PwC Family Business Survey 2012/2013 Principalele rezultate pentru Romnia

Afacerea de familie Un model sustenabil pentru secolul 21

Martie 2013

www.pwc.com/ro/pcs

Cuprins
Cuvnt nainte Ce difereniaz afacerile de familie? Provocri i ambiii de viitor
Performan i preocupri n organizaie Internaionalizarea afacerii Pregtirea personalului

1 2 6
6 10 13

Implicarea familiei
Dilemele i provocrile celor trei cercuri de interese Implicarea membrilor familiei n afacere Externalizarea deciziei Managementul conflictelor de familie Ctre o nou generaie

15
15 15 16 16 17

Relaia cu societatea i cu guvernul

Afacerile de familie i societatea Relaia cu guvernul

20
20 22

Companii prezentate
Transavia Dezvoltarea unui lider de pia Betty Ice De la fia de frontier la construcia celui mai mare juctor romn de pe piaa ngheatei Electrogrup Naterea unui campion n business i investiia n educaie ModaTim Doza de cumptare necesar schimbului de generaii Academia de Fotbal Gheorghe Hagi Investiia n oameni i leciile fotbalului de performan Kosarom O cale spre performa, de la Stat la privat Ivan Patzaichin, ROWMANIA De la Colanul de Platin la canotc i antreprenoriat social 5 9 12 14 18 21 23

Cuvnt nainte
Raportul nostru asupra principalelor rezultate ale PwC Family Business Survey n Romnia transmite trei mesaje centrale: pentru economie: antreprenorii i afacerile de familie aduc stabilitate economiei i reprezint un important motor de cretere; pentru antreprenori i afaceri de familie: principalele provocri sunt legate de creterea afacerii, calitatea angajailor (recrutare, retenie, pregtire) i planificarea succesiunii; pentru guvern: importana i rolul afacerilor de familie trebuie recunoscute ntr-o mai mare msur.
Dincolo de viaa nsi, exist alte cteva elemente vitale care in lucrurile laolalt n estura complex a lumii noastre. Cu fora lor hrnitoare, temeinic i esenial creativ, familiile sunt unul dintre cele mai fascinante. De la familiile care au creionat istoria politic a lumii, pn la cele care au construit companii ce au alimentat economia global de-a lungul secolelor, viziunea i valorile lor ptrund n vieile noastre n feluri de care, de multe ori, nu suntem nici mcar contieni. La PwC suntem dedicai nelegerii i consultrii familiilor de antreprenori care au fondat i au dezvoltat unele dintre cele mai mari companii private din Romnia. De la deschiderea primului nostru birou, acum mai bine de 21 de ani, le suntem aproape i mprtim cu ei bucuria atunci cnd viziunile lor curajoase prind via. Alturndu-ne iniiativei globale PwC Family Business Survey, construim un nou punct de reper i oferim astfel antreprenorilor i afacerilor de familie o platform pentru a-i mprti opiniile asupra tendinelor economice i asupra problemelor specifice care le influeneaz creterea. n acelai timp, aceast iniiativ apare drept o recunoatere i un semn de apreciere a rolului aparte pe care l joac afacerile de familie n definirea poziiei Romniei n dinamica economic global. Concluziile studiului ne arat c afacerile de familie i antreprenorii sunt n continuare ncreztori n propria cretere pe parcursul urmtorilor ani. Sunt puternici i ambiiile lor nu s-au spulberat n faa provocrilor generate de incertitudinea economic, n faa concurenei preurilor i a nevoii crescute de inovare. Am aflat c acetia au un puternic sim al identitii, sunt contieni att de avantajele, ct i de dezavantajele modelului lor de business, precum i de poziia pe care o au n pia. De asemenea, ne uitm la cteva provocri specifice pentru acest sector, cum ar fi expansiunea internaional, predarea tafetei ctre generaia urmtoare sau soluionarea problemelor de familie care ar putea avea impact asupra afacerii. Nu n ultimul rnd, antreprenorii i afacerile de familie reprezint un important partener de dialog pentru guvern i ne bucurm s i putem susine n a-i defini mai bine vocea prin intermediul unui prim raport de acest fel. Echipa PwC este dedicat consolidrii antreprenoriatului i afacerilor de familie n Romnia, fiind inspirat n acest demers de determinarea cu care acestea construiesc lucrurile de care ne bucurm n fiecare zi. Mulumim tuturor respondenilor pentru contribuia semnificativ la acest studiu i sperm c muli alii ni se vor altura n ediiile viitoare. V suntem recunosctori pentru c realizai lucrurile care ne imbogesc viaa, pentru c dumneavoastr suntei aceia care reconstruiesc mereu Romnia, etap cu etap.

Vasile Iuga Managing Partner PwC Europa de Sud-Est.

Alexandru Medelean Director, Lider servicii integrate pentru antreprenori i afaceri de familie PwC Romnia
PwC Family Business Survey 2012/2013 1

Ce difereniaz afacerile de familie?

Atuuri i provocri
Indiferent de dimensiune, tradiie, strategie sau de industria pe care o reprezint, cele mai multe afaceri de familie se definesc prin diferenele pozitive pe care le percep antreprenorii fa de celelalte tipuri de afaceri (listate, guvernamentale, de stat etc.), dintre care cele mai importante sunt: Un proces decizional mai rapid i mai flexibil
Dat fiind natura lor relativ flexibil, afacerile de familie se consider mai agile dect companiile multinaionale. Se adapteaz mai repede la schimbri, reuesc s identifice oportunitile i s acioneze mai prompt pentru valorificarea acestora. n plus, investirea capitalului personal ntr-o afacere de familie ofer din start o greutate mai mare procesului decizional.

Mai mult implicare i responsabilitate

Att proprietarii afacerilor de familie ct i angajaii acestora sunt mai implicai n activitile firmei i mai preocupai de rezultate, asumndu-i responsabilitatea att pentru succese ct i pentru nereuite. De asemenea, exist un angajament puternic al proprietarilor fa de angajai, fa de clieni i fa de afacere n sine. Acest angajament se reflect i n comportamentul personalului, care este mai loial i rmne alturi de afacere vreme mai ndelungat. Exist o responsabilitate crescut fa de furnizori i fa de clieni reciproca fiind de asemenea valabil. Astfel, afacerea de familie este parte din comunitatea local.

O structur de management mai simpl i mai puin birocraie

n cadrul acestor structuri, relaiile se desfoar la un nivel mai personal. De cele mai multe ori, exist un cerc restrns de management, iar informaia circul direct, n absena unor nivele intermediare. Dinamica este generat de familie, de afacere i de acionari, conducnd spre o puternic etic bazat pe reglementare i control social, ceea ce justific preferina afacerilor de familie pentru reguli nescrise n defavoarea formalitilor.

Un spirit antreprenorial dublat de creativitate i inovaie

Afacerile de familie trebuie s se reinventeze continuu, chiar i numai pentru a ine pasul cu piaa. Se afl ntr-o permanent ncercare de a gsi cele mai bune soluii i strategii pentru a se adapta schimbrii. Aceasta pare a fi reeta ctigtoare. Chiar i ntr-un context economic nesigur, afacerile de familie din ntreaga lume par s prospere (65% au nregistrat o cretere a veniturilor n ultimul an, n special n Europa de Est, America Latin i Orientul Mijlociu).

Diferena este dat de o responsabilitate crescut deoarece traiul unor oameni depinde de munca ta.

Spre deosebire de companiile multinaionale unde managementul e remunerat, de regul, dup nite indicatori precii pe termen scurt i foarte scurt (performane anuale, trimestriale), principala rsplat a businessurilor familiale este dat de creterea sustenabil pentru generaia urmtoare.

Afacerile de familie se confrunt cu o serie de provocri crora trebuie s le faca fa, dintre care cele mai importante sunt:

Blocaje financiare
Accesul la capital i la finanare extern este considerat a fi una dintre principalele dificulti n operaiunile unei afaceri de familie. Cu toate acestea, se pare c afacerile au prosperat n ultimul an, n ciuda contextului economic curent i a provocrilor aferente.

Atragerea i retenia talentelor

Una dintre provocrile principale n dezvoltarea unei afaceri de familie o reprezint atragerea talentelor. Afacerilor de familie nu numai c le este dificil s atrag oamenii potrivii culturii lor organizaionale, ns, de multe ori, se dovedete dificil i integrarea acestora, precum i meninerea motivaiei lor pe termen lung. Se pare c muli dintre cei mai bine pregtii poteniali angajai prefer s lucreze n companii multinaionale, considerate mai stabile i avnd posibiliti mai concrete de dezvoltare a carierei.

Succesiunea i transferul afacerii

Succesiunea i transferul afacerii att n planul acionariatului, ct i al managementului implic, n primul rnd, confirmarea faptului c urmtoarea generaie este pregtit. Aceasta poate s nsemne i validarea abilitilor necesare sau a vrstei motenitorilor ori a disponibilitii acestora pentru a prelua afacerea. Ca alternativ, se poate lua n considerare pstrarea proprietii de ctre familie, angajarea unui nou management sau alte variante de a continua afacerea creat cu atta pasiune. Pn la urm, nu este vorba pur i simplu despre un transfer de putere, ci i despre un transfer de viziune, atitudine i experien.

Separarea afacerii de viaa de familie

Conflictele pot aprea cu precdere la momentul transferului ctre noua generaie, n special dac nu exist cadru prestabilit n acest sens. Conflicte interne, confuzie de roluri, ateptri nerealiste i un amestec nedorit ntre problemele personale i cele profesionale toate acestea pot contribui la creterea potenialului de conflict. Dat fiind faptul c acest tip de organizaie poate include i membri din exteriorul familiei, pstrarea problemelor de familie n afara afacerii poate deveni o provocare n sine. Un alt studiu PwC reliefeaz faptul c principala cauz a tensiunii i conflictelor n afacerile de familie este strategia de viitor a afacerii, urmat de performana membrilor implicai n afacere.

Uzura moral i lipsa de informaii n comparaie cu marile companii

Afacerile de familie risc s devin nchise n comunitatea lor i prea ancorate n problemele cotidiene. Cu toate c sunt mai flexibile i mai creative dect companiile multinaionale, ele pot rmne n urm cnd vine vorba despre informaiile din pia i despre accesul la cele mai noi metode i instrumente de operare. Toate acestea pot duce la creterea tentaiei de a implica management extern ca soluie pentru a ine pasul cu piaa.

Provocrile s-ar putea referi i la faptul c relaia de familie poate afecta afacerea. n special atunci cnd se produce o imixtiune neadecvat ntre mediul de faceri i cel familial.

Lipsa cunotinelor i a informaiilor de baz pe care companiile multinaionale le au.

PwC Family Business Survey 2012/2013

Afacerile de familie i cunosc punctele forte care le ofer un avantaj competitiv pe pia
77% dintre respondenii din Romnia sunt de acord cu faptul c afacerile lor au un mai pronunat caracter antreprenorial. Un procent similar (74%) consider c afacerile de familie au capacitatea s se reinventeze, o percepie semnificativ diferit fa de cea nregistrat la nivel global (47%). 52% consider c afacerile de familie au tendina de a-i asuma mai multe riscuri, un procent identic celor care consider c acest tip de afacere are o abordare pe termen lung atunci cnd este vorba despre procesul decizional, 13%, respectiv 32% nefiind de acord cu aceste ultime dou aspecte. Doar 19% ar spune c afacerile de familie sunt mai puin deschise ctre un nou tip de gndire i idei noi, n timp ce mai mult de jumtate dintre respondeni cred contrariul.

Opinii despre afacerile de familie

Dezacord Acord
Spirit antreprenorial Capacitate de a se reinventa Aduc stabilitate economiei Joac un rol important n crearea de noi locuri de munc i asum mai multe riscuri Au o abordare pe termen lung n procesul decizional Sunt mai puin deschise ctre nou

3% 3% 3%

77% 74% 71%

0% 68% 13% 52% 32% 52% 52% 19%

71% dintre respondeni consider c afacerile de familie aduc stabilitate economiei.

Atunci cnd faci antreprenoriat, prima ta calitate este capacitatea de a inova.

Ambiia de a nu fi doar un alt juctor pe pia i dorina de a avea mereu profit au caracterizat de la nceput ADN-ul afacerii Transavia. Pot s spun c, dup 22 de ani de la nfiinare, compania a crescut n permanen, i-a diversificat portofoliul de produse i a mbuntit continuu calitatea acestora. Faptul c n ntreg anul de activitate 1991 am produs atta carne ct producem acum n 4 ore spune totul despre evoluia companiei.Valorile care au construit Transavia se regsesc i azi n activitatea companiei: disciplin, responsabilitate, competitivitate, deschidere la nou i perseveren.

Transavia
Dezvoltarea unui lider de pia
Faptul c n ntreg anul 1991 am produs atta carne ct producem acum n 4 ore spune totul despre evoluia companiei.
nceputul afacerii n 1991 a fost dificil, caracteristic antreprenoriatului postdecembrist, ns obiectivele de business au fost stabilite curajos, iar tot profitul primilor ani a fost reinvestit. La nceput, n 1991, aveam doar apte angajai i toate utilajele erau la mna a doua. n 1993, am nceput achiziionarea de utilaje noi, cutehnic occidental, iar afacerea deja a nceput s creasc n pai mai mari. Dup o perioad intens de investiii, extindere i retehnologizare (investiii care totalizeaz peste 100 milioane euro), Transavia se afl acum ntr-o perioad n care se finalizeaz un plan de investiii prin care toate diviziile grupului sunt calibrate astfel nct s se completeze perfect. Compania a devenit astfel un lider incontestabil al pieei crnii de pasre din Romnia, avnd un model de afacere integrat, respectiv de cretere, procesare i comercializare a produselor din pui. n spatele acestui succes stau cei aproape 1500 de angajai, o echip solid de management, investiii constante i un know-how propriu.

Cretere constant chiar i n criz

Modul cum am condus aceast companie i felul n care oamenii au neles s i fac datoria a fcut ca toate provocrile ce au aprut pe parcurs, inclusiv criza economic, s nu ne influeneze major. Chiar dac ultimii ani au fost foarte grei, din cauza schimbrilor economice, compania a crescut n permanen.

Regulile i familia sunt cheia

Nu este niciun dezavantaj s lucrezi cu familia daca tii s impui regulile, fcute n prima zi. Regulile, de altfel, sunt la fel pentru toi angajaii: foarte mult implicare, seriozitate i putere de munc. Afacerile de familie construite serios i dezvoltate perseverent n ani ntregi de munc au cel mai mare potenial, iar dac exist i legturi solide de familie, atunci ele pot trece mai uor testul anduranei n perioade de criz economic.

Dr. ing. Ioan Popa

Absolvent al facultii de zootehnie i medicin veterinar din Cluj-Napoca, cu specializare n tehnologia de cretere a psrilor, Ioan Popa lucreaz n domeniul zootehnic de peste 25 de ani, reuind astfel s mbine meseria cu pasiunea. nainte s i fac propriul business, Ioan Popa a lucrat apte ani n industria crnii de pasre, ocupnd diferite poziii, de la ef de ferm i inginer-ef pn la poziia de director general.

Planuri de viitor
Vom continua s dezvoltm capacitile de producie, inclusiv creterea terenurilor luate n exploatare pentru dezvoltarea diviziei vegetale. Piaa intern continu s fie principala noastr zon de desfacere. Consumatorii romni opteaz din ce n ce mai mult pentru carnea de pui n alimentaie i caut produse de calitate, realizate n condiii de siguran alimentar deplin, iar noi ne-am asumat misiunea de a aduce pe pia doar astfel de produse. i extinderea la nivel internaional face parte din obiectivele Transavia, de aceea ne vom axa pe valorificarea fiecrei oportuniti de acest fel. Rezultatele nu au ntrziat s apar, deoarece n 2012, ponderea exportului n cifra de afaceri a grupului Transavia a depit 10%.

Transavia
Companie cu capital privat integral romnesc, liderul pieei romneti a crnii de pasre. Produce peste 55.000 de tone de carne pe an n facilitile sale de producie din Transilvania. Deine 15 ferme de cretere pui de carne, dou ferme de reproducie i dou staii de incubaie, o fabric de nutreuri combinate, dou abatoare performante de industrializare a crnii i o fabric de procesare a crnii, precum i dou ferme vegetale. Produsele Transavia dein certificrile IFS (International Food Standard) i BRC (British Retail Consortium).

PwC Family Business Survey 2012/2013

Provocri i ambiii de viitor

Performan i preocupri n organizaie
n ciuda unei piee dificile i a provocrilor pe care le-au ntmpinat, afacerile de familie din Romnia sunt un motor de cretere economic
Majoritatea afacerilor de familie din Romnia cernute de criz au nregistrat o cretere n anul precedent i sunt ncreztoare c vor nregistra creteri i n urmtorii ani.

Evoluia afacerilor de familie

Anul trecut

inta de cretere (urmtorii cinci ani)

Cretere rapid i agresiv

Cretere

13% 71% 65% 12%

Cretere constant

Nicio modificare

61% 69%
Consolidare

13% 15%
Reducere

26% 16%
Reducere

16% 19%
Romnia Global

0% 2%

Pentru realizarea ambiiilor de cretere, afacerile de familie din Romnia trebuie s continue procesul de consolidare a guvernanei corporatiste.

ntr-o pia dificil, afacerile de familie din Romnia au avut performane bune n ultimul an, 71% dintre respondeni obinnd o cretere a afacerilor. Mai mult, proprietarii i managerii acestor afaceri sunt destul de ncreztori cu privire la perspectivele de cretere pe urmtorii cinci ani, 61% ateptndu-se la o cretere constant, n timp ce 13% intesc o cretere mai agresiv.

Aproximativ un sfert dintre afacerile de familie romneti sunt mai degrab precaute n ceea ce privete viitorul i plnuiesc s i consolideze structura la nivelul curent al cifrei de afaceri. Aceste rezultate sunt similare tendinelor globale, 69% dintre respondeni intind ctre o cretere constant, organic, n timp ce 12% urmresc strategii de cretere mai agresive.

Principalele provocri pentru afacerile de familie din Romnia sunt, n general, similare cu cele din restul lumii
Atunci cnd ne referim la provocrile Provocri n urmtoarele 12 luni din exteriorul organizaiei ntmpinate de ctre organizaie, cei mai muli dintre proprietarii i Condiiile pieei managerii afacerilor de familie se concentreaz asupra factorilor externi, Regimul fiscal precum condiiile pieei (52%) sau 42% accentuarea concurenei (32%). 42% Concuren dintre respondeni sunt preocupai de 32% regimul fiscal i 29% de reglementri Politici guvernamentale/ i politici guvernamentale. ntr-o not 29% Reglementare mai optimist, preocuprile legate de Rata de schimb valutar disponibilitatea resurselor financiare, 16% presante la debutul crizei mondiale, par s Rata dobnzii se fi atenuat, doar 13% dintre respondeni 16% menionnd n prezent acest aspect. De asemenea, pare s existe o ncredere crescut n capacitatea Bncii Naionale a Romniei de a controla volatilitatea cursului de schimb, numai 16% dintre cei intervievai abordnd aceast problem, un procent similar celor preocupai de rata dobnzii. Confruntndu-se n continuare cu problema unor legturi slabe cu pieele externe i cu o proporie redus a exporturilor, reflectat i n cifra de afaceri, companiile de familie romneti par mai puin ngrijorate de criza economic european, doar 13% dintre respondeni indicnd acest factor drept o ameninare.
Provocri n urmtoarele 12 luni din interiorul organizaiei Exporturi/probleme de pe pieele strine

52%

13%

Disponibilitatea resurselor financiare

13%

Antreprenorii i afacerile de familie continu s fie ncreztori n BNR i politicile sale.

Recrutare Reorganizarea companiei Capacitate de livrare a comenzilor Cash flow/controlul costurilor Disponibilitatea finanrii Planificare/optimizare fiscal

39% 32% 26% 19% 16% 10%

n ceea ce privete provocrile din interiorul organizaiei, respondenii sunt preocupai de recrutarea i retenia personalului (39%), cei mai muli proprietari i manageri ai afacerilor de familie considernd c au un dezavantaj fa de marile companii multinaionale n competiia pentru cei mai bine pregtii angajai, n special din cauza diferenelor de salarizare i a perspectivelor de dezvoltare a carierei. 32% dintre respondeni plnuiesc s se concentreze pe reorganizarea companiilor n urmtorii ani, n timp ce 26% sunt ngrijorai cu privire la capacitatea de producie i abilitatea de a face fa comenzilor clienilor. Cel mai presant aspect privind managementul fluxului de numerar/controlul costurilor pare s fi fost cumva atenuat, numai 19% dintre respondeni menionndu-l, iar 10% concentrndu-se mai curnd asupra planificrii i optimizrii fiscale.

O provocare de baz rmne atragerea oamenilor competeni i abilitatea de a selecta angajai bine pregtii.

PwC Family Business Survey 2012/2013

Antreprenorii i afacerile de familie din Romnia sunt foarte ngrijorai de situaia economic general i contientizeaz din ce n ce mai mult nevoia de inovaie continu i de atragere a talentelor n organizaie

Provocri cheie n urmtorii cinci ani

Situaia economic general Nevoia constant de inovare Rzboiul preurilor Atragerea talentelor Retenia personalului cheie Respectarea reglementrilor Nevoia de noi tehnologii Planificarea succesiunii Numrul de competitori Distribuitorii Conflicte n cadrul familiei

66% 55% 62%

81%

55% 59% 48% 45% 46% 45% 39% 39% 37% 32% 32% 29% 23% 27% 0% 9% 40%
Provocri din interiorul organizaei Provocri din exteriorul organizaiei Romnia Global

58%

ntrebarea este dac flexibilitatea, creativitatea i spiritul antreprenorial care exist ntr-o afacere de familie vor reui s se menin n competiia cu avalana de proceduri i resurse venite din zona multinaionalelor.

Personalul sub-calificat i dificultile n gsirea unor angajai bine-pregtii vor reprezenta provocri i n urmtorii 5 ani.

Pentru urmtorii ani, afacerile de familie din Romnia i exprim ngrijorarea fa de situaia economic general, 81% considernd c aceasta este cea mai presant problem. Antreprenorii par s fie contieni de nevoia de inovare continu (55%) n vederea meninerii competitivitii. La rndul su, creterea competitivitii duce la creterea presiunii asupra preurilor (55%), n timp ce atragerea i meninerea talentelor n organizaie rmne una dintre preocuprile centrale (menionate de 48%, respectiv 45% dintre respondeni).

Pe de alt parte, se acord mai puin atenie aspectelor importante precum elaborarea unui plan de succesiune clar. Numai o treime dintre respondeni a considerat acest fapt o provocare cheie pe termen mediu, iar potenialele conflicte de familie nu au fost nici mcar menionate n categoria provocrilor din urmtorii cinci ani, ceea ce poate duce la subestimarea unui risc real.

Betty Ice
De la fia de frontier la construcia celui mai mare juctor romn de pe piaa ngheatei
Vasile Armenean i-a dorit att de mult libertatea, nct a ncercat s treac de 3 ori grania n Iugoslavia n anii 80. A treia oar a fost cu noroc i s-a stabilit n Austria. Acolo a aprut i ideea nfiinrii unei fabrici de ngheat.
Inspiraia mi-a venit de la o ntmplare banal. Un prieten care lucra n laboratorul unui italian a fcut o prostie i a distrus maina principal de fcut ngheata exact n mijlocul sezonului. A venit la mine disperat s ncerc o reparaie. Am reuit muncind o noapte ntreag, iar drept recompens, am primit de la proprietar consumaie gratuit pe termen lung. Astfel, am devenit mare consumator de ngheat, chiar dependent. Fcnd i service mai departe la acest laborator am nvat multe despre ngheat i de aici a plecat totul. Bineneles c, privind n urm, producia artizanal este banal comparativ cu ce facem acum dar aa m-am ndrgostit de ngheat.

Dup ali doi ani, soii Armenean au trecut la producia industrial de ngheat, nchiriind un mic spaiu de producie n Suceava, la o fost fabric de conserve. Pn n 1996, firma i extinde distribuia n toat regiunea Moldovei, dup care se nfiineaz filiale de distribuie la Media (locul de natere a lui Vasile Armenean), pentru centrul rii, i la Constana, pentru litoral, aceasta fiind cea mai mare pia pentru consumul de ngheat din Romnia. n prezent, firma are 13 filiale de distribuie, acoperind ntreaga ar, plus Ucraina i Republica Moldova. De asemenea, firma i deschide n 2007 prima gelaterie proprie, n prezent Betty Ice opernd 130 de astfel de gelaterii. n 2002, dup atingerea capacitii maxime de producie n spaiile existente, se proiecteaz construcia unei noi fabrici de la zero. Construcia acesteia ncepe n 2004, deschizndu-se treptat pe segmente, pn n 2009, cnd este terminat integral.

Vasile Armenean, Proprietar i CEO Betty Ice, alturi de familie i angajai

De la pasiune la construcia unei afaceri

Povestea Betty Ice ncepe n 1991, la Suceava, acolo unde Vasile i Lcrmioara Armenean au nfiinat o gelaterie artizanal numit dup fiica lor, Betty. Timp de 1 an de zile, cei doi lucreaz singuri la aceast afacere, fcnd totul pe cont propriu, aprovizionare, producie n laborator, vnzare etc.

n prezent, la capacitate maxim de producie n sezon, Betty Ice are 700 de angajai i ruleaz anual afaceri de 20 de milioane de euro.

Factorul de succes
Am avut o strategie sntoas care implic multe: investiii, investiii, investiii, cercetare, strategie de vnzare, calitate la un pre corect i multe altele. Iar principalul avantaj al unei afaceri de familie este flexibilitatea mai mare, factor decisiv n condiii de criz.

Ce urmeaz
Lucrm la dezvoltarea reelei de distribuie n rile din regiune i la gsirea unei soluii alternative pentru a completa perioada de extrasezon pentru ngheat.

PwC Family Business Survey 2012/2013

Internaionalizarea afacerii
Cu toate c n prezent afacerile de familie genereaz venituri reduse din exporturi, acestea sunt ncreztoare i ambiioase s recupereze teren n urmtorii ani. Se ateapt o accentuare a tendinei de internaionalizare, ndeosebi n relaia cu Europa.
n timp ce exporturile genereaz aproximativ o treime din PIB-ul anual al Romniei, companiile private nu par a fi foarte conectate la piaa extern, n medie doar 15% din cifra de afaceri fiind generat de exporturi, prin comparaie cu media global de 25%. Acest procent este sub cel nregistrat n rile din sud-estul Asiei, unde exporturile genereaz uneori peste 50% din cifra de afaceri sau fa de cele din Europa de Vest, unde companiile genereaz 30-50% din cifra de afaceri numai din vnzrile ctre export. Cu toate acestea, exist i ri unde companiile private sunt chiar mai puin conectate la pieele strine, ri care au piee interne extinse i care sunt mult mai orientate ctre interior, aa cum este cazul celor din Statele Unite, Canada, Rusia, Brazilia i Marea Britanie. Antreprenorii romni se arat ncreztori n mbuntirea acestor rezultate, iar estimrile privind exporturile indic o cretere de pn la 27% din cifra de afaceri n urmtorii cinci ani.

Vnzri internaionale actuale i creterea acestora n urmtorii cinci ani (procent din vnzrile totale) Singapore Hong Kong Taiwan Austria Italia Belgia Danemarca Turcia Elveia Germania Coreea de Sud Finlanda Grecia India Suedia Irlanda Malta Frana Romnia Orientul Mijlociu Africa de Sud Mexic Marea Britanie Rusia Brazilia Canada SUA Australia
60% 58% 49% 48% 43% 43% 41% 33% 32% 31% 28% 28% 27% 27% 27% 20% 18% 17% 15% 15% 14% 13% 11% 11% 9% 9% 7% 5% 2% 3% 5% 6% 4% 8% 4% 7% 6% 2% 12% 6% 9% 3% 7% 2% 5% 8% 6% 12% 6% 5% 7% 4% 9% 0% 7% 9%

Europa de Vest: 29% + 6% Europa de Est: 12% + 10% America de Nord: 8% + 2% America Latin: 0% + 6% Orientul Mijlociu/Africa: 14% + 6% Regiunea Asia-Pacific: 36% + 6% BRIC: 23% + 6%

Exporturi curente

Cretere n urmtorii cinci ani

Afacerile de familie din Romnia sunt n topul celor mai ambiioase ri n ceea ce privete creterea exporturilor n urmtorii 5 ani.

Destinaii de export pe regiuni n urmtorii cinci ani

Europa Orientul Mijlociu/ rile din Golf Regiunea Asia-Pacific Africa America de Nord i America de Sud Nu

69% 10% 7% 7% 3% 7%

n ceea ce privete destinaia exporturilor, acestea nu sunt foarte diversificate, 70% dintre respondenii romni indicnd Europa. A doua cea mai important destinaie de export pentru antreprenorii romni o reprezint Orientul Mijlociu i rile din Golf (10%), n timp ce Africa i regiunea Asia-Pacific mpart locul al treilea ca destinaie pentru numai 7% dintre respondeni.

10

Exist o serie de provocri legate de internaionalizare, n special concurena crescut i nelegerea diferenelor culturale

Din cauza distanei i nivelului redus de cunoatere a pieei, numai 3% dintre respondeni se ndreapt ctre Americi. Concentrarea exporturilor romneti n Europa reprezint una dintre vulnerabilitile economiei noastre, care este n mare msur dependent de evoluia pieei europene comune. De asemenea, exist i o tendin de a nregistra rate de cretere mai mici pe msur ce rile europene se lupt cu efectele programelor de austeritate implementate la nceputul perioadei de criz.

Nivelul nc redus al exporturilor este pus pe seama competiiei existente pe pieele strine (28%) i pe probleme legate de nelegerea diferenelor culturale (21%). Unii antreprenori indic dificulti n gsirea unor parteneri sau furnizori strini de ncredere i n livrarea unor produse i servicii de calitate superioar (ambele 17%). Iar aceasta ar putea indica faptul c nu sunt nc ndeajuns de pregtii pentru provocrile ridicate de pieele strine.

Cea mai mare provocare va fi dat de diferenele culturale dintre ri i de legislaia rilor din afara Uniunii Europene; de exemplu, o problem legat de aspectele logistice.

Cele mai mari provocri legate de internaionalizarea afacerilor din Romnia n urmtorii cinci ani

Competiia nelegerea diferenelor culturale Identificarea unor parteneri adecvai Livrarea de produse/servicii de calitate nelegerea/respectarea reglementrilor locale Provocri la nivel de marketing Provocri la nivel de personal

28% 21% 17% 17% 14% 14% 10%

Principala dificultate o reprezint intrarea pe o pia nou. Este foarte dificil, dintr-o perspectiv comercial, s intri pe o pia strin, care are deja ali competitori.

PwC Family Business Survey 2012/2013

11

Teofil Murean Proprietar i CEO, Electrogrup

Am crescut ntr-o gospodrie rural romneasc, n care sarcinile erau foarte clar mprite i asumate de fiecare dintre noi. Eram responsabili fiecare de prosperitatea familiei. Am deprins de mici valori precum hrnicia, spiritul de echip, respectul pentru bunstare i pentru lucrul bine fcut. Aceste valori stau azi la baza culturii organizaionale Electrogrup.

Viziune pe termen lung

Avantajele mixului proprietate management control deinut de un singur centru de putere (familia) se refer la dezvoltarea sustenabil a afacerii: viziunea i investiiile sunt pe termen lung, iar lipsa unui conflict de viziune i termen ntre CEO i acionari, stabilizeaz afacerea, chiar dac orizontul profitului este mai ndelungat. Electrogrup se nscrie n aceast viziune pe termen lung, strategie ce constituie fundamentul durabilitii afacerii, chiar ntr-un mediu extrem de dinamic, ca piaa construciilor de infrastructur. Consider c acesta este marele avantaj n faa competitorilor. Alt avantaj e faptul c am investit n domenii n care ofeream servicii pentru teri sau aveam competene profesionale. Acest lucru a redus mult riscul investiional. n plus, fiind la prima generaie de ownership, eventualele conflicte inter-generaionale (n ce privete preferinele diferite pentru lichiditi sau toleran la risc) au fost pn n prezent evitate n cadrul Electrogrup.

Electrogrup
Naterea unui campion n business prin inovaie i investiia n educaie
Electrogrup este unul dintre marii juctori pe piaa construciilor de infrastructur energetic i de telecomunicaii. Afacerile companiilor din grup au crescut constant n ultimii 3 ani, n ciuda crizei economice, ajungnd la o cifr de afaceri de 75 de milioane de euro i o marj sntoas de profit.
nceputurile Electrogrup in de anii de tranziie postcomunist. Piaa din acel moment favoriza iniiativele ndrznee, iar eu am fcut pasul ctre antreprenoriat n 1997, dup o experien tehnic relevant n piaa de energie, fiind dispecer la Dispeceratul Energetic Naional i profesor asociat la Universitatea Tehnic Cluj-Napoca. Iniial, compania a oferit consultan profesional pe segmentul energetic i lucrri n infrastructura electric. Odat cu emiterea primelor licene de telefonie mobil n Romnia, am vzut sinergia dintre industrii ca o oportunitate de business: dotri comune, specialiti apropiate, infrastructura comun. Exploatnd conexiunile dintre domenii, am dezvoltat un concept inovator - cross-sector - care ne-a permis s optimizm resursele, s eficientizm costurile, s ne difereniem n pia n acest mod. Anul 2000, a fost decisiv n dezvoltarea companiei, prin intrarea n Electrogrup a fratelui meu, Simi, care i-a reorientat resursele financiare i energia n acest business. n urmtorii ani, domeniile de activitate s-au diversificat i gradul de complexitate a proiectelor abordate a crescut. Multe dintre lucrri au fost realizate n premier n Romnia: fibra optic pe reele de medie tensiune sau n tehnologie OPGW pe linii de nalt tensiune (2002), site-uri de telefonie pe stlpii de nalt tensiune (soluie nregistrat la OSIM n 2004), camere de telecomunicaii n staii electrice de transformare - servind nevoilor operatorilor telecom i a celor din distribuia de energie - optimizarea mentenanei n infrastructur. Sora noastr, Maria, ni s-a alturat n 2002, aducnd expertiza sa juridic i abiliti n nchegarea unei echipe de top i middle management modern i motivat. Ulterior, am luat decizia s separm liniile de business n cadrul grupului n companii diferite: Electrogrup servicii de infrastructur, Direct One operator telecom, care deine i seenow.ro, prima platform VoD i online live TV din Romnia, integrat multi-screen, Ten Gaz & Energy productor, distribuitor i furnizor de gaze naturale i electricitate, WESEE parcuri eoliene.

Investiie n educaie
Istoria dinamic a Electrogrup n prima faz, pionierat n cross-sectoring i apoi dezvoltarea accelerat a susinut dezvoltarea abilitilor noastre de management hands-on. Am nvat din mers de la partenerii notri, pe msura implementrii proiectelor i din noul mediu de business romnesc. Pe urm am simit nevoia ca muli antreprenori romni, cred c pentru a crete o companie mijlocie spre una de dimensiuni mari, am nevoie de mai multe cunotine n sfera afacerilor. Acest interes i susinerea familiei i a companiei au fcut posibil s lipsesc un an din business i s urmez la zi cursurile Sloan Masters la London Business School. n plus, o preconizat extindere a businessului peste hotare face necesar o nelegere a proceselor macroeconomice i cunoaterea altor piee unde s oferim servicii.

Hrnicia, spiritul de echip, respectul pentru bunstare i lucrul bine fcut valori ce stau la baza culturii organizaionale Electrogrup
Ne completm eu i fraii mei: dac eu prefer s gndesc afacerea n termeni de viziune pe termen lung, Simi i Maria se concentreaz pe aspectele practice de zi cu zi i pe interaciunea cu echipa i motivarea angajailor Electrogrup.

12

Pregtirea personalului
Antreprenorii i afacerile de familie contientizeaz importana angajailor calificai pentru succesul companiei lor pe termen lung
Opiniile sunt diferite atunci cnd vine vorba despre nivelul de pregtire al absolvenilor proaspt intrai pe piaa muncii. Atitudinile cu privire la acest subiect sunt mai negative n Europa de Est, Marea Britanie i Africa de Sud.

Europa de Vest: -4% Europa de Est: -45% America de Nord: -1% America Latin: -20% Orientul Mijlociu/Africa: -42% Regiunea Asia-Pacific: 8% BRIC: -13%

-61%

Taiwan Elveia Finlanda Hong Kong India Irlanda Grecia Germania Singapore Danemarca Malta Mexic SUA Australia -5% -7% -10% -10% -14% -14% -19%

-26% -30% -31% -42% -47% -51%

33% 28% 22% 22% 22% 17% 15% 13% 12% 8% 5% 2% 2% 0% Canada Belgia Suedia Turcia Austria Orientul Mijlociu Coreea de Sud Frana Italia Brazilia Romnia Rusia Marea Britanie Africa de Sud

Acord NET = proporia celor care sunt de acord cu afirmaia din care se scade proporia celor care nu sunt de acord

Tinerii absolveni au abilitile necesare pentru piaa muncii

Dezacord Acord
58% 16%

- 42%

Percepia antreprenorilor i a afacerilor de familie asupra nivelului de pregtire al tinerilor care intr pe piaa muncii n sectoare specifice de activitate este foarte polarizat la nivel mondial. Astfel, procentele variaz de la cei din ri recunoscute pentru calitatea sectorului educaional, precum Taiwan

(33%), Finlanda (22%), Hong Kong (22%) sau Germania (13%), pn la procente aflate la polul opus, aa cum este cazul pentru Coreea de Sud (-19%), Frana (-26%) sau Marea Britanie (-51%). Antreprenorii i afacerile de familie din Romnia se ncadreaz n categoria celor nemulumii de nivelul

de pregtire al tinerilor proaspt-intrai pe piaa muncii. Doar 16% dintre respondeni consider c tinerii au un bun nivel de pregtire, n timp ce 58% nu sunt de acord cu aceast afirmaie.

PwC Family Business Survey 2012/2013

13

ns n cazul CBC am ales s mergem cu o dezvoltare etapizat, ceea ce ne-a permis o mai mare adaptabilitate la noile condiii economice date de criz. Or, n acest caz, cumptarea poate s fi fcut diferena. Pe de alt parte, ntorcndu-ne la ModaTim, avantajele sunt date de faptul c o firm de familie, dei este suficient de flexibil n procesul decizional, are o gndire pe termen lung. Spre deosebire de companiile multinaionale unde managementul e remunerat, de regul, dup nite indicatori precii pe termen scurt i foarte scurt (performane anuale, trimestriale), principala rsplat a businessurilor familiale este dat de creterea sustenabil pentru generaia urmtoare.

Valori de familie i valori de afaceri

Relaiile de familie sunt n bun msur influenate de gestionarea unui astfel de business i vice-versa; or i aceasta este una din provocri: trebuie gsit echilibrul corect ntre cele dou planuri. Noi am cutat mereu o delimitare ct mai clar a rolului fiecruia, dar ne consultm n orice decizie cheie. Valorile cu care cretem le ducem cu noi, vrnd-nevrnd, n organizaiile pe care le conducem. De exemplu, doar munca poate duce la rezultate pe termen lung. Seriozitatea, onestitatea, construirea unor relaii pe termen lung bazate pe ncredere i cumptarea sunt, de asemenea, valori cu care am crescut i care se regsesc n businessurile n care sunt implicat. Relaia valori business se vede mai pregnant ntr-o firm de familie, amprenta personal fiind una puternic n acest caz, spre deosebire de o multinaional care are deja o cultur organizaional proprie, puternic imprimat, are reguli, ierarhii, moduri de lucru care trebuie nsuite de managerii ei.

Ovidiu andor, Proprietar i CEO, ModaTim

ModaTim
Doza de cumptare necesar schimbului de generaii
nceputul activitii mele ca antreprenor este n bun parte legat de fabrica de confecii ModaTim. Practic, pe locul acestei fabrici din centrul Timioarei, a fost dezvoltat City Business Centre, cel mai mare proiect de birouri din vestul rii. nc de la preluarea conducerii ModaTim, am tiut c era o chestiune de timp pn cnd fabrica urma s fie relocat. Una dintre opiuni a fost chiar s vindem terenul, ns ofertele pe care le-am primit nu justificau valoarea lui. Prin urmare, am hotrt s construim noi. Aa s-a nscut City Business Centre (CBC) Timioara, un proiect de birouri premiat, dezvoltat n 5 etape i care, anul trecut, a atras cel mai important fond de investiii prezent n piaa imobiliar din Romnia - NEPI. tatl meu a condus-o timp de peste 20 de ani, e un mediu familiar n care pot spune c am crescut. n prezent, compania este condus de sora mea, Animona Huu, dar suntem amndoi implicai n consiliul de administraie. De altfel, la momentul schimbului de generaii, Animona era deja iniiat de ceva vreme de tatl nostru n activitile ModaTim; eu, ns, veneam de la Stockholm, unde urmam studiile de doctorat. Fiind o societate cu o istorie care ncepe n perioada comunismului, managementul ei a fost i continu s fie o mare provocare. mi aduc aminte c principala provocare n momentul n care am preluat conducerea fabricii, a fost lupta cu o mentalitate adnc nrdcinat i puin competitiv. Practic, n primii ani eforturile s-au ndreptat ctre transformarea unei foste ntreprinderi de stat ntr-o firm competitiv cu angajai implicai.

Business-urile de familie s-au putut replia mai flexibil, mai organizat i mai repede la noile condiii de pia
Dei formarea mea anuna un parcurs academic sau, n orice caz, unul apropiat domeniului cercetrii, am crescut ntrun mediu n care se vorbea business i management, fiind expus nc de mic la diverse situaii cu care se confrunt un business, ceea ce a nlesnit oarecum preluarea afacerii atunci cnd a fost nevoie. Atunci cnd de proiect te leag att de multe lucruri i eti att de expus la nivel decizional i se dezvolt atribute precum flexibilitatea i i crete gradul de adaptare. Cred c business-urile de familie s-au putut replia mai flexibil, mai organizat i mai repede la noile condiii de pia dect firmele foarte mari.

Schimbul de generaii
n cazul nostru, businessul de familie este cu precdere fabrica de confecii, ModaTim, chiar dac vorbim n fapt de un model mixt, fiind vorba de o firm unde noi deinem pachetul cel mai important de aciuni, dar care are aproximativ 400 de acionari. Fabrica de confecii nu a fost doar sursa businessului imobiliar, ci continu s existe ca entitate de sine stttoare. ModaTim este firma pe care

Cumptarea face diferena

Unul din avantajele mele este, probabil, o doz natural de cumptare n faa anumitor oportuniti. Dac e s ne referim la activitatea imobiliar, trebuie menionat c n anii de dinainte de criz prea foarte tentant s construieti mult i dintr-o dat,

14

Implicarea familiei
Dilemele i provocrile celor trei cercuri de interese
Implicarea familiei, soluionarea conflictelor de familie i planificarea succesiunii reprezint elemente eseniale pentru asigurarea succesului n dezvoltarea afacerilor de familie i transferul acestora ctre o nou generaie

Afacerile de familie sunt adesea descrise ca interferene ale unui set de trei cercuri de interese (modelul Tagiuri i Davies*)

1. Investitorii externi

Acionarii

2. Managerii externi i personalul care nu dein aciuni 3. Manageri externi i personalul care dein aciuni 4. Acionari din cadrul familiei care nu lucreaz n companie

1 4 7/8
Familia 5

3 2 Afacerea

5. Membrii familiei care nu lucreaz n cadrul companiei i nici nu sunt acionari 6. Angajaii din cadrul familiei care nu sunt acionari 7. Acionarii membri ai familiei care i lucreaz n companie 8. Liderul de business, acionarul care deine controlul
*) Tagiuri, Renato and John Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm, Family Business Review. Volumul 9, Nr. 2, paginile 199208, iunie 1996.

Implicarea membrilor familiei n afacere

Atunci cnd este vorba de implicarea familiei n afacere, un procent semnificativ dintre respondeni au deja membri de familie care lucreaz n cadrul firmei, la nivel de senior management (84%), sau la alt nivel (71%, comparativ cu 47% la nivel global). 39% dintre respondeni au membri de familie care nu lucreaz pentru companie, ns care dein aciuni, n timp ce membrii de familie a 10% dintre respondeni nici nu lucreaz n cadrul firmei, nici nu dein aciuni, ns sunt recompensai n alte moduri.

membri de familie care lucreaz n companie 84% au la nivel de senior management membri de familie care lucreaz n companie, 71% au n diverse roluri membri de familie care nu lucreaz n 39% au companie, dar care sunt acionari membri de familie care nu lucreaz n 10% au companie i care nu sunt acionari, dar care sunt recompensai n alte moduri

PwC Family Business Survey 2012/2013

15

Externalizarea deciziei
Afacerile de familie recunosc nevoia unei opinii externe la nivel de management

Uneori, afacerile de familie recunosc nevoia unei opinii externe la nivel de management. 55% dintre cei inclui n raportul nostru au n Consiliul director i membri din afara familiei, n timp ce 32% dintre respondeni au acionari din aceast categorie. n plus, 6% iau n calcul ca n urmtorii cinci ani s ofere aciuni unor membri din afara familiei.

55% au n Consiliu i membri din afara familiei 32% au personal acionar din afara familiei 6%
dintre afacerile de familie sunt deschise s ofere aciuni managerilor din afara familiei

Managementul conflictelor de familie

Afacerile de familie pot genera uneori probleme de familie. Adugnd acest risc la volatilitatea pieelor i la presiunea mediului de afaceri n general, devine evident faptul c afacerile de familie au nevoie de mecanisme specifice pentru a face fa acestor situaii i pentru a supravieui. Cele mai multe dintre acestea (52%) declar c au adoptat proceduri de msurare i recompensare a performanei. Unele dintre procedurile implementate sunt foarte specifice acestui tip de afacere, incluznd nelegeri ale acionarilor (39%), crearea unui consiliu de familie (32%), stabilirea unor proceduri pentru situaii neprevzute (26%), acceptarea unui mediator (26%), stabilirea unor prevederi clare cu privire la intrarea i ieirea din firm (19%), sau elaborarea unei constituii de familie (13%). Este de remarcat c aproape o treime dintre respondenii din Romnia au declarat c nu au implementat nicio procedur de management al conflictelor de familie.
Proceduri implementate pentru managementul conflictelor de familie

Msurarea i recompensarea performanei nelegeri ale acionarilor Consiliu de familie Msuri n caz de incapacitate juridic i deces Mediator Proceduri de intrare/ieire Constituie de familie Nicio procedur

52% 39% 32% 26% 26% 19% 13% 29%

Un alt studiu PwC reliefeaz faptul c principala cauz a tensiunii i conflictelor n afacerile de familie este strategia de viitor a afacerii, urmat de performana membrilor familiei implicai n afacere.

16

Ctre o nou generaie

n privina planurilor de viitor ale afacerilor de familie, majoritatea respondenilor (52%) iau n considerare transferul afacerii de familie ctre noua generaie. 19% se gndesc la transmiterea proprietii ctre noua generaie, dar la aducerea unui management profesionist, n timp ce 23% au n vedere vnzarea afacerii sau listarea acesteia. Un procent redus dintre respondeni (6%) nu tiu ce vor face n viitor. Mai mult de jumtate dintre afacerile de familie romneti incluse n raport plnuiesc s transfere noii generaii att proprietatea asupra afacerii ct i managementul. Preocuprile centrale sunt acelea c noua generaie nu va dori s se implice n management sau c noua generaie s-ar putea s nu fie pregtit la timp pentru preluare. Dintre cei care iau n considerare vnzarea sau listarea companiei, 16% ar alege s deruleze o ofert public iniial, acelai procent ar opta pentru vnzarea ctre fonduri de investiii, n timp ce 10% ar vinde ctre alte companii.

Este pentru prima dat n Romnia cnd afacerile de familie trec printr-unul dintre cele mai complexe procese: transferul afacerii ctre o nou generaie.

Afacerea i familia - planuri de viitor Transferul proprietii i managementului ctre urmtoarea generaie Transferul proprietii dar angajarea unui management profesionist Vnzare/listare

52% 41% 19% 25% 23% 17% 6% 12% 0% 5% Romnia Global

Nu tiu

Alt opiune

Nu e niciun dezavantaj s lucrezi cu familia, dac tii s impui regulile, fcute n prima zi.

PwC Family Business Survey 2012/2013

17

Academia de Fotbal Gheorghe Hagi

Investiia n oameni i leciile fotbalului de performan

Pe termen mediu i lung, eu cred c Romnia se va dezvolta foarte frumos

Modelul este unic, fie c este vorba de business sau de sport: trebuie s ai succes. Eu am plecat de la gndul de a pune bazele unei academii de fotbal, ncepnd de la infrastructur, terenuri de fotbal de calitate unde s se antreneze copiii, juniorii i echipa mare. La sport investeti n copii. Dm o ans copiilor. Eu am gndit sistemul de joc, tipul de juctori, selecia juctorului i metoda de antrenament. n Romnia evident c nu se poate de azi pe mine. E mai greu. E mai dificil. Dar acest lucru nu ar trebui s ne sperie, ci s gndim proiecte pe termen mediu i lung. Pe termen scurt poi avea anumite nempliniri. Dar pe termen mediu i lung, eu cred c Romnia se va dezvolta foarte frumos. Criza aceasta ne-a fcut s nelegem c trebuie s tii s faci ceva. nainte toi aveam muli bani. Criza ne-a ntrebat dac tim s facem ceva, pentru c dac tim s facem ceva, sigur nu murim de foame. A avut rolul ei i aceast criz.

Ambiia face diferena n via, talentai sunt muli.

Vorba mea este: reuete cine se scoal devreme de diminea i cine are poft de munc. Noi romnii suntem buni. Suntem inventivi. Ne adaptm foarte repede. Rmne ns s ne organizm i s ne disciplinm. Aici stm cam prost. Trebuie s ne recptm profesorii, oameni care s formeze pe termen mediu i lung proiecte. La noi nu este vorba de reconstrucie. Ci de a construi de la 0, cu proiecte pe termen mediu i lung, minimum 5 ani i cu finalitate peste 10 ani. Primul obiectiv a fost s ctigm piaa din Romnia, dup care uor-uor vom iei i n exterior. Am jucat cu Inter, cu Real Madrid, cu Barcelona, cu Kashima din Japonia. Am fcut turnee de juniori vara. Suportm anumite costuri. Dar aa ajung s te respecte i s te cunoasc, iar dac vrei s te respecte, trebuie s fii mai bun dect ei.

n 1994 Pele l-a numit Cel mai bun fotbalist al World Cup, Johan Cruyff Cel mai bun decar din Europa, i era pe locul 4 n topul Celor mai buni fotbaliti din lume realizat de revista World Soccer Recunoscut drept cel mai bun juctor romn de fotbal din toate timpurile
18

Ca orice business, vrem s-l facem s se autofinaneze. n momentul de fa mai mult investesc, avnd un plan de investiii. Dar exist semnale pozitive, am ieit deja n pia i ncercm acum s ajungem n punctul n care afacerea s-i fac singur bugetul. La mine este foarte clar, triesc dup reguli i principii, att n cas, ct i n strad. Pe strad suntem toi egali i trebuie s tii s te i dai deoparte. n familie sunt principii personale, care pot fi diferite n funcie de familie. Dar la noi n familie, la aromni, sunt pn la 100 de oameni. Copiii trebuie s tie s-i respecte rudele i prinii. n business fiecare trebuie s-i cunoasc funcia. n familie nu exist funcii. Dar trebuie s respeci anumite lucruri. Desigur, te consuli numai cu ei cnd iei decizii n afaceri. Cu soia n primul rnd. Nu ai cum altfel. Eti dependent de ei. Un alt principiu de via este c pentru a primi, prima dat trebuie s dai. Nu poi s ceri nainte de a da. Asta poate merge cnd vine vorba de cerit. De obicei, ncercm s crem un colectiv care este bazat pe astfel de valori. Pornind de la talent, pn la ceilali factori, precum: munc, ambiie, organizare, disciplin. i formm n stilul acesta. Eu nu tiu care va fi viitorul Gig Hagi. Eu nu formez un juctor, eu formez foarte muli. Dovad c avem 30 de juctori n circuitul echipelor naionale. Acesta este obiectivul nostru, de a crea juctori care s fac performan. Ct mai muli. Bineneles c dintre ei probabil vor fi excepii, unicate. Dar vom vedea, timpul o s ne spun.

Prin munc i creezi o carier. Gloria vine din ambiie

Aceste valori se transmit prin munc. Pentru mine este foarte important s m trezesc dis-de-diminea i s tiu ce am de fcut. De asemenea, printr-un fel organizat i disciplinat. Prin munc i creezi o carier, iar gloria vine din ambiie. Cele 3 segmente pe care noi le-am neglijat n Romnia sunt: educaia, sntatea i sportul. Dar probabil c la un moment-dat va trebui s le dm atenie pentru c Romnia trebuie s aib i viitor, s ne gndim ce va fi peste 10-20 de ani. n aceste sptmni am avut ntlniri la Federaie cu ministrul (educaiei) i aici se lucreaz, s readucem motivaia copilului de a face sport, ncepnd de la coal, de la primele clase. Pn la 14 ani este obligatoriu s faci sport. De la 14 la 18 ani, este important s faci sport. Dac dai la liceul cu profil sportiv deja se cern valorile i talentele. Dar sport trebuie s faci ntotdeauna pentru c este sntate, e corpul tu.

Cutai-i pe cei care spun DA, SE POATE!

Trebuie s fii alimentat ntotdeauna de optimism. Trebuie s ai viziune. Toi suntem importani. Fiecare are rolul su. Important e s dorim. S dorim, s vrem, s producem idei i proiecte i s nu-l mai lum pe NU n brae. Cutai-i pe cei care spun DA, SE POATE!

300 de juctori 15 echipe pentru toate grupele de vrst, ncepnd cu cei de apte ani Baz de antrenament complet la Constana, cu nou terenuri, pe aproape apte hectare n cei patru ani de existen, a dat mai bine de 30 de juctori la loturile naionale, la toate categoriile de vrst, inclusiv patru juctori n Naionala mare

PwC Family Business Survey 2012/2013

19

Relaia cu societatea i cu guvernul

Afacerile de familie i societatea

Managerii i proprietarii afacerilor de familie consider c firmele lor au o identitate distinct pe pia, definit de valori unice i durabile. Astfel, 84% dintre respondeni afirm c fac tot ceea ce le st n putin pentru a-i pstra angajaii, n timp ce 77% declar c au un sentiment de responsabilitate fa de creterea ratei de angajare n zonele n care i desfoar activitatea. De asemenea, responsabilitatea se extinde i prin dorina de a susine iniiative locale ale comunitii, contribuind astfel la dezvoltarea general a regiunii n care se afl.

Cu toate c proprietarii i managerii firmelor private se consider generatori de stabilitate i creatori de locuri de munc, acetia simt c rolul nu le este recunoscut i apreciat ndeajuns de ctre autoritile publice. Acest sentiment este mprtit de majoritatea antreprenorilor la nivel global, ns n Romnia aceast percepie este cu mult mai puternic. 81% dintre respondeni declar c guvernul ar trebui s recunoasc ntr-o mai mare msur importana afacerilor de familie. Doar antreprenorii din Grecia au un i mai puternic sentiment de nstrinare fa de structurile administrative.

Afacerile de familie din Romnia consider c au set de valori puternice i o responsabilitate crescut fa de personal i de iniiativele comunitii.

Opinii cu privire la afacerile de familie i societate

Dezacord Acord
Pstrarea angajailor, chiar i n perioade mai dificile Reponsabilitate fa de creterea ratei de angajare n zonele n care opereaz Responsabilitate fa de susinerea iniiativelor locale ale comunitii Cultura/valorile organizaionale sunt mai puternice dect n alte tipuri de afaceri

Net +78% +71% +67% +68%

6% 84% 6% 77% 10% 77% 3% 71%

20

KOSAROM
O cale spre performan, de la Stat la privat
Povestea KOSAROM ncepe n urm cu mai bine de 20 de ani cnd majoritatea salariailor atelierului de prelucrare a produselor din carne din Pacani a preluat prin privatizare compania, fiind prima societate din industria alimentar din Romnia privatizat prin Programul Pilot de Privatizare al Guvernului Romniei, elaborat cu asistena Uniunii Europene. De-a lungul timpului, compania a ajuns s dezvolte un model integrat de afaceri, de la fabrici de nutreuri, pn la combinate de procesare a crnii de pui i de porc, devenind un juctor important pe piaa produselor din carne i un exportator important n ri precum Anglia, Irlanda, Spania, Germania, Italia, Grecia i Cipru.

Relaiile de familie i dinamica acestora au constituit permanent suportul necesar pentru implicarea total a membrilor si n actul managerial al afacerii, fapt deosebit de benefic pentru dezvoltarea i profitabilitatea acesteia, iar sfera de cultivare a valorilor specifice familiei a fost extins la dimensiunea ntregii afaceri. Ca urmare, s-a generat i susinut sentimentul de ncredere i spiritul de solidaritate la nivelul colectivitii, este stimulat mndria apartenenei fiecrui salariat la colectivul KOSAROM, se poteneaz eforturile fcute de ctre fiecare pentru ndeplinirea atribuiilor pe care le are. Activitatea managerial din ntreaga perioad de existen a afacerii, inclusiv cea desfurat de noua generaie, de top i middle manageri, s-a bazat consecvent pe: Capacitatea de a nelege trecutul, de a distinge obiectiv ntre ce a fost bine i ce nu a dat satisfacie, valoriznd elementele pozitive; Priceperea de a deslui prezentul, justa apreciere a oportunitilor i evaluarea riscurilor; Curajul de a programa viitorul, considerndu-l, chiar n condiiile dificile provocate de criz i incertitudinile economice, nu ca pe o fatalitate, ci ca pe o imensitate de oportuniti.

Care credei c este explicaia reuitei Kosarom?

Succesul afacerii se datoreaz modului n care a fost gndit aceasta, motivaiilor care i-au mobilizat pe iniiatorii si, eforturilor i chiar sacrificiilor care le-a fcut ntregul personal, fie c vorbim de personalul operativ sau de cel managerial. Ea s-a dezvoltat continuu, printr-un program de investiii foarte amplu a crui valoare depete 50 de milioane de euro numai n ultimii 5 ani.

Lucian Apostol Preedintele Grupului de Firme KOSAROM

Cum a ajutat structura acionariatului companiei, n care majoritatea angajailor sunt totodat i acionari, la dezvoltarea Kosarom?
Modalitatea de privatizare pentru care a optat echipa managerial a influenat semnificativ destinele viitoare ale afacerii. Graie procedurii de privatizare aplicate, cei mai muli salariai au devenit acionari. Prin aceasta s-a creat baza economic de convergen a intereselor personale i temelia satisfacerii lor, crendu-se, ntre salariai precum i ntre acetia i echipa managerial interdependene de tip familial, bazate pe contientizarea faptului c binele fiecrui salariat este condiionat de dezvoltarea afacerii n condiiile i pe baza creterii performanelor tehnice, economice, de mediu i manageriale. Dezvoltarea afacerii a fost posibil ca urmare a spiritului de familie ce a animat activitatea la nivelul ntregului Grup, a relaiilor de rudenie existente ntre diferii salariai, a calitii actului managerial i a sistemului de valori i principii promovate de conducere.

Cum vedei rolul Guvernului n sprijinirea afacerilor de familie?

Dac msurile din Programul de guvernare vor fi ndeplinite, iar economia romneasc va deveni autentic funcional, nu exist bariere de natur s blocheze afacerea sau nfptuirea obiectivelor pe care ni le-am propus. Elaborarea unui Program strategic naional pentru dezvoltarea economiei agroalimentare pentru un orizont lung de timp (15-20 de ani), acompaniat de msuri adecvate privind piaa, creditul i fiscalizarea produciei agroalimentare, ar spori considerabil ansele de succes ale acestui sector.

PwC Family Business Survey 2012/2013

21

Relaia cu guvernul
Afacerile de familie consider c autoritile ar trebui s le recunoasc ntr-o mai mare msura importana
Confruntndu-se cu un mediu de creditare dificil, ntruct bncile sunt mai reinute, iar companiile private sunt reticente n a se lista, antreprenorii simt c statul ar trebui s joace un rol mai activ n facilitarea accesului la finanare. Proprietarii i managerii de firme ar dori s vad iniiative din partea guvernului pentru uurarea poverii fiscale prin aplicarea de excepii pentru taxarea profitului n cazul profiturilor reinvestite. De asemenea, acetia i-ar dori simplificarea, predictibilitatea i stabilitatea legislaiei i o reducere a birocraiei. O alt solicitare pentru guvern s-ar referi la oferirea de susinere pentru accesarea de noi piee prin garanii de stat, dar i susinere pentru dezvoltarea afacerii, networking i activiti de marketing. Reprezentanii afacerilor de familie i-ar dori mprumuturi de stat sau credite fiscale pentru achiziionarea de noi tehnologii care le-ar permite s i creasc productivitatea i s fac fa mai bine competiiei.
*Acord net privind recunoaterea de ctre guvern a importanei afacerilor de familie Europa de Vest: Europa de Est: America de Nord: America Latin: Orientul Mijlociu/Africa: Regiunea Asia-Pacific: BRIC: Orientul Mijlociu Malta Elveia Singapore Mexic Turcia Canada Austria India China/HK Suedia -7% -13% -13% -18% -19% -21% -22% -26% -26% -31% -9% -53% -11% -5% -12% -4% -13% 34% 31% 25% 24% 22% 21% 16% 10% 8% 4% 3% Germania Belgia Taiwan Brazilia Coreea de Sud Irlanda Danemarca Australia Finlanda SUA Italia Africa de Sud Marea Britanie Rusia Frana Romnia Grecia

n plus, antreprenorii locali resimt inadecvarea sistemului educaional -68% romnesc la piaa muncii i se arat -70% nemulumii de calitatea sczut a *Acord NET = proporia celor care sunt de acord cu afirmaia din care se scade proporia celor care nu sunt de acord pregtirii noilor absolveni. 58% dintre proprietarii i managerii afacerilor de familie au declarat c tinerii nu au Scderea contribuiilor sociale, acces mai abilitile potrivite pentru a aduce facil la finanare, reducerea birocraiei i un valoare adugat angajatorilor i sistem fiscal mai transparent. afacerilor acestora.
Opinii privind activitatea autoritilor

-40% -42% -42% -43% -48%

Dezacord Acord
Ar trebui s faciliteze accesul la finanare pentru afacerile de familie Tinerii absolveni au abilitile necesare pentru piaa muncii Recunosc importana afacerilor de familie Depun eforturi pentru a ajuta afacerile de familie s supravieuiasc/s se dezvolte 13% 84%

Net
Romnia Global

+71% -42% -68% -71%

+47% -8% -10% -40%

58% 16%

81% 13%

84% 13%

22

Ivan Patzaichin ROWMANIA

De la Colanul de Platin la canotc i antreprenoriat social

Rowmania este o idee de a mea de o via, aceea de face ca Romnia s fie cunoscut ca destinaie de rowing. E un fel de brand de ar care mizeaz pe potenialul Romniei ca destinaie eco. Dar Rowmania este mai mult dect att; este un program de antreprenoriat, o micare pentru dezvoltarea comunitilor din Delta Dunrii pornind de la cultura local. Se vorbete mult despre Delt, despre potenialul pe care l are pentru turism, dar nc nu exist un program serios. n orice plan de dezvoltare a Deltei sunt dou lucruri care ar trebui s mearg mn n mn: zona s i dezvolte oferta turistic, dar i locuitorii s aib ceva de ctigat de aici. Aceasta e gndirea din spatele proiectului de antreprenoriat social, Rowmania, i al brcii pe care am construit-o i pe care o propun ca vehicul verde, ecologic, pentru rezervaiile naturale Canotca. Am inventat canotca n 2010, i am lansat-o o dat cu Rowmania. Este o barc cu vsle fcut local, mai uoar i mai sprinten dect lotca, un fel de biciclet a apelor. O dat cu canotca vrem s readucem la via meteugul marangozilor, meterii de brci de lemn. n al doilea rnd, Rowmania nseamn turism eco, bazat pe vslit, i aa se pot crea locuri de munc pentru oamenii din Delt. Delta este a lor i ei trebuie s poat tri omenete, la ei acas, din turism fcut cu nelepciune i respect pentru natur.

S nu renuni la lupt, chiar dac toate sunt mpotriva ta. Aceasta este lecia util pentru un antreprenor
Era cumva de datoria mea s ntorc Deltei ceva din ceea ce mi-a oferit. Cu acest gnd am pornit Rowmania. Am adunat n preajma mea oameni care gndesc la fel ca mine i care vor s fac ceva de bun sim pentru turismul din Romnia. Trecerea la antreprenoriat nu a fost uoar. Dei tiu ce am de fcut, sunt lucruri pe care i eu am nevoie s le nv, zi de zi. Dar pentru mine este bine, pentru c sunt mereu n cutarea unei provocri. Prima dificultate, cnd faci antreprenoriat, este de a gsi investitori. Companiile i instituiile au apreciat de la nceput proiectul Rowmania pentru inovaie i pentru c ar putea avea un impact pozitiv asupra comunitii. Micarea Rowmania ar putea contribui i la construirea unei strategii naionale de turism eco. ns ceea ce le face nc s ezite n a ni se altura fr rezerve sunt lipsa exemplelor de bune practici, a reglementrilor clare cu privire la turism eco, i, nu n ultimul rnd, chiar experiena de antreprenoriat social. Ei bine, aici eu simt c pot s compensez cu ceea am nvat din experiena mea de sportiv: tiu cum e s nu renuni la lupt, chiar dac toate sunt mpotriva ta. Asta e o lecie util pentru un antreprenor!

O legend a sportului olimpic. A participat la 10 olimpiade, la 5 n calitate de sportiv i la 5 n calitate de antrenor. Ctigtor a 7 medalii olimpice, dintre care 4 de aur i 3 de argint, iar din postura de antrenor al lotului naional de caiac-canoe a ctigat peste 150 de medalii la competiiile olimpice, mondiale i europene n 1990, Comitetul Olimpic Internaional i decerneaz cea mai nalt distincie, Ordinul Olimpic Colanul de Platin

Atunci cnd faci antreprenoriat, prima ta calitate este capacitatea de a inova.

Doar dac reueti s priveti lucrurile dintr-un unghi nou, poi s deblochezi energiile pozitive ale oamenilor, locurilor, naturii. i cea mai important experien pe care am preluat-o din sport i care mi se pare c i gsete locul perfect n antreprenoriatul social, este rolul echipei. Nu poi s fii puternic de unul singur: ai nevoie de ndrumare, de sprijin, ai nevoie s poi conta pe ceilali. Sportul are acest merit extraordinar de a arta, prin echip, c solidaritatea nu este un concept abstract, ci chiar o reet a performanei.

n 2009, Ivan Patzaichin mpreun cu Teodor Frolu pun bazele micrii ROWMANIA, un demers original de antreprenoriat social care vizeaz resuscitarea meseriilor tradiionale din zona Deltei Dunrii i promovarea turismului ecologic

PwC Family Business Survey 2012/2013

23

E nevoie de o lrgire a conceptului de antreprenoriat social i de finanare

ntreprinderile sociale care contribuie la inseria social i profesional a categoriilor dezavantajate sunt foarte importante. Dar noi credem c merit ncurajate i susinute legislativ i acele forme de business locale care asigur conservarea unor tradiii, a patrimoniului material i imaterial al unei comuniti. De cele mai multe ori, economia local nseamn i c problemele i soluiile sunt mai bine cunoscute de oameni dect de stat. Nu e nevoie ca statul s se ocupe singur de tot: strategie, cheltuirea banilor, dezvoltarea de infrastructur etc. Uneori e mai simplu s lai oamenii s i gndeasc singuri proiectele, iar preocuparea la nivel guvernamental ar trebui s fie aceea de a debloca bani. Dar nu doar pentru start-upuri. Unul dintre cele mai importate momente ntr-un business nou vine imediat dup ce ai definit produsele sau serviciile, i este marketingul. Ar fi nevoie de un program de granturi mici oferite de guvern pentru antreprenori care s fie finanai n diverse stadii ale proiectului, de exemplu pentru promovare prin expunerea internaional a unor produse locale.

Viitor efervescent pentru ROWMANIA

Vrem s reuim s realizm acea reea de 10 centre de ecoturism n Delt, care s fie echipate cu canotci i s ofere, cu adevrat, o experien turistic unic. n 2013 continum cu dou proiecte mari de infrastructur Triunghiul ecoturismului (Mila 23Crian Caraorman) i Centrul de promovare a destinaiilor de ecoturism la Biblioteca Naional n Bucureti. O s continuam i creterea festivalului nostru tradiional de la Tulcea, Rowmania Fest, care nu se adreseaz doar celor pasionai de brcile cu vsle, ci este de fapt o modalitate de promovare a Deltei turistice i culturale. Anul acesta, la cea de a treia ediie a festivalului, vom include

i o etap din Circuitul Naional de Triathlon. Un alt proiect de suflet pe care l pornim n acest an este legat de pierderea unei tradiii n Delt, aceea de a da campioni la canotaj. Este evident c n zilele noastre copiii nu mai vslesc, nu le mai place s vsleasc. Aa c o s demarm un nou proiect marca Rowmania, nti n Delt i apoi i n alte orae centre de iniiere n sporturi nautice. Nu n ultimul rnd, am vrea s ducem o idee n cteva dintre oraele mari ale Romniei, cele cu ap navigabil: campaniaDescoper Rowmania, mini-festivaluri de weekend, n care oamenii s se bucure de ap, de natur, de vslit. Vslitul e cel mai frumos dintre sporturi. Nu trebuie s m credei pe cuvnt, venii i am s v art!

Foto Victor Muat

Foto Drago Lumpan

24

Contacte
Alexandru Medelean Director Lider Servicii integrate pentru antreprenori i afaceri de familie +4 021 225 3614 alexandru.medelean@ro.pwc.com Mihai Ania Partener Lider Servicii de audit pentru antreprenori i afaceri de familie +4 021 225 3898 mihai.anita@ro.pwc.com Ionu Simion Partener Lider Servicii de consultan fiscal pentru antreprenori i afaceri de familie +4 021 225 3708 ionut.simion@ro.pwc.com Ionu Sas Director Servicii de consultan fiscal pentru antreprenori i afaceri de familie +4 021 225 3403 ionut.sas@ro.pwc.com Daniela Pavlovici Manager Marketing & Comunicare Servicii integrate pentru antreprenori i afaceri de familie +4 021 225 3589 daniela.pavlovici@ro.pwc.com

Mulumiri
Aceast prim ediie a PwC Family Business Survey pentru Romnia a fost coordonat de Daniela Pavlovici i Alexandru Medelean. Dorim de asemenea s mulumim urmtorilor colegi pentru contribuia adus: Mihai Ania Mihnea Anastasiu Cezar Catargiu Florin Cerna Radu Enescu Simona Iftimescu Cristina Pau Ionu Sas Ionu Simion Clin Tut Cristian Tomescu

Definiii n cadrul acestui raport, afacerea de familie este definit ca acea afacere n cadrul creia: 1. Majoritatea aciunilor sau controlul acestora este deinut/ de persoana care a fondat sau a achiziionat firma (sau soul/soia, prinii, urmaii sau motenitorii direci ai urmailor); 2. Cel puin un reprezentant al familiei este implicat n conducerea sau administrarea firmei; 3. n cazul unei firme listate, persoana care a fondat sau a achiziionat firma (sau familia acesteia) deine 25% din dreptul de vot prin capitalul de aciuni i exist, totodat, cel puin un alt membru al firmei n cadrul Consiliului de Administraie. Metodologia raportului 1,952 de interviuri telefonice semi-structurate cu factori de decizie din cadrul afacerilor de familie din 28 de ri la nivel global, au fost derulate n T3 2012, prin intermediul Kudos Research din Londra. Interviurile au fost susinute n limba local de ctre vorbitori nativi i au durat n medie ntre 20 i 35 de minute. Rezultatele au fost analizate de ctre Jigsaw Research. n Romnia, au fost derulate 31 de interviuri dintr-un numr de 120 de companii selectate i propuse.

www.pwc.com/ro/pcs
Prezentul material a fost ntocmit exclusiv cu titlu de recomandri generale n probleme de interes i nu constituie consultan profesional. Nu se recomand s acionai pornind de la informaiile cuprinse n acest text fr a apela n prealabil la consultan profesional de specialitate. Nu se ofer nicio declaraie sau garanie (explicit sau implicit) cu privire la acurateea sau integralitatea informaiilor incluse n acest document i, n msura permis de lege, PwC, membrii, angajaii, colaboratorii i intermediarii si nu accept i nu i asum nicio responsabilitate sau obligaie de diligen pentru niciun fel de consecin a niciunei hotrri de a aciona sau nu, luate de dumneavoastr sau orice ter, pe baza informaiilor cuprinse n acest document, i pentru nicio decizie luat pe baza acestora. 2013 PwC. Toate drepturile rezervate. n acest document, PwC se refer la reeaua de firme PwC i/sau la una dintre firmele membre, fiecare dintre acestea fiind o entitate juridic.