Plan Es Pub 2013 09 26 PDF

LAN
METODOLOGA DE PLANEACION ESTRATEGICA

SECTOR PUBLICO
Elaboro: Elas Manuel Snchez Castaeda. 1999
E S T R A T E G A ES AQUEL QUE PUEDE DISOSIARSE DE SU SER, Y SIN JUICIOS DE VALOR, VER EL MUNDO DESDE DIFERENTES PERSPECTIVAS. CREANDO ALTERNATIVAS QUE GENEREN UN MUNDO AL CUAL TODOS QUERAMOS PERTENECER CON ORGULLO Y COMPROMISO.
Nuestra MISIN es provocar en las organizaciones, la creacin de las competencias y productos que requieran para lograr por s mismas, su propia misin y ser altamente competitivas en el entorno en el que se desempean, a travs de una inversin rentable.
Crditos
La metodologa de PlanEs que se presenta en este documento tiene varios insumos o marcos de referencia: 1) El enfoque del Diseo Idealizado (Ackoff, Russell L. Planificacin de la empresa del futuro. Editorial Limusa, 1996). 2) Modelo de Administracin Estratgica con enfoque en resultados (Rosillo, Daniel. Integrante de Centro Mexicano de Estrategas CME, 1999. El CME fue una empresa de consultora que opero a nivel piloto, nunca se dio de alta ante la SHCP, o por lo menos no con Elas Manuel Snchez Castaeda como integrante). 3) El Enfoque del Proceso Ampliado PEPSC Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes- (Edward Deming). 4) Metodologa de planeacin estratgica de The Coca Cola Export Corporation, Sucursal Mxico (Reyes Laguns, Jos Octavio, 1982). 5) Entre otros insumos o fuentes de informacin. 6) Metodologa de PlanEs: La integracin/adaptacin al sector pblico de los insumos antes mencionados la realizo Elas Manuel Snchez Castaeda en 1999 cuando era integrante de CME, Elas Manuel es actualmente SocioConsultor de BKC-Building Knowledge Company S. C., empresa de consultora creada en el 2009. El propsito de compartir este documento es el de contribuir al fortalecimiento de la Cultura de prevencin en las organizaciones pblicas y privadas.
CONTENIDO:
1.- REFLEXION DEL ASESOR/CONSULTOR DEL CME. 2.- INTRODUCCION AL SECTOR PUBLICO 3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 3.1.- LA PLANEACION ESTRATEGICA 3.1.1.- LA SEGMENTACION DE MERCADO (IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES). 3.1.2.- DEFINICION O REVISION DE LA MISION, LA VISION Y LOS VALORES. 3.1.3.- EL SISTEMA IDEALIZADO SI.
CONTENIDO:
3.1.4.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL ASA. 3.1.4.1.- BENEFICIARIOS (ESPECIFICAR MAS LA SEGMENTACION). 3.1.4.2.- COMPETIDORES. 3.1.4.3.- CARACTERISTICAS DEL MERCADO: + TENDENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE. + CARACTERISTICAS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA. + CICLO DE VIDA DEL SERVICIO O DE LA ORGANIZACIN.
CONTENIDO:
3.1.4.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL ASA. 3.1.4.4.- ANALISIS DEL SECTOR. + FUERZAS Y DEBILIDADES. + FACTORES CLAVE, 3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS. + FUERZAS Y DEBILIDADES. 3.1.4.6.- DEBILIDADES CRITICAS. 3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS). + VULNERABILIDADES CRITICAS.
CONTENIDO: 3.1.5.- TAMIZADO ESTRATEGICO. + PERSPECTIVAS DEL SECTOR. + POSICION DE LA ORGANIZACIN. + DIRECCION ESTRATEGICA. 3.1.6.- REENCUADRE DE LA DIRECCION ESTRATEGICA. + DIRECCION ESTRATEGICA VS SISTEMA IDEALIZADO. 3.1.7.- CUESTIONES ESTRATEGICAS. + DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS. + GENERACION DE ALTERNATIVAS..... ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS).
CONTENIDO:
3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 3.2.- LA PLANEACION OPERATIVA.
CONTACTO.
1.- REFLEXION DEL ASESOR/CONSULTOR DEL CME.
Nuestra Idea Empresarial

2 ASESORIA Y/O FACILITACION ESTRATEGICA CME
1 NECESIDADES QUIENES: * DIRECTIVOS GOBIERNO * EMPRESARIOS [MEDIANOS Y PEQUEOS] QUE: 1.- DISMINUIR SU ANGUSTIA [SOBREVIVENCIA] 2.- DARLE HERRAMIENTAS PARA CONSTRUIR MAPAS, PARA NAVEGAR EXITOSAMENTE 3.- ALTA RENTABILIDAD DE SU INVERSION [$]
3 NUESTRAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS [CME] 1.- MENTE HOLISTICA NO CASADA CON UN SOLO MODELO 2.- CONOCIMIENTO TACITO NO CODIFICADO 3.- MODELOS MULTIPLES [SINTESIS, COCTELES, ECLECTICOS]
6 CME TENDRA MAS RESULTADOS
5 4 NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA [CME] 1.- DIFERENCIACION [AUTENTICOS TRASES A LA MEDIDA] 2.- COSTO IGUAL, MEJORES RESULTADOS
RESULTADOS CME
$ Y PRESTIGIO SUSTENTABLES
Segmentacion de Mercado
TIENES IDENTIFICADO: * QU OBJETIVO TIENE EL CLIENTE CANDIDATO? * QUIN USARA NUESTROS SERVICIOS? * QUIN PAGARA NUESTROS SERVICIOS? * QUIN DECIDE COMPRARNOS NUESTROS SERVICIOS?
AVERIGUALO
NO DEJARLO
SI NO
ES UN CLIENTE DE CME?
SI APLICAR TALLER
La Idea Unica de Venta

AL INTERACTUAR CON UN CLIENTE - CANDIDATO, TEN PRESENTE LA SIGUIENTE GUIA: GUIA
CONCEPTO 1.- EL TEMA CANDENTE: YO SE QUE NECESITAS AYUDA, PERO. . . * ESTAS ANGUSTIADO POR TUS INGRESOS [SUELDO], POR TU TRABAJO * EN EL MERCADO HAY DEMASIADOS PRODUCTOS QUE DICEN SER LA UNICA MEDICINA PARA TU MAL * NO QUIERES GASTAR $ EN MEDICINAS QUE NO TE GARANTICEN ALIVIARTE 2.- MI OPINION SE SUSTENTA EN: * YO SOY LA PUERTA [PARA SALIR DEL LABERINTO], TE AYUDO PORQUE AL AYUDARTE ME AYUDO A MI MISMO * YO TAMBIEN ESTOY ANGUSTIADO POR TIEMPO A APLICAR 30 SEG
VERSION DEL CONSULTOR

CONCEPTO TIEMPO A APLICAR Mi=mnimo Mi=30 seg Ma=60 seg
Ma=mximo
60 SEG
Mi=60 seg Ma=120 seg

GUIA
CONCEPTO 2.- MIS INGRESOS [$] Y EL PATRIMONIO DE MI FAMILIA: * LA CLAVE ESTA EN COMPRAR LA COMBINACION EXACTA DE MEDICINAS, PARA TENER EL XITO, QUE TU Y YO QUEREMOS * AL AYUDARTE A HACER LA COMBINACION DE MEDICINAS, YO ADQUIERO [AUN MAS] MAESTRIA PARA HACER RECETAS * NADIE SOLO, TODO EL TIEMPO, TIENE LA SOLUCION A TODOS SUS MALES. LA CLAVE ES HACERSE LLEGAR CONSEJOS SABIOS [YO SOY SABIO PORQUE SE QUE S MUY POCO, Y QUE SOLO UNIENDOME A OTROS PODRE TRIUNFAR] TIEMPO A APLICAR

CONCEPTO TIEMPO A APLICAR Mi=mnimo
Ma=mximo

GUIA
CONCEPTO 3.- LA IDEA ES: * ALIEMONOS: * YO PONGO LA METODOLOGIA Y EL ENFOQUE [PARADIGMA] EXTERNO ** YO SOY EL OBSERVADOR DEL PARTIDO, QUE ESTA ESTRATEGICAMENTE COLOCADO EN LAS GRADAS. NO SOLO OBSERVO A TU EQUIPO, TAMBIEN A TU CONTRARIO. Y TE RETROALIMENTO PARA QUE LO VENZAS ** SOLO ESTARE ALGUNOS PARTIDOS, MIENTRAS RECUERDAS [PORQUE TU YA HAS CONOCIDO EL CAMINO DEL XITO, SOLO QUE EN ESTA VORAGINE TE HAS DEJADO DE ESCUCHAR A TI MISMO] EL MAPA DEL TESORO TIEMPO A APLICAR 120 SEG

Ma=mximo

GUIA
CONCEPTO 4.- LA INVERSION [MI PAGO] ES: * EL COSTO RELEVANTE ES: CUNTOS DESVELOS E INFELICIDAD TE ESTA COSTANDO EL HABER OLVIDADO EL MAPA DEL TESORO? * EL COSTO RELEVANTE ES: CUNTOS CORAJES CON MEDICINAS INOCUAS? * LA INVERSION ES: ** CUNTO CREES QUE SEGUIRAS PERDIENDO [DE TU ENERGIA] SI NO ENCUENTRAS EL CAMINO? CUNTO $ VALE TU VIDA = ENERGIA? ** DIVIDELO ENTRE 10 Y ESO INVIERTE EN MIS SERVICIOS. ES DECIR INVIERTE $1 Y GANA $9 TIEMPO A APLICAR 120 SEG

Ma=mximo

GUIA
CONCEPTO 5.- LO QUE VAS A HACER AHORA ES: * SI TU SABIO INTERNO [TU MISMO] DICE SI, NO ESPEREMOS, EMPECEMOS HOY MISMO [FIRMEMOS CONTRATO] * SI TU SABIO INTERNO DICE NO, TU DECISIN ESTA BIEN, NO HABRA SOLUCION [ALIVIO] EN TU TRABAJO, SI TU INTUICION TE DICE NO. PRONTO DECIDE SI O NO? YO TE AGRADEZCO Y ME VOY A BUSCAR A OTRO CLIENTE AL QUE SI PUEDA AYUDAR TIEMPO A APLICAR 30 SEG

Ma=mximo
T= 6 min
Mi=6 min Ma=12 min
2.- INTRODUCCION AL SECTOR PUBLICO
Economa: Ingresos para Financiar su desarrollo
Infraestructura Fsica: Ms caminos, telecomunicaciones, redes frreas, agua, drenaje, energa (combustibles electricidad, otros)
Desarrollo integral Conjunto y sustentable Ser (Sustantivo) (Misin, Visin, valores)
Educacin: Competencias para mejorar su vida y su entorno; valores (tica), para guiarse Salud: Fsica, Mental, Emocional, Social y Espiritual Recreacin: Arte, Ciencia, Convivir con otros (Turismo integral), Deporte, Filosofa, Medios de Comunicacin (TV, Radio, Prensa, Internet).
CIUDADANO
Adjetivo
Adjetivo
Desarrollo Poltico y Jurdico CONOCER (Adjetivo) (Normas/Leyes/Reglas del juego)
CONVIVIR
Desarrollo Administrativo HACER (Adjetivo) (Implantar, accin, proceso)
ESQUEMA1: VISIN SISTMICA SECTOR PUBLICO
ESQUEMA 2: VISION SISTEMICA DEL ESTADO Y SUS COMPONENTES Comunidad: Mundial Pais: Mxico Estado: Guanajuato Ser: Desarrollo Integral, conjunto y sustentable. Contribuir con el pas y con el mundo.
Poder para servir
ESTADO CONSTITUCIN
GOBIERNO LEGISLAR EJECUTAR JUZGAR TERRITORIO POBLACIN, CIUDADES ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
COMERCIO MANUFACTURA SERVICIO
Aqu estas t
ASOCIACIONES
SERVICIO SOCIAL
Ordenes de Gobierno
CADENA DE VALOR
Federal
Poder Legislaivo: Camara de diputados Camara de senadores Poder Ejecutivo: Presidente de la republica Dependencias y organismos Poder Judicial: Suprema corte de justicia Roles Clave Servir (En alto grado a travs de otros ordenes de gobierno) Asegurar la integridad de la federacin Represetarnos y vincularnos con el mundo
Estatal
Poder Legislaivo: Camara de diputados Camara de senadores Poder Ejecutivo: Gobernador del Estado. Dependencias y organismos Poder Judicial: Tribunal de Justicia. Roles Clave Servir (En alto grado a travs de los ayuntamientos municipales) Asegurar la integridad del estado Represetarnos y vincularsecon la federacin
Municipal
Sindico(s):
Comunidades
Asociaciones de Colonos:
Presidente Municipal: Regidores: Roles Clave Servir (En alto grado de manera directa y a travs de los delegados municipales) Asegurar la integridad del Municipio. Represetarnos y vincularse con el estado
Presidentes Asociacines
Roles Clave Servir organizando a la Comunidad. Asegurar la integridad de la comunidad. Represetarnos y vincularse con el municipio
ESQUEMA 3: VISION SISTEMICA DEL ESTADO Y SUS COMPONENTES
3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
MODELO SISTMICO GLOBAL

Modelo de ADMINISTRACION ESTRATEGICA con Enfoque en Resultados
LIDERAZGO
ACCIONES CONTINUAS PLANEACIN PENSAMIENTO ECOLOGICO VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE
MEJORA Y OPTIMIZACIN
EVALUACIN DE RESULTADOS
CADENAS DE VALOR
Valor creado para los clientes y mercados Valor creado por la cultura de calidad Valor creado para la sociedad Valor creado para la organizacin y el consejo
Retroalimentacin
Actuar Planear Evaluar Hacer
DESARROLLO DEL PERSONAL
R E S U L T A D O S
(RESPONSABILIDAD SOCIAL)
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
RECURSOS

3.1.- La planeacin Estrat gica.
PLANEACION
VISION
PLANEAR HACER MISION PLANEACION NORMATIVA AJUSTAR VERIFICAR VALORES
ESTRATEGIAS
PLANEACION ESTRATEGICA
METAS OBJETIVOS PLANES DE ACCION ORGANIZACIN DEL DIA A DIA PLANEACION TACTICA
PLANEACION OPERATIVA
El Cliente
La Mejora Continua
El Factor Humano
Indicadores de Impacto, Percepcin y Proceso
Conceptos de Planeacin Estratgica

QU ES? QU ES PLANIFICAR? POR QU PLANIFICAR?
LA PLANIFICACIN ES UN FIN? CUNDO TERMINA LA PLANIFICACION?
QU RESULTADOS DEBEMOS ESPERAR? QU HACE LA PLANIFICACION?

QU ES?
PLANEAR SIGNIFICA CAMBIAR LAS MENTES, NO HACER PLANES. ES LA HABILIDAD PARA CAMBIAR DE VIVIR EN ARMONIA CON EL AMBIENTE NEGOCIOS: A UN MODO DE SOBREVIVENCIA CUANDO LOS TIEMPOS SON TURBULENTOS, AUN MODO DE AUTODESARROLLO CUANDO EL CAMBIO ES MAS LENTO. EL INSTINTO DE SUPERVIVENCIA, HABILIDAD PARA ABSORBER LO QUE ESTA PASANDO EN EL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y ACTUAR [CON ESA INFORMACION] CON MOVIMIENTOS APROPIADOS DE NEGOCIOS, ELLO DEPENDE DEL APRENDIZAJE INSTITUCIONAL CMO PUEDE UNA COMPAA APRENDER Y ADAPTARSE? CUL ES EL ROL DE LA PLANEACION EN EL APRENDIZAJE CORPORATIVO? EL DOLOR ES EL QUE HACE QUE LAS PERSONAS Y LOS ORGANISMOS VIVOS CAMBIEN: CUANDO HAY CRISIS TODO EL MUNDO EN LA ORGANIZACIN SIENTE EL DOLOR. EL DESAFIO ES RECONOCER Y REACCIONAR A LOS CAMBIOS, ANTES DEL DOLOR DE LA CRISIS. CAPACIDAD DE INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO COMPAIAS QUE SE RECONOCEN A SI MISMAS Y A SU MEDIO AMBIENTE PROCESO DE APRENDIZAJE. DESAFORTUNADAMENTE ES UN PROCESO MUY MUY LENTO [EN LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS] SE OYE PERO NO SE ESCUCHA. LA HABILIDAD DE APRENDER MAS RAPIDO QUE TU COMPETIDOR, PUEDE QUE SEA LA UNICA VENTAJA COMPETITIVA SUSTANCIAL

EN SHELL APRENDEMOS A TRAVES DE ESCENARIOS PROCESO DE APRENDIZAJE FASE 1: ABSORCION [3 MESES] FASE 2: INCORPORAR EN SUS MODELOS MENTALES DE NEGOCIOS. DIGESTION FASE 3: CONFIRMACION FASE 4: ACCION [ACUM. 12 A 18 MESES] EL ROL DE LOS PLANEADORES EL UNICO APRENDIZAJE RELEVANTE EN UNA COMPAA, ES EL APRENDIZAJE DE AQUELLOS QUE TIENEN EL PODER DE ACTUAR [EN SHELL, EL EQUIPO DE GERENTES OPERATIVOS]. ASI QUE EL PROPOSITO REAL DE UNA PLANEACION EFECTIVA NO ES HACER PLANES, SINO CAMBIAR EL MICROCOSMOS, LOS MODELOS MENTALES QUE LOS QUE TOMAN DECISIONES CARGAN EN SUS MENTES . EN ESTE ROL COMO FACILITADOR, CATALIZADOR Y ACELERADOR DEL PROCESO DE APRENDIZAJE CORPORATIVO, LOS PLANEADORES PUEDEN CAER EN VARIAS TRAMPAS. 1.- USAR MODELOS MENTALES QUE NO ESTEN RECONOCIDOS POR NUESTRA AUDIENCIA 2.- HACER DEMASIADOS PASOS EN UNO 3.- COMUNICAR NUESTRA INFORMACION [ENSEANDO]-POCO EFICIENTE PARA CONDUCIR AL CONOCIMIENTO SOLO UN MAXIMO 40% DE LO QUE ES ESCUCHADO ES RECIBIDO PARA ACELERAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE 1.- CAMBIAR LAS REGLAS [EL SISTEMA DE PLANEACION ES UNA DE LAS REGLAS DE LA ORGANIZACIN]

2.- SUSPENDER LAS REGLAS [NOSOTROS NO CONOCEMOS EL FUTURO, PERO TU TAMPOCO]. EJ.: PRECIO $28 / BARRIL , SI CAE A $15 QU HARIA EL GOB., LA COMPETENCIA, TU COMPAA? LOS JUEGOS PUEDEN ACELERAR EL APRENDIZAJE 3.- TRANSITIONAL OBJECTS [JUEGO] .ITERACIONES CONSTRUIR MODELOS QUE SEAN LA SUMA DE LAS PERSONAS EL PROCESO DE APRENDIZAJE INSTITUCIONAL ES UN PROCESO DE DESARROLLO DEL LENGUAJE
QU ES PLANIFICAR?
PLANIFICAR ES BUSCAR LA MEJOR COMBINACION POSIBLE Y COMPAGINAR CON LA MAXIMA ARMONIA, LOS OBJETIVOS Y LOS RECURSOS DE LOS QUE SE DISPONE O A LOS QUE SE PUEDEN RECURRIR CON SUS CORRESPONDIENTES LIMITACIONES, COSTOS Y RIGIDECES
PLANIFICAR OBJETIVOS MULTIPLES EXIGENTES DIFICILES LA MEJOR COMBINACION INTENTAR COMPAGINAR [CON LA MAXIMA ARMONIA] RECURSOS LIMITADOS COSTOSOS RIGIDOS

CUNDO TERMINA LA PLANIFICACION?
TIENE CIERTO GRADO DE OBSOLESCENCIA CASI EN EL MISMO MOMENTO DE SU APROBACION, POR LO QUE DEBE SER AGIL Y DINAMICA, Y NO DEFINITIVA E INMUTABLE DEBE SER RESPETADA EN EL MEDIDA DE LO POSIBLE, PERO NUEVOS HECHOS ACONSEJARAN MODIFICARLA. LA REALIDAD NO COINCIDIRA EXACTAMENTE CON LO PREVISTO, POR LO QUE SERA NECESARIO HACER AJUSTES A LA PLANEACION. NO ES SU FIN DISEAR UN BONITO CUADRO PARA COLGARLO DE LA PARED, SINO UN INSTRUMENTO DE TRABAJO QUE HEMOS DE USAR EN EL DIA A DIA. INTRODUCIENDO AJUSTES, MODIFICACIONES, NUEVOS HECHOS, HIPOTESIS DE TRABAJO DIFERENTES, ETC. ES UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTION Y TOMA DE DECISIONES
QU RESULTADOS DEBEMOS ESPERAR?

LO ESENCIAL ES REALIZAR UNA REFLEXION PREVIA QUE NOS PROPORCIONE UNA GUIA PARA LA GESTION [ADMINISTRACION]
ACTIVIDADES A REALIZAR RELACIONES / ACTIVIDADES RECURSOS A EMPLEAR SITUACIONES EN EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES GRAFICO A) ACTIVIDADES B) RECURSOS

QU HACE LA PLANEACION?
ORGANISMO COMPAA O GOBIERNO O DEPARTAMENTO O ETC... HERRAMIENTAS * VISION [COMPARTIDA] * MISION [COMPARTIDA] * VALORES [COMPARTIDOS] * ESTRATEGIAS * OBJETIVOS * ACTIVIDADES * RETROALIMENTACION [EVALUACION, CONTROL, SEGUIMIENTO] Y COMUNICACION CONCENTRA FOCALIZA RESULTADO
ANALOGIAS: EL LASER ES LUZ FOCALIZADA, UN CHORRO DE AGUA FOCALIZADA CORTA LA CARNE VISION: CONSTRUIR ENTRE TODOS UNA SENSACION DE HACIA DONDE VAN. OOBLIGA A TODOS A SABER, NO SOLO A LOS LIDERES. PERMITE APROVECHAR OPORTUNIDADES Y CRISIS INESPERADAS SIN TENER QUE ESPERAR INSTRUCCIONES
IMPLANTACION DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA: PASOS BASICOS 1.- ESTABLECER EL PROPOSITO BASICO DE LA ORGANIZACIN + LEMA DE LA ORGANIZACIN, VISION, MISION, VALORES Y FACTORES CRITICOS DE XITO 2.- ANALISIS DEL ENTORNO: + ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. 3.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL (FODA): + ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES. + ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA. 4.- RECOPLILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION. + ANALISIS DEL AO ANTERIOR. 5.- DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE ADMINISTRACION A LARGO Y MEDIANO PLAZO. + DEFINICION DE LA VISION. + DEFINICION DE LINEAS DE ACCION PRIORITARIAS. 6.- DESPLEGAR LAS POLITICAS, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS. 7.- DETERMINAR LOS PUNTOS DE CONTROL Y PREPARAR UNA LISTA DE PUNTOS A CONTROLAR. + INDICADORES DE DESEMPEO. 8.- DESPLEGAR LOS PUNTOS DE CONTROL. + INSTRUMENTACIN DE CONTROLES DIARIOS.
Proceso de Planeacin Estratgica

VISION DEFINICION O MISION SUEO VALORES REVISION SISTEMA IDEALIZADO SI ASA PROCESOS REGULARES RECURSOS PROYECTOS ESTRATEGICOS SEGMENTACION DE MIS BENEFICIARIOS
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL INTERNA CAPACIDADES FUERZAS DEBILIDADES EXTERNA [ENTORNO] AMENAZAS OPORTUNIDADES
METAS
RECURSOS
METAS
DIRECCION ESTRATEGICA
PRESUPUESTO IRREDUCTIBLE
PRESUPUESTO ESTRATEGICO
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
DEFINICION ACCIONES MAYORES (Estratgias) DEFINICION DE OBJETIVOS
PLAN ESTRATEGICO Y/O TACTICO Y/O OPERATIVO
OPORTUNIDAD DE MERCADO MAXIMA GRADO DE CONVERGENCIA (RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD)
CAPACIDAD EMPRESA PARA COMPETIR
ADMINISTRACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION DE FUNCIONES
ADMINISTRACION POR CRISIS
QUIEBRA QUIEBR AYER HOY MAANA TIEMPO
ES EL HECHO DE QUE SOLO HAY LIMITADOS PERIODOS CUANDO HAY UN AJUSTE OPTIMO (CONVERGENCIA) ENTRE AMBOS CONCEPTOS. QUE EL ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE NO ES UNA GARANTIA ABSOLUTA DE CONVERGENCIA, PERO QUE ADMINISTRAR POR CRISIS CASI GARANTIZA AL 100% LA EXTINCION DE LAS EMPRESAS.
VISION SISTEMICA
EDUCATIVA [SUSTANTIVA]
MENTAL [PARADIGMAS]
A
POLITICA NORMATIVA
V
ADMINISTRATIVA [ADJETIVA] ORGANIZACIONAL
Modelo de Desarrollo Estratgias: I.- ORIENTACION A LOS BENEFICIARIOS. ALINEACION CON LO SUSTANTIVO. Dimensiones a considerar + Calidad en Educacin: Hbito Razonable de Autoexigencia y Presencia Significativa II.- ROL CENTRAL: DIRIGIR NO REMAR Estructuras donde tenemos que actuar + L: Liderazgo con Corazn III.- DE CONTROL (FACULTAR Y SERVIR) + IV.PHVA Transformacin Permanente DE :CONSECUENCIAS (INCENTIVOS POR DESEMPEO). + V.El DE Camino de la (Habito Calidad CULTURA razonable de autoexigencia y presencia significativa).
ESTRATEGIAS:
Visin Sistmica
EL ENSAMBLADO DE LAS CADENAS DE VALOR
P
TAMBIEN ERES PROVEEDOR
E
INSUMOS
C
CLIENTE FINAL
DUEO DE SUS SERVICIOS Y/O PROCESOS PRODUCTOS
P
TU PROVEEDOR
E
ENTRADAS [INSUMOS]
P
TU DUEO DEL PROCESO
SALIDA TU [SERVICIOS Y/O CLIENTE PRODUCTOS] [BENEFICIARIO]
P
PROVEEDOR INICIAL
E
ENTRADAS [INSUMOS]
LIENTE
A SU VEZ ES [SERVICIOS Y/O A SU VEZ ERES DUEO DE PRODUCTOS] BENEFICIARIO DE OTRO SUS PROCESOS
Visin Sistmica
TEORIA DE JUEGOS
TU COMPLEMENTADOR
P E P S
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DIFERENTES A LOS TUYOS, PERO COMPLEMENTARIOS
P
PROVEEDOR
E
ENTRADAS [INSUMOS]
P
TU DUEO DEL PROCESO
SALIDA TU [SERVICIOS Y/O CLIENTE PRODUCTOS] [BENEFICIARIO]
P A R T S
LOS JUGADORES QU VALOR AGREGAN? LAS REGLAS LAS TACTICAS? CON QUE AMPLITUD VERAS EL JUEGO?
PELIGRO= EXCESIVO [EL UNIVERSO] INSUFICIENTE [SOLO TU]
P E P S
TU COMPETIDOR
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS IGUALES SUSTITUTOS DE LOS TUYOS
Visin Sistmica
CUANDO NO TOMAMOS EN CUENTA LA CULTURA ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONALES (NO CAMBIADA)
ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONALES
ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL
MODERNIZACIN FRACASADA
TCNICAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES TCNICAS MODELO DE EVA KRAS
TCNICAS ADMINISTRATIVAS "MODERNAS"
Visin Sistmica
CUANDO SI TOMAMOS EN CUENTA LA CULTURA ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONALES
2
ACTITUDES MODERNAS Y CULTURA ADMINISTRATIVA MODIFICADA
ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL
CAMBIOS DE ACTITUDES Y MODIFICACIN DE RASGOS DE LA CULTURA ADMINISTRATIVA
MODERNIZACIN EXITOSA
TCNICAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES
TCNICAS ADMINISTRATIVAS "MODERNAS"
3
MODELO DE EVA KRAS
Visin Sistmica
CULTURA ORGANIZACIONAL [EJEMPLO]
Rasgos en SEG Oficinas centrales Culto al Jefe Lo que despierta en Artefactos visibles Silencio por aportacin No delegaValores adoptados mi. - Sumisin. Desconfiar del Son dependientes. "inferior". Premio a la incondicionalidad. Supuestos No tengo derecho a opinar ni quiero (O cacique o indio ladino).
Polarizacin
Individualismo Fragmentacin
Descalificacin a "Pureza" y fatalismo. Ser compaeros. "Buenos y o no ser. "Ser malos" autntico". El trabajo no es en equipo. No ser ingenuo al confiar en el otro. Manipular. No acepta a otros. Ni a Cumple tu tarea. Cudate clientes ni a proveedores. de los diferentes. -Servicio, lento, deficienteAntigedad, Paisano vs Desconfiar. Extranjeros, por Profesin. baja Crticos. Sin propuesta. Astucia, estoico, vengar.
Polaridades en No hay medias tintas. conflicto -DogmticosRompen la cadena de Peligro. Nos valor. menosprecian. Rompen la cadena de No sabe quin es, ni valor. cul es su misin. Los cambios son su moda. Boicoteadores. Prejuicios.
Lealtad "familiar"
Derrotismo, autoestima, fatalismo Uso de la ley para fines particulares. Aparentar logro de resultados. Rechazo a la tecnologa informtica.
Compasin, irritacin. Es falso, es injusto, no se puede. Ante lo impuesto, 1ero. Lo propio. No muestres debilidad Ya lo esperabaEl juego es conseguir informacin y no difundirla. No puedo con la P.C. Para que sirve? Si el dilogo cara a cara o por telfono, no funciona. menos efectivos ser por otros medios. La palabra solo la conciben como arma para controlar al otro.
Primero "yo", luego el trabajo. Compromiso simulado -No se rajaNo uso de P.C.s, redes, correo. Incapacidad para negociar y para realmente estar hablando de lo mismo. Vicio de sustituir el liderazgo por rdenes en papel y formalismos retricos o de pura apariencia
Carencia dilogo.
de Acuerdos cumplen.
que
no
No enfocado a lo sustantivo. Machismo, ocultar lo que Mediocre, estoico, sientes, reirse del dolor. martir. Controlar la informacin. No quieren aprender Seguridad es el papel y la la tecnologa. pluma y el telfono. "Realismo" no le pidas peras al olmo ( Por querer que supla a la comunicacin tradicional o sistemas de registro viejos, que no resuelven los vicios). se No escuchar. No perder. Son Manipular sin dejarse. Uso hermticos.Trafican de "radiopasillo" para con la informacin y golpear o llenar huecos. la ostentan como trofeo.
Rol del Lder El servidor de sus colaboradores
VISIN / MISIN / MISTICA
CALIDAD ATMOSFERA
OBJETIVOS COMUNES
TOMA DE DECISIONES INTEGRACIN DE LA PERSONA AUTOCONFIANZA CONFIANZA LIDERAZGO COMPLEJOS RECELO PROBLEMAS Y CONFLICTOS APATIA INDISCIPLINA RIGIDEZ PARTICIPACIN Y DISCIPLINA CRAETIVIDAD FLEXIBILIDAD
OBSTACULOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
ATMOSFERA
FRA
LUCHA POR EL PODER CAOS

MODELO DE LIDERAZGO PSIC. JUAN ANTONIO MARTINEZ DEL C.
Rol(Papel) del Lder

Sustantiva
Sustantiva: El ser en tu unidad (Visin/Misin y sus Valores) Estructura: Modelos mentales/Paradigmas/Creencias/ Cultura Organizacional.
Dimensin P A
Poltica
H V
Administrativa
Administrativa: Orientacin: A satisfacer necesidades de tus beneficiarios (e iincluso superar sus expectativas) a quedar bien con la jerarquia?. Estructura: Organizacional (Organigrama y funciones), procesos, perfil (competencias) de los puestos. Politica: Orientacin: El poder al servicio de los sustantivo al servicio de los grupos? Estructura: Juridico/Normativa La ley a favor de los sustantivo, la ley como un fin? Estructura: Grupo de interes
Role
Sustantiva Administrativa Poltica
= Liderazgo Sistmico
P H A V
= Transformacin Permanente
Tipo de Puesto
Titular de Dependencia . . . Nivel Operativo
20
20
60 . . . 20
Resumen: Dependiendo el nivel en que te encuentres, hay una dimensin que ms ponderacin tiene en tu rol, no se trata de que si es lo que ms te gusta, sino de lo que requiere el puesto y la circunstancia.
60
20
PERCEPCION COMPLEJIDAD CAOS
PERCEPCION ELEGANTE SIMPLICIDAD VER LOS HECHOS, LOS P.C. Y LAS ES
VER SOLO LOS HECHOS
HECHOS PERSPECTIVA SISTEMICA REACTIVA
PATRONES DE CONDUCTA P.C. REFLEXIVA
ESTRUCTURA SISTEMICA ES GENERATIVA
ESTRUCTURAS GENERICAS
OBTENGAMOS RESULTADOS
ACTUEMOS CON CIERTAS CONDUCTAS
A R Q U E T I P O S S I S T E M I C O S
1.- LIMITES DEL CRECIMIENTO [PAG. 12] ESTRUCTURA

CONDICION LIMITATIVA
ACCION CRECIENTE
CONDICION
ACCION DECRECIENTE
2.- DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

ESTRUCTURA SOLUCION SISTEMATICA
EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE
EFECTO LATERAL
SINTOMA DEL PROBLEMA
SOLUCION DEL PROBLEMA
PENSAMIENTO SISTEMICO
JUNIO 2000
V DISCIPLINA
INTERPRETACION GRAFICA DE: ELIAS SANCHEZ
IDENTIFICAR LOS RESULTADOS (QUE ES) Y LOGRARLOS
YO SOY[MI SER] MI MISIN EN LA VIDA ES MIS VALORES
VER LO QUE HICE Y COMO LO HICE
SOAR
ANALISIS DE MIS CONDUCTAS APRENDER DE SI MISMO
HACER ACTUA R
APRENDER A HACER Y CONOCER
SENTIR AL HACER Y AL VER
CREER
IDENTIFICAR PARADIGMAS GRUPALES E INDIVIDUALES PERFECTIBLES
PENSAR
ATREVERSE AUTOCONFIANZ A CONFINAZA EXPONER

YO NOSOTROS
PROPONER
SOLICITAR
S E G U I M I E N T O
OBTENER
C O N C R E T A ACUERDOS
LIDERAZGO [EL PODER DE UNO ES] HACER ALGO EN EL EQUIPO
PROPORCIONAR RESUMIR
ACUERDOS
TU
DIAGNOSTICAR INVESTIGAR CAUSAS DUALIDADES
ALTERNATIVAS
ANALISIS CONDUCTAS QUE ESTAMOS HACIENDO PARA QUE SE PRODUZCAN SUS RESULTADOS PERFECTIBLES
IDENTIFICAR RESULTADOS PERFECTIBLES LOGRADOS POR EL EQUIPO VS LO ESPERADO
COMPRENDER LA RAZON Y A NUESTRO CORAZON
Pobre/Rico Analfabeta/ Doctorado Joven/Viejo
Arte/Ciencia
Masculino/ Femenino
Dbil Mental/ Sabio
Mi Intuicin La Escucho
Aprender a ser (soy, quiero)
Vida/Muerte Maldad/ Bondad Ayer/Hoy Analizo los Datos/Hechos y Mis Sentimientos/ Presentimientos Identificar mis Arquetipos Sistmicos (Estructuras Genricas, V Disciplina)
Identificar Resultados (Logros)
Hoy/Maana
Anlisis de Mis conductas (Hace)
Mi percepcin: Que veo/siento/ Oigo, en el ambiente
Empatizo [como Afectar a las Personas]
Maquina Organismo
Identificar y Clarificar Hechos relevantes Identificar Paradigmas Individuales
Cultura
Integrar Imgenes de la Organizacin

Sistema Poltico Crcel Psquica
Instrumento Iluminacin
Cerebro
LIDERAZGO SISTMICO Cmo Cuestionar Mis Paradigmas? ELIAS SANCHEZ, Agosto 2000
PENSAMIENTO SISTEMICO
DEMORA
ENTENDIMIENTO DE LAS RELACIONES Y DESCUBRIMIENTO DE LAS PALANCAS Y/O PUNTOS PS
IDENTIFICAR LOS RESULTADOS QUE ES Y LOGRARLOS
ANALISIS DE MIS CONDUCTAS
ENTENDER EL JUEGO P A R T S JUGADORES
TU ENFOQUE
PERFECTIBLES
DEMORA
IDENTIFICAR PARADIGMAS
GRUPALES E INDIVIDUALES
MI ENFOQUE
TU NOSOTROS YO
VER LA COODEPENDENCIA
SU ENFOQUE COMPLEMENTADORES
VALOR AGREGADO LAS REGLAS TACTICAS AMPLITUD
P E P S C
COMPETIDORES DEMORA
C O N C R E T A R
SEGUIMIENTO
ACUERDOS
LIDERAZGO SISTEMICO ELABORO: ELIAS SANCHEZ C. NOVIEMBRE - 2000
Preguntas Esenciales?
Antes de iniciar
I.- Que esperas de un proceso de PLANEACION ESTRATEGICA?: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ II.- Quien crees que debe liderear (El 100% responsalbe del xico o fracaso)?: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ III.- Quien de los integrantes de la organizacin deber sufrir las mayores transformaciones?: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ IV.- Que te hace pensar que sea el enfoque de PLANEACION ESTRATEGICA, lo que tu necesitas, para hacer los cambios que requiere tu organizacin?: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Si interesado en ver, escuchar y sentir una respuesta
Algunos resultados posibles ?
ADOPTO / ADAPTO 100%
TOMO ALGUNOS ELEMENTOS
NO ES PARA MI, DESCUBRO MI PROPIO CAMINO
SI SUS RESPUESTAS NO TIENEN LA MAYORIA DE LOS ELEMENTOS CLAVE, NO LE RECOMENDAMOS APLICAR EN SU ORGANIZACIN PLANEACION ESTRATEGICA
Elementos clave, que deben contener tus respuetas

Pregunta I. Esperar cambios profundos y radicales (que lleguen a la raiz de los problemas), en la forma de vlsualizar la organizacin y administrarla Buscar un nuevo paradigma (Una nueva forma de ver la realiad Buscar la excelencia al servir a la ciudadania y a los servidores pblicos Pregunta II. El que tenga la mxima autoridad Tu rol (papel) es como el entrenador de un equipo de futbol; debes conocer la esencia de ese deporte, haberlo practicado en alguno de sus puestos y aquello que desconozcas, convertirte en un experto de complementarte con los expertos en el tema Pregunta III. El lder educa con el ejemplo Pregunta IV. Tener claras las necesidades de tu organizacin (Por as decirlo las causas de tu enfermedad) y explicar porque la medicina Calidad Total me aliviar Estar consciente del costo (cambios, difucultades, etc.) y estar dispuesto a pagarlo
3.1.- La planeacin Estratgica.
3.1.1.- La Segmentacin de Mercado (identificando nuestros Clientes)

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
DEFINICION DE PRIORIDADES IDENTIFICACION DE FACTORES DE EXITO
CONSTRUCCION O RECONSTRUCCION DE LA VISION:

SEGMENTO Z SEGMENTO X
BENEFICIARIO
FUNCIONES DE TECNOLOGIA CONSUMO COMO SE SATISFACEN LAS NECESIDADES?
SEGMENTO SELECCIONADO
MISION (DEFINICION DEL NEGOCIO)
A QUIEN? QUE NECESIDADES SE LE SATISFACEN?
VISION
FILOSOFIA Y VALORES. EL MODO DE HACER EL NEGOCIO
3 A 5 PRINCIPIOS GUIAS, NO REQUIEREN JUSTIFICACION EXTERNA.
FUTURO SOADO
SE REQUERIRA 10 A 30 AOS PARA CUMPLIRLA. ES UNA META CLARAMENTE ARTICULADA. DESCRITA VIVIDAMENTE.
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES PARA MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: NECESITA MOS SEGMENTAR EL MERCADO (GRUPOS DE BENEFICIARIOS QUE TIENEN NECESIDADES SIMILARES). LA SEGMENTACION ES EL ASPECTO MAS IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA, Y UNO DE LOS MAS DIFICILES.
COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIOS? BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO PREGUNTARSE: QUE DIFERENCIAS VE EL BENEFICIARIO? QUE FACTORES INFLUENCIAN LA DEMANDA? QUE FUNCIONES DESEMPEA EL SERVICIO PARA EL BENEFICIARIO? QUE CRITERIO ES EL QUE DETERMINA EL QUE PREFIERA NUESTROS SERVICIOS? QUE DETERMINA LA BASE DE COMPARACION CON OTROS SERVICIOS? QUE RIESGOS PERCIBE EL BENEFICIARIO? QUE SERVICIOS ESPERA EL BENEFICIARIO? SI PUDIERAN HACERLO, CUANTO ESTARIAN DISPUESTOS A PAGAR POR EL SERVICIO?
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMENTAR EL MERCADO.
COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIOS? PREGUNTARSE: BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO COMO RECIBEN EL SERVICIO LOS BENEFICIARIOS? COMO INICIA, SE DESARROLLA Y TERMINA EL PROCESO DE DAR EL SERVICIO? COMO UTILIZAN LOS BENEFICIARIOS EL SERVICIO? COMO SE ADAPTA EL SERVICIO A SU ESTILO DE VIDA O DE OPERACIN? COMO LES GUSTARIA RECIBIR EL SERVICIO?
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMENTAR EL MERCADO.
COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIOS? BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO PREGUNTARSE:
DONDE VEN LOS BENEFICIARIOS INFORMACION ACERCA DEL SERVICIO? DONDE RECIBEN LOS BENEFICIARIOS EL SERVICIO? DONDE LES GUSTARIA Y/O LES SERIA MAS UTIL RECIBIR EL SERVICIO?
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: BUSCANDO OPORTUNIDADESDE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMENTAR EL MERCADO.
COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIOS? BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO PREGUNTARSE: CUANDO ES LA PRIMER DECISION DE USAR EL SERVICIO? CUANDO ES EL SERVICO USADO?
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMENTAR EL MERCADO.
COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIOS? BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO PREGUNTARSE: PARA QUE USAN EL SERVICIO? A QUIEN? QUE NECESIDADES SE LE SATISFACEN? PARA QUE ELIJEN NUESTRO SERVICIO EN LUGAR DE OTRO?
ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMENTAR EL MERCADO.
COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIO? BENEFICIARIOS FUNCIONES DE CONSUMO PREGUNTARSE: QUIENES SON LOS OCUPANTES DEL SEGMENTO IDENTIFICADO POR LAS ANTERIORES PREGUNTAS? QUIEN ES EL QUE USA LOS SERVICIOS? QUIEN ES EL QUE PAGA LOS SERVICIOS? QUIEN ES EL QUE DECIDE QUE SERVICIO USAR? QUIEN ES EL QUE USA LOS SERVICIOS DE OTRAS ORGANIZACIONES Y POR QUE?
Segmentacin de mis Beneficiarios

QU? CMO? DNDE? CUNDO? PARA QU? QUIENES SON QUE NECESITAN? COMO LO NECESITAN? DONDE LO NECESITAN? CUANDO LO NECESITAN? PARA QUE LO NECESITAN?
3.1.2.- Definicin o Revisin de la Misin, la Visin y los Valores

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
1.2.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS 1.2.1.1.- MISION (DEFINICION DEL NEGOCIO)
LA DEFINICION DE NEGOCIO LE PERMITE A LA EMPRESA: + IDENTIFICAR A SUS CLIENTES. + DEFINIR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO CON UNA ESTRATEGIA HOMOGENEA: BASADA EN EL PRODUCTO O SERVICIO. BASADA EN LOS GRUPOS DE CLIENTES. BASADA EN LAS NECESIDADES SATISFECHAS + SEALAR DIRECCIONES DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION A LA ORGANIZACIN + UBICAR FACTORES CRITICOS DE XITO EN CADA SEGMENTO DE MERCADO. + AL COMPARARLA CON LOS MERCADOS CUBIERTOS POR LA COMPETENCIA AYUDA A UBICAR NICHOS NO CUBIERTOS O POBREMENTE ATENDIDOS. LA MEJOR DEFINICION DE NEGOCIO ES LA QUE CONTRIBUYE A DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA.
CLIENTE
FUNCIONES DE TECNOLOGIA CONSUMO COMO SE SATISFACEN LAS NECESIDADES?
Visin Individual
SE GUA AL GRUPO PARA QUE SE RELAJE: QUE PIENSE EN SU LUGAR PREFERIDO... QUE SE CONCENTRE EN SUS BENEFICIARIOS, EN EL Y EN EL SERVICIO QUE PROPORCIONA. QUE SE VEA ACTUANDO, SE LE PIDE QUE PONGA ATENCION EN LAS IMGENES, SONIDOS, SENSACIONES Y OLORES SE LES TRAE AL AQU Y AHORA, Y SE LES PIDE QUE HAGAN UN DIBUJO [INDIVIDUAL], DONDE PLASMEN [SIN USAR PALABRAS] LO QUE VISUALIZARON
MI VISION INDIVIDUAL
Visin Compartida
EN EQUIPO CADA PARTICIPANTE MOSTRAR Y EXPLICAR SU DIBUJO
NUESTRA VISION
SE LES PIDE QUE EN EQUIPO CONSTRUYAN UN SOLO DIBUJO [SIN USAR PALABRAS], QUE INCLUYA ELEMENTOS DE LOS DIBUJOS INDIVIDUALES
Redaccin de la Misin
[CUADRO CATOWE] MISION C A T O W E Beneficiario Actores Resultado Dueo Razon de Ser Entorno
REDACCION [PRIMER APROXIMACION]
[LAS 5 PREGUNTAS]
NOSOTROS SERVICIO DE NOSOTROSPROPORCIONAMOS PROPORCIONAMOSEL EL SERVICIO DE
QU NOS HACE PENSAR QUE ES TAN IMPORTANTE?

RESPUESTA 1:
QU NOS HACE PENSAR QUE ES TAN IMPORTANTE? [RESPUESTA 1]

RESPUESTA 2:

RESPUESTA 3:
[LAS 5 PREGUNTAS]
RESPUESTA 4:

RESPUESTA 5:
REDACCION [SEGUNDA APROXIMACIN]
EQUIPO
EQUIPO A
BASANDOSE EN EL DIBUJO: IDENTIFICAN LOS ELEMENTOS DE LA MISION [EN CUADRO CATONE], Y REDACTAN LA MISION [TRATEN DE HACERLO EN MAXIMO TRES RENGLONES]
EQUIPO B
BASANDOSE EN EL DIBUJO: 1..- INICIAN ESCRIBIENDO NOSOTROS PROPORCIONAMOS EL SERVICIO DE... 2.- POR QU ES TAN IMPORTANTE? RESPUESTA: ____________________ 3.- POR QU ES TAN IMPORTANTE? RESPUESTA:____________________ 4.- PREGUNTENSEN 3 VECES MAS
VERSION A
SINTESIS VERSION FINAL
VERSION B: LAS 5 ?
Redaccin del Sueo

MISION [VERSION FINAL]
GUIA [ELEMENTOS] C A T O W E
SUEO
ELEMENTOS
REDACCION:
Identificacin de los Valores

MISION [VERSION FINAL]
G U I A
SUEO
PARA APLICAR CON NUESTRA MISION Y GUIARNOS POR NUESTROS SUEOS, NECESITAMOS LOS SIGUIENTES VALORES?
CMO DEFINIMOS NOSOTROS ESTE VALOR? 1 2
CMO SABREMOS QUE LO ESTAMOS UTILIZANDO?
3 4
Indicadores Estratgicos
Misin, Sueo, Valores
NECESIDADES [Y SUS ESPECIFICACIONES] DE LOS BENEFICIARIOS
BENEFICIARIO A NA EA NC EC I-A I-C BENEFICIARIO C NN EN I-N BENEFICIARIO N
I N D I C A D O R E S
D E
E X I T O
SA Y/0 PA
SC Y/0 PC
SN Y/0 PN
S
SALIDAS
SERVICIOS Y/O PROCESO C INDICADOR DE PC E - C INDICADOR DE IC
PRODUCTOS PROCESO N INDICADOR DE PN E - N INDICADOR DE IN
P E P
PROCESO A INDICADOR DE PROCESO A ENTRADAS [INSUMOS] A INDICADOR DE INSUMO A
3.1.3.- El Sistema Idealizado (SI).

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
El Sistema Idealizado SI
SI NOSOTROS CONTINUAMOS PENSANDO COMO LO HEMOS HECHO SIEMPRE, CONTINUAREMOS LOGRANDO LOS RESULTADOS QUE HEMOS OBTENIDO HASTA AHORA. MUY RAPIDO QUEDA CLARO, EN ESTOS DINAMICOS Y TURBULENTOS TIEMPOS, QUE LO QUE ESTAMOS HACIENDO NO CREARA LA CLASE DE FUTURO QUE DESEAMOS Juanita Brown y Sherrin Bennett Shift Happens: Strategic Dialogue for Breakthrough Thinking
Pasos del Diseo

1.- LA SELECCIN DE LA MISION [SENTIDO DE PROPOSITO] 2.- ESPECIFICAR LAS PROPIEDADES DESEADAS DEL DISEO LLUVIA DE IDEAS: ME GUSTARIA... 2.1.- EL [LOS] NEGOCIO [S]: QU TIPO DE PRODUCTOS O SERVICIOS DEBEMOS PROPORCIONAR Y CON QUE CARACTERISTICAS? 2.1.- LOS MERCADOS Y LA MERCADOTECNIA: DONDE DEBEN VENDERSE LOS P/S, POR QUIENES, EN QUE TERMINOS, CON QUE POLITICAS? 2.3.- DISTRIBUCION CMO DEBEN DISTRIBUIRSE LOS P/S? 2.4.- SERVICIO CMO DEBE PROPORCIONARSE, POR QUIENES, EN DONDE, QUE CONVENIOS PARA DEVOLUCIONES, CAMBIOS? 2.5.- PRODUCCION DNDE Y COMO DEBEN MANUFACTURARSE, COMO DISEAR LAS INSTALACIONES? 2.6.- SERVICIOS DE APOYO CULES? 2.7.- ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION 2.8.- PERSONAL 2.9.- FINANZAS 2.10.- MEDIO AMBIENTE 2.11.- PROPIEDAD 3.- DISEAR EL SISTEMA
DISEO IDEALIZADO
Convertir Especificacin en Diseo

CARACTERISTICA ESPECIFICADA COMO SE OBTENDRA BOSQUEJO BURDO
APROXIMACIONES
DISEO SUFICIENTEMENTE DETALLADO
VERSION DEL DISEO ILIMITADO
VI SI
VERSION DEL VL DISEO LIMITADO [RESTRINGIDO POR LA NATURALEZA DEL SISTEMA O SISTEMAS QUE LO CONTENGAN]
REVISION EN ESPECIAL SU VIABILIDAD OPERACIONAL NO
ENSAMBLAR E INTEGRAR EN UN CUADRO GLOBAL Y COORDINADO, UN ESCENARIO DEL TODO
NO
FACTIBILIDAD TECNOLOGICA
SI SI (=) DEL SISTEMA FUTURO EN GRAN PARTE EN SI MISMO
PUEDE EVADIRSE NO SI EL COMO
SI
CONSULTA CON AUTORIDAD APROPIADA: REALMANTE EXISTE RESTRICCION
= VI = == == ==
NO
NO (==)
Especificaciones
1.- TECNICAMENTE FACTIBLE: INCORPORAR TECNOLOGIAS QUE SEAN YA APLICADAS [EN OTRO LUGAR] 2.- OPERACIONALMENTE VIABLE: QUE SEA CAPAZ DE SOBREVIVIR UNA VEZ QUE ESTE OPERANDO 3.- CAPAZ DE RAPIDO APRENDIZAJE Y ADAPTACION: 3.1. LOS PARTICIPANTES DEL SISTEMA DEBEN PODER MODIFICAR EL DISEO SIEMPRE QUE LO DESEEN. ASEGURAR UNA MEJORA CONTINUA DEL DISEO, GRACIAS AL INCREMENTO DE LA EXPERIENCIA 3.1. TODAS LAS DECISIONES DEBEN MONITOREARSE, AL DETECTAR DESVIACIONES SIGNIFICATIVAS, SE EMPRENDERAN ACCIONES CORRECTIVAS APROPIADAS
SISTEMA IDEALIZADO [ NO PERFECTO, NI UTOPICO, YA QUE ES SUCEPTIBLE DE MEJORA ]
Beneficios
PARTICIPACION: FACILITA LA PARTICIPACION DE EXPERTOS Y NO EXPERTOS. GENERA UNA COMPRENSION CRECIENTE DE CMO INTERACTUAN LAS PARTES
LA ESTETICA:
PUEDEN INCORPORAR SUS VALORES ESTETICOS
EL CONSENSO: EN GENERAL, LAS PERSONAS DISCREPAN MENOS EN LO RELATIVO A LOS IDEALES, QUE EN LAS METAS A CORTO PLAZO Y EN LOS MEDIOS PARA ALCANZARLAS
COMPROMISO: AL PARTICIPAR, ORGANIZADAMENTE, TODOS, AL INCORPORAR ALGUNOS DE SUS VALORES, Y AL LOGRAR UN MAYOR GRADO DE CONSENSO HAY UN MAYOR GRADO DE COMPROMISO. CREATIVIDAD: EL PERMITIR, POR LO MENOS TEMPORALMENTE, QUE EL EQUIPO NO PIENSE EN LAS RESTRICCIONES, PERMITE UNA MAYOR GENERACION DE IDEAS.
Sistema Idealizado
INDICACION A TODOS PONGANSE CACHUCHA DE SOADORES
SI
Sistema Idealizado
CONCEPTOS
SI
LAS PREGUNTAS CLARAS [ENTENDIBLES], ATREVIDAS, OSADAS, AGUDAS, PENETRANTES EL OBJETIVO DE ESTAS PREGUNTAS NO ES OBTENER RESPUESTAS FINALES, SINO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD DEL EQUIPO PREGUNTA 1: QU ES AQUELLO IMPOSIBLE DE HACER [EN ESTE MOMENTO PARA NOSOTROS] PERO QUE SI PUDIERA HACERSE, CAMBIARIA FUNDAMENTALMENTE NUESTROS SERVICIOS / PROCESOS / COSTOS / ETC.?
1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS
RESPUESTA 1: QUE NUESTROS BENEFICIARIOS ________________________ _____________________________________________________ QUE A NUESTROS BENEFICIARIOS ____________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 2: QUE NUESTROS SERVICIOS _____________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 3: QUE NUESTROS PROCESOS ____________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 4: QUE NUESTROS INSUMOS ______________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 1: QU ES AQUELLO IMPOSIBLE DE HACER [EN ESTE MOMENTO PARA NOSOTROS] PERO QUE SI PUDIERA HACERSE, CAMBIARIA FUNDAMENTALMENTE NUESTROS SERVICIOS / PROCESOS / COSTOS / ETC.?
5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES 7.- NUESTROS COMPETIDORES 8.- VALOR AGREGADO DE LOS JUGADORES 9.- LAS REGLAS DEL JUEGO 10.- LAS TACTICAS
RESPUESTA 5: QUE NUESTROS PROVEEDORES __________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 6: QUE NUESTROS COMPLEMENTADORES ____________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 7: QUE NUESTROS COMPETIDORES __________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ______________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO ____________________________ _________________________________________________________ RESPUESTA 10: QUE NUESTRAS TACTICAS ________________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 11: LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________________
11.- RASGOS DE LA CULTURA ORG.
Sistema Idealizado
CONCEPTOS
SI
PREGUNTA 2: QU CAMBIOS TENDRIAMOS QUE HACER PARA CONVERTIRNOS EN EL GOBIERNO MAS EFECTIVO Y ADMIRADO DEL MUNDO? PREGUNTA 2.1: PARA DIRIGIR Y NO REMAR, QUE TENDRIAMOS QUE CAMBIAR EN...?
1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS 5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES
RESPUESTA 2.1.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.1.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________
___________________________________________
RESPUESTA 2.1.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.1.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 2.1.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.1.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
7.- NUESTROS COMPETIDORES 8.- VALOR AGREGADO DE LOS JUGADORES 9.- LAS REGLAS DEL JUEGO 10.- LAS TACTICAS
SI
PREGUNTA 2.1: PARA DIRIGIR Y NO REMAR, QUE TENDRIAMOS QUE CAMBIAR EN...? RESPUESTA 2.1.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.1.8: EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.1.9: LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.1.10: NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
11.- RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
RESPUESTA 2.1.11: LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS 5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES 7.- NUESTROS COMPETIDORES
SI
PREGUNTA 2.2: PARA FORTALECER [A LA SOCIEDAD] MAS QUE NOSOTROS DAR EL SERVICIO PARA QUE EL GOBIERNO SEA PROPIEDAD DE LA COMUNIDAD? RESPUESTA 2.2.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.2.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________
___________________________________________
RESPUESTA 2.2.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.2.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 2.2.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.2.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 2.2.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
8.- VALOR AGREGADO DE LOS JUGADORES 9.- LAS REGLAS DEL JUEGO 10.- LAS TACTICAS
SI
PREGUNTA 2.2: PARA FORTALECER [A LA SOCIEDAD] MAS QUE NOSOTROS DAR EL SERVICIO PARA QUE EL GOBIERNO SEA PROPIEDAD DE LA COMUNIDAD? RESPUESTA 2.2.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.2.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.2.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
RESPUESTA 2.2.11: QUE LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGANIZACIONAL ____________________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.3: PARA ESTAR MAS ORIENTADO A SU MISION [GUIAR] EN LUGAR DE ESTAR ORIENTADO HACIA LAS NORMAS Y EL PRESUPUESTO? RESPUESTA 2.3.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.3.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________
___________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.3: PARA ESTAR MAS ORIENTADO A SU MISION [GUIAR] EN LUGAR DE ESTAR ORIENTADO HACIA LAS NORMAS Y EL PRESUPUESTO? RESPUESTA 2.3.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.3.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.3.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.4: ORIENTARSE A DAR LOS RESULTADOS ESPERADOS [POR LOS BENEFICIARIOS] Y MEJORAR LOS PROCESOS CON ESE FIN? RESPUESTA 2.4.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.4.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________
___________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.4: ORIENTARSE A DAR LOS RESULTADOS ESPERADOS [POR LOS BENEFICIARIOS] Y MEJORAR LOS PROCESOS CON ESE FIN? RESPUESTA 2.4.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.4.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.4.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.5: PARA SUPERAR LAS ESPECTATIVAS DE LOS BENEFICIARIOS, Y CONTAR CON SERVIDORES PUBLICOS QUE TENGAN COMO UN VALOR CLAVE EL SERVIR A LOS DEMAS? RESPUESTA 2.5.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.5.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.5.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.5.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 2.5.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.5.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 2.5.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.5: PARA SUPERAR LAS ESPECTATIVAS DE LOS BENEFICIARIOS, Y CONTAR CON SERVIDORES PUBLICOS QUE TENGAN COMO UN VALOR CLAVE EL SERVIR A LOS DEMAS? RESPUESTA 2.5.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.5.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.5.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.6: PARA QUE TODOS LOS SERVIDORES PUBLICOS LLEVEN LOS RECURSOS [BAJO SU CARGO] DE TAREAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD A OTRA AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD Y MAYOR BENEFICIO [PARA LOS CLIENTES]? RESPUESTA 2.6.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.6.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.6.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.6.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 2.6.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.6.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 2.6.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.6: PARA QUE TODOS LOS SERVIDORES PUBLICOS LLEVEN LOS RECURSOS [BAJO SU CARGO] DE TAREAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD A OTRA AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD Y MAYOR BENEFICIO [PARA LOS CLIENTES]? RESPUESTA 2.6.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.6.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.6.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
PREGUNTA 2.7: HACER UN HABITO DE LA PREVENCION?
SI
RESPUESTA 2.7.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.7.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.7.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.7.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________ RESPUESTA 2.7.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.7.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ _____________________________________________________ RESPUESTA 2.7.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________
Sistema Idealizado
PREGUNTA 2.7: HACER UN HABITO DE LA PREVENCION?
SI
RESPUESTA 2.7.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.7.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.7.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.8: CONVERTIR A LOS JEFES [SISTEMA JERARQUICO] EN LIDERES [SISTEMA TRANSFORMADOR] QUE DESCENTRALICEN Y/O DESCONCENTREN DESCICIONES / PROCESOS / FUNCIONES / SERVICIOS QUE SEA MAS RENTABLE/ PRODUCTIVO [MEJOR SERVICIO A LOS BENEFICIARIOS] QUE SE EJECUTEN EN OTRO PUNTO DE LA CADENA DE VALOR?
____________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.8: CONVERTIR A LOS JEFES [SISTEMA JERARQUICO] EN LIDERES [SISTEMA TRANSFORMADOR] QUE DESCENTRALICEN Y/O DESCONCENTREN DESCICIONES / PROCESOS / FUNCIONES / SERVICIOS QUE SEA MAS RENTABLE/ PRODUCTIVO [MEJOR SERVICIO A LOS BENEFICIARIOS] QUE SE EJECUTEN EN OTRO PUNTO DE LA CADENA DE VALOR?
RESPUESTA 2.8.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.8.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________ RESPUESTA 2.8.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
PREGUNTA 2.9: PARA QUE PODAMOS CONTAR CON SEIS ELEMENTOS INDISPENSABLES? A.- PROVEEDORES: ADECUADOS Y SUFICIENTES PARA ASEGURAR LOS MEJORES INSUMOS B.- DEMANDA: BENEFICIARIOS CON SUFICIENTE PODER DE COMPRA C.- ACCESIBILIDAD: QUE LOS VENDEDORES TENGAN FACIL ACCESO A COMPRADORES D.- REGLAS: QUE FOMENTEN LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD E.- POLITICAS: QUE ORIENTEN TODA LA ACTIVIDAD AL BENEFICIO DE LOS CLIENTES, MEJORAR CONTINUAMENTE, A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS
____________________________________________
RESPUESTA 2.9.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________ _______________________________________________________ RESPUESTA 2.9.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
5.- NUESTROS PROVEEDORES
RESPUESTA 2.9.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _____________________________________________________
RESPUESTA 2.9.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES _____________________________________________________
7.- NUESTROS COMPETIDORES
RESPUESTA 2.9.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________
8.- VALOR AGREGADO RESPUESTA 2.9.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ DE LOS JUGADORES ______________________________________________________ 9.- LAS REGLAS DEL JUEGO
RESPUESTA 2.9.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________ ______________________________________________________
Sistema Idealizado
SI
10.- LAS TACTICAS
RESPUESTA 2.9.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________
Sistema Idealizado
PREGUNTA 1 RESPUESTAS PEPSC = COMPLEMENTADORES = COMPETIDORES = VALOR AGREGADO = REGLAS DEL JUEGO = LAS TACTICAS = RASGOS CULTURA= PREGUNTA 2 RESPUESTAS
SI
PEPSC = COMPLEMENTADORES = COMPETIDORES = VALOR AGREGADO = REGLAS DEL JUEGO = LAS TACTICAS = RASGOS CULTURA=
SINTESIS
VERSION ILIMITADA: PEPSC = ____________________________________________________ COMPLEMENTADORES = __________________________________________________________ COMPETIDORES = ________________________________________________________________ VALOR AGREGADO = ______________________________________________________________ REGLAS DEL JUEGO = ____________________________________________________________ LAS TACTICAS = ___________________________________________________________________ RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGANIZACIONAL = __________________________________
Sistema Idealizado
RESUMEN
CONCEPTOS: Respuestas a PREGUNTAS 1 Respuestas a PREGUNTAS 2 123456789 R-1.R-2.R-3.R-4.R-5.R-6.R-7.R-8.R-9.R-10.R-11.I.II.III.IV.V.VI.VII.VIII.IX.X.XI.-
SI
1.- Beneficiarios 2.- Servicios. 3.- Procesos. 4.- Insumos. 5.- Proveedores. 6.- Complementadores 7.- Competidores. 8.- Valor Agregado. 9.- Reglas del Juego 10.- Tacticas. 11.- Cultura.
R-1.R-2.R-3.R-4.R-5.R-6.R-7.R-8.R-9.R-10.R-11.-
Sistema Idealizado
CONCEPTOS QUE? DONDE? QUIEN? CUANDO?
SI
COMO?
I.- BENEFICIARIOS. II.- SERVICIOS. III.- PROCESOS. IV.- INSUMOS. V.- PROVEEDORES. VI.- COMPLEMENTADORES. VII.- COMPETIDORES. VIII.- VALOR AGREGADO. IX.- REGLAS DEL JUEGO X.- TACTICAS. XI.- RASGOS CULTURA.
3.1.4.- Anlisis de la situacin actual ASA

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
1.- PLANEACIN ESTRATEGICA: ANALISIS DE LA SITUACIN
SE NECESITA PODEMOS HACERLO ES NUESTRA MISION
1.1.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: +BENEFICIARIO (CLIENTE) +COMPETIDOR + ENTORNO + SECTOR NUESTRA MISION, VISION Y VALORES 1.2.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS: +VISION DEL SERVICIO + DESEMPEO + PARTICIPACION DE MERCADO + COSTO + PRODUCTOS + CARTERA DE NEGOCIOS + CAPACIDADES
1.1.1.-OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
ATRACTIVO?
FODA
HAY TAREA PARA NOSOTROS?
1.2.1.-FUERZAS Y DEBILIDADES
COMPETITIVIDAD?
LO CANALIZO HACIA OTRO SECTOR O PODER U ORDEN DE GOBIERNO
3.1.4.1- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: BENEFICIARIOS (CLIENTES) EN LA DEFINICION DE NUESTRA MISION, HICIMOS UNA PRIMER SEGMENTACION DEL MERCADO (GRUPOS DE BENEFICIARIOS QUE TIENEN NECESIDADES SIMILARES). EN ESTA PARTE, TENEMOS QUE ESPECIFICAR MAS.
HAY QUE SABER RESPECTO AL BENEFICIARIO: LA IMAGEN: ES DECIR, SEXO, EDAD, ZONA RESIDENCIAL, CONDICIONES ECONOMICAS, SOCIALES, COMPOSICION FAMILIAR, GRADO DE EDUCACION. MERCADO QUE FORMA: ES DECIR, SU NUMERO, SU VOLUMEN DE USO DEL SERVICIO EN UN DETERMINADO PERIODO, ETC. SUS HABITOS DE USO: ES DECIR DONDE ADQUIERE, FRECUENCIA, HORARIO, INFLUENCIA O NO,CON QUE FIN USA EL SERVICIO, EN QUE OCACIONES, EN QUE CANTIDAD, ETC. SUS MOTIVACIONES: LAS EXIGENCIAS PROFUNDAS QUE LO INDUCEN A USAR, LA IMAGEN QUE SE FORMA DEL SERVICIO Y, PORQUE ACEPTA O RECHAZA UN SERVICIO, ETC.
BENEFICIARIO
FUNCIONES DE CONSUMO
3.1.4.2- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (COMPETIDORES): BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS COMPETIDORES (ORGANIZACIONES QUE PUEDEN PROPORCIONAR UN SERVICIO IGUAL O SIMILAR A NUESTROS BENEFICIARIOS).
COMO IDENTIFICAR Y/O CONOCER A LOS COMPETIDORES? PREGUNTARSE: QUIENES SON NUESTROS ACTUALES COMPETIDORES Y LOS POTENCIALES? COMO COMPITEN? LOS ACTUALES COMPETIDORES: SIRVEN A LOS MISMOS BENEFICIARIOS, SI O NO? UTILIZAN LA MISMA TECNOLOGIA? TIENEN EN MISMO GRADO DE INTEGRACION VERTICAL? LOS COMPETIDORES POTENCIALES: ESTAN PREPARADOS PARA INICIAR A DAR SERVICIO? PUEDEN ABARCAR OTRAS FUNCIONES QUE LA ORGANIZACION NO CUBRE ACTUALMENTE? LA INTEGRACION VERTICAL SERIA HACIA ARRIBA O HACIA ABAJO? COMO COMPITEN?: CUAL ES SU ESTRATEGIA COMUN? COMO SE ESTAN DESEMPEANDO? CUALES SON SUS DEBILIDADES Y FORTALEZAS? QUE ACCIONES SE PUEDE ESPERAR DE ELLOS EN EL FUTURO?
BENEFICIARIOS
3.1.4.2- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (COMPETIDORES): BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS COMPETIDORES.
COMO IDENTIFICAR Y/0 CONOCER A NUESTROS COMPETIDORES? PREGUNTARSE: BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO ESTRATEGIAS: CUAL ES SU MISION? COMO DEFINEN EL NEGOCIO O SERVICIO? QUE TAN INTEGRADOS VERTICALMENTE ESTAN? COMO SEGMENTAN EL MERCADO? ES MANEJADO POR VOLUMEN DE VENTAS Y/O CRECIMIENTO Y/O PARTICIPACION DE MERCADO, Y/O INGRESOS NETOS Y/O R.S.I. Y/O FLUJO DE EFECTIVO? CUAL ES SU MEZCLA DE MERCADOTECNIA (PRECIO, PRODUCTO, PLAZA Y PROMOCION)? DE QUE TAMAO SON SUS PRESUPUESTOS Y A DONDE ESTAN ASIGNADOS? DESEMPEO: VENTAS, CRECIMIENTO, PARTICIPACION DE MERCADO, UTILIDADES, MARGENES, INGRESOS NETOS, R.S.I. Y AFLUENCIA DE FONDOS? DEBILIDADES Y FORTALEZAS: PRODUCTOS Y SU CALIDAD? CANALES DE DISTRIBUCION?
3.1.4.2- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (COMPETIDORES): BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS COMPETIDORES.
COMO IDENTIFICAR A LOS COMPETIDORES? PREGUNTARSE:
BENEFICIARIO
DEBILIDADES Y FORTALEZAS: CAPACIDAD PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO, COBERTURA, TRAJES A LA MEDIDA, ETC.? CAPITAL HUMANO? ENFOQUE ADMINISTRATIVO (A CLIENTES Y PROCESOS O AL SERVICIO Y A FUNCIONES? COSTOS Y COMO HAN CAMBIADO EN EL TIEMPO? REACCIONES (EN EL FUTURO) COMO REACCIONA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO? COMO RECCIONA A CAMBIOS PROVOCADOS POR MI ORGANIZACION U OTRO COMPETIDOR? DONDE ES MAS VULNERABLE MAS FUERTE? DONDE Y COMO PUEDE SER PROVOCADO? DONDE Y COMO ES MAS CONVENIENTE LUCHAR CON EL?
3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO:
CARACTERISTICAS
DINAMICA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

TENDENCIAS AMBIENTALES EXTERNAS EVOLUCION DEL MERCADO
CICLO DE VIDA DEL SERVICIO Y DE LA ORGANIZACION
CAMBIAN
3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + TENDENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE
ECONOMICOS: PRODUCTO NACIONAL BRUTO, INGRESO PER-CAPITA, TAZA DE EMPLEO, PERSONAS CON CASA, GASTOS DEL GOBIERNO, INFLACION, GASTOS DEL GOBIERNO, GASTO DE CAPITAL, DISPONIBILIDAD DE CAPITAL, TAZAS DE INTERES, COMPORTAMIENTO DEL CRECIMIENTO DEL SECTOR, ETC. SOCIALES: A QUIEN? QUE NECESIDADES SE LE SATISFACEN? CAMBIO EN EL ESTATUS DE LAS MUJERES Y DE LAS MINORIAS, CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA, ETC POLITICOS (CAMBIOS): GLOBAL: INVERSION EXTRANJERA, GASTOS DE DEFENSA, COMERCIO, FUNCIONAMIENTO DE EMPRESAS MULTINACIONALES. NACIONALES: POLITICAS REGULATORIAS, POLITICAS ANTITRUST, POLITICAS FISCALES Y MONETARIAS, POLITICAS INDUSTRIALES, POLITICAS LABORALES, POLITICAS AMBIENTALES. ESTATALES. MUNICIPALES
BENEFICIARIO
3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. + TENDENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE
TECNOLOGICOS: TENDENCIA DE LOS COSTOS PROVEEDORES BENEFICIARIO FUNCIONES DE CONSUMO DISPONiBILIDAD LIMITACIONES A QUIEN? QUE NECESIDADES SE LE SATISFACEN? ESTADO DEL ARTE ECOLOGIA: REGLAMENTACION Y SU EXIGENCIA. TECNOLOGIA DISPONIBLE Y SUS PROVEEDORES PRESION SOCIAL.
3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO: HAY CIERTAS
CARACTERISTICAS DEL MERCADO QUE NO PODRAN SER CONOCIDAS CON LOS ESTUDIOS DE LOS CLIENTES, COMPETENCIA, MEDIO AMBIENTE. ELLAS TIENEN QUE VER CON LAS CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA Y LA OFERTA, Y LA DINAMICA DE INTERACCION ENTRE AMBAS. ANALISIS DE LA DEMANDA: + UNA DELINEACION DE LOS LIMITES DEL MERCADO Y COMO ESTAN CAMBIANDO. +DISTRIBUCION PRESENTE Y FUTURA DE LOS CLIENTES (CONCENTRACION). + PROYECCION DE LA DEMANDA DEL MERCADO TOTAL Y DEL MAYOR SEGMENTO. COSTOS EN PESOS Y EN UNIDADES, A PESOS PRESENTES Y CORRIENTES. ANALISIS DE LA OFERTA: + DISTRIBUCION PRESENTE Y FUTURA DE LA ESTRUCTURA DE LA OFERTA, EN TERMINOS DE CONCENTRACION DE LOS PROVEEDORES, DIFERENCIACION DE SERVICIOS Y BARRERAS DE ENTRADA. ++CONCENTRACION DE LA OFERTA: CUANTAS ORGANIZACIONES ATIENDEN EL MERCADO?. COMO SE DISTRIBUYEN LA COBERTURA ENTRE ESTAS ORGANIZACIONES? ++DIFERENCIACION: QUE TAN DIFERENCIADOS SON LOS SERVICIOS? ++BARRERAS DE ENTRADA: FINANCIERAS, TECNOLOGICAS, ESCALAS DE MANUFACTURA O MERCADOTECNIA. REGULACIONES DEL GOBIERNO.
BENEFICIARIO
3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CRAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO:
ANALISIS DE LA OFERTA: + EL CARCTER DE LA COMPETENCIA: DEPENDENCIA DEL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE?. ANALIZAR LOS CAMBIOS EN LA COMPOSICION DEL VALOR AGREGADO DE LAS ORGANIZACIONES QUE ESTAN COMPITIENDO. VALOR AGREGADO: ES EL MONTO POR EL CUAL EL BENEFICIO SOCIAL EXCEDE EL COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS UTILIZADOS. LAS ORGANIZACIONES TRATAN DE ENTRAR EN UN NUEVO SEMENTODE BENEFICIARIOS ADELANTANDOSE A LA COMPETENCIA ESTAN COMPITIENDO POR LA DEMANDA YA EXISTENTE. + ESTRUCTURA DE COSTOS Y SU COMPORTAMIENTO: SE DEFINE COMO LA PROPORCION ENTRE COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS. ++ALTOS COSTOS FIJOS: EJ. INDUSTRIA PAPELERA UTILIDADES MUY SENSIBLES AL VOLUMEN. ++ALTOS COSTOS VARIABLES: LAS UTILIDADES SON MUY SENSIBLES AL PRECIO. +COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS: EFECTOS DEL APRENDIZAJE O EXPERIENCIA: LOS COSTOS BAJAN AL INCREMENTAR EL VOLUMEN. EFECTOS DE ESCALA: LOS COSTOS VARIAN CON EL TAMAO DE LA OPERACIN.
BENEFICIARIO
3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO: DINAMICA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
E T A P A S
VOLUMEN DE VENTAS
DESARROLLO
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
SALIDA
TIEMPO
3.1.4.4.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (ANALISIS DEL SECTOR). BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS.
EL ANALISIS DEL SECTOR SE RESUME EN SUS PUNTOS FUERTES Y DEBILES, JERARQUIZADOS EN ORDEN DE IMPORTANCIA, LOS CUALES DEBEN ESTAR RESPALDADOS, EN LA MEDIDA POSIBLE, POR ANALISIS NUMERICOS Y HECHOS. POSTERIORMENTE SE MUESTRA UNA GUIA DE CONCEPTOS A INVESTIGAR PARA REALIZAR EL ANALISIS ESTRATEGICO DEL SECTOR, Y UN EJEMPLO ILUSTRATIVO DEL TIPO DE ANALISIS QUE DEBERA REALIZARSE.
S E C T O R
FUERZAS (+) DEBILIDADES (-)
INSUMOS ... SECTOR ... EJEMPLO.
A CONTINUACION SE MUESTRA UN EJEMPLO DE ANALISIS QUE SE DEBE REALIZAR CON OBJETO DE CLARIFICAR LOS CONCEPTOS QUE SE HAN MOSTRADO CON ANTERIORIDAD. ESTE EJEMPLO, AL IGUAL QUE LOS QUE POSTERIORMENTE SE INCLUYEN, TIENEN UNICAMENTE FINES ILUSTRATIVOS Y NO CORRESPONDE A NINGUNA SECTOR PBLICO EN PARTICULAR, POR LO QUE LOS ANALISIS QUE DE CADA SECTOR SE REALICEN NO DEBEN CONSIDERAR NECESARIAMENTE LOS CONCEPTOS MOSTRADOS.
INSUMOS ... CONCEPTOS A INVESTIGAR ... SECTOR

COMO UNA GUIA PRACTICA NO EXHAUSTIVA, SE SUGIERE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES FACTORES EN LA IDENTIFICACION DE FUERZAS, DEBILIDADES Y FACTORES CLAVE. NO NECESARIAMENTE LOS FACTORES SON APLICABLES AL SECTOR ANALIZADO.
MERCADO TOTAL: CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS ( REAL HISTORICO Y PROYECTADO). ASPECTOS DEMOGRAFICOS (CRECIMIETNO DE POBLACION, DISTRIBUCION DE EDADES, ETC.), Y SOCIOECONOMICO. ABSORCION MENSUAL DE LOS SERVICIOS.
CAPACIDAD PRODUCTIVA, RELACION OFERTA/ DEMANDA. TECNOLOGA. ECONOMIAS DE ESCALA. CALIDAD (EFECTO EN EL SECTOR), SITUACION ACTUAL. PROVEEDORES CLAVE, PRECIOS, DISPONIBILIDAD. DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, NIVEL DE CALIFICACION. IMAGEN DEL SECTOR ANTE SOCIEDAD, LA INICIATIVA PRIVADA Y LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES.. PROBLEMAS POLITICOS Y LEGALES. CONTAMINACION (PROBLEMAS) GRADO DE CONTAMINACION DEL SECTOR. SITUACION LABORAL.
SENSIBILIDAD A COSTO, CLIMA, ACTIVIDAD ECONOMICA DE LA REGION, ETC. PER CAPITAS. BARRERAS DE ENTRADA BENEFICIARIOS CLAVE, NECESIDADES, EVOLUCION. TIPOS DE SERVICIOS, SUBSTITUTOS, CICLOS DE VIDA (NACIMIENTO, CRECIMIENTO, MADURACION Y DECADENCIA). DISTRIBUCION.
EJEMPLO ILUSTRATIVO
SECTOR F U E R Z A S (+)
MERCADO GRANDE CON ALTO CRECIMIENTO HISTORICO Y PROYECTADO. (10% PERIODO 70/80, 12% PERIODO 81/85). RENTABILIDAD SOCIAL ATRACTIVA. ALTOS PER-CAPITAS-(400) CON ALTO CRECIMIENTO DE LA POBLACION (4% PROXIMOS 5 AOS). CICLO DE VIDA EN ETAPA DE CRECIMIENTO BARRERAS DE ENTRADA POR COMERCIALIZACION, DISTRIBUCION E INVERSION. SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD. DEMANDA SUPERA LA OFERTA. ALTA GENERADORA DE EMPLEOS. ALTA RECAUDADORA DE IMPUESTOS. MANO DE OBRA NO CALIFICADA Y DISPONIBLE. POTENCIAL DE LOGRAR IMAGEN DE SERVICIO CON BASE EN LA CALIDAD. GRAN POTENCIAL EN MERCADOS NO CUBIERTOS.
D E B I L I D A D E S (-)
SUBSIDIO A PRECIOS. EROSION DE LOS PRESUPUESTOS POR INCREMENTO EN LOS COSTOS Y PRECIOS SUBSIDIADO. POCA COMPETENCIA DE LA INICIATIVA PRIVADA. PERFIL DE L SECTOR POCO ORIENTADO POCO ORIENTADO A LARGO PLAZO. DEMANDA SENSIBLE A LA CALIDAD SECTOR NO PRIORITARIA BAJO PRESION DE INSUFICIENTE PRESUPUESTO.
INSUMOS ... SECTOR ... EJEMPLO.
LOS FACTORES CLAVE DEL SECTOR SON LAS CONDICIONES MAS IMPORTANTES QUE UNA ORGANIZACION DEBE REUNIR PARA OPERAR CON XITO EN EL SECTOR ESPECIFICO EN CONSIDERACION. PARA ENCONTRARLOS, SE DEBE TOMAR LA POSICION DE UNA PERSONA AJENA AL SECTOR Y PREGUNTARSE SI YO HOY QUISIERA ENTRAR A DAR SERVICIOS EN ESTE SECTOR, QUE NECESITO CONSEGUIR, QUE ELEMENTOS DEBO TENER PARA ASEGURAR QUE TENDRE XITO? . ESTA PREGUNTA SE CONTESTA REALIZANDO UN ANALISIS COMPARATIVO DE LA LISTA JERARQUIZADA DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL SECTOR, CUESTIONANDO LA IMPORTANCIA DE APROVECHAR LA FUERZA O COMPENSAR LA DEBILIDAD. SE SUGIERE UN MAXIMO DE 8 FACTORES CLAVE PARA EVITAR QUE SE DILUYA LA IMPORTANCIA DE LOS VERDADERAMENTE RELEVANTES.
FACTORES CLAVE
FACTOR 1
FACTORES CLAVE PARA EL XITO ...
EJEMPLO ILUSTRATIVO
1.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE DISTRIBUCION Y QUE PERMITA CONTAR CON SERVICIO DISPONIBLE DONDE Y CUANDO EL BENEFICIARIO LO NECESITE. 2.- ALCANZAR Y MANTENER UN ALTO Y UNIFORME NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO Y EN LOS PROCESOS. 3.- REINVERTIR LOS AHORROS POR PRODUCTIVIDAD PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCION DE LOS SERVICIOS Y UN MAYOR AL CRECIMIENTO DEL SECTOR. 4.- LOGRAR UNA ELEVADA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN EL USO DE LOS RECURSOS (MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, FINANCIEROS, ETC.).
3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS FUERZAS Y DEBILIDADES
IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE
ALTA
DESVENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
AREA DE INDIFERENCIA
BAJA BAJA
SUPERIORIDAD IRRELEVANTE
ALTA
CLASIFICACION QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBEN VALIDARSE EN EL MERCADO
3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS FUERZAS Y DEBILIDADES

EL ELEMENTO POSICION DE LA ORGANIZACION CONSTITUYE UN ANALISIS Y DIAGNOSTICO PROFUNDO DE LA POSICION COMPETITIVA DE LA MISMA EN EL SECTOR DESDE UN PUNTO DE VISTA RELATIVO. (V.G. EN COMPARACION CON LA COMPETENCIA Y PARTICULARMENTE CON EL COMPETIDOR MAS FUERTE). EL ANALISIS PUEDE HACERSE EN TERMINOS ABSOLUTOS SI ES QUE LA COMPETENCIA ES MINIMA O INEXISTENTE. LA POSICION DE LA ORGANIZACION SE RESUME, AL IGUAL QUE EL DEL SECTOR, EN PUNTOS FUERTES Y DEBILES JERARQUIZADOS EN ORDEN DE IMPORTANCIA. CADA AFIRMACION DEBE ESTAR SOPORTADA POR ANALISIS NUMERICOS Y/O HECHOS.
AL IGUAL QUE EN EL ELEMENTO SECTOR, A CONTINUACION SE MUESTRA UNA GUIA DE CONCEPTOS A INVESTIGAR PARA REALIZAR EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION.
ORGANIZACION : * FUERZAS (+) DEBILIDADES (-)
* PONER EL NOMBRE DE LA ORGANIZACION QUE SE ESTA ANALIZANDO.
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION : F U E R Z A S (+)
LIDER ABSOLUTO EN EL MERCADO (2:1 SOBRE COMPETIDOR MAYOR). LIDER EN PER-CAPITAS A NIVEL NACIONAL. RENTABILIDAD SOCIAL SUPERIOR AL SECTOR POR ALTO VOLUMEN Y MAYOR EFICIENCIA. ALTA GENERADORA DE RECAUDACION DE IMPUESTOS. MEJOR MANUFACTURA Y DISTRIBUCION. MAYOR COBERURA DEL SERVICIO. SERVICIO CON ALTA IMAGEN Y FUERTE RESPALDO TECNOLOGICO. DIFUSION EFECTIVA. MAYOR CAPACIDAD INSTALADA. ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD. MAYOR CRECIMIENTO EN INVERSION. ORGANIZACIN ORIENTADA AL MEDIANO PLAZO.
MAS SENSIBLE A INFLACION QUE DEMAS SERVICIOS. SEGMENTOS NO CUBIERTOS . POCA INNOVACION DE SERVICIOS, LENTA RESPUESTA. NULA DIVERSIFICACION. COMPETENCIA DIVERSIFICADA DIRECCION MEDIA DE LA ORGANIZACION NO TOTALMENTE DESARROLLADA. DEFICIENCIAS EN CALIDAD. BALANZA DE UTILIZACION DE RECURSOS (PRESUPUESTO PARA PROYECTOS ESTRATEGICOS VS PRESUPUESTO REGULAR) DESEQUILIBRADA. ORGANIZACIN DIVERSIFICADA A DAR EL SERVICIO, MAS QUE A GARANTIZAR QUE SE DE UN BUEN SERVICIO.
3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS FUERZAS Y DEBILIDADES (ANALISIS):

DISTRIBUCIN DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2
CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL BENEFICIARIO CALIDAD DEL SERVICIO. POSICION, LIDERAZGO DE PRECIO. DIFUSION DISTRIBUCION. TAMAO DE LA BASE DE LOS BENEFICIARIOS. CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS BENEFICIARIOS LEALTAD DE LOS CLIENTES PERSONAL DE VENTANILLA DE ATENCION. SERVICIOS ASOCIADOS A LA DISTRIBUCION. CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA. +MEZCLA DE MERCADOTECNIA. +ESTRATEGIA. +FUERZAS Y DEBILIDADES. CONOCIMIENO DE ESTRUCTURA Y TENDENCIAS DE MERCADO.

MANUFACTURA ESTRUCTURA DE COSTOS CONOCIMIENTO DE LOS COSTOS CAPACIDAD INSTALADA / UTILIZADA CALIDAD DEL EQUIPO NIVEL DE MANTENIMIENTO ORGANIZACIN DE PRODUCCION PLANEACION Y CONTROL DELA PRODUCCION RELACION DE PROVEEDORES LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO LOGISTICA DE ENTREGA INGENIERIA CONTROL DE CALIDAD / ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. CALIDAD DE FUERZA DE TRABAJO ACTITUD Y MOTIVACION DEL PERSONAL CONTAMINACION DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2

GENERACION DEL SERVICIO ESTRUCTURA DE COSTOS CONOCIMIENTO DE LOS COSTOS. CAPACIDAD DE ATENCION / SU UTILIZACION CALIDAD DEL EQUIPO AUXILIAR. NIVEL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO. ORGANIZACIN DEL SERVICIO. PLANEACION Y CONTROL DEL SERVICIO. DISPONIBILIDAD DE MATERIALES PARA EL SERVICIO. COMUNICACIONES CON LA CLIENTELA. APOYO TECNICO AL SERVICIO CONTROL / ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. CALIDAD DEL PERSONAL. ACTITUD Y MOTIVACION DEL PERSONAL DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2

ADMINISTRACION DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2
CALIDAD DE LA ADMINISTRACION ALTA DIRECCION DIRECCION MEDIA SUPERVISORES LEALTAD / ROTACION DEL PERSONAL DIRECTIVO CALIDAD DE TOMA DE DECISIONES PENSAMIENTO SISTEMICO: DOMINIO PERSONAL VISION COMPARTIDA MODELOS MENTALES APRENDIZAJE EN EQUIPO VISION SISTEMICA MODELO DE MEJORA CONTINUA HABILIDADES ESTRATEGICAS USO DEL ANALISIS ESTRATEGICO EVALUACION DEL ENTORNO FORMULACION DE ESTRATEGIAS RELACIONES CON GOBIERNO FEDERAL Y MUNICIPAL CON SINDICATO CON SECTOR PRODUCTIVO

ASPECTOS TECNICOS Y TECNOLOGICOS ACCESO Y USO DE INFORMACION TECNOLOGICA NIVEL TECNOLOGICO DEL SERVICIO DISEO Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS DISEO Y DESARROLLO DE NUEVOS PROCESOS MEJORA DE SERVICIOS MEJORA DE PROCESOS SOLUCION DE PROBLEMAS TECNICOS RECURSOS HUMANOS ACCESO Y USO DE TECNOLOGIA DE PUNTA PATENTES Y SECRETOS INDUSTRIALES NIVEL DE AUTOMATIZACION DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2

FINANZAS DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO CAPACIDAD DE AUMENTAR EL PRESUPUESTO CAPACIDAD DE CONSEGUIR CON RECURSOS PROPIOS ESTABILIDAD FINANCIERA RENTABILIDAD SOCIAL DE LA INVERSION CAPACIDAD DE RESPONDER A CICLOS CALIDAD DEL PERSONAL DE FINANZAS MANEJO DE TESORERIA COBRANZA MANEJO DE CAPITAL DE TRABAJO

PERSONAL (CAPITAL HUMANOS) GRADO DE ESCOLARIDAD RELACION MUJERES Y HOMBRES PROMEDIO DE EDAD COMPUTADORA POR PERSONAS RELACION DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y PERSONAL EN VENTANILLA DE ATENCION NUMERO DE PERSONAS BILINGES DEBIL -2 NORMAL -1 +1 FUERTE +2

R E S U M E N PONDERACION DEBIL DE -13 A -24 NORMAL DE -12 A +12 FUERTE DE +13 A +24
DISTRIBUCION MANUFACTURA GENERACION DEL SERVICIO ADMINISTRACION ASPECTOS TECNICOS Y TECNOLOGICOS FINANZAS PERSONAL (CAPITAL HUMANO)
SUMA DE CALIFICACION POR PONDERACION
ORGANIZACION : F U E R Z A S (+)
CONCEPTOS GENERALES:
CONCEPTOS GENERALES:
SUB-CONCEPTOS:
SUB-CONCEPTOS:
3.1.4.6.-DEBILIDADES CRITICAS
ESTA PARTE TIENE POR OBJETO CALIFICAR Y VALORAR ADECUADAMENTE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION COMPARANDOLO CON LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR Y SUS FACTORES CLAVE PARA EL EXITO. LOS CUADROS RESULTAN DE LA COMPARACION DE LOS INSUMOS ANTERIORES.
S * O R G A NI Z A CI O N
LA ORG. HA CAPITALIZADO LAS VENTAJAS DEL SECTOR
C T O R
LA ORG. HA CONTRARRESTADO LOS PUNTOS DEBILES DEL SECTOR.
F A C C L T A O V
LA ORG. ESTA CAPITALIZANDO SUS PUNTOS FUERTES.
ORGANIZACIN:
LOS PUNTOS DEBILES DE LA ORG. SON CRITICOS Y PUEDEN SER DE GRAVES CONSECUENCIAS.
APROVECHAR POSICION PRIVILEGIADA
PROTEGER POSICION UNICA. LA ORG. ESTA SIENDO AFECTADA JUNTO CON EL SECTOR.
R E E S MAXIMIZAR APROVECHAMIENTO BUSCAR ACCION CORRECTIVA INMEDIATA
LA ORG. ESTA DESPERDICIANDO BUENAS OPORTUNIDADES.
TOMAR ACCION CORRECTIVA INMEDIATA.
- EVALUAR RIESGOS - ORGANIZAR SECTOR.
Debilidades Crticas
Debilidades Crticas
DEBILIDADES CRITICAS
EJEMPLO ILUSTRATIVO
S E F U E R Z A S (+)
FUERZAS (+)
O R D E B I L I D A D E S (-)
O R G A N I Z A C I O N
ORGANIZACIOB LIDER EN COBERTURA Y PERCAPITAS EN MERCADO GRANDE DE ALTO CRECIMIENTO. APROVECHAMIENTO DE BARRERAS DE ENTRADA AL SER LIDER EN COMERCIALIZACION, DISTRIBUCION CAPACIDAD INSTALADA Y CRECIMIENTO INVERSION. RENTABILIDAD SOCIAL ATRACTIVA DEL SECTOR Y DE LA ORGANIZACIN. CON RENTABILIDAD SOCIAL SUPE- RIOR AL PROMEDIO DEL SECTOR, POR ALTO VOLUMEN DE SERVICIOS, EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS Y ALTAMENTE GENERADORA DE IMPUESTOS. COBERTURA GEOGRAFICA TOTAL. ALTA GENERACION DE EMPLEOS QUE MEJORA IMAGEN ANTE LA SOCIEDAD.
SECTOR NO PRIORITARIA BAJO PRESION DE LA SOCIEDAD, ORGANIZACIN CON BUENA IMAGEN EN LA SOCIEDAD. PERFIL PRODUCTOR POCO ORIENTADO AL LARGO PLAZO, ORGANIZACIN CONSOLIDANDO UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS BENEFICIARIOS. INCIPIENTE INTEGRACION DE UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES, ORGANIZACIN EN LA PRIMERA ETAPA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES.
DEBILIDADES (-)
SECTOR CON MENOR SENSIBILIDAD A LA INFLACION Y ORGANIZACIN CON MENORES MARGENES UNITARIOS POR INSUMOS MAS CAROS. EL SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES NO DEL TODO CUBIERTAS POR ORGANIZACION. LENTA INNOVACION, EN SECTOR, ORGANIZACION CON GRAN IMPULSO A SERVICIOS DIVERSIFICADOS. POTENCIAL PARA LOGRAR IMAGEN DEL SERVICIO CON BASE EN LA CALIDAD NO APROVECHADO Y ATACADO POR LA COMPETENCIA.
CONTROL DE PRECIOS QUE ORIGINA EROSION DE MARGENES Y RENTABILIDAD POR INCREMENTO EN INSUMOS. IMPUESTOS ESPECIALES. GRAN CANTIDAD DE SUCEDANEOS. TRANSPORTE ESCASO Y CARO. SENSIBLE A LA CALIDAD. BALANZA DE PAGOS DEFICITARIA.
3.1.4.6.- DEBILIDADES CRITICAS
EJEMPLO ILUSTRATIVO
FACTORES CLAVE
1.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE PRODUCCION Y DISTRIBUCION QUE PERMITA CONTAR CON SERVICIOS DISPONIBLE DONDE Y CUANDO EL CONSUMIDOR LO DESEE. 2.- ALCANZAR Y MANTENER UN ALTO Y UNIFORME NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO.
ORGANIZACION :
FUERZAS (+)
LIDER EN COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION. COBERTURA TOTAL GEOGRAFICA. DEFICIENCIAS EN CALIDAD APROVECHADAS POR LA COMPETENCIA EN CIERTAS REGIONES.
DEBILIDADES (-)
3 . - I N V E RT I R R E C U R S O S PA R A L O G R A R U N CRECIMIENTO EN LA CAPACIDAD DE PRODUCCION Y DISTRIBUCION MAYOR AL CRECIMIENTO DEL SECTOR.
RENTABILIDAD SOCIAL SUPERIOR A LA DEL SECTOR Y ALTA GENERADORA DE IMPUESTOS. MAYOR CRECIMIENTO EN INVERSION. MAYOR CAPACIDAD INSTALADA. ORGANIZACIN ORIENTADA AL MEDIANO PLAZO.
4.- LOGRAR UNA ELEVADA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN EL USO DE LOS RECURSOS (MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, FINANCIEROS, ETC.)
INCIPIENTE INTEGRACION A MATERIAS PRIMAS.
MAS SENSIBLE A INFLACION POR INSUMOS MAS CAROS. PRESION EN IMPORTACION DE MATERIAS PRIMAS.
5.- CONTAR CON UN SERVICIO CERCANO A LOS BENEFICIARIOS.
LIDER EN EL MERCADO EN LA DESCENTRALIZACION DE LOS SERVICIOS.
6.- CONTAR CON UNA EFECTIVA DIFUSION.
LIDER EN DIFUSION.
EJEMPLO ILUSTRATIVO
FACTORES CLAVE
7.- INNOVACION EN SERVICIOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES CAMBIANTES DE LOS BENEFICIARIOS.
ORGANIZACION :
FUERZAS (+)
CARTERA DE NUEVOS SERVICIOS Y CARTERA DE PROYECTOS.
DEBILIDADES (-)
POCA INNOVACION DE SERVICIOS LENTA RESPUESTA. NULA DIVERSIFICACION COMPETENCIA DIVERSIFICADA.
8.- INNOVACION EN DISTRIBUCION.
LENTA INNOVACION EN LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCION. SEGMENTOS NO CUBIERTOS.
3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. ANALISIS DE VULNERABILIDAD

CONCEPTOS BASICOS + ES UNA HERRAMIENTA PARA EVALUAR LAS AMENAZAS QUE PODRA ENFRENTAR LA ORGANIZACIN. + OBLIGA A LOS PARTICIPANTES A TOMAR UNA ACTITUD CRITICA. PASOS EN EL PROCESO: 1.- IDENTIFICAR PUNTALES PUNTAL: ELEMENTOS FUNDAMENTALES SOBRE LOS QUE SE APOYA LA ORGANIZACIN. FUERZAS EXTERNAS QUE PUEDEN DAAR LOS PUNTALES. PROBABILIDAD DE QUE OCURRA EL IMPACTO EN LA ORGANIZACION.
2.- IDENTIFICAR AMENAZAS 3.- EVALUACION INDIVIDUAL DE LAS AMENAZAS.
4.- CONSENSO
EL GRUPO INTEGRA Y VALIDA LAS EVALUACIONES INDIVIDUALES. EVALUAR EL PATRON GENERAL DE LAS AMENAZAS Y DETERMINAR ACCIONES A TOMAR.
5.- ACCIONES
3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) ANALISIS DE VULNERABILIDAD. COMO AFECTA EL ENTORNO A MI ORGANIZACION?
IMPACTO
FACTOR ECONOMIA POLITICA SOCIAL TECNOLOGIA ECOLOGIA
DISTRIBUCION
MANUFACTURA
ADMINISASPECTOS FINANZAS TRACION TEC/TECNO
PERSONAL
CATASTROFICO
SEVERO
MODERADO
LIGERO
NULO
3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) ANALISIS DE VULNERABILIDAD COMO AFECTA EL ENTORNO A MI ORGANIZACION?
IMPACTO FACTOR ECONOMIA POLITICA SOCIAL TECNOLOGIA ECOLOGIA GENERACION SERVICIO
CATASTROFICO
SEVERO
MODERADO
LIGERO
NULO
MATRIZ DE EVALUACION
CATASTROFICO + MAYOR ESTUDIO + MONITOREO RUTINARIO SEVERO
ATENCION INMEDIATA!
+PLANES DE CONTINGENCIA
C P A
MODERADO
LIGERO
REACCIONAR CONFORME OCURRA
PREPARARSE PARA REDUCIR EL IMPACTO
NULO 0% 25% 50% 75% 100%
PROBABILIDAD
DE
OCURRENCIA
PUNTALES QUE NO CONTROLO Y QUE INCIDEN NEGATIVAMENTE EN MI SISTEMA

FACTORES EXTERNO INTERNO + ECONOMIA. + POLITICA.
VULNERABILIDADES CRTICAS
PROBABILIDAD OCURRENCIA
IMPACTO JERARQUIZACION
+ SOCIAL.
+ TECNOLOGIA. + ECOLOGIA.
3.1.5.- TAMIZADO ESTRATEGICO.
....DIRECCION ESTRATEGICA............

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
3.1.5.-TAMIZADO ESTRATEGICO
EL TAMIZADO DE LOS SERVICIOS ES UN PROCESO DE GENERACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS QUE CONSTA DE MULTIPLES ELEMENTOS INTIMAMENTE RELACIONADOS:
SISTEMA IDEALIZADO SI
REENCUADRE DIRECCION ESTRATEGICA
CUESTIONES ESTRATEGICAS DEBILIDADES CRITICAS Y VULNERABILIDADES CRITICAS GENERACION DE ALTERNATIVAS/ ACCIONES MAYORES
A PLANEACION OPERATIVA
INTEGRACION PLAN ESTRATEGICO CON ACCIONES MAYORES ACORDADAS
DIRECCION ESTRATEGICA DISCUSION Y VALIDACION DE ACCIONES MAYORES
INSUMOS
TAMIZADO
PLANES
3.1.5.-TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

LA PERSPECTIVA DEL SECTOR SE EVALUA EN FUNCION A 3 CRITERIOS Y SE DERIVA DIRECTAMENTE DEL ANALISIS DEL SECTOR REALIZADO EN UNA SECCION ANTERIOR .
CRITERIO * FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA TAMAO Y CRECIMIENTO SERVICIOS MERCADO TOTAL CRECIMIENTO HISTORICO Y PROYECTADO DEL MERCADO CICLO DE VIDA VULNERABILIDAD A RECESION/INFLACION MALO
O
BUENO
MEDIO
APRECIACION SUBJETIVA
RENTABILIDAD SOCIAL DEMANDA VS. OFERTA SENSIBILIDAD A FLUCTUACIONES DE COSTO Y/O VOLUMEN COMPETENCA BARRERAS DE ENTRADA BENEFICIOS ESTIMADOS RIESGO VULNERABILIDAD A SUSTITUTOS VULNERABILIDAD DE TECNOLOGA Y PROCESO DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS DIVERSIFICACION DE SERVICIOS Y SEGMENTOS DE MERCADO SENSIBILIDAD A FLUCTUACIONES DE PRECIO Y/O VOLUMEN APRECIACION SUBJETIVA
APRECIACION SUBJETIVA
* ES IMPORTANTE RECALCAR QUE LO QUE SE REQUIERE AQU ES UN ANALISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA, DE SU COMPORTAMIENTO ESPERADO Y DEL IMPACTO QUE TENDRAN SOBRE EL CRITERIO SEALADO POR LO QUE LA APRECIACION FINAL DEBERA SER NECESARIAMENTE SUBJETIVA. NO SE BUSCA CONTAR CON UNA MEDIDA PRECISA DEL CRITERIO YA QUE ESTO RESULTARIA PRACTICAMENTE IMPOSIBLE, SALVO QUIZA EN EL CASO DE TAMAO Y CRECIMIENTO.
3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA... PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

LOS FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA DE LOS CRITERIOS MENCIONADOS, DEBERAN SEGUIR EL SIGUIENTE MODELO DE ANALISIS:
CRITERIO:
FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA FACTORES JERARQUIZADOS EN ORDEN DE IMPORTANCIA
PROBABILIDAD
GRAVEDAD
PROBABILIDAD X GRAVEDAD
EFECTO/IMPACTO
Z ALGEBRAICA P X G No. DE FACTORES
CALIFICACION FINAL DE GRADO PARA EL CRITERIO
DADO QUE LA CALIFICACION FINAL DE GRADO ES SUBJETIVA, SE EMPLEARA EL SISTEMA DE CALIFICACION DE PROBABILIDAD Y GRAVEDAD (EL CUAL SE DESCRIBE DETALLADAMENTE EN LA SIGUIENTE HOJA) CON OBJETO DE FACILITAR EL ANALISIS. LA COLUMNA DE IMPACTO SE REFIERE AL EFECTO QUE CADA FACTOR TIENE SOBRE LA TENDENCIA HISTORICA DEL CRITERIO; UN EFECTO + TIENDE A AUMENTAR EL CRITERIO (O A DISMINUIRLO EN EL CASO DEL RIESGO), UN EFECTO = IMPLICA QUE DICHO FACTOR HARA QUE LA TENDENCIA HISTORICA PERMANEZCA IGUAL Y UN EFECTO - TIENDE A DISMINUIR EL CRITERIO (O AUMENTARLO EN EL CASO DEL RIESGO.
3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA.. PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

EL SISTEMA DE CALIFICACION DE GRADO EN LOS CRITERIOS SEALADOS PARA DEFINIR LA PERSPECTIVA DEL SECTOR, COMPRENDE LOS SIGUIENTES PASOS: 1.- CALIFICAR LA PROBABILIDAD DE QUE EL FACTOR OCURRA O CONTINUE OCURRIENDO. LA PROBABILIDAD SE CALIFICA 0 A 10; LA CALIFICACION DE 0 IMPLICA QUE SEGURAMENTE EL FACTOR NO OCURRE O BIEN QUE SEGURAMENTE DESAPARECE, LA CALIFICACION DE 10 SE UTILIZA PARA FACTORES QUE SEGURAMENTE OCURRIRAN. 2.- CALIFICAR LA GRAVEDAD DEL FACTOR, POR GRAVEDAD SE ENTIENDE EL EFECTO (POSITIVO O NEGATIVO) QUE EL FACTOR TENGA EN EL CRITERIO QUE SE ESTA EVALUANDO. LA ESCALA DE CALIFICACION SERA LA SIGUIENTE:
- 10 MALO -4 -3 MEDIO +3 +4 BUENO + 10
MAS MALO
MENOS MALO
MEDIO TIENDE A MALO
MEDIO TIENDE A BUENO
MENOS BUENO
MAS BUENO
3.- MULTIPLICAR PROBABILIDAD X GRAVEDAD ALGEBRAICAMENTE, ESTA MULTIPLICACION INDICA CLARAMENTE EL EFECTO O IMPACTO DEL FACTOR ( +, -, = ), SIGUIENDO LA ESCALA ANTERIOR DE -100 A -30.1 EL EFECTO SERIA - (MALO PARA EL CRITERIO) DE -30 A +30 EL EFECTO SERIA = (POCO IMPACTO RELATIVO EN EL CRITERIO) Y DE +30.1 A +100 EL IMPACTO SERIA + (BUENO PARA EL CRITERIO). 4.- FINALMENTE SE SUMA ALGEBRAICAMENTE LOS RESULTADOS DE LA MULTIPLICACION P X G Y SE DIVIDEN ENTRE EL NUMERO DE FACTORES CONSIDERADOS PARA OBTENER UN PORCENTAJE. ESTE PORCENTAJE DEFINE LA CALIFICACION FINAL DE GRADO EN EL CRITERIO DE ACUERDO A LA SIGUIENTE ESCALA: % -20% A +20% GRADO MEDIO MENOS DE -20% MAYOR DE +20% MALO BUENO.
3.1.5.-TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

LA COMBINACION DE LOS GRADOS OBTENIDOS EN CADA UNO DE LOS CRITERIOS DETERMINA LA CLASIFICACION DEL SECTOR EN UNO DE 4 GRUPOS: GRUPOS DE CLASIFICACION ESTRATEGICA
TAMAO Y CRECIMIENTO (BAJO) BUENO (MEDIO) (ALTO) (BAJO) II II III III IV IV I I I III RENTABILIDAD RIESGO GRUPO ESTRATEGICO
BUENO
MEDIO
(MEDIO) (ALTO) (BAJO)
MALO
BUENO
(MEDIO) (ALTO) (BAJO) II III III III IV IV III
MEDIO
MEDIO
MALO
(MEDIO) (ALTO)
3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...PERSPECTIVAS DEL SECTOR:
GRUPO DE CLASIFICACION ESTRATEGICA

TAMAO Y CRECIMIENTO (BAJO) BUENO (MEDIO) (ALTO) (BAJO) RENTABILIDAD RIESGO GRUPO ESTRATEGICO II III III III III IV IV IV IV
MALO
MEDIO
MALO
(MEDIO) (ALTO)
LOS GRUPOS ESTRATEGICOS PODRIAN DEFINIRSE COMO SIGUE:
GRUPO ESTRATEGICO
S I G N I F I C A D O
S E C T O R A L T A M A N T E AT R A C T I V O P A R A L A ORGANIZACION , MUY CONVENIENTE LA PARTICIPACION (OFRECER DIRECTAMENTE EL SERVICIO) DE LA ORGANIZACION DENTRO DEL SECTOR.
II
S E C T O R AT R A C T I V O Y D E S E A B L E PA R A L A ORGANIZACION, CONVENIENTE LA PARTICIPACION (OFRECIENDO DIRECTAMENTE EL SERVICIO) DE LA ORGANIZACION. SECTOR PELIGROSO, PUEDE SER ATRACTIVA PARA LA ORGANIZACION BAJO CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES PERO REQUIERE DE ANALISIS MUY CUIDADOSOS PARA DEFINIR LA PARTICIPACION (OFRECIENDO DIRECTAMENTE EL SERVICIO) DE LA ORGANIZACION. SECTOR MUY PELIGROSO INCONVENIENTE LA PARTICIPACION DE LA ORGANIZACIN (OFRECIENDO DIRECTAMENTE EL SERVICIO), CANDIDATO A QUE LA ORGANIZACIN SEA TAN SOLO RECTOR DEL MISMO..
III
IV
FINALMENTE, EL ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR SE RESUME EN LA SIGUIENTE FORMA:
CRITERIO
CONCLUSION
GRADO
GRUPO ESTRATEGICO
BREVE ENUNCIADO DE LA TAMAO Y CRECIMIENTO CONCLUSION DEL ANALISIS (2 3 RENGLONES). CALIFICACION (MALO, MEDIO, BUENO)
GRUPO ESTRATEGICO RENTABILIDAD SOCIAL A QUE CORRESPONDE EL SECTOR.
RIESGO
CRITERIO ... TAMAO Y CRECIMIENTO
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA DEL CRITERIO
MERCADO GRANDE CON ALTOS CRECIMIENTOS HISTORICOS. ALTOS PER CAPITAS CON ALTO CRECIMIENTO DE LA POBLACION. INSUMOS ESCASOS Y CAROS (TRANSPORTE, AGUA,ETC) MANO DE OBRA DISPONIBLE NO CALIFICADA. SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES. CICLO DE VIDA EN ETAPA DE CRECIMIENTO. SECTOR NO PRIORITARIO BAJO PRESION PRESUPUESTAL. SENSIBLE A CLIMA. SERVICIO POCO ORIENTADO AL LARGO PLAZO. SENSIBLE A PRECIO PERO RAPIDA RECUPERACION. POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN SEGMENTOS Y MERCADOS NO CUBIERTOS. 9 9 81 *
P
9 8 10 8 10 7 10 10 8 9
G
+9 +9 -7 7 +9 +10 -7 2 -6 +2
PxG
81 72 -70 56 90 70 -70 20 -48 18
EFECTO Y/O IMPACTO
* * * * * * * * * *
PXG 300 = 11 No. Eventos
27%
CALIFICACION FINAL DEL CRITERIO
BUENO
CRITERIO ...
RENTABILIDAD SOCIAL
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
BUENA RENTABILIDAD HISTORICA. BARRERAS DE ENTRADA POR COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION. ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD. DEMANDA SUPERIOR A LA OFERTA. BAJA BARRERA DE ENTRADA POR TECNOLOGIA. SUBSIDIOS DISCRIMINATORIOS CONTROL DE PRECIOS. EROSION DE MARGENES SENSIBLE A PRECIO PERO RAPIDA RECUPERACION. IMPUESTOS ESPECIALES. FUERTE COMPETENCIA. 8 10 7 10 9 8 10 10 -8 6 -9 2 -8 -6 80 -80 42 -90 18 -64 -60 * * * * * * *
P
10 10
G
10 9
PxG
100 90
EFECTO Y/O IMPACTO
* *
PXG = No. Eventos
4%
MEDIO
CRITERIO ...
RIESGO
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES. POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN NUEVOS SEGMENTOS Y MERCADOS. MATERIAS PRIMAS SUCEDANEAS. ATRACTIVA FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA EL GOBIERNO A TRAVES DE IMPUESTOS ESPECIALES. SECTOR NO PRIORITARIA BAJO PRESION PRESUPUESTAL GENERADORA DE EMPLEOS FUERTE COMPETENCIA. INSUMOS ESCASOS Y CAROS (TRANSPORTE, MATERIALES, AGUA, ETC.) GRAN CANTIDAD DE SUCEDANEOS. SENSIBLE A CLIMA. 10 10 10 -6 -7 2 -60 -70 20 * * * 10 9 8 10 4 -5 4 -5 40 -45 32 -50 * * * * 10 10 9 6 90 60 * *
P
10
G
10
PxG
100
EFECTO Y/O IMPACTO
PXG = No. Eventos
12%
MEDIO
PERSPECTIVA DEL SECTOR ... CONCLUSION:
EJEMPLO ILUSTRATIVO
CRITERIO
CONCLUSION
GRADO
TAMAO Y CRECIMIENTO
CICLO DE LA VIDA EN ETAPA DE CRECIMIENTO CON ALTO CRECIMIENTO POBLACIONAL PERO BAJO PRESION PRESUPUESTAL
BUENO
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD MEDIA. PELIGRO DE EROSION A FUTURO POR CONTROL DE PRECIOS E INCREMENTO DE INSUMOS
SECTOR TIPO II: MEDIO S E C T O R AT R A C T I V O Y DESEABLE PARA LA O R G A N I Z A C I O N . C O N V E N I E N T E L A PA RT I C I PA C I O N D E L A ORGANIZACION
RIESGO
SECTOR NO PRIORITARIO PERO ATRACTIVA FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA EL GOBIERNO A TRAVES DE IMPUESTOS ESPECIALES
MEDIO
3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...POSICION DE LA ORGANIZACION:

LA POSICION DE LA ORGANIZACIN SE EVALUA EN FUNCION A 4 CRITERIOS Y SE DERIVA TAMBIEN DEL ANALISIS DE LOS INSUMOS EN LA PORCION CORRESPONDIENTE A LA ORGANIZACION
CRITERIO
FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACION

- PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
G R A D O DEBIL MEDIO FUERTE
POSICION DISTRIBUTIVA
- CAPACIDAD DE DISTRIBUCION - UTILIZACION DE DISTRIBUCION - CALIDAD DE LOS SERVICIOS - CRECIMIENTO Y TAMAO DE MERCADO - TECNOLOGA / PROCESO
APRECIACION
SUBJETIVA
POSICION OPERATIVA
- UTILIZACION CAPACIDAD - PRODUCTIVIDAD / COSTOS - INTEGRACION - DISPONIBILIDAD MATERIAS PRIMAS - CRECIMIENTO DE LA CAPACIDAD - COSTOS. - RENTABILIDAD SOCIAL - ENDEUDAMIENTO - INVERSION VS PRESUPUESTO IRREDUCTIBLE
APRECIACION
SUBJETIVA
POSICION FINANCIERA
APRECIACION
SUBJETIVA
3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA..POSICION DE LA ORGANIZACION:
CRITERIO
FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACION

- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
G R A D O DEBIL MEDIO FUERTE
POSICION ORGANIZACIONAL
- RECURSOS HUMANOS - OBJETIVOS - POTENCIAL DE DESARROLLO - RECURSOS FINANCIEROS
APRECIACION
SUBJETIVA
ES IMPORTANTE ACLARAR QUE, AL IGUAL QUE EN EL ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR, LO QUE SE BUSCA SON LOS FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACION Y SU EFECTO SOBRE CADA UNO DE LOS CRITERIOS SEALADOS. DEBERA EVALUARSE LA POSICION ACTUAL DE LA ORGANIZACION Y NO LA DESEADA A FUTURO. LA APRECIACION FINAL DE GRADO ES TAMBIEN SUBJETIVA POR LO QUE SE UTILIZARA EL SISTEMA DE PROBABILIDAD Y GRAVEDAD YA DESCRITO. EN ESTE CASO, DADO QUE LO QUE SE ESTA EVALUANDO ES LA POSICION ACTUAL DE LA ORGANIZACION, POR PROBABILIDAD SE ENTENDERA LA PROBABILIDAD DE QUE EL FACTOR ANALIZADO CONTINUE PRESENTANDOSE SUPONIENDO QUE NO HACEMOS NADA POR EVITARLO O PROVOCARLO.

LA EVALUACION DE LA POSICION DE LA ORGANIZACION SIGUE EL MISMO FORMATO:
FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACIN.
PROBABILIDAD
GRAVEDAD
Px G
EFECTO / IMPACTO
FACTORES JERARQUIZADOS EN ORDEN DE IMPORTANCIA
z ALGEBRAICA P x G No. DE FACTORES
CALIFICACION FINAL DE GRADO PARA LA POSICION
LOS DIFERENTES ELEMENTOS YA FUERON COMENTADOS EN EL ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR Y TIENEN EL MISMO SIGNIFICADO (SALVO EL CASO DE LA PROBABILIDAD QUE SE COMENTA EN LA HOJA ANTERIOR)
LOS GRUPOS ESTRATEGICOS A NIVEL POSICION DE LA ORGANIZACION PUEDEN INTERPRETARSE COMO SIGUE:
GRUPO ESTRATEGICO
IMPLICACIONES
POSICION MUY FUERTE, LIDERAZGO INDISCUTIBLE EN EL. APROVECHAR POSICION PRIVILEGIADA.
II
MUY BUENA POSICION COMPETITIVA. NO HAY DEBILIDADES MAYORES. CUIDAR O ACRECENTAR DICHA POSICION.
III
FUERZAS IMPORTANTES COMBINADAS CON DEBILIDADES MAYORES QUE PUEDEN PONER EN PELIGRO LA POSICION COMPETITIVA DE LA ORGANIZACION. MUY ALTA SELECTIVIDAD EN LA ELECCION DE ESTRATEGIAS.
IV
POSICION DEBIL. POCAS FUERZAS COMBINADAS CON DEBILIDADES MAYORES. POSICION COMPETITIVA MUY DIFICIL O QUIZA IMPOSIBLE DE SOSTENER. CONSIDERAR DETENIDAMENTE LAS POSIBILIDADES DE SALIDA DEL SECTOR (QUEDARSE COMO RECTOR), O REESTRUCTURACION TOTAL DE LA ORGANIZACIN.

LA COMBINACION DE GRADOS OBTENIDOS EN CADA UNO DE LOS CRITERIOS, DETERMINA LA CLASIFICACION DE LA ORGANIZACION EN UNO DE 4 GRUPOS ESTRATEGICOS:
POSICION DISTRIBUTIVA POSICION OPERATIVA POSICION FINANCIERA POSICION ORGANIZACIONAL GRUPO ESTRATEGICO
FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE FUERTE MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL FUERTE FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE MEDIA MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA DEBIL MEDIA DEBIL
I I II II II III II III III II II III II III III III IV IV
POSICION OPERATIVA
POSICION FINANCIERA
GRUPO ESTRATEGICO
FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE FUERTE DEBIL MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA DEBIL
II III III III III IV III IV IV
POSICION OPERATIVA
POSICION FINANCIERA
GRUPO ESTRATEGICO
FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE FUERTE MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE MEDIA MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA DEBIL MEDIA DEBIL
I II II II III III III IV IV II II III III III III III IV IV
POSICION OPERATIVA
POSICION FINANCIERA
GRUPO ESTRATEGICO
FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE MEDIA DEBIL MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA DEBIL
III III IV III IV IV III IV IV
POSICION OPERATIVA
POSICION FINANCIERA
GRUPO ESTRATEGICO
FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE FUERTE MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL DEBIL FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE MEDIA MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA DEBIL MEDIA DEBIL
III III III III IV IV III IV IV III III IV III IV IV III IV IV
POSICION OPERATIVA
POSICION FINANCIERA
GRUPO ESTRATEGICO
FUERTE FUERTE MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL DEBIL MEDIA MEDIA DEBIL FUERTE DEBIL MEDIA DEBIL
III IV IV III IV IV IV IV IV
CRITERIO
CONCLUSION
GRADO
GRUPO ESTRATEGICO
BREVE ENUNCIADO DE LA CONCLUSION DEL ANALISIS
CALIFICACION
POSICION OPERATIVA
GRUPO ESTRATEGICO A QUE CORRESPONDE LA UBN
POSICION FINANCIERA
POSICION ...
DISTRIBUTIVA
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA EMPRESA
LIDER INDISCUTIBLE EN EL MERCADO. COBERTURA TOTAL. MEJOR DISTRIBUCION. LIDER EN PER CAPITAS. SEGMENTOS Y MERCADOS NO CUBIERTOS POCA INNOVACION. LENTA RESPUESTA NULA DIVERSIFICACION. COMPETENCIA DIVERSIFICADA DEFICIENCIAS EN CALIDAD SERVICIO CON ALTA IMAGEN. DISTINTIVO EN DIFUSION Y COMUNICACION. DISCRIMINACION GOBIERNO FEDERAL
P
9 10 9 9 9 10 10 8 9 8 10
G
10 10 10 10 -5 -6 -7 -5 10 9 -6
PxG
90 100 90 90 -45 -60 -70 -40 90 72 -60
EFECTO Y/O IMPACTO
* * * * * * * * * * *
PXG = No. Eventos
23%
CALIFICACION FINAL DE LA POSICION
FUERTE
POSICION ...
OPERATIVA
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
MAYOR CAPACIDAD INSTALADA. INCIPIENTE INTEGRACION A MATERIAS PRIMAS. ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD. SERVICIO CON GRAN IMAGEN Y FUERTE RESPALDO. TECNOLOGICO DEFICIENCIAS EN CALIDAD. PROBLEMAS EN IMPORTACION DE MATERIAS PRIMAS. 10 8 9 10 -8 -9 100 -64 -81 * * *
P
8 9 9
G
9 5 9
PxG
72 45 81
EFECTO Y/O IMPACTO
* * *
PXG = No. Eventos
26%
FUERTE
POSICION ...
FINANCIERA
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
RENTABILIDAD SUPERIOR AL SECTOR POR ALTO VOLUMEN Y EFICIENCIA. ALTA GENERADORA DE IMPUESTOS. MAYOR CRECIMIENTO EN INVERSION. DISCRIMINACION DE GOBIERNO FEDERAL EN PRESUPUESTO. MAS SENSIBLE A INFLACION. 9 9 10 10 10 10 10 -1 -2 -5 90 90 -10 -20 -50 * * * * *
PxG
EFECTO Y/O IMPACTO
PXG = No. Eventos
20%
FUERTE
POSICION ...
ORGANIZACIONAL
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ORGANIZACION:
ORGANIZACIN DESCONCENTRADA. ORGANIZACION ORIENTADA A MEDIANO PLAZO. RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES. DIRECCION MEDIA NO TOTALMENTE DESARROLLADA. ACTITUD REACTIVA. LENTA A INNOVACIONES. ORGANIZACION DIVERSIFICADA A OTROS SECTORES. 8
P
10 4 5 8 9 10
G
9 32 10 -8 -7 -5
PxG
90 * 50 -64 -56 -50
EFECTO Y/O IMPACTO
* * * * *
PXG = No. Eventos
0.33%
MEDIO
POSICION DE LA ORGANIZACION ... CONCLUSION
POSICION
CONCLUSION
GRADO
GRUPO ESTRATEGICO
DISTRIBUTIVA
LIDER ABSOLUTO EN SERVICIOS ACTUALES PERO SIN CUBRIR SEGMENTOS ATRACTIVOS.
FUERTE
OPERATIVA
FUERTE POSICION CON PROBLEMAS DE CALIDAD
FUERTE TIPO I: MUY FUERTE POSICION. LIDERAZGO INDISCUTIBLE EN EL SECTOR PERO CON PRESIONES A FUTURO.
FINANCIERA
FUERTE POSICION CON RIESGOS POR PRESION DEL GOBIERNO FEDERAL.
FUERTE
ORGANIZACIONAL
BUENA ORGANIZACIN PERO NO TOTALMENTE APROVECHADA Y DESARROLLADA.
MEDIO
3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA
FINALMENTE, SE COMBINAN LA PERSPECTIVA DEL SECTOR Y LA POSICION DE LA ORGANIZACION SE OBTIENE LA DIRECCION ESTRATEGICA.
C T O R
I I
ORGANIZACION
II
III
IV
A
II III
A).- INVERTIR Y DESARROLLAR, MAS Y MEJORES SERVICIOS. B).- MANTENER LA PRESTACION DEL
C
IV
SERVICIO. C).- EVALUAR: IMPULSAR O RETIRAR, LA PRESTACION DIRECTA DEL SERVICIO. D).- RETIRAR EL SERVICIO DIRECTO, ROL DE RECTORES.
3.1.5.-TAMIZADO.... DIRECCION ESTRATEGICA

LA DIRECCION ESTRATEGICA POR SI SOLA PROPORCIONA UNA INDICACION PRECISA DEL TIPO DE ESTRATEGIAS QUE CADA ORGANIZACION REQUIERE. POR EJEMPLO, A CONTINUACION SE ENLISTAN ALGUNAS ESTRATEGIAS TIPICAS CONGRUENTES CON CADA TIPO DE DIRECCION.
INTEGRACION VERTICAL (MATERIAS PRIMAS, INSUMOS) INCREMENTAR CAPACIDAD
A).- INVERTIR Y DESARROLLAR
NUEVOS SERVICIOS/MISMO MERCADO. INCREMENTAR DISTRIBUCION. NUEVOS SERVICIOS/NUEVOS MERCADOS
B).- MANTENER.
RACIONALIZACION DE SERVICIOS Y DISTRIBUCION REDUCCION DE COSTOS DISMINUCION DE INVERSIONES MISMOS SERVICIOS / NUEVOS MERCADOS
NUEVOS SERVICIOS / MISMOS MERCADOS INCREMENTAR COBERTURA
C).- EVALUAR: IMPULSAR O RETIRAR
FUERTE INVERSION DESINVERSION SELECTIVA ELIMINACION GRADUAL DE SERVICIOS, FUNCIONES, ETC. EFICIENCIA TECNOLOGICA
DEJAR DE DAR EL SERVICIO
D).- RETIRAR
MEJORAR LA RECTORIA.
EJEMPLO ILUSTRATIVO
S E C T O R I O R G A N I Z A C I O N I II III IV
INVERTIR Y DESARROLLAR
II
LOGRAR UNA MAYOR COBERTURA Y DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS PARA APROVECHAR LOS SEGMENTOS NO CUBIERTOS.
III
IV
3.1.6.- REENCUADRE DE LA DIRECCION ESTRATEGICA.

................

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
Sistema Idealizado
CONCEPTOS QUE? DONDE? QUIEN? CUANDO?
SI
COMO?
Sistema Idealizado
CONCEPTOS
SI
QUE, DONDE, QUIEN, CUANDO, COMO?
Direccin Estratgica, derivada del Analisis de la situacin Actual y del Tamizado Estratgico.
Cual DiEs: A) Invertir y desarrollar B) Mantener C) Impulsar Retirar D) Retirar est ms orientada al SI?
Se reencuadra la Direccin Estratgica (DiEs)?

No hay Cambio
Direccin Estratgica, derivada del Analisis de la situacin Actual y del Tamizado Estratgico.
Cual DiEs: A) Invertir y desarrollar B) Mantener C) Impulsar Retirar D) Retirar est ms orientada al SI?
La
definitiva es:
S hay Cambio
Se Cambia la Direccin Estratgica, derivada del Analisis de la situacin Actual y del Tamizado Estratgico., POR LA: DIRECCION ESTRATEGICA: ..........................
3.1.7.- CUESTIONES ESTRATEGICAS.
......GENERACION DE ALTERNATIVAS.... ......ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)....

METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
3.1.8.- CUESTIONES ESTRATEGICAS: DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS

LAS DEBILIDADES Y VINERABILIDADES CRITICAS FUERON IDENTIFICADAS EN SECCIONES ANTERIORES. PLANTEAN LOS PROBLEMAS BASICOS QUE ES NECESARIO ATENDER DE INMEDIATO. EN CONJUNCION CON LA ESTRATEGIA GENERICA IMPLICITA EN LA DIRECCION ESTRATEGICA, DEFINEN LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS A CONSIDERAR. SECTOR
+
4
O R G .
F A C C L T A O V R E E S
3
DIRECCION ESTRATEGICA CUESTIONES ESTRATEGICAS
ORGANIZACION
+
5
REENCUADRADA
LOS NUMEROS INDICAN EL ORDEN SUGERIDO EN LA IDENTIFICACION Y JERARQUIZACION DE CUESTIONES ESTRATEGICAS.
EL PROCESO DE APROVECHAR LAS FUERZAS QUE LA ORGANIZACION TIENE, SE UBICA GENERALMENTE DENTRO DE LA PLANEACION OPERATIVA, POR TAL MOTIVO, LAS FUERZAS ADQUIEREN UNA BAJA IMPORTANCIA RELATIVA DENTRO DE LAS IDENTIFICACIONES DE CUESTIONES ESTRATEGICAS.
3.1.8.- CUESTIONES ESTRATEGICAS .

UNA CUESTION ESTRATEGICA IMPLICA UN CUESTIONAMIENTO CRITICO PARA LA ACTUAL ORGANIZACION POR LO QUE SE PLANTEA COMO UNA PREGUNTA QUE SURGE DE LOS PROBLEMAS YA IDENTIFICADOS EN LAS DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS. A MANERA DE ILUSTRACION:
CUESTIONES ESTRATEGICAS
DEBEMOS INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCION DE SERVICIOS, CAMBIAR EL PROCESO DE PRODUCCION ? DEBEMOS MODIFICAR LA LINEA DE SERVICIOS ? QUE COMBINACION ES MAS ATRACTIVA ?, QUE SERVICIOS DEJAR DE PRESTAR DIRECTAMENTE ? CUALES ADICIONAR ? DEBEMOS AMPLIAR EL CANAL DE DISTRIBUCION ? HACIA DONDE ?, A TRAVES DE QUE TIPO DE DISTRIBUIDORES ? DEBEMOS MODIFICAR LA DIFUSION ?, EN QUE FORMA ?. DEBEMOS ESTAR INTEGRADOS A MATERIAS PRIMAS ? ETC.
ES MUY IMPORTANTE QUE SE TENGA ESPECIAL CUIDADO EN NO RESPONDER AFIRMATIVAMENTE A TODAS LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS. LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS DEBEN SURGIR DE LAS DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS IDENTIFICADAS Y SOLO AQUELLAS VERDADERAMENTE RELEVANTES DEBEN SER CONSIDERADAS. LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS PLANTEAN UN MARCO DE REFERENCIA EN RELACION A LAS PREGUNTAS QUE DEBEN RESOLVERSE (EN BASE A LAS DEBILIDADES IDENTIFICADAS) PERO NO IDENTIFICAN LA ESTRATEGIA ESPECIFICA A SEGUIR. LA RESOLUCION DE DICHAS CUESTIONES REPRESENTA LA ESTRATEGIA.
3.1.8.- CUESTIONES ESTRATEGICAS: GENERACION DE ALTERNATIVAS....ACCIONES MAYORES
LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS NOS AYUDAN A RESPONDER LA PREGUNTA DEBE NUESTRO ORGANIZACION ?, AHORA NOS ENFOCAREMOS AL ANALISIS DE LA PREGUNTA COMO ?, LAS RESPUESTAS A ESTA ULTIMA SON LAS ESTRATEGIAS PROPIAMENTE DICHAS PERO PARA EVITAR LA CONFUSION SEMANTICA QUE A MENUDO OCURRE ENTRE LOS TERMINOS ESTRATEGIA, TACTICA, CURSO DE ACCION, ETC., LES LLAMAREMOS ACCIONES MAYORES. LA GENERACION DE ALTERNATIVAS, ES DECIR DE ACCIONES MAYORES POSIBLES A EVALUAR, ES UN PROCESO CREATIVO QUE BUSCA IDENTIFICAR UNA GAMA DE SOLUCIONES POSIBLES A LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS PLANTEADAS.
FINALMENTE, LA INTEGRACION DE LAS ACCIONES MAYORES ACORDADAS CONSTITUYE EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION QUE SERVIRA DE INSUMO AL PROCESO DE PLANEACION OPERATIVA.
3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS....ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)

CONCEPTUALMENTE, CADA ACCION MAYOR ES UNA COMBINACION POSIBLE DE LAS VARIABLES CONTROLABLES Y SEMI-CONTROLABLES DEL SISTEMA ORGANIZACION, ES DECIR UN POSIBLE DISEO DEL FUTURO A CONSIDERAR. GRAFICAMENTE PODRIAMOS EXPRESARLO DE LA SIGUIENTE FORMA:
SOLUCIONES POSIBLES VARIABLES CONTROLABLES O SEMI-CONTROLABLES ACCIONES MAYORES RECURSOS
DIRECCION ESTRATEGICA REENCUADRADA Y DEBILIDADES, VULNERABILIDADES CRITICAS
C U E S T I O N E S
E S T R A T E G I C A S
SERVICIOS
DEL SISTEMA ORGANIZACION. TECNOLOGA MERCADO PROCESO DISTRIBUCION CAPACIDAD
S11 S21 S3 S4
M1 M2 M5 -----
T1 T2 T3 --T5 ---
R1 R2 R3 R4 ----A1=S1M2T1R2 A2=S3S4M5T5R4 ETC. RX
SXY MN TZ
LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS DEBERAN CONSIDERAR SIEMPRE LA RESOLUCION DE LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS MAS IMPORTANTES. UNA ALTERNATIVA PUEDE CONSIDERAR GRUPOS O SUBCONJUNTOS DE VARIABLES CONTROLABLES O SEMI-CONTROLABLES.
3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS....ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)
EN LA PRACTICA, LAS MATRICES RECURSO/PROCESO Y PRODUCTO/MERCADO, QUE UTILIZAN ALGUNAS EMPRESSAS DEL SECTOR PRIVADO, EXPONEN ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS BASICAS Y PUEDEN SER EXCELENTE AUXILIAR PARA GENERAR SOLUCIONES POSIBLES.
RECURSOS ACTUALES
RECURSOS NUEVOS SUSTITUCION DE RECURSOS INNOVACION NUEVA TECNOLOGIA SERVICIOS ACTUALES
MERCADOS ACTUALES MANTENER, MEJORAR POSICION ACTUAL. RETIRO
NUEVOS SEGMENTOS PENETRACION, SEGMENTOS NO ATACADOS Y/O INSATISFECHOS NECESIDADES DIFERENTES, PENETRACION CON NUEVOS SERVICIOS
NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS NUEVAS BODEGAS, OFICINAS
PROCESO ACTUAL
TECNOLOGA EN USO
PROCESO NUEVO
PLANTA MAS EFICIENTE
MAYOR SURTIDO NECESIDADES RELACIONA CAMBIANTES DE DOS BENEFICIARIOS NUEVOS SERVICIOS
SERVICIOS
DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION CON EXPANSION GEOGRAFICA
3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS.....ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)

ADICIONALMENTE, LA DIRECCION ESTRATEGICA AUNADA A LA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO INDICAN EL TIPO DE ACCION Y LA ORIENTACION CARACTERISTICA PARA CADA ORGANIZACION. ESTOS ENUNCIADOS AUNQUE SON UNA BUENA GUIA PARA IDENTIFICAR ALTERNATIVAS FACTIBLES, NO DEBEN TOMARSE AL PIE DE LA LETRA O COMO NORMA PRE-ESTABLECIDA, YA QUE DE HACERSE ASI SE PUEDE INCURRIR EN GRAVES ERRORES.
DIRECCION ESTRATEGICA ORIENTACION
INVERTIR / CRECER
ELEGIR / GANAR
COSECHAR / RETIRAR
LOGRAR POSICION DE MERCADO AUN A COSTA DE RENTABILIDAD INMEDIATA MAXIMO DE ACUERDO A DISPONIBLE ACEPTAR / LIMITAR GANAR/DIVERSIFICAR MERCADOS UTILIZAR ECONOMIAS DE ESCALA. BAJO ENFASIS EN AUSTERIDAD BUSCAR COBERTURA/ AGRESIVIDAD/ CREATIVIDAD
BUSCAR RENTABILIDAD ALTA SELECTIVA EN SEGMENTOS DE ALTA RENTABILIDAD CONTROLAR
MAXIMIZAR FLUJO DE RECAUDACION
INVERSION
MINIMO, INMEDIATA RECUPERACION E V I TAR DESCONTINUAR SERVICIOS POCO PRODUCTIVOS MINIMIZAR FIJOS
RIESGO
SERVICIOS
DIFERENCIAR REDUCIR VARIABLES/ AHORRAR FIJOS MANTENER COBERTURA
COSTOS
DISTRIBUCION
DESCONTINUAR
3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS......ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)
EL PROCESO DE GENERACION DE ALTERNATIVAS ES, POR NATURALEZA, UNA FUNCION CREATIVA. LOS ELEMENTOS TIPICOS QUE SE MUESTRAN AQU BUSCAN AYUDAR EN LA I D E N T I F I C A C I O N D E A LT E R N AT I VA S FA C T I B L E S Y C O N G R U E N T E S . E S M U Y I M P O RTA N T E Q U E N O S E CONSIDEREN COMO NORMAS FIJAS YA QUE DE HACERSE ASI SE PODRIA INCURRIR EN GRAVISIMOS ERRORES. CADA PROBLEMA PARTICULAR REQUIERE UNA SOLUCION PARTICULAR.
ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)....
LAS ACCIONES MAYORES GENERADAS SE DICUTEN Y CUESTIONAN CON EL NIVEL DE LA ALTA DIRECCION DE LA ORGANIZACION. DE ESTA DISCUSION RESULTAN LAS ACCIONES MAYORES ACORDADAS QUE, EN CONJUNTO, CONSTITUIRAN EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION ES EL INSUMO BASICO PARA REALIZAR LA PLANEACION OPERATIVA.
Indicadores Estratgicos FINALES

Misin, Sueo, Valores
NECESIDADES [Y SUS ESPECIFICACIONES] DE LOS BENEFICIARIOS
BENEFICIARIO A NA EA NC EC I-A I-C BENEFICIARIO C NN EN I-N BENEFICIARIO N
I N D I C A D O R E S
D E
E X I T O
SA Y/0 PA
SC Y/0 PC
SN Y/0 PN
S
SALIDAS
SERVICIOS Y/O PROCESO C INDICADOR DE PC E - C INDICADOR DE IC
PRODUCTOS PROCESO N INDICADOR DE PN E - N INDICADOR DE IN
P E P
PROCESO A INDICADOR DE PROCESO A ENTRADAS [INSUMOS] A INDICADOR DE INSUMO A
ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS).... OBJETIVOS DE LOS PRIMEROS TRES AOS
FINALMENTE LAS ACCIONES MAYORES GENERADAS DEBERAN REPORTARSE EN ESTRICTO ORDEN PRIORITARIO DE ACUERDO AL SIGUIENTE FORMATO:
DEBILIDAD O VULNERABILIACCION MAYOR DAD CRITICA O CUESTION ESTRATEGICA RESUELTA
O B J E T I V O S
1er. AO 2do AO 3er AO
- LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS O DEBILIDADES CRITICAS PRINCIPALES (DE ACUERDO AL ORDEN DE JERARQUIZACION ESTABLECIDO EN LA SECCION DE CUESTIONES ESTRATEGICAS) DEBERAN RESOLVERSE EN PRIMERA INSTANCIA.
3.1.8.- RESUMEN.
RESUMEN.
Organizacin: ....................................................................... 1.- Visin Sistmica del Sector Pblico. 2.- Visin Sistmica del Estado y sus componentes. (Donde est situada la organizacin?). 3.- Ordenes de Gobierno (Cadena de Valor). 4.- Modelo Sistmico Global (Modelo de Administracin Estratgica, con Enfoque a Resultados). 5.- Proceso de Planeacin Estrategica. 6.- Segmentacin de los BENEFICIARIOS de la Organizacin. 7.- Misin, Sueo y Valores de la Organizacin. 8.- Indicadores Finales de: + Claves para el xito (De Impacto Salida). + De Proceso. + De Insumo. 9.- El Sistema Idealizado SI (Resumen).
RESUMEN.
Organizacin: ....................................................................... 10.- Resumen de: + Analisis de la Situacin Actual (ASA). + Debilidades y Vulnerabilidades Crticas. 11.- Direccin Estratgica (DiEs) Definitiva. 12.- Acciones Mayores (ESTRATEGIAS). 13.- OBJETIVOS para los primeros tres aos.
3.2.- A LA PLANEACION OPERATIVA

RETROALIMENTACION
METAS
RECURSOS
METAS
SI
ASA VS SI?
REENCUADRE?
NO
DESPLEGAR LAS POLITICAS, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS.
Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL
M A C R O P R O C E S O
PROCESO
PROCESO
PROCESO
SUB-PRO
SUB-PRO
SUB-PRO
SUB-PRO
SUB-PRO
SUB-PRO
ACTIVIDAD DIARIA
ACTIVIDAD DIARIA
ACTIVIDAD DIARIA
Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL Objetivo, meta estrataegia Jefe Area Objetivo, meta estrataegia OPERADORES
T I
L A
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
JEFE A
JEFE A
JEFE A
JEFE A
JEFE A
JEFE A
OPERATIVOS
OPERATIVOS
OPERATIVOS
Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL
INDICADORES DE SALIDA, PERCEPCION Y PROCESO
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Indicadores Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA Objetivo, meta estrataegia GERENCIAL Objetivo, meta estrataegia Jefe Area Objetivo, meta estrataegia OPERADORES
M E T A S
PLUS
META A
META B
META C
Meta A-1
Meta A-2
Meta B-1
Meta B-2
Meta C-1
Meta C-2
Metas: a-1, a-2 ........a-n
Metas: b-1, b-2 .....b-n
Metas: c-1, c-2 .....c-n
PLAN DEL TITULAR OBJETIVO ESTRATEGIA RESULTADOS PUNTOS DE CONTROL META

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METODOLOGA DE PLANEACION ESTRATEGICA

Elaboro: Elas Manuel Snchez Castaeda. 1999

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 3.2.- LA PLANEACION OPERATIVA.

1.- REFLEXION DEL ASESOR/CONSULTOR DEL CME.

Nuestra Idea Empresarial

6 CME TENDRA MAS RESULTADOS

La Idea Unica de Venta

VERSION DEL CONSULTOR

Mi=60 seg Ma=120 seg

La Idea Unica de Venta

VERSION DEL CONSULTOR

La Idea Unica de Venta

VERSION DEL CONSULTOR

La Idea Unica de Venta

VERSION DEL CONSULTOR

La Idea Unica de Venta

VERSION DEL CONSULTOR

Mi=6 min Ma=12 min

2.- INTRODUCCION AL SECTOR PUBLICO

Economa: Ingresos para Financiar su desarrollo

Desarrollo integral Conjunto y sustentable Ser (Sustantivo) (Misin, Visin, valores)

Desarrollo Poltico y Jurdico CONOCER (Adjetivo) (Normas/Leyes/Reglas del juego)

Desarrollo Administrativo HACER (Adjetivo) (Implantar, accin, proceso)

ESQUEMA1: VISIN SISTMICA SECTOR PUBLICO

Poder para servir

ESQUEMA 3: VISION SISTEMICA DEL ESTADO Y SUS COMPONENTES

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

MODELO SISTMICO GLOBAL

Actuar Planear Evaluar Hacer

DESARROLLO DEL PERSONAL

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEAR HACER MISION PLANEACION NORMATIVA AJUSTAR VERIFICAR VALORES

Indicadores de Impacto, Percepcin y Proceso

Conceptos de Planeacin Estratgica

LA PLANIFICACIN ES UN FIN? CUNDO TERMINA LA PLANIFICACION?

QU RESULTADOS DEBEMOS ESPERAR? QU HACE LA PLANIFICACION?

Conceptos de Planeacin Estratgica

Conceptos de Planeacin Estratgica

Conceptos de Planeacin Estratgica

Conceptos de Planeacin Estratgica

QU RESULTADOS DEBEMOS ESPERAR?

Conceptos de Planeacin Estratgica

Proceso de Planeacin Estratgica

PLAN ESTRATEGICO Y/O TACTICO Y/O OPERATIVO

OPORTUNIDAD DE MERCADO MAXIMA GRADO DE CONVERGENCIA (RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD)

CAPACIDAD EMPRESA PARA COMPETIR

ADMINISTRACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION DE FUNCIONES

ADMINISTRACION POR CRISIS

QUIEBRA QUIEBR AYER HOY MAANA TIEMPO

DUEO DE SUS SERVICIOS Y/O PROCESOS PRODUCTOS

SALIDA TU [SERVICIOS Y/O CLIENTE PRODUCTOS] [BENEFICIARIO]

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DIFERENTES A LOS TUYOS, PERO COMPLEMENTARIOS

SALIDA TU [SERVICIOS Y/O CLIENTE PRODUCTOS] [BENEFICIARIO]

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS IGUALES SUSTITUTOS DE LOS TUYOS

ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONALES

ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL

TCNICAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES TCNICAS MODELO DE EVA KRAS

TCNICAS ADMINISTRATIVAS "MODERNAS"

ESTILO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL

CAMBIOS DE ACTITUDES Y MODIFICACIN DE RASGOS DE LA CULTURA ADMINISTRATIVA

TCNICAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES

TCNICAS ADMINISTRATIVAS "MODERNAS"