una de ellas dentro de la empresa como organizacin de trabajo. Te presentamos tambin, mediante la elaboracin de organigramas, las opciones de departamentalizacin de la empresa. El organigrama es siempre una herramienta importante para ilustrar y visualizar el flujo de organizacin de la empresa y as estructurar de la mejor manera las relaciones de trabajo, y preservar el bienestar del elemento ms importante de la empresa: los recursos humanos. En este sentido es que hemos desarrollado, entre otros temas relevantes, ese factor tan importante dentro de las relaciones de trabajo de una empresa. Aprende con este curso de la editorial McGraw-Hill, fragmento del libro: CEO Recursos humanos" del autor V. del Valle, J. L. Gmez. Puedes descubrir ms libros de McGraw-Hill en: www.mhe.es
1. Empresa, organizacin y recursos humanos

Las empresas y las organizaciones en general funcionan impulsadas por una serie de elementos que en economa se denominan factores de produccin. stos son de diversa ndole, a saber: materias primas, recursos energticos, maquinaria, recursos humanos, etc. Su importancia vara segn la actividad y la tecnologa utilizada; pero en toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, existe un elemento imprescindible sin el cual la marcha de la misma es impensable: este factor crucial e insustituible es el personal. Sin recursos humanos (trabajadores, tcnicos, cuadros y directivos), el funcionamiento de las empresas y de las organizaciones no es posible. La gestin de los recursos humanos y su insercin dentro de la organizacin dependen en buena medida de la cultura que exista en la misma; esto es, de los valores, costumbres e ideas que predominan en el seno de la entidad (vase el Caso prctico 1). Caso Prctico 1 En una empresa determinada se valora la autonoma y la creatividad de los que trabajan en ella, por lo que se consideran como mritos, para todo el personal, la consecucin de objetivos y las propuestas para mejorar el trabajo. Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada, se establecen objetivos, pero slo se evala segn los mismos a los directivos, que habitualmente no tienen en cuenta las iniciativas de sus subordinados; se considera esencial el cumplimiento preciso y puntual de las rdenes recibidas y se establecen controles rgidos de personal. En el primer caso estamos ante una cultura participativa y creativa; en el segundo, ante una cultura empresarial centralizada y autoritaria. Evidentemente, el papel que desempea el factor humano en una y otra entidad es, sin duda, muy diferente. Como dicen Pereda y Berrocal1, la cultura de la organizacin va a determinar que las personas y, por tanto, la direccin de personal se contemplen como un gasto dentro de la empresa; o que, por el contrario, se consideren como un recurso . Si los trabajadores se consideran exclusivamente como un gasto, las polticas en esta materia se dirigirn esencialmente a la reduccin de costes salariales, sin tener en cuenta otros factores. Por el contrario, cuando el factor humano se estima como un recurso para la empresa, primar la perspectiva del valor que aportan las personas a la organizacin, y las retribuciones se fijarn en relacin con ste. Aunque a primera vista pudiera resultar paradjico, la segunda perspectiva suele ser ms rentable que la primera. Nota: Este curso forma parte del libro " Recursos humanos " del autor V. del Valle, J. L. Gmez, publicado por la editorial McGraw-Hill (ISBN: 84-481-4170-9).
2. Empresa. La organizacin formal: lnea y staff

La organizacin es una actividad compleja que requiere tomar mltiples decisiones y en la que influyen distintos factores, como las caractersticas de la entidad (dimensin, actividad, distribucin geogrfica de centros de trabajo...), las relaciones de poder (poder en pocas manos, poder distribuido, etc.) o la cultura organizativa (valores, costumbres e ideas predominantes).
Fig. 1.1. Estructura organizativa de tres niveles jerrquicos. La conjuncin de estos factores da lugar a la estructura organizativa formal, que se puede definir como el conjunto de niveles jerrquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicacin establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratgico dentro de una empresa o entidad. Este poder corresponde a la alta direccin, encargada de establecer los grandes objetivos y lneas de actuacin de la entidad (decisiones estratgicas). Los supuestos de decisiones estratgicas son numerosos; algunos ejemplos pueden ser comercializar mediante una red propia o a travs de intermediarios, fabricar en Espaa o en otros pases, adoptar un tipo de organizacin u otra, introducir o no determinado producto o servicio, etctera. Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre unidades de lnea y unidades staff; ambos tipos estn formados por departamentos o, en los supuestos ms sencillos, por individuos que ocupan puestos de trabajo.
Fig. 1.2. Sntesis de departamentos de lnea de una entidad de crdito. Las unidades de lnea son las que desarrollan la actividad tpica de la entidad (la que constituye su objeto social); estn integradas dentro de la organizacin y siguen el principio de unidad de mando, segn el cual cada persona recibe rdenes de un

el principio de unidad de mando, segn el cual cada persona recibe rdenes de un solo jefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a varias personas. El nmero de individuos que puede coordinar, supervisar y controlar con eficacia un cargo directivo recibe el nombre de amplitud gerencial o ngulo de direccin. El staff est formado por personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes forman la lnea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso, realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de lnea. El staff se basa en el principio de especializacin funcional y su actividad pura consiste en el asesoramiento; sin embargo, en la prctica no existen departamentos staff puros, pues, adems de asesorar, se les encomiendan tareas especializadas que no realizan los departamentos de lnea, ocupados en la actividad bsica de la empresa (vase el Caso prctico 2). En conclusin podemos decir que crear la organizacin formal de una empresa consiste en establecer los departamentos (lnea o staff), determinar sus funciones, fijar canales y sistemas de comunicacin, as como disear los organigramas que representen todo el conjunto. Veamos estas cuestiones con ms detalle.
3. Organigrama. Caso prctico

Caso prctico 2 En una entidad de crdito, la lnea est formada esencialmente por la red comercial, que vende y gestiona productos y servicios financieros (cuentas, fondos de inversin, planes de pensiones,crditos, descuento de efectos, giros y transferencias); esto es, forman la lnea de la entidad los departamentos dedicados a la actividad tpica de su objeto social. Dichos departamentos, que respetan los principios de jerarqua y unidad de mando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2. El Departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff mixto, ya que, adems de asesorar en cuestiones de personal (seleccin y propuestas de admisin, elaboracin de planes de motivacin e incentivos, historiales profesionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos al mismo (elaboracin de nminas, control de trabajadores y distribucin de personas segn las necesidades entre otros). Departamentos como el de imagen corporativa o el de investigacin comercial estaran entre los staff puros. El primero de ellos se encargara de supervisar la publicidad, disear logotipos, relacionarse con los medios de comunicacin, estudiar acciones de patronazgo, etc. El segundo se ocupara del diseo de nuevos productos, exploracin de lneas de negocio, estudios para apertura o cierre de oficinas, etctera. Evidentemente, los departamentos que en una entidad son staff puros, en otra pueden ser staff mixtos o de lnea, pues, en definitiva, depende de la distribucin de poder. As, por ejemplo, el departamento de recursos humanos puede tener plena capacidad de decisin en todos los aspectos o ser esencialmente asesor, de modo que quien decida los ingresos o salidas de personal sea, por ejemplo, la direccin general. Del mismo modo, la creacin de nuevos productos puede responder a la iniciativa de la direccin de negocio, en vez de ser la consecuencia de los estudios de un grupo de asesores. Los organigramas y la departamentalizacin Una de las manifestaciones de la organizacin formal de empresas o entidades son los organigramas. Se puede decir que un organigrama es la representacin grfica de los diferentes puestos y/o departamentos de una organizacin y del conjunto de interrelaciones entre ellos. En definitiva, se trata de un grfico que representa la estructura formal de la entidad y cuya misin principal es informar a los distintos elementos que la integran sobre cul es su posicin en ella; este conocimiento sirve para descubrir fallos en el diseo organizativo y para clarificar las conexiones entre los distintos puestos. Los organigramas tambin sirven para que terceras personas que se relacionan con la empresa, aunque no trabajen en ella, conozcan a los interlocutores vlidos en cada circunstancia. Para que un organigrama sea til debe ser exacto, sencillo y claro, con el fin de que cualquier persona identifique la situacin de cada puesto y sus conexiones con los dems. Existen diferentes tipos de organigramas segn el criterio adoptado por las empresas. Si tenemos en cuenta la extensin, podemos referirnos a organigramas generales (aportan una visin de conjunto de la entidad) o parciales (reflejan una o varias reas de la empresa). Si nos atenemos al contenido, distinguiremos entre organigramas estructurales

(representan parte o todos los departamentos o puestos de la empresa y sus conexiones, pero sin indicar quin los ocupa), funcionales (sealan las funciones de cada puesto) o de personal (figura el nombre de la persona que ocupa cada puesto y su rango).
4. Organigrama y departamentalizacin
Clasificacin de los organigramas segn su forma grfica Los organigramas tambin se clasifican segn su forma grfica. Desde este punto de vista, Carrasco menciona los organigramas concntricos o radiales (el puesto o persona de mayor categora aparece en el centro y los restantes en rbitas concntricas,cada vez ms alejadas a medida que la jerarqua disminuye), los organigramas horizontales (el puesto o persona de mayor categora figura en un lado -izquierdo o derecho-, y los restantes en lneas verticales, cada vez ms alejados del punto de inicio a medida que disminuye su nivel) y los organigramas verticales (los puestos se representan de arriba abajo; los de mayor categora, en la parte ms alta, descendiendo mediante lneas horizontales segn disminuye). Vase en la Figura 1.3 una combinacin de organigrama horizontal y vertical.
Fig. 1.3. Combinacin de organigrama horizontal y vertical. La departamentalizacin La operacin de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o agrupaciones de trabajadores y actividades, que actan con mayor o menor grado de autonoma, recibe el nombre de departamentalizacin. Esta divisin es una consecuencia lgica del crecimiento de las organizaciones, ya que cada mando slo puede dirigir a un nmero limitado de empleados (ngulo de direccin). Al crear diversos departamentos, un jefe superior controla a cierto nmero de jefes intermedios, y cada uno de stos, a otros de rango inferior; as se origina una estructura jerrquica que llega hasta el nivel operativo bsico. Existen distintos criterios de departamentalizacin; entre los ms comunes se encuentran los siguientes: - Departamentalizacin por funciones. Mediante esta forma de divisin, la empresa se descompone en departamentos que realizan una funcin especfica (como finanzas, produccin, comercial, administracin, recursos humanos, etc.). Esta organizacin interesa en los supuestos donde prima la especializacin (como sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la creacin de redes comerciales suelen prevalecer otros criterios, como la proximidad de la clientela. - Departamentalizacin geogrfica. Este modo de estructurar la empresa es muy comn en entidades que prestan servicios en distintas reas geogrficas y que, por

tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atencin al cliente. Se trata por lo general de compaas comerciales y de servicios, como por ejemplo bancos, grandes almacenes, empresas de mensajera con diferentes centros de recogida y entrega, etctera. - Departamentalizacin por clientes. La empresa se puede organizar para atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de departamentalizacin se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades de crdito que, junto con su red de oficinas multiservicio, crean oficinas para empresas, oficinas para gestin de grandes patrimonios (banca privada o personal), oficinas institucionales (para atender a entidades pblicas), oficinas para jvenes, etctera. Con frecuencia, la creacin de departamentos en las empresas responde a varios criterios simultneos. Por ejemplo, en el caso anterior de la banca, adems de la departamentalizacin por clientes, se produce otra geogrfica y, al mismo tiempo, los departamentos centrales se especializan de acuerdo a un criterio funcional.
5. Comunicacin: medios, flujos y barreras

La comunicacin es uno de los elementos inmateriales que ms influencia tiene en la eficacia de toda organizacin; un buen sistema de comunicacin favorece el logro de objetivos empresariales, mejora el clima laboral, permite adoptar decisiones correctas, fomenta la motivacin, etc. Adems, la clase de comunicacin predominante indica el estilo de direccin y su visin de los recursos humanos en la entidad. Entre los medios de comunicacin que utilizan las empresas podemos destacar los siguientes: - Comunicacin verbal. Es un medio rpido que puede tener respuesta inmediata; adems, siempre se aprecia la actitud del interlocutor o interlocutores, aunque se reserve la respuesta para ms adelante. El principal inconveniente de la comunicacin verbal reside en la falta de pruebas sobre las cuestiones tratadas; esta circunstancia origina niveles de compromiso menores que los que resultan de una comunicacin escrita. Otro problema aadido son las reuniones estriles, que hacen perder muchsimo tiempo. La comunicacin verbal se ve reforzada con la comunicacin no verbal, esto es, con los gestos y la expresin del rostro, la postura del cuerpo, la predisposicin, la distancia respecto del interlocutor, la mirada, etc. Con frecuencia, esta forma de comunicacin produce un flujo de informacin que el emisor no puede controlar. De este modo, se puede saber si los interlocutores estn o no de acuerdo con lo que afirman, o si lo que dicen se ajusta a la verdad. - Comunicacin escrita. La comunicacin escrita utiliza diversos soportes y medios de transmisin: cartas, notas interiores, circulares dirigidas a todos o a parte de los empleados, fax o redes de comunicacin informtica (como correo electrnico o teleproceso). Una de las principales ventajas de este tipo de comunicacin es que lo escrito supone una prueba del contenido de los mensajes, factor que refuerza el compromiso de las personas implicadas. Otra de las ventajas reside en la posibilidad de enviar documentos extensos. El mayor inconveniente de la comunicacin escrita radica en el tiempo que se necesita para leer los mensajes y contestarlos. Si tenemos en cuenta los niveles de jerarqua dentro de la organizacin, podemos distinguir tres modalidades de flujos de comunicacin: descendente, ascendente y lateral. En los flujos descendentes , los mensajes los emiten quienes ostentan mayores rangos y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la comunicacin ascendente se dirige desde los niveles subordinados hacia la direccin; por ltimo, la comunicacin lateral tiene lugar entre personas o puestos que ocupan el mismo nivel jerrquico en el organigrama de la entidad (vase la Figura 1.4).
Fig. 1.4. Flujos de comunicacin.
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Fig. 1.4. Flujos de comunicacin. El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicacin es un buen indicador de la cultura organizativa en materia de recursos humanos. Cuando prevalece de forma rgida la comunicacin descendente y no se tienen en cuenta las sugerencias, opiniones e inquietudes de los niveles inferiores, nos encontramos ante un modelo de gestin de recursos humanos autoritario y poco participativo. En los supuestos en los que se produce un equilibrio entre comunicacin ascendente y descendente sucede lo contrario; la direccin tiene en cuenta los mensajes explcitos o implcitos que emiten quienes trabajan a sus rdenes y puede aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compaa.
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6. Comunicacin. Barrreras y fallos segn Koontz y Weihricch

La existencia de una comunicacin lateral fluida es signo de buena integracin entre las personas que forman la entidad; en estos supuestos, sin duda, se sabe trabajar en equipo y los conflictos interpersonales estn bien resueltos. La buena comunicacin entre los distintos puestos y niveles de una empresa o entidad es fundamental para que sta alcance sus objetivos. A pesar de que toda organizacin intenta mejorar su comunicacin interna, con frecuencia surgen barreras y dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa. Koontz y Weihrich destacan las siguientes barreras y fallos en la comunicacin: - Escucha defectuosa. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso saber escuchar ponindose en el lugar de la persona que habla (empata). - Recelos en la comunicacin. La existencia de un mal clima laboral o una cultura empresarial demasiado autoritaria hace que surjan desconfianzas y temores que dificultan una buena comunicacin. Por tanto, si se quiere mejorar sta, es preciso crear un ambiente franco y distendido, donde no haya temores ni inhibiciones en la interrelacin personal. - Exceso de informacin. Con frecuencia, en ambientes demasiado autoritarios se intenta que el jefe controle toda la informacin; esta forma de actuar provoca una sobrecarga de mensajes en el receptor que le impide asumir los datos recibidos y contestar de forma adecuada. Por tanto, la clave del xito est en que cada cual reciba exactamente la informacin que precisa, pero nunca ms de la necesaria, porque entonces la comunicacin sera disfuncional. - Percepcin selectiva. Con cierta frecuencia las personas proyectan sus deseos en la comunicacin y tienden a escuchar lo que quieren or. Este fenmeno distorsiona los mensajes recibidos y entorpece el contacto interpersonal. - Actitud predeterminada. A veces, en la comunicacin ascendente se producen consultas, pero quien las efecta ya tiene una decisin tomada de antemano o una notable predisposicin a actuar en determinado sentido. En estos casos, la comunicacin resulta estril y frustrante para las personas consultadas, que comprueban que sus opiniones no se han tenido en cuenta. - Mala seleccin del momento para establecer la comunicacin. La oportunidad es una de las claves para el xito de las relaciones interpersonales, sobre todo en la comunicacin ascendente, que nace a instancias de los subordinados; conviene elegir el momento adecuado para plantear cualquier cuestin. Del mismo modo, la eleccin del interlocutor vlido es fundamental para que la comunicacin resulte efectiva. Ejercicios Imagina que quieres pedir dos das de permiso sin sueldo a tu jefe para atender unos asuntos particulares. Eres consciente de que esta posibilidad en tu empresa constituye un favor, ya que el convenio colectivo no la contempla. Entre los momentos que se citan a continuacin, cul elegiras? 1. Cuando el director del departamento ha llamado a tu jefe al despacho para
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resolver un problema urgente. 2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un cliente que suele ser conflictivo. 3. Al principio de la maana, cuando tu jefe planifica el da. 4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operacin con un cliente. Razona tu respuesta. Qu relacin existe entre tu eleccin y la comunicacin dentro de la empresa?
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7. Empresa. Organizacin informal

La organizacin informal Como hemos visto en el apartado anterior, la direccin de las empresas y de otras entidades crea una serie de puestos, canales de comunicacin y niveles jerrquicos que constituyen la organizacin formal. Al margen de sta, y por la confluencia de diversas circunstancias naturales, surgen de forma espontnea numerosos grupos, lderes, canales de comunicacin, etc. Esta estructura alternativa que nace al margen de los planes preestablecidos por la direccin recibe el nombre de organizacin informal. Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organizacin formal prevista por la entidad coincida, en la medida de lo posible, con la organizacin informal surgida de forma espontnea. Algunas veces la organizacin informal se utiliza de forma consciente para obtener datos, observar reacciones y adoptar estrategias. En la comunicacin descendente, con cierta frecuencia, se utilizan grupos informales para emitir rumores, ver las reacciones de los receptores del mensaje y decidir en consecuencia; esta tcnica del rumor informal suele emplearse para analizar la acogida que pueden tener determinadas medidas (vase el Caso prctico 3). Ejercicio 2 Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde a las preguntas que figuran a continuacin. En una seccin formada por doce personas existe una con quince aos de experiencia que conoce a la perfeccin todos los matices del trabajo que se realiza en ella; esta persona es Silvino Santos. Adems, el seor Santos tiene un especial atractivo para el resto de compaeras y compaeros: sus opiniones son ponderadas y muy acertadas, jams pierde los nervios, muestra una aptitud especial para darse cuenta de las inquietudes y problemas del grupo, aunque nadie le haya contado nada sobre los mismos, tiene gran sentido de equidad y siempre intenta ayudar a quien est en apuros, de forma que sus relaciones con los dems son excelentes. La direccin estratgica decidi nombrar jefe de la seccin a una persona recin ingresada en la empresa, avalada por un buen currculo, pero que desconoce por completo la actividad de la misma. Adems, esta persona se desentiende de los problemas que surgen, bajo la excusa de que delega en sus subordinados. El nuevo jefe de la seccin emplea gran parte de su tiempo en mejorar su imagen personal y en relacionarse con los jefes; en el argot de la empresa se dice que su principal preocupacin es hacer pasillo. a) Cmo influye la decisin de la direccin estratgica en el clima (ambiente de trabajo y satisfaccin general en el mismo) de la seccin? b) Se adapta bien la organizacin formal a la organizacin informal? c) Crees que situaciones de esta naturaleza se presentan con frecuencia? Caso Prctico 3 Un jefe de seccin del Departamento de Recursos Humanos (RRHH), una apoderada de la oficina principal y un gestor de informes suelen ir a desayunar juntos todos los das, dado que estos servicios se encuentran en el mismo edificio.
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La direccin de recursos humanos, que tiene el proyecto de establecer jornada partida (maana y tarde), decide filtrar un rumor sobre la medida que desea adoptar con el fin de observar reacciones; para ello utiliza al citado jefe de seccin, a quien el director de RRHH habla de modo informal sobre el proyecto, con la intencin de que ste lo ponga en conocimiento de sus compaeros de desayuno, quienes, de forma inevitable, lo comentarn con sus compaeros hasta que el rumor corra de boca en boca. La direccin de RRHH evaluar la reaccin de la organizacin ante la medida propuesta para decidir si, efectivamente, plantea partir la jornada en el prximo convenio colectivo o se sigue con el horario continuado.
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8. Economa globalizada, organizacin de empresas y recursos humanos

Economa globalizada, organizacin empresarial y recursos humanos A comienzos del siglo XXI las empresas se desenvuelven dentro de una economa globalizada en la que, entre otras, se distinguen las siguientes circunstancias: escasas barreras a la circulacin internacional de productos terminados y de factores de produccin (la libertad de circulacin es total dentro de reas econmicas integradas, como la Unin Europea); liberalizacin de mercados y reduccin o eliminacin de la intervencin pblica; fuerte competencia entre las empresas que actan en mercados cada vez ms amplios; escenarios econmicos muy cambiantes; rpida evolucin tecnolgica, sobre todo en materia de telecomunicaciones; creacin de grandes conglomerados empresariales; consumidores exigentes apoyados por asociaciones que defienden sus derechos; predominio de la economa financiera y de servicios; etctera.Todo este cmulo de circunstancias influye en la estructura de las empresas y en su forma de actuar (vase la Figura 1.5). De este modo, podemos afirmar que, desde el punto de vista de los recursos humanos, las organizaciones de nuestros das se caracterizan por lo siguiente:
Fig. 1.5. Las empresas en la economa globalizada. Las caracterstica de las organizaciones sern detalladas en el siguiente captulo.
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9. Empresa. Organizacin
- Predominio del empleo cualificado y mecanizacin de trabajos repetitivos. El progreso tecnolgico ha supuesto la mecanizacin de la mayora de las tareas simples y repetitivas, con lo que las personas se ocupan principalmente de la ejecucin de trabajos complejos. De este modo, hay mayor oferta de empleo para puestos cualificados. - Necesidad de formacin permanente de los recursos humanos. La rpida evolucin tecnolgica, la constante modificacin del entorno donde compiten las empresas, la creacin de nuevos productos y servicios para adaptarse a las exigencias del mercado, etc. exigen la formacin permanente de los trabajadores para que no pierdan su competencia laboral (su valor de mercado). - Importancia creciente de la retribucin variable. Cada vez existen ms empleados en las empresas con una retribucin formada por una parte fija y otra variable; el importe de la parte variable del salario est ligado a la consecucin de objetivos o a los resultados de la evaluacin de sus competencias profesionales. - Las empresas tienden a reducir su plantilla al ncleo esencial de actividad, por lo que externalizan (al encargar a profesionales y a otras compaas que, a veces, pertenecen al mismo grupo de empresas) la realizacin de actividades complementarias y servicios de apoyo. Esta tendencia est motivada por la fuerte competencia, que no soporta factores parcialmente desocupados. Por ejemplo, muchas empresas, algunas de ellas de dimensin considerable, encargan las cuestiones jurdicas a gabinetes independientes; as no corren el riesgo de mantener sus propios asesores, quiz infrautilizados durante ciertos periodos de tiempo. - Tendencia a los organigramas planos. En nuestros das surgen numerosas entidades con pocos escalones de mando, unas estructuras giles y fcilmente adaptables a la evolucin del mercado. En este sentido, Pereda afirma: Las empresas competitivas han eliminado muchos niveles intermedios. La razn es responder a la necesidad de tomar las decisiones lo ms cerca posible del cliente. En este tipo de empresas el nmero de personas que coordina cada mando (ngulo de direccin) es muy elevado; por tanto, la consecuencia lgica de los organigramas con pocos niveles de jerarqua (organigramas planos) es la descentralizacin y los estilos directivos basados en la autonoma de gestin.
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Fig. 1.6. Cuanto mayor sea el nmero de personas que coordina cada mando, se dice que es ms amplio el ngulo de direccin. Ejercicio 3 Despus de leer el siguiente prrafo, contesta a las preguntas que aparecen a continuacin. Impulsando esta tendencia est una incrementada competencia en el mercado global. Las guerras de precios y calidad estn obligando a las empresas a reducir sus plantillas hasta llegar a un ncleo esencial de trabajadores, cuya nica funcin es atender las necesidades de los clientes, y a unos pequeos y apretados ncleos de dirigentes cuya nica funcin es encontrar y conservar a esos clientes. El resultado es una tremenda extrusin de personal. Aquellos empleados que no tienen conexin con las tareas esenciales del negocio -aquellos cocineros y abogados, contables y personal de relaciones pblicas, directores artsticos y guardias todos en plantillapronto se encontrarn con que tienen un tipo diferente de relacin -si tienen alguna- con sus anteriores patronos. Se convertirn ms o menos en agentes independientes en la red de apoyo contractual de la empresa: consultores, temporeros de todas clases y tipos, cada uno ejerciendo su oficio y sus conocimientos. HANDY, Charles: Ms all de la certidumbre. Ediciones Apstrofe, Madrid, 1997, pp. 37-38. a) Qu relacin existe entre la competencia y las actividades auxiliares de las empresas? b) Qu posibilidades tienen el autoempleo y la creacin de pequeas empresas en las nuevas tendencias econmicas? c) Qu relacin existe entre la cualificacin profesional y la tendencia en el empleo que describe Handy?
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10. Organizacin del trabajo. Evolucin histrica

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir mayor productividad se dej sentir a finales del siglo XIX, una vez que la Revolucin Industrial haba madurado. Dos autores, Frederik Winslow Taylor, en Estados Unidos, y Henri Fayol, en Francia, fueron los precursores de las primeras teoras de la organizacin cientfica del trabajo. Veamos ahora las distintas escuelas que, hasta nuestros das, se han encargado de estudiar la organizacin del factor humano en las empresas. Escuela de organizacin cientfica del trabajo El principal representante del enfoque de la organizacin cientfica del trabajo fue el ingeniero norteamericano Frederik Winslow Taylor quien, en 1911, public el libro titulado Principles of Scientific Management. Sus ideas, denominadas taylorismo, fueron concebidas para la produccin industrial y propugnaron una racionalizacin del trabajo que eliminaba tiempos muertos y estableca los movimientos que deban realizar los obreros para incrementar la productividad. La organizacin racional de las tareas era diseada por una oficina tcnica, que era la encargada de pensar; de ese modo, los obreros se convertan en meros ejecutores de tareas mecnicas, desechando cualquier atisbo de creatividad. Ejercicio 4 Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece a continuacin. El objetivo principal de la Administracin debe ser conseguir la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados. [...] La mxima prosperidad para cada empleado significa, no tan slo que perciba salarios ms elevados que los corrientes en su categora profesional, sino, lo que es ms importante, que cada hombre alcance sus mximas posibilidades de eficiencia, de modo que sea capaz de realizar el trabajo ms complejo para el que sus habilidades naturales le capaciten, y significa tambin que, siempre que sea posible, se le ofrecer precisamente este tipo de trabajo [...]. La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales de los empresarios y de los trabajadores son necesariamente antagnicos. En cambio, el management cientfico tiene como base la firme conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son los mismos: que la prosperidad del empresario no es posible a largo plazo a menos que vaya acompaada por la prosperidad del empleado, y viceversa; y que es posible dar al trabajador lo que ms desea -salarios elevados- y al empresario lo que ms le interesa: un bajo coste de produccin. TAYLOR, Frederik Winslow: Management cientfico. Ediciones Orbis, Barcelona, 1984. Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales? Para incentivar la produccin, Taylor propona un sistema de salarios con primas basadas en el cumplimiento de las normas emitidas por la oficina tcnica; se entiende que stas permitan alcanzar la mxima productividad. Pretenda que, mediante su organizacin cientfica del trabajo, los mayores beneficios empresariales fueran compatibles con salarios ms elevados, gracias al incremento de produccin alcanzado mediante una organizacin racional. Fayol ide un sistema ms globalizado que el de Taylor, ya que sus propuestas no
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se dirigan slo a la organizacin del trabajo, sino tambin a la direccin de la empresa, en la que distingua distintas funciones esenciales y daba pautas para su organizacin. Quiz el punto ms destacable de la doctrina de Fayol es su concepcin de la funcin administrativa, basada en una estructura muy jerarquizada donde cada persona depende de un jefe inmediato.
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11. Recursos humanos y relaciones humanas. Escuelas

Escuela de relaciones humanas El taylorismo, inicialmente bien acogido, provoc conflictos a los pocos aos de su puesta en funcionamiento, ya que aument rpidamente la monotona y la fatiga industrial. Las protestas contra la aplicacin del nuevo sistema de organizacin obligaron al gobierno norteamericano a nombrar, en 1915, una comisin que investigase las causas del descontento originado por dicha doctrina. Ante la crisis del taylorismo, la industria norteamericana busc mtodos (msica ambiental, descansos, etc.) para hacer el trabajo ms humano, menos montono y, as, reducir la fatiga. En este contexto se produjeron las famosas experiencias de Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Co., que revolucionaron la concepcin que se tena hasta el momento sobre los recursos humanos (vase el Texto de apoyo 1). De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extrajeron las siguientes conclusiones: - Existen otros incentivos al margen de los materiales. - La atencin y la consideracin de la empresa hacia el trabajador es algo fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad. Escuela de los recursos humanos Luis Puchol afirma que la escuela de los recursos humanos naci hacia 1960, quiz a partir de la publicacin del libro de McGregor El lado humano de la empresa. Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan relevantes como Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros. El nuevo enfoque de estos autores subray de forma esencial la influencia de la motivacin en la conducta humana; se crearon diversas teoras para analizar distintos aspectos del comportamiento motivado de los trabajadores, de modo que el objetivo de conseguir motivarlos constituy, a partir de entonces, una meta de la poltica de personal en las empresas. Puchol opina que tanto la escuela de relaciones humanas como la de recursos humanos constituyen un enfoque humanista de la organizacin del trabajo, por lo que podran refundirse en una sola. Texto de Apoyo En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejoras ambientales, constata un fenmeno al que no encuentra explicacin segn la perspectiva del momento. Ensayando con un reducido equipo de montadoras de rels, especialmente elegidas para estas pruebas entre las mejores, comprueba que cada vez que la iluminacin de la sala se incrementaba, la productividad del grupo creca. Despus de estos aumentos, finge que la potencia lumnica se incrementa manteniendo la misma intensidad. Incluso disminuyndola, la productividad crece igualmente. Qu es lo que estaba sucediendo? La explicacin la encontraron Mayo y sus discpulos despus de analizar las particularidades del caso. Aquel grupo haba sido seleccionado y se consideraba a s mismo como un equipo distinguido. Sus jefes eran los mejores, pues tambin se haban seleccionado para la experiencia. Las componentes del reducido grupo se conocan perfectamente entre s y se haban ido
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creando estrechos lazos de comprensin y convivencia entre ellas. Asimismo, reciban un trato amistoso y disfrutaban de condiciones de trabajo especiales. Todo en conjunto haba provocado una receptividad y mejorado las actitudes del grupo hacia la empresa. PEA BAZTN, Manuel: La psicologa y la empresa. Hispano Europea, Coleccin ESADE. Barcelona, 1991.
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12. Teora de la escuela de sistemas

Escuela de sistemas La teora de sistemas parte de la idea de que la organizacin, como conjunto armnico, produce resultados superiores a los que cabra esperar de los distintos componentes que la forman,es decir, que constituye un sistema productivo en s mismo. Esta nueva teora destaca la importancia de la buena coordinacin, de modo que si alguna de las piezas falla, el conjunto del sistema se resiente. Una de sus aplicaciones a los temas de recursos humanos es el concepto de sinergia en los grupos de trabajo, que analizaremos ms adelante. Dentro del enfoque de la Teora de Sistemas podramos incluir la tesis del trabajo cooperativo (Teora Z) del profesor de origen japons William Ouchi, para quien la administracin de las empresas debe basarse en el sentido de responsabilidad comunitaria tpico de la empresa japonesa. De acuerdo con esta orientacin, es esencial el trabajo en equipo en la empresa, que se concibe como una comunidad humana donde la suerte de todos corre de forma paralela, de modo que cualquier individuo tiene la impresin de que sus problemas son colectivos y no pueden ser resueltos a costa de los dems.
Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos. Ejercicio 5 Despus de ver la pelcula de Charles Chaplin Tiempos modernos, responde a las siguientes preguntas: a) Qu relacin existe entre el obrero que representa el protagonista y el taylorismo? b) En materia de relacin entre empresa y trabajador, qu diferencia existe entre los obreros de Tiempos modernos y las obreras de la experiencia de Elton Mayo en la Western Electric Co.? c) En la situacin de los obreros de la cadena de produccin de Tiempos modernos, crees que la existencia de una prima en metlico aumentara de modo significativo la satisfaccin laboral?
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13. Trabajo y motivacin

La motivacin en el trabajo Al principio de la Unidad vimos cmo la perspectiva ms beneficiosa para una organizacin es considerar a sus trabajadores como personas que aportan valor a la misma, es decir, considerarlos como un recurso decisivo para su actividad. Si adoptamos esta ptica, el comportamiento de las personas que integran una compaa resulta fundamental, y por tanto conviene saber las razones que les llevan a actuar de un modo u otro. La forma de actuar de una persona responde a uno o varios impulsos conscientes o inconscientes sobre los que sta tiene mayor o menor control. Estos impulsos que nos inducen a actuar de determinada manera reciben el nombre de motivacin. Para entender cmo surgen las motivaciones y poder influir en ellas, hay que partir de la situacin de necesidad en la que se encuentra una persona; esta situacin genera insatisfaccin y, para superarla, el individuo decide actuar (motivacin) con el fin de conseguir aquello que reduzca su necesidad y le provoque un estado de bienestar. Por ejemplo, si tenemos sed, nos encontramos insatisfechos, y para superar dicho estado nos vemos impulsados a beber (motivacin para actuar en determinado sentido).
Fig. 1.8. El ciclo motivacional. Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo largo de su vida, conforme lo hacen sus necesidades, y varan de forma notable de un individuo a otro. En esta materia influyen tanto la psicologa de cada uno como el entorno social en el que se desenvuelve. Esta variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teoras de la motivacin, que ponen de relieve unos u otros aspectos de la misma. Caso prctico 4 Alberto y Juan son amigos y compaeros de estudios desde la juventud. Ambos han seguido carreras similares en la entidad de crdito donde trabajan: comenzaron como auxiliares administrativos y, en la actualidad, los dos son directores de una oficina urbana de similar volumen. Alberto pertenece a una familia modesta y realiz sus estudios con gran esfuerzo, mientras haca trabajos espordicos. Se trata de una persona luchadora y con grandes deseos de superacin. En su familia y entorno social es el mejor situado. Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy acomodada, realiz los estudios financiado por sus padres y no tuvo ninguna dificultad econmica. Es una persona hbil para las relaciones sociales y tiene una
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situacin econmica muy holgada debido a la importante herencia que ha recibido. Los parientes prximos de Juan ocupan puestos altos y tienen buenas situaciones; se puede decir que l es quien tiene el trabajo ms modesto. En principio, ambas situaciones son bastante similares; sin embargo, las caractersticas personales y sociales de cada uno de los dos amigos son muy diferentes, hecho que condiciona su motivacin. El primero estar impulsado a progresar por su deseo de superacin (su ambicin le crea el estado de necesidad que desencadena la motivacin) y al comparase con su entorno de referencia se sentir satisfecho, porque es un hombre de xito y sentir confianza en s mismo. Por el contrario, posiblemente Juan buscar la aceptacin de su medio social, y al compararse con l, se dar cuenta de que no es nadie, y quiz se vea impulsado a conseguir mejores puestos para no sentirse desplazado dentro de dicho medio. Las condiciones personales y sociales pueden influir de forma definitiva en una persona originndole una motivacin diferente a la de otra que tenga condiciones similares. Caso practico 5 Entre los estudiantes que deciden hacer un ciclo formativo de grado superior hay diferentes motivos: encontrar un trabajo que cubra las necesidades materiales, adquirir unos conocimientos y capacidades, obtener unas calificaciones excelentes, superarse personalmente, acceder a estudios universitarios, etctera. En definitiva, cada persona tiene una necesidad predominante que le lleva a estudiar el ciclo; el impulso para satisfacer dicha necesidad constituye su motivacin.
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14. Trabajo y motivacin. Teoras

Principales teoras sobre la motivacin La ciencia de la organizacin empez a tomar conciencia de la importancia de la motivacin a partir de las experiencias de Elton Mayo. La escuela de recursos humanos formaliz esta conciencia, y en ella podemos incluir las teoras y pensamiento de parte de los autores que vamos a citar a continuacin. Teora de la escala de necesidades de Maslow Abraham Maslow fue el portavoz ms destacado del movimiento humanista de la psicologa americana (Pea Baztn). Maslow clasific las necesidades humanas en cinco niveles que deben satisfacerse de forma progresiva; dichas necesidades constituyen una fuente de motivacin que desaparece a medida que se satisfacen (vase la Figura 1.9). Segn Maslow, la persona se ve impulsada, en primer lugar, por una motivacin econmica que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer sus necesidades bsicas, como pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez resueltas estas necesidades elementales, la motivacin se dirige hacia la satisfaccin de la necesidad de seguridad que permita consolidar los logros adquiridos. En materia de trabajo, se empiezan a valorar los contratos indefinidos, las empresas solventes, la proteccin social, etctera. A partir del momento en que las necesidades vitales y las de seguridad quedan razonablemente cubiertas, surge la necesidad social de pertenencia, que motiva al individuo a sentirse integrado en su grupo social de referencia (familia, amigos, etc.). Desde el punto de vista laboral, quien accede a este tercer peldao de la escala de Maslow intenta consolidar su estatus laboral al ocupar un puesto slido dentro del grupo, de modo que es aceptado por el mismo (espera que le consideren una persona fiable, que no necesita ser tutelada, alguien que conoce su trabajo y en quien se puede delegar responsabilidades). Una vez satisfechas todas las necesidades anteriores, la persona se ve impulsada por la necesidad de estima; en esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tanto por s mismo (autoestima) como por quienes le rodean. En el mbito del trabajo se desea el reconocimiento: felicitaciones, ascensos y niveles retributivos que expresen la vala de quien los recibe. El ltimo estadio de la escala correspondera a la motivacin para satisfacer la necesidad de autorrealizacin; desde la perspectiva laboral, se intentara satisfacer la capacidad de creacin, el deseo de poder, la consecucin del xito profesional, etctera.
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Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.
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15. Teora bifactorial de Herzberg

Teora bifactorial de Herzberg Herzberg analiza la motivacin en el trabajo desde su perspectiva externa, y no desde las necesidades individuales como en el caso anterior. Este autor considera que existen dos grupos de factores en lo referente a la motivacin laboral: los factores higinicos, que no producen motivacin propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfaccin en la plantilla, y los factores motivacionales, que estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo. Entre los primeros (factores higinicos) podemos citar: el ambiente fsico de trabajo, el salario, la estabilidad en el empleo, las relaciones correctas con los compaeros y jefes, etc. Esta serie de circunstancias es, de algn modo, el sustrato bsico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, aunque no motivan de forma directa.Si, por el contrario, se producen fallos o dficit en las mencionadas circunstancias, automticamente se origina una situacin de insatisfaccin. Por ejemplo, los asalariados perciben de forma positiva la existencia de unos sueldos correctos y de un ambiente de trabajo grato, pero ello no nos les induce a trabajar ms y mejor; no obstante, si las retribuciones son muy insuficientes o hay un mal ambiente laboral, se extiende la insatisfaccin, nacen conflictos y la productividad se resiente. Los factores motivacionales ayudan a trabajar ms y mejor y guardan relacin con el contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar: la promocin en la empresa, la posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo profesional, ser responsable de un puesto o de una tarea, asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos, etctera. En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que realmente motivan a los trabajadores son aqullos que otorgan un mayor contenido al trabajo y ms responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan. A partir de la teora de la motivacin de Herzberg, se proponen tcnicas para dar mayor contenido y relevancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evitar el aburrimiento y la desmotivacin. Algunas de las pautas para conseguir el enriquecimiento del trabajo (job enrichment) aparecen en el Texto de apoyo 2. Texto de apoyo 2 Medidas para enriquecer los puestos de trabajo Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, pero tambin se puede enriquecer: 1. Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales como los mtodos de trabajo, el orden en que se realizan y su ritmo o la aceptacin o rechazo de los materiales. 2. Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores. 3. Dando a los asalariados la sensacin de libertad en sus tareas. 4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver cmo sus tareas contribuyen al producto terminado y al bienestar de la empresa. 5. Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el desempeo de su tarea, preferiblemente antes de que la obtengan los supervisores. 6. Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y en el cambio de los aspectos fsicos del ambiente laboral, como pueden ser la disposicin de la oficina o
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de la planta, la temperatura, la iluminacin y la limpieza. KOONTZ y WEIRICH: Elementos de administracin. 5.a edicin, McGraw-Hill. Mxico, 1991. Nota: Con este captulo hemos llegado al final del curso. Recuerda que este trabajo es un fragmento del libro " Recursos humanos " del autor V. del Valle, J. L. Gmez, publicado por la editorial McGraw-Hill (ISBN: 84-481-4170-9).
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