Cul

es la Cadena de Suministro correcta para su producto?

por Marshall L. Fisher

Harvard Business Review

Cul es la Cadena de Suministro correcta para su producto?

Un simple marco de referencia puede ayudarle a encontrar la respuesta.
por Marshall L. Fisher

Nunca se ha aplicado tanta tecnologa y talento para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. Los

escneres de los puntos de venta permiten que las compaas capturen la voz del cliente. El intercambio de datos electrnicos permite que todas las etapas de la cadena de suministro oigan esa voz y reaccionen a ella por medio del uso de la fabricacin, almacenamiento automatizado, y logstica compleja. Y los nuevos conceptos tales como una respuesta rpida, respuesta eficiente del cliente, respuesta adecuada, personalizacin masiva, lean manufacturing (fabricacin ajustada), y modelos de oferta de fabricacin gil para la aplicacin de la nueva tecnologa para mejorar el desempeo. Sin embargo, el desempeo de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos casos, los costos se han elevado a niveles sin precedentes debido a las relaciones adversarias entre los socios de las cadenas de suministro, as como tambin por las prcticas disfuncionales de la industria tales como los aumentos de precio excesivos. Un estudio reciente de la industria de alimentos de los Estados Unidos estim que la mala coordinacin entre los socios de la cadena de suministro estaba perdiendo $30 billones anualmente. Las cadenas de suministro en muchas otras industrias sufren por el exceso de algunos productos y escasez de otros a causa de la inhabilidad para predecir la demanda.

Antes de elaborar una cadena de suministro, considere la naturaleza de la demanda de sus productos.
Una cadena de tiendas por departamento que con regularidad tena que recurrir a reducciones para remover mercadera no deseada descubri en entrevistas finales que un cuarto de sus clientes haba salido de sus tiendas con las manos vacas puesto que los artculos especficos que queran comprar no estaban en stock. Por qu las nuevas ideas y tecnologas no han mejorado el desempeo? Porque los gerentes carecen de un marco de referencia para decidir qu es lo mejor para la situacin particular de su compaa. Desde mis diez aos de investigacin y consultora en temas de cadena de suministro en industrias tan diversas como alimentos, prendas de vestir, y automviles, he podido elaborar este marco de referencia. Ayuda a que los gerentes comprendas la naturaleza de la demanda de sus productos y elaboren la cadena de suministro que pueda satisfacer la demanda. El primer paso en la elaboracin de una estrategia de cadena de suministro efectiva es por lo tanto considerar la naturaleza de la demanda de los suministros de los productos de su compaa. Muchos aspectos son importantes, por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la predictibilidad de la demanda, la variedad del producto, y los estndares del mercado en cuanto a tiempo de espera y servicio (el porcentaje de demanda de reposicin de los bienes en stock). Pero descubr que si uno clasifica los productos en base a los patrones de la demanda, stos se separan en una de dos categoras: o son ante todo funcionales o innovadores. Y cada categora requiere un tipo de cadena de suministro diferente. La causa raz de los problemas que afligen a muchas cadenas de suministro es una discordancia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.

Su producto es funcional o innovador?

Los productos funcionales incluyen las materias primas que la gente compra en una amplia gama de mercados al por menor, tales como tiendas de comestibles y gasolineras. Puesto que tales productos satisfacen necesidades bsicas, que no cambian mucho en el tiempo, tienen una demanda estable y predecible y largos ciclos de vida estables. Pero su estabilidad estimula la competencia, la cual a menudo conduce a mrgenes comerciales bajos. Para evitar mrgenes bajos, muchas compaas proponen innovaciones en diseo o tecnologa para dar a los

clientes una razn adicional para comprar sus ofertas. La prendas de vestir y los computadores son ejemplos obvios, pero tambin vemos una exitosa innovacin de productos donde menos la esperamos. Por ejemplo, en la categora tradicionalmente funcional de alimentos, compaas tales como Ben & Jerrys, Mrs. Fields, y Starbucks Coffee Company han intentado obtener una ventaja con sabores originales y conceptos innovadores. Los productos Century, un fabricante lder en asientos de autos para nios, es otra compaa que incluy la innovacin a un producto funcional. Hasta la dcada de los 90, Century venda sus asientos como artculos funcionales. Luego introdujo una amplia variedad de telas de colores brillantes y dise un nuevo asiento que se movera en un accidente para absorber la energa y proteger al nio sentado en l. Se llam Smart Move, el diseo fue tan innovador que el asiento no se pudo vender hasta que cambiaran los estndares gubernamentales de seguridad del producto que no autorizaban que los asientos de autos se moviesen. Aunque la innovacin pueda permitir lograr mrgenes comerciales ms altos, la misma novedad de productos innovadores hace que la demanda sea impredecible. Adems, su ciclo de vida es corto, generalmente slo unos pocos meses, porque los imitadores reducen las ventajas competitivas que los productos innovadores disfrutan, las compaas estn forzadas a presentar flujos estables de innovaciones ms modernas. Los ciclos de vida ms cortos y la gran variedad tpica de estos productos aumentan an ms la imprevisibilidad. Podra parecer extrao agrupar la tecnologa y la moda, pero ambos tipos de innovacin dependen de su xito en los consumidores al cambiar algn aspecto de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el xito del mercado de Thinkpad de IBM dependi, en parte, en un nuevo control del cursor en medio del teclado que requiri que los usuarios interactuaran con el teclado de forma desconocida. El nuevo diseo fue tan controversial en IBM que los gerentes tenan dificultad para creer la reaccin entusiasta de los grupos focales tempranos en relacin al control del cursor. Como resultado, la compaa subestim la demanda, un problema que contribuy a que Thinkpad escaseara por ms de un ao.
Marshall L. Fisher is the Stephen J. Heyman Profesor de la Administracin de Operaciones e Informacin y codirector del Centro Fishman-Davidson de Administracin de Servicio y Operaciones en la Universidad de Pennsylvanias Wharton School en Filadelphia. Su investigacin actual se enfoca en cmo administrar el suministro de productos con una demanda difcil de predecir.

Con sus altos mrgenes comerciales y demanda voltil, los productos innovadores requieren una cadena de suministro fundamentalmente diferente de los productos estables, funcionales de margen bajo. Para entender la diferencia, uno debe reconocer que una cadena de suministro realiza dos tipos de funciones distintas: una funcin fsica y una funcin de mediacin de mercado. Una funcin fsica de la cadena de suministro es muy evidente e incluye convertir las materias primas en repuestos, componentes y eventualmente en bienes terminados, y el transporte de todos de un punto de la cadena de suministro al siguiente. Menos visible pero igualmente importante es la mediacin del mercado, cuyo objetivo es asegurar que la variedad de los productos que llegan al mercado coincidan con lo que los consumidores quieren comprar. Cada una de las dos funciones ocasiona costos diferentes. Los costos fsicos son los costos de produccin, transporte y almacenamiento del inventario. Los costos de mediacin del mercado surgen cuando el suministro excede la demanda y un producto se tiene que reducir y vender con prdidas o cuando el suministro no cumple con la demanda, resultando en prdidas y en clientes insatisfechos. La demanda predecible de productos funcionales facilita la mediacin de mercado, puesto que se puede lograr una coincidencia casi perfecta entre el suministro y la demanda. Las compaas que fabrican tales productos son libres de enfocarse casi exclusivamente en minimizar los costos fsicos, una meta crucial, dada la sensibilidad del precio de la mayora de los productos funcionales. Para ello, las compaas generalmente crean un programa para ensamblar los bienes terminados por al menos el siguiente mes y se comprometen a cumplirlo. Congelar el programa en esta forma permite que las compaas empleen un software de planificacin de recursos de fabricacin, que organiza el pedido, la produccin, y la entrega de los suministros, de ese modo permite que la cadena de suministro completa minimice el inventario y maximice la eficiencia de la produccin. En esta instancia, el flujo de informacin importante es el que ocurre dentro de la cadena ya que los proveedores, fabricantes, y minoristas coordinan sus actividades con el fin de cumplir con la demanda predecible al menor costo. Ese enfoque es exactamente el incorrecto para productos innovadores. La reaccin incierta del mercado para la innovacin aumenta el riesgo de escasez o exceso de la oferta. Los altos mrgenes comerciales y la importancia de ventas anticipadas en la elaboracin de la rentabilidad del mercado para los nuevos productos aumentan el costo de la escasez. Y los cortos ciclos de vida del producto aumentan el riesgo de la obsolescencia y el costo de exceso de la oferta. As, los costos de mediacin del mercado predominan para

estos productos, y debiesen, no los costos fsicos, ser el enfoque principal de los gerentes. Lo ms importante en este ambiente es leer los nmeros de las ventas tempranas u otras seales del mercado y reaccionar rpidamente, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En esta instancia, el flujo crucial de informacin ocurre no slo dentro de la cadena sino tambin desde el mercado a la cadena. Las decisiones crticas que se tienen que tomar, en relacin al inventario y la capacidad, no son en cuanto a minimizar los costos sino en qu lugar de la cadena posicionar el inventario y la capacidad de produccin disponible con el fin de protegerse contra la demanda incierta. Y los proveedores se debiesen escoger por su rapidez y flexibilidad, no por su bajo costo. La Compaa Sport Obermeyer y Campbell Soup ilustra los dos ambientes y cmo las metas e iniciativas resultantes difieren. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa para esquiar. Cada ao, el 95% de sus productos son diseos completamente nuevos para los que la demanda prevista a menudo erra hasta en un 200%. Y puesto que la temporada de venta dura slo unos cuantos meses, la compaa tiene poco tiempo para reaccionar si malinterpreta el mercado. En cambio, slo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada ao. Las ventas de los productos existentes, la mayora de los cuales han estado en el mercado por aos, son altamente predecibles, permitiendo que Campbell logre un nivel de servicio casi perfecto al satisfacer ms del 98% de la demanda de forma inmediata a partir del stock de bienes terminados. Y an as los pocos productos nuevos son fciles de administrar. Tienen un tiempo de espera de un mes para la reposicin y un ciclo de vida del mercado mnimo de seis meses. Cuando Campbell presenta un producto, despliega un stock suficiente para cubrir la prediccin de demanda ms optimista en el primer mes. Si el producto tiene xito, se puede suministrar ms antes que el stock se agote. Si fracasa, en el peor de los casos, el ciclo de vida de seis meses otorga mucho tiempo para vender el exceso del stock. Cmo difieren las metas e iniciativas en los dos ambientes? El alto nivel de servicio de Campbell deja poco lugar para la mejora de los costos de mediacin de mercado. Por lo tanto, cuando la compaa lanz un programa de suministro en 1991 llamado reposicin continua. La meta era la eficiencia fsica. Y logr ese objetivo: la rotacin del inventario de los comercios participantes se duplic. En cambio, la demanda incierta de Sport Obermeyer conduce a altos costo de mediacin de mercado en forma de prdidas de los estilos que no se venden y perdieron oportunidades de ventas debido a los stockouts (desabastecimientos) que ocurren cuando la demanda de artculos particulares sobrepasa los inventarios. Los esfuerzos de la cadena de suministro de la compaa han sido dirigidos en la reduccin de aquellos costos mediante la rapidez y flexibilidad. Aunque las diferenciaciones entre los productos funcionales e innovadores y entre la eficiencia fsica y receptividad del mercado parecen evidentes una vez establecidas, he comprobado que las compaas fallan en este tema. Es posible debido a que los productos que son fsicamente los mismos pueden ser tanto funcionales como innovadores. Por ejemplo, computadores personales, automviles, ropa, helado, caf, galletas, y asientos de nios se pueden ofrecer como un producto bsico funcional o en una forma innovadora. Es fcil para una compaa, por medio de su estrategia de producto, gravitar desde la esfera funcional a la innovadora sin notar que algo ha cambiado. Luego, sus gerentes comienzan a notar que el servicio ha declinado misteriosamente y que los inventarios de productos no vendidos han aumentado. Cuando esto ocurre, miran con nostalgia a los competidores que no han cambiado la estrategia de sus productos y por lo tanto tienen inventarios bajos y servicios altos. Ellos an podran robar el vicepresidente de logstica de una de aquellas compaas, razonando, Si contratamos a una persona de logstica, tendremos un inventario bajo y un servicio alto tambin. El nuevo vicepresidente disea invariablemente una agenda para mejorar en base a su antiguo ambiente: reducir de inventarios, presionar el mercado para que sea responsable de sus predicciones y congelarlos bien en el futuro para eliminar la incertidumbre, y establecer el programa rgido de entrega justo a tiempo con los proveedores. Lo peor que podra ocurrir es que l o ella tenga xito en la implementacin de la agenda, puesto que es totalmente inadecuado para el ambiente impredecible de la compaa.

Elaborando la Estrategia de Cadena de Suministro Ideal

Para que las compaas se aseguren que estn tomando el enfoque adecuado, primero deben determinar si sus productos son funcionales o innovadores. La mayora de los gerentes que he conocido ya tienen un sentido de cules productos tienen una demanda predecible y cules tienen una impredecible: los productos

impredecibles son los que generan todos los dolores de cabeza de suministro. Para los gerentes que no estn seguros o a quienes no les gustara confirmar su intuicin, le ofrezco pautas para la clasificacin de productos en base a qu me ha parecido tpico de cada categora. (Ver tabla Productos Funcionales Versus Productos Innovadores: Diferencias en la Demanda). El paso siguiente es para que los gerentes decidan si la cadena de suministro de su compaa es fsicamente eficiente o receptiva al mercado. (Ver la tabla Eficiente Fsicamente Versus Cadenas de Suministro Receptivas al Mercado). Habiendo determinado la naturaleza de sus productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden emplear una matriz para formular la estrategia de cadena de suministro ideal. Las cuatro celdas de la matriz representan las cuatro combinaciones posibles de productos y prioridades. (Ver la exposicin Cadenas de Suministro Correspondientes a los Productos). Al utilizar la matriz para graficar la naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los gerentes pueden descubrir si el proceso que la compaa utiliza para suministrar productos est bien adaptada al tipo de producto: un proceso eficiente para los productos funcionales y un proceso receptivo para los productos innovadores. Ya sea que las compaas tengan un producto innovador con una cadena de suministro eficiente (celda superior derecha) o un producto funcional con una cadena de suministro receptiva (celda superior izquierda) tienden a ser las que tienen problemas.

Los productos funcionales requieren un proceso eficiente, productos innovadores, un proceso receptivo
Por razones comprensibles, es extrao que las compaas estn en la celda inferior izquierda. La mayora de las compaas que presentan productos funcionales entienden que necesitan cadenas eficientes para suministrarlos. Si los productos se mantienen funcionales en el tiempo, las compaas generalmente tienen el buen sentido para continuar con las cadenas eficientes. Pero, por razones que se revisarn brevemente, las compaas a menudo se encuentran en la celda superior derecha. La razn de que una posicin en esta celda no tenga sentido es simple: para cualquier compaa con productos innovadores, las recompensas de sus inversiones en la mejora de la receptividad de la cadena de suministro eficiencia de la cadena son generalmente mucho mayores que las recompensas de las inversiones en la mejora de la eficiencia de la cadena. Por cada dlar que cada compaa invierte en el incremento de la receptividad de la cadena de suministro, generalmente obtendr una disminucin de ms de un dlar en el costo de los desabastecimientos y reducciones forzadas en el exceso de inventario que resulta de los desajustes entre la oferta y la demanda. Considere un producto innovador tpico con un margen de contribucin de 40% y una tasa de desabastecimiento promedio de 25%.1 La contribucin perdida del beneficio y los costos generales resultantes del desabastecimiento solo es enorme: 40% 3 25% = 10% de las ventas una cantidad que generalmente excede los beneficios antes que los impuestos.

Hay un tipo de esquizofrenia en la forma que las compaas de computadores ven sus cadenas de suministro.
Consecuentemente, la ganancia econmica de la reduccin del desabastecimiento y exceso de inventario es tan grande que las inversiones inteligentes en la receptividad de la cadena de suministro siempre se autofinanciarn un hecho que las compaas ms progresistas han descubierto. Compaq, por ejemplo, decidi continuar produciendo ciertos circuitos internos de ciclos de vida cortos, de variedad alta, en lugar de externalizarlos a un pas asitico de bajo costo, puesto que la produccin local le dio a la compaa una flexibilidad aumentada y tiempos de espera ms cortos. World Company, una fbrica japonesa lder en prendas de vestir, produce su estilo bsico a bajo costo en fbricas chinas, pero contina la produccin de estilos de alta costura en Japn, donde la ventaja de ser capaces de responder rpidamente a las tendencias de la moda emergentes compensa ms que la desventaja de los altos costos laborales. Esa lgica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribucin del 10% y una tasa de desabastecimiento promedio de 1% significa la contribucin perdida de la ganancia y gastos generales de slo .1% de ventas- un costo insignificante que no garantiza las inversiones importantes requeridas para mejorar la receptividad.

Saliendo de la Celda Superior Derecha

La tasa de presentaciones de un producto nuevo se ha disparado en muchas industrias, impulsada tanto por un aumento en el nmero de competidores y por los esfuerzos de los competidores existentes para proteger o aumentar los mrgenes comerciales. Como resultado, muchas compaas han transformado o intentado transformar productos tradicionalmente funcionales en innovadores. Pero han continuado enfocndose en la eficiencia fsica de los procesos para suministrar aquellos productos. Este fenmeno explica porqu se encuentran tantas cadenas de suministro rotas o cadenas no receptivas que intentan suministrar productos innovadores en industrias tales como automviles, computadores personales y bienes de consumo envasados. La industria del automvil es un ejemplo clsico. Hace muchos aos, me involucr en un estudio para medir el impacto que tena la variedad de opciones para los consumidores en la productividad en Big Three auto plant. A medida que el estudio comenzaba, trat de entender la variedad desde la perspectiva del cliente al visitar a un distribuidor cerca de mi casa en el rea de Filadelfia e ir de compras por el modelo de auto producido en la fbrica que tenamos que estudiar. De la literatura de ventas proporcionada por el distribuidor, determin que cuando uno considera todas las opciones de color, caractersticas interiores, configuraciones de transmisin, y otras opciones, la compaa estaba en realidad ofreciendo 20 millones de versiones del auto. Puesto que ordenar un auto con las opciones deseadas conlleva unas ocho semanas de espera para su entrega, ms del 90% de los clientes compraron sus autos fuera del lote. El distribuidor me dijo que tena 2 versiones del modelo de auto en su lote y que si ninguno se ajustaba a mis especificaciones ideales, podra conseguir el de mi preferencia desde otro distribuidor en el rea de Filadelfia. Cuando llegu a casa, revis la gua telefnica y encontr diez distribuidores en el rea. Asumiendo que cada uno de ellos tambin tena 2 versiones del auto en stock, yo estaba escogiendo a partir de una seleccin de a lo ms 20 versiones de un auto del que podran realizarse 20 millones. En otras palabras, el canal de distribucin del auto es un tipo de reloj de arena con el distribuidor en el cuello. En la parte superior del reloj, fbricas, las que presentan innovaciones en color y tecnologa cada ao, pueden proporcionar un variedad de opciones casi infinita. Al fondo, una multitud de clientes con diversos gustos se podran beneficiar de esa variedad pero no estn capacitados debido a las prcticas de los distribuidores en el cuello del reloj. La industria de los computadores de hace 20 aos muestra que una compaa puede suministrar un producto innovador con un proceso no receptivo si el mercado permite un tiempo de espera largo para su entrega. En mi primer trabajo luego de la universidad, trabaj en una oficina de ventas de IBM ayudando a comercializar el ordenador central System/360. Estaba impactado al enterarme que IBM estaba entonces utilizando un tiempo de espera de 14 meses para su nuevo producto. Pregunt cmo podran decirle al cliente que espere tanto. La respuesta fue que si un cliente realmente quera un 360, esperara, y si no lo podan persuadir para que esperara, deba haber algn problema serio en cuanto a mis habilidades de venta. Esa respuesta era de hecho correcta: tiempos de espera de uno a dos aos eran la regla. Esto significaba que los fabricantes de computadores tenan mucho tiempo para organizar sus suministros en torno a la eficiencia fsica. Ahora los PCs y estaciones de trabajo han reemplazado las computadoras centrales como la tecnologa dominante, y el tiempo de espera aceptable ha descendido a das. Sin embargo, la industria ha retenido en gran medida su nfasis en la cadena de suministro fsicamente eficiente, la mayora de las compaas de computadores se encuentran a s mismas firmemente posicionadas en la celda superior derecha de la matriz. Ese desajuste ha generado un tipo de esquizofrenia en la forma en que las compaas de computadores ven las cadenas de suministro. Se aferran a las medidas de eficiencia fsica tales como la utilizacin de la capacidad de la fbrica y las rotaciones del inventario, puesto que aquellas medidas son familiares de aquellos das de las computadoras centrales. El mercado an sigue impulsndolos hacia las medidas de receptividad tales como la disponibilidad del producto. Cmo supera su esquizofrenia una compaa de la celda superior derecha? Ya sea movindose a la izquierda en la matriz y creando productos funcionales o movindose hacia abajo en la matriz y desarrollando su cadena de suministro receptiva. La direccin correcta depende de si el producto es suficientemente innovador para generar una ganancia adicional suficiente para subir el costo de elaborar una cadena de suministro receptiva. Una seal segura de que una compaa necesita moverse a la izquierda es si tiene una lnea de producto caracterizada por presentaciones frecuentes de nuevas ofertas, mayor variedad, y mrgenes comerciales bajos. La pasta de dientes es un buen ejemplo. Hace algunos aos, tuve que dar una presentacin a un grupo de la industria de alimentos. Decid que una buena forma de demostrar el nivel disfuncional de una variedad que existe en muchas categoras de comestibles sera comprar cada tipo de pasta de dientes elaborada por cada fabricante particular y presentar la coleccin a mi audiencia. Cuando fui a mi supermercado local a comprar

mis muestras, descubr que haba 28 variedades disponibles. Unos meses despus, cuando mencion este descubrimiento a un vicepresidente snior de una compaa de la competencia, reconoci que su compaa tambin tena 28 tipos de pastas de dientes, una para coincidir con cada oferta de su rival. El canal de auto distribucin es como un reloj de arena con fbricas en la parte superior, clientes en la inferior, y distribuidores en el cuello. El mundo necesita 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? Procter & Gamble, que ha simplificado muchas de sus lneas de productos y precios, est llegando a la conclusin de que la respuesta es no. La pasta de dientes es una categora de producto en la que un movimiento a la izquierda de innovador a funcional tiene sentido. En otros casos cuando una compaa tiene una cadena de suministro que no responde a productos innovadores, la solucin correcta es hacer que algunos de los productos sean funcionales y crear cadenas de suministro receptivas para los productos innovadores restantes. La industria del automvil es un buen ejemplo. Se han realizado muchas sugerencias para resolver los problemas con el canal de auto distribucin que he descrito aqu, pero todos se equivocan porque proponen implementar slo una solucin. Este enfoque pasa por alto el hecho de que algunos autos, tales como el Ford Fairmont, son inherentemente funcionales, mientras que otros, como el BMW Z3 roadster (conducido en la pelcula James Bond Golden Eye), son innovadores. Un canal de distribucin ligero y eficiente es exactamente el correcto para autos funcionales, pero completamente inapropiado para autos innovadores, los que requieren reservas del inventario para absorber la incertidumbre en la demanda. El lugar ms eficaz para situar las reservas es en los repuestos, pero hacerlo directamente contradice el sistema justo a tiempo que las automotrices han adoptado con tanta fuerza en la ltima dcada. El sistema justo a tiempo ha reducido los inventarios de repuestos en las fbricas (donde mantener el inventario es relativamente econmico) a unas pocas horas, mientras que el stock de los autos en las distribuidoras (donde mantener el inventario es costoso) ha aumentado a alrededor de 90 das.

Suministro eficiente de Productos Funcionales

La reduccin de costo es un territorio familiar, y la mayora de las compaas han estado trabajando por aos. Sin embargo, hay algunos giros nuevos en este viejo juego. A medida que las compaas han perseguido la reduccin de costo agresivamente durante aos, han comenzado a alcanzar el punto de reduccin de costos dentro de los propios lmites de la organizacin y ahora creen que la mejor coordinacin de los lmites corporativos, de proveedores y distribuidores, presenta las mejores oportunidades. Afortunadamente, la aceptacin de crecimiento de esta visin ha coincidido con la aparicin de redes electrnicas que facilitan una mayor coordinacin. Campbell Soup ha mostrado cmo se debiese jugar este nuevo juego. En 1991, la compaa inici el programa de reposicin continua con sus vendedores ms continuos. El programa funciona de la siguiente forma: Campbell establece el intercambio de enlaces de datos electrnicos (EDI) con los vendedores. Cada maana, los vendedores informan electrnicamente a la compaa acerca de su demanda de productos Campbell y del nivel de inventario en sus centros de distribucin. Campbell utiliza esa informacin para predecir la demanda futura y determinar qu productos se requiere reponer en base a los lmites de inventario ms altos o bajos previamente establecidos con cada vendedor. Los camiones se van de la planta de despacho de Campbell una tarde y llegan a los centros de distribucin de los vendedores con las reposiciones requeridas el mismo da. El programa redujo los inventarios de cuatro vendedores participantes de cuatro a dos semanas de suministro. La compaa logr esta mejora puesto que acort el tiempo de espera de entrega y a que conoce los inventarios de todos los vendedores, y por consiguiente puede implementar ofertas de cada producto cuando ms se necesitan. La bsqueda de la reposicin continua puso a Campbell al tanto del impacto negativo que puede tener el uso excesivo de las promociones de precios en la eficiencia fsica. Cada enero, por ejemplo, haba un gran repunte en los envos de Sopa de pollo con fideos debido a los grandes descuentos que Campbell estaba ofreciendo. Los vendedores respondieron a la reduccin de precio al abastecerse, en algunos casos comprando el suministro de un ao, una prctica que la industria llama compra anticipada. Nadie gan con este negocio. Los vendedores tenan que pagar para trasladar el suministro del ao, y el envo al por mayor agregaba costo al sistema Campbell. Por ejemplo, las plantas de pollo deshuesado tuvieron que realizar horas de sobretiempo

a partir de octubre para cumplir con la carga. (Ver el grfico Cmo las promociones de precio de Campbell desbarataron su sistema de suministro). Consciente del problema, Campbell necesit que todos sus clientes del programa de reposicin continua renunciaran a la opcin de compra anticipada a precio de descuento. Un vendedor que promociona los productos Campbell en sus tiendas ofreciendo un descuento para los consumidores tiene dos opciones: puede pagar a Campbell un equivalente de precios bajos siempre al precio promedio que pagara un vendedor que recibe una oferta o puede recibir un descuento en el pedido que resulta de los aumentos genuinos de las ventas a los consumidores. El ejemplo de Campbell ofrece algunas lecciones valorables. Debido a que la sopa es un producto funcional con una demanda sensible al precio, Campbell tuvo razn al perseguir la eficiencia fsica. El servicio o la disponibilidad del stock de los productos Campbell en un centro de distribucin del vendedor aument ligeramente, desde 98.5% a 99.2%. Pero el gran beneficio para la cadena de suministro fue en cuanto al aumento de la eficiencia operativa, por medio de la reduccin de los inventarios de los vendedores. La mayora de los vendedores calculan que el costo de trasladar el inventario de un producto especfico por el ao equivale al menos al 25% de lo que pag por el producto. Una reduccin del inventario de dos semanas representa un ahorro del costo que equivale a cerca del 1% de las ventas. Dado que el promedio de las ganancias del vendedor es cercano al 2% de las ventas, este ahorro es suficiente para aumentar las ganancias en un 50%. Debido a que el vendedor gana ms dinero con los productos Campbell entregados a travs de la reposicin continua, tiene un incentivo para realizar una lnea de productos ms amplia y darles ms espacio en las estanteras. Por esa razn, Campbell descubri que luego que haba presentado el programa, las ventas de sus productos aumentaron dos veces ms rpido por medio de vendedores participativos que a travs de otros vendedores. Comprensiblemente, a las cadenas de supermercados les encantan los programas como los de Campbell. Wegmans Food Markets, con las tiendas en el norte del estado de New York, ha aumentado su sistema de contabilidad, de manera que puede medir y recompensar a sus proveedores cuyos productos tienen un costo menor de almacenaje y venta. Tambin hay un principio importante acerca del suministro de productos funcionales que acechan la caracterstica de precios bajos siempre del programa de Campbell. Los consumidores de productos funcionales ofrecen demandas predecibles a las compaas a cambio de un buen producto y un precio razonable. El desafo es evitar acciones que destruiran la simplicidad inherente de la relacin. Muchas compaas se pierden puesto que se enganchan en el uso excesivo de las promociones de precios. Comienzan utilizando los incentivos de precio para generar demanda progresivamente a fin de cumplir el objetivo de ingresos trimestral. Sin embargo, generar demanda ayuda slo una vez. El trimestre siguiente, una compaa tiene que generar demanda otra vez para llenar el vaco creado por el primer incentivo. El resultado es una adiccin a los incentivos que convierte la demanda simple y predecible en una serie de repuntes caticos que slo aade costo. Finalmente, la historia de Campbell ilustra una forma diferente para que los socios de la cadena de suministro interacten en la bsqueda de ganancias ms altas. Los productos funcionales tales como los comestibles son en general altamente sensibles al precio, y las negociaciones a lo largo de la cadena de suministro pueden ser intensas. Si una compaa puede conseguir que su proveedor reduzca su precio en un centavo y su cliente acepta el aumento de precio de un cntimo, esas concesiones pueden tener un impacto enorme en las ganancias de la compaa. En este modelo competitivo de relaciones de la cadena de suministro, los costos en la cadena se asumen como fijos, y el fabricante y el vendedor compiten a travs de negociaciones de precio por una parte ms grande del pastel de ganancias fijas. En cambio, el programa de reposicin continua de Campbell incorpora un modelo en el cual el fabricante y el vendedor cooperan para reducir los costos en la cadena, de ese modo aumentan el tamao del pastel. El modelo cooperativo puede ser poderoso, pero tiene fallas. Muy a menudo, las compaas entienden que nunca pueden haber muchas formas de ganar dinero, y deciden tomar parte en juegos cooperativos y competitivos al mismo tiempo. Pero esa tctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamiento diametralmente diferente. Por ejemplo, considere el intercambio de informacin. Si usted es mi proveedor y estamos negociando el precio, la ltima cosa que quiere hacer es compartir conmigo informacin acerca de sus costos. Pero eso es lo que ambos tenemos que hacer si queremos reducir los costos de la cadena al asignar cada tarea a cualquiera de nosotros que pueda realizarla de manera ms econmica.

Suministro Receptivo de Productos Innovadores

La incertidumbre acerca de la demanda es intrnseca para los productos innovadores. Como resultado, descubrir cmo lidiar con sta es el desafo principal en la creacin de un proceso de suministro receptivo para tales productos. He visto a compaas utilizar cuatro herramientas para lidiar con la incertidumbre de la demanda. Para moldear un proceso de suministro receptivo, los gerentes necesitan entender cada uno de ellos y luego mezclarlos en una receta que es correcta para la situacin particular de su compaa. El enfoque de respuesta adecuado de Sport Obermeyer ha reducido a la mitad el costo de la sobreproduccin y produccin insuficiente. Aunque puede sonar obvio, el primer paso de muchas compaas es simplemente aceptar que la incertidumbre es inherente en los productos innovadores. Las compaas que crecieron en un oligopolio con menos competencia, clientes ms dciles, y vendedores ms dbiles consideran difcil aceptar los altos niveles de incertidumbre de demanda que existe hoy en muchos mercados. Tienen una tendencia para declarar un alto nivel de errores de prediccin inaceptables, y prcticamente ordenan a su gente a pensar mucho y por mucho tiempo para lograr la precisin en sus predicciones. Pero estas compaas no pueden eliminar la incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos innovadores, la incertidumbre se tiene que aceptar como buena. Si la demanda de un producto fuese predecible, ese producto probablemente no sera lo suficientemente innovador para generar mrgenes comerciales altos. El hecho es que el riesgo y la rentabilidad estn vinculados, y los altos mrgenes comerciales generalmente van con el riesgo ms alto en la demanda. Una vez que una compaa ha aceptado la incertidumbre de la demanda, se puede emplear tres estrategias coordinadas para gestionar esa incertidumbre. Se puede continuar luchando para reducir la incertidumbre, por ejemplo, al encontrar fuentes de nuevos datos que puedan servir como indicadores claves o al tener diferentes productos que comparten componentes comunes tanto como sea posible, de manera que la demanda de los componentes se transformen en ms predecibles. Se puede evitar la incertidumbre al reducir los tiempos de espera e incrementar la flexibilidad de la cadena de suministro por lo que se puede producir a pedido o al menos fabricar el producto a un tiempo ms cercano al momento en que se materialice la demanda y se pueda predecir en forma precisa. Finalmente, una vez que la incertidumbre se ha reducido o evitado tanto como sea posible, puede proteger contra la incertidumbre residual restante con las reservas del inventario o exceso de capacidad. Las experiencias de National Bicycle, un subsidiario de Matsushita Electric, y de Sport Obermeyer ilustran las diferentes formas en las que estas tres estrategias se pueden mezclar para crear una cadena de suministro receptiva. National Bicycle prosper por dcadas como una divisin pequea pero exitosa. Pero hubo problemas a mediados de los 80. Las bicicletas en Japn eran productos funcionales comprados principalmente como una medio de transporte econmico, y las ventas eran planas. Las bicicletas se haban convertido en una mercanca vendida en base a bajo precio, y los altos costos laborales de Japn dejaron a National Bicycle incapaz de competir con las bicicletas econmicas de Taiwn y Corea. En 1986, en un intento de rescatar la situacin, Matsushita nombrado presidente de National un ejecutivo de otra divisin que no tena experiencia en bicicletas. El nuevo presidente, Makoto Komoto, vio que la divisin tena muchas fortalezas: experiencia tcnica en fabricacin y computadores, una mano de obra capacitada, una marca fuerte (Panasonic), y una red de 9,000 distribuidores. Komoto tambin not que National Bicycle tena un segmento de producto innovador que disfrutaba de mrgenes comerciales altos: bicicletas deportivas que los clientes acaudalados compraban exclusivamente para la recreacin. Concluy que la nica esperanza de National era enfocarse en ese segmento y utilizar las fortalezas de la divisin para desarrollar una cadena receptiva que pudiese suministrar bicicletas deportivas al tiempo que evitaba el alto riesgo de sobreproduccin que resultaba de su corto ciclo de vida y demanda incierta. De acuerdo a la visin de Komoto, un cliente visitara una concesionaria Panasonic y escogera una bicicleta de una seleccin de 2 millones de opciones para combinar el tamao, color, y componentes, utilizando una medida base especial para encontrar el tamao exacto del marco que l o ella necesitara. La orden sera enviada por fax a la fbrica, donde los equipos de soldadura controlados por computadores y los trabajadores capacitados haran la bicicleta y la entregaran al cliente dentro de dos semanas. La visin radical de Komoto se hizo realidad en 1987. En 1991, impulsado por esta innovacin, National Bicycle haba aumentado su capital del mercado de bicicletas deportivas en Japn de 5% a 29%. Estaba cumpliendo con su tiempo de espera de dos semanas un 99.99% de las veces y contaba con saldo a favor. El xito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro receptiva lograda al evitar la incertidumbre. National tiene una pequea idea de lo que ordenarn los clientes cuando entran a las tiendas,

pero eso no importa: su sistema de produccin a pedido le permite ajustar el suministro con la demanda cuando esta ocurre. Al incrementar radicalmente el nmero de opciones a partir de unos pocos tipos de bicicletas a 2 millones, puede inducir al cliente a sacrificar la disponibilidad inmediata y esperar dos semanas por su bicicleta. El programa de National es parte de un nuevo movimiento llamado personalizacin masiva: la construccin de la habilidad de personalizar un gran volumen de productos y entregarlos cerca de los precios de produccin en masa. Muchas otras compaas han descubierto que ellos, tambin, se pueden beneficiar con esta estrategia. Por ejemplo Lutron Electronics de Coopersburg, Pensilvania, lleg a ser el lder mundial en reguladores de voltaje y otros controles de iluminacin al entregar a sus clientes una opcin esencialmente ilimitada de caractersticas tcnicas y de diseo. Dice Michael W. Pessina, el vicepresidente de las operaciones de fabricacin, Con nuestra diversa lnea de productos, la demanda del cliente puede ser imposible de predecir. Sin embargo, al configurar los productos en el momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una variedad tremenda y completar las rdenes rpidamente sin tener que almacenar una enorme cantidad de inventario. La personalizacin masiva no est libre de desafos. Por ejemplo, qu hace National Bicycle con su fbrica durante el invierno, cuando nadie compra bicicletas? Construye un inventario de bicicletas deportivas de gama alta. Adems, la personalizacin masiva no es necesariamente econmica. La produccin de personalizacin de National requiere tres veces ms trabajo que el ensamblaje de la produccin de bicicletas de produccin masiva. Curiosamente, una de las razones principales por las que Henry Ford a comienzos de 1900 sigui en la direccin opuesta de la confeccin a produccin masiva fue para reducir los costos laborales, lo cual logr hacer en un factor de tres. Qu ha cambiado al hacer posible la produccin ahora? Los clientes acaudalados estn dispuestos a pagar por productos innovadores de alto margen; y aquellos productos requieren un proceso de produccin diferente, ms costoso, pero ms receptivo que el Modelo funcional T. Sport Obermeyer, cuya sede est en Aspen, Colorado, disea y fabrica ropa de esquiar y la distribuye en 800 tiendas especializadas ubicadas en los Estados Unidos. Debido a que el 95% de sus productos son nuevos cada ao, enfrenta constantemente los desafos y riesgos de la incertidumbre: desabastecimiento de los estilos de moda durante la temporada de venta y el inventario de sobra de perros al final de la temporada. En 1991, el vicepresidente de la compaa, Walter R. Obermeyer, implement un proyecto para atacar esos problemas al mezclar las tres estrategias de reduccin, evasin y cobertura contra la incertidumbre. Para reducir la incertidumbre Sport Obermeyer solicit los pedidos anticipados de sus clientes importantes: la compaa invit a sus 25 mayores vendedores a Aspen cada febrero para evaluar su nueva lnea. Sport Obermeyer descubri que los pedidos anticipados de este puado de vendedores permiti predecir la demanda nacional de todos sus productos con un margen de error de slo un 10%.

El xito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro receptiva lograda al evitar la incertidumbre.
Aunque conseguir esta informacin fue til por muchos meses antes que se necesitara que Sport Obermeyer enviara sus productos en septiembre, no resolvi el problema de la compaa, puesto que los largos tiempos de espera lo forzaron a comprometerse con productos mucho antes de febrero. Obermeyer concluy que cada da que recortara del tiempo de espera ahorrara $25,000 a la compaa, puesto que esa era la cantidad que gastaba cada da a fines de septiembre al enviar productos va area desde las fbricas en Asia para tenerlas en las tiendas a principio de octubre el comienzo de la temporada de venta. Una vez que esa cifra fue anunciada a los empleados, encontraron todas las formas de acortar el tiempo de espera. Por ejemplo, la persona que haba utilizado diligentemente el servicio de correo estndar para solicitar informacin de diseo al gerente de produccin en Hong Kong, not que el cobro de mensajera express de $25 era una ganga comparado con los $25,000 por da en costos adicionales, resultantes de los tiempos de espera ms largos ocasionales por retrasos del correo. Mediante tales esfuerzos, Sport Obermeyer fue capaz de evitar la incertidumbre a la mitad de su produccin por medio del compromiso de su produccin, luego que las rdenes anticipadas se haban recibido en febrero. No obstante, la compaa todava tena que comprometer la mitad de la produccin anticipada en la temporada, cuando la demanda era incierta. Qu estilos fabricar entonces? Sera razonable que debiesen ser los estilos en que Sport Obermeyer ha tenido ms confianza en sus predicciones. Pero cmo podramos definir cules son? As la compaa not algo interesante. Obermeyer haba preguntado a cada uno de los seis

miembros de un comit responsable de la prediccin que hiciera una prediccin de todos sus productos, y utiliz el promedio de las seis predicciones como la prediccin de la compaa. Luego de un ao de probar este mtodo, la compaa descubri que cuando las seis predicciones individuales concordaban, el promedio era preciso, y cuando no, el promedio era errneo. Este descubrimiento le dio a Sport Obermeyer un medio de seleccin previa de los estilos. Utilizar esta informacin, as como tambin los datos en el costo de sobreproduccin y produccin insuficiente, desarroll un modelo de cobertura contra el riesgo de ambos problemas. El modelo le dice a la compaa exactamente cunto tomar de cada estilo en la temporada de produccin (la cual comienza cerca de un ao antes de la temporada de venta) y cunto tomar en febrero, luego que se reciben las rdenes anticipadas. El enfoque de Sport Obermeyer, que se ha llamado una respuesta adecuada, ha reducido el costo de tanto la sobreproduccin y produccin insuficiente a la mitad suficiente para aumentar las ganancias en un 60%. Y a los vendedores les fascina el hecho que el sistema resulte en ms de un 99% de disponibilidad del producto: Sport Obermeyer ha clasificado como nmero uno en la industria de servicio. (Ver Hacer que el suministro cumpla con la demanda en un mundo incierto, por Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer, y Ananth Raman, HBR May-June 1994.) Compaas tales como Sport Obermeyer, National Bicycle, y Campbell Soup, son, sin embargo, an las excepciones. Los gerentes en muchas compaas continan lamentando que aunque conocen sus cadenas de suministro estn plagados de desperdicios y generan gran insatisfaccin entre los clientes, ello no saben qu hacer en relacin al problema. La causa raz muy bien podra ser una desalineacin de sus estrategias de suministro y producto. La realineacin de los dos es bastante difcil. Pero la recompensa una notable ventaja competitiva que genera un alto crecimiento en las ventas y ganancias hace que el esfuerzo valga la pena. 1. El margen de contribucin que equivale al precio menos el costo variable dividido por el precio es expresado como porcentaje. Este tipo de medidas de margen de ganancia incrementa en las ganancias producidas por las ventas de incremento gradual que surgen del menor desabastecimiento. Consecuentemente, es una buena forma de monitorear las mejoras en la administracin del inventario.