Contoh Aplikasi Metode Manajeman Stratejik dengan Menggunakan Matriks BCG dan QSPM

Makalah ini disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Perencanaan dan Evaluasi Progam Kesehatan

Disusun Oleh : Kelompok 10 IKMB 2010 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Dedik Sulistiawan Martha Juita Sari Anisatun Azizah Lintang Pratiwi Utviaputri Ifron Muchtarom Desi Indrawati Anastasia Eva R. Erni Dianasari Arta Novita Harlan 101011027 101011156 101011160 101011163 101011164 101011167 101011182 101011189 101011198

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2013

METODE MANAJEMEN STRATEJIK DI PT. TELKOMSEL INDONESIA (Kelompok 10)

Sebuah organisasi terbentuk jelas memiliki tujuan untuk dicapai. Untuk dapat melakukan hal tersebut, maka organisasi perlu membuat suatu perencanaan agar tahu apa yang harus dilakukan dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu, dibentuklah strategistrategi tertentu dapat digunakan. Terdapat banyak sekali metode untuk menentukan strategi mana yang tepat untuk digunakan. Khusus dalam proses penentuannya, Fred R. David membuat suatu kerangka kerja analitis dalam proses formulasi strategi dalam bukunya yang berjudul Strategic Management Concepts and Cases. Tahapan tersebut tergambar pada tabel berikut:

(David, Strategic Management Concepts and Cases Thirteenth Edition. 2011) Kerangka kerja tersebut dibentuk untuk menentukan tahapan dalam menentukan strategi bagi suatu organisasi untuk dapat mencapai tujuannya. David menjelaskan bahwa tahapan tersebut menggambarkan bahwa proses penentuan strategi dapat dilakukan secara sistematis (tahap input, tahap pencocokan dan tahap penentuan keputusan) dengan berbagai metode yang dapat digunakan sesuai dengan output yang diinginkan (EFE, CPM dan IFE dalam tahap input usai internal/extenal assessment/audit; SWOT, SPACE BCG Matrix, IE dan GSM untuk tahap pencocokan dari hasil yang ditemukan dari tahap input dan QSPM 2

untuk tahap penentuan keputusan dari hasil tahapan pencocokan).Pada prakteknya seorang manajer dalam suatu organisasi dapat menggunakan beberapa metode untuk menentukan strategi yang cocok untuk diterapkan. Pada pembahasan ini contoh kasus diperoleh dari PT Telkomsel Indonesia. PT Telkomsel Indonesia adalah perusahaan seluler terbesar di Indonesia yang terkenal dengan banyaknya pengguna layanan serta variasi dari layanan yang disediakan. Dalam contoh kasus yang ditemukan, PT Telkomsel Indonesia memiliki visi misi dari perusahaan mereka, yakni: Visi Misi : The best mobile lifestyle provider in the region. : Deliver mobile lifestyle-services & solutions in excellent way that exceed customer expectation, create value for stakeholders, and the economic development of the nationby using the efficient technology. Adapun berdasarkan analisis yang telah dilakukan terhadap PT. Telkomsel Indonesia, diperoleh beberapa faktor internal dan eksternal organisasi sebagai berikut. Kondisi Eksternal a. Opprtunities 1. Jangkauan sinyal di Indonesia 2. Jumlah menara BTS 3. Kesetiaan pelanggan 4. Jasa tambahan (RBT, 3G, Internet) 5. Budaya masyarakat Indonesia dalam bertelekomunikasi 6. Teknologi yang digunakan 7. Variasi voucher (isi ulang) 8. Jaringan dan kualitas customer service 9. Segmentasi pasar dan market share 10. Image product b. Threats 1. Aliran data berbanding jumlah BTS 2. Profil kependudukan Indonesia berbentuk seperti piramida 3. Wacana Number Portability 4. Cuaca Indonesia yang menggangu telekomunikasi 3

5. Teknologi yang lain (CDMA, surat, email) 6. Persaingan harga yang kompetitif 7. Isu kesehatan dalam penggunaan handphone (radiasi) 8. Persaingan iklan yang kompetitif 9. Intervensi pemerintah dalam penetuan harga dan non harga 10. Kondisi geografis Indonesia Kondisi Internal a. Strenghts 1. Telkomsel mencatat peningkatan pelanggan baru pada kuarter pertama tahun 2009 sebesar 6.83 juta. 2. Telkomsel memiliki 550 ribu pusat layanan berstandar ISO:9001 versi 2000, berupa Call Center, GraPARI, GeraiHALO, KiosHALO, Outlet Dealer, dan MKios. 3. Kebijakan diversifikasi produk. 4. Aplikasi berbasis IT yang digunakan Telkomsel dalam meningkatkan pelaksanaan dan mekanisme untuk mengukur kinerja karyawan. 5. Efektivitas kebijakan penetapan harga. 6. Kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi global (asing).

b. Weakness 1. Rasio keuangan PT Telkomsel (2004 s/d 2008) (stabil namun ada kecenderungan menurun pada tahun 2008). 2. Peningkatan beban depresiasi, operasi dan perawatan. Peningkatan beban depresiasi, operasi dan perawatan. 3. Penelitian dan pengembangan yang dilakukan tidak berhubungan langsung dengan core bussines Telkomsel.

4. Utang Telkomsel yang meningkat pada tahun 2008. Setelah diketahui faktor eksternal dan internal, maka dilakukan perumusan pilihan strategi alternatif yang bisa dilakukan PT. Telkomsel Indonesia. Adapun penentuan prioritas strategi yang dipilih dilakukan dengan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).Berikut ini merupakan hasil penghitungannya.

Tabel 1. Quantitative Straegic Planning Matrix (QSPM ) PT. Telkomsel Indonesia Quantitative Straegic Planning Matrix (QSPM ) Strategic Alternatives Mengakuisisi Bundling perusahaan dengan telekomunika produk asing si lainnya lainnya (O2, I Phone) Weight AS TAS AS TAS 0,047 0,040 0,053 0,020 0,040 0,040 0,020 0,047 0,027 0,040 0,040 0,027 0,033 0,013 3 2 4 3 0 3 2 3 4 3 1 0 0 0 0,140 0,093 0,187 0,140 0,140 0,093 0,140 0,187 0,140 0,047 0 0 4 3 1 3 0 2 3 3 0 0 0 0 0,187 0,140 0,047 0,140 0,093 0,140 0,140 Melakukan leasing BTS Membuat iklan yang inovatif, variatif AS 0 0 4 3 4 2 2 1 1 4 0 3 0 0 TAS 0,187 0,140 0,187 0,093 0,093 0,047 0,047 0,187 0,140 Membuat layanan yang lebih inovatif AS 2 0 3 3 2 4 1 4 0 4 0 3 3 0 TAS 0,093 0,140 0,140 0,093 0,187 0,047 0,187 0,187 0,140 0,140 7

Key Factors External Factors Opportunities 1 Jangkauan sinyal di Indonesia 2 Jumlah menara BTS 3 Kesetiaan pelanggan 4 Jasa tambahan (RBT, 3G, Internet) 5 Budaya masyarakat Indonesia dalam bertelekomunikasi 6 Teknologi yang digunakan 7 Variasi voucher (isi ulang) 8 Jaringan dan kualitas customer service 9 Segmentasi pasar dan market share 10 Image product Threats 1 Aliran data berbanding jumlah BTS 2 Profil kependudukan Indonesia berbentuk seperti piramida 3 Wacana Number Portability 4 Cuaca Indonesia yang menggangu telekomunikasi

AS 4 4 3 2 0 2 0 0 1 2 4 0 0 2

TAS 0,187 0,187 0,140 0,093 0,093 0,047 0,093 0,187 0,093

Teknologi yang lain (CDMA, surat, email) Persaingan harga yang kompetitif Isu kesehatan dalam penggunaan handphone (radiasi) 8 Persaingan iklan yang kompetitif 9 Intervensi pemerintah dalam penentuan harga dan non harga 10 Kondisi geografis Indonesia Internal Factors Strength 1 Telkomsel mencatat peningkatan pelanggan baru pada kuarter pertama tahun 2009 sebesar 6.83 juta. 2 Telkomsel memiliki 550 ribu pusat layanan berstandar ISO:9001 versi 2000, berupa Call Center, GraPARI, GeraiHALO, KiosHALO, Outlet Dealer, dan M-Kios. 3 Kebijakan diversifikasi produk. 4 Aplikasi berbasis IT yang digunakan Telkomsel dalam meningkatkan pelaksanaan dan mekanisme untuk mengukur kinerja karyawan. 5 Efektivitas kebijakan penetapan harga. 6 Kerjasama dengan perusahaan telekomunikasi global (asing). Weakness 1 Rasio keuangan PT Telkomsel (2004 s/d 2008) (stabil namun ada kecenderungan menurun pada tahun 2008). 2 Peningkatan beban depresiasi, operasi dan perawatan.

5 6 7

0,027 0,053 0,013 0,040 0,027 0,020

2 3 0 2 1 0

0,093 0,140 0,093 0,047 -

3 2 0 2 0 0

0,140 0,093 0,093 -

1 2 0 1 0 3

0,047 0,093 0,047 0,140

2 4 1 4 0 0

0,093 0,187 0,047 0,187 -

4 4 0 3 0 2

0,187 0,187 0,140 0,093

0,047 0,040

3 3

0,140 0,140

2 3

0,093 0,140

2 2

0,093 0,093

3 2

0,140 0,093

3 4

0,140 0,187

0,037 0,033

4 0

0,187 -

3 0

0,140 -

0 0

1 0

0,047 -

2 1

0,093 0,047

0,023 0,027 0,020 0,033

2 1 2 0

0,093 0,047 0,093 -

1 2 2 0

0,047 0,093 0,093 -

1 1 2 4

0,047 0,047 0,093 0,187

1 1 1 0

0,047 0,047 0,047 -

2 2 2 1

0,093 0,093 0,093 0,047 8

4 Total

Penelitian dan pengembangan yang dilakukan tidak berhubungan langsung dengan core bussines Telkomsel. Utang Telkomsel yang meningkat pada tahun 2008.

0,033

0,047

0,047

0,040 1,000

0,047 2,427

0,093 1,960

0,140 2,193

0,047 2,100

0,093 2,847

(Sumber: Ngafifi, Telkomsel Strategy Analysis. 2009)

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Namun demikian, tidak setiap strategi yang diusulkan oleh teknik-teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Dengan melihat tabel QSPM tersebut, terlihat nilai QSPM yang tertinggi adalah dari alternatif strategi untuk membuat layanan yang lebih inovatif. Dimana kesetiaan pelanggan adalah salah satu poin kuat yang dimiliki oleh Telkomsel. Dengan membuat layanan yang lebih inovatif diharapkan kesetiaan pelanggan dapat terjaga dan dimungkinkan mendapat lebih banyak pelanggan baru.Layanan inovatif yang dimaksud adalah melakukan inovasi dalam bidang teknologi. Asumsinya, dengan diperbaharuinya teknologi yang Telkomsel miliki, akan membuat pelanggan semakin setia dan mempertahankan dominasi Telkomsel di industri pertelekomunikasian di Indonesia. Urutan selanjutnya adalah mengakuisisi perusahaan lain. Telekomunikasi dengan saluran CDMA sekarang ini sangat diminati di Indonesia dikarenakan harganya yang jauh lebih murah. Saluran CDMA ini belum digunakan di seluruh wilayah indonesia, ini adalah kesempatan Telkomsel untuk semakin memperkuat pelanggan dan brand, dengan jangkauan CDMA dan GSM di seluruh Indonesia. Leasing BTS adalah alternatif selanjutnya, menitikberatkan pada kenaikan hutang Telkomsel, yang sebagiannya untuk membuat BTS-BTS baru. Tetapi dengan leasing dapat menghemat biaya perawatan.Menurut tabel tersebut, pembuatan iklan yang menyasar ke konsumen muda usia adalah alternatif selanjutnya. Konsumen yang berada di segmen mudamudi adalah konsumen yang paling sering memakai fitur-fitur layanan selain sms dan telepon, seperti RBT (ring back tone) dan internet. Apalagi didukung profil kependudukan Indonesia yang seperti piramida, yang berarti penduduk usia muda lebih banyak dibanding penduduk usia tua, hal ini merupakan sasaran yang sangat potensial yang dapat dituju. Saat ini Telkomsel mengadakan bundling dengan menghadirkan I-Phone dan BlackBerry. Karena banyak sekali konsumen yang menginginkan gadget canggih ini tetapi masih terkendala dengan harga maupun service center. Telkomsel mencoba memasuki celah ini dengan melakukan bundling, dengan ini maka gadget pelanggan akan terjamin layanan purna jualnya, dan pelanggan dapat mengangsur dengan adanya pilihan bundling tersebut. Selain menentukan strategi menggunakan Quantitative Straegic Planning Matrix (QSPM), PT. Telkomsel Indonesia juga menggunakan metode Boston Consulting Group 10

(BCG) untuk menentukan posisi organisasinya dalam matriks BCG. Dengan demikian, dapat diketahui strategi yang bisa dipakai PT. Telkomsel Indonesia dalam mengelola organisasinya. Berikut ini adalah strategic planning PT. Telkomsel Indonesia berdasarkan metode BSC. Tabel 2. Penghitungan matriks BCG PT. Telkomsel Indonesia

dalamtriliun rupiah No 1 2 3 4 5 Division Post Paid (KartuHALO) Prepaid (Simpati, Kartu AS) International Roaming Interconection Other (network lease) Revenues 4,243 31,888 652 372 44 37,199 Percent Revenues 11.41% 85.72% 1.75% 1.00% 0.12% 100.00% Profits 1,303 9,791 200 114 14 11,422 Percent Profits 11.41% 85.72% 1.75% 1.00% 0.12% 100.00% Percent Percent Market Share Growth Rate 55.00% 60.00% 70.00% 25.00% 15.00% -10.00% -5.00% 10.00% 10.00% 5.00%

Berdasarkan hasil penghitungan tersebut, dapat diketahui posisi PT. Telkomsel Indonesia dalam matriks BCG sebagai berikut.

11

Gambar 1. Posisi PT. Telkomsel Indonesia dalamMatriks BCG Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan di antara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola perkembangan bisnisnya ke depan dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri dari masingmasing divisi terhadap divisi lain dalam organisasi. Menurut Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi-divisi PT Telkomsel secara umum menyebar dalam matriks ini. Untuk divisi Prepaid (2) dan Postpaid (1) berada pada kuadran Cash Cow yang artinya divisi tersebut memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Sedangkan untuk divisi International Roaming (3) berada pada kuadran Stars, yang artinya divisi tersebut mewakili peluang jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi perusahaan. Dan untuk kedua divisi lainnya yaitu Interconnection (4) dan Other (5) berada pada kuadran Question Marks, yang artinya divisi tersebut memiliki pangsa pasar yang relatif rendah. Dalam upaya untuk melakukan strategic planning, organisasi dapat melakukan berbagai macam metode sebagai alat bantu untuk merumuskan strategi yang prima untuk 12

organisasinya. Semua yang dirasa dapat digunakan oleh organisasi untuk membantu merumuskan stategi, itulah yang digunakan. Hal ini dikarenakan pada dasarnya masingmasing metode memiliki kekhasan, termasuk variabel atau indikator yang dibutuhkan untuk menganalisis. Masing-masing metode ternyata memiliki pra-syarat yang berbeda satu sama lain. Hal ini terlihat dari variabel yang dipertimbangkan dalam menghitung BCG skor untuk menggambarkan posisi organisasi dalam matriks BCG. Tidak hanya itu, tiap-tiap metode ini juga mempunyai tujuan dan hasil akhir yang berbeda. Selain itu, berdasarkan kemampuan masing-masing metode untuk merumuskan strategi, didapatkan bahwa BCG hanya mampu digunakan untu mengetahui posisi organisasi (berdasarkan matriks BCG) apakah berada pada kuadran star, question mark, cash cow atau dog. Sementara QSPM sudah diatur sedemikian rupa agar pilihan-pilihan strategi yang dimunculkan mampu memberikan prioritas (terbukti dari skor tertinggi dalam penilaian QSPM. Berdasarkan beberapa penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa tiap-tiap metode yang telah disebutkan di atas tidak dapat dikotak-kotakkan. Meskipun pada dasarnya antara metode satu dan metode lainnya mempunyai tujuan, variabel dan hasil akhir yang berbeda, namun tidak ada salah satu metode pun yang dianggap lebih superior dibandingkan metode lainnya. Antara metode satu dan metode lainnya bertujuan untuk saling melengkapi. Adapun penggunaan pada metode strategi pada masing-masing organisasi, sepunuhnya adalah hak dari organisasi itu sendiri dengan berbagai pertimbangan tertentu

DAFTAR PUSTAKA David, F. R. 2011. Strategic Management Concepts and Cases Thirteenth Edition . United States of America: Prentice Hall. Terdapat dalam http://buduson.files.wordpress.com/2012/02/strategic-management.pdfSitasi 26 September 2013 Ngafifi, M dkk. 2009. Telkomsel-Strategic Analysis. Terdapat dalam http://21ngafifi.files.wordpress.com/2010/12/blog-telkomsel-final.docxSitasi26 September 2013

13