Kapitel 1 Definitioner och uppfattningar En enda brett accepterad definition av organisation r svr att stadkomma p.g.a.

. mnets komplexitet och de olika perspektiv man kan ha p organisationsanalys. Denna definition r framfrallt svr att formulera i enda mening varp frfattaren vljer att visa p flera definitioner frn olika frfattare. Richard Scott pekar p vissa huvudpunkter fr en organisation som r: social struktur de regelbundet terkommande mtena med andra mnniskor, deltagare de mnniskor som bemannar organisationen, ml vad organisation frsker stadkomma, teknologi de medel som organisationen anvnder fr att stadkomma slutprodukten och omgivning alla saker utanfr organisationen som antingen r skapad av eller pverkar densamma. Scott anvnder tre perspektiv fr att analysera organisationer, det rationella perspektivet-dr mlet och den formella sociala strukturen r nyckel elementen i organisationen. Det naturliga systemet-vilket koncentrerar sig p de informella aktiviteterna och den mnskliga rollen i uppbyggandet av organisationens vrderingar och kultur. Det tredje perspektivet r det ppna systemet-vilket fresprkar frhandlingar bde mellan mnniskor och organisationer. Richard Hall menar att en organisation r ett kollektiv som har en relativt identifierbar grns, regler, hierarki och procedurer fr att genomfra saker. Gareth Morgan menar att hur vi definierar och frstr organisationer speglas av vra mentala bilder av formen och egenskaperna av organisationen. En organisation r ett verktyg som anvnds av mnniskor fr att koordinera sina handlingar och uppn ngot de efterfrgar eller vrdestter. Morgan jmfr organisationen med en organism. Han menar att organisationen r levande och behver resurser fr att frbli levande. Organisationen r ocks ett kulturellt system, dr mnniskor trffas De tre klassiska sociologiska teorierna av Karl Marx, mile Durkheim och Max Weber ger nyttiga verktyg fr att analysera organisationer. Karl Marx har haft ett enormt inflytande p organisationsteori. Detta frklaras med den roll han gav organisationen av produktionen, han trodde att frstelse av mnskliga relationer som styr den ekonomiska produktionen var nyckeln fr social analys. Detta leder direkt till fokusering av organisation och arbete. Marx menade att organisationen framfrallt r designade fr att dominera och manipulera arbetarna. mile Durkheims huvudfrga var avd som hll ihop samhllet, vilket var d men ven idag en av huvudfrgestllningarna inom sociologin. Hans slutsats var att all social organisation krvde integration och solidaritet. Detta skulle fungera som en normativ form av social kontroll. Max Webers avtryck p organisationsteori hrstammar i huvudsak frn hans arbete med byrkratisk organisation. Hans huvudfrgestllning var hur olika auktoriteter fick legitimitet d.v.s. hur vissa mnniskor anvnder rtten att befalla medans andra r villiga att acceptera detta och lyda. Enligt honom var det av rationella skl eftersom man hade gemensamma ml s blev detta medlet fr att n dessa. Tre stora teorier inom sociologin har anvnts fr att studera en stor mngd sociala fenomen inklusive organisationer. Dessa tre r Strukturell funktionalism, konfliktteorin och symbolisk interaktion. Funktionalismen beskriver hur alla sociala organisationer utfr ndvndiga funktioner fr att skra verlevnad. En klassisk akronism, AGIL, ger de fyra funktionerna. Adaptation (anpassning), Goal attainment (genomfrande av mlsttning), Integration och Latency (underhll och reproduktion av systemet sjlvt). Konfliktteorin r ett brett perspektiv som anvnds fr att frst sociala strukturer och frndringar. Konfliktteorin r baserad p antagandet att alla samhllen karaktiseras av konflikter mellan grupper och upprepad social frndring. Symbolisk interaktion r till skillnad frn funktionalismen och konfliktteorin ett mikroperspektiv fr analysering av individuell social interaktion. Det symboliska sprk och beteende som ngon har beror p den roll eller identitet som personen vill anta eller i vilket samanhang man befinner sig i. Kap 5 Byrkrati, rationalisering och organisationsteori Detta kapitel beskriver en av de dominerande modellerna inom organisationsteori, den rationella, byrkratiska modellen och dess relation till management i praktiken. Den bygger p maskinmetaforen som visar hur alla i en organisation fyller en funktion och alla delar mste finnas fr att motorn ska spinna.

Weber och den rationella-byrkratiska modellen Weber identifierade sex centrala element i en byrkrati 1. Tydliga grnser mellan arbetare och ledning 2. Hierarikiska strukturer p kontor 3. Skrivna guidelines fr prestationskriterier 4. Rekrytering baseras p specialisering och meriter 5. Kontoren r enheter av strre enheter 6. Tjnster och makt frknippat med positioner inte personer Organisationen fr drmed ett antal knnetecken 1. Tydliga ml som bst uppns inom denna formella struktur 2. Beteendet inom organisationen prglas av strvan att uppn dessa ml 3. Effektivitet uppns genom att de formella reglerna fljs 4. Beslut fattas p basis av relevant information och en berkning av kostnader och vinster Hrur kan tre centrala principer utlsas; 1. Formalisering: Regler, procedurer, uppgifter o.s.v. ska finnas i skriftlig form s att varje person vet exakt vad hon frvntas gra. Positionen gr personen, varje position har en viss arbetsbrda som en r tydligt definierad. 2. Instrumentalisering: Organisationen r utformad fr att uppn ett definierat ml 3. Rationell-legal auktoritet: Auktoriteten och rtten att bestmma baseras p position istllet fr tradition eller karisma. Personen tillstts till positionen p basis av kompetens och detta tillfrskrar organisationen kloka beslut. Webers beskrivning av en organisation r en idealtyp av en byrkrati som r mer eller mindre omjligt att uppn. Istllet anvnds den fr att jmfra existerande organisationer med. Weber och auktoritetsdilemmat Parson och Gouldner har identifierat en motsgelse i Webers modell och pongterar att den mnskliga faktorn gr att en byrkrati aldrig kan vara helt rationell. Enligt Parson menade Weber den verordnade ska lydas antingen p.g.a. dennes formella position eller dennes verlgsna kunskap. I de fall d detta inte sammanfallas kan problem uppst eftersom de tekniskt mer kunniga underordnade d ocks har rtt att bestmma. Det blir otydligt vem som har rtt att utva auktoritet. Gouldner ppekade att Weber inte heller skiljer p lydnad fr att detta r rationellt om mlen ska uppns och lydnad fr att den som ger order r i en hgre position. Betonas den tidigare modellen behver inte den verordnade lydas om de underordnade uppfattar att besluten inte ligger i linje med de uppstllda mlen. Byrkratiska disfunktioner och oavsiktliga konsekvenser Robert Merton (Byrkratiska personligheten): Byrkratin kan skapa en stelbent organisation dr individerna blir mindre flexibla. Nr individerna r fr upptagna av att lyda reglerna kan man dessutom frlora mlet ur sikte. Gouldner (Industriell byrkrati): Mnster i en industriell byrkrati Gouldner skiljde allts p om lydnad baserades p en allmn konsensus kring att reglerna var bra eller p den verordnades auktoritet. Han menade att alla i organisationen inte hade samma ml drfr fanns det olika typer av byrkratier. Ltsasbyrkrati(mock bureacracy) dr reglerna fanns men ingen brydde sig om dem. Representativ byrkrati dr alla var verens om att reglerna fyllde ett syfte och drfr fljdes dessa regler noggrant. Straffcentrerad byrkrati var nr en grupp utformade regler som skulle glla en annan grupp drfr att det finns en brist p tillit. till att de andra ska utfra det de ska. Gouldner menade att konsensus kring reglerna ger mer stabilitet t en byrkrati n tvng Primra och sekundra organisatoriska spnningar En organisation vill uppn garnas ml, samtidigt som den r beroende av arbetarnas samarbete. Arbetarnas intressen

kan skilja sig mycket ifrn garnas vilket resulterar i den primra organisatoriska spnningen. Denna spnning hanteras genom vervakning och koordinering vilket leder till sekundra spnningar som hanteras genom skrivna byrkratiska dokument. Byrkratiska Indulgency Mnster Gouldner menade att i vissa fall kunde det vara rationellt fr de verordnade att lta de underordnade bryta mot reglerna fr att undvika dlig stmning (dr resultatet skulle bli minskat samarbete). Nr de verordnade var flexibla var de underordnade flexibla tillbaka (och kunde t.ex. tnka sig att arbeta vertid). Peter Blau (Byrkratins dynamik): Peter Blau menade att ett antal faktorer gjorde att ovntade saker kunde hnda i en byrkrati. Mnskliga interaktioner kunde styra beteendet, likas egennytta och att en viss formell procedur upplevdes som otrevlig vilket efter ett tag blev normskapande s att alla betedde sig likadant. Det kan allts vara svrt att genom byrkrati helt kontrollera mnniskors beteende. Philip Selznick (Byrkratin som institution): Det finns en konflikt mellan den maskinlika sociala kontrollen och den oundvikliga delegeringen vilket resulterar i frihet och autonomi dr den mnskliga naturen gr att man inte enhetligt strvar efter att uppn vissa ml utan r en produkt av sociala behov och social press. Mnniskor agerar som helheter inte utifrn en specifik roll. Drmed kommer en helt byrkratisk organisation aldrig kunna skapas. Robert Jackall (Byrkrati som moraliska Maze): Auktoritet r inte en abstraktion utan en daglig interaktion med de verordnade, drfr kommer personlig lojalitet att vara viktig. Detta stdjer Offes tes om att symboliska substitut (subjektiva kriterier och den verordnades intressen) kommer att avgra vem som blir belnad och drmed befordrad. Dessutom finns det informella hierarkier dr det inte r tydligt hur man fr en hg position. Sammanfattningsvis kommer mnniskorna i organisationen inte alltid att agera rationellt. Sammanfattning Operationalisering av den rationella modellen: Management teori Henri Fayol; Reducerade ledning till fem funktioner; planering, organisering, kommenderande, samordning och kontroll. Har ocks stllt upp ett antal principer som kombinerar formella, strukturella rd (t.ex. enhetlig styrning) med informella, icke-strukturella rd som inte kan formaliseras (t.ex. rttvisa). Detta visar p den oskerhet som prglar organisatorisk kontroll och hur strukturella principer inte rcker fr samarbete. James Mooney och Allen Reily; Menar att strukturella regleringar r otillrckliga, man mste ocks frska reducera mnskliga friktioner och se till att plikt, ansvarstagande och disciplin rder. Herbert Simon; Menade att i alla administrativa principer finns det motsgelser och det saknas en specificering hur ett fattat beslut leder till handling. Strukturen av en organisation kommer att pverka beteendet inom organisationen. Han frskte utveckla en modell av mnniskor som dels var mer realistisk och dels skulle bidra till rationell kontroll. Framfr allt betonade han mnniskornas begrnsade rationalitet (bounded rationality). De begrnsades av 1. Mngden information de kan ta emot och bearbeta 2. Antalet alternativ de kan finna och hantera 3. Mjligheten att frutse konsekvenserna av beslut och handlingar Han menade att man skulle erstta den rationella mnniskan som fattade optimala beslut med mnniskan som fattade tillfredsstllande beslut. Simon liksom Rittel och Webber betonar att det finns olika problem beroende p om problem ska lsas inom den offentliga sektorn eller i den privata. I den offentliga r fr det frsta kompromiss basen fr problemlsning. Fr det andra kan det vara svrt att ens definiera problemet och drmed blir det svrt att vara verens om nr problemet lst. Cyert och March, Simons kollegor utvecklade en teori om att organisationer r koalitioner av individer med olika intressen och ml. Byrkratisk rationalisering och dominering Argument frn den klassiska och kritiska sociala teoribildningen; Byrkratin anklagas fr att kvva den mnskliga andan och berva individerna p deras frihet och vrdighet eftersom den erbjuder teknologiska lsningar fr mnniskan dr man frsker kontrollera individen p samma stt som teknik kontrollerar naturen. Denhardt menade att i byrkratin behandlas mnniskor som manipulerbara objekt och gr att vi blir mer omnskliga. Men ven om dessa mnskliga egenskaper frtrycks ligger de kvar som skuggor som kan komma upp till ytan och utmana den instrumentella rationaliteten.

Byrkratisk dominering och marxistiska teoribildningen; Man menar att byrkratisering leder till kad specialisering och att varje jobb drmed krver mindre kunskaper och frdigheter vilket i kombination med hierarkin innebr ett medel fr kapitalister att styra arbetarklassen. Studier visar dock p att detta inte alltid r sant. Fr det frsta eftersom homogeniseringen ocks kan leda till att det blir lttare fr arbetarna att organisera sig och protestera. Fr det andra eftersom kunskap kan placeras p andra platser i hierarkin n i toppen. Fr det tredje eftersom frtryck kan leda till minskat engagemang i arbetet vilket i sin tur kan leda till att ekonomiska vinster uteblir. Edwards; r en neomarxist som menade att den mnskliga faktorn inte enkelt kan kontrolleras. Han analyserade tre former av kontroll; Direkt kontroll (chefen styr medarbetaren), teknisk kontroll (maskiner styr arbetstakten), byrkratisk kontroll (organisationens utformning kontrollerar individerna). Byrkratins andra ansikte; Enligt den marxistiska teorin anvnds byrkratin som ett medel fr att kontrollera och manipulera mnniskor. Men Ader och Bory menar att det finns tv typer av byrkrati. Enabling byrkrati r utformad fr att hjlpa anstllda att lsa problem och fatta beslut. Den kan ocks anvndas som ett strategiskt vapen gentemot de verordnade genom att den ocks begrnsar dessas handlingsfrihet. McDonaldfiering; Spridning av ett byrkratisk etos Ritzer menade att principerna bakom Mc Donalds och andra delar av vrt samhlle (t.ex. skolsystemet) bygger p idealtypen fr en byrkrati; Effektivitet; Snabbmat r det snabbaste sttet att uppn ett ml (d.v.s. att bli mtt), men beror p vltrnade klienter och personal som vet vad som frvntas av dem. Utrkning; Varje aspekt av den organisatoriska processen r mtt (maten mts, allting tar en viss tid o.s.v.) Frutsgbarhet; processen uppfyller alltid frvntningarna frn bde kund och anstlld. Kontroll; Man kontrollerar svl tillagningsprocessen som kunder och anstllda. Men Ritzer menade att denna rationalitet r delvis irrationell eftersom den underminerar mjligheten att uppn andra ml ssom frihet och kreativitet. Drfr kan det finnas en pong i att arbeta emot dessa tendenser. Kritik mot byrkratin 1. Svrt att anpassa sig till frndringar eftersom byrkratin per definition r oflexibel. 2. Den strnga uppdelningen av arbetsuppgifter leder till att individerna endast fixerar sig p sitt eget arbete och missar helheten. 3. Den begrnsar mobiliseringen och tillmpningen av kunskap i organisationen eftersom individerna inte tillts ta egna initiativ. 4. Informellt organisatoriskt beteende ignoreras. Byrkratin kan aldrig helt och hllet fungera eftersom den mnskliga faktorn gr organisationen i viss mn irrationell. Kritiken kan kopplas till paradoxen i Webers teori mellan formell rationalitet (effektiva metoder fr att frverkliga ml) & substantiell rationalitet (frverkligandet av ultimate values t.ex. frihet & kreativitet). Byrkratin tar hnsyn till den f rra men inte den senare och ignorerar att reaktionen till hrd kontroll kan vara alienation och minskat engagemang frn individens sida.

Kap 6 - Framvxten av alternativa organisationsformer: bortom Fordism (Emerging Orgainsational Forms: Beyind Fordism) Tjejen (Marie Rundqvist) som skrev sammanfattningen av kap 6 mste vara klipsk fr texten r ruggigt bra och ger god frstelse . Dock utelmnande hon kllorna och drmed faller konceptet, d tentan sgs g ut p namedroping. Jag gr drfr ngra tillgg, s kan Du lsa bda versionerna och frhoppningsvis slippa plja boken! /Sara Helena Ptsep (19603) I kapitlet jmfrs olika, relativt unga organisationsformer med Fords industrimodell, vilken fr sin tid utgjorde idealtyp fr den effektiva industrin. Huvudfrgorna som skall besvaras i kapitlet r: 1. Vilken slags industriell organisation kan erstta den traditionellt byrkratiska strukturen och drav p ett mer effektivt stt uppn de ml och motiv garen av fretaget har? 2. Vad leder en omorganisation till i ett industriellt fretag? (gllande spnningar och oavsiktliga konsekvenser) FORDISM (s. 126)

Fordismen r ett industriellt system som introducerades av Ford Motor Company och karaktriseras av: Strikt arbetsordning: Horisontellt innebr det att den anstllde har en specifik (monoton) arbetsuppgift. Vertikalt ser man det genom den tydliga skiljelinjen arbetaren och arbetsgivaren emellan. Lpande bands principen: D utrustningen r en mycket dyr investering gller det att ha bandet rullande och det blir sledes bandets hastighet som bestmmer produktionstakten. Just-in-Case principen: Genom buffertlagring av komponenter frhindrar man produktionsstopp. Fackfrbund: Anstllningsvillkoren regleras vid frhandlingar arbetsgivare och frtroendevalda emellan. Lnespiralen: Arbetsgivaren tillter stigande lner s lnge detta tfljs av kad produktivitet och att lnerna stimulerar produktefterfrgan. Fordismens fall (s.127) Under 1970/80-talen minskade utbredningen av Fordismens industriella system. Manuel Castell motiverar det p fljande stt: Nr efterfrgan blev ofrutsgbar och marknaderna uppdela de och svrkontrollerade blev massproduktionssystem alltfr stela och kostsamma. Appelbaum och Batt anser att det frmst var lglneproducenter (i sent utvecklade lnder) och hg-kvalitet producenter (nischade fretag) som stod fr utkonkurreringen. Castell, Appelbaum och Batt r alla eniga om att det med tiden vxt fram ett krav p valfrihet hos konsumenten (economies of scope). Ett krav som lpande bands principen inte kan mta. vergngen frn Fordism till andra organisationsformer (s.129) -frhllningsstt En stor del av litteraturen som behandlar nya framvxande organisationsformer jmfr endast Fordismen med de nya post-Fordistiska organisationskaraktrerna, varfr den viktiga vergngen frn en form till en annan glms bort. Sayer, Walker och Vallas gr ett par anmrkningar: Organisationsfrndringar tar lng tid (Hr avses teknologisk omstrukturering och frndring i arbetskraftsmentalitet.), varfr det mellan de bda extremifallen finns en rad frndringsstadier. Inom vissa produktionssektorer kommer Fordismen fortsatt att spela en viktig roll. I vissa delar av vrlden finns ingen Fordism-tradition, varfr jmfrelsen inte bli intressant. Enligt Applegate ligger den strsta utmaningen, gllande omorganisering, i att lyckas hlla fast vid den hierarki som mjliggr kontroll ver den komplexa organisationen och samtidigt slppa fram den uppfinningsrikedom som r avgrande i en snabbt skiftande, konkurrensbetonad omgivning. ALTERNATIVA TILLVERKNINGSMODELLER (s. 131) Toyotaism (S.132) Om Ford var modellen fr massproduktion, kan Toyota benmnas som modellen fr kvalitet och produktivitet. En markant skillnad mellan de bda organisationsformerna ser vi i managementfrgorna. Lincoln och Kalleberg har summerat huvuddragen av Toyotas management-modell: 1. Organisationsstrukturen underlttar medarbetarnas delaktighet i beslutsprocessen. 2. Samarbete ver arbetslagsgrnser och hierarkiska grnser raderar ut polarisation mellan olika klasser. 3. Frflyttnings- och karrirmjligheter erbjuds fr att skapa lojalitet och motivation. 4. Ett kollektivt tnkande stimuleras genom legala rttigheter och skyldigheter inom organisationen och genom organisationens inblandning i det sociala livet utanfr fretaget. Fordism vs Toyotaism gllande management (s.132) Fordism betonar skillnader anstllda emellan och hr stannar den anstllde bara s lnge som han fr sin materiella belning. I Toyotaism ges den anstlldes arbete mer mening. Utvxling av ider uppmuntras av ledningen, eftersom det i slutndan kan leda till hgre effektivitet. Nonaka och Takeuchi kallar Tayota, mot denna bakgrund, fr ett kunskapsskapande fretag. Lean Production (s135) Enligt Womack, Jones och Roos definition av lean production r detta en organisatorisk teknik som minimerar spill och kontinuerligt frbttrar effektiviteten och kvaliteten i produktionsprocessen. Systemet bygger p rotation inom arbetsgruppen och mngsidiga frdigheter hos de anstllda. Just-in-time principen r en annan benmning p lean production, som bygger p kommunikationen (kaban) arbetsgrupper emellan: Rmaterial och komponenter produceras/levereras endast nr de efterfrgas av ngon. Lean production bygger ocks p kaizen (learning by doing -principen), som innebr trning i kvalitetstnkande och problemlsning och drmed leder till stndig utveckling. Med grund i Toyotaismen och lean production presenterade Kenny och Florida 1993 ett vergngsprogram frn fordismen till innovation-mediated production. Modellen syftar huvudsakligen till att samla individuella kunskaper till ett kollektiv intellekt och implicera forskning och utveckling i produktionen. De presenterar fljande aspekter, vilka br ses ver: 1. Efterfrgan av utfrt kroppsarbete sjunker, medan behovet av intellektuell duglighet kar.

2. Social kompetens och samarbetsfrmga kan uppvga kunskapsbrister. 3. Hastigheten p teknologisk utveckling bara kar. 4. P fabriksgolvsniv kar betydelsen av att hnga med nr det lanseras nya revolutionerande produktionsfrutsttningar. 5. Skiljelinjen mellan FoU-lab och fabrikerna suddas ut. Lean Production i praktiken (s.138) Ofullstndig vergng till lean production Tv exempel p hur man frskt kombinera massproduktion med lean production r: Low-wage lean production (enligt Dassbach): Genom geografi sk frflyttning av produktion frn USA till t.ex. Mexiko och omlggning av produktion frn Fordism till lean produktion frsker man profitera dubbelt. Flexibel massproduktion (enligt Appelbaum och Batt): Genom ambition om bibehllen hierarki, men mer flexibel produktionsteknologi har man frskt att klara den nya tidens krav. Bda exemplen ses som ofullstndiga modeller, vilka visar att vergngen frn ett produktionssystem till ett annat r en komplicerad process. Att arbeta under lean production Anstllningsprocessen syftar till att finna medarbetare som stller upp p fretagets filosofi. Man pongterar vikten av samarbetsfrmga och stller hga krav p flexibilitet. Detta leder till hg arbetsbelastning. Studier gjorda av Lewchuck och Robertsson visar att mnga arbetare saknar kontroll ver sin arbetssituation och mr dligt. Drutver visas att den hga arbetsbelastningen leder till stress. Dessa studier gr emot teorin bakom lean produktion och leder till tv iakttagelser: 1. Organisationsteorin r svr att realisera. 2. Teorin om delaktighet och inflytande ver den egna situationen kan helt krasst grunda sig p manipulation fr att mobilisera arbetare och arbetslagen kan ses som en kontrollenhet. Lean production har gtt tillbaka under 1990-talet, sedan det visade sig att externa frhllanden frndrades och gjorde organisationen mindre effektiv. FLEXIBEL SPECIALICERING (s.147) Piore och Sabel presenterade i The Second Industrial Devide den organisationstyp som snabbt svarar p modefrndringar och konsumenternas nskeml. Detta krver flexibilitet, men ocks specialisering, d man jobbar mot en nischad marknad. Piore och Sabel prisade: 1. Existensen av sm fretag 2. Anvndningen av hgutbildad arbetskraft 3. Anvndandet av informationsteknologi 4. Samarbete mellan olika fretag 5. Produktionen av en bred uppsttning av produkter fr olika marknader Dessa ideal passar i en produktmilj dr kunden str i centrum - en produktmilj med korta livscykler, snabb innovation, hg kvalitet och plattare organisationer. Appelbaum och Batt identifierar den flexibla specialiseringen som fljer: I. Smskalig produktion av ett brett produktutbud. En strategi som blivit vanligare i och med informationsteknologin, vilken frbttrar priskonkurrensen. II. Starka ntverk av sm producenter uppnr effektivitet genom specialisering och flexibilitet genom samarbete. III. Arbetarnas intressen tas till vara av starka fackfreningar som styr ver lneutvecklingen. IV. Kommuner tillhandahller kollektiva resurser som hller omkostnaderna nere fr fretagen. Harrison: Lean and Mean (s.149) I boken Lean and Mean argumenterar Harrison fr att marknadsmaktens centralisering str i kontrast till den ekonomiska decentraliseringen. Tillkomsten av den platta organisationen bygger enligt Harrison p: 1. Genom att reducera de vitala aktiviteterna fr fretagets verlevnad nr man core competence. 2. Anvndandet av datoriserade produktionsmetoder fr att koordinera aktiviteterna och relationerna med andra fretag. 3. Allianser sm fretag emellan, som ger mjlighet till att dela service och resurser. 4. Ett kat samarbete mellan de mest kompetenta medarbetarna. Resultatet av en plattare organisation r en reduktion av organisationens anstllda och likas en reduktion i de interna aktiviteterna. Gordon: Fat and Mean (s. 149) Gordon motstter sig Harrisons teori och ser I vergngen frn Fordism till nutid inte en vergng frn tjock till platt organisation, utan snarare en vergng frn stor till bredare och sedermera smalare organisation. Gordons analys

grundar sig p den fundamentala konflikten mellan arbetare och kapital och strategierna fr hur man genom kapital kontrollerar arbetarna. Gordons och Harrisons belyser bda de mrka sidorna av omstruktureringsprocessen, som medfrt kade lneskillnader och ekonomisk dualism mellan stora och sm fretag. Bda drog en klar skiljelinje mellan den lga strategin (kostnadsbesparingar grundade p lgre lner) och den hga strategin (-innovation, utveckling och adekvat kompensation) fr kad framgng hos fretag. Bda premierade de hga strategin. Flexibilitetsformer (s.150) Harrison identifierar tre typer av flexibilitet: 1. Funktionell flexibilitet arbetsledaren skall hr se ver arbetsuppgifter, omfrdelning av resurser och leverantrsrelationer. (ex. lean production och Just In Time) 2. Lneflexibilitet kad konkurrens om lnen och kat frtroend fr externa resurser kommer att innebra slutet p den traditionella anstllningstryggheten. 3. Numerisk flexibilitet anvndandet av alternativa anstllningsformer ppnar fr reduktion personalverfld. Sayer och Walker hvdade att fretag i alla tider kombinerat flexibilitet med stelhet och beskriver variationen av flexibilitet i fem punkter: 1. Flexibilitet i produktionsvolym och produktflexibilitet strvan efter den lmpliga volymen (skaldelar) tillgnat ett specifikt marknadssegment (economies of scope). 2. Flexibel arbetskraft strvan efter ett mindre antal heltidsanstllda och god tillgnglighet till temporra arbetskraftsresurser. 3. Flexibilitet i yrkesrollen strvan efter att finna mngsidiga medarbetare, som inte r lsta i en speciell yrkesroll. 4. Flexibla utrustningar strvan efter att inte lsa produktionen vid en viss plattform. 5. Flexibla organisationsformer strvan efter interorganisatoriskt utbyte. Exempelvis genom samarbete i ntverk. Kaufman diskuterar nackdelarna med flexibiliteten och menar att det inte leder till en helt kostnadsls organisationsstrategi. I sjlva verket, menar Kaufman, kan flexibiliteten ge begrnsade mjligheter och i vrsta fall begrnsa sjlva flexibiliteten. Han pekar ocks p oberoende-kostnaden.

Kapitel 8 - Teknologi och organisationsfrndring Detta kapitel handlar om teknologi antingen som en del av organisationen och som drivkraft fr frndring av en organisations struktur. I organisationslitteratur har teknologi definierats som medel, aktiviteter och kunskap som anvnts fr att omvandla material och insatser till organisationens produkt. Detta mste dock delas upp i flera delar dr krnteknologi r den som anvnds vid sjlva tillverkningen t.ex. sgmaskinen p ett sgverk. Sedan finns det som kallas fr perifer teknologi och som i ovanstende exempel kan best av bokfringsavdelningens datorer och programvara. Teknologi och organisationsteori frsker koppla krnteknologin till andra signifikativa egenskaper fr fretagen. De mest inflytelserika arbetena p detta omrde kommer frn: Joan Woodward som srskiljde tre typer av krnteknologi och tillhrande arbetsmetoder. Small batch and unit production-teknologier producerar en enhet t gngen I sm serier efter bestllning av produkten. I denna metod s r arbetaren med i alla stag frn start till slut i processen, denna metod anses vara den minst teknologiskt komplexa. Large batch and mass production-teknologier producerar en stor mngd av samma produkt samtidigt fr en differentierad marknad. Detta r en ganska okomplicerad metod anser man. Continous process production-teknologier anvnder material i en pgende frndringsprocess t.ex. en kemifabrik som tillstter olika kemikalier i en flytande massa under olika tillstnd. Arbetsinsatsen bestr i detta fall av att vervaka teknologin som automatiskt reglerar och vervakar produktionsprocessen. Denna typa av process anses vara den mest teknologiskt komplexa. Den frsta och sista av dessa metoder anvnder en decentraliserad beslutsstruktur medans den mittersta anvnder en centraliserad byrkratisk struktur. Robert Blauner har gjort en vlknd studie, Alienation and Freedom baserad p logiken frn Woodwards analys. Den gr ut p att alienation bland dem som jobbade i en Large batch and massproduction-teknologi var hgst. Detta ledde till att Blauner och Woodward kom fram till att krnteknologin bestmmer formen och auktoriteten i managementstrukturen.

James Thompson freslog en metod fr att klassificera teknologin fr bde tillverknings- och serviceorganisation. Teknologi Associerad organisationskarakteristik Long-linked; r vanligast i tillverkningsindustrin och bestr av en linjr process som brjar med rmaterial och slutar med en frdig produkt. Standardiserad sekventiell linjr process Mediating; anvnds fr att frmedla kontakter t.ex. arbetsfrmedling. Standardiserade procedurer med sammanlnkande transaktioner Intensive; innebr att man anvnder bde maskiner och kunskap fr att frndra ett specifikt objekt t.ex. medicinsk utrustning vid lkardiagnostik. Ostandardiserade applikationer av maskiner och teknologier Charles Perrows modell fr organisationsteknologier har frdelen att den r anvndbar fr att studera andra omrden n krnteknologier. Perrow anvnder tv dimensioner fr att klassificera organisationsteknologier, Task variability och task analyzability. Task variability tar hnsyn till om arbetskraften har standardiserade procedurer (icke-variabla) eller om man mste ta hnsyn till en mngd undantag (variabla). Task analyzability tar hnsyn till hur man lser de undantag som uppkommer, med standardiserade rutiner (analyzability) eller om man mste improvisera (non-analyzability). Teknologi - Exempel Associerad organisationskarakteristik Routine technologies Lpande band produktion Low task variability high task analyzability Craft technologies -hantverksarbete Low task variability low task analyzability Engineering technologies Finansiell redovisning High task variability high task analizability Non routine technologies research & development High task variability low task analyzability

Informationsteknologi och organisationsfrndringar Informationsteknologin frstrker mjligheterna till flexibilitet. Inte bara processer r reversibla. Organisationer och instutitioner kan modifieras t.o.m. frndras fundamentalt genom att flytta om dess komponenter. Att vnda upp och ned p reglerna utan att tillintetgra organisationen har blivit en mjlighet eftersom den materiella basen kan programmeras om. Manuel Castells hvdar att anvndandet av informationsteknologi dramatiskt kar vikten av kat anvndande av mnsklig hjrna i arbetsprocessen och drmed stimulerar ett kat behov av en vlutbildad arbetskraft som vill och kan programmera och bestmma ver hela arbetsprocesser. Dessa nya teknologier frstrker och underlttar en frndring mot alternativa, flexibla och icke-byrkratiska organisationsformer. Dessa trender freslr en horisontell ntverksbaserad organisationsstruktur som har dessa huvuddrag: organisation runt process och inte uppgift, en platt hierarki med team management, mtning av utfrande via hur njda kunderna r, belning baserad p teamprestationen, maximering av kontakter med bde kunder och leverantrer och information och vidareutbildning fr alla anstllda. All den hr nya tekniken leder fram till diskussionen kring den virtuella organisationen. William Davidow och Michael Malone definierade den virtuella organisationen som en organisation som har: anammat alla trendiga managementider, anvnder datadesign vid produktutveckling, samlar och analyserar all information och delar den med kunder, leverantrer och distributrer, anvnder teamorienterade, flexibla och kvalitetsmedvetna processer och tillter anstllda att ta beslut och ansvar samt erbjuder konstant vidareutbildning.

Kapitel 9 - The Environment and the organization Bygger p Jrgen Perssons jobb En organisations omgivning pverkar den i hgsta grad. Staten Kunder Samarbetspartners Kultur Resurser Arbetarna Andra fretag Normer till exempel: kunder stller krav som resulterar i produktfrndringar, komponenttillverkare kan hja priserna s man blir tvungen att tillverka dem sjlv. Dessa miljteorier brukar sammanfattas under rubriken open systems model, vilken pekar p ngot viktigt: De freliggande interna strukturerna, strategierna samt vilken framgng en organisation har pverkas i hg grad av faktorer i den omgivande miljn som den lever och verkar i. => gare och chefer r bundna till den omgivande mi ljns frutsttningar nr de ska implementera strategier och strukturer. Det finns ingen generell bsta vg att g, fr den beror p de yttre omstndigheterna. Dessa tv punkter diskuteras i nedanstende teorier. Contingency theory Nr man pratar om organisationer betyder contingency att effektiviteten av en given struktur eller strategi beror p nrvaron eller frnvaron av andra (till stor del yttre) faktorer. Rtt eller fel kan endast bedmas relativt situationen och omstndigheterna. Den inre strukturens utformning avgrs i stor utstrckning av omgivningen. Lawrence & Lorsch (1967) pratar om degree of certainty/stability, en viktig faktor i ett fretags omgivning, som definieras genom hur stor konkurrensen r, hur snabbt produkterna frndras, hur sker tillgngen r p material och hur skert man kan frutsga efterfrgan p produkterna. Ju hgre degree of certainty/stability r, desto formellare r organisationens struktur, med en hg grad av hierarki och byrkratisering. Burns & Stalker (1961) kallar dessa fr mekaniska organisationer i motsats till de mer informella som kallas fr organiska organisation. De insinuerar inte att ngondera r smre, utan tvrtom att vissa omstndigheter krver/skapar formella/mekaniska organisationer, medan andra omstndigheter tvingar fram motsatsen. Man kan ven hitta delmngder, sub units, i ett fretag som ses som organisationer i sig, t ex en inkpsavdelning. Dessa kan ha helt egna grader av stabilitet och pverkas av sin omgivning (vilket d r resten av fretaget och dess yttre milj). Subunits som samarbetar integrering Subunits som inte samarbetar differentiering Framgngsrika organisationer krver en balans av differentiering och integration.

Population Ecology Theory Denna teori sker inte frklara individuella organisationer utan snarare grupper av dem. Den frsker frklara saker som hur ofta en ny organisation fds i en viss bransch och hur ofta en frsvinner samt vilken variation de kommer att ha. En central frga r huruvida survival of the fittest i analogi med Darwins tes r lmplig att anvnda ven hr.

Baum (1996) beskriver tre teman i vad som studeras i forskningen: demographic processes; lder, organisationsstorlek (litet empiriskt std fr att olika attribut innebr strre eller mindre chans att lyckas) ecological processes; fdelsetal, ddstal, environmental processes; turbulens (degree of certainty) En stor frga r drfr: kan fretagen pverka sin framtid eller styrs allt av externa omstndigheter? Teoretikerna antar att fretagen ej kan pverka sitt de. (structural inertia) Kaufman: [organisationens verlevnad r] largely a matter of luck.

Resource Dependency Theory En av de kraftfullaste teoretiska modellerna fr att ge ett ramverk dr man kan analysera miljns begrnsningar och krav. Denna teori frklarar hur fretagen r beroende av fretag som kontrollerar resurserna och hur man gr fr att minimera detta beroende. Sker ven frklara hur fretagen proaktivt kan forma sitt de (i motsats till the contingency theory och population ecology theory) genom att hantera resursberoenden och p s stt forma och ndra sin omgivning. Pfeffer och Salancik (1978) har frklarat att att frhandla om utbyten fr att frskr sig att man har kontinuitet i resurstillgngen r fokus fr en stor del av all organisatorisk aktivitet. Man pratar om fyra sektorer av uppgiftsmiljn, task environment, som har en direkt pverkan p en organisations frmga att utfra sina uppgifter. I var och en av dessa r det ndvndigt att utvrdera de mest kritiska aspekterna och bestmma vilka strategiska tgrder som mste genomfras: Kunder Leverantrer (mnskliga, fysiska, informationsbaserade, finansiella) Konkurrenter (om bde kunder och leverantrer) Regulerande grupper (regeringar, fackfrbund) Strategier fr att handskas med leverantrsberoende: Buffering, t ex lagerhllning Bridging, t ex lngsiktigakontrakt avseende pris, vertikal sammangende/integration eller joint ventures, verenskommelse om gemensamma samarbetsbolag. Det finns tv olika typer av externa begrnsningar, constraints, som hindrar ett fretag frn att fatta oberoende beslut: msesidigt avskrckande (mutual deterrence) destruktiv konkurrens, ex en firma snker priset och andra tvingas flja med. Detta gynnar kunden men ej fretagen. Hegemoni (hegemony) En firma r s stor/mktig relativt det andra s att det lilla fretaget mste rtta sig efter det stora. Exempel: financial Hegemony t ex banker har personer i ledningen dr de har investerat och kan drfr utva inflytande.

Institutional Theory Om man kallar en organisation fr institution s menar man att de inte r svarta ldor som man stoppar in resurser i och fr ut en produkt i andra nden utan snarare en organisation som drivs av knsla och tradition. Inte bara mlet r viktigt, utan ven resan. Alla beslut r inte rationella utan styrs av en massa sociologiskt bagage. Institutionalisering att organisationen fr vrden ven bortom de rent tekniska, mlorient erade, the process, as well as the outcome of the process, in which social activities become regularized and routinized as stable, social-structural features (Jary & Jary 1991). Inte samma sak som politisering. Institutionella miljn r den omgivning som fretag och organisationer mste anpassa sig till fr att vinna legitimitet och framst som serisa. En organisation som vill uppfattas som legitim seris mste genomfra vissa uppgifter p givna stt, t ex mste en PU-fest g till p ett givet stt. Selznick, en av fregngarna inom institutionell teori, beskriver att ett stt att mta nivn av institutionalisering r att underska ifall metoderna har blivit lika viktiga som fretagets ml. I samband med detta uppstr rationaliseringsmyter, vilket inne br att medarbetarna uppfattar ett visst arbetsstt som det mest rationella nr det i sjlva verket kanske snarare r mer ceremoniellt.

Tekniska miljn r den milj dr utbytet av tjnster och varor belnar det fretag som har den mest effektiva strukturen och det mest effektiva arbetssttet. Man pratar om isomorfism vilket innebr likriktning av organisationer i samma bransch. De inblandade mekanismerna r: Mimetic forces fretag tenderar att vilja efterlikna andra vldigt framgngsrika fretag. Normative pressures verkar fr att fretaget ska verka p ett legitimt och frvntat stt. Coercive mechanisms antyder formella konsekvenser om en organisation inte lyckas hlla sig till givna lagar och regler. T ex miljbrott.

The Political-Economic Environment Det finns politisktekonomiska faktorer p makronivn som pverkar organisationers beteende och strategier. Den politiskt-ekonomiska omgivningen innehller alla frutsttningar fr att gra den ekonomiska produktionen lnsam, t ex kapitalinvesteringar, skatter, arbetsmiljlagstiftning, konsumtion. Det hr synsttet bygger p Marx arbete och en viktig aspekt r den sociala relationen mellan kapital (kapitalister) och arbete (arbetarklassen). Organisationsteoretiker talar om ackumulering fr att frst kapitalismens historiska faser: utforskning (exploration), konsolidering och nedgng (decay). Organisationer r beroende av sina resurser och dessa kan variera geografiskt. Detta kan medfra att det r kostnadseffektivt att flytta till en alternativ plats, framfrallt kan detta vara intressant i kramtider. Business systems r ett annat stt att tnka p den institutionella och politisk-ekonomiska omgivningen. Man kan se dom som distinkta stt att organisera ekonomiska aktiviteter och resurser i marknadsekonomier. Ett business systems kan struktureras i tre komponenter, som ofta skiljer mellan olika ekonomier: fretagets egenskaper (t ex hur decentraliserat r den ekonomiska makten), marknadsrelationer mellan fretagen (hur beroende r marknadsrelationerna av personliga kontakter), typer av auktoritet och kontroll inom organisationer (t ex hur stort avstnd r det mellan chefer och underordnade).