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De la ventaja competitiva a la estrategia empresarial

No hay consenso para determinar una estrategia empresarial, que incluya una diversificacin de la empresa. sta estrategia, tiene 2 niveles: Estrategia de unidad de negocio: como conseguir ventajas competitivas en cada una de las reas de actividad. Estrategia empresarial: en qu rea de actividad operar y como debe hacerse (hace que la empresa represente ms que la suma de sus partes), como resultado del anlisis de la diversificacin de 33 grandes empresas, Porter encuentra que han reducido el valor de la empresa, algunas optaron por la reestructuracin

1. Un cuadro discreto
El resultado del anlisis realizado arroja un fracaso de las estrategia empresariales y un panorama nada alentador con respecto a las operaciones de diversificacin de las 33 empresas analizadas, muchas de ellas se desprendieron de sus adquisiciones en sectores y en campos de actividad nuevos, algunas de estas aun as fueron rentables pero no se debi a estas estrategias de diversificacin, sino a lo rentables de sus actividades que ya venan realizando. Caso: El origen de los datos: anlisis de estrategias empresariales de las 33 empresas, tomando como ao base 1950, se han clasificado cada una de las 3788 operaciones de participacin y creacin de nuevas empresas , en sectores nuevos de campos de actividad nuevos, y en campos de actividad ya conocidos.

2. Premisas de la estrategia empresarial


2.1. La competencia tiene lugar a nivel de unidades de negocio 2.2. Inevitablemente, la diversificacin impone costes y restricciones a las unidades de negocio. 2.3. Los inversionistas pueden diversificar sus inversiones rpidamente.

3. Superacin de las pruebas esenciales


3.1. La prueba del sector atractivo. Es atractivo el sector? El sector escogido debe ser estructuralmente atractivo (o potencialmente). Porter en su investigacin muestra empresas que han omitido esta prueba debido a 2 principales razones, una era que tenan una vaga idea del sector a penetrar (a pesar de tener estructuras negativas) como encajaba con sus actividades; y el otro era el bajo coste entrada que permite entrar con facilidad y cometer errores por el apresuramiento, que ha ocasionado un boom inicial pero prdidas en el largo plazo. 3.2. La prueba del coste de entrada Cul es el coste de la entrada? Los costes de entrada puede tranquilamente emparejar los beneficios de estar en ese sector Cuan ms atractivos sea el sector, ms altos sern sus costes de entrada. 3.3. La prueba de la mejora. Mejorar la unidad o la empresa? Las mejoras se pueden dar una sola vez o de manera continua, cuando se da lo primero, lo que se debe hacer es vender la unidad debido a que ya no aporta valor que compense los costes inevitables que imponen el tener la unidad. Muchos ejecutivos hacen caso omiso a esta prueba pensando en evitar que disminuya el valor de la inversin de los accionistas, cuando la verdadera razn de la diversificacin es aumentar este valor mediante el anlisis estratgico riguroso.

4. Conceptos de estrategia empresarial


El cumplimiento de estas 3 pruebas es difcil, pero si no las cumplen, estarn condenadas al fracaso. Muchas empresas fracasan porque o no tienen el concepto claro de estrategia empresarial, o no cumplen las 3 pruebas, o porque en la prctica llevan la estrategia de manera deficiente.

Porter identifica 4 conceptos, no siempre son mutuamente excluyentes, los 2 primeros no exigen conexin con las unidades del negocio, los otros 2 s. Posiblemente no aplicar ninguno estos conceptos puede llevar ms rpido al fracaso. 4.1. Gestin de cartera Diversificacin mediante adquisicin de unidades slidas y atractivas con directivos que aceptan continuar al frente, estas unidades son autnomas. Aqu se trata de incrementar el valor de la inversin del accionista mediante: descubrimiento de adquisiciones atractivas, provee capital, introduce tcnicas de gestin. Actualmente no es una forma de llevar la estrategia de una empresa mediante este papel pasivo, es insuficiente solo aportar capital y los anlisis de resultados ya no son propios de las empresas sino de observadores especialistas en el sector. 4.2. Reestructuracin La empresa adquiere una unidad existente en un sector subdesarrollado con problemas, cambia al equipo directivo y cambia la estrategia. Luego la vende ya fortalecida cuando ya halla de dejado de aadir valor. El nico requisito es que exista un potencial no realizado. Caso: Un extrao reestructurador britnico: Hanson Trust a perfeccionado su modus operandi, importancia a los costes bajos, reduce el gasto fijo al mnimo e incentiva para que cumplan los planes presupuestales. ------------------An con sinergias muy bien definidas, hay que enfrentarse a inconvenientes, y a menudo, con otras no muy bien definidas, hasta compiten entre s. En la cadena de valor hay: 2 tipos de interrelaciones que pueden crear Sinergia: 1) Transferencia de conocimientos y 2) Compartir actividades. ------------------4.3. Transferencia de conocimientos Pese a que cada unidad de produccin tiene una cadena de produccin separada, los conocimientos sobre cmo desarrollar las actividades pueden transferirse, esta transferencia se genera ventaja competitiva solo s: 1) las actividades de las diferentes unidades son parecidas, 2)la transferencia se centra en actividades importantes, 3) la unidad receptora genera ventaja competitiva con los conocimientos recibidos. 4.4. Actividades compartidas Slida base de estrategia empresarial, incrementa la ventaja competitiva, reduciendo costos o realzando la diferenciacin. Usar recursos comunes ayuda a reducir costes cuando se emplea economas de escala, as como tambin impulsa con mayor rapidez a la empresa por la curva del aprendizaje. Un anlisis costo-beneficio ayuda a clarificar la necesidad de estas sinergias. La introduccin de la electrnica e informtica crea oportunidades de conexin entre unidades de negocio. Caso: Como aadir valor con hospitalidad: Marriot comparte varias actividades: Sistema comn de aprovisionamiento y distribucin de alimentos. (Mrgenes de 50% ms que la competencia), tiene una unidad inmobiliaria integrada que canaliza las compras de terrenos, en su estrategia recurre tanto a la adquisicin como a la creacin de nuevas unidades, tambin tuvo fracasos porque le fue imposible transferir conocimientos en sus reas de parques temticos, buques y cruceros.

5. La eleccin de una estrategia empresarial


Porter en su estudio concluye que una empresa incrementar ms el valor de inversin de sus accionistas cuando ms desplace su estrategia de gestin de la cartera, a actividades compartidas. 5.1. Un programa de actuacin: Elegir una de estas estrategias. a) Identificando las interrelaciones entre las unidades de negocio ya existentes:

b)

c)

d)

e)

f)

g)

Identificar las oportunidades con que se cuenta para compartir actividades y/o transferir conocimientos. Identificar tambin la inexistencia de stas interrelaciones. Seleccionando las unidades esenciales que vayan a construir los cimientos de la estrategia empresarial: que estn en sectores atractivos, que tengan ventaja competitiva sostenible, que cuenten con interrelaciones y que aporten conocimientos. Creando mecanismo internos horizontales para facilitar las interrelaciones entre las unidades esenciales y poner los cimientos para una futura diversificacin en campos afines: con criterios organizativos para reforzar su colaboracin entre ellas. Buscando oportunidades de diversificacin que permitan compartir actividades: Concepto recomendado para empresas que superen las 3 pruebas, actividades a compartir como canales de distribucin. Buscando la diversificacin mediante la transferencia de conocimientos, si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado: Estrategia ms arriesgada, debera ser aplicada solo como un intermedio antes de llegar a las actividades compartidas Siguiendo una estrategia de reestructuracin, si ello se adapta a los conocimientos de la direccin o no existen buenas oportunidades para forjar interrelaciones dentro de la empresa: cuando luego de adquirirlas, se puede aportar con su capacidad de gestin y recursos adecuados. Pagando dividendos a fin que los accionistas puedan ser los gestores de la cartera: pagar dividendos es mejor que destruir el valor por diversificar errneamente, con el argumento que el pagar dividendos implica impuestos.

6. Creacin de un lema empresarial


Contar con un lema apropiado que sirva para aunar los esfuerzos de las unidades de negocio y que haga que se interrelaciones incrementando as el valor de la inversin de los accionistas. Conclusin: El fracaso de la estrategia empresarial se debe a que las empresas no han sabido aadir valor a la inversin del accionista. Una estrategia empresarial que realmente mantenga una ventaja competitiva de cada una de sus unidades de negocio ser su mejor arma frente a los competidores.