管理概論期末報告

系級：資訊工程學系三年級
學號：49585027
姓名：范植添
觀察公司：7-ELEVEn（統一超商）

一、基本資料
2.1 組織（公司）名稱
7-ELEVEn（統一超商）。

2.2 組織背景
2.2.1 創立背景
7-11 是 1927 年在美國德州達拉斯產生的。原本只零售冰品、牛奶、和雞蛋。到了
1946 年，推出了便利服務；營業時間延長為早上七點到晚上十一點，名字就此產生。
而臺灣的 7-11 是由統一企業集資一億九千萬創辦的，並於 1979 年正式引進 7-11。統
一超級商店在經歷了多年的努力與摸索，融合了中西方經營的經驗和心得；使得 7-11 最終
贏得臺灣零售業第一的地位，也開啟了臺灣便利商店的黃金時代。

2.2.2 組織理念
7-11 的組織理念為：「商品豐富，品質優良，衛生保證，服務親切。」

2.2.3 組織使命
7-11 的組織使命為：「不斷致力於滿足消費者需求，更不遺餘力地回饋社會、回饋社
會的使命。」

2.2.4 組織目標
2.2.4.1 員工的目標
短期目標：適應工作環境，加強作業能力，促進客人互動，增加經營所得。
中期目標：透過短程目標的內容，更進一步考取認證資格、副店以及店長資格。
長期目標：增加自身經驗，朝第一家屬於自己的店之目標邁進，進而再增加複數店。

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2.2.4.2 公司的目標
在店數上積極拓展，透過門市位移、店質改善及門市選品管理等致力提升單店經營效。
建構全臺最密集的零售網，整合集團資源，發揮彈性展站實力，將門市觸角積極跟入不同空
間領域，滿足消費者最即時、多元的需求。建立零售通路新模式，帶動整體產業的升級。

2.2.5 組織願景
擁抱世界，從臺灣出發
統一超商帶領統一超商流通次集團三十一家企業，朝向「台灣第一、世界一流」的新願
景邁進。期許各企業善用臺灣本土優勢與核心競爭力，先爭取成為臺灣第一。在品牌價值、
經營規模、獲利能力等做到最好，再逐步跟向國際舞台，創造世界一流深準的企業價值。統
一超商流通次集團以資源共享、互相扶持、共存共榮為經營方針。把每個部門或個人都當成
一個企業來經營，運用學習型組織持續精益求精，以「重觀品質、提升水準」為目標，透過
獨特的商業模式，創新市場需求，發揮更高的效益。將台灣成功經驗移植海外，致力創新市
場與消費型態，我自相信，只要不斷創新與變革，就有機會發展為世界一流的企業與品牌。

2.2.6 夥伴的誓願
7-11 夥伴的誓願：我願真誠地對待每一個人，並誓願盡全力為顧客服務，以創造自我
與團體更美好的未來。

2.3 組織提供何產品或服務
目前 7-11 主要是零售服務業連鎖便利商店。除了零售服務外，還有下列服務：
icash、ibon 便利生活站、ifoto 數位影像服務、線上預購便、退貨便、ATM 金融便、繳費
便、影印傳真便、數位儲值 Onlone Game、外送服務、宅急便、DHL 國際快遞、7-
ELEVEn 禮卷、發票兌獎、和自助加油店。

二、組織營運現況
2.1 組織規模
7-11 目前在全國大街小巷擁有超過 4300 家的門市，成功建構全臺灣最密集的零售網
絡。

2.2 結構設計

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2.3 利害關係人
7-11 主要的利害關係人有：員工、消費、供應商、社區、與環境。而 7-11 在追求股東
利潤的極大之時也同時兼顧到了利害關係人的權益，故在 2005 年時得到第一屆遠見雜誌企
業社會責任獎

2.4 策略運用
目前 7-11 的目標就是創新。原則如下：
•創新是要多樣化，不要花樣多。
•消費者的不便利，就是商機所在。
•推浪理論：此乃與消費者溝通之最佳方式，意指商品開發、廣告行銷者要像波浪般源源不
絕。
•從意義重大、影響深遠的事情做起。
•製販同盟：和生產廠商合作開發自有品牌產品。
•精品化：產品由內到外者要精緻。
•不斷變貌維持競爭力：包含產品、超商的擺設裝潢、服務等，讓顧客享受發現的樂趣
•小地方是顧客滿意的大關鍵。
•向外學習創意，並將其本土化。

2.5 組織文化
二十四小時、全年無休營業，據點散佈全省各縣市，豐富而多變的產品組合，滿足很多

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人的急需。
每天早上，所有後勤同仁者會聚會召開朝會，除了普通的開會外，同仁會進行生活感想
的分享，更會朗誦公司的經營理念。

2.6 領導風格
徐重仁（統一超商股份有限公司總經理）的領導風格為：柔性領導，以教導型、魅力型
為主，並將組織文化形塑為學習型組織，培養家人般的團隊精神。
用人方面，對 7-11 而言，人才是最重要的資產，任何職務者應該受到尊重。強調幅以
不受限，重視認真、有向心力、品德之人。並充分給予授權與責任。重視人才培養，認為管
理人員應由超商內部自行培育。
另外，7-11 重視「企業動機」，以開創對他人有益的產品為目標。

2.7 組織積效
面對市場環境的快速變化，7-11 持續致力於商品與服務的創新，針對消費者的需求為
出發點，積極創造超越顧客滿意的優質服務。在 2006 年，統一超商的經營績麥達到全國總
店數 4385 店，營業額 999.8 億元，整體稅後淨利達到 38.22 億元。目前（2008 年 6 月 6
日）的總店數為 4801 店。

三、面臨問題及未來展望（結論與建議）
3.1 面臨問題
臺灣的 7-11 密度全球第一；每 4914 人就有一家 7-11 分店。從車站、體育場、學校到
醫院，幾乎都有 7-11 的蹤跡。
在臺灣便利商站的發展，普遍存在一個現象：注重外觀，內涵不夠。以致存在幾項問題：
•商品結構偏重食品類（佔百分之七十）。
•差異性產品未成氣候。
•連鎖、加盟混淆不清。
•房租飆漲情形嚴重。
•賣場空間過小
•臺灣便利商店市場進入飽和期，儘管站數仍在增加，但同質性高，加上商圈重疊，單站單
日營業額不增反減，造成投資效益遞減。
以上問題事實上全臺便利商站都有，只是我們要如何去改善？

3.2 建議
首先，商品結構偏重食品類，應該是消費者的習慣所導致。所以目前無需擔心。但是如

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果要與其它業者做區隔，那就要有犧牲的準備。做越多的事前評估和實驗性銷售是不錯的選
擇。再來，如果食品類的業績下滑時，就要調整行銷策略；不能原地踏步。
差異性商品方面，7-11 已經開始在做了，但是似乎成效不好。可能是商品數太少，且
除了價格外，其它就和其它商品差不多。如果強調自己的品牌商品，不如和其它統一的廠商
合作，推出「只有」在 7-11 才有的商品（思樂冰是一個不錯的例子），如此必能與其它商
家做區格。
再來有關連鎖和加盟的區分部分，我認為，7-11 應該要讓消費者知道兩者的區別。因
該在店外註名，以利消費者的知的權益。
房租飆漲對便利商店而言是一大負擔。解決方式只有一：增加單店業績。增加方式就是
不斷地創新，才能與其它便利商店區隔。
在臺灣，土地是寸土寸金，便利商店小已是常態。但是 7-11 可以找未來有潛力的地區
發展，在該地就先買土地，如此就能加大店面積，給客人一個不一樣的感覺。但是，在買地
之前，還是要做好風險評估，以減少資金的損失。
最後，臺灣便利商店白熱化的問題。7-11 是臺灣第一大的便利商店企業，理念是帶給
顧客便利的生活。所以店數多沒關係（與理念沒互相違背）。但是要和其它的便利商店做區
隔，才能生存下去。再來，要設有退場機制。對於營業額沒到水準的店家，就要馬上決定是
否要使該店暫停或停止營業。如此，才能確保不會有資金的缺口。

3.3 結論
7-11 是臺灣最大的便利商店；而在多項的服務上，也都是顉導者。所以不管在任何方
面，7-11 做得相當好。但是不能因此而自滿。唯有保持現狀，甚至繼續推陳出新，才能保
住消費者的心，增加消費者的忠誠度。如此，才能保有第一的地位。

四、資料來源
4.1教育行銷研究閱讀心得分享，
web.ed.ntnu.edu.tw/~minfei/eduationmarketing/94-2-3(readingshare).pdf
4.2經營模式比較與問題探討，www.lib.wfc.edu.tw/files/各國%207-
ELENVEN%20 經營模式比較與問題探討.doc
4.37-ELEVEM Always Open !，www.7-11.com.tw