akarta.

Para pelaku usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) di Indonesia tak lagi bisa berkelit dari kewajiban membayar pajak. Selama ini, berdalih beraktivitas di sektor informal yang belum memiliki pencatatan dan pembukuan yang rapi, banyak UMKM mangkir menyetor pajak. Aturan pengenaan pajak penghasilan (PPh) bagi UMKM ini tertuang dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 46 Tahun 2013 tentang Pengenaan PPh atas Penghasilan dari Usaha yang Diterima atau Diperoleh Wajib Pajak yang Memiliki Peredaran Bruto (Omzet) Tertentu. Presiden meneken beleid tersebut pada 12 Juni dan langsung berlaku 1 Juli lalu. PP ini sama sekali tidak menyebut pengenaan PPh khusus untuk UMKM. Upaya itu untuk menghindari pengelompokan yang tersendiri buat UMKM yang berbeda dengan kelompok usaha lainnya di bidang perpajakan. Namun, batasan omzet pada PP tersebut masuk dalam definisi UMKM menurut Undang-undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang UMKM. Wajib pajak (WP) orang pribadi (OP) dan WP badan dengan omzet di bawah Rp 4,8 miliar per tahun harus menyetor PPh fi nal 1% dari omzet. WP membayar PPh ini setiap bulan. Penyetoran PPh berlangsung tiap tanggal 15, sedangkan pelaporan pada tanggal 20 tiap bulan. Mekanisme penyetoran dan pelaporan PPh serta detail-detail lain akan diatur melalui peraturan menteri keuangan.

Secara eksplisit, ada juga kriteria WP yang dikecualikan dari aturan ini. Untuk WP OP, kegiatan usaha perdagangan dan jasa yang dalam usahanya memakai sarana atau prasarana yang bisa dibongkar pasang, baik yang menetap maupun tidak menetap dan menggunakan sebagian atau seluruh tempat untuk kepentingan umum yang tidak diperuntukkan bagi tempat usaha atau berjualan, tidak terkena aturan ini. PP tersebut memberikan contoh, yakni para pedagang makanan keliling, pedagang asongan, warung tenda, dan sejenisnya. Sementara, kriteria yang dikecualikan untuk WP badan adalah yang belum beroperasi secara komersial, atau dalam jangka waktu satu tahun setelah beroperasi secara komersial memperoleh omzet melebihi angka Rp 4,8 miliar. Pemerintah menyebut, aturan ini sebagai insentif bagi UMKM. Menteri Koperasi dan UKM Syarief Hasan mengatakan, dengan membayar pajak yang otomatis memiliki nomor pokok wajib pajak (NPWP), pelaku UMKM bakal lebih mudah mendapatkan kucuran kredit dari perbankan. Bila punya laporan keuangan, itu artinya mereka makin tertib, katanya. Dari Kementerian Keuangan, pengenaan PPh fi nal dari omzet ini adalah bentuk kemudahan dan penyederhanaan dalam penghitungan pajak. Selain itu, Aturan ini bisa membuka jalan bagi pengusaha informal untuk membayar pajak yang selama ini masih sedikit, kata Menteri Keuangan Chatib Basri. Direktur Penyuluhan Pelayanan dan Humas Direktorat Jenderal Pajak Kementerian Keuangan Kismantoro Petrus menyodorkan bukti. Banyak sentra usaha yang hasil pajaknya tidak sesuai dengan potensi dan realitas bisnisnya. Salah satu contohnya di Pasar Tanah Abang, Jakarta.

Perputaran uang di pasar ini sudah ratusan miliaran rupiah per hari, tapi hanya menghasilkan setoran pajak sebesar Rp 6 juta. Tunda dulu Selama ini, pembayaran PPh dihitung dari penghasilan neto. Tarif PPh untuk WP OP bersifat progresif dari 5%30%. Adapun untuk WP badan sebesar 25%. Sedangkan WP badan dengan omzet di bawah Rp 50 miliar hanya membayar separuh tarif PPh badan atau 12,5%. Bagi WP OP dan badan yang belum memiliki pembukuan, bisa membayar PPh sesuai norma penghitungan penghasilan neto yang diatur dalam Keputusan Dirjen Pajak No.536/PJ./2000. Pengamat pajak Agus Susanto Lihin menilai kebijakan pajak final dan besarannya ini sudah tepat. Tujuannya memudahkan wajib pajak membayar pajak. Namun, pelaku usaha sebenarnya tengah terbebani kenaikan biaya operasional akibat kenaikan upah dan harga bahan bakar minyak. Ini memberatkan pelaku UMKM, kata Agus. Dia menyarankan, pemerintah menunda pelaksanaan aturan ini hingga awal tahun 2014. Penundaan ini sekaligus menunggu aturan teknis turunan dari PP itu selesai dibuat dan disosialisasikan ke WP. Penerapan aturan di tengah tahun pajak juga menyulitkan WP, karena membayar pajak satu tahun dengan dua jenis penghitungan pajak yang berbeda. Pengamat pajak Darusalam menambahkan, penerapan pajak final ini memiliki dampak yang menguntungkan sekaligus merugikan, baik bagi UMKM maupun pemerintah. Ada sebagian UMKM yang membayar PPh lebih kecil dan lebih besar dari aturan PPh sebelumnya. Otomatis, pemerintah pun bisa berkurang atau bertambah pemasukan pajaknya. Tapi, Darusalam melihat, aturan ini sebagai upaya pemerintah memasukkan pelaku UMKM ke dalam sistem perpajakan. Seharusnya, aturan PPh fi nal berbasis omzet ini bersifat sementara, cukup dua tahun atau tiga tahun saja. Makanya, ia berharap, pelaku UMKM mau masuk ke sistem perpajakan dengan memenuhi aturan ini. ***Sumber : KONTAN MINGGUAN 41 - XVII, 2013 Laporan Utama
http://industri.kontan.co.id/news/membedah-aturan-pajak-penghasilan-baru-bagi-umkm

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Manajer senatiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang.. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi v Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi : o Kebudayaan o Pendidikan o Sosial o Politik o Ekonomi o Teknologi v Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi : o Kegiatan-kegiatan karyawan o Tujuan organisasi o Strategi dan kebijaksanaa o Teknologi

CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (Planed Cange). Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran. Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan. Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan mengantisipasi baik

perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksireaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut : 1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya. 2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya. 3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan 4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. 5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif. Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu : 1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. 2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada. 3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan : 1. Pendidikan dan komunikasi Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini mungkin menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan logis. 2. Partisipasi dan keterlibatan Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan. 3. Kemudahan dan dukungan Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan. 4. Negosiasi dan persetujuan Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini. 5. Manipulasi dan bekerja sama Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan informasi secara

selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama dengan orang kunci dalam suatu kelompok dalam pemberian perancangan proses perubahan. 6. Paksaan implisit dan eksplisit Dilakukan dengan ancaman PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga memindahkan ke ladang yang kering.

PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada restribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua restribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Tahap-tahap proses perubahan : 1. Tekanan dan desakan Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya ada perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya. 2. Intervensi dan reorientasi Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan. 3. Diagnosa dan pengenalan masalah Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan mana yang tidak penting. 4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan. 5. Percobaan dan hasil Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa. 6. Pungutan dan penerimaan Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya. 1. Pendekatan struktur Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab

atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari : v Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya. v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja. 2. Pendekatan teknologi Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi. Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil. 3. Pendekatan orang Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan. Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan organisasi itu sendiri. Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.

v GRID OD Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu : 1. Latihan Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi. 2. Pengembangan tim Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim. 3. Pengembangan antar kelompok Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama. 4. Penetapan tujuan organisasi Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi. 5. Pencapaian tujuan Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan. 6. Stabilitas Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahanperubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi. v Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi 1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.

2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan. 3. Dukungan dan keterlibatan top manajer. 4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan. 5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi. 6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi. 7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer. 8. Keterlibatan manajer departemen personalia. 9. Pengembangan sumber daya organisasi internal. 10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi. 11. Pengukuran hasil.

MANAJEMEN KONFLIK Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda. Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak. Jika dalam hal ini tidak ada kemungkinan untuk mencari usaha pihak lain dalam mencapai tujuannya maka terjadilah kompetisi, akan tetapi apabila ada kemungkinan untuk mencampuri itu dan memang dilakukan terjadilah konflik. Sedang kerjasama (kooperasi) terjadi bila dua tau lebih pihak yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama berdampingan, lawan kerjasama adalah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama. Manajemen konflik (pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk mengembangkan konflik dan koperasi. Jenis-Jenis Konflik Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu : 1. Konflik didalam individu Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. 2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama Konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian. 3. Konflik antar individu dan kelompok Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan

oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok. 4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama. Adanya pertentangan kepentingan antar kelompok. 5. Konflik antar organisasi Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien. Metode-Metode Pengelolaan Konflik 1. Metode Stimulasi Konflik Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif. Metode stimulasi konflik meliputi : * Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok * Penyusunan kembali organisasi * Penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan * Pemilihan manajer-manajer yang tepat * Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

2. Metode pengurangan konflik Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu. Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama. 3. Metode penyelesaian konflik Metode ini dipusatkan pada tindakan para manejer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihakpihak yang bertentangan. Ada tiga metode yang sering digunakan, yaitu : v Dominasi dan penekanan Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara : o Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik. o Penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis. o Penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas. o Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar

kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil. v Kompromi (Compromise) Manajer mencari jalan keluar yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang saling berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi. Keputusan dicapai melalui kompromi bukannya membiarkan pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam frustasi dan bermusuhan. Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah untuk menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan penyelesaian yang dapat membantu untuk tercapainya tujuan organisasi. Bentuk-bentuk kompromi meliputi : o Pemisahan (separation) dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui. o Arbitrasi (perwasitan) dimana pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak yang ketiga. o Kembali ke peraturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan yang tertulis yang berlaku dan membiarkan peraturan memutuskan penyelesaian konflik. o Penyuapan (bribing) dimana salah satu pihak menerima beberapa kompensasi sebagai imbalan untuk mengakhiri konflik. v Pemecahan masalah secara menyeluruh Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi dimana kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat diterima semua pihak. Hal ini manajer perlu mendorong bawahannya agar bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha penyelesaian integratif. Ada tiga metode untuk menyelesaikan konflik, yaitu : o Konsensus, dimana pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk mencari pemecahan-pemecahan yang terbaik, bukan mencari kemenangan bagi masing-masing pihak. o Metode konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pandangannya secara langsung satu sama lain, dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan semua pihak untuk mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali dapat ditemukan penyelesaian yang rasional. o Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi, dapat juga menjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama. Konflik Struktural 1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan. 2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya. 3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya. 4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.

Konflik lini dan staf Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif. Pandangan lini : Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga : 1. Staf melampaui wewenang 2. Staf tidak memberikan advis yang sehat 3. Staf menumpang keberhasilan lini 4. Staf mempunyai prespektif yang sempit Pandangan staf 1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat 2. Lini menolak gagasan baru 3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf Penanggulangan Konflik Lini dan Staf 1. Penegasan tentang tanggung jawabnya 2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan 3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf 4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html

Perubahan organisasi merupakan suatu fenomena kompleks sehingga seorang manajer tidak bisa melakukan suatu perubahan terencana secara langsung namun perlu perubahan secara sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistik untuk berhasil. Tidak banyak individu atau organisasi yang menyukai adanya perubahan namun perubahan tidak dapat dihindari dan harus dihadapi. Untuk itu maka diperlukan satu pengelolaan perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut dapat diarahkan pada titik perubahan yang positif. Perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi seperti dasar untuk departementalisasi, jadwal pekerjaan, rentang manajemen, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri dan lain sebagainya. Adanya permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi menuntut suatu perusahaan untuk berubah agar kegagalan yang dihadapi dapat diantisipasi. Dorongan untuk berubah di pengaruhi oleh dua faktor yaitu, faktor eksternal organisasi dan faktor internal organisasi. Langkah-langkah dalam proses perubahan menurut Kurt Lwein : 1. Unfreezing : yaitu proses penjelasan perubahan kepada individu yang akan terpengaruh oleh perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan.

2. The Change it Self : yaitu perubahan itu sendiri yang di implementasikan atau dihilangkan. 3. Refresing : yaitu proses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem. Perubahan yang direncanakan berkaitan dengan upaya mengubah perilaku para individu-individu dan kelompok-kelompok organisasi, serta agen perubahan (para katalis) yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan-kegiatan perubahan di dalam sebuah organisasi. Supaya organisasi dapat bertahan, maka perlu bereaksi terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya. Tujuan dari adanya perubahan yang direncanakan yaitu untuk memperbaiki kemampuan organisasi yang ada dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya dan mengubah perilaku para karyawan dalam perusahaan tersebut. Perubahan organisasi merupakan suatu fenomena kompleks sehingga seorang manajer tidak bisa melakukan suatu perubahan terencana secara langsung namun perlu perubahan secara sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistik untuk berhasil. Tidak banyak individu atau organisasi yang menyukai adanya perubahan namun perubahan tidak dapat dihindari dan harus dihadapi. Untuk itu maka diperlukan satu pengelolaan perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut dapat diarahkan pada titik perubahan yang positif. Perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi seperti dasar untuk departementalisasi, jadwal pekerjaan, rentang manajemen, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri dan lain sebagainya. Adanya permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi menuntut suatu perusahaan untuk berubah agar kegagalan yang dihadapi dapat diantisipasi. Dorongan untuk berubah di pengaruhi oleh dua faktor yaitu, faktor eksternal organisasi dan faktor internal organisasi. Langkah-langkah dalam proses perubahan menurut Kurt Lwein : 1. Unfreezing : yaitu proses penjelasan perubahan kepada individu yang akan terpengaruh oleh perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan. 2. The Change it Self : yaitu perubahan itu sendiri yang di implementasikan atau dihilangkan. 3. Refresing : yaitu proses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian dari sistem. Perubahan yang direncanakan berkaitan dengan upaya mengubah perilaku para individu-individu dan kelompok-kelompok organisasi, serta agen perubahan (para katalis) yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan-kegiatan perubahan di dalam sebuah organisasi. Supaya organisasi dapat bertahan, maka perlu bereaksi terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya. Tujuan dari adanya perubahan yang direncanakan yaitu untuk memperbaiki kemampuan organisasi yang ada dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya dan mengubah perilaku para karyawan dalam perusahaan tersebut.

http://www.google.co.id/#hl=id&output=search&sclient=psyab&q=Mengelola+Perubahan+Organisasi

Jenis-jenis Perubahan Dalam Organisasi

Organisasi selayaknya selalu mengantisipasi kebutuhan untuk memperbarui proses bisnis dan informasinya di dalam era lingkungan bisnis yang dinamis ini. Perubahan dalam arti yang luas merupakan suatu respon yang terencana maupun yang tak terencana untuk menghadapi berbagai macam tekanan dan kekuatan. Kebutuhan untuk berubah saat ini telah menjadi suatu titik keseimbangan atau suatu norma. Ini adalah tantangan bagi tim manajemen perubahan. Mengelola perubahan tidak bisa disepelekan dan harus dipertimbangkan ketika mendefinisikan, mengembangkan, melaksanakan, dan mengevaluasi cara-cara baru dalam melakukan sesuatu. Manajemen Perubahan adalah sebuah proses yang panjang dan membosankan. Meskipun banyak perubahan dapat direncanakan dan diantisipasi, seringkali perubahan juga membawa akibat dan implikasi yang tak terantisipasi, dan bahkan yang tidak diinginkan. Perubahan sistem politik, ekonomi, teknologi, dan preferensi masyarakat selama 10 tahun terakhir telah memberikan banyak bukti kepada dunia kita yang dinamis ini. Sebagai penulis fiksi ilmiah Isaac Asimov pernah menjelaskan: Lebih mudah untuk memprediksikan mobil daripada kemacetan lalu lintas, bom atom daripada kebuntuan nuklir, pil pengontrol kelahiran daripada kemerdekaan perempuan. Dengan kata lain, perjalanan kemajuan teknologi adalah sesuatu yang tak dapat ditawar, dan sampai batas tertentu, masih bisa diprediksikan. Tapi konsekuensi yang dihasilkan organisasi korporasi dan manajerial perusahaan adalah sesuatu yang jauh lebih sulit untuk dibayangkan. Beberapa individu atau organisasi bertahan dan melanjutkan perubahan hingga orang-orang yang terlibat dengan perubahan pada akhirnya menunjukan resistensinya. Masalah dengan sikap yang reaktif ini adalah bahwa pada saat reaksi negatif ditunjukkan, biasanya sudah terlambat untuk melakukan sesuatu berkaitan dengan penolakan itu. Mereka yang mengembangkan dan mengimplementasikan solusi bisnis yang inovatif harus memahami dampak dari perubahan terhadap perilaku manusia dan prinsip-prinsip untuk mengelola perubahan. Jenis-jenis Perubahan Organisasi Perubahan organisasi dapat diklasifikasikan berdasarkan ruang lingkup dan kedalamannya. - Developmental change adalah peningkatan terhadap sistem yang sudah ada. Jika karena alasan tertentu sistem saat ini tidak sesuai dengan harapan, organisasi membuat perubahan keselarasan supaya sesuai dengan harapan. - Transitional change adalah implementasi suatu keadaan baru yang sudah diketahui sebelumnya. Cara-cara dalam bekerja diganti dengan proses yang baru. Kuncinya di sini adalah bahwa sistem lama digantikan dengan sistem baru dan sistem baru dikembangkan sebelum

implementasi. Jenis perubahan biasanya melibatkan beberapa langkah, seperti desain, pengembangan, uji coba, dan pelaksanaan yang bertahap. -Transformasional change adalah munculnya suatu keadaan baru. Ini adalah perubahan radikal di mana Anda pada dasarnya membuang atau menghilangkan apa yang sudah ada untuk diganti sesuatu yang baru, tetapi keadan yang baru ini sama sekali belum diketahui. Keadaan yang baru nanti akan diketahui seiring dengan berjalannya waktu ketika organisasi me-konsep ulang misi, budaya, faktor penentu keberhasilan, bentuk, dan kepemimpinan. Menentukan jenis perubahan organisasi adalah sesuatu yang sangat penting. Baik kedalaman dan kompleksitas implementasi akan berkembang saat anda bergerak dari developmental, ke transitional, ke perubahan transformasional. Kebanyakan perubahan dalam sistem informasi diklasifikasikan sebagai developmental change atau transitional change. Beberapa pertanyaan penting untuk menentukan jenis perubahan yang paling cocok untuk sebuah organisasi adalah: 1. Seberapa jauh kita akan berubah? Apakah ini terlalu jauh atau kurang cukup jauh? 2. Apa jenis hasil yang kita inginkan dalam jangka pendek atau jangka panjang? 3. Berapa banyak perubahan yang bisa diserap organisasi secara kumulatif dalam satu perubahan dan ? 4. Dapatkah perubahan yang dimaksud akan disajikan secara positif? Jika tidak, mengapa? 5. Apa yang terjadi jika kita tidak berubah?
http://beritati.blogspot.com/2011/01/jenis-jenis-perubahan-dalam-organisasi.html

I.1 Latar Belakang Keefektifan organisasi seringkali menuntut implementasi perubahan. Hampir semua organisasi selalu memperkenalkan perubahan-perubahan kecil yang adaptif. Organisasi yang menghadapi perubahan lingkungan yang cepat mencari fleksibilitas dalam struktur mereka. Perubahan pada dasarnya menuntut fleksibilitas, inovasi, dan tanggapan yang cepat.

Saat ini, telah banyak kita temukan berbagai perubahan yang dilakukan oleh sebuah organisasi demi bertahan di lingkungannya dan mewujudkan tujuan-tujuan tertentu yang diharapkan akan membuat organisasi tersebut bisa terus bertahan menghadapi persaingan yang kian kentara di tengah majunya zaman.

Salah satu isu yang sempat hangat berkembang di tengah-tengah masyarakat adalah perubahan logo Pertamina. Perusahaan yang beralih dari BUMN menjadi Perseroan Terbatas (PT) ini merupakan sebuah perusahaan yang mempunyai akses luas dalam pengelolaan minyak di negara kita. Adanya berbagai

masalah yang muncul dari proses perubahan yang terjadi dalam tubuh Pertamina sempat menjadi sorotan publik. Oleh karena itu melalui makalah ini diharapkan perubahan yang terjadi di Pertamina dapat dibahas secara menyeluruh dan jelas.

BAB II LANDASAN TEORI

II.1 Pengertian Perubahan

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahaan organisasi adalah perubahan yang terjadi pada pelaku organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam suatu organisasi dalam rangka mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang tidak bebas dari ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi dan dapat bertahan.

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan teknologi.

Menurut Sondang P. Siagian, tujuan utama dari terjadinya perubahan adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi dari setiap dan semua orang di dalam organisasi yang pada gilirannya memang biasanya tercermin dalam peningkatan kemampuan organisasi sebagai keseluruhan.

Perubahan organisasi diperlukan dengan tujuan :

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada perubahan yang terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi. Meningkatkan peranan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang mungkin terjadi Melakukan penyesuaian- penyesuuaian secara intern demi peningkatan kemampuan. Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan akan tetapi juga untuk terus bertumbuh dan berkembang.

Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi tetap merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahan di dalam dan di luar organisasi.

Dalam melakukan perubahan organisasi, hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Bagan organisasi, 2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab 3. Pendelegasian wewenang 4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan operasional 5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.

II.2 Jenis-jenis Perubahan

Jenis-jenis perubahan: 1) Perubahan yang Direncanakan

Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang direncanakan dapat diartikan sebagai sebuah usaha sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi dengan cara yang akan membantunya melakukan adaptasi pada perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai sasaran baru. Perubahan yang direncanakan itu umumnya terjadi karena adanya (i)pergeseran dalam waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi pemrosesan informasi canggih, bertambahnya globalisasi organisasi yanag berarti bahwa manager harus mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan yang direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan yang dicoba diciptakan oleh manajemen bervariasi. Jenis perubahan bergantung pada tujuan yang hendak dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal, seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki manajemen.

2) Perubahan yang tidak direncanakan

Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang mempengaruhi dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.

II.3 Kekuatan dan Ketahanan untuk perubahan organisasi

Dalam sebuah manajemen sebuah organisasi ada hal-hal yang menjadi kekuatan yang meyebabkan terjadinya perubahan. Kekuatan-kekuatan tersebut adalah

1. Kekuatan Kompetitif Kompetisi (persaingan) adalah keadaan di mana ada beberapa pihak atau organisasi yang memiliki tujuan atau spesifikasi sejenis dalam satu situasi yang bersaing untuk mencapai tujuannya secara maksimal. Kompetisi merupakan suatu kekuatan untuk merubah, karena jika suatu organisasi tidak sesuai, kurang atau melebihi pesaingnya dalam efisiensi, kualitas, atau kemampuan untuk inovasi baru atau pengembangan barang dan jasa maka dia tidak akan bisa bertahan dalam kondisi persaingan tersebut. Hal tersebut dapat menyebabkan suatu organisasi kolaps, sehingga dengan kekuatan ini organisasi akan terus melakukan perubahan agar tetap bisa bertahan dalam persaingan tersebut.

2. Kekuatan Ekonomi Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl, maupun global sangat mempengaruhi keadaan suatu organisasi dalam mengambil keputusan dalam mengelola organisasi tersebut untuk tetap dalam jalur yang direncanakan semula atau melakukan perubahan untuk mengimbangi keadaan perekonomian. Perekonomian yang menyebabkan perubahan adalah keadaan yang cenderung labil (tidak tetap). Keadaan ini bisa berupa perubahan sistem, ideologi perekonomian, moneter, dsb.

3. Kekuatan Politik Baik secara langsung maupun tidak tanpa disadari politik menjadi slah satu pemicu banyak perubahan karena politik akan banyak mengintervensi berbagai bidang. Pergantian sistem politik, dominasi politik oleh pihak tertentu, dan keadaan politik yang tidak stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat. Maka organisasi harus melihat dengan teliti politik seperti apa yang sedang berjalan dan peluang atau perubahan apa yang perlu dilakukan.

4. Kekuatan Global

Kekuatan global sangat kompleks dan besar pengaruhnya bagi organisasi. Kekuatan global yang semakin menguasai banyak segi kehidupan memicu munculnya banyak perubahan, yang bahkan mungkin menuntut organisasi merombak banyak bagian, mulai dari struktur sampai sistem. Bentuk keleluasaan global seperti ekspansi pasar asing, perdagangan bebas menuntut kebutuhan untuk beradaptasi lebih baik terhadap kebudayaan nasional dan nilai politik, ekonomi, sosial, dan busaya ni negara mana organisasi itu berada.

5. Kekuatan Demografi dan Sosial Konsep ini berkaitan dengan kondisi kependudukan, masyarakat, orang per orang, karyawan, atau anggota organisasi yang terkait dengan kondisi sosial. Untuk mengatur orang-orang yang berbeda dalam organisasi harus ada cara yang efektif untuk memahami, mengendalikan, mengawasi, dan memotivasi orang-orang tersebut. Sehingga keadaan ini mau tidak mau mendorong organisasi untuk berubah mengikuti perkembangan.

6. Kekuatan Etis Organisasi juga penting untuk mengambil langkah untuk meningkatkan tingkah laku etis untuk menghadapi pemerintahan yang meningkat, kebutuhan sosial, dan politik agar lebih bertanggung jawab dan tingkah laku kerja sama yang jujur. Banyak organisasi perlu membuat perubahan yang memungkinkan manajer dan pekerja pada semua tingkat untuk melaporkan tindakan tidak etis sehingga suatu organisasi bisa lebih cepat menghilangkan suatu tingkah laku kurang etsi dan melindungi minat umum dari anggota dan pelanggannya.

II.4 Ketahanan Terhadap Perubahan

1. Kekuatan dan konflik Perubahan biasanya menguntungkan beberapa orang, fungsi atau bagian pada biaya dari yang lain. Ketika perubahan menyebabkan perubahan dan konflik organisasi, suatu organisasi mungkin mempertahankannya. Fungsi 1 Fungsi 2

MENDORONG UNTUK MEMPERTAHANKAN BERUBAH

Konflik antar 2 fungsi akan memeperlambat proses perubahan dan mungkin mencegah perubahan terjadi sama sekali. Definisi konflik adalah sebagai suatu proses dimana A melakukan usaha yang sengaja dibuat untuk menghilangkan usaha-usaha B dengan sebentuk usaha-usaha B dengan sebentuk usaha untuk menghalangi sehingga mengakibatkan frustasi pada B dalam usahanya untuk mencapai tujuan atau dalam meneruskan kepentingan-kepentingannya. Definisi ini mengakui adanya kesadaran (persepsi), oposisi, kelangkaan, dan halangan. Sebuah buku menggambarkan sebagai Perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain.

Konflik harus dirasakan oleh pihak-pihak yang berhubungan dengannya. Ada tidaknya sebuah konflik merupakan sebuah persepsi. Jika tidak ada yang merasakan adanya konflik, pada umumnya konflik dianggap tidak ada. Perbedaan diantara definisi-definisi cenderung berpusat pada maksud dan apakah konflik adalah sebuah istilah yang hanya terbatas pada tindakan terbuka saja. Masalah maksud merupakan perdebatan mengenai apakah perilaku yang menghalangi harus merupakan tindakan yang ditentukan atau apakah maksud itu terjadi sebagai suatu akibat dari keadaan yang kebetulan saja. Mengenai apakah konflik ditujukan kepada tindakan yang terbuka, misalnya meminta adanya pertikaian atau pertarungan terbuka sebagai kriteria bagi eksistensi konflik.

Pandangan tradisional mengatakan bahwa manajemen harus berusaha mengurangi konflik tersebut, dan Pandangan interaksionis secara tidak langsung mengatakan adanya peran yang lebih luas bagi manajer dalam menanggapi konflik dibanding yang di lakukan pandangan tradisional.

Sumber-sumber konflik organisasi Sejumlah faktor berbeda dapat menimbulkan konflik organisasi. Antara lain faktor kepribadian yang tidak cocok bersifat psikologis. Artinya konflik tersebut berkaitan erat dengan karakteristik perseorangan para karyawan. Yang memiliki arti bahwa ada orang yang memiliki kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan kesulitan itu tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang formal. Namun yang menjadi perhatian kita adalah konflik yang disebabkan oleh masalah struktural. Antara lain:

Saling ketergantungan pekerjaan Merujuk pada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan, atau aktivitas kordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing-masing secara efektif. Misalnya interkasi antar kelompok yang akan memebuat perencanaan dan yang membuat analisis pemasaran pada sebuah stasiun radio FM yang besar. Mereka bergantung satu sama lain untuk menyeimbangkan format musik mereka.

 Ketergantungan pekerjaan satu arah Ketergantungan pekerjaan satu arah bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser. Prospek dari konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan memiliki dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada dibawahnya.

Deferensiasi horizontal yang tinggi Makin besar perbedaan yang terdapat diantara unit, makin besar pula kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit-unit dalam organisasi amat dideferensiasi, maka tugas yang dilakukan oleh masing-masing unit dan sub lingkungannya yang ditangani oleh masing-masing sub unit cenderung tidak sama. Hal ini, pada gilirannya akan mengakibatkan terjadinya perbedaan internal yang cukup besar diantar unit-unit.

Formalisasi yang rendah Formalisasi yang tinggi membangun cara-cara yang distandarisasi bagi unit-unit untuk saling bergaul. Penetapan mengenai peran harus jelas sehingga para anggota unit tersebiut mengetahui apa yang diharapkan dari yang lain. Sebaliknya, jika formalisasi itu rendah, potensi terjadinya pertikaian mengenai batas-batas kekuasaan akan meningkat.

Ketergantungan pada sumber bersama yang langka Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada pola sumber yang langka seperti peralatan, dana operasi atau jasa jasa staf yang didesentralisasikan.

Perbedaan pada kriteria evaluasi dan sistem imbalan Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara terpisah ketimbang secara gabungan, makin besar pula konfliknya.

Pengambilan keputusan yang partisispatif Proses partisispatif memberikan kesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan.

 Keanekaragaman anggota Makin heterogen anggota, makin kecil kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan bersama-sama. Telah ditemukan bahwa ketidaksamaan individu seperti latar belakang, pendidikan, umur dan lain-lain akan lebih mengurangi kemungkinan hubungan antara pribadi antar wakil-wakil unit dan pada gilirannya akan mengurangi jumlah kerja sama antara masing-masing unit.

Ketidaksesuaian status Konflik terstimulasi jika terjadi ketidaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan dalam herarki status. Misalnya, peningkatan konflik ditemukan jika tingkat dimana status pribadi, atau bagaimana orang melihat pribadinya sendiri, dan tingkat dari perwakilan dari departemen berbeda dalam urutan tingkatan dimansi status.

Ketidakpuasan peran Ketidapuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satunya adalah ketidakpuasan status. Jika seseorang merasa bahwa ia berhak mendapat promosi untuk mencerminkan rekor keberhasilannya, maka ia menderita ketidakpuasan peran maupun ketidaksesuaian status yang dipersepsikan.

Distorsi komunikasi Distorsi komunikasi terjadi pada komunikasi vertikal dan horizontal. Kesukaran semantik seringkali menjadi masalah dalam organisasi. Kesukaran itu menghalangi komunikasi yang penting bagi usaha kerja sama diantara unit-unit. Kesukaran ini dapat disebabkan oleh pendidikan, latar belakang dan proses sosialisasi yang dilalui para anggota unit yang berbeda-beda.

<p>Your browser does not support iframes.</p> 2. Perbedaan dalam orientasi fungsional Perbedaan fungsi dan pembagian sering melihat sumber inersia organisasi, karena mereka melihat suatu isu atau problem secara mendasar dari titik pandang mereka sendiri. Organisasi harus menghabiskan waktu dan usaha ntuk menyelamatkan perjanjian tentang sumber suatu masalah, sebelumnya bahkan bisa memepertimbangkan bagaimana organisasi perlu merubah untuk merespon suatu masalah.

3. Struktur mekanis

Struktur mekanis diberikan dalam suatu hierarki tinggi, berpusat pada pengambilan keputusan dan standardisasi tingkah laku melalui peraturan dan prosedur Lebih bertahan untuk berubah. Kontrasnya struktur organisasi datar berpusat dan mengandalkan pada penilaian bersama antar orang untuk menyelesaikan pekerjaan. Relatif mudah untuk berubah.

4. Budaya organisasi Nilai dan norma dalam suatu budaya organisasi bisa menjadi sumber lain dalam ketahanan untuk berubah. Jika perubahan organisasi mengganggu yang diambil untuk nilai dan norma yang tergantikan dan kekuatan orang untuk berubah atas apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya suatu budaya organisasi akan menyebabkan ketahanan untuk berubah.

Organisasi memili kepribadian seperti halnya individu. Kita menyebut kepribadian tersebut sebagi budaya organisasi. Budaya organisasi adalah nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi atau system pengertian yang diterima secara bersama. Karakteristik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, arah, integrasi, dukungan manajemen, kontrol identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi.

Organisasi memiliki budaya-budaya yang dominan dan sub-sub budaya. Yang pertama mengutarakan nilai inti yang dirasakan bersama oleh mayoritas anggota organisasi, meskipun organisasi besar memiliki nilai-nilai tambahan yang diutarakan dalam sub-sub budaya. Budaya yang kuat adalah budaya dimana nilai-nilai yang dianut dengan kuat, ditata dengan jelas, dan dirasakan bersama secara luas. Budaya yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku. Oleh karena itu, budaya seperti ini dapat berfungsi sebagai pengganti formalisasi.

Sumber budaya organisasi adalah para pendirinya . budaya organisasi dipertahankan melalui proses seleksi dan sosialisasi organisasi serta tindakan manajemen puncak. Budaya organisasi disebarluaskan melalui ceritera, ritual, simbol material, dan bahasa.

II.5 Strategi Intervensi Istilah strategi intervensi digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan proses organisasi.

1. Struktur Klasifikasi struktur, termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi kewenangan; alokasi imbalan; perubahan dalam rantai komando; tingkat formalisasi; dan tambahan atau penghapusan posisi, departemen, dan divisi.

2. Teknologi Klasifikasi teknologi menyangkut modifikasi peralatan yang digunakan oleh pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi saling hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis pekerjaan mereka.

3. Proses Organisasi Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses organisasi seperti pengambilan keputusan serta pola-pola komunikasi.

Download Format DOC

DAFTAR PUSTAKA

Panji anaroga, sri suyati.Perilaku keorganisasian.1995.Jakarta:Pustaka Jaya. Ratminto dan atik septi winarsih.2006.Manajemen pelayanan.Yogyakarta:Pustaka Pelajar. Robbins, Stephen P.1994.Teori Organisasi. Siagian, sondang.1998.Manajemen abad21.Jakarta:Bumi Aksara. www.pertamina.co.id www.google.com

I.1 Latar Belakang Keefektifan organisasi seringkali menuntut implementasi perubahan. Hampir semua organisasi selalu memperkenalkan perubahan-perubahan kecil yang adaptif. Organisasi yang menghadapi perubahan lingkungan yang cepat mencari fleksibilitas dalam struktur mereka. Perubahan pada dasarnya menuntut fleksibilitas, inovasi, dan tanggapan yang cepat.

Saat ini, telah banyak kita temukan berbagai perubahan yang dilakukan oleh sebuah organisasi demi bertahan di lingkungannya dan mewujudkan tujuan-tujuan tertentu yang diharapkan akan membuat organisasi tersebut bisa terus bertahan menghadapi persaingan yang kian kentara di tengah majunya zaman.

Salah satu isu yang sempat hangat berkembang di tengah-tengah masyarakat adalah perubahan logo Pertamina. Perusahaan yang beralih dari BUMN menjadi Perseroan Terbatas (PT) ini merupakan sebuah perusahaan yang mempunyai akses luas dalam pengelolaan minyak di negara kita. Adanya berbagai masalah yang muncul dari proses perubahan yang terjadi dalam tubuh Pertamina sempat menjadi sorotan publik. Oleh karena itu melalui makalah ini diharapkan perubahan yang terjadi di Pertamina dapat dibahas secara menyeluruh dan jelas.

BAB II LANDASAN TEORI

II.1 Pengertian Perubahan

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahaan organisasi adalah perubahan yang terjadi pada pelaku organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam suatu organisasi dalam rangka mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang tidak bebas dari ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi dan dapat bertahan.

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan teknologi.

Menurut Sondang P. Siagian, tujuan utama dari terjadinya perubahan adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi dari setiap dan semua orang di dalam organisasi yang pada gilirannya memang biasanya tercermin dalam peningkatan kemampuan organisasi sebagai keseluruhan.

Perubahan organisasi diperlukan dengan tujuan :

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada perubahan yang terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi. Meningkatkan peranan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang mungkin terjadi Melakukan penyesuaian- penyesuuaian secara intern demi peningkatan kemampuan. Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan akan tetapi juga untuk terus bertumbuh dan berkembang. Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi tetap merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahan di dalam dan di luar organisasi.

Dalam melakukan perubahan organisasi, hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Bagan organisasi, 2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab 3. Pendelegasian wewenang 4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan operasional 5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.

II.2 Jenis-jenis Perubahan

Jenis-jenis perubahan: 1) Perubahan yang Direncanakan

Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang direncanakan dapat diartikan sebagai sebuah usaha sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi dengan cara yang akan membantunya melakukan adaptasi pada perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai sasaran baru. Perubahan yang direncanakan itu umumnya terjadi karena adanya (i)pergeseran dalam waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi pemrosesan informasi canggih, bertambahnya globalisasi

organisasi yanag berarti bahwa manager harus mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan yang direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan yang dicoba diciptakan oleh manajemen bervariasi. Jenis perubahan bergantung pada tujuan yang hendak dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal, seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki manajemen.

2) Perubahan yang tidak direncanakan Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang mempengaruhi dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.

II.3 Kekuatan dan Ketahanan untuk perubahan organisasi

Dalam sebuah manajemen sebuah organisasi ada hal-hal yang menjadi kekuatan yang meyebabkan terjadinya perubahan. Kekuatan-kekuatan tersebut adalah

1. Kekuatan Kompetitif Kompetisi (persaingan) adalah keadaan di mana ada beberapa pihak atau organisasi yang memiliki tujuan atau spesifikasi sejenis dalam satu situasi yang bersaing untuk mencapai tujuannya secara maksimal. Kompetisi merupakan suatu kekuatan untuk merubah, karena jika suatu organisasi tidak sesuai, kurang atau melebihi pesaingnya dalam efisiensi, kualitas, atau kemampuan untuk inovasi baru atau pengembangan barang dan jasa maka dia tidak akan bisa bertahan dalam kondisi persaingan tersebut. Hal tersebut dapat menyebabkan suatu organisasi kolaps, sehingga dengan kekuatan ini organisasi akan terus melakukan perubahan agar tetap bisa bertahan dalam persaingan tersebut.

2. Kekuatan Ekonomi Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl, maupun global sangat mempengaruhi keadaan suatu organisasi dalam mengambil keputusan dalam mengelola organisasi tersebut untuk tetap dalam jalur yang direncanakan semula atau melakukan perubahan untuk mengimbangi keadaan perekonomian. Perekonomian yang menyebabkan perubahan adalah keadaan yang cenderung labil (tidak tetap). Keadaan ini bisa berupa perubahan sistem, ideologi perekonomian, moneter, dsb.

3. Kekuatan Politik

Baik secara langsung maupun tidak tanpa disadari politik menjadi slah satu pemicu banyak perubahan karena politik akan banyak mengintervensi berbagai bidang. Pergantian sistem politik, dominasi politik oleh pihak tertentu, dan keadaan politik yang tidak stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat. Maka organisasi harus melihat dengan teliti politik seperti apa yang sedang berjalan dan peluang atau perubahan apa yang perlu dilakukan.

4. Kekuatan Global Kekuatan global sangat kompleks dan besar pengaruhnya bagi organisasi. Kekuatan global yang semakin menguasai banyak segi kehidupan memicu munculnya banyak perubahan, yang bahkan mungkin menuntut organisasi merombak banyak bagian, mulai dari struktur sampai sistem. Bentuk keleluasaan global seperti ekspansi pasar asing, perdagangan bebas menuntut kebutuhan untuk beradaptasi lebih baik terhadap kebudayaan nasional dan nilai politik, ekonomi, sosial, dan busaya ni negara mana organisasi itu berada.

5. Kekuatan Demografi dan Sosial Konsep ini berkaitan dengan kondisi kependudukan, masyarakat, orang per orang, karyawan, atau anggota organisasi yang terkait dengan kondisi sosial. Untuk mengatur orang-orang yang berbeda dalam organisasi harus ada cara yang efektif untuk memahami, mengendalikan, mengawasi, dan memotivasi orang-orang tersebut. Sehingga keadaan ini mau tidak mau mendorong organisasi untuk berubah mengikuti perkembangan.

6. Kekuatan Etis Organisasi juga penting untuk mengambil langkah untuk meningkatkan tingkah laku etis untuk menghadapi pemerintahan yang meningkat, kebutuhan sosial, dan politik agar lebih bertanggung jawab dan tingkah laku kerja sama yang jujur. Banyak organisasi perlu membuat perubahan yang memungkinkan manajer dan pekerja pada semua tingkat untuk melaporkan tindakan tidak etis sehingga suatu organisasi bisa lebih cepat menghilangkan suatu tingkah laku kurang etsi dan melindungi minat umum dari anggota dan pelanggannya.

II.4 Ketahanan Terhadap Perubahan

1. Kekuatan dan konflik

Perubahan biasanya menguntungkan beberapa orang, fungsi atau bagian pada biaya dari yang lain. Ketika perubahan menyebabkan perubahan dan konflik organisasi, suatu organisasi mungkin mempertahankannya. Fungsi 1 Fungsi 2

MENDORONG UNTUK MEMPERTAHANKAN BERUBAH

Konflik antar 2 fungsi akan memeperlambat proses perubahan dan mungkin mencegah perubahan terjadi sama sekali. Definisi konflik adalah sebagai suatu proses dimana A melakukan usaha yang sengaja dibuat untuk menghilangkan usaha-usaha B dengan sebentuk usaha-usaha B dengan sebentuk usaha untuk menghalangi sehingga mengakibatkan frustasi pada B dalam usahanya untuk mencapai tujuan atau dalam meneruskan kepentingan-kepentingannya. Definisi ini mengakui adanya kesadaran (persepsi), oposisi, kelangkaan, dan halangan. Sebuah buku menggambarkan sebagai Perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain.

Konflik harus dirasakan oleh pihak-pihak yang berhubungan dengannya. Ada tidaknya sebuah konflik merupakan sebuah persepsi. Jika tidak ada yang merasakan adanya konflik, pada umumnya konflik dianggap tidak ada. Perbedaan diantara definisi-definisi cenderung berpusat pada maksud dan apakah konflik adalah sebuah istilah yang hanya terbatas pada tindakan terbuka saja. Masalah maksud merupakan perdebatan mengenai apakah perilaku yang menghalangi harus merupakan tindakan yang ditentukan atau apakah maksud itu terjadi sebagai suatu akibat dari keadaan yang kebetulan saja. Mengenai apakah konflik ditujukan kepada tindakan yang terbuka, misalnya meminta adanya pertikaian atau pertarungan terbuka sebagai kriteria bagi eksistensi konflik.

Pandangan tradisional mengatakan bahwa manajemen harus berusaha mengurangi konflik tersebut, dan Pandangan interaksionis secara tidak langsung mengatakan adanya peran yang lebih luas bagi manajer dalam menanggapi konflik dibanding yang di lakukan pandangan tradisional.

Sumber-sumber konflik organisasi Sejumlah faktor berbeda dapat menimbulkan konflik organisasi. Antara lain faktor kepribadian yang tidak cocok bersifat psikologis. Artinya konflik tersebut berkaitan erat dengan karakteristik perseorangan para karyawan. Yang memiliki arti bahwa ada orang yang memiliki kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan kesulitan itu tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang formal. Namun yang menjadi perhatian kita adalah konflik yang disebabkan oleh masalah struktural. Antara lain:

 Saling ketergantungan pekerjaan Merujuk pada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan, atau aktivitas kordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing-masing secara efektif. Misalnya interkasi antar kelompok yang akan memebuat perencanaan dan yang membuat analisis pemasaran pada sebuah stasiun radio FM yang besar. Mereka bergantung satu sama lain untuk menyeimbangkan format musik mereka.

Ketergantungan pekerjaan satu arah Ketergantungan pekerjaan satu arah bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser. Prospek dari konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan memiliki dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada dibawahnya.

Deferensiasi horizontal yang tinggi Makin besar perbedaan yang terdapat diantara unit, makin besar pula kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit-unit dalam organisasi amat dideferensiasi, maka tugas yang dilakukan oleh masing-masing unit dan sub lingkungannya yang ditangani oleh masing-masing sub unit cenderung tidak sama. Hal ini, pada gilirannya akan mengakibatkan terjadinya perbedaan internal yang cukup besar diantar unit-unit.

Formalisasi yang rendah Formalisasi yang tinggi membangun cara-cara yang distandarisasi bagi unit-unit untuk saling bergaul. Penetapan mengenai peran harus jelas sehingga para anggota unit tersebiut mengetahui apa yang diharapkan dari yang lain. Sebaliknya, jika formalisasi itu rendah, potensi terjadinya pertikaian mengenai batas-batas kekuasaan akan meningkat.

Ketergantungan pada sumber bersama yang langka Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada pola sumber yang langka seperti peralatan, dana operasi atau jasa jasa staf yang didesentralisasikan.

Perbedaan pada kriteria evaluasi dan sistem imbalan

Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara terpisah ketimbang secara gabungan, makin besar pula konfliknya.

Pengambilan keputusan yang partisispatif Proses partisispatif memberikan kesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan.

Keanekaragaman anggota Makin heterogen anggota, makin kecil kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan bersama-sama. Telah ditemukan bahwa ketidaksamaan individu seperti latar belakang, pendidikan, umur dan lain-lain akan lebih mengurangi kemungkinan hubungan antara pribadi antar wakil-wakil unit dan pada gilirannya akan mengurangi jumlah kerja sama antara masing-masing unit.

Ketidaksesuaian status Konflik terstimulasi jika terjadi ketidaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan dalam herarki status. Misalnya, peningkatan konflik ditemukan jika tingkat dimana status pribadi, atau bagaimana orang melihat pribadinya sendiri, dan tingkat dari perwakilan dari departemen berbeda dalam urutan tingkatan dimansi status.

Ketidakpuasan peran Ketidapuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satunya adalah ketidakpuasan status. Jika seseorang merasa bahwa ia berhak mendapat promosi untuk mencerminkan rekor keberhasilannya, maka ia menderita ketidakpuasan peran maupun ketidaksesuaian status yang dipersepsikan.

Distorsi komunikasi Distorsi komunikasi terjadi pada komunikasi vertikal dan horizontal. Kesukaran semantik seringkali menjadi masalah dalam organisasi. Kesukaran itu menghalangi komunikasi yang penting bagi usaha kerja sama diantara unit-unit. Kesukaran ini dapat disebabkan oleh pendidikan, latar belakang dan proses sosialisasi yang dilalui para anggota unit yang berbeda-beda.

<p>Your browser does not support iframes.</p> 2. Perbedaan dalam orientasi fungsional Perbedaan fungsi dan pembagian sering melihat sumber inersia organisasi, karena mereka melihat suatu isu atau problem secara mendasar dari titik pandang mereka sendiri. Organisasi harus menghabiskan waktu dan usaha ntuk menyelamatkan perjanjian tentang sumber suatu masalah, sebelumnya bahkan bisa memepertimbangkan bagaimana organisasi perlu merubah untuk merespon suatu masalah.

3. Struktur mekanis Struktur mekanis diberikan dalam suatu hierarki tinggi, berpusat pada pengambilan keputusan dan standardisasi tingkah laku melalui peraturan dan prosedur Lebih bertahan untuk berubah. Kontrasnya struktur organisasi datar berpusat dan mengandalkan pada penilaian bersama antar orang untuk menyelesaikan pekerjaan. Relatif mudah untuk berubah.

4. Budaya organisasi Nilai dan norma dalam suatu budaya organisasi bisa menjadi sumber lain dalam ketahanan untuk berubah. Jika perubahan organisasi mengganggu yang diambil untuk nilai dan norma yang tergantikan dan kekuatan orang untuk berubah atas apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya suatu budaya organisasi akan menyebabkan ketahanan untuk berubah.

Organisasi memili kepribadian seperti halnya individu. Kita menyebut kepribadian tersebut sebagi budaya organisasi. Budaya organisasi adalah nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi atau system pengertian yang diterima secara bersama. Karakteristik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap resiko, arah, integrasi, dukungan manajemen, kontrol identitas, sistem imbalan, toleransi terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi.

Organisasi memiliki budaya-budaya yang dominan dan sub-sub budaya. Yang pertama mengutarakan nilai inti yang dirasakan bersama oleh mayoritas anggota organisasi, meskipun organisasi besar memiliki nilai-nilai tambahan yang diutarakan dalam sub-sub budaya. Budaya yang kuat adalah budaya dimana nilai-nilai yang dianut dengan kuat, ditata dengan jelas, dan dirasakan bersama secara luas. Budaya yang kuat meningkatkan konsistensi perilaku. Oleh karena itu, budaya seperti ini dapat berfungsi sebagai pengganti formalisasi.

Sumber budaya organisasi adalah para pendirinya . budaya organisasi dipertahankan melalui proses seleksi dan sosialisasi organisasi serta tindakan manajemen puncak. Budaya organisasi disebarluaskan melalui ceritera, ritual, simbol material, dan bahasa.

II.5 Strategi Intervensi Istilah strategi intervensi digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan proses organisasi.

1. Struktur Klasifikasi struktur, termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi kewenangan; alokasi imbalan; perubahan dalam rantai komando; tingkat formalisasi; dan tambahan atau penghapusan posisi, departemen, dan divisi.

2. Teknologi Klasifikasi teknologi menyangkut modifikasi peralatan yang digunakan oleh pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi saling hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis pekerjaan mereka.

3. Proses Organisasi Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses organisasi seperti pengambilan keputusan serta pola-pola komunikasi.

Download Format DOC

DAFTAR PUSTAKA

Panji anaroga, sri suyati.Perilaku keorganisasian.1995.Jakarta:Pustaka Jaya. Ratminto dan atik septi winarsih.2006.Manajemen pelayanan.Yogyakarta:Pustaka Pelajar. Robbins, Stephen P.1994.Teori Organisasi. Siagian, sondang.1998.Manajemen abad21.Jakarta:Bumi Aksara. www.pertamina.co.id

www.google.com

http://makalahmajannaii.blogspot.com/2012/09/makalah-teori-organisasi-perubahan.html