Wheatley, Margaret J. 2006. Leadership and New Science. Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler Publishers, Inc.

San Francisco. Prlogo: Mapas para el mundo real. Vivimos en tiempos de caos, tan rico en su potencial de desastre como en nuevas posibilidades. Es tiempo de darnos cuenta que nunca encararemos este nuevo mundo usando viejos mapas. Es nuestra manera fundamental de interpretar el mundo, nuestra visin del mundo, la que debe cambiar. Slo semejante cambio puede darnos la capacidad de entender lo que est pasando y responder sabiamente. Cualquiera que sean tus creencias personales y experiencias, te invito a considerar la necesidad de una nueva visin del mundo para navegar en este tiempo catico. No podemos esperar hacer sentido, usando nuestros viejos mapas; no ayudar a desempolvarlos o reimprimirlos en colores, entre ms nos apoyemos en ellos, ms nos desorientaremos, ya que nos inducen a enfocarnos en cosas errneas y a cegarnos a las cosas significativas. Usndolos, transitaremos hacia un caos mayor. Tratamos de hacer las cosas trabajando ms con fuerza bruta que con inteligencia y colaboracin. En la introduccin y en el captulo primero, se introducen las tres ciencias y sus contribuciones a nuestro entendimiento de la manera en que el mundo funciona. En los captulos dos, tres y cuatro, exploran las contribuciones de la fsica cuntica a las prcticas organizacionales, que han sido derivadas, hasta ahora, de la visin newtoniana del mundo del siglo diez y siete. Los captulos quinto y sexto se enfocan en los sistemas vivos y en nuevos conceptos que emergen de la biologa y la qumica. En estos captulos se introduce una nueva manera de entender el desequilibrio y el cambio, y el papel que juega el desorden en la creacin de nuevas posibilidades para el crecimiento. La teora del caos es el tema del captulo siete. El caos es un proceso necesario para la creacin de un nuevo orden. En el captulo ocho se explora la extraordinaria capacidad de la vida para el cambio, y para adaptarse y crecer, segn se requiera. En el captulo nueve se dibujan, juntos, varios principios de las ciencias para distinguir aquellos que puedan contribuir a una nueva ciencia de liderazgo. En el captulo diez se usan los lentes de la nueva ciencia para enfocar dos de nuestras ms crticas necesidades; nuestra habilidad para responder a los desastres y para detener el terrorismo. El eplogo, cierra el libro con una nota ms personal y filosfica. Introduccin. Buscando una manera ms simple de dirigir nuestras organizaciones.

Cuando vemos un sistema con un enfoque holista, entramos en un nuevo paisaje de conexiones, de fenmenos que no pueden ser reducidos a un simple causa efecto, o explicados mediante el estudio de sus partes, como contribuidores aislados. Captulo 1. Descubriendo un mundo ordenado. La naturaleza ofrece abundantes muestras de orden y lecciones claras de cmo se logra. A pesar de experiencias de fluctuaciones y cambios que disturban nuestros planes, el mundo es un inherentemente ordenado, que contina creando sistemas de gran alcance, capacidad y diversidad, y las fluctuaciones y cambios son esenciales para los procesos mediante los cuales se crea el orden. La vida es creacin. Esta habilidad de la vida de crearse a s misma, se captura en una nueva palabra sonora, autopoiesis. La autopoiesis es un proceso fundamental de la vida para crearse y renovarse a s misma, para el crecimiento y el cambio. Paradojas: Un sistema vivo se produce a s mismo y cambiar para preservar ese s mismo. Cada organismo mantiene un sentido claro de su identidad individual, dentro de una red mayor de relaciones que le ayuda a dar forma a su identidad. El desorden puede ser la fuente de un nuevo orden; cualquier cosa que disturbe el sistema juega un papel crucial, en ayudarlo a que se reorganice en una nueva forma de orden. Captulo 2 Organizaciones newtonianas en una edad cuntica. La reduccin a sus partes y la proliferacin de la separacin, ha caracterizado no slo a las organizaciones, sino a cualquier cosa en el mundo occidental, durante los ltimos trescientos aos. Un mundo basado en imgenes de mquinas, es un mundo descrito por lmites. En una mquina cada pieza conoce su lugar. De igual manera, en organizaciones newtonianas, hemos dibujado lmites por dondequiera. Hemos creado roles y funciones, especificando lneas de autoridad y lmites de responsabilidades. Hemos dibujado lmites alrededor de flujos de experiencia, fragmentando redes enteras de interaccin en pasos discretos. La remocin de la experiencia humana, desde una visin cientfica del mundo, tuvo otra sorprendente consecuencia. Aunque los cientficos se han comprometido en un dilogo exitoso con la naturaleza, un inesperado resultado de su trabajo fue el descubrimiento de un mundo silencioso. Esta es la paradoja de la ciencia clsica. Revela una naturaleza pasiva y muerta, una naturaleza que se comporta como un autmata que, una vez programada, contina siguiendo las reglas escritas en el programa. En Amrica surgi el individualismo en su mxima expresin, cada uno de nosotros protegiendo nuestros lmites, exigiendo nuestros derechos, creando un mundo que deja a los individuos suspendidos en un glorioso pero aterrador aislamiento. 2

La imaginera cuestiona muchas de nuestras suposiciones bsicas, incluyendo nuestro entendimiento de las relaciones, la conectividad, la prediccin y el control. El mundo de las relaciones es rico y complejo, Gregory Bateson habla de patrones que conectan y urge que detengamos la enseanza de hechos, de cosas de conocimiento, y nos enfoquemos en las relaciones como las bases de todas las definiciones. Con las relaciones, nos rendimos a la predictabilidad y nos abrimos a los potenciales. En las organizaciones cul es la influencia ms importante sobre el comportamiento, el sistema o el individuo? El mundo cuntico me contest la pregunta con un rotundo ambos. Dos principios fundamentales: Principio de complementariedad. La materia posee dos identidades diferentes, puede mostrarse como una partcula, un punto especfico en el espacio, o como onda. Estas dos identidades complementarias, sin embargo, no pueden ser simultneamente estudiadas como un todo unificado. Principio de incertidumbre de Heisenberg. Podemos medir el aspecto de partcula o el aspecto de onda, pero nunca podemos medir ambos, simultneamente. Estos dos principios nos inducen a cambiar nuestra relacin con la medicin y la observacin. Si la materia cuntica desarrolla una relacin con el observador y cambia para empatar su expectativa, entonces cmo puede haber objetividad cientfica? De manera similar, en las organizaciones, nosotros participamos en la creacin de nuestra realidad organizacional. Los conflictos acerca de lo que es verdadero o falso, desapareceran en la exploracin de percepciones mltiples. Weick nos recomienda retirarnos de argumentar quin est correcto y quin equivocado, y enfocarnos en la efectividad, en cuestiones sobre qu ocurri y qu puede servirnos mejor. Muchos consejeros en planeacin hablan ahora de pensamiento estratgico en lugar de planeacin estratgica. Se requiere agilidad e inteligencia para responder a los cambios no planeados. En el mundo moderno, de flujo constante, la prediccin es menos importante que la reaccin. Cuntas compaas han logrado ganancias significativas y progresos consistentes por planes estratgicos elaborados y costosos? Muy pocas. La perspectiva cuntica provee una explicacin poderosa para estos fracasos. Si no hay una realidad objetiva afuera, entonces el ambiente y nuestro futuro, permanecen no creados hasta que nos engarcemos con el presente. Debemos interactuar con el mundo para ver qu podemos crear; engarzndonos con el momento, evocamos el futuro. Ninguna persona u organizacin puede ser un co-creador efectivo con su ambiente, sin una claridad acerca de en quien se est tratando de convertir. Para vivir en un mundo cuntico, necesitamos cambiar lo que hacemos. Necesitamos menos descripciones de tareas y aprender cmo facilitar procesos. Necesitamos saber cmo incubar relaciones y cmo nutrir el crecimiento y el desarrollo. Necesitamos todos ser mejores en escuchar, conversar, respetar la unicidad de otros, porque esto es esencial para relaciones fuertes. La era de los individuos ha sido reemplazada por la era de jugador en equipo. 3

A qu poner atencin en una organizacin? A la capacidad, en los espacios de trabajo, para las relaciones saludables. No a la forma organizacional en trminos de tareas, funciones, rangos de control, y jerarquas, sino a cosas ms fundamentales que fortalecen las relaciones. La gente sabe hablar y escuchar entre ellos mismos? Trabajar bien con diversos miembros? La gente tiene libre acceso, uno a otro, a travs de la organizacin? Son confiables, con informacin abierta? Los valores organizacionales los unen o los separan? Se honra verdaderamente la colaboracin? Puede le gente hablar con la verdad entre ellos? Porque el poder es energa, debe fluir a travs de la organizacin, no puede ser enlazado o designado a ciertas funciones o niveles. Lo que le da la carga al poder, positiva o negativa, es la naturaleza de las relaciones. En una red el impacto potencial de las acciones locales, no tiene relacin con el tamao (la dimensin). Desde una perspectiva newtoniana, nuestros esfuerzos parecen demasiado pequeos, y dudamos que nuestras acciones hagan la diferencia, o quiz esperamos que nuestros pequeos esfuerzos contribuyan incrementalmente a un cambio de gran escala. Paso a paso, sistema por sistema. Aspiramos a desarrollar la suficiente masa o fuerza para alterar el sistema mayor. El punto de vista cuntico, sin embargo, explica el xito de los pequeos esfuerzos de manera bastante diferente. Actuando localmente nos permite estar dentro del movimiento y flujo del sistema, participando en todos aquellos complejos eventos que ocurren simultneamente. Somos ms propensos a estar sensibles a la dinmica del sistema y ser ms efectivos. Sin embargo, los cambios en pequeos espacios tambin afectan al sistema global, no a travs de incrementalismo, sino porque cualquier pequeo sistema participa en la inquebrantable totalidad. Las actividades en una parte del todo crean efectos que aparecen en sitios distantes. Debido a estas conexiones no vistas, existe un valor potencial al trabajar en cualquier parte del sistema. Nunca conocemos la manera como nuestras pequeas actividades afectarn a otras a travs de una tela invisible de nuestra conectividad. He aprendido que en este mundo exquisitamente conectado, nunca es cuestin de masa crtica, siempre es acerca de conexiones crticas. Mi sensibilidad creciente de este mundo cuntico ha afectado profundamente mis prcticas organizacionales. Ahora me concentro mucho ms en los procesos, enfocndome en cualidades ms que en cantidades, poniendo mayor atencin a aspectos como patrn, direccin, sentimiento, y el ritmo interno de lo que est ocurriendo. Ahora quiero usar el tiempo que inicialmente consuma en la planeacin y el anlisis detallado, en acordar la manera como trabajaremos juntos, y en practicar para convertirnos en mejores observadores, aprendedores, y colegas para co-crear con el ambiente. Captulo 3 El espacio no est vaco: Campos invisibles que molden la conducta (el comportamiento). En el Universo newtoniano, la vacuidad del espacio cre la sensacin de una inenarrable soledad.

Algo extrao ha pasado al espacio en el mundo cuntico, ya no es un espacio vaco, sino que est lleno de campos invisibles; influencias no materiales que son la substancia bsica del Universo. El espacio desde el interior de los tomos hasta el cosmos, es como un ocano, lleno de campos que ejercen influencia y dan forma a la materia. La realidad fsica no es slo fsica, los campos son considerados reales pero no son materiales. Esta paradoja nos impulsa hacia un importante nuevo territorio, alejndonos de nuestro pensamiento cosa, lejos de un Universo de partes unidas. Los campos nos orientan a pensar en un universo que semeja un ocano lleno de influencias interpenetrantes y fuerzas invisibles que conectan. Esta es una fotografa ms rica del universo; en el mundo del campo existen potenciales que influyen dondequiera, siempre que las energas se encuentran. En Biologa, Sheldrake ha creado un controvertido concepto de campos, ha postulado la existencia de campos mrficos que influyen sobre la conducta de las especies. Despus de que un nmero de individuos de una especie ha aprendido un comportamiento, otros individuos de la misma especie sern capaces de aprender ms fcilmente. El comportamiento se incorpora al campo mrfico y cuando la energa de un individuo se combina con ste, el campo moldea el comportamiento del individuo; no se tiene que aprender la destreza, se extrae del campo, el aprendizaje ocurre por resonancia mrfica (un proceso que Sheldrake describe como un individuo siendo influido por otros como l). Estos campos, dice Bohm, proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la energa de receptor Aunque nunca podremos ver un campo, podemos ver su influencia a travs de la conducta. Para aprender qu est en el campo, mira lo que la gente est haciendo, ellos han tomado los mensajes, discernido lo que es verdaderamente valioso, y dado forma a su comportamiento. Cuando el espacio organizacional est lleno con mensajes divergentes, cuando slo las contradicciones flotan, la incongruencia invisible se torna visible como conductas problema. Porque no hay acuerdo, existen ms argumentos, ms competencia y ms juegos de poder. La gente dice una cosa y siente otra, nadie confa en otro, la organizacin cambia frecuentemente y no puede encontrar el camino. Si la visin es un campo, pensemos cmo podramos usar su influencia formativa. Podramos comenzar por reconocer que al crear una visin estamos creando un poder, no un lugar, una influencia, no un destino. Esta metfora del campo nos ayuda a entender que necesitamos congruencia en el aire, mensajes visionarios de la mano de mensajes de comportamiento; nos convertiremos en una organizacin de integridad, en la que las palabras sern vistas no slo odas. Recordemos que el espacio nunca est vaco, si est lleno de voces armoniosas, surge una cancin fuerte y potente, si est lleno de conflicto, la disonancia nos aleja. Cuando pretendemos que no nos importa la armona, cuando creemos que no debemos caminar nuestro hablar, perdemos ms que la integridad personal, perdemos al apoyo del espacio rico en campos, que puede traer orden a nuestras vidas. Captulo 4 La naturaleza participativa del Universo

En el mundo cuntico lo que ves es lo que tienes. El mundo es slo un potencial que no se hace presente sin mi, o tu, que lo observe; es, en esencia, un mundo fantasma que salta a la existencia slida cada vez que uno de nosotros lo observa. El Universo es participativo, un lugar donde el acto de buscar cierta informacin evoca la informacin que estamos buscando y, simultneamente elimina la oportunidad de observar otra informacin (Schroedinger). Es la existencia del observador quien nota lo que est pasando e imparte realidad a cualquier cosa. Cualquier acto de medicin de informacin pierde ms informacin de la que gana, cerrando la caja irreversiblemente y para siempre a otros potenciales; ninguna forma de medicin es neutral. Cmo podemos desarrollar la informacin que necesitamos para realizar nuestro trabajo, si nosotros construimos el mundo en que habitamos? As como el problema se origina de la naturaleza participativa del Universo, as lo hace la solucin. La participacin, seria, es el camino para salir de las incertidumbres y cualidades fantasmagricas del mundo no objetivo en que vivimos. Necesitamos un arreglo de datos, vistas e interpretaciones, en constante expansin, si queremos obtener un sentido sabio del mundo. Necesitamos incluir ms y ms ojos, necesitamos preguntar constantemente quin ms debera estar aqu? quin ms debera ver esto? Una organizacin rica en muchas interpretaciones desarrolla un sentido ms sabio de lo que est pasando y lo que debe hacerse; tal organizacin se vuelve ms inteligente. Entre ms participantes comprometamos en este Universo participativo, tendremos mayor acceso a sus potenciales y nos volveremos ms sabios. Apropiacin, trmino que describe no slo la pertenencia sino la inversin emocional de los empleados en su trabajo; las poderosas emociones de pertenencia, que inspiran a la gente a contribuir. Una mxima en el comportamiento organizacional es: la gente apoya lo que crea. La mejor manera de crear pertenencia es tener a todos los responsables de la implementacin, desarrollar el plan por ellos mismos. En la lgica cuntica, es imposible esperar que cualquier idea o plan sea real para la gente si no tienen la oportunidad de interactuar personalmente con ella. Es el proceso de participacin lo que hace que el plan tome vida como una realidad personal; la gente se compromete porque se ha convertido en real para ellos. Captulo 5 Cambio, estabilidad y renovacin: La paradoja de los sistemas auto-organizables. Los administradores realizan una funcin similar a la del termostato, cuando evalan el desempeo con base en un criterio estndar, o comparan el progreso respecto a un plan. La retroalimentcin negativa o regulatoria mantiene un sistema en la pista, una vez que se ha establecido el rumbo; la informacin se usa para ayudar al sistema a lograr sus objetivos predeterminados. Existe un segundo tipo de bucle de realimentacin realimentacin positiva o realimentadora- que usa la informacin de manera diferente, no para regular sino para notar algo nuevo y amplificarlo en un mensaje que seala la necesidad de cambio.

El desequilibrio es una condicin necesaria para el crecimiento del sistema. Las estructuras disipativas del sistema, disipan o ceden su forma para recrearse ellas mismas en nuevas formas. Enfrentando niveles crecientes de disturbio, estos sistemas poseen la capacidad innata para reconocerse ellos mismos, tratando con nueva informacin. Por esta razn, se denominan sistemas auto-organizables; son adaptivos, y resilentes, en vez de rgidos y estables. En las organizaciones, generalmente luchamos en contra del ambiente, concibindolo como fuente de disturbio y cambio; tendemos a asilarnos de l, en un esfuerzo por preservar la preciosa estabilidad que hemos adquirido. Aunque sabemos de la necesidad de responder a las fuerzas y demandas fuera de los lmites de nuestra organizacin, todava enfocamos nuestros esfuerzos en mantener una estructura defensiva lo ms fuerte posible; experimentamos una tensin inherente entre estabilidad y apertura. La viabilidad y resilencia de un sistema autoorganizable, proviene de su gran capacidad para adaptarse, segn se requiera, de crear estructuras que se acoplen al momento. Ni la forma ni la funcin dictan, por s mismas, la manera como el sistema se organiza; en su lugar, existen estructuras proceso, reorganizando en formas diferentes para mantener la identidad. Estamos comenzando a ver organizaciones que estn aprendiendo cmo utilizar el poder de la auto-organizacin para ser ms giles y eficaces; se estn liberando de estructuras permanentes, estn eliminando la rigidez (fsica y fisiolgica), estn simplificando las funciones en categoras mnimas, han derribado las paredes y creado sitios de trabajo donde la gente, las ideas y la informacin circulan libremente. Una organizacin abierta no busca informacin que la haga sentir bien, que verifique su pasado y valide su presente, deliberadamente busca informacin que puede amenazar su estabilidad, sacarla de balance y abrirla al crecimiento. Mientras la apertura al desequilibrio en un sistema auto-organizable, pudiera hacerlo parecer muy impredecible, o temperamental, este no es el caso; su estabilidad viene de un centro profundo, una claridad acerca de quin es, qu necesita, y que se requiere para sobrevivir en su ambiente. Un segundo proceso fundamental para todos los sistemas auto-organizables, es el de auto-referencia; cuando el ambiente cambia y el sistema nota que necesita cambiar, cambiar de manera que se mantenga consistente consigo mismo. Cuando una organizacin sabe quin es, cules son sus fortalezas y qu est tratando de alcanzar, puede responder inteligentemente a los cambios del ambiente. La presencia de un claro sentido de identidad, hace a la organizacin menos vulnerable a su ambiente; se desarrolla una gran libertad para decidir cmo responder. En organizaciones, como en los individuos, un claro sentido de identidad; los lentes de valores, tradiciones, historias, sueos, experiencias, competencias, y cultura, es la nica ruta para lograr la independencia del ambiente. Otra caracterstica de los sistemas auto-organizables es la estabilidad en el tiempo. Cuando se pretende mantener el equilibrio y la estabilidad, mediante el control, restringiendo la estabilidad de la gente e inhibiendo cambios locales, slo se crean las condiciones que pondrn en riesgo la sobrevivencia de la organizacin. Captulo 6 7

La energa creativa del Universo -la informacin Si un sistema posee la capacidad para procesar informacin, darse cuenta y responder, entonces el sistema posee la cualidad de la inteligencia. Para proteger (nutrir) las capacidades auto-organizables en nuestras organizaciones, necesitamos trabajar la informacin de la misma manera como lo hacen la vida; debemos crear ms libre acceso a la misma y ser ms astutos en notar la nueva informacin emergente. Los seres vivos utilizan la informacin no slo para preservarse a s misma, sino para crecer y generar nuevas capacidades. Podemos comenzar a ver que la inteligencia organizacional no es algo que resida en pocos expertos, especialistas o lderes, sino que es una amplia capacidad del sistema directamente relacionada con qu tan abierta est la organizacin a la nueva y desconfortante informacin y cmo esa informacin puede ser interpretada efectivamente por cualquier miembro de la organizacin. Hemos sido entrenados para mirar grandes nmeros, importantes tendencias y grandes varianzas. Vivimos en una sociedad que cree puede definir lo normal y juzgar cualquier cosa que se salga del estndar; luchamos para aminorar nuestras diferencias, conformarnos a los estndares y medirlos. En el mundo vivo, sin embargo, lo nuevo se manifiesta como diferencia. Si no buscamos las diferencias, no podremos ver los cambios y. en consecuencia, no podremos responder. La informacin no es poder, es nutricin. Esto demanda nuevas habilidades; debemos aprender la manera de apoyar el trabajo de otros con informacin significativa y verdadera. Siendo alimentado de esta manera, cualquiera ser capaz de tratar los temas o dilemas que aparezcan en su rea. La mayor apertura es el camino para el mayor orden. El trabajo en cualquier equipo u organizacin debe iniciar con un sentido claro de lo que estn tratando de lograr y cmo se van a comportar juntos. En todos los niveles y todas las actividades de las organizaciones, necesitamos retarnos a nosotros mismos para crear mayor acceso a la informacin y para reducir todas las instancias de control que reduzcan su flujo. Generemos aprendizaje y compartmoslo libremente. El orden nunca es impuesto desde arriba ni de fuera, emerge como un elemento del sistema trabajando juntos, descubrindose uno al otro e inventando nuevas capacidades. Captulo 7 Caos y el extrao atractivo del significado Cuando vemos que surge un patrn, del comportamiento catico, surge el orden; los movimientos caticos del sistema se han convertido en una forma; un extrao atractor que ha aparecido como un orden inherente al caos. El caos es una gran energa destructiva que disuelve el pasado y nos regala un nuevo futuro. El caos es un orden impredecible. La nueva ciencia nos enfrenta con conceptos paradjicos; materia que es inmaterial, desequilibrio que conduce a la estabilidad, y caos que es ordenado. El caos se materializa por la informacin que se realimenta a s misma y se cambia en el proceso. Este es el proceso familiar de interaccin y realimentacin, descrito por la nueva 8

ciencia; es un proceso que crea lo nuevo porque ocurre en un sistema no linear. El proceso de alinear el carcter no lineal de la naturaleza es lo que ciega a los cientficos al proceso de la vida. En el mundo no lineal no hay relacin entre la fuerza de la causa y la consecuencia del efecto. Cuando estudiamos las partes individuales o tratamos de entender el sistema, a travs de cantidades discretas, nos perdemos; dentro de los detalles no podremos ver el todo. El orden de los fractals se origina cuando una simple frmula se alimenta a s misma en una red compleja. Excepto por el orden contenido en la simple frmula, no existe ninguna otra restriccin del comportamiento. Las organizaciones que expresan un fuerte compromiso con sus valores, hacen un buen uso de este proceso de creacin de los fractals. Captulo 8 Cambio: La capacidad de la vida Nunca pensamos que trabajaramos con las fuerzas del cambio. Actuamos de manera opuesta; manejamos el cambio y lo mantenemos bajo control, cada paso cuidadoso del camino y pensamos que somos tiles a los dems, cuando manejamos cuidadosamente el cambio, porque pensamos que a la gente no le gusta el cambio. Extraamente, aseveramos que es una caracterstica particular del ser humano resistirse al cambio, aunque estamos rodeados de millones de especies que demuestran capacidades maravillosas para crecer, adaptarse y cambiar. Nuestra ideas y sensibilidades acerca del cambio, provienen del mundo Newtoniano. Tratamos un problema en una organizacin como si fuera una mquina que se ha descompuesto y utilizamos el reduccionismo para diagnosticar el problema; esperamos encontrar una simple y singular causa. Tambin usamos el enfoque Newtoniano cuando definimos el tamao y alcance de nuestros proyectos de cambio. Necesitamos identificar los procesos subyacentes que originan los problemas. Para estudiar un problema requerimos explorar las interrelaciones entre las partes y el todo, sin pensar que son idnticos e intercambiables; veremos la parte para darnos cuenta de la dinmica que opera en todo el sistema; la parte no es el todo pero puede conducirnos hacia l. Para lograr que emerjan descubrimientos profundos, necesitamos conocer cmo est operando todo el sistema para entender el comportamiento individual e indagar el comportamiento individual para aprender acerca del todo. Algunos procesos para desarrollar la observancia de todo el sistema: Lnea de tiempo de una rebanada de la historia del sistema. Mapa mental. Combinacin de imgenes. Dramatizacin.

Cualquier cosa se resulta en una forma, por las interrelaciones; si un sistema se encuentra en problemas, puede ser sanado mediante mayor conexin consigo mismo. Para fortalecer un sistema, necesitamos fortalecer sus interrelaciones; el sistema es capaz de resolver sus propios problemas. Si el sistema sufre se debe a que no tiene suficiente acceso a s mismo; puede carecer de informacin, no tener suficiente claridad 9

respecto quien es, tener relaciones problemticas o ignorar aquellas que tienen descubrimientos relevantes. La primera estrategia de cambio es sencilla, el sistema necesita aprender ms acerca de s mismo; el sistema necesita procesos que lo integren. La gente necesita conectarse a: La identidad fundamental de la organizacin o la comunidad. Quines somos? En qu queremos convertirnos? Cmo debemos estar juntos? Nueva informacin. Qu ms necesitamos conocer? Dnde encontraremos esta nueva informacin? La gente en cualquier parte del sistema. Quin ms debe estar aqu para hacer el trabajo con nosotros?

Todo cambio resulta de un cambio en el significado; cambiamos, slo si decidimos que el cambio es significativo para quin somos. Para usar la capacidad de una red de comunicacin, debemos asegurar que su poder de transmisin est directamente relacionado con el significado de la informacin. Necesitamos descubrir qu es lo importante para nosotros luego lo alimentamos a la red para ver si estn de acuerdo. El significado tiene muchas de las cualidades de la energa. No existe en forma fsica; lo incrementamos en la medida que nos autorreferenciamos en nuestro andar por la vida; no est sujeto a las leyes de la materia; su comportamiento no puede ser explicado por la fsica Newtoniana. Trabajemos localmente para encontrar ideas ricas en significado y proceso que creen energa en un rea del sistema. No es fcil dejar el papel del creador maestro y moverse en la danza de la vida. Reverenciemos menos a los objetos que creamos y pongamos ms atencin al proceso de creacin. Captulo 9 La nueva administracin cientfica La ms bsica dinmica de la humanidad es ignorada; nuestra necesidad de confiar en el otro, de un trabajo significativo, nuestro deseo de contribuir y ser agradecidos por nuestra contribucin, y nuestra necesidad de participar en los cambios que nos afectan. Hemos sido separados por tres creencias principales de la cultura occidental: individualismo, competicin, y visin mecnica del mundo. La informacin libremente generada, comunicada e interpretada, es la nica esperanza para un orden auto-organizado. Captulo 10 El mundo real Los lderes necesitan libertad para tomar decisiones inteligentes basadas en la comprensin de la situacin, no en el entendimiento de polticas y procedimientos. El trabajo del lder es asegurarse que los recursos que controlan lleguen a los grupos locales, lo ms rpido posible. 10

Eplogo Jornada hacia un mundo nuevo Por qu pensamos que una solucin desarrollada en un contexto, funcione igualmente en otro? Necesitamos compartir lo que encontramos, pero no como modelos. Enfoqumonos en la solucin de problemas actuando localmente, conectndonos regionalmente y aprendiendo globalmente. 11 de septiembre de 2011 Jos Manuel Fernndez Brondo (Sntesis y traduccin)

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