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Jos-Carlos Jarillo

CAPITULO 5 Diversificacin
No pongas todos tus huevos en la misma cesta. He aqu un refrn (es decir, una destilacin de la sabidura popular) que parece debera estar en las primeras lecciones de cualquier libro sobre estrategia. Es difcil dar un consejo ms claro, especialmente en un mundo como el actual, tan lleno de sorpresas imprevistas y violentos cambios en el entorno competitivo. Quin iba a pensar en 1970 que el precio del petrleo empezara poco despus una escalada que le llevara de 1,5 dlares a 30 dlares por barril? Y que, un par de aos despus de alcanzar ese precio, posibilitado por la unin de la aparentemente todopoderosa OPEP, el precio se desplomara hasta los diez dlares/barril? Era previsible que los precios inmobiliarios subiesen de repente en las grandes ciudades espaolas a ms del doble en 1986? O que nuestra economa se convertira en la de ms alto crecimiento de la Comunidad Europea por varios aos seguidos, a la vez que la inflacin bajaba radicalmente? Pues, en efecto, durante aos se haba argumentado que inflacin y crecimiento eran dos cosas que siempre iban juntas. Tampoco era previsible que, como consecuencia de nuestra integracin en la Comunidad Europea y en slo seis meses, nuestra balanza comercial con los pases de la Comunidad pasara de su fuerte supervit tradicional a un profundo dficit. Todos estos cambios bruscos en el entorno econmico en el que se mueven las empresas llevan a un deseo de cubrirse ante lo imprevisible, de no arriesgar la posicin de la empresa apostando todas las fichas a la misma carta, que no sabemos si, repentinamente, se va a convertir en intil. Sin embargo, el no menos conocido dicho de zapatero a tus zapatos tambin parece una mxima digna de ser tenida en cuenta: precisamente por la intensidad competitiva de los tiempos que corren, no es fcil triunfar sin un conocimiento profundo del mercado en que se compite. Precisamente porque los tiempos son cambiantes y, adems, cada vez hay ms competencia, lo que las empresas requieren es una direccin muy profesionalizada, que conozca a la perfeccin el mercado en el que est, sus competidores actuales y potenciales, la situacin en otros pases, etc. Los aos del boom de los sesenta, donde al amparo de una proteccin arancelaria frente a la competencia extranjera y una primera industrializacin del pas era relativamente fcil ganar dinero partiendo de cero, han pasado: ahora es cada vez ms necesario conocer muy bien el terreno que se pisa, cada vez ms difcil. Una solucin terica a esta paradjica necesidad de diversificar el riesgo y, a la vez, conocer a fondo los mercados en los que se compite podra ser el saber mucho de varias cosas distintas: de este modo podramos satisfacer ambos requisitos contradictorios. Sin embargo, un tercer refrn, quien mucho abarca, poco aprieta viene a cerramos esa va. Al margen del refranero, la bondad o no de la diversificacin en la empresa es objeto de acalorado debate. Como acabamos de ver, hay poderosos argumentos, muy intuitivos, en favor de ambas posturas. Durante aos, se dio por supuesta la necesidad de diversificar para tener una empresa estable. Sin embargo, ltimamente se ha abierto un perodo de fuertes crticas a esta estrategia, que podemos definir como la participacin por parte de la misma empresa (es decir, con un mismo capital social y bajo una misma direccin general ltima) en negocios claramente distintos: generalmente con distintos procesos productivos, diferentes tecnologas, distintos clientes finales, etc.. Al margen de este debate, entre partidarios y detractores de la diversificacin hay, sin embargo, una realidad incontestable: la inmensa mayora de las empresas grandes del mundo estn diversificadas. Por utilizar el ejemplo de las empresas americanas, sobre las que hay ms abundancia de datos: en 1950 un tercio de las quinientas mayores empresas industriales obtenan ms de un 95 por 100 de sus ingresos de un nico negocio, es decir, no estaban diversificadas en absoluto. Hoy, prcticamente ninguna de estas grandes empresas siguen esa estrategia. Utilizando cualquier criterio de medida, es un hecho perfectamente establecido que las empresas grandes han seguido en las ltimas dcadas un proceso generalizado de diversificacin. Adems, junto a la diversificacin observada en todas las empresas grandes (por ejemplo, General Motors

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entrando en el negocio de locomotoras, o IBM en el de fotocopiado ras), los ltimos veinticinco aos vieron el nacimiento de un nuevo tipo de empresa: el conglomerado o holding, compuesto por una gran cantidad de negocios totalmente dispares entre s, en los que la direccin general del grupo entra muy poco, garantizando a las diversas divisiones una autonoma casi total. Como decimos, se puede afirmar que, hoy por hoy, toda empresa de cierto tamao y antigedad est en algn punto entre una empresa con negocios distintos pero relacionados y un conglomerado de negocios inconexos y autnomos. POR QUE DIVERSIFICAR? La razn principal que suele darse para diversificar es la recogida en el refrn que abre este captulo: la diversificacin ofrece seguridad ante las imprevisibles variaciones del entorno. Intuitivamente, el razonamiento es impecable: si la empresa depende para sus beneficios de un solo negocio y ste, por la razn que sea, se deteriora, el empresario se encontrar en una situacin muy comprometida, por no decir desesperada. En efecto, es muy difcil desarrollar nuevos productos o mercados precisamente cuando el negocio bsico de la empresa no funciona, por dos motivos: en primer lugar, la direccin de la empresa estar normalmente absorbida por los problemas del negocio 'bsico, del que la empresa ha comido hasta ese momento; en segundo lugar, una empresa en 'una situacin deteriorada no suele generar los fondos normalmente necesarios para la penetracin de nuevos mercados o el desarrollo de nuevos productos. Diversificar con xito cuando las cosas van mal en el negocio tradicional de la empresa es muy difcil: suele ser demasiado tarde. En consecuencia, el mejor modo de evitar una situacin tan comprometida es el obtener cuanto antes una situacin en la que los beneficios de la empresa procedan de varios negocios distintos, de modo que el hundimiento imprevisto de uno de ellos suponga como mximo la prdida de una fraccin de esos beneficios. Hay otra razn para diversificar que, aunque menos citada, es posiblemente el motivo real detrs de las acciones de diversificacin de las empresas: la voluntad de seguir creciendo por encima de lo que permite un mercado que ha madurado. Efectivamente, una empresa de xito suele obtener un rpido crecimiento en sus ventas a lo largo de los primeros aos de su actividad, bien porque aporta un producto nuevo, o porque es capaz de ofrecerlo de un modo especialmente competitivo. Pero, en cualquier caso, la competencia acaba por entrar o el mercado por saturarse. El resultado neto es que, al cabo de unos aos, la empresa ya no puede seguir creciendo al ritmo al que sus directivos y propietarios se han acostumbrado. Xerox Corporation obtuvo una de las tasas de crecimiento ms espectaculares de la historia: tras su descubrimiento del sistema de fotocopiado en papel normal, protegido por patentes, disfrut de un prolongado perodo de fortsimo crecimiento, a medida que el mundo iba apreciando las grandes ventajas de su sistema. Pero llega un momento, irremisiblemente, en que resulta difcil mantener el crecimiento: todo el que quiere tener una fotocopiadora acaba tenindola, y el mercado se reduce a reponer las que se quedan viejas o a servir a las empresas o consumidores nuevos que aparecen. Aunque el mercado es enorme, el ritmo de crecimiento disminuye y la empresa se estanca. Sin embargo, el deseo de un continuo crecimiento es lgico, pues favorece el desarrollo de la empresa, de los directivos dentro de la empresa y, por supuesto, de los beneficios futuros. Lo normal es buscar nuevos terrenos en los que invertir los beneficios del negocio actual, que aseguren el sostenimiento del crecimiento. En el caso de Xerox, la empresa trat de entrar en el negocio de ordenadores y sistemas de impresin electrnica y en el de seguros y servicios financieros, campos en los que esperaba obtener un crecimiento comparable al que haba experimentado en los aos anteriores. La razn para diversificar puede ser incluso ms tajante que la de mantener el crecimiento: en ocasiones, diversificar es la nica manera de mantener el nivel de beneficios ya alcanzado. En efecto, hay mercados que no slo maduran y dejan de crecer, sino que entran en declive y, en ltimo trmino, desaparecen. En realidad, esto ocurre ms pronto o ms tarde con todos los productos. Parece razonable el dedicar al menos parte de los beneficios actuales a invertir en negocios que aseguren el futuro de la empresa, cuando el negocio actual se haya quedado irremisiblemente anticuado. En este sentido, destinar al menos parte de los beneficios a diversificar es anlogo a reservar parte de la cosecha anual para utilizarla como simiente de la cosecha futura.

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DIRIGIENDO UNA EMPRESA DIVERSIFICADA Estas ltimas razones cuadran bien con los datos histricos sobre diversificacin que veamos al principio. Ms que un fenmeno de esta o aquella poca, la diversificacin parece ser un proceso que atraviesan las empresas a lo largo de su historia. En cualquier caso, como hemos visto, es un hecho que las empresas de cierto tamao siguen estrategias de diversificacin. El problema parece residir de momento no tanto en si diversificar es bueno o no, cuanto en cmo dirigir una empresa diversificada. Ello no es tarea en absoluto fcil, como veremos a continuacin. Imaginemos la situacin de un director general de una empresa diversificada, con unos cuantos negocios, no muchos: diez. Tiene que determinar una estrategia para cada uno de ellos, con la enorme complejidad que ello supone, pues -como sabemos- determinar la estrategia adecuada implica un profundo conocimiento del mercado en el que se compite. Tiene, asimismo, que controlar a unos directivos cuya tarea es tambin profundamente compleja: el director de marketing puede estar tremendamente agobiado por la necesidad de vender productos con caractersticas muy distintas, en mercados muy distintos, con clientes que tienen modos de comprar muy diferentes. Algo similar cabe decir de los directores de las dems reas funcionales de la empresa: produccin, finanzas, etc. Cada uno de los distintos negocios puede tener exigencias muy distintas, algunas de ellas contradictorias entre s. Para resolver estos problemas, se han diseado diversas soluciones. Las soluciones que tratan de resolver los problemas de tipo organizativo consisten, bsicamente, en la descentralizacin de la toma de decisiones, junto con los necesarios sistemas de control para asegurar que las cosas se hacen bien. El modo ms extendido es el de dividir la empresa en divisiones autnomas, cada una con su propio director que coordina las funciones de marketing, produccin, finanzas, etc. As, la direccin general de la empresa no tiene que ocuparse de todos esos problemas de un modo directo, y se consigue que las personas encargadas de resolverlos estn prximas a ellos y tengan un buen conocimiento de los mismos y del entorno en que se mueven. El primer problema viene a la hora de exigir responsabilidades. Si las divisiones son autnomas, habr que dejarles la posibilidad de que se equivoquen, es decir, que pierdan dinero. La alternativa es controlar todas las decisiones de los directores de divisin, pero ya hemos visto que ello no es posible, pues el director general no dispone ni del tiempo ni de los conocimientos necesarios. Pero si una divisin no funciona... cmo saber cul es el problema? Atenerse a los resultados parece lo ms adecuado, pero... a qu plazo? Si un director de divisin afirma que su divisin est perdiendo dinero, pero que dentro de un ao ganar mucho... se le debe escuchar? Quin es el que, dentro de la empresa, conoce mejor el negocio? Evidentemente, el director de la divisin. Pero, cundo poner coto a las prdidas? El siguiente problema se da en el momento de repartir los fondos de la empresa para desarrollar los distintos negocios. Lgicamente, todos los directores de divisin tendern a ver su negocio como muy importante, lleno de posibilidades de futuro, siempre y cuando se invierta en l lo suficiente. Lo ms probable, adems, es que todos estn en lo cierto, si la empresa ha sabido escoger en qu negocios entrar. Sin embargo, los fondos disponibles son siempre limitados y el director general tendr que encontrar algn modo de asignarlos. Cmo hacer esta asignacin de manera que se optimice el resultado global para la empresa? No es una cuestin fcil de responder, especialmente si recordamos que el director general no es (no puede ser) un experto en los diversos negocios entre los que tiene que asignar los fondos de la empresa. Vamos ahora a centramos en el segundo tipo de problemas, es decir, aquellos ms relacionados con la formulacin de la estrategia de la empresa: en qu negocios debe poner su nfasis la empresa? LOS METODOS DE PLANIFICACION DE CARTERA Para ayudar a responder a estas cuestiones, se han desarrollado desde el inicio de los aos setenta las llamadas tcnicas de planificacin de cartera <portfolio planning, en ingls). En esencia, la idea detrs de estas

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tcnicas estriba en considerar que la empresa tiene una cartera de negocios, y que lo que debe es maximizar el beneficio conjunto de esa cartera. La idea es bastante intuitiva: parece claro que quien tenga ms de un negocio debe dedicar ms esfuerzos al negocio que tenga mejores perspectivas futuras de ganar dinero. Es decir, hay que establecer un orden, en el que los negocios ms interesantes se lleven ms dinero que los menos interesantes. Pero se puede dar un paso ms: aquellos negocios menos interesantes (es decir, con menos perspectivas futuras) pueden contribuir grandemente a la cartera a base de proporcionar fondos hoy con los que financiar los negocios de futuro. Se conseguira as una optimizacin de toda la cartera. Estas ideas intuitivas se pueden desarrollar hasta convertirse en tcnicas precisas de gestin. Vamos ahora a describirlas en detalle. Uno de los primeros modelos formales completos de planificacin de cartera es el desarrollado en General Electric hace unos veinte aos. En 1970, la empresa revis a fondo su rendimiento en los ltimos aos y se encontr con que dejaba mucho que desear: mientras las ventas haban aumentado en el perodo 1965-1970 en un 40 por 100, los beneficios no slo no haban crecido al mismo ritmo, sino que haban experimentado un ligero descenso. En otras palabras, la empresa estaba cada vez ms invirtiendo en negocios de margen ms estrecho, con lo que todo su esfuerzo (y el dinero de sus accionistas) se estaba malgastando. En su descargo, la direccin general poda aducir que resultaba prcticamente imposible saber qu estaba pasando en realidad en la empresa: sta estaba constituida por 10 grupos, 46 divisiones y 190 departamentos independientes. Estos departamentos eran, en muchos casos, departamentos funcionales, es decir, marketing, finanzas, etc., de algunos grupos de productos o de zonas geogrficas determinadas (por ejemplo, el departamento de produccin en Espaa era responsable de la fabricacin de todos los productos de la empresa en Espaa, aunque esos productos perteneciesen a negocios muy distintos. Simultneamente, un departamento de ventas era responsable de las ventas de muchos de los diversos productos de General Electric en Espaa, algunos de los cuales eran fabricados aqu y otros eran importados). No resulta difcil apreciar que tratar de rentabilizar 190 departamentos, absolutamente dispares y repartidos por todo el globo, es una tarea sencillamente imposible. Para resolver el problema, la empresa se embarc, ayudada por McKinsey & Co., una prestigiosa firma de consultora, en un estudio de cmo poda reestructurarse de modo que la direccin supiese mejor qu estaba pasando en la empresa y, sobre todo, pudiese tomar decisiones claras respecto al futuro de la misma. A partir del estudio se decidi que todas las actividades de la compaa se agruparan en unas 35 unidades estratgicas de negocio (UEN), bajo el mando de un director de la unidad, dependiente directamente del director general de General Electric. Esas unidades constituan pequeas empresas autnomas, es decir, unidades con sus propios medios de investigacin, fabricacin y ventas, y su director era totalmente responsable de sus resultados. La idea era que cada UEN pudiese ser dirigida como si fuese una empresa por s misma. Esto ayudara a esclarecer responsabilidades, mejorar la capacidad estratgica y competitiva de los diversos negocios de la empresa, al poder ser analizados independientemente de los dems. Esta idea de dividir la empresa en UEN sirvi, adems, para resolver el siguiente problema en la gestin de una empresa diversificada: cmo saber en qu partes de la empresa poner ms dinero y esfuerzo. Para cada UEN se determinaron dos dimensiones: el grado de atractividad del negocio y la posicin competitiva de la UEN dentro del sector. La primera dimensin qu interesante es este negocio?) se determinaba medial)te variables tales como crecimiento y tamao del mercado, posibilidad de diferenciar los productos, nmero de competidores, existencia de barreras de entrada y salida, competidores potenciales, etc., segn vimos en el primer captulo. La posicin competitiva de la empresa cmo somos de fuertes en este negocio?) se determinaba, por ejemplo, a travs de la participacin de mercado de la UEN: se supona que una gran participacin de mercado demostraba una fuerte posicin respecto a los competidores; pero tambin se utilizaban otros indicadores, tales como tecnologa propia, redes de distribucin, etc. Acto seguido, se pona la UEN en una matriz (fig. 5.1), cuyos ejes representaban estas dos dimensiones. Segn la posicin en la matriz, la empresa adoptaba una postura distinta ante cada UEN. As, una UEN que competa en un mercado muy atractivo y que ya posea una situacin fuerte en l, reciba la mxima atencin.

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Por el contrario, UENs que se encontraban en mercados poco interesantes o con una posicin floja en ellos, reciban pocas inversiones, limitndose la empresa a sacar fondos para alimentar aquellas VEN mejor posicionadas. As, la direccin general dispona de una gua objetiva para tomar las necesarias e importantsimas decisiones de inversin y desinversin (de hecho, casi las nicas que le quedan a un director general de una empresa diversificada y descentralizada. Volveremos sobre este punto). La situacin de General Electric no era en absoluto nica. Como ya dijimos al principio, las grandes empresas americanas -y europeas- haban seguido durante esos aos un fuerte proceso de diversificacin, por lo que un sistema del estilo del de GE no tard en llamar la atencin, y las variantes no se hicieron esperar. La ms famosa de ellas es la desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), una firma de consultora que debi a su mtodo un fulgurante xito empresarial. Es precisamente en el trabajo inicial del BCG donde General Electric y McKinsey se haban inspirado para desarrollar su modelo. El BCG pone el nfasis en el flujo de caja (cash flow) generado por las operaciones de los distintos negocios, es decir, la cantidad en metlico que deja al final cada negocio. Este concepto es importante, pues se diferencia del concepto de beneficio en algn aspecto fundamental. Un negocio puede dar muchos beneficios y, sin embargo, requerir constantes inversiones, de modo que la empresa -aunque gana dinero- tiene que estar constantemente disponiendo de ms y ms efectivo. Es sta una situacin tpica de los negocios que estn empezando: aunque el margen sea bueno y haya beneficios, las ventas son todava tan pequeas que las inversiones en stocks, desarrollo de la red comercial, publicidad, etc., se llevan todo el beneficio y an ms dinero. Inversamente, puede haber negocios que no den un gran beneficio, pero s cash flow, puesto que ya no hay que invertir nada en ellos. El cash flow es una variable clave, pues para tener xito en un negocio, no basta con que haya beneficio: es fundamental disponer del dinero efectivo necesario para poder realizar todas las inversiones precisas. En cierto sentido, es una variable ms importante que el beneficio, especialmente a corto plazo (a largo plazo, cash flow y beneficio tienden a identificarse).
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La generacin de ms o menos cash flow en un negocio se supone que depende de dos variables bsicas: el crecimiento del mercado y la participacin de mercado relativa de la compaa (fig. 5.2) 11. La idea de fondo es que una UEN que compite en un mercado en rpido crecimiento necesita de fondos adicionales, mientras que los mercados maduros suelen requerir menos inversiones. Al mismo tiempo, se considera que la participacin de mercado relativa al siguiente competidor es una buena medida de la posicin competitiva de la empresa (y, por tanto, su capacidad futura de generar fondos). Combinando esas dos variables, se genera una matriz (fig. 5.3), que determina cuatro tipos de posicin competitiva: las estrellas, que son aquellas UEN que tienen una posicin dominante en un mercado en alto crecimiento (es decir, ms o menos nuevo); los interrogante s, que estn en un mercado en alto crecimiento, pero con poca participacin. Son interrogantes porque, si consiguen afianzarse en su mercado, dado que ste est an creciendo, pueden convertirse en estrellas; pero pueden fcilmente quedar relegadas y, cuando el mercado deje de crecer, sern perros, la tercera categora; por ltimo, las vacas, que son UEN muy rentables, con una fuerte posicin competitiva en un mercado estable, lo que permite una estrategia de ordeadas y obtener mucho cash flow neto de ellas. Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como interrogante s, pasan a estrellas y, cuando el mercado madura, se convierten en vacas que dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. .1

1 Se considera que la variable importante es la participacin de mercado relativa y no la participacin de mercado sin ms, por la siguiente razn: el hecho de que una empresa tenga una participacin de mercado alta, por ejemplo, un 20 por 100, no quiere decir mucho desde el punto de vista competitivo: puede haber otras dos empresas, con un 40 por 100 cada una, que sean ms fuertes. Del mismo modo, un 5.por 100 de participacin puede indicar una posicin de gran fortaleza si todos los dems competidores solo tienen un 0,1 por 100. Por esto se considera que lo importante es la participacin de mercado relativa, es decir, la participacin de mercado de la empresa dividida por la participacin de mercado del lder o del competidor ms prximo, si la VEN es lder. En el primer caso, la participacin relativa del mercado es un 0,5; en el segundo, un 50 por 100.

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Si se produce algn fallo, y la UEN cae en la zona de los perros, la recomendacin inmediata es la de vended o, aprovechando los fondos que se puedan salvar para financiar las estrellas e interrogantes. Este modelo goz inmediatamente de gran xito, pues proporcionaba a la direccin general una manera ordenada de considerar su cartera de negocios como un todo orgnico, en el que se ve la interrelacin estratgica que pueden tener las diversas UENs, as como prescripciones claras y objetivas respecto a cmo tratar cada una de las mismas. Para poder utilizado, sin embargo, es muy importante entender algunos de los supuestos implcitos en que se basa el modelo. En primer lugar, la matriz BCG (como se le conoce habitualmente) supone que, a mayor ritmo de crecimiento de un mercado, mayor necesidad de fondos tienen las empresas o UENs que participan en l. Esto suele ser cierto, pues un mercado en desarrollo requiere generalmente fuertes esfuerzos publicitarios, inversin en plantas productivas y medios de distribucin, quiz todava investigacin y desarrollo, etc. Paralelamente, un mercado maduro no requiere la mayor parte de esas inversiones, por lo que se puede esperar que una empresa o UEN que compita en l sea un generador neto de dinero, que puede emplearse en otros negocios (con futuro) que lo necesiten. Pensemos, por ejemplo, en un producto de consumo, como el caf instantneo. Aunque s hay que invertir en publicidad y, lgicamente, en reposicin de maquinaria, estas inversiones estn muy estabilizadas respecto al volumen de ventas -que tambin est estabilizado-, y se pueden cubrir bien con los beneficios. Es decir, adems de beneficios, sobra de hecho dinero en metlico que puede destinarse a otros negocios. El segundo supuesto fundamental en que se apoya la matriz BCG es que la participacin relativa de mercado es un buen indicador (de hecho, el indicador) de la solidez de la posicin competitiva de la empresa. La razn para ello es un efecto conocido como curva de experiencia. Esta consiste en lo siguiente: se ha demostrado que, a medida que crece la produccin acumulada de un cierto producto, su coste total resulta ms barato. Es decir, que una empresa que ya ha fabricado un milln de hornos microondas, es capaz de fabricar los siguientes hornos a un costo inferior al de una empresa que acaba de entrar en ese negocio22. La razn de este fenmeno es clara: la experiencia obtenida por la empresa en la fabricacin y comercializacin del producto le permite una mayor
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Es importante distinguir este fenmeno del de las economas de escala. En el caso de la curva de experiencia, nos referimos a la produccin acumulada: aunque el nuevo fabricante de hornos fabrique a partir de ahora los mismos hornos al mes que el fabricante original (es decir, no hay economas de escala a favor de nadie), su coste ser superior por su falta de experiencia. 7

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eficiencia de la que puede obtener un competidor que todava no conozca bien el proceso productivo o tenga an que abrir sus canales comerciales. La figura 5.4 muestra el descenso en costes que ha experimentado a lo largo de los aos la fabricacin de semiconductores. Aceptando la existencia de una curva de experiencia, resulta fcil ver por qu la participacin relativa de mercado se convierte en el principal indicador de la solidez competitiva de una empresa o VEN: la empresa que tiene mayor participacin de mercado es la que fabrica ms unidades del producto, con lo que su produccin acumulada es superior, lo que le reporta unos costes ms bajos, que se pueden repercutir en precios ms bajos, asegurando as una mayor participacin de mercado, que refuerza la ventaja en produccin acumulada. Por el contrario, una empresa con poca participacin de mercado relativa, est condenada a tener cada vez mayores costes que sus rivales, lo que presumiblemente se traducir en cada vez menores participaciones de mercado y mrgenes ms estrechos.

UTILIDAD DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACION DE CARTERA Aunque es el ms conocido, el modelo del Boston Consulting Group no es en absoluto el nico mtodo formal de planificacin de cartera. Ya vimos como General Electric en colaboracin con McKinsey dise el suyo propio. Desde entonces, casi cada firma de consultora ha desarrollado un modelo ms o menos original, tratando de obviar los problemas del modelo inicial del BCG. De hecho, el propio BCG ha lanzado otros modelos ms actuales. No es ste el lugar de entrar a describir estos modelos. En cualquier caso, la idea de fondo siempre es la misma: proporcionar a la direccin general una herramienta objetiva que permita tomar decisiones acerca de la inversin o des inversin en las distintas unidades de negocio que componen la empresa. Como se indic antes, los sistemas de planificacin de cartera, ejemplificados en el del Boston Consulting Group, han gozado de un gran xito por parte de los empresarios, que los adoptaron casi unnimemente: todava hoy, ms de las tres cuartas partes de las grandes empresas americanas y europeas los utilizan de un modo formal, as como muchsimas empresas de menor tamao. La razn del xito es clara: vienen a ayudar a resolver un problema real: cmo asignar recursos entre los diversos negocios de una empresa grande y, sobre todo, diversificada, donde la direccin general no puede tener un conocimiento de primera mano de los mismos.

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Sin embargo, las crticas a los mismos no se han hecho esperar. Un sistema formal de planificacin de cartera exige con frecuencia el establecimiento de un cuerpo de especialistas en planificacin que, en las UEN, preparen todos los datos necesarios (crecimiento del mercado, posicin frente a los competidores, etc.) para enviarlos a la central y que, en la central, los analicen convenientemente (no es fcil el dibujar algo tan aparentemente simple como la matriz BCG). La existencia de estos planificadores profesionales puede en ocasiones desviar la atencin de la empresa hacia el proceso de planificacin, en lugar del proceso de competir con sus rivales. Pero hay problemas ms de fondo. En primer lugar, las hiptesis bsicas de la planificacin de cartera no siempre se cumplen: aunque es cierto que en muchos negocios se da la curva de experiencia, ello no es cierto siempre. Adems, no basta con que la curva sea posible: hay que conseguirla, esforzndose en acumular el aprendizaje posibilitado por la experiencia. Por otra parte, la curva de experiencia nunca se da por igual en todas las facetas de la cadena de valor de un producto, afectando ms a unos aspectos que a otros y, lo que es ms interesante, permitiendo la posibilidad de acumular experiencia en la misma fase de productos distintos. Ms adelante volveremos sobre este punto, que no queda recogido por los sistemas de planificacin de cartera. En la medida en que estas hiptesis bsicas no se cumplan en los negocios concretos en que compite una empresa, es decir, la curva de experiencia no sea un factor relevante, o el ciclo de vida del producto --el grado de madurez del mercado- no est directamente relacionado con las necesidades financieras de la UEN respectiva, una clasificacin del estilo de la del BCG, junto con las acciones a tomar en base a ella, no tendran mucho sentido y podran ser perjudiciales. De hecho, el propio BCG ha modificado sus planteamientos iniciales, reconociendo que hay negocios con dinmicas competitivas muy distintas: en algunos, la curva de experiencia es importantsima, por lo que la fuerza de una empresa est muy relacionada con su participacin del mercado, pero en otros muchos negocios caben estrategias de especializacin, o no hay economas de escala ni curva de experiencia, o se da una mezcla de ambos. Una vez ms, no caben las recetas de uso universal. En efecto, esas prescripciones tienen una fuerte dosis de cumplimiento forzado: cuando a un director de UEN se le dice que su negocio es una vaca y que lo que debe hacer es generar dinero neto, se le cortan los fondos para inversin en desarrollo del negocio. En esas circunstancias, es lgico que la UEN arroje un resultado de caja positivo, al menos inicialmente. Lo que no est tan claro es que su posicin competitiva no se deteriore irremisiblemente: es fcil matar la vaca, pues raramente se da un negocio tan rentable que no requiera una cierta innovacin, con la consiguiente inversin. Hay que tener en cuenta, adems, el fuerte efecto desmotivador que puede tener sobre una UEN el que sea calificada como vaca (mucho peor an como perro). La posibilidad de perder grandes oportunidades de mercado es clara, y una empresa puede, en el afn de potenciar sus estrellas, dejar deteriorarse aquellos negocios que han hecho prosperar a la empresa y de los que de hecho sigue viviendo. Pensemos en el mercado del caf instantneo: tiene todas las caractersticas de una vaca: ventas muy estabilizadas, relativamente pocos competidores, etc. Sin embargo, avances tecnolgicos (nuevos mtodos de elaboracin) y cambios en los gustos del consumidor (desarrollo de distintos sabores para ocasiones distintas) hacen que la rivalidad competitiva sea relativamente alta y que una empresa que no quiera verse comida por sus competidores tenga que estar efectuando ms inversiones de las que hace unos aos parecan necesarias. Si la divisin de caf instantneo es parte de una empresa diversificada que le exige un cash flow neto anual elevado, pues lo necesita imperiosamente para atender las obligaciones financieras contradas en el desarrollo de otros negocios, la divisin puede verse incapaz de- seguir el ritmo inversor de sus competidores y, simplemente, perder su posicin competitiva (es decir, su participacin de mercado y, con ella, su estatus de vaca y los flujos de tesorera asociados con la misma). Lo que es ms grave, todo el proceso de planificacin puede desviar la atencin de la direccin general hacia el propio proceso de anlisis, puesto que el sistema no ofrece -no puede ofrecer- recomendaciones especficas para la direccin de las UENs. En efecto, cmo se obtiene una buena participacin relativa de mercado? El sistema de planificacin nada dice al respecto, pues no es esa su misin, pero puede llevar a la empresa a perder de vista que sos son los problemas reales. Puede llevar, adems, a una aceptacin fatalista de las cosas, a tratar de huir de los problemas ms que de resolverlos. Si una UEN no tiene la posicin estratgica deseada, lo que quiz hay que hacer es ver por qu, y tratar de corregir esa situacin, en vez de catalogarla

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como un perro y ponerla en venta. Lo contrario puede transformar la direccin general en una simple bsqueda de negocios rentables en los que invertir el dinero, sin ningn nfasis en cmo se gana ese dinero. Vender las UEN cuando surgen los primeros problemas no parece una frmula de xito. Un gerente de una conocida empresa japonesa coment lo fcil que le resultaba deshacerse de un competidor concreto, al que haba derrotado ya en varios mercados: sabemos perfecta mente hasta cunto tenemos que hacerle bajar la participacin de mercado para que decida abandonar... De hecho, los ltimos cinco aos han presenciado un fuerte proceso de reestructuracin de las grandes empresas mundiales. La bsqueda de foco, el centrarse en negocios-clave, el prescindir de actividades marginales se han convertido en la estrategia de moda. Segn I. Perella, uno de los protagonistas en Wall Street de la actividad de compra-venta de divisiones, toda empresa con una divisin de cohetes y otra de toallas va a reestructurarse en los prximos aos. Reestructuracin es el eufemismo utilizado para decir venta de divisiones que somos incapaces de dirigir rentablemente, y en las que nunca nos debimos haber metido. De hecho, la bolsa de Nueva York da con frecuencia un precio por accin a las empresas diversificadas que es inferior al valor que tendran las divisiones de la empresa si se vendiesen por separado3. Realmente, los problemas no estn en la utilizacin de las tcnicas de planificacin de cartera, sino en la prctica de la diversificacin en s. Volvamos, por tanto, a examinar detenidamente la cuestin. DIVERSIFICACION y ESTRATEGIA COMPETITIVA El primer punto a tener en cuenta para poder evaluar una estrategia de diversificacin es no olvidar nunca que los beneficios se obtienen en los negocios concretos, que la competencia por obtener esos beneficios se da al nivel de VEN, y que no tiene realmente sentido hablar de estrategia competitiva para una empresa diversificada como tal: la estrategia competitiva es -recordmoslo- el plan a largo plazo para obtener una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores, y es ah donde se gana o pierde el dinero. Este punto tan obvio pasa fcilmente desapercibido, pues nos plantea una aparente contradiccin: el director general es, precisamente, la persona encargada de definir la estrategia y, sin embargo, en una empresa diversificada (la gran mayora de las empresas de cierto tamao, como hemos visto) esto no es as. Aqu aparece por tanto una primera falla dentro de la empresa diversificada, pues sta pone la autoridad mxima en alguien que, aparentemente, no es el encargado de ganar el dinero que, insisto, se gana en los negocios concretos. El segundo gran problema -unido al anterior- es que diversificar cuesta dinero. Pensemos en una empresa de tamao medio, no diversificada. Imaginemos ahora que, dentro de un plan de diversificacin, una empresa grande la compra. Tras la compra, la empresa mediana tendr exactamente los mismos ingresos y los mismos costes que tena antes, ms los costes que se derivan de su pertenencia a un grupo: una parte de los gastos generales del grupo se cargarn a la nueva divisin Su director tendr que negociar sus polticas con la central, invirtiendo un tiempo y un esfuerzo que antes podra emplear en posicionarse frente a sus competidores. En general, habr un coste de coordinacin antes inexistente. El modo de aminorar ese coste de coordinacin es el de coordinar el mnimo: dar una autonoma casi absoluta a las divisiones, aunque siempre habr un coste, por pequeo que ste sea. Pero, adems, la poltica de mxima autonoma implica el renunciar a las ventajas que se podran derivar de dirigir la empresa como un todo, con el tipo de interrelaciones que veamos antes en las tcnicas de planificacin de cartera. Una direccin de este tipo (con cuasi total autonoma de las divisiones) es posible, como lo muestran muchos holdings o conglomerados, donde la central hace poco ms que comprar y vender empresas, cobrando los pertinentes dividendos. Pero esta poltica nos lleva a ver el tercer problema que plantea la diversificacin: lo innecesario de la misma.

Esta es la esencia de la actividad de los tiburones financieros: como el mercado valora menos el todo que las partes, ellos pueden comprar el todo -a crdito-, vender las parte_ y obtener un fuerte y rpido beneficio.

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En efecto, volvamos al principio de este captulo: para qu diversifica una empresa? Ya hemos visto que la primera razn que suele darse es que es el mejor modo -quiz el nico- de diversificar el riesgo. Efectivamente, diversificar el riesgo es algo que todo prudente inversor debe hacer, pero para ello no es preciso que diversifique la empresa. Cuando ITT, especializada en telecomunicaciones, compr la cadena hotelera Sheraton, diversific el riesgo; pero los accionistas de ITT podan, con gran facilidad, haber comprado acciones de Sheraton en la bolsa, y hubiesen tenido as una cartera de valores diversificada con prcticamente ningn coste adicional. De hecho, el accionista de cualquier empresa puede diversificar el riesgo de sus inversiones sin necesidad de que el director general lo haga por l, con la ventaja aadida de una mayor flexibilidad -es mucho ms fcil comprar y vender acciones en la bolsa que comprar y vender divisiones o empresas enteras- y de que se hace una cartera a su gusto, no al del director general. De hecho, la diversificacin de la empresa es totalmente innecesaria para la diversificacin del riesgo del accionista, que s es importante 44. Se puede incluso argumentar que la diversificacin aumenta el riesgo de la empresa, en la medida en que distrae a sus directivos (y a sus recursos) de la competencia en el negocio bsico. Es significativo, a este respecto, que ITT, gran pionera mundial en el negocio de las telecomunicaciones y la alta tecnologa y muy famosa por su gran diversificacin en los aos setenta, haya tenido que abandonar ahora esos mercados que la hicieron rica y famosa, pues, demasiado extendida, es incapaz de competir con otras empresas mucho mejor preparadas para afrontar el gran reto de las nuevas tecnologas. En estos momentos, ITT es bsicamente una compaa hotelera y de seguros. Contrasta esta situacin con la reflejada por un comentario del presidente de McDonald's, empresa de constante xito, pese a las dificultades experimentadas por sus competidores: mientras haya un slo cuarto de bao sucio en un solo McDonald's en el mundo, no' nos dedicaremos a otro negocio. Si la diversificacin es innecesaria -o incluso contraproducente, pues tiene un coste- para diluir el riesgo del accionista, lo mismo cabe decir de los trabajadores: si una empresa est diversificada y una de sus divisiones no funciona, lo normal no ser que transfiera los trabajadores de estas divisiones a aqullas que van mejor. Generalmente, los trabajadores estn especializados, las fbricas puedan estar distantes geogrficamente, etc. Lo habitual es prescindir de los trabajadores sobrantes en las divisiones que van mal y contratar otros en aquellas divisiones que crecen. La diversificacin nunca o casi nunca disminuye el riesgo para los trabajadores. S hay un grupo que se ve favorecido: los directivos. Si un director general tiene a su empresa en un solo negocio y ste va mal, es muy probable que sea despedido, aunque los accionistas no vayan a la ruina porque hayan diversificado por su cuenta. En una empresa muy diversificada, los resultados suelen ser ms homogneos de ao en ao, con lo que el puesto de los directivos est ms asegurado. Este hecho incontestable puede explicar en buena medida la extensin de las polticas de diversificacin en las empresas de cierto tamao, en las que los directivos -no necesariamente propietarios- son quienes toman esas decisiones y quienes ms beneficiados se ven por ellas. CRITERIOS PARA LA DIVERSIFICACION Despus de lo expuesto anteriormente, parecera que no hay sitio para la diversificacin en una empresa bien dirigida. Esto no es exacto: aunque mucha de la diversificacin que de hecho se realiza es intil e incluso perjudicial, s cabe una poltica adecuada de diversificacin. Para poder considerar adecuada una maniobra de diversificacin, el nuevo negocio en el que entre la empresa deber cumplir dos criterios, que vamos ahora a analizar. El primer criterio evidente es que sea un negocio intrnsecamente atractivo. A nadie le interesa entrar en un sector que, estructuralmente, arroja unos mrgenes demasiado ajustados, bien sea porque los proveedores o los clientes tienen una enorme fuerza, o porque la abundancia de competidores impide sostener unos mrgenes rentables. Generalmente se buscar un mercado en crecimiento, pues adems de ofrecer mejores expectativas en caso de entrar con xito, un mercado en crecimiento facilita la entrada -siempre que se tengan los recursos
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Hay que aclarar que lo mismo ocurre en el caso de un emprendedor, director y propietario de su empresa. El dinero que iba a emplear en diversificar, para cubrir su riesgo personal de quiebra de la empresa, lo puede invertir en cualquier negocio ajeno por completo a la empresa -por ejemplo, acciones de Telefnica- con idntico o superior resultado.

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necesarios-, ya que los competidores suelen estar suficientemente ocupados en mantener sus propios ritmos de crecimiento. Este requisito tan simple (la atractividad del negocio) es muy importante y, aunque obvio, suele ser olvidado. En efecto, es muy comn que una empresa decida entrar en un negocio porque est prximo a lo que ya hace, o se le presenta alguna oportunidad que, de algn modo, facilita esa entrada. Evidentemente, eso no es razn: por el hecho de ser barato, no hay que comprado. Si el negocio es estructuralmente poco atractivo, la empresa har mal en entrar en l, pues utilizar su dinero en actividades poco rentables, bajando la rentabilidad general de la empresa. El siguiente requisito es tambin claro: las barreras de entrada no deben ser tan altas que hagan imposible la entrada. En otras palabras, el ticket de ingreso no debe ser tan caro que anule los beneficios futuros. Con frecuencia sucede, en efecto, que al perseguir los altos beneficios que se derivan de un mercado estructuralmente atractivo, una empresa invierte tanto dinero en saltar las barreras de entrada, que los buenos beneficios de hecho conseguidos no hacen rentable la inversin. El que estos dos criterios sean claros no nos soluciona en realidad nada: son intrnsecamente incompatibles. Un negocio es atractivo precisamente porque tiene altas barreras de entrada. Si fuese fcil entrar, dejara de ser un negocio atractivo, pues la presencia de nuevos competidores hara que los mrgenes descendiesen rpidamente. Podemos afirmar, de hecho, que utilizar el anlisis estructural del nivel de competencia de un mercado para decidir la entrada en el mismo (si hay buen beneficio potencial, vale la pena entrar) es, sencillamente, no haber entendido la esencia del mismo. Cmo solucionar este dilema? La nica posibilidad que tiene una empresa de diversificarse con xito es encontrando nuevos negocios en los que, debido a sus otras actividades, las barreras de entrada le resulten especialmente bajas, es decir, por alguna razn las barreras de entrada a un negocio sean ms bajas para la empresa que para cualquier otro posible competidor. Se encontrara as la empresa en un negocio que da unos beneficios anormalmente altos en comparacin con la inversin que ha tenido que realizar, nico modo de obtener una alta rentabilidad. Cmo encontrar esos agujeros en las barreras? Hay dos vas: compartir actividades de la cadena de valor con otros negocios en los que ya est la empresa; y obtener ventajas competitivas especiales de las interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa. Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo intuitivamente ms claro de obtener una entrada privilegiada en un negocio, asegurndose as una rentabilidad futura real. Un ejemplo tpico lo proporcionan los activos intangibles, tales como el prestigio de marca. Lladr, con una marca muy bien asentada entre los productos de arte gracias a sus porcelanas, puede entrar en el mercado de los productos de marroquinera de lujo con dos de los componentes bsicos de la cadena de valor de stos -la publicidad conducente a una marca prestigiosa y la distribucin en tiendas de objetos de regalo- compartidos con sus actuales productos. Es importante recalcar que este compartir actividades de la cadena de valor tiene que ser real, por encima de superficiales similaridades. Por ejemplo, las empresas a veces diversifican en terrenos similares a los que estn porque ya conocemos el negocio de la distribucin. Qu quiere decir esto, realmente? Que los directivos que ya haba se dedicarn al nuevo negocio? Quin se ocupar entonces del negocio anterior? Una ventaja competitiva que consiste en contratar unos cuantos directivos no es tal: cualquier competidor puede hacerlo, slo con ofrecer unos salarios algo superiores. El ahorro tiene que ser real, cuantificable en una serie de actividades de la cadena de valor que la empresa ya no tiene que realizar -la promocin del nombre, en el ejemplo de Lladr, o que puede realizar a un coste especialmente bajo, gracias a sus otros productos. Sera ste el caso de una empresa que tiene grandes economas de escala en un componente bsico para un producto, porque ya lo produce en grandes cantidades para otro.

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La otra va es la de las interrelaciones: una empresa puede tener una posicin competitiva superior en un negocio precisamente porque entra en otro, que lo refuerza y se ve a su vez reforzado por ste: hay ocasiones en que ofrecer un servicio completo es superior, competitivamente, a ofrecer partes del servicio. No cabe duda de que una de las mayores claves del xito de El Corte Ingls es que el cliente acude sabiendo que podr realizar, en un solo desplazamiento, todas sus compras. En esta situacin, la idea de diversificar en una nueva rama comercial no slo se ve facilitada -como en el caso anterior- por una serie de actividades de la cadena de valor que se pueden compartir, sino que de hecho refuerza los anteriores negocios de la empresa. Un ejemplo ayudar a visualizar este punto. Las grandes firmas de auditoria tienen, normalmente, tres divisiones principales: auditoria propiamente dicha, asesoramiento jurdico-fiscal y consulto ra de empresa. Estn, por tanto, diversificadas, aunque sus distintos negocios puedan agruparse dentro de un epgrafe general de servicios profesionales a empresas. Las tres divisiones tienen caractersticas muy diferentes entre s; nos fijaremos ahora en las dos ms importantes: auditora y consultora. Auditora es, normalmente, la divisin ms grande y la que, histricamente, dio origen a las propias firmas. Dos de las caractersticas fundamentales del negocio son que es un producto muy estandarizado (muy poco diferenciable) y que constituye un negocio repetitivo, pues los clientes suelen encargar su auditora a la misma firma ao tras ao, entre otras cosas porque hay unos ciertos costes de cambio: el auditor es mucho ms eficiente cuando ya conoce a fondo el negocio de su cliente. Consultora, por su parte, s es ms diferenciable (de hecho, hay empresas con ms prestigio que otras), pues permite lanzar productos distintos; esto hace -como es lgico- que los mrgenes sean ms interesantes, pero tiene una gran ventaja respecto a la auditora: no es un negocio repetitivo, pues los clientes llaman al consultor para resolver un problema concreto y, una vez solucionado el mismo, acaban ah la relacin 55. En este sentido, la divisin de consultora tiene que ganarse las ventas desde cero cada ao, mientras que los auditores pueden prever con bastante precisin su nivel de actividad. Esto da una gran fuerza a una empresa: permite planificar bien las necesidades de personal, financieras, etc. Se ve, por tanto, que ambos negocios tienen caractersticas complementarias para la empresa. El punto interesante es que se puede obtener una fuerza competitiva del hecho de competir en ambos, respecto a la situacin de una empresa que estuviese especializada en uno slo de ellos. En primer lugar est el factor ya mencionado del prestigio que puede suponer el tener una empresa que da un servicio completo. De este modo, una empresa podra llevarse un cliente de auditora, argumentando que har un mejor trabajo porque es una empresa que sabe hacer ms cosas. Aunque este argumento suele darse, parece dudoso que sea de gran valor. Ms interesante es que, a travs de sus contactos en una divisin, la firma puede ofrecer sus servicios en la otra con superioridad competitiva. Una firma que est haciendo la auditora a una empresa obtiene, de hecho, suficiente informacin como para elaborar un informe de las necesidades de consultora de la empresa. Adems, el hecho de que ya conoce los sistemas operativos de la misma hace que pueda encontrar la solucin a los mismos a un coste inferior al que tendra una firma de consultora que viniese desde fuera. Del mismo modo, la firma que obtiene un importante trabajo de consultora puede vender el de auditora, puesto que ya tendr un pie dentro. Esta interrelacin entre los distintos negocios de la firma puede hacer que la diversificacin ofrezca una rentabilidad superior a la que obtendran dos firmas por separado, una en cada negocio. En este sentido, el todo s es superior a las partes66. De todos modos, hay que hacer notar que esa interrelacin es posible, pero no se produce de un modo automtico. En el ejemplo que hemos visto, hay que obtener una coordinacin muy buena entre las divisiones de consulto ra y auditora para poder explotar la potencial ventaja competitiva. Para maximizar esa ventaja, hace
Por supuesto, si un consultor hace un buen trabajo, es ms que probable que vuelva a ser llamado cuando surja otro problema. Pero, de suyo, el negocio es discontinuo: nadie sabe cundo se dar la siguiente oportunidad de negocio. 6 Las cosas suelen ser complicadas en las empresas diversificadas, incluso en aquellos casos en que la diversificacin ofrece claros beneficios: hace tan slo unas semanas, los directivos de Arthur Andersen han comunicado la separacin de sus negocios de consultora y auditora en dos empresas distintas. Aparentemente, los distintos ritmos de crecimiento y rentabilidad de ambos negocios hacan muy difcil la coexistencia del personal en un mismo marco empresarial.
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falta una comunicacin perfecta entre ambas, ofrecer un frente comn ante el cliente e incluso, en algunos casos, hacer precios polticos en una divisin para obtener el contrato -ms rentable- en la otra. Este nivel de coordinacin, en una empresa estructurada a base de divisiones autnomas, es muy difcil de obtener, y plantea serios problemas a la direccin general. CONCLUSIONES En este ltimo punto se vuelve a plantear una de las contradicciones internas de la diversificacin: el nico modo de dirigir eficientemente los distintos negocios es dndoles una gran autonoma, pero esa autonoma impide el que se obtengan las pretendidas ventajas de la diversificacin. En cualquier caso, es importante recordar que el dinero siempre se gana y se pierde en los negocios concretos, nunca en la central, y que la estrategia competitiva hay que disearla y ponerla en prctica a nivel de divisin. En este sentido, es muy importante que la diversificacin no distraiga a la direccin general, hacindole perder de vista cul es la fuente real de los beneficios de la empresa, y cules son sus problemas bsicos: cmo obtener una ventaja competitiva sostenible en los negocios en que compite la empresa. La necesaria diversificacin del riesgo no pasa necesariamente por la diversificacin de la empresa: el accionista puede diversificar su riesgo por su cuenta ms eficientemente que una empresa, simplemente comprando acciones de varias empresas distintas. Esto diversifica el riesgo y no crea ningn coste aadido a las empresas participadas. De hecho, los llamados holdings o conglomerados son de difcil justificacin. Por mucha autonoma que den a las divisiones, siempre les aaden un coste, aunque slo sea el de tener que informar a la central y obtener permiso para sus decisiones ms importantes. Lo nico que aporta la direccin del holding es la distribucin de los recursos para nuevas inversiones, algo que los mercados de capitales pueden hacer eficientemente. Adems, si la autonoma es tan amplia, qu ganan las divisiones perteneciendo a un holding? Si no ganan nada, y tienen costes derivados de esa pertenencia, podemos concluir que estn en desventaja competitiva respecto a las dems empresas de su sector, que no dependen de nadie. S puede haber una diversificacin rentable, pero slo si cumple la doble condicin de introducir a la empresa en un negocio estructuralmente atractivo y, a la vez, de hacerlo por menos coste del que determinan las barreras de entrada que, necesariamente, tiene todo negocio estructuralmente atractivo. Esto, como hemos visto, slo es posible si la empresa est en condiciones de explotar algunas interrelaciones especiales entre los diversos negocios o, al menos, de compartir algunas de las actividades de la cadena de valor entre los distintos negocios. Como hemos visto, no es fcil encontrar esas oportunidades de interrelacin, y menos fcil an es el explotarlas de hecho. Pero de no ser as, la diversificacin es con frecuencia poco ms que el reflejo del deseo expensionista de una direccin general, poco dispuesta a entregar a los accionistas el fruto de su inversin; o el intento de hacer crecer un negocio ms all de los lmites de la habilidad del empresario, habilidad que le proporcion el xito inicial. En definitiva, se trata de comprobar si la diversificacin favorece o no la obtencin de una ventaja competitiva sostenible. En el captulo 3 vimos cmo la configuracin que adopte la empresa en el mbito de producto puede ser un determinante esencial de una estrategia competitiva. Pero es importante recalcar que no hay frmulas en los negocios: a base de barajar participaciones industriales no se pueden obtener beneficios en esas mismas participaciones industriales. La nica manera de ganar dinero a largo plazo es a base de obtener ventajas competitivas sostenibles, yeso slo se puede lograr tras aos de esfuerzo y de profundo conocimiento del mercado.

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CAPITULO 6 Integracin vertical

Por integracin vertical se entiende la agrupacin en la misma empresa, o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio. Por ejemplo, un fabricante de papel se integra cuando compra una explotacin forestal, preparndose as su propia materia prima, que previamente compraba en el mercado abierto. Tambin se integra IBM cuando abre una cadena de tiendas para vender sus propios microordenadores, algo que venan haciendo exclusivamente sus concesionarios, esto es, empresas ajenas a IBM. Toda empresa est al menos parcialmente integrada: una empresa totalmente desintegrada consistira en una persona trabajando desde una mesa y un telfono, poniendo en contacto vendedores y compradores. Hay algunos sectores que se aproximan a ello (agencias de alquileres de pisos, por ejemplo), pero son infrecuentes. Por otra parte, no hay ninguna empresa que est totalmente integrada. Ha habido casos extremos, como Kodak, que lleg a tener sus propios ganados, de donde obtena la gelatina necesaria para sus productos fotogrficos, y sus propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el desarrollo de sus actividades. La poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a qu segmento o segmentos dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin embargo, no siempre recibe la atencin necesaria. En ocasiones, parece que los problemas de integracin vertical sean exclusivos de las grandes empresas, especialmente en sectores industriales. Sin embargo, ya hemos visto cmo toda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. La determinacin adecuada de ese grado es una de las variables estratgicas ms importantes para el xito de la empresa. La importancia de esta decisin radica, en primer lugar, en que distintos tramos de la fabricacin y comercializacin de un producto constituyen, con frecuencia, negocios extraordinariamente distintos, aunque parezcan similares. Pensemos, por ejemplo, en un peridico. Producir con xito un peridico requiere un buen grupo de periodistas, que presenten una informacin atractiva, y un buen servicio administrativo para tratar las suscripciones y la publicidad. Como habilidades importantes para dirigir una empresa de estas caractersticas, parece que estn el saber tratar con profesionales (los periodistas), un conocimiento profundo de la situacin social, poltica y econmica del pas, buenos contactos a todos los niveles, etc. Estamos ante una tpica empresa de servicios, en la que priman los valores intangibles, como prestigio, credibilidad, experiencia, etc. Ahora bien, una vez creado el original del peridico, hay que imprimirlo. Pero una imprenta es un negocio bastante distinto: requiere grandes inversiones en maquinaria, la tecnologa es compleja, la cualificacin del personal es muy diferente..., en pocas palabras: las variables clave de xito son otras, mucho ms prximas a las de una empresa industrial. En estas circunstancias, un peridico puede decidir poseer su propia imprenta o dar a imprimir fuera. Sin analizar aqu la decisin, una cosa s es clara: si los directores del peridico deciden instalar su propia imprenta, deben ser conscientes de que estn entrando en un negocio de caractersticas muy distintas a las que estn habituados. Ms adelante tendremos ocasin de volver sobre este punto tan importante. Las decisiones sobre integracin vertical son tambin importantes porque proporcionan una extraordinaria oportunidad para obtener una ventaja competitiva para la empresa, como vimos en el captulo 3. En algunos casos, la potencia combinada que resulta de integrar una serie de funciones proporciona una posicin competitiva casi inexpugnable. Pero en otras ocasiones es precisamente la causa de serios problemas. En estos casos, las empresas menos integradas pueden disponer de ventajas considerables. Sin embargo, a pesar de su trascendencia, es muy frecuente que las decisiones de integracin se tomen por inercia, sin un anlisis detallado de las ventajas e inconvenientes de una configuracin determinada para la empresa. Es incluso frecuente, como vamos a ver ahora mismo, el realizar un anlisis formal y numrico con

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serios errores conceptuales, que a la larga se pagan caros. Es una decisin en la que hay que hacer los nmeros, y hay que hacerlos bien, pero sabiendo que los nmeros, como de costumbre, no lo dicen todo. Antes de pasar adelante, aadamos una pequea nota terminolgica: se denomina habitualmente integracin hacia detrs a introducirse en la fabricacin de lo que antes se compraba, es decir, sustituir a los proveedores por una divisin propia. Sera, por ejemplo, el caso ya mencionado de una papelera que pase a tener sus propias explotaciones forestales. La integracin vertical hacia adelante, por su parte, consiste en suplantar a los que hasta ese momento eran compradores de la empresa: sera, por ejemplo, el caso de una empresa que decide crear su propia red comercial, en lugar de vender a travs de representantes independientes. Como es obvio, ambos tipos de integracin tienen caractersticas y consecuencias muy distintas. Sin embargo, no hay diferencia conceptual entre ellos. Por tanto, todos los razonamientos y ejemplos que se exponen a continuacin son aplicables por igual a ambos casos. UN PAR DE ARGUMENTACIONES TIPICAS Vamos a estudiar ahora con detenimiento dos tipos de argumentacin en las que se suelen basar estas decisiones. Ambas son muy utilizadas y ambas contienen serios errores conceptuales. a) La integracin vertical como arma para potenciar el negocio bsico de la empresa Es frecuente el plantear una decisin de integracin vertical como una medida dispuesta a apropiarse del margen de los proveedores o los comercializadores. Con facilidad se oye, por ejemplo que yo vendo al distribuidor a 100, y ste vende al cliente final a 130. Si vendo directamente al cliente final, puedo ofrecerle el producto a 110, ser mucho ms competitivo, pues vendo ms barato, y, adems, ganar ms dinero. Este razonamiento no slo es muy frecuente: es extraordinariamente errneo y peligroso. Estudimoslo con un ejemplo. Tomemos el caso de una empresa que produce tejidos para la confeccin. Estos tejidos se comercializan habitualmente a travs de comercios al detallista. Para simplificar, digamos que la fbrica vende directamente a las tiendas y que los distintos precios y mrgenes, a lo largo de la cadena productiva y comercializadora, son los siguientes: Compras Fabricante: Detallista: 10 35 Costes 10 15 Margen 15 20 P. Venta 35 70

A simple vista, parece que hay mucho dinero a ganar entre el fabricante y el consumidor final: el fabricante podra abrir sus propias tiendas y vender en ellas directamente al pblico. De este modo, por cada metro de tela ganara sus 15 pts. actuales de margen, ms 20 pts. del margen del detallista, es decir, un total de 35 pts. O mejor, podra renunciar a parte de ese margen tan abultado (ms del doble que antes) y vender al pblico a 65 pts. De este modo, adems de ganar todava 30 pts. por metro, atraera posiblemente una gran clientela por lo bajo de sus precios, lo que le permitira fabricar an ms, mejorando as posiblemente los beneficios. La lgica de la operacin parece impecable: se gana en la fbrica porque se vende bien, y todava se gana en la tienda. El fallo del argumento consiste en exigir rentabilidad solamente a una parte de la cadena. Recordemos que el objetivo econmico de toda empresa es generar rentabilidad sobre sus recursos propios. Qu le ocurre a la rentabilidad de la tienda si disminuimos su precio de venta de 70 a 65 pts./metro? Una cosa est clara: bajar sensiblemente, pues ello supone un descenso en el margen de 20 a 15 pts./metro, es decir, un 25 por 100. El hecho de que la tienda tenga un margen ms o menos alto no implica necesariamente que su rentabilidad sea tambin elevada. La rentabilidad est en funcin no slo del margen, sino tambin de la inversin a realizar. Para poder acceder a esos mrgenes, la empresa fabricante de nuestro ejemplo tendr que poner en marcha desde cero, o comprar, una serie de tiendas con una determinada inversin. Si parte del margen habitual de las tiendas

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se pasa al cliente mediante una rebaja de los precios, la inversin en tiendas ser poco rentable, bajando la rentabilidad global del negocio. Si se mantienen los precios, se mantendr la rentabilidad de las tiendas, pero entonces no se producirn las deseadas ventajas de la integracin vertical. En realidad, lo que se est haciendo es introducir se en un negocio nuevo: el de las tiendas al detallista. Este negocio puede ser, estructural mente, rentable o no. Si no es rentable, no interesa entrar. Si es rentable, podemos estar seguros de que tendr fuertes barreras de entrada que lo protejan. En cualquier caso, es muy importante entender un punto: el hecho de controlar dos pasos de la cadena de produccin o comercializacin permite, efectivamente, el marcar precios arbitrarios entre ellos, pero eso nunca puede generar riqueza de por s: es imposible ganar (o perder) dinero a base de venderse cosas a uno mismo. Los pretendidos ahorros de una parte se tornan en costes (falta de beneficios) en otra. Una falacia de este tipo cometen aquellos tenderos que ofrecen precios muy bajos; y los justifican con la explicacin de que son fabricantes. Segn esto, pueden vender barato pues, al fabricar ellos mismos, sus costes son inferiores que si comprasen a un fabricante que carga un margen. Evidentemente esto, en s, no tiene mucho sentido: o pierden dinero al fabricar, o pierden dinero al vender: no se puede pretender sostener dos negocios con el margen de uno. Esta argumentacin tan falta de lgica profunda, aunque aparentemente sensata, es, como se ha dicho, muy frecuente. Un buen ejemplo lo proporcion el famoso holding de RUMASA. Hacia el final de la vida de ste, adquiri una empresa, La Cartuja de Sevilla, dedicada a la fabricacin de vajillas. Por toda una serie de razones que no vienen al caso, la empresa atravesaba una profunda crisis, estaba en nmeros ms que rojos, y tena una cartera de pedidos muy reducida. En unas declaraciones a los medios de comunicacin, los directivos de RUMASA explicaron que la tarea de saneamiento de la empresa era relativamente sencilla pues, al poseer RUMASA una divisin hotelera propia, La Cartuja de Sevilla poda empezar a vender all sus productos, recuperando as rpidamente su cifra de ventas. Aparentemente todos ganan: a los hoteles les da lo mismo comprar sus vajillas a una empresa que a otra, mientras que La Cartuja obtiene unos beneficios inmediatos al incrementar su cifra de ventas. Naturalmente, nadie pregunt a esos directivos qu rentabilidad arrojaban esos beneficios inmediatos cuando se comparan con el coste de compra de La Cartuja. Quiz la respuesta hubiera sido que la rentabilidad era muy buena, ya que el dinero necesario para comprar la empresa haba salido gratis, pues lo haban prestado los bancos del holding... Volvamos a nuestra empresa textil. Hay ocasiones en que la integracin se justifica como medio de supervivencia para el negocio ya existente. Si la empresa textil est atravesando problemas de ventas, podra pensar en instalar sus propias tiendas para as asegurar la salida de su gnero y evitar la quiebra de la fbrica. Nuevamente, este argumento es errneo y peligroso. En primer lugar, si la compra de las tiendas lleva a bajar mrgenes, como comentbamos antes, la empresa, en dificultades en su negocio fabril, pretende solucionadas introducindose en otro negocio de mrgenes bajos: no parece una buena idea. Pero es que, adems, el montar las propias tiendas no es sino una huida hacia adelante, sin afrontar las causas del problema real: las pocas ventas de la fbrica. En efecto, si esa falta de ventas es debida a poca calidad o diseo anticuado, las tiendas propias tampoco vendern, con lo que ahora se perder dinero en dos frentes: la fbrica y las tiendas. Si el problema es de costes, es decir, la empresa no es capaz de producir competitivamente, no har sino traspasar el problema a las tiendas, que tendrn que comprar una materia prima (los tejidos) poco competitiva. En cualquier caso, los problemas no slo no se resuelven sino que se complican, todo ello sin tener en cuenta el efecto, que ms adelante comentaremos a fondo, que tiene sobre el negocio habitual de la empresa el que la direccin se dedique a un negocio que, de hecho, es nuevo para la misma, especialmente en un momento de dificultades. En general, la huida hacia adelante no es una estrategia sensata. Es comprensible el deseo de comprar a los clientes para asegurarse las ventas, pero est claro que ello no hace sino desplazar el problema hacia adelante. b) La integracin vertical para reducir el coste de los suministros Hay otra argumentacin tpica a la hora de plantearse la integracin vertical, esta vez generalmente hacia atrs. Es el caso frecuente de tener que decidir entre comprar un componente (o un servicio) y fabricrselo (o

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proporcionrselo) uno mismo. En estos casos, es muy frecuente el calcular los costes incrementales que implicara fabricar el producto (materias primas, mquinas nuevas a comprar, quiz algn obrero a contratar) y comparado con el precio que piden los proveedores. Casi siempre resulta ms econmico el fabricrselo uno mismo, por una razn muy sencilla: mientras en los precios de los proveedores va incluido todo, no slo los costes directos sino tambin sus gastos generales y hasta su beneficio, en los clculos de la empresa slo se incluyen, por lo general, los costes directos. Esto es un grave error, pues los gastos generales (y los beneficios!) son necesarios en todas las operaciones de la empresa, aunque a corto plazo no lo parezca as raras veces, por ejemplo, se valora el tiempo que tendr que dedicar la direccin a poner en marcha la produccin del nuevo componente, cuando ese es un gasto muy importante, aunque slo sea por la atencin que deja de prestar a las operaciones habituales de la empresa. Asimismo, no se suele exigir que el capital que se va a invertir en producir el componente (maquinaria, stocks de materia prima y productos intermedios, etc.) arroje una rentabilidad como mnimo igual a la que ya daba la empresa. Cuando empiezan a sumarse todos esos costes, se suele descubrir que el precio ofertado por los proveedores no es tan malo. De hecho, ms adelante veremos que hay buenas razones para pensar que, en principio, el precio ofertado por los proveedores es ms bajo que los costes totales reales para la empresa, aunque a simple vista no lo parezca as. RAZONES QUE ACONSEJAN LA INTEGRACION VERTICAL El apartado anterior no debe llevarnos a pensar que la integracin vertical es innecesaria o desaconsejable. Hay casos en que es una poderosa herramienta a la hora de obtener una ventaja competitiva sostenible. Vamos ahora a analizar esos casos, que pueden estar basados en razones tecnolgicas, o estratgicas, tanto de carcter defensivo como ofensivo. Empezaremos por consideraciones de tipo tecnolgico. a) Integracin vertical para capturar ahorros tecnolgicos Pensemos en una empresa siderrgica que, entre otras cosas, transforma el mineral de hierro en acero y, acto seguido, lamina este acero en caliente. La obtencin del acero a partir del mineral de hierro se realiza en un alto horno, y es un proceso tcnicamente independiente de la laminacin del mismo, que se efecta en un tren de laminado. Conceptualmente, no habra ningn inconveniente en que una empresa siderrgica se dedicase exclusivamente a la elaboracin del acero, que podra vender en lingotes a otra empresa que se dedicase a laminado. Esta empresa laminadora, sin embargo, tendra que proceder a calentar el lingote antes de laminado, con un notable gasto de energa. Una empresa que laminase el lingote directamente a la salida del alto horno todava caliente- se ahorrara ese gasto energtico, consiguiendo una mayor competitividad. Obsrvese que se produce un ahorro total: a diferencia de los ejemplos anteriores, no estamos hablando de ahorrar un margen que deja de ganarse por otro lado, sino de una diferencia real en el coste total del lingote laminado en caliente. Este ejemplo --clsico, por otra parte, en los textos de economa- : ilustra bien el que puede haber razones de tipo tecnolgico --esto es, intrnsecas a la fabricacin o comercializacin del producto- que aconsejen la integracin vertical. En general, siempre que reunir dos etapas del proceso productivo o comercializador de un producto produzca un abaratamiento total de costes, ser ms competitiva una empresa que est integrada. Pero, insistimos de nuevo, el modo de saber si se produce un ahorro de costes es analizar si, por el hecho de pertenecer a la misma empresa, se puede eliminar alguna etapa costosa en el proceso total. Si el ahorro viene determinado nicamente porque la empresa se puede cargar precios ms bajos a s misma de los que le cargara un proveedor externo, sin una simplificacin real del proceso, nos encontramos ante un caso de la falacia antes analizada. Se producen ahorros tambin cuando la empresa puede aplicar a una nueva rea de actuacin sus capacidades en otros terrenos. Pensemos, por ejemplo, en la funcin de compras. Si una empresa tiene establecido un buen departamento de compras y, dado un gran volumen total en sus compras, consigue precios especialmente buenos para cualquier suministro, puede tener sentido el elaborarse los productos intermedios, con una materia prima ms barata de la que obtendran sus proveedores de productos intermedios. En este caso la empresa sera ms eficiente que sus proveedores de productos intermedios porque podra comprar las materias primas originales (o cualquier otro input) ms barato que aqullos, dado un gran volumen. Algo similar se puede decir de

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las funciones ms generales de la empresa. Si sta tiene unos sistemas de direccin especialmente buenos o unas polticas de captacin y desarrollo del personal que le aseguran unos empleados excepcionalmente competentes, es posible que consiga fabricar sus suministros (o proceder a la comercializacin de sus productos) de un modo ms eficiente del que lo hara un proveedor (o cliente) externo, menos sofisticado. En ltimo anlisis, sta es quiz la razn por la que muchas de las grandes empresas mundiales estn altamente integradas. La integracin vertical supone tambin un ahorro cuando la interaccin con el proveedor es especialmente costosa, porque la informacin que hay que traspasarle es muy grande, o continua, o cambiante. En estos casos habra una economa en la transaccin, que puede llegar a ser muy importante. Junto a estas razones tecnolgicas y de eficiencia compartida hay razones estratgicas que pueden hacer muy recomendable, e incluso necesaria, la integracin vertical. Analizaremos dos tipos: defensivas y ofensivas. b) Integracin vertical como estrategia defensiva Una empresa puede verse forzada a integrarse en una parte del proceso distinta de la que constituye el ncleo de su especialidad precisamente para poder conservar ese ncleo. Pensemos en una empresa de alta tecnologa. En ocasiones, los suministros que requiere son tan especializados que, junto con las especificaciones, tendra que dar al proveedor la suficiente informacin confidencial como para que ste pudiese convertirse en un competidor directo, o transmitrsela a un competidor ya establecido. Algo similar se puede decir de la tarea de comercializacin, que puede requerir un conocimiento tan ntimo del producto que la empresa no quiera drselo a alguien ajeno a la misma. Es decir, se trata d.e integrarse para proteger la ventaja competitiva clave de la empresa ante el nesga de verse disipada o apropiada por un agente externo. Un argumento similar es el de integrarse para asegurarse el suministro de un componente escaso o el acceso a un canal de comercializacin importante y selectivo. Como es obvio, los costes inmediatos ya no son la nica variable relevante en esta integracin defensiva: hay consideraciones, ms profundas y a largo plazo, que pueden recomendar el integrarse, aun a costa de una aparente prdida de competitividad, precisamente para proteger la competitividad global de la empresa. Es evidente, en casos as, que la integracin sea la poltica ms acertada. Se trata, en definitiva, de estructurar la cadena de valor en el mbito de empresa de modo que la ventaja competitiva quede protegida al mximo. c) La integracin vertical como estrategia ofensiva Cabe tambin una estrategia de integracin vertical ofensiva. Mediante esta integracin se busca, no ya defender una cierta ventaja competitiva, sino el obtenerla, en parte gracias a la integracin. Es el caso, por ejemplo, de una empresa que, al integrarse, incrementase el volumen de produccin de algn sub componente que ya utilizaba para otros productos o procesos, obteniendo as economas de escala en varias reas de la empresa. Es comn tambin el integrarse cuando la empresa persigue una estrategia general de diferenciacin en la calidad de sus productos, y considera que slo ella puede fabricar los componentes con la calidad adecuada, o slo quiere que se vendan sus productos a travs de sus propias tiendas, pues piensa que la calidad e imagen del producto slo se preservan de este modo. En la medida en que esto sea cierto, parece claro que una integracin vertical bien puesta en prctica puede convertir a la empresa en un competidor dificil de atacar. Como vemos, hay muchas y muy poderosas razones que pueden aconsejar la integracin vertical, al menos en algunas de las fases en la cadena de produccin y comercializacin de un bien o servicio. Para ser competitivo, hoy en da, es necesario explotar a fondo cualquier posibilidad de ser ms eficiente o de proteger ms cuidadosamente las ventajas competitivas de la empresa, y la integracin vertical es con frecuencia un arma poderosa en este sentido. Sin embargo, estas razones a favor deben ser cuidadosamente sopesadas contra los inconvenientes que acarrea la integracin.

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INCONVENIENTES DE LA INTEGRACION VERTICAL En primer lugar, debemos tener en cuenta que, como ya se ha dicho, la integracin vertical es en el fondo una forma de diversificacin. Por tanto, mucho de los inconvenientes que tiene la diversificacin se dan tambin aqu. a) Prdida de las ventajas competitivas de los proveedores Pensemos en primer lugar, en las barreras de entrada que protegen todo negocio. En efecto, la nueva actividad a desarrollar por la empresa que se integra ya estaba siendo llevada a cabo por otras empresas (entre ellas, el proveedor original). La situacin competitiva en ese subsector puede llevar a que estas empresas ganen bastante dinero o no, segn el anlisis estructural que vimos en el captulo 1. Si no es un sector muy rentable, parece en principio interesante seguir comprndoles, pues tienen unos precios ajustados y no se ve adems el inters de entrar en un negocio de bajo margen. Si, por el contrario, los proveedores estn ganando mucho dinero, ser porque hay unas elevadas barreras de entrada que protegen su mercado pues, de lo contrario, la dinmica competitiva ya se habra encargado de rebajar los mrgenes. En estas circunstancias, la empresa que se plantea la integracin vertical tiene que plantearse el coste que va a tener que soportar para saltar por encima de esas barreras de entrada y pasar a ser un competidor real para sus antiguos proveedores. La barrera de entrada posiblemente ms importante sern las economas de escala. A la hora de plantearse seriamente la fabricacin de un componente, una empresa tiene que pensar en el volumen mnimo de fabricacin que se requiere para ser absolutamente eficiente en los costes del mismo. Si las necesidades de la empresa son reducidas con respecto a ese tamao eficiente, y aun as quiere integrarse, se ver forzada a una de dos alternativas: a) fabricar en las cantidades que necesita, siendo menos eficiente que sus proveedores (que pueden obtener economas de escala) y, por tanto, menos eficiente que sus competidores que compran a esos proveedores, o b) fabricar en cantidades superiores a sus necesidades, para recoger economas de escala, y vender el excedente en el mercado abierto. Esta segunda alternativa tiene algunos problemas importantes: adems puede implicar el vender a nuestros competidores directos, si el componente no puede utilizarse un sector completamente diferente. El mantenimiento de relaciones proveedor-cliente con competidores directos, aunque no imposible, s suele ser difcil, tanto a corto como, especialmente, a largo plazo. b) Falta de experiencia en un negocio nuevo Junto a las barreras de entrada, la diversificacin suele encontrarse con problemas propios de la empresa, y lo mismo ocurre con la integracin vertical. Ya hemos insistido en que la integracin puede implicar el introducirse en un negocio radicalmente distinto del que realizaba la empresa. El hecho de que se mantenga dentro del mismo sector puede enmascarar unas grandes diferencias tecnolgicas, productivas y competitivas que hagan necesarias habilidades muy distintas a las que haban dado el xito a la empresa. Hemos visto el ejemplo de los peridicos, en el que las variables-clave para dirigir la creacin del diario son muy distintas de las necesarias para controlar una operacin de impresin. La inexperiencia de la direccin puede llevar a cometer muy serios errores o, como mnimo, a ser mucho menos eficiente que un proveedor, especializado en el sector y con muchos aos de experiencia. Estas dos razones, la falta de experiencia de la empresa que se quiere integrar y las economas de escala del proveedor, que produce para otros muchos, explican el que, por lo general, los precios de los proveedores sean en realidad ms bajos que los costes que puede obtener una empresa si se integra. La empresa integrada est, de hecho, compitiendo por sus propias compras con un proveedor que tiene ms volumen (economas de escala) y mucha ms experiencia. En estas circunstancias, es casi seguro que el proveedor externo sea ms competitivo, es decir, que a la empresa le saldr en realidad ms barato comprar fuera que dentro. Slo si el proveedor cargase unos mrgenes abusivamente altos, podra compensar a la empresa el fabricarse para s misma, aun a costa de incurrir en unos costes superiores a los del proveedor. Pero, recordmoslo de nuevo, si el proveedor est cargando unos mrgenes abusivos, ser porque tiene su negocio protegido por altas barreras de entrada, por lo que no resultar fcil a la empresa el introducirse en el negocio.

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La falta de experiencia de la direccin en el nuevo negocio, con la dedicacin de tiempo y esfuerzo que ello comporta, puede llevar, adems, a desatender los negocios habituales de la empresa. Ese es un coste de integrarse que hay que tener en cuenta y que generalmente se pasa por alto, como ya hemos dicho. Esa especial dedicacin no es slo de tiempo, sino de todos los dems recursos escasos de la empresa: el dinero empleado en instalar las nuevas unidades productivas podra quiz emplearse en mejorar la situacin competitiva de la empresa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que ya est compitiendo. c) Prdida de flexibilidad Junto con muchos de los problemas de la diversificacin, la integracin vertical carece de algunas de sus ventajas. De hecho, la integracin concentra riesgos en un mismo sector. Al incrementar considerablemente los costes fijos, la empresa se pone en una situacin mucho ms arriesgada frente a una posible bajada de las ventas por debilidad general del sector, o por cualquier otra causa. En tiempos difciles es mejor una empresa que slo tiene costes variables: si, por la razn que sea, bajan las ventas, basta con dejar de comprar a los proveedores. Si la empresa est integrada, se encontrar con muchas inversiones en activos fijos y personales que no pueden ser utilizadas convenientemente. De hecho, la integracin puede restar flexibilidad a una empresa, al obligarle a centrarse en una tecnologa concreta. As, si se compra a un proveedor y se introduce un cambio tecnolgico en el componente, basta con pasar a comprar al nuevo proveedor. Si la empresa est integrada, se ver forzada a desmantelar unas instalaciones que han quedado obsoletas o a utilizar un componente con una tecnologa no competitiva. La integracin puede, por tanto, incrementar el riesgo tecnolgico de la empresa. Por ello, la integracin vertical es tpica de mercados maduros, donde la tecnologa est ya asentada, las empresas no pueden crecer mucho a base de incrementar sus ventas y disponen en consecuencia de abundantes recursos para invertir. La tendencia entonces es a incrementar, si no las ventas, s el valor aadido de la empresa, integrndose verticalmente. El riesgo que se corre es que, imprevisiblemente, cambien las reglas del juego, tecnolgicas o competitivas, y el sector entre en una dinmica de cambio e incertidumbre. Al ocurrir esto, las empresas ms integradas son, precisamente, las que estn en peores condiciones para competir. Es el caso, por ejemplo, de General Motors en Estados Unidos. Durante aos fue lder indiscutido del mercado, con una participacin en el mismo prxima al 50 por 100; General Motors disfrutaba de unas economas de escala tan importantes sobre sus dos competidores, Ford y Chrysler, que le convertan en lder en costes. Como no estaba interesada en aumentar su participacin de mercado, ese liderazgo en costes se traduca en unos mrgenes consistentemente superiores a los de sus competidores. Su enorme volumen se traduca tambin en un grado de integracin muy superior al de Ford o Chrysler pues, aun produciendo slo para s misma, sus divisiones tenan un volumen tan grande como los proveedores de Ford y Chrysler. Pero al cambiar la situacin estable del mercado e introducirse nuevos y agresivos competidores (primero los japoneses en coches pequeos y los europeos en coches de lujo), con fuertes dosis de innovacin tecnolgica y ventajas en costes, General Motors se vio mucho ms atada de manos que Ford, que pudo reaccionar exigiendo ms flexibilidad a sus proveedores o aprovisionndose en Japn o Europa, mientras General Motors tena que enfrentarse a sus propias divisiones, no competitivas. El resultado de toda una serie de aos de incertidumbres, restructuraciones, cierres de plantas, etc., es que General Motros se ha convertido en el fabricante con costes ms elevados, su participacin de mercado ha bajado hasta casi el 30 por 100 y sus beneficios casi han desaparecido. Una situacin similar se puede encontrar en muchas de las grandes empresas espaolas que, al abrigo de la falta de competencia del sistema poltico-econmico anterior se convirtieron en pesadas mquinas, muy integradas, y que ahora se encuentran en serias dificultades para competir. Aunque las empresas en un mercado maduro tienden a pensar que ste no cambiar, la experiencia demuestra que las revoluciones imprevisibles acaban producindose antes o despus. d) Prdida del control sobre los suministros Queda un ltimo punto: la prdida de control que puede suponer el integrarse. Como muchos de los anteriores, es ste un punto paradjico, pues una de las razones cualitativas que suelen darse en favor de la integracin

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es que, al producirnos nosotros mismos el componente, nos aseguramos un mayor control sobre el mismo, al no depender de un proveedor. De nuevo este argumento es, en muchos casos, falaz. En efecto, es frecuentemente ms fcil controlar a un proveedor que a una divisin interna. Contra un proveedor siempre cabe la amenaza de sustituirlo, amenaza mucho ms dbil en el caso de una divisin. Qu se puede hacer si la divisin interna elabora un producto de calidad irregular? Un proveedor se puede sustituir fcilmente. A menos que haya alguna razn especial -de las apuntadas al principio- por la que parezca que una divisin propia obtendr mejor calidad o puntualidad en sus entregas, no es lgico pensar que por el mero hecho de integrarse van a desaparecer los problemas: de hecho, es probable que se agraven, dada la falta de experiencia de la empresa en la elaboracin del componente. En definitiva, si un proveedor honrado en una situacin competitiva abierta falla, es porque comete algn error. Es poco realista pensar que la propia empresa nunca los comete. Slo si el proveedor goza de una posicin de cuasi-monopolio, podramos considerar que una divisin propia ser ms controlable, y puede justificarse la integracin vertical. Pero, insistimos de nuevo, si ese cuasi-monopolio es estable, se deber a unas altsimas barreras de entrada, que la empresa tendr que pagar para salvar. En general, una divisin interna tiene menos incentivos para rendir que un proveedor externo, fcil de motivar por el sencillo procedimiento de pasarle o no pedidos. En el caso de las transacciones internas hay que montar complejos sistemas de precios de transferencia y mecanismos de control que, aunque lo intentan, difcilmente reproducen la agilidad y la motivacin existentes en el mercado abierto. Es, con frecuencia, ms fructfero y sencillo el fomentar la aparicin de proveedores alternativos a los que ya tiene la empresa, en el caso de que se considere que esos proveedores gozan de demasiada fuerza, aprovechndose quiz de que hay poca competencia en su mercado. El dar una parte de las compras a una empresa que, con experiencia en temas relacionados, quiera diversificarse hacia la produccin del suministro determinado o provenga de otro pas donde ya tiene experiencia, es un procedimiento mucho ms sencillo para mejorar el control sobre los proveedores que el pasar a integrarse verticalmente. e) Enfrentamiento con clientes En ocasiones, el modo de integrarse es adquirir una empresa que estaba actuando como proveedor. Esto tiene la ventaja de comprar directamente el know-how pero, aparte del precio, puede tener un serio inconveniente: el proveedor -ahora comprado- tena, posiblemente, como clientes a algunos competidores de la empresa que, si pueden evitado, ya no querrn comprar all, con lo que la inversin en el proveedor pierde rentabilidad. Es lo que le ha ocurrido a Mercedes Benz: al adquirir AEG, BMW dej inmediatamente de considerar AEG un proveedor suyo fiable, pues haba pasado a ser una divisin ms de su mximo rival. Evidentemente, la rentabilidad de AEG sufre. PAUTAS PARA TOMAR LAS DECISIONES DE INTEGRACION VERTICAL Como hemos visto, hay razones muy importantes que favorecen y otras que desaconsejan la integracin vertical. Cmo puede, entonces, tomarse una decisin al respecto? Aunque, obviamente, cada caso es nico, vamos a delinear algunas ideas prcticas que pueden ayudar a tomar una decisin de este tipo, aplicando en la prctica las consideraciones que hemos hecho hasta ahora. a) Determinacin de ventajas reales En primer lugar, tenemos que exigir a una posibilidad de integracin vertical el que proporcione alguna o algunas de las ventajas que antes hemos enumerado, sea de ahorro real en costes, sea de carcter competitivo. En caso contrario, es ms razonable el no hacerlo: no basta con una reduccin de costes a base de facturarse ms barato a uno mismo, como ya hemos visto. Pero aun despus de comprobar que la decisin afirmativa acarreara ventajas, tenemos que comprobar que sus aspectos negativos no sobrepasen esas ventajas. En cualquier caso, siempre habr que tomar medidas para reducir al mnimo esos efectos negativos. Vamos ahora a ver cmo. En primer lugar, debemos analizar si la posible integracin proporcionara alguna ventaja en costes, de tipo

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tecnolgico, como la ya mencionada en el caso del lingote de acero que no hace falta que se recaliente para laminarlo en caliente. O, en el caso de un peridico, si el hecho de tener la imprenta en la propia empresa facilita la composicin automtica de los textos (el periodista teclea directamente sobre la mquina que compone y posteriormente imprime) y proporciona flexibilidad para sugerir cambios de ltima hora que mejoren la calidad del peridico, s puede tener mucho sentido el correr con el gasto y la gran complicacin que supone el instalar y mantener una imprenta. b) Aquilatar los costes reales de la integracin Lo mismo cabe decir de la integracin por razones estratgicas. Si la integracin es el nico modo razonable de proteger el ncleo de la empresa, o la nica va para la obtencin de unos conocimientos vitales, es muy aconsejable el proceder a integrarse. Pero como en toda decisin estratgica, es muy importante el aquilatar al mximo los costes que acarrea. Es, en efecto, muy comn el aceptar que, puesto que una decisin es estratgica y no tiene que justificarse directamente en funcin de costes a corto plazo, ya no hay que justificar esos costes en absoluto. Este es un error que suele pagarse caro. Si parece importante integrarse por razones estratgicas, hay que tener en cuenta cul es el coste real de la operacin (en los trminos ya discutidos de falta de eficiencia, distraccin de recursos, etc.) y entonces compararlo con las pretendidas ventajas. c) Atenuacin de las desventajas. Integracin escalonada Un modo de integracin que proporciona casi todas las ventajas de la integracin, atenuando mucho sus inconvenientes es el que podramos denominar integracin escalonada. Mediante este procedimiento, una empresa se integra para producir solamente una parte de sus necesidades de un componente determinado, adquiriendo el resto a proveedores externos. De este modo, se obtienen las ventajas de adquisicin de tecnologa en componentes y se puede ejercer un control muy inmediato sobre el proveedor, pues la amenaza de dejar de comprarle y fabricrselo uno mismo es mucho ms contundente, ya que la empresa est de hecho fabricando el producto. Sin embargo, se mantiene la flexibilidad de tener parte de la produccin fuera, a costes variables, aprovechando adems la experiencia, tecnologa y volumen de proveedores especializados. En este sentido, es muy distinto el que una empresa est integrada al 50 por 100 porque, por ejemplo, fabrica el componente A y compra el componente B, o que est integrada al 50 por 100 porque fabrica la mitad del componente A y la mitad del componente B. Esta segunda opcin puede resultar ms slida, desde un punto de vista competitivo. Obviamente, est sujeta a que el volumen de produccin del componente sea alto con respecto a las economas de escala posibles pues, de lo contrario, esta opcin encarecera excesivamente los costes. CONCLUSIONES Las decisiones de integracin vertical son extraordinariamente importantes, pues de hecho configuran la empresa tanto o ms que las decisiones de producto. En efecto, es con frecuencia una diferencia ms radical la de ser un fabricante o un comercializador que la de fabricar para un mercado u otro. Se parecen ms un fabricante de neveras y uno de automviles que un fabricante de neveras Y una cadena de tiendas de electrodomsticos. Estas decisiones de integracin son, adems, bsicas para establecer una slida posicin competitiva, bien a base de explotar las ventajas de una integracin beneficiosa, o, por el contrario, sabiendo mantener una flexibilidad ganadora. El anlisis debe ser muy cuidadoso, pues es relativamente fcil caer en una serie de falacias, como las arriba expuestas. En particular, hay que tener en cuenta que los mrgenes de los proveedores (o compradores) no son fcilmente apropiables por el mero hecho de integrarse, y que un proveedor por su volumen y experiencia es con frecuencia ms eficiente que una divisin interna, aunque un clculo superficial parezca indicar lo contrario. Es importante, asimismo, el tener en cuenta algunos de los costes de la integracin que suelen pasarse por alto: junto a esta prdida de eficiencia, est la desatencin a las actividades bsicas de la empresa (falta de especializacin) y la prdida de flexibilidad (aumento de costes fijos, solidificacin tecnolgica) que la integracin frecuentemente comporta.

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Estas consideraciones son especialmente relevantes para empresas de tamao pequeo y medio. Estas empresas suelen caracterizarse por una escasez de recursos que aconseja la especializacin en un aspecto concreto del negocio en el que obtener rpidamente un cierto volumen y una capacidad tcnica que le proporcionen una posicin competitiva desahogada. Pero ello slo puede conseguirse a base de una dedicacin exclusiva de la direccin y de los limitados recursos financieros de la empresa. Para estas empresas, la integracin tiene ciertamente mucho de los inconvenientes que tendra la diversificacin, con el agravante de hacerlas perder la flexibilidad que es, junto con la especializacin, una de las mejores armas competitivas de las empresas pequeas. Hay que volver a insistir: la integracin vertical, aunque en apariencia fortalece la empresa porque la hace ms grande (se hacen ms cosas dentro), no favorecen de suyo la obtencin de economas de escala, pues stas se consiguen por lo general al producir en gran volumen cada parte de un producto final. El mtodo ms directo para obtener economas de escala y ser as competitivo en coste es el especializarse en una parte concreta del proceso y obtener ah el mximo volumen posible, sin pretender hacer un poco de cada cosa. Recordemos, en definitiva, que el objetivo que debe perseguir la direccin al configurar la empresa en el mbito de empresa es la obtencin de una ventaja competitiva sostenible. Esto, como vimos en el captulo 3, se puede obtener mediante la integracin vertical o mediante la desintegracin vertical. Lo fundamental es que estas decisiones se tomen de un modo coherente con la globalidad de la estrategia de la empresa. Una poltica de desintegracin vertical requerir, ciertamente, gran creatividad e imaginacin a la hora de establecer relaciones con un gran nmero de proveedores y clientes, pero puede ser extraordinariamente rentable para la empresa que pugna por abrirse camino en un mercado dominado por empresas de mayor tamao. El captulo 8 analiza estas relaciones de cooperacin.

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