La Organización Inteligente Choo

El empleo de la
informacin para dar significado,

crear conocimiento y tomar decisiones
Chun Wei Choo
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La organizacin
inteligente
El empleo de la .informacin
para dar significado, crear
conocimiento y tomar decisiones
-:.
Chun Wei Choo
Traduccin: Daniel Rey Daz
OXFORD
UNIVERSITY PRESS
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OXFORD
VN IVE RSI'r;
1
Y ).'R!lSS J , . ;!
San Ra(ael, .. ::. , ;
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LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
El empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones
Todos los derechos res.:rvados 1999, respecto a la primera edicin en espaol.
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Editorial Mexicana, nmero de registro 723
ISBN 970-613-447-6
Traducido de la primaa edicin en ingls de
THE KNOWING ORGANIZATION
How nrganizations use information to construct meaning creare knowledge, and made decisions
Copyright 1998, by Oxford University Press, Inc.
ISBN 0-19-511012-9
' Impreso en Mxico
1234567890
Printed in Mexico
9876543219
' 1
Esta obra se termin de imprimir
en el mes de marzo de 1999 en
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Fresno No. 7
Col. del Manto
09830, Mxico, D.F.
A mi esposa, Bee Jeng,
y a nuestros hijos Ren Ming y Ren Be
ndice de contenido
Prefacio xi
l. La organizacin inteligente:
Una visin holstica de la manera como las organizaciones
usan la informacin 1
l . Una visin preliminar de la organizacin inteligente 3
11. Percepcin S
III. Creacin del conocimiento 9
IV. Toma de decisiones 13
V. Hacia la organizacin inteligente 16
VI. El ciclo del conocimiento 21
VII. El ciclo del conocimiento en accin 24
VIII. Resumen 29
2. Cmo llegamos a saber:
Un modelo general del uso de la informacin 31
l. Trazar el mapa de la investigacin sobre necesidades
y usos de la informacin 34
11. Hacia un modelo con mltiples perspectivas del
uso de la informacin 46
III. Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y
situacionales del uso de la informacin 48
IV. Conductas en la bsqueda y el uso de
la informacin 60
V. Un modelo general del uso de la informacin 69
VI. Resumen 75
3. El manejo de la ambigedad:
Las organizaciones como comunidades perceptivas 79
I. La natut:aleza de l,l percepcin por parte de '
la organizacin 83
II. Procesos de percepcin de la organizacin 8 7
III. Criterios compartidos: consenso y cultura 96
IV. Bsqueda y uso de la informacin en el proceso
de percepcin 107
V. Resumen: el manejo del proceso de percepcin
de la organizacin 124
4. El manejo del aprendizaje:
Las organizaciones como empresas que crean conocimiento 125
I. Conocimiento de la organizacin
II. Conocimiento tcito
III. Conversin del conocimiento
IV. Creacin del conocimiento
V. Vinculacin del conocimiento
VI. Bsqueda y uso de.la informacio. n la.
creacin de conocimiento
VII. Resumen: el manejo de la creacin del
.. ,
131
136
142
150
160
166
conocimiento 182
5. El manejo de la incertidumbre:
Las organizaciones como sistemas que toman decisiones 183
I. Racionalidad limitada 194
II. Modelos de toma de decisiones de
la organizacin 202
III. Modelo racional 203
IV. Modelo de proceso 207
V. Modelo poltico 213
VI. Modelo anrquiCo 21 7
VII. Bsqueda y uso de informacin en la toma
de decisiones de la organizacin 223
VIII. Resumen: el manejo de la toma de decisiones
de la organizacin 242
6. La organizacin inteligente 1:
Teora y proceso 245
I. Concebir la inteligencia de la organizacin
como teora y proceso 260
II. La inteligencia de la organizacin 273
III. El ciclo de la inteligencia 284
ndice de contenido ix
7. La organizacin inteligente 11:
Equilibrio de tensiones y manejo de la informacin 289
l. Tensiones en la percepcin 290
11. Tensiones en la creacin de conocimiento 294
III. Tensiones en la toma de decisiones 300
IV. Manejo de la informacin en la organizacin
inteligente 307
V. Eplogo 321
Bibliografa 323
ndice analtico 341
, . '
Prefacio
Si la historia reciente es alin indicio, la tercera parte d las compa-
as que se ha11an actualmente en ia relacin de las 500 empresas de
la revista Fortune desaparecern durante los prXimos .cinco aos. Sin
embargo, hay organizaciones que litera]mente han vivido para llegar a
tener .100 aos Y. continan prosperando una dcada tras otra. Estas
organizaciones han sobrevivido no slo por su tamao o buena suert.e ..
chas de ellas han demostrado tener capacidad para adaptarse con rapi-
dez a las cambiantes condiciones del medio, para innovar continuamente
y para emprender acciones decisivas que les permiten avanzar haeia sus
objetivos. El tema de este libro es el diseo de esas capacidades de la
organizacin. .
Qu es una orgnizacin inteligente? En un nivel, la organizacin
inteligente posee informacin y por lo q ue est in-
fonnada y es mentalmente perspicaz e instruida, descrl.pciones que se
. 1 . . . ..
pueden hallar, en ingls, en Oxford Dictionary, en la
da correspondiente a la palabra knowing. :En un nivel ms profundo
1

la organizacin inteligente posee informacin conocimiento ue le \
con ieren una ventaa es e,<ia ,_ya qUe le :Qermiten maniobrar con i:g-
teligencia, y, en ocasione,s, .ru;tucia. En esta obra se indica
que la organizacin inteligente est preparada para sostener su creci-
miento y desarrollo en un medio amoiente dinmico. Al :Qercibir y
comprender su entorno, a organizacin inteligente es capaj qe
rars con portunidad para una adaptacin. Puesto qe dispone de las
estrezas y perieias de sus miembros, puede edicarse a un apren "za-
e e innovacin continuos. Al a Iicar reg as y rutinas para la toma de
decisTOes ya aprendidas, la organizacin inteligente est preparada
para eiii'Prender una accin oportuna, deli6erada. En el corazn de una
rganizacin de dte tipo est el manejo de os P,rocesos de informa-
cin, ue S,l.!Stentan la pe.r.Ge:g.cjn, la creacin de conocimiento y la
toia e decsiones.
xii LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Propsito y enfoque
En este libro se recopila el conoCimiento desarrollado a partir de inves-
tigaciones en teora de la organizacin .y:- de la informacin, y
se incorpora en un marco de refernda general para comprender la ri-
queza y la complejidad del uso de 1ainfrmacin en las organizaciones.
La investigacin realizada en teora de la organizacin indica que
organizaciones crean y usan informacin en tres campos es trat cos.
1 En rimer lugar, inte:92retan la infiiaCin so re rp._e io am iente a
L:.:. fin de construir si ificado sobre lo que est sucediendo en la organiza-
c10'Y'qu est hactedo sta. En segundo lugar, crean nuevoc onoci-
miento al convertir y comEiar la peri:tia y osconocimi'entos prcticOs
de sus I_!liem ""i'i"S'a de _apre" er e inova.r. Pol lti!fi;_O, procesa y ;v
analizan la informacin con el propsito de_ seleccionarla y aplicarla a
cursos de accin a ro iados_. Comb.41amos .. estas para crear
, un de ls organizaciones co:t;no "jpte_ligen- \ )
en tas que .. la .creaci!l de la toma
decisiones se inte . an en una cascada de bsqueda y uso e informacin,
que eva a la qes e. ua amplia de
ambientales ambiguos; la reposicin de nuevos conocimientos
innovaciin y el rea'i>rendizaje, a converger en lfl y puesta
en_pr.c.ca o curso de accin particul.ar:
cin. inteligente. es Qorq,l}-e nevoluciona _contif!l,.lamente i!_nto con
IJ
el entorno cam iante, renueva su arsenal. de y
un atento rocesamiento de infor cin en su toma de decisiones ..
- a in:vestigaci; la info;IDacin sobre las.necesida-
des y usos de la informacin indica. que cuando las perso'nas buscan y
sta, sufren la influencia de mltiples niveles de
En el nivel cog'OscitivQ,j' diferentes tipos de lagunqs cognoscitivas con-
dticen a la de distiritas est;at.egia,s de informacin para. sal;-
var esas lagunas. En el fve1 afectiv. , los estados emocionales y
psicolgicos influyen en las Y, los mtodos de bxJ.squ,e_da de
informacin. En iy_;,l si las del, trabajo o las
en que presenta un problema determinan los modos
en que se usa la infonp.acin y se establece qu es til (o no). Recurri-
mos a este enfoque de mltiples estratos para analizar la bsqueda y e'l
uso de la informacin en los procesos de erce cin, creacin de cono-
cimiento y toma de decisiones de la Planteamos las pfe:
guntas siguietes: .cules son las estrategias cognoscitivas que se
adoptan para construir significado, inducir el aprendizaje y orientar la
to!-lla de decisiones? De qu manera los estados afectivos o psicolgi-
cos que caracterizan cada uno de est,os niveles influyen en el uso de la
informacin? Cules son las dimensiones situacionales que sobresa-
len en cada nivel y cmo restringen o modifican el comportamiento de
la informacin?
Prefac-io xiii
En general, el libro tiene -los objetivos siguientes. En Gfmer iggav
se analizan y comparan las formas principales mediante las cuales una
organizacin usa informacin estratgicamente ara percibir su sntorno
/ crear nuevo conocimiento para la innovacin y tomar de-
cisiones que reflejen un aprendizaje pasado y una adaptacin constante. En
<. siundo lijgw se examinan la estructura y la dinmica de la bsqt;teda
y el uso de la informacin en cada uno de los tres procesos: percepcin
a travs del desarrollo de significados compartidos creacin e conoci-
miento por medio de la. conversin y diseminacin de diferentes for-
mas de conocimiento de la organizacin, y toma de decisiorres mediante
el uso de reglas y rutinas que reducen la complejidd y la incertidum-
bre. lEn tercer lugii) se propone una nueva estructura de la organiza-
cin inteligente, en la que la percepcin, la creacin de conocimiento y
la toma e ecisiones estn vinculadas como un continuo de activida-
des e mformacin que encajan unadentro de la otra, y que fortalecen
una organizacin con la informacin y el conocimiento para actuar de
manera inteligente.
Pblico
Los crticos indican que, como libro de texto, La organizacin inteli-
gente ser til en diversos cursos, como texto fundamental o comple-
mento, en especial en departamentos de comportamiento organizacional
en las escuelas de negocios y en departamentos de sistemas de infor-
macin para la administracin. El libro tambin ser de utilidad en es-
cuelas y departamentos de manejo de la informacin, estudios de la
informacin o ciencias de la informacin. '
El material que se presenta en esta obra es interesante para investi-
gadores y estudiosos en los campos de manejo de la informacin y teo-
ra de la organizacin, y para quienes dirigen y trabajan en organizaciones
que comparten el deseo comn de adquirir una comprensin ms cabal
de la manera como las organizaciones crean, buscan y usan la informa-
cin. Presenta, en un solo tomo, un examen del estado de nuestro co"
nocimiento sobre las organizaciones. como sistemas procesadores de
informacin .. Al analizar las .conexiones y dependencias entre diversos
enfoques, se desarroll una estructura unificadora que profundiza en
nuestra apreciacin de los procesos mediante .los cuales la organizacin crea
significado, conocimiento y accin. La estructura que se perfila es una
sntesis de las perspectivas actuales sobre aprendizaje de la organizacin
y una invitacin a que se realice una investigacin ulterior sobre el ma-
nejo de la creacin y el uso de la informacin en las organizaciones.
Nuestros anlisis tambin sern de inters para los arquitectos y
diseadores de sistemas y servicios de informacin, incluidos la direc-
cin y el personal de departamentos sobre sistemas de informacin,
xiv LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
centros de informacin y otros grupos que participan en la
generacin y el procesamiento de informacin de las organizaciones. A
medida que aclaramos el papel que desempea la informacin en las
organizaciones, tambin precisamos las condiciones, los patrones y
las reglas de. uso que hacen que la informacin tenga sentido y sea va-
liosa. En la organizacin inteligente, los sistemas y servicios de infor-
macin van ms all de lo que- la gente desea saber, para llegar al por.qu
y cmo utilizarn la informacin. Los sistemas y servicios de infor-
macin no slo contestaran preguntas, sino que estaran diseados como
conjuntos de actividades que agregan valor a la informa.cin ,a fin de
ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y percibir con mayor
claridad las situaciones.
Visin general del contenido
El libro est dividido en siete captulos. El captulo 1 dispone .el escena-
rio con breves introducciones a las teoras de las organizaciones como
comunidades perceptoras, empresas que crean conocimiento y sistemas
que toman decisiones. Se argumenta que estos tres puntos e vista,
aparentemente divergentes, son en realidad piezas complementarias de
un mayor, y que los usos de la informacin que se describen. en
cada modelo se u.nen. para brindar una explicaGin ms rica de la natu-
raleza del . uso de la informacin en las organizaciones. la segunda
mitad del captulo s.e examina la estructura de .la mganizacin inteli-
gente y se presenta un ejem_plo de tai organizacin en accin.
En el captulo 2 se estudia el gran cuerpo de. inve_stigacin que se
ha llevado a cabo desde la Segunda Guerra Mundial sobre necesidades,
bsqueda y uso de la il:if_orrpacin. Los individuos primero se percatan
de las necesidades de inforrpacih, que a optan la forma de sensacio-
nes ae auaa e intranquilidad sobre el estado de su capacidad para perci-
bir la ex:periencia propia. Estas sensaciones ipdefinidas pueden cuajar
en cuestiones o temas mejo:r; definidos, que entonces dan inicio a la
bsqueda de informacin. sta es el proceso d.e indagar informacin con
un ro sito determinado, como para ser capaz de alterar nuestro estado
de conocimiento. El uso de la informacin tiene lugar cuando el indivi-
duo la selecciona y procesa, lo que conduce a un cambio en la capa-
_cidad de ste para percibir una experiencia Y- actuar o reaccionar a la
luz de esa nueva comprensin. La investigacin indica que a conducta .
de las personas que. busca;n y usan informacin se debe analizar e -reSl
niveles. En s1 uac ona se examina cmo las demandas del con-
texto relacionado el trabajo confogp.an las necesidades y el uso de
la informacin. En el pjlvel c.oguoscitiv_Ql se analiza C!!!_2 se. usa la in-
formacin ara. salvar diferentes -de cognoscitivas. En el
nivel afectivo se estudia cmo las .emociones. y, los .estados psicolgicos
Prefacio
XV
influyen en la bsqueda de informacin. As, las necesidades, la bs-
queda y el uso de informacin se determinan por las normas y deman-
das del trabajo y el medio social, por la definicin, de parte del individuo,
de la laguna cognoscitiva que representa la necesidad y el uso de la
informacin, y por l; experiencia emocional de buscar, y
usar. la que se ha encontrado. Este marco de referencia de tres niveles
se aplica en captulos subsiguientes para e]eplorar la estructura y la
qinmica del uso de la informacin por parte de las personas en las
organizaciones, a medida que construyen significado, creag_cQ.!!2.fi-
miento y toman decisiones.
En el ca tulo se examina con ms detenimiento la primera de
nuestras tres formas de uso de la informacin es trat _ ica: la gercep->
ciiD sta es gesencadenada gor un cambio o una diferencia en el medio
crea discontinuidad en el fluo de ex:Qeriencia y ue im-
plica al personal y las actividades de una organizacin (Weick, 1979).
Estas. aiscontinuidades proporcionan los dat.os en bruto provenientes
del entorno que se han de percibir. La frmula de la percepcin es in-
ter retar el medio ambiente a travs de secuencias relacionadas de /
resentacin, seleccin y retencin (Weick, 1995 ). En la representacin
las personas construyen activamente los medios ambientes a los que
prestan atencin al agru ar, volver a disponer y clasificar porciones
de la experiencia, convirtiendo as dtos en bruto provenientes de"!
medio ambiente enaatos ambiguos de in..teiJ?retar. En la
individuos escogen significados que se pueden imponer
sobre los datos ambiguos al sobrepon.er interpretaciones pasadas como
patrones a la experiencia presente. L<i..llieccin produce un medio
ambiente representado que es significativo al proporcionar una
cacin ae causa-efecto de lo que est ocurriendo. En 1atli3tencii:Vla ))
organizacin almacena los roductos de una percepcin satisfactoria
(interpretaciones representadas o significativas), de modo que puedan
recuperarse en el futuro.
La erce cin de la org!;llizacin p1!._ede ser instigada por opiniones o
por acciones (Weic <., 1995). En los procesos instigados por opiniones, los
individuos comienzan a partir de una serie de opiniones que son sufi-
cientemente claras y plausibles, y las utilizan como nodos para conec-
tar cada vez ms informacin en estructuras mayores de significado. Los
individuos pueden utilizar opiniones como expectativas para orientar
la eleccin de interpretaciones plausibles, o debatir sobre opiniones y
su pertinencia para la experiencia presente, en especial cuando las opi-
niones y las indicaciones son contradictorias. En los procesos .
dos por acciones, los individuos comienzan a partir de sus acciones y
aumentan sus estructuras de significado alrededor de ellos al modifi-
carlas a fin de dar significado a esas acciones. !::.2 individuos pueden
crear significado para justificar acciones que son visibles, deliberadas e
irreversibles (acciones comprometedoras), o con el propsito de explicar
xvi LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
acciones que se han emprendido para inducir cambios en el medio am-
biente (acciones de manipulacin).
En el se examina como uha ot:_ganizacin crea y utiliza

nuevo conocimiento. Segn ha observado reiteradamente Peter Drucker,
la esencia . e la direccin es sobre CmO se :QUede aplicar del mejor modo
un conocip:liento nroducir otra nuevo. Esta e ortacin
es elaborada y justifieada por la investigacin que realizaron Nonaka y
Takeuchi en grandes compaas japonesas, el estudio llevado a cabo por
Leonard-Barton de empresas industriales estadounidenses y el trabajo
de Wikstrom y Normann sobre organizaciones suecas. La creacin de
conocimiento es desencadenada por una situacin que revela lagunas
en el conocimiento e?Cistente de la organizacin o el grupo de trabajo.
Tales lagunas obstaculizan la resolucin de un problema tcniCo o rela-
cionado con la tarea, el diseo de un ' nuevo producto o servicio; o el
aprovechamiento de una .oportunidad. '
}
Una organizacin posee tres tit;2os de conocimiento: conocimiento
que se halla perica y la ip.divl -
uos y grupos; conocimi . ICito o asado en reglas, coilific'ado en
reglas,r'tnas y procedimientos de la organizacin, y conocimiento
1 se ert los su ' uestos, y' las normas
utilizadas por los miembros asignar valor y sigruflcado a una nueva
informacin o conocimiento. Un conocimiento nuevo se crea por con-
versin (Nonaka y Takeuchi, 1995), formacin (Leonard-Barton, 1995)
y vinculacin de conocimiento (Badaracco, 1991; Wikstrom y Normann,
1994). En la<; cmversin del conoimiento (Nonaka y'Takeuchi, 1995),
1 uevo s onocimiento
1
'
versin entre el conocimiento personal, tcito, de individuos que pro-
y el eB?lcitO
e a orgamzacion necesita para desarrol ar nuevos rdductos e mno-
1 vaciones. el conocimiento tcito se comparte y e:x:terioriza medi -ante el
1 dilogo que utiliza"iil'etforas y analogas:Se creauvos cce;toS,' y
stos se jstif'Ca'Yevalan segn su pertinencia con la intencin de
la organizacin. Los canee tos se someten a prueba y se elaboran me-
diante la construcCin e arquetipos o prototi os. Por ltimo, os con-
ceptos nue han-si o crea os, jstifiCiaos y modelados se
-
otros niveles de a or anizacin ara dar inicio a nuevos ciclos de crea-
ci ae conocimiento. En la [ormaein de conoc1mieto (Leonard-
Barto ,l 995), la organizacin identifica y fomenta actividades que
generan conocimiento, el cual fortalece las capacidades vitales distinti-
vas de la organizacin, lo que le permite crecer con el tiempo. Estas r
- -
activ1dades de formacin de ,conocimiento resolucin com artida
de problemas, experimentacin y creacin de rototipos, puesta en rc-
tica e integracin e nuevos procesou y la importacin
de conocme to. Diversos individuos con diferentes
terfsticas trabajan juntos en a e uu.. problem!l. A' travs de
Prefacio xv
la experimentacin y la creacin de prototipos, la organizacin extien-
de sus capacidades y forma otras nuevas para el futuro. Una puesta en
prctica satisfactoria de nuevas herramientas y procesos requiere que
los usuarios y la tecnologa se adapten mutuamente y se complemen-
ten entre s. El conocimiento sobre la tecnologa y el mercado se im-
porta del exterior de la organizacin y se absorbe.
En la vj nculacin del conocimiento (Badaracco, 1991), la organiza-
cin forma estrechasa lianzas e aprendizaje con otras organizaciones a
fin de transferir el conocimiento que est situado en las relaciones es-
pecializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcionamiento de
la organizacin asociada. Wikstrom y Normann (1994) consideran una
organizacin como una estrella de valor agregado que crea conocimien-
to Y. que se halla en el centro de numerosos flujos de conocimientos
que 2rovienen de clientes y otros socios. El conoci _ ento
se transforma en valor no slo dentro ae la organizacin, sino tambin
a travs de interacciones basadas en conocimiento con sus clientes, pro-
veedores y otros socios.
En el C@tulo S se analiza cmo se toman las decisiones en las orga-
nizaciones. La toma de decisiones es desencadenada or una situacin
en la ue se ha e acer una e eccin, una ocasin en la que se espera
que la or-a-nizacin seleccio ne un curso de accin. La toma de decisiones
completamente raciona im lica identificar alternativas, proyectar los
resultaaos e cada una de estas y junto con sus resultados,
de acuerdo con preferencias u objetivos conocidos. Estas exigencias ae
y procesamiento de informacin se hallan fuera del alcan-
ce de las capaci acles de cualquier organizacin o individuo. Segn sea
el nivel de del ob.etivo, y el grado de incerti-.
dum tc5 una organizacin hace frente a uno de cuatro modos
e toma de decisiones. En w,ma de racionalidad limit{iJJa cuando .... )
!
los ob'etivos la clar'dad tcnica son relativamente altos, la seleccin/
se simp i ica mediante rogramas de (March y Simon, 1993,
1958) y rocedimientos de funcionamiento estndar avanzado (Cyert y.
March, 1992, 1963), ue codifican las re las x rutinas de bsqueg_a
toma de decisin.gue ha a:Qrendido. En la orma- de ; \
<:< rocesd (Mintzberg, Raisinghani y Thoret, 1976), cuando los objetivos
1
'
son estratgicos y claros, pero los mtodos tcnicos ara alcanzarlos re-
sulta inciertos, a to d cis nes se convierte en un proceso din-
mico marca o por numerosas interrupciones e iteraciones. No obstante, 1
el proceso muestra una estructura general: comienza con el reconoci-
miento y el diagnstico del_problema, a lo que sigue el desarrollo de
1
1
!alternativas mediante la bsqueda de soluciones ya hechas o el diseo
e aqullas segn especificaciones individuales, y termina con la eva-
luacin x la selecci de una opcin gue tiene ue ser autorizada o apro-
bada En la p( Itic (Allison, 1971 ), cuando los objetivos se 1 (
por diversos grupos de inters y la certeza tcnica es alta en el
xvili LA ORGANIZAC!ON INTELIGENTE
interior de los mismos, las decisiones y acciones son los resultados del
regateo entre jugadores ue persi uen sus ro ios intereses y mampu-
lan los instrumentos e influencia que tienen a su dis osicin. la toma
ae eclsin poltica pue e compararseentonces a la prctica a.e un jue-
go, en el cual os jugadores ocupan posiciones, aaoptan posturas e in-
uyen_y se mueven e conformidaa con reg as y sus potencia 1 a es e
March y Olsen, 1972),
'-""';Yc;so l os obbijetivos y: la incertidumbre tcnica son altos, las situacioneS"Ct'ea'e. 1
c1s1n consisten en flujos relativamente independientes de
soluciones, partici antes y o:eortunidades de eleccin. Una Clecisin tiene
1
lugar a travs del azar y la determinacin del momento opmtuno, cuando
comcclen ros proolemas, las soluciones, los participantes y as alterna-
tivas; y cuando las soluciones se vinculan con los problemas, y stos
con las alternativas, por participantes que tienen el tiempo y la energa
para hacerlo as. ,_.
En el captulo 6 se examinan la teora el que s te ta una
organizacin inteligente. Desarrollamos la perspectiva de que la inteli-
gencia e la organizacin es un proceso social en el que el conocimlen-
teSrclo al haeer, y ste conduce a la perce cwn e contextQ de
la orgamzacwn y am iente. ._,
Un criterio de la inteligencia desde el punto de vista de la actividad
se puede contrastar conun criterio convencional de la inteligencia de
la organizacin como "cosa". La objetivacin de la inteligencia supone
que el conocimiento es universal y permanente, que se ha de obtener
al transferirlo desde expert0s o documentos. El criterio de la inteligen-
cia como objeto se centra en una pregunta: "qu conocimiento necesi-
ta adquirir la El criterio de la inteligencia desde el punto
de vista de la actividad plantea una pregunta diferente: "cmo varan
los sistemas de conocer y hacer, y cmo debera responder la organiza-
cin?" (Blackler, 1995). La inteligencia de la organizacin es la ro

dad que emerge de la redd e 7ocesos dcl u o de informacin a travs l
de a cua la organizacin construye si ificados compartidos sobre sus
acciones e identidad gescubr;.e, comparte y aplica nuevo conoc1miento,
e inicia patrones de accin a travs de a bsq_ueda, evaluacin y se ec
cin de opciones. Cada forma de uso de la informacin porreen ju go l'
su serie distintiva de necesidades y recursos cognoscitivos, afectivo . y
\ ( situacionales. La inteligencia de la organizacin tiene lugar cuando los 1
1 recursos en cada forma de uso de la informacin se relacionan con los re-
' cursos de las dems formas, y los complementan, de manera que la or-
1 ganizacin es ca az de mantener ciclos continuos
innovacin y accin.
Por tuno , en el captulo 7 se analizan las contradicciones inhe-
rentes a la formacin de significado, conocimiento y toma de decisin,
y Se muestra CmO la resolucin de estas tensiOll!:;S necesarias permi-
ten a la organizacin aprender y adaptarse. La perepcin intenta.reCiu--
Prefacio xix
cir la ambigedad, pero una ambigedad residual proporciona flexibili-
dad para un futuro aprendizaje. El consenso acerca de sigpificados com- [ {

_permite un. a actividad oordinaoa, pero inte retaciones
di ver entes garantizan la robustez. En la creacin de conoci ento, la
explotacin de la experiencia presente produce ahorros en el corto pla-
zo, pero la exploracin de nuevas reas desarrolla nuevas capacictaaes
parq. l.a supervivencia en el largo plazo. En la toma de decisiones, as
reglas y pre erencias estructuran la .seleccin, pero los individuos im-
provisan y actan con IniCiativa, de modo tal que la organizacin des-
nuevos objetivos o enfrente situaciones no familiares. El captulo
7 concluye con un debate acerca del manejo de los recursos, sistemas y
servicios de informacin necesarios para vitalizar una organizacin in-
\
teligente. Se desarrolla un modelo de proceso para atender asuntos y '1
Y desafos desde la perspectiva. de la planeacin y el diseo de sistemas {(
t y servicios de m ormacin. Se ana Iza e mo e o para desarrollar prin-
cipiOs de manejo de la in ormacin en las siguientes reas: identificar
necesidades de informacin, adquisicin, organizaci n y almace-
namiento de la informacin, productos y servicios de. la informacin,
distribucin y uso de la informacin.
Al entretejer perspectivas de la teora de la organizacin y la cien-
cia de la informacin, el libro ofrece una rica representacin de mlti-
ples estratos del aprendizaje y la adaptacin de la qrganizacin, y expone
la estructura y la dinmica de la creacin y el uso de la informacin,
que constituyen la inteligencia de la organizacin.
Agradecimientos
Durante la investigacin y la preparacin de este libro, el autor ha teni-
do la suerte de recibir .ayuda, asesoramiento y aliento de muchas perso-
nas y grupos generosos. En los primeros das de la elaboracin del libro,
la profesora Ethel Auster, de la Facultad de Estudios sobre Informacin
(FIS: Faculty of Information Studies), de la Universidad de Toronto, foment
el desarrollo de las ideas que se presentan en este volumen, y a medida
que progresaba la obra, continu brindando orientacin y apoyo. Me
siento agradecido con el profesor Tom Wilson, de la Universidad de'
Sheffield, quien tuvo la amabilidad de enviarme copias de sus artcu-
los, informes y discursos inaugurales; a Art Kleiner, por su perspicaz
informe sobre planeacin de guiones; a Karl Sveiby, por una breve pero
estimulante serie de intercambios de correos electrnicos acerca del
conocimiento en organizaciones, y a Rhoderick van der Wyck, por la copia
de su tesis de maestra sobre planeacin estratgica presentada en el
grupo de compaas Royal Dutch Shell. Muchas secciones de este libro
recibieron un beneficio directo e indirecto proveniente de presentacio-
nes y depates que tuvieron lugar en el grupo "Promise" de la FIS, un
XX LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
grupo inronnal que se centraba en el manejo de la informacin, que
prende a mis estudiantes de doctorado Brian Detlor y Don Turnbull,
erudito visitante, el profesor Ricardo Barbosa, Ethel Auster y el autor.
Otro dos candidatos al doctorado, Marija Dalbello-Lovric y Chris
Halonen, leyeron y comentaron materiales que aparecen en los ltimos dos
captulos. Deseo manifestar su agradecimiento especial a los tres asis-
tentes, estudiantes graduados, que trabajaron conmigo en la investiga-
cin y preparacin del libro: Gillian Clinton, David McKenzie y
Elizabeth Chang. En el transcurso de los ltimos aos, los estudiantes
de las clases que impart sobre toma de decisiones y manejo de la infor-
macin en la FIS han contribuido a hacer ms ntidas, gracias a sus estu-
dios y debates, varias de las ideas que se exponen en esta obra. El
personal de la Biblioteca de la FIS ha sido casi heroico al responder a
mis solicitudes de libros y artculos, y la investigacin hubiera sido
mucho ms difcil sin su ayuda. Por ltimo, una nota especial de apre-
cio para Ken MacLeod, mi editor de Oxford University Press, de Nueva
York, por su entusiasmo y apoyo para este proyecto, y por ser tan com-
prensivo en cuanto a las presiones que sufre un miembro de una facul-
tad quien simultneamente trata de impartir clases, supervisar, realizar
una investigacin financiada, brindar asesoramiento y escribir un libro.
Mi esperanza es que esta obra contribuya a nuestra comprensin de la
inforrp.acin y las organizaciones, pues no podra haber un modo ms
apropiado de expresar mi gratitud.
c.w.c.
Universidad de Toronio
Tor.onto, Canad
Junio de 1997
(Se invita a los lectores a visitar el sitio web del autor, en http://
choo.fis.utoronto.ca, donde se pueden hallar recursos adicionales sobre
informacin y organizaciones relacionados con los debates que se ex-
ponen en este volumen.)
1
La organizacin inteligente:
Una visin holstica de la manera
como las organizaciones usan
la informacin
Una organizacin es un cuerpo de pensamiento
pensado por pensadores pensantes.
Karl Weick, 1979a, Cognitive Processes in Organizations, p. 42
De qu manera las organizaciones usan la informacin? Esta pregunta
es mucho ms difcil de contestar de lo que parece. La informacin es
un componente intrnseco de casi todo lo que hace una organizacin,
tanto que su funcin se ha vuelto transparente. Sin embargo, la pregunta
no es inoportuna. Sin una cabal comprensin de los procesos humanos
y de la organizacin a travs de los cuales la informacin se transforma
en discernimiento, conocimiento y ccin, una organizacin es incapaz
de aprovechar el verdadero valor de sus recursos informativos y tecno-
logas de informacin. En este ca ulo presentamos una visin preli- ,
minar del marco,.cpnceptuql ue une las ormas en
<?rganizacin usa la informacin de manera estratg_ica, e indicamos
c:n::o esos ... ntima)Tiente y podran con-;
tro arse para cr.ear una "organizacin
El pensamiento actual en teora de direccin y organizacin hace \
nfasis en en los que la creacin y el uso de la \1
desempean un estratgico para .la capacj.dad de una 1
organizacin ara crecer ada tarse. En rimer luga , la organizacin ' \
utiliza la informacin R_ara ercibir cambios y esarrollos en su medio
1
.
ambiente externo. Las organizaciones medran en un mundo dinmi- '
1
co, incierto, donde es necesario asegurar un suministro confiable de
2 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
materiales, recursos y energa. Las fuerzas y la dinmica del mercado
modulan el desempeo de la organizacin. Las estructuras fiscales y le-
gales definen su identidad y mbito de influencia. Las .normas de la so-
ciedad y la opinin pblica constrien los papeles que desempea la
organizacin, as como su alcance. Las dependencias crticas que exis-
ten entre una organizacin y su medio ambiente requieren que aqulla
est siempre alerta respecto a los cambios y las variaciones en sus rela-
ciones externas. La organizacin que ha logrado una temprana compren-
sin de la mmera como se conform{:l medio ambiente, tendr una
ventaja competitiva: Por desgracia, los rriensajes y las seales sobre su-
ceS$ Y, tendencias en el. medio s01 siempre: y
tn sujetos a mltiples interpretaciones. 'como resultado, una . tarea
decisiva d.e la es descubrir le>s cambios ms importantes,l inter-
pretar 'si{' significado respuestas apropiadas. El objetvo in-
mediato de la percepcin es que los rri'iem.bros 'de una organizacin
lleguen a una comprensin compartida de io que es la organizacin y qu
es lo que est haciendo; la meta de ms largo plazo es garantizar que la
misma se adapte y contine medrando en un medio ambiente dinmico.
E segunao campo de uso estratgico de la informacin es cuando (
las organizaciones crean, organizan y procesan informacin a fin de ge-
nerar nuevo conocimiento a travs del aprendizaje organizacional. Un
nuevo conocimiento permite a la organizacin desarrollar nuevas c)a-
clclaoes,-dlsear nuevos productos y servicios, icrementar las ofertas
existentes y mejorar los Petei seala que conq-
rniento, antes que el capital o la fuerza de trabajo, es el nico recurso
econmico significativo de la sociedad poscapitalistf! o del conocimiento.
Segn l, el papel correcto de la direccin es asegurar la aplicacin y ia
ejecucin del conocimiento, es decir, la aplicacin de conocimiento
al condciiniento (Drucker, 1993, 451. La creacin x el uso del cqno-
ci.m.iento constituyen un desafo 2articular ara la El
conocimiento y la experiencia estn dispersos en toda la organizacin,
y con frecuencia lo poseen individuos o grupos de trab.ajo. Son nrnero-
sos los telatos de orgnizaciones qe han tenido que reinvntar in-
necesariamente la rueda y no son capaces de localizar la experiencia
que existe, en algn lugar, en 'su propio seno. Otro o.QtcJJLo ara
aprendizaje gue las qrganizaciones conside.ran difcil desechar su :ea-
sado, para reexaminar suposicion..es y OJ2iniones heredadas, o para cues-
!ionar prcticas existen ts como las nicas alternativas viables. Senge
(1990) ha advertido muchas de ellas son incapaces de funcionar
cabalmente corn: organizaciones basadas en el ya' que
padecen de incapacidades para ;el aprendizae. Para superarlas; la orga-
nizacin que aprende tiene que desarrollar habilidades para el a:Rre).di-
zaje generativo y adaptativQ. -
El tercer cam o de uso estratgico de la informacin es
organizaciones buscan' y evalan informacin a fin de tomar decisiones
La organizacin inteligente: Una visin holstica 3
importantes. esta seleccin debe hacerse racionalmente, -S2P.
base en una informacin completa sobre los objetivos organizacionales,
las opciones factoles, los resUlta os probables de las mismas y los va-
lores de ue tales resultados representan para la organizacin. En
prctica'Ja eleccin racional resulta perturbada por el forcejeo entre quie-
nes tienen intereses en la organizacin; el regateo y la negociacin en-
tre grupos e individuos poderosos, las limitaciones e idiosincrasias.: de
la seleccin personal, la falta de,illformacin, etc. A pesar de estas com-
plicaciones, una organizacin tiene que mantener como mFlimo una
apariencia de conducta racional y consistente para sostener la confan-'
za interna y conservar la legitimidad externa, Aunque la toma de deci-
siones por parte de la organizacin es un proceso complejo y enredado,
no hay dudas de que es una parte esencial de su vida: todas las acciones
de la organizacin se inician con decisiones, y todas las-decisiones SO
para emprender una accin. Hertert Simon y colaborado-
res afirman que direccin es toma de decisiones, por lo que el mejor )/
modo de analizar fa conducta de la organizacin es analizar la estructu-
ra y los procesos de la toma de decisiones.
l. Una visin preliminar
de la inteligente
Aunque con frecuencia se les considera como procesos de informacin
de la organizacin distintos y separados, central que se sostiene
en este libro es que los tres campos. del uso de la informacin -percep-
cin, creacin de conocimiento y toma de decisiones- son recesos
estrechamente interrelacionados; y que al anahzar cmo las tres acti-
vidades se imparten energa entre s, surge un holstico del uso de
la 'por parte de la organizacin. '
En trminos generales, podemos representarnos mental::nente la per-
cepcin, la creacin de conocimieitO'y' la toma de decisiones como tres
capas concntricas de conductas ante la informacin por parte de Ja
organizacin, donde cada capa' interior se basa en la pmduccin de in-
formacin de la capa exterior (fig. 1.1). La informacin fluye del medio
ambiente 'externo (fuera de los crculos) y se asimila y enfoca progresi-
vamente para permitir la accin por parte de la organizacin. En pri-
mer lugar, se ercibe informacin sobre el medio ambiente organizacional,
y su simificado se construye socialmente. Esto propgrciona el contexto
para toda la actividad y
1
t:;n particular., orienta los procesos de creacin de
conocimiento. El conocimiento resi e en las mentes de los individuos,
y_ es preciso convertirlo en conocimiento ue se pueda compartir y trans-
formar en innovaciones. Cuando hay suficiente comprensin y cono-
cimiento, la est preparada para emprender una accin y
elige su curso racionalmente, de conformidad con sus objetivos. Esa
accin introduce variaciones en el medio ambiente y origina nuevos
torrentes de experiencia a los que la organizacin debe adaptarse, y de
este modo comienza otro ciclo.
Durante la percepcin, el proceso de informacin principal es la in-
terpretacin de noticias y mensajes acerca del medio ambiente. Los
miembros tienen que decidir qu informacin es significativa y a la cual
se debe prestar atencin. Generan explicaciones posibles a partir de ex-
periencias pasadas, e intercambian y comentan sus criterios entre s a
fin de llegar a una interpretacin comn. Durante la creacin de co-
nocimiento, el principal proceso de informacin es la conversin de
conocimiento. Los miembros comparten su conocimiento personal a tra-
vs del dilogo y el discurso, y expresan lo que saben intuitivamente
por medio de analogas y metforas, as como a travs de cnales ms
formales. Durante la toma de decisiones, la actividad de informacin
Figura 1.1 La organizacin inteligente
de manera OJ20rtuna y a los en_J!l
dio ambiente.
om rometerse e J..ID...aP.ren.dizae G..Q!.Uinyo, que illsJ!!ye
suposiciones, n...2!.!Eas X estado_s mentales 'Lue ya no son v;!lidos.
Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros ara
.inducir inno acin y er at"viqa.<l
Concentrar su comprensin y su conocimiento en una accin ra-
zonada y decisiva.
En las secciones subsiguientes examinaremos cada uno de los tres
procesos de uso de la informacin que constituyen la organizacin in-
teligente. Aunque aplican diferentes perspectivas para explicar distintos
aspectos del comportamiento orgai).izacional, las tres formas de infor-
macin comparten importantes reas de yuxtaposicin y reciprocidad.
De hecho, cada proceso proporciona elementos esenciales que el otro
requiere para funcionar. '
II. PerceP,cin
El personal de las organizaciones trata continuamente de comprender
qu ocurre a su alrededor. Primero tienen que percibir lo que est suce-
diendo en su medio ambiente a fin de desarrollar una interpretacin
compartida que sirva de gua para la accin. En el modelo de percep-
cin desarrollado por Karl Weick (1979b, 1995), las organizaciones son
6
sistemas "ligeramente acoplados" en los que cada participante tiene gran
libertad para interpretar una variacin en el medio ambiente y hacer
sus propias representaciones de la realidad externa. La actividad infor-
mativa principal es resolver la ambigedad de la informacin sobre el
medio -ambiente de la'organizacin: qu est sucediendo ah fuera? Por
qu est ocurriendo esto? Qu g ignifica? Esta percepcin se hace re-
trospectivamente, puesto pe'rcibir sucesos y acciones hasta
que hayan ocurrido, y entonces miramos hacia atrs en el tiempo para
construir su significado. Los acontecimientos presentes se comparan con
la experiencia pasada a fin de construir un significado: "]i.l
J de las organizaciones, consideradas como sistemas de percepci!J.
f e i entlcar sucesos qu5! se repiten para estabilizar su medio ambJ.'te
1
ms ron.2_sticable. Un suceso perceptible es aquel que se ase-
meja a algo que 'ha sucedido ';mtes" (Weick, 1995, 170).
yna organizacin percibe su medio ambiente a travs
ries de _!9Cesos i:b.terrelacfonadqs: carribQ ecotQgi_co,
seleccin y retenci'n: (fig. 1.2). ta percepcin comienza euaf:lcleJ cicne
a lgun eaml:>i0 'o diferencia en e eelio nibient ' de la organizactn,
lo que reSillta en perturbaciones o variaciones en los-flujos de ex:ge len-
cia que afeetan a sus integrantes. Este cambio ecolgico requiere
los miembros de la organizacin traten de comprender tales difere.!!.Qas
y determinar el sigvificado de es s Al tratar de comprender el
significado de los cambio's, un miembro de la organizacin to-
mar alguna medida para aislar o agrupar cierta' parte de los cambios para
llevar a cabo un examen ms detenido. As, los gerentes reacciona!La
la informacin ambigua sobre el entorno al representar aquel al que se
adaptarn. Al crear el medio ambiente representado, prestan atenci a
ciertos elementos de ste: agrupan selectivamente acciones y textos, los
clasifican con nombres y buscan relaciones. Cuando los gerentes represen-
tan el medio ambiente, "construyen, reorganizan, singularizan y
len muchas caractersticas 'objetivas' de sus medios circundantes .. .
variables, esbzan un sentido de orden y, literalmente,
crean sus propias restricciones" (Weick, 1979b, 164). El resultado de esta
representacin es gerienir datos en bruto ambiguos sobre variacic;mes en
el entorno, datos qu ms tarde se convertirn en significado y acc;:in.
Variacin
ecolgica
Figura 1.2 Proceso de percepcin en tma organizacin (Weick, 1979b) ,
La organizacin inteligente: Una visin balstica
7
11
Las organizaciones deben hacer interpretaciones. Los gerentes literalmen-
te tienen que arremeter contra el cmulo de sucesos que constituyen la
organizacin y la circundan, y tratar activamente de imponer cierto orden
La organizacin inteligente: Una visin holstica
9
Lo que se est interpretando es el medio externo de la organizacin,
y cmo sta marcha respecto de su interpretacin depende de cun ana-
lizable perciba que es el entorno y cun activamente se interese en l
para comprenderlo. La ambigedad la reducen los gerentes y otros par-
ticipantes que discuten ampliamente las indicaciones ambiguas de in-
formacin y as llegan a una interpretacin comn del ambiente externo.
111. Creacin ae1 conacim1ento
' En espaol, el vocablo socializacin tiene otras acepciones, pero en este libro, como
se explica en el texto, significa el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs
del comportamiento de experiencias.(N. del T)
travs de la exteriorizacin de conocimiento e:cplcito en conocimien-
to explcito, a travs de la combinacin; y e conocimiento
en con CimientO tcito a travs ae interiorizacin.
..... La:; sacia1izaci.n es el proceso de -adquirir conocimiento a tra-
vs de compartir experiencias. As comlos apren ices aprenden el ofi-
cio de sus maestros por medio de la observacin, la imitacin y la
prctica, los empleados de una empresa aprenden nuevas habilidades me-
diante la capacitacin en el aoajo. tuan o atsushitaestaba Cesarro-
Tiando su mquin'atmtica para hacer pan casero a fines de la dcada
de 1980, un problema importante fue cmo mecanizar el proceso de
amasado, que requera el conocimiento tcito de los maestros panade-
ros (Nonaka y .1995). Cuando se sometieron a rayos X y se
compararon las masas hethas por un maestro panadero y por una m-
quina, no se detectaron diferencias significativas. La jefa del equipo de
de software, junto con varios ingenieros, decidieron ofrecer-
se como aprendices del pai1adero principal del Osaka International Ho-
tel, 'quiep tena la reputacin de producir el mejor pan .de la zona.
Despus de un periodo cj.e imitacin y prctica, un da dla observ que
el panadero slo estiraba i masa, sino que tambin la torca de un
modo particular, lo cual result_" ser el secreto para elaborar un pan sa-
broso. El movimiepto de extensin y torsin fue copiado' por la mqui-
na, y Matsushita vendi una cantidad de panificadras domsticas que
una marca en &u primer ao y lleg a ser un artculo ex-
portacin sumamente exitoso en todo el mundo. '
La xtenorizacin es el .roceso de convertir tco en
conceptos . explcitos mediante el uso de metforas, analogas o mode-
los. La exteriorizacin del conocimiento tcito es la actividad esencial
en creacin de conocimiento, y se. ye con mayor frecuencia duraO:te
la fase de creacin de concepto del desarrollo de un nuevo producto. La
exteriorizacin se activa por el dilogo o por la reflexin Cuan-
do (:anon estaba diseando su rninicopiadora, un obstculo difcil de
sortear era cmo producir un cartucho desechable barato que eliminara
la necesidad de un cost_oso mantenimiento en las mquinas convencio.-
naJes (Nonaka y Takeuchi, 1995 ). El equipo especial asignado para re-
solver este problema discuti aGaloradamente sobre la produccin de
cilindros fotosensibles con un material de base consista en un tubo
de aluminio. Un da, durante uno de estos debates, el jefe del equipo
especial mand buscar algunas latas de crveza. Despus de consumir
la bebida, "cunto.cuesta fabricar esta lata?" El grupo enton-
ces investig cmo se podra aplicar el proceso de fabricacin de latas
de aluminio para cerveza a la fabricacin de cilindros para una copiado-
ra. Al aclarar similitudes y diferencias, el grupo descubri una tecnolo-
ga de proceso para fabricar cilindros de aluminio desechables de bajo
costo, lo que posteriormente contribuy a que Canon estableciera su
posicin de liderazgo en el mercado de las copiadoras personales.
La combirraci es un proceso de crear conocimiento explcito al
reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuen-
tes . .As1, os m 1viduos in r am ian y combinan su conocimiento
exp cito mediante conversaciones telefnicas, reuniones, memorandos,
etc. Se puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta cantidad de
modos la informacin existente en bases de datos computarizados, para
producir nuevo conocimiento explcito. En Kraft General Foods se a_na-
lizan los datos provenientes de los sistemas de puntos de ventas no slo
para averiguar qu se vende y qu no, sino tambin para desarrollar
nuevas formas de aumentar las ventas (Nonaka y Takeuchi, 1995). El
mtodo de Kraft de anlisis de datos clasifica las tiendas y los compra-
dores en seis categoras, de tal manera que el sistema pueda indicar con
precisin quin compra qu mercancas en qu tiendas. Este sistema de
micromerchandizing
2
proporciona a los supermercados recomendacio-
nes oportunas y detalladas sobre combinacin de mercancas y promo-
ciones de ventas. ..
Por ltimo, la nteriorizacin es un /proceso de incor oracin de
conocimiento explcito en conocimiento tcito, interiorizando las expe-
ri encias obtenidas a travs de los otros modos de creacin de conoci- 1
)miento dentro de las bases de conocimiento tcito de los indiviauos,
en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.
La interiorizacin se facilita si el conocimiento queda capturado en do-
cumentos o se trasmite en forma de ancdotas, de modo que los indivi-
duos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de -
otros. Por ejemplo, en el Answer Center -centro donde se responde a
llamadas de los clientes- de la General Electric, en Louisville,
Kentucky, todas las quejas y preguntas de los clientes se registran en
una ,gigantesca base de datos. Los miembros de un equipo para el desa-
rrollo de un nuevo producto pueden utilizar esta base de datos para
volver a experimentar por s mismos lo que las operadoras de teltono
han experimentado (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Como se muestra en la figura 1.3, los cuatro modos de conversin
del conocimiento se alimentan recprocamente en una espiral continua de
creacin de conocimiento de la organizacin. Por lo comn, la creacin
de conocimiento comienza con individuos quienes desarrollan cierto dis-
cernimiento o intuicin sobre cmo realizar mejor sus . .
nocimiento prctico tcito se puede compartir con otros a travs de la
socializacin. Sin embargo, mientras el conocimiento contine siendo
tcito, la organizacin ser incapaz de explotarlo ulteriormente. As, el
conocimiento prctico tcito de la tcnica de amasado del maestro
2
Merchandising: Promocin de ventas como una funcin amplia que incluye
investigacin de mereado, desarrollo de nuevos productos, coordinacin de la fabrica-
cin y el marketing, y publicidad eficaz y venta. (N. -del TJ
panadero tiene que convertirse en conocimiento explcito, que despus
se utiliza para disear el mecanismo de amasar en el interior de la m-
quina panificadora. Por tanto, desde la perspectiva de la organizacin,
la exteriorizacin del conocimiento tcito en conceptos explcitos es
fundamental. Para extraer conocimiento tcito es preciso dar un salto
mental, y con frecuencia implica el uso creativo de una metfora o ana-
loga. (Recurdese la lata de aluminio para cerveza en el intento hecho
por Canon a fin de disear un cartucho desechable para copiadora.) Una
organizacin tendra varios cuerpos de conocimiento explcito genera-
dos por diferentes grupos o unidades en distintos puntos en el tiempo.
Estos diversos cuerpos de pericia se pueden combinar y reconfigurar para
crear nuevas formas de conocimiento explcito. Por ltimo, el nuevo
conocimiento explcito creado a partir de los diversos modos tendra que
volver a ser experimentado y reinteriorizado como nuevo conocimien-
to tcito.
Explcito
Exteriorizacin
Combinacin
Tcito
Explcito
Socializacin
Interiorizacin
Tcito
Figura 1.3 Procesos de conversin del conocimiento de la organizacin
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
Cuando la organizacin tiene la comprensin y el conocimiento para
actuar, debe escoger entre las opciones o capacidades disponibles y com-
prometerse con una sola estrategia. Puesto que todo coml'lortamiento
organizacional surge de decisiones, y ya que ste es el
serie de decisiones, las esenciales de la y la
funcin de la organizacin se' derivar de las de
los rOCeSs n.umanos ae ti"a de decisiones .Y." d-e-Ta eleccin humana
racional (March y Simon, 1993). En un qndo ' (Jea una eleccin ra- 11
cional requerira una bsqueda
inforl'a'CiCOhable sobre sus la_s . re erencias co-
rrespondientes para evaluar esos n la Qrctica, tales exge;n /
el.J?rocesamiento de informacin son irreales.
En rgar de una racionalidad amplia, objetiva, Herbert Simon sugiri
que la toma de decisiones en las organizaciones est constreida por el
principio de racionalidad limitada:
La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas com-
plejos es muy pequea en comparacin con la magnitud de los problemas
cuya solucin se requiere para una conducta objetivamente racional en el
mundo real, o incluso para una aproximacin razonable a tal racionalidad
objetiva. (Simon, 1957, 198)
Qu constituye los lmites que circunscriben la capacidad de la
)
mente humana para una toma de decisin racional? Simon identifica

tres ti os de el individuo est limitado 12or sus
l
mentales, y reflej.os por la extensin y la in-
fQrmacin que osee, y _ppr los o de ro sito qy,.e
ffileden discre12ar de oq qbje.tiyos d, la (Simon, 1976, 40-
21, 241). A causa de que los seres humanos individuales son limitados
en su las organizaciones en ins-
trumentos necesarios y tiles para el logro de propsitos mayores. En . ,
sentido inverso, la organizacin alterar los lmites.,...de ...
lidad de sus miembros a ;# medio ambi e el que
tiene lugar la toma de decisin del individuo. Simon sostiene que . Ia
influye ei;la;-c"o;illicta-;'"de. sJJ,S !.Ts
!._(P. If!-misas de ?'ecisin sobre las toman en
de reales (Simon, 1976, 223). Por tanto,
JJ l!,!?; problema fudamental de la consiste en definir las
de C!ecisn que torman el mecho ambiente de la misma: "La
tiQ'ea ,1 J;lministrac@i.""fdlsear dy \al. o :nb
s_ue el individuo se aproxime todo lo racionalidad (conside-
rada desde el punto de vista e los objetivos en sus
decisiones" (Simon, 1976, 240-41 ).
Como consecuencia de la racionalidad limitada, el miembro de la
or anizacin se com _arta de dos maneras cuan o toma En
rimer ug.L ; I ado a<;_torio m1rumq a uscar un
curso de accin que sea satistactorio o looastante bueno, en lugar de ir
en pos de la solucin E.tima. La diferencia es entre buscar en un pajar
para encontrar la aguja ms puntiaguda y buscar en ese pajar para ha:
llar una aguja lo bastante puntiaguda como para coser con ella. U .-cu!S'
@..J e-;cci'N es satisfactorio si excede de certos criterios mnimame--'
1
Para March y Simon ( 1993 ), "la mayor parte del:as toma
a e decisiones humanas, sean individuales o de una organizacin, tienen
que ver con el descubrimiento y de alternativas satisfacto-
1 ras" (p. 162). La bsqueda de una@ .. gue.p ersiga el resultado
<:;? \ satisfactorio mnimo, motivada por la ocurrencia
te cerca de los d.e una solucin anterior, y refleja la
\l y de los participantes.
n se_gundo lu_,9 , las organizaciones y sus imlificari
el proceso de decisin, es decir, se a kan tina , e y e"lrrSHCas
a In'Oe redcir la incerti umbre y a la complejidad. ay
numerosas- estrategias de simplificacin, que examinaremos junto con
sus implicaciones en el captulo 5, pero quiz la ms importante est
en el desarrollo de repertonos e accin de la organizacin al utilizar
programas de ejecucin. Estos programas son desarrollados por organi-
zaciones e individuos para enfrentar situaciones recurrentes. Al restringir
la gama de situaciones y alternativas disponibles, los programas de ei e-
cucin reducen consideraBlemente las rngencias cogposcitivas y de in-
formacin del proceso de toma de decisin. Por ejemplo, el sonido de la
alarma en una estacin debomberos da inicio a un programa de accin
definido previamente, como lo hace la presencia de alguien que solicita
auxilio en la oficina de un trabajador social, o la aparicin de un chasis
de automvil en el lugar de trabajo de un obrero en la lnea de montaje
(March y Simon, 1993, 1621). La mayor parte de la conducta en las or-
ganizaciones est regida-por dichos programas.
Los o las rutinas se hallan en el centro de
\
e ecis"-.u..de la organizacin y sirven a cierto nmero de fun-
ciones valiosas x.,'ii,ibles. Las rutinas refli!jan lo ue la
aprendido por eXP.eriencia sobre CmO hacer frente a Stuacione recu-
- ---
ya que las organizaciones recuer anal hacer, y lg_ruf as de
Y. decisin asan a formar wemmia de procedimien-
tos de las Los de plane acin, a or
de presu uesto y deeva uacin de proyectos permiten que los grupos
iilternos compitan porfOS recursos con as en los criterios y proced-
atiiertos y nominalmente justos.l:as rufiastam in
permiten a la organizacin proyectar legitim1dao a su comunidad y a
quienes tienen intereses en ella, puesto qu'e se puede interpretar que
una organizacin que sigue rutinas de decisin racionales ha intentado
Premisas para la toma de decisin
Racionalidad limitada
Cognitivo
Informacin
Valores
Rutinas para
la toma de decisin
Programas de ejecucin
Persecucin del resultado
satisfactorio mnimo
Simplificaciones
Conducta racional para
la toma de decisin
desde el punto de vista
de la organizacin
Figura 1.4 Toma de decisin de la organizacin
Para tener una idea de cmo las premisas para la toma de decisio-
nes pueden moldear la conducta de la organizacin, recordemos el caso
de Johnson & Johnson, la cual se considera una de las compaas far-
macuticas ms exitosas del mundo. (En las listas de la revista Fortune
correspondientes a 1995 sobre las principales empresas de Estados Uni-
dos de Amrica, J &J ocupa el primer lugar como la mayor compaa
farmacutica y la ms admirada en ese pas). Una de las razones que se
aducen para explicar su prolongado xito es la aceptacin universal de
la doctrina de J&J dentro de la compaa. Hace varios aos, J&J mostr
cmo las premisas para la toma de decisin contenidas en la doctrina
se utilizaron para enfrentar una grave crisis. En 1982, siete personas
fallecieron tras tomar cpsulas de Tylenol que haban sido envenena-
das con cianuro. Aunque el envenenamiento no se provoc en las ins-
talaciones de J&J y las vctimas se limitaban a.l rea de Chicago, la
compaa tom medidas de inmediato para retirar todas las cpsulas de
Tylenol del mercado estadounidense, con un costo estimado de 100
millones de dlares. Simultneamente, junto con instancias encargadas
de la atencin mdica, la empresa inici :un amplio programa de comu-
nicacin en el que participaron 2 500 empleados de J&J. Tambin se
redise el envase de Tylenol para obtener un recipiente a prueba de
adulteracin. Los gerentes de J&J atribuyeron esta accin decisiva al
cumplimiento de las premisas expuestas en la famosa doctrina de la
compaa (Aguilar, 1988). La doctrina clasifica con claridad las responsa-
bilidades que J&J asume hacia quienes tienen intereses en ella: "Consi-
deramos que nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, las
enfermeras y los pacientes, con las madres y todos los que usan nues-
tros productos y servicios." Despus viene la responsabilidad con los
empleados, y luego con la comunidad. La responsabilidad final es con
los accionistas. Como resultado de emprender una firme accin guiada
por estas premisas para la toma de d,ecisi6n, el Washington Post escri-
bi que "Johnson & Johnson ha logrado presentarse ante el pblico como
una compaa dispuesta a hacer lo correcto, sea cual fuere el costo".
V. Hacia la organizacin inteligente
Todo parece indicar que es mucho lo que separa los tre_ modelos de uso
de la informacin por parte de la organizacin (cuadro 1.1). El model.2-ik._
percepcin a la organizacin comotratando de percibir su me"
aio ambienteilmbiguo. Los miembros contem12lan
sus acciones y experien.cias, y representan o construyen sus propias
percepciones del medio circundante. La percepcin es retrospectiva rn
el sentiao ae que los miembros slo pueden interpretar lo que ya han he-
cho o lo que ha sucedido. Las producciones de la percepcin son me-
dios ambientes representados o interpretaciones compartidas J.Ue guan
la accin. El modelo de creacin de conocimiento considera a la orga-
La organizacin inteligente: Una visin holstica 17.
nizacwn como algo que se ocupa continuamente de la conversin de
conocimiento. Se ha de incidir en el conocimiento tcito personal de los
miembros para convertirlOen conocimient e:2g)lcito, que la organiza-
cin puede utilizar para desarrollar nuevos Qroductos y servicios. Los re-
sultados del proceso son un nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas
capacidades de la organizacin. \1 modelo de toma de decisin :Percibe a
la organizacin como un sistema racional para la toma de decisin. La
coducta para la toma ue decisin se desencadena por el reconocimiento
de un problema. Quienes toman las decisiones buscan alternativas, eva-
lan consecuencias y seleccionan un resultado aceptable acorde con sus
fines y preferencias. Como los individuos estn limitados por sus capaci-
dades para el procesan'iie'"nto de informacin, las rutinas para la toma de
decisin y para la bsqueda simplifican sus procesos para hacer una se-
leccin. El resultado del proceso es la seleccin de cursos de accin que
conducen a una conducta racional, dirigida hacia el objetivo.
Cuadro 1.1 Tres formas del uso de informacin de la organizacin
Modo
Percepcin
Tdea cenLral
Organizacin que
representa:
Variacin
ambiental -+
Interpretar los da tos
ambiguos
al representar
interpretaciones
Se interpreta
la informacin
Creacin de Organizacin
conocimiento que aprende:
Toma de
decisin
Conocimiento
existente -+
Crear nuevo
conocimi ento
al convertir y
compartir
conocimiento
Se convierte la
informacin
Organizacin racional:
Problema -+ Buscar y
seleccionar
alternativas
segn resultados
proyectados
y preferencias
Se analiza la
informacin
Producciones Conceptos principales
Medios ambientes Representacin
representados e seleccin, retencin
interpretaciones
compartidas para
construir significado
Nuevo conocimiento
explcito y tcito
para la innovacin.
Las decisiones
cqnduccn a una
conducta racional,
dirigida hacia el
objetivo
Conocimiento tcito
Conocimiento
explcito
Conversin de conoci."
miento
Racionalidad limitada
Premisas de decisin
Reglas y rutinas
De los tres modelos, probablemente el ms importante y el que se
aplica ms sea la estructura racional para la toma de decisiones. Sin
embargo, hay algunos patrones de conducta desconcertantes que son
comunes en organizaciones que no parecen ajustarse a este criterio. Las
personas reco ilan informacin para tomar decisiones, pero no la utili-
zan Feldman y March, 1981). Solicitan informes, pero no los leen. Los
individuos luchan por el derecho de participar en los procesos de torp.a
de decisin, pero despus no eercen ese derecho. Se discuten acalo-
raaamente las diversas polticas que se v:an a Segl.Jir, pero SU puesta en
prctica se enfrenta a la indiferencia (March y Olsen, 1976). Se ha ob-
servaao que muchos gerentes invierten poco tiempo en la toma de de-
cisiones pero, en cambio, con s'ia frecuencia ae ' can mucho a las
reuniones y conversaciones (Mintzberg, 1973; Kotter, 1982). Tales re-
sultados parecen indicar que la toma de decisin, adems de ser un
momento propicio para hacer selecciones, es tambin
un campo para desarrollar y disfrutar de una interpretacin de la vida y la
posicin que uno ocupa en ella. Una empresa comercial es un templo y
un conjunto de rituales sagrados, as como un instrumento para producir
bienes y servicios. Los rituales de la seleccin vinculan los sucesos ordi-
narios con creencias sobre la naturaleza de las cosas. Proporcionan un sig-
nificado (Cyert y March, 1992, 236)
En otras palabras, la vida de la organizacin no slo gga en tomo de
l.a seleccin, sino la interP.retac:iQn, y el roceso de
de decjsin tieru QUe @arcar el :groceso de nercencin, i11cluso cuando
se examinan las conductas en el proceso de .elegir. En la introduccin a
la edicin de 1993 de su libro clsico de 1958, titulado Organizations,
March y Simon sealan:
Algunos estudiosos actuales del significado en las organizaciones llegaran
a afirmar que la internretacin, en lugar de la seleccin, es lo principal para
la vida. Al amparo de tal criterio, las organizaciones se estructuran alrede-
dor de la exigencia de sostener, comunicar y elaborar interpretaciones de
la historia y la vida, no en torno a decisiones. Las decisiones son instru-
mentos para la inte retacin, en lu arde ser a la inversa.
deramos que una perspectiva interpretativa produce discernimientos
importantes en las organizaciones, no iramos tan lejos, ni siquiera en re-
trospectiva. Pero sospechamos que un libro de 1992 sobre organizaciones,
aun cuando reafirma que hay un mundo real all fuera, al que se estn adap-
tando las organizaciones y al que stas estn afectando, debera prestar ms
atencin que lo que hizo un libro de 1958, al contexto social del significa-
do dentro del cual operan las organizaciones. (March y Sirnon
1
1993, 18)
En percepcio , el medio ambiente
producto ael proceso de construccin de sigiJificado, y sirve como una
19
gua razonable, para la accin. Sin embargo, una yez que se )/
' ha representado y almacena o el mediO ambiente, el personal de la or-
ganizacin enfrenta la cuestin crtica de qu hacer con lo que saben.
stos son lo que Weick (1979b) ha llamado los momentos consecuti-
vos. Adems, las inte retaciones com artidas constituyen un compro-
miso entre estabilid9,d y dad: ambiguas
permanecen y deben permanecer en las inte retaciones all!lacenadas,
de modo ue la organizacin tenga flexibilidad para ada_Rtarse ? un futu-
ro nuevo y diferente. Por tanto, los miembros de las organizaciones son
.
personas que se oponen, contradicen, dejan de creer, ac-
hiE_s;ri.tame , im rovi!ili.U, contienden, d!fieren,
fan, vacilan, cuestionan, .tJ.Unzan, desaprueban y exponen. Todas estas
acciones incorporan ambivalencia como el equilibrio ptimo para hacer
frente a las demandas incompatibles de flexibilidad y estabilidad. (Weick,
1979b, 229)
All donde las remisas para la toma de decisin en el modelo de
toma de decisiones controlan el proceso de seleccin en una organiza-
cin, las suposiciones y ex eriencias compartidas en el modelo de er-
ce cw it los modos en que e personal percibe su mun o. Ambos
fenmenos son aspectos de las J2IemiSs de control, y estas premisas de
col'ltrol devienen en un concepto til que une la percepcin con la toma
de decisin (Weick, 1995, 114). El inters rinci al de la percepc n es
1

com render cmo el ersonal de las org._anizaciones construye el signi-
ficado la realidad, y despus explorar cmo esa realiaaa re re' enta a
proporciona un para la accin de la organizacin, i:t:lclui as a
toma de decisiones y la creacin de conocimiento.
Al hacer un comentario sobre el modelo de toma de decisiones ra-
cional, Nonaka y Takeuchi ( 1995) afirman que este criterio sobre el pro-
cesamiento de informacin adolece de una limitacin fundamental. Para
ellos, dicho modelo no explica verdaderamente la innovacin. El crite-
rio de toma de decisiones es esencmente conservador, donde
premisas para la toma de decisin y los ro _ amas de cin estn
disea os para cl, contrQ}., y los ses os en la bsqueda inhiben por com-
pleto las soluciones Por otra parte,
cuando las organizaciones hacen una innovacin, no slo procesan infor-
macin, desde fuera hacia dentro, a fin de solucionar problemas existentes
y adaptarse a un entorno cambiante. En realidad, crean nueva informacin
y conocimiento, desde dentro hacia fuera, a fin de redefinir problemas y
soluciones y, en el proceso, volver a crear su medio ambiente. (p. 56)
( <.La clave para la innovacin reside en lib_er.,?r_eLconocimiento tcito,
personal, de los miembros de la organizacin. El conocimiento tiene
13. la d!Jpensin Uognoscitivj. La
dimensin tcnica tiene que ver con la pericia prctica de hacer una
tarea. La dimensin cognoscitiva consiste en "esquemas, modelos men-
tales, creencias y percepciones" que "reflejan nuestra imagen de la rea-
lidad (lo que es) y nuestra visin para el futuro (lo que debera ser)"
(Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Estos modelos implcitos conforman el
modo en que el personal de una organizacin percibe el mundo circun-
dante: crean .una comprensin compartida de lo que representa la or-
ganizacin, hacia dnde se dirige, la clase de mundo en que desea vivir, y
cmo contribuir a hacerlo realidad. El proceso de convers'n
tiene que. por organizacin,
dei'iniaa como la aspiracin de alcanzar S1lli,.fines. La direccin de una
organizad&; ti-;e navi'STndel
11

el'camE_9 o- 'aomimo'que proporcione a Jos miembros corpora tivos un
mapa mei1tal d'ei mdo en que"vivey15nn e u a ; rietaC'in eneral
aeben buss_ar y crea( (p. 22 7).
Aunque adoptan perspectivas contrastantes y abordan diferentes
aspectos de la conducta de la organizacin, las tres formas del uso de la
informa_s:in .r.or parte de la organizacin se sustentan entre s. El crite-
f rj2._de. nerce r c..Qmo,los perc;i-
lo que suc .. me<!,io 1 fll..P.ercepcin tiene
que a rovecflai"'''S mentales y las los miem-
1 ' bros La compart a resultante
1 tpqa por la El criterio
\
de creacill. e conoc ie to muestra cmo el conoci-
1
m_ ier:_!o los c_onvertirlo en conocimien-
t:Dex licito la in\'Cin en la or[._ap.izacin. La innovacin
o slo proporciona nuevos bienes y servicios a la organizacin, sino
que tambin confiere a sta nuevas capacidades y competencias para
aspirar a nuevas posibilidades. Por ltimo, cuando la com rensi Q!.Ly el
conocimiel).tO convergen en accin, los miem ros de la organizacin
'enen que cu;,.sos El criterio
de tom<'!_,.4e dec s ones muestra _ c o se hace la seleccin,. ya que los-
que t;.stn limitadQs .. ca12acidades cognoscitivas
y de procesamiento de informacin. Al disear reglas, premisas y pro-
gramas e ejecucin, las re ucen la 'incertidum bre-v la
..., ......... ...___
com lejidad de la toma de ec1s10nes y de este modo simplifican los
decisin por-parte Clli'aividuo. f glas y ru inasl para la
toma de decisiones son importantes por varios motivos. En rimer ltl'-
giir, prs;ticas hacer a seleccin ue
a del tiem o. En o lugw prQ.:..
porcionan una racionalidad interna, de procedimiento, ya que aclaran
los pasos y los criterios para IIegar 'alia seleccin, lo que permite
que s grupos -e la orgamzacwn compitan de manera imparcial por
los recursos. Por ltimo, crean una legitimidad externa, puesto que se
puede pensar que una organizacin que sigue rutinas racionales para la
toma de decisiones es capaz de comportarse de manera responsable y
confiable.
Las tres formas de uso de la informacin se complementan entre
s, al proporcionar cada una de ellas algunas de las piezas faltantes que
se requieren para que funcionen las otras. La percepcin proporciona
medios ambientes representados o interpretaciones compartidas que
sirven como contextos significativos para la accin por parte de la or-
ganizacin. Las interpretaciones compartidas contribuyen a configurar
la intencin organizacional o la visin de conocimiento necesaria para
regular los procesos de conversin de conocimiento en la creacin de
conocimiento. La creacin de conocimiento conduce a la innovacin en
la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando es el
momento de seleccionar un curso de accin como respuesta a una re-
presentacin del medio ambiente, o como resultado de una innovacin
derivada del conocimiento, quienes toman las decisiones siguen reglas
y premisas para simplificar y legitimar sus acciones.
VI. El ciclo del conocimiento
La organizacin inteligente vincula los tres procesos estratgicos de
informacin: percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisio-
nese' un ciclo continuo de aprendizaje y adaptacin, al que podemos
llamar ciclo del conocimiento (fig. 1.5 ).
Como se advierte en la figura 1.5, en la parte superior del diagra-
ma se a ru an, clasifican y ensamblan flujos de experiencia en el medio
de la para formar mapas mentales a fin de per-
cibir la informacin ambigua. Como resultado de la percepcin, los
miembros representan el medio circundante y desarroiian interpreta-
ciones compartidas de lo que les est sucediendo a ellos y a su organi-
zacin. Lo que sur e es una serie de significados compartidos o modelos
mentales que se utilizan para planear y tomar decisiones. Tales inter-
pretaciones tambin son tiles para definir la intencin o la visin de
la organizacin sobre qu nuevos conocimientos y capacidades nece-
sita desarrollar.
En sentido general, si la la ambigedad y; revela
que 1 situacin gue enfrenta la organizacin es familiar y ha apren-
ili.,_dQ. a tratarla antesJ entonces sta puede dedicarse a l;1 toma de deci-
sin al un patrn de accin mediante las reglas o rutinas
aprQpiadas ue ha aprendido. En este caso, la situacin tal como la
presenta la percepcin se utilizar en la seleccin de las reglas y
premisas para la toma de decisiones. Sin embargo, si la situacin es
nueya Q..., no se reconoce, de modo que no parece pertinente ninguna
de las reglas existentes, entonces la organizacin necesita generar
Flujos de experiencia
Figura 1.5 El ciclo de la inteligencia
Conducta propicia para
la adaptacin, dirigida
hacia el objetivo
nuevas estructuras para la toma de decisin, incluidas nuevas reglas
y premisas, a partir de la interpretacin representada que ha producido
la percepcin.
En ocasiones, puede ocurrir una persistente falta de toma de deci-
sin, por ejemplo, cuando no se pueden hallar soluciones lo bastante
buenas, o cuando las acciones designadas por las reglas para la toma de
decisin existentes no aportan los resultados deseados. Por supuesto,
hay muchas razones para una ausencia crnica de toma de decisiones,
pero con frecuencia, el sntoma es el resultado combinado de una per-
cepcin y una toma de decisiones deficientes. A principios de la dcada
de 1980, General Motors fue afectada, al parecer, por un caso de inter-
pretaciones obsoletas compartidas que se utilizaban para sustentar
premisas anticuadas para la toma de decisiones. Segn Mitroff y Linstone
(1993), durante muchos aos GM se haba basado en las siguientes con-
jeturas conservadoras para representar su medio ambiente competitivo:
"General Motors est en el negocio de hacer dinero, no autos"; "los autos
son principalmente smbolos de condicin social; por tanto, el estilo es
ms importante que la calidad"; "el mercado automovilstico estado-
unidense est aislado del resto del mundo"; "la energa siempre ser
abundante y barata", etc. Estas conjeturas distaban mucho de la reali-
dad de la nueva industria automovilstica estadounidense en aquel tiem-
po. En 1985, General Motors ocupaba el ltimo lugar de la industria en
lo que concierne a calidad de los productos, eficiencia industrial y dise-
o de nuevos productos (Ingrassia y White, 1994).
Los resultados de la 2erce2cin tambin pueden indicar que la or-
ganizacin carece de cierto conocimiento o ca acidad para responder a
~ - ---
la situacin de manera adecuadl, quiz para aprovechar una o ortuni-
dad o anticiparse a una amenaza. La creacion de conocimiento se logra al
hacer una conversin entre el conocimiento tcito, interno, que poseen
- -- -
los individuos y el conocimiento explcito, externo, que puede aprove-
char la organizacin. Recurdese cmo los ingenieros en software de
Matsushita tuvieron que ofrecerse como aprendices de un maestro pa-
nadero a fin de aprender la tcnica de torsin y extensin simultneas
de la masa, que era el secreto para preparar un pan sabroso. Este cono-
cimiento tcito, una vez exteriorizado, tuvo que ser conformado ms
tarde en diseos para el mecanismo de amasar de la mquina pani-
ficadora. Por tanto, el producto de la creacin de conocimiento es co-
nocimiento fresco que conduce a innovaciones, productos y
nuevas de la organizacin.
II Los resultados de la percepcin, al identificar lagunas de conocimien-
.!Q, tambin identifican los criterios iniciales para evaluar la utilidad o el
valor del nuevo conocimiento que se est desarrollando. Sin embargo,
la creacin de nuevo conocimiento tambin puede sugerir nuevos pro-
ductos o servicios que satisfagan demandas del mercado hasta ahora
insatisfechas. Entonces puede ser necesaria una percepcin ulterior, por
ejemplo, al recopilar informacin sobre el posible mercado o al verifi-
car si existe demanda. Minnesota Mining and Manufacturing Company
(3M) es una compaa con una historia rica en ancdotas de individuos
talentosos que inventaron nuevos productos o modificaron otros exis-
tentes, dirigidos a una demanda potencial de los consumidores. Un tc-
nico de laboratorio llamado Dick Drew invent la cinta masking tape
y la Scotch tape. John Borden, un gerente de ventas, cre un dispositi-
vo con una cuchilla incorporada para su utilizacin. Ms recientemente,
Art Fry invent los blocs de notas adhesivos llamados Post-it. Fry can-
taba en el coro de una iglesia y quera que unos marcadores se adhi-
rieran en las pginas de los himnos elegidos y .pudieran despegarse
despus sin daar el libro. Utiliz un adhesivo ligero que haba sido de-
sarrollado cuatro aos antes para producir hojas de papel adhesivas. Si-
guiendo una corazonada de que puede haber muchos otros usos para las
hojitas adhesivas, Fry construy sin ayuda de nadie una mquina que
aplicaba satisfactoriamente el adhesivo sobre el papel. Fry expres: "Aun
cuando saba que habra demanda para el producto, no poda explicarlo
con palabras. Aun cuando encontrara las palabras para explicarlo, nadie
lo comprendera ... " (Nonaka y Takeuchi, 1995, 138). Fry distribuy
muestras entre los empleados de 3M; y el resto se convirti en historia.
El desarrollo de ideas sobre nuevos productos ha llegado a ser una sli-
da tradicin en 3M, y los investigadores pueden pasar hasta un 15% de
su tiempo de trabajo o aproximadamente un da a la semana, "persi-
guiendo sus propios sueos". Al parecer, 3M es una compaa que re-
conoce que las semillas de la innovacin germinan en el conocimiento
tcito, personal, de los individuos creativos.
Una vez que ha desarrollado comprensin y conocimiento, la organi-
zacitine que actuar. Seleccionar cursos de accin requiere an hacer
frente a una considerable ambig!iedad e incertidumbre. La ercepcin
conserva cierta ambigedad en sus interpretaciones, a fin de tener la'
flexibilidad para el aprendizaje y la adaptacin futuros. L ~ creacin de
conocimiento produce nuevas capacidades que todava no han sido pues-
tas a prueba, e innovaciones cuya aceptacin en el mercado puede ser
aifcil de pronosticar ("Cuntas personas querran comprar la
panificadora domstica que Matsushita estaba construyendo?"). A t_u!-
vs de sus reglas rutinas para la toma de decisiones, una organizacin
re uce el riesgo, la incertidumbre y la complejidad al especificar los
tipos de informacin que se ha de buscar y los criterios satisfacto-
rios mnimos para evaluar opciones, as como al esclarecer fines y ob-
jetivos. Por tanto, el producto de la toma de decisin es la seleccin de l!lJ.
patrn de acciones que aproxima la organizacin. a sus fines, p ~ r o es tam-
bin un intento por parte de sta para adaptarse a un medio ambiente
cambiante, como se observa a travs de su actividad de percepcin.
- .
VII. El ciclo del conocimiento en accin
Para comprender cmo los tres procesos de percepcin, creacin de co-
nocimiento y toma de decisin se aglutinan para lograr una sostenida
actuacin por parte de la organizacin, examinemos el grupo de com-
paas Royal Dutch/Shell. Shell emplea un sistema de aprendizaje de
la organizacin ("planeacin de escenarios") que ilustra muchas de las
propiedades de una organizacin inteligente.
Royal Dutch/Shell es un grupo de compaas con un siglo de exis-
tencia, que ha mostrado capacidad de adaptacin al prever y reaccionar
ante drsticos cambios en sus medios ambientes globales. A principios
de la dcada de 1970, Shell pudo establecer diferencias entre Irn y
Arabia Saudita (mientras todos los dems perciban a las naciones pe-
troleras rabes como un cartel homogneo), y de este modo previ los
dficits que condujeron a la escasez de petrleo en 1973, lo que caus
que su precio sufriera una escalada desde 2 hasta 13 dlares por barril
en el lapso de un ao y medio. Los precios del petrleo continuaron
aumentando desde 1973 en adelante, y la mayora de las compaas pe-
troleras crean que la tendencia persistira. Sin embargo, Shell percibi
que la demanda petrolera se haba sobrestimado, porque tanto los con-
sumidores como las industrias haban aprendido a ser mucho ms efi-
cientes en cuanto al gasto de energa desde la crisis de 1973. En 1981,
Shell pudo liquidar sus reservas sobrantes (mientras otras compaas
estaban acumulando reservas despus de la guerra entre Irn e Irak) antes
que el exceso de existencias causara el desplome de los precios. En 1983,
al reconocer las presiones demogrficas y econmicas sobre la Unin
Sovitica (mientras los polticos occidentales slo vean un imperio
comunista del mal), Shell fue capaz de prever la perestroika y el surgi-
miento de un hombre como Gorbachov, quien causara una profunda
25
restructuracin econmica y poltica. Arie de Geus, jefe de planeacin
de Shell durante ms de tres dcadas, observa que "resultados como stos
no suceden automticamente. Por el contrario, dependen de la capaci-
dad de los principales gerentes de una compaa para absorber lo que
acontece en el medio ambiente del ramo y para actuar sobre la base de
esa informacin con movimientos adecuados en los negocios" (De Geus,
1988, 70).
Al ser una gran compana multinacional con intereses en todo el
mundo, Shell afronta una intimidante tarea a medida que intenta per-
cibir su medio ambiente sumamente complejo y ambiguo. Shell utiliza
la planeacin de escenarios como un medio de reexaminar la experiencia
y elaborar mapas mentales (Galer y van der Heijden, 1992). Un escena-
rio es un relato internamente consecuente de cmo se est desarro-
llando el medio ambiente del negocio. Al utilizar mltiples escenarios,
es posible percibir una gran cantidad de factores diversos, pero que se
intersecan en el medio ambiente. De este modo, los escenarios se con-
vierten en instrumentos para la percepcin de la organizacin, lo que
ampla la visin colectiva de la misma. En la mayora de las compaas
Shell, "los gerentes estn capacitados para prestar atencin a los suce-
sos mundiales, representarse mentalmente lo que podra suceder a con-
tinuacin, y (en el lenguaje de Shell) /ajustar sus mapas mentales' de
acuerdo con lo que perciben. Entonces basan las decisiones en esos
mapas mentales, en lugar de hacerlo en una poltica de arriba-abajo"
(Kleiner, 1989, 7). Los mapas mentales son interpretaciones almacena-
das que se conservan de la experiencia, a los que acude en primer lugar
el personal cuando trata de interpretar nuevas seales provenientes del
medio ambiente. El mtodo de planeacin de escenarios de Shell desa-
rroll relatos alternativos acerca del futuro para estimular a sus geren-
tes a reexaminar sus conjeturas y "pensar lo impensable".
Al tratar de construir interpretaciones plausibles del medio exter-
no, los planificadores de Shell establecen una diferencia entre "varia-
bles predeterminadas" conocibles e "incertidumbres clave" inconocibles,
un proceso que equivale a representar el medio ambiente. Las variables
predeterminadas son razonablemente pronosticables (por ejemplo, al
utilizar datos demogrficos) y fijan los lmites de escenarios futuros. Las
incertidumbres clave son difciles de pronosticar y tienen altos niveles
de ambigedad, pero tambin sealan las consecuencias ms graves de
las decisiones tomadas. Al seleccionar una interpretacin razonable, los
gerentes y planificadores de Shell trazan dos o tres escenarios y los uti-
lizan en extensas conversaciones con directores para converger en una
representacin compartida del medio ambiente y un consenso sobre lo
que ha de ser Shell en ese nuevo medio ambiente (Van der Heijden, 1996;
Kleiner, 1994).
Shell ha desarrollado la planeacin de escenarios hasta convertirla en
un sistema para crear conocimiento que implica tanto la interiorizacin
como la exteriorizacin de conocimiento. El objetivo de la planeacin
de escenarios no es pronosticar el futuro, sino revelar la naturaleza y la
dinmica de las fuerzas motrices que conforman el medio ambiente .
. El discernimiento sobre las fuerzas motrices se extrae de datos analti-
cos duros y presentimientos intuitivos suaves. Tal conocimiento se hace
explcito al entretejerlo para construir escenarios en forma de relatos de
cmo estas fuerzas pudieran interactuar para producir resultados. Podra
parecer que algunos escenarios contradicen tendencias establecidas desde
-.hace mucho tiempo y que en un principio son difciles de aceptar. Es-
timulados por las ideas presentes en los escenarios, los gerentes de Shell
pasan muchas horas dialogando frente a frente para tratar de compren-
der las fuerzas motrices y cmo puede ser necesario ajustar sus pro-
pios modelos mentales para tomarlas en cuenta. Esta conversin de
conocimiento explcito en la forma de relatos a conocimiento tcito en
la forma de modelos mentales actualizados est relacionada con el pro-
ceso de interiorizacin que describieron Nonaka. y Takeuchi. Pierre
Wack, uno de los arquitectos del mtodo de escenarios de Shell, des-
cribe el proceso:
Los escenarios se refieren a dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo
de las percepciones. Exploran en busca de hechos, pero apuntan hacia las
percepciones en el interior de la mente de quienes toman decisiones. Su
propsito es transformar informacin en percepciones frescas. Este proce-
so de transformacin no es trivial (con mucha frecuencia, no sucede). Cuan-
do funciona, es una experiencia creativa que genera un sincero "aj!" de
los gerentes y conduce a discernimientos estratgicos ms all del alcance
previo de la mente .. .. Esto sucede cuando su mensaje llega al microcosmos
de quienes toman decisiones, los obliga a cuestionar sus conjeturas acerca
de cmo funciona el mundo de sus negocios, y los conduce a cambiar y
reorganizar sus modelos internos de la realidad. (Wack, citado en Kleiner,
1989, 13)
Para construir escenarios, Shell necesitaba ser capaz de aprovechar
los discernimientos y las experiencias personales de sus gerentes, quie-
nes trabajan en diferentes pases por todo el mundo. Para compartir el
conocimiento era importante que los gerentes que operaban en medios
ambientes sumamente distintos fueran estimulados a exponer con fran-
queza sus intereses y perspectivas. Se emplean largas conversaciones y
preguntas especiales para extraer el conocimiento tcito, personal de los
gerentes y planificadores, y exteriorizar el conocimiento y convertirlo
en escenarios formales, los cuales facilitan la creacin de una interpre-
tacin compartida de desarrollos externos (Wack, 1985.). Los planifica-
dores utilizan un mtodo para entrevistar, con preguntas estimulantes
y retroalimentacin, lo cual descubre los modelos mentales, las conje-
turas y los intereses crticos de los gerentes (Van der Heijden, 1994).
Entre los ejemplos de las preguntas estimulantes se hallan: "Cules son
las dos preguntas que querra hacer a un orculo?" "Si pudiera retroce-
der 10 aos en el tiempo, cul hubiera sido un escenario til enton-
ces?" y "Qu desea que se escriba en su epitafio?" Las conjeturas y los
intereses de los gerentes, junto con las proyecciones de los planificado-
res, se combinan entonces para formar unos cuantos escenarios que los
gerentes pueden utilizar para profundizar su comprensin y descubrir
posibilidades para la accin.
Esta interiorizacin de nuevo conocimiento extrado del anlisis de
escenarios indujo a los gerentes a considerar nuevas opciones estratgi-
cas a fin de prepararse para las eventualidades que, segn indicaban sus
anlisis, podran presentarse. Por ejemplo, en la dcada de 1970, los
gerentes de Shell pudieron utilizar su conocimiento acerca de la posibi-
lidad de una escasez de petrleo para iniciar innovaciones que los ayu-
daran a resistir la crisis. El petrleo crudo vara segn la regin
geogrfica, por lo que una refinera diseada para procesar crudo prove-
niente de una fuente, no necesariamente sera capaz de procesar crudo
procedente de otra. La innovacin de Shell consisti en "convertir sus
refineras de modo que pudieran pasar del petrleo de Kuwait al petr-
leo saudita o iran, o de nuevo en sentido opuesto, dependiendo del que
estuviera disponible y la mezcla de producto que se necesitara en cual-
quier momento" (Kleiner, 1989, ll).
Con el tiempo, Shell desarroll un sistema de "planeacin como
aprendizaje" en el que el discernimiento y el conocimiento obtenido a
travs de la planeacin del escenario fluyen a travs de diversos niveles
de la toma de decisin de la organizacin. El ms alto nivel de
planeacin global es la responsabilidad de una Comisin de Directores
Ejecutivos -Committee of Managing Directors (CMD)-, que por lo
general est compuesta de ocho directqres ejecutivos quienes tienen res-
ponsabilidades funcionales y regionales (llamadas esferas de influencia).
La Comisin de Directores Ejecutivos se describe "como una pequea
sociedad para sostener debates, donde los directores discuten asuntos
globales que tienen lugar en todo el mundo" (Van der Wyck y Hesseling,
1994, 43). El ciclo de planeacin colectiva de Shell comienza con la pri-
mera etapa del desarrollo de escenarios para su revisin por parte de
la CMD. La segunda etapa es el ciclo de planeacin del negocio (que
anteriormente se conoca como revisin de programaciones e inversio-
nes). En esta etapa, la CMD dicta pautas de corto plazo que se extraen
en parte de los escenarios globales, llamadas premisas en Shell, que
ayudan a sectores, regiones y pases a producir sus planes comerciales
y, despus, sus presupuestos financieros. Shell consider el objetivo aqu
como "poner en prctica estrategias en lo que concierne a acciones es-
pecficas de mediano plazo, la evaluacin de los recursos financieros y
humanos necesarios y, lo que es ms importante, cunto comprometer
con qu accin y cundo" (Van der Wyck y Hesseling 1994, 48). La ter-
cerJl y ltima etapa es la evaluacin, en la que la CMD supervisa y
reexamina la puesta en prctica y los objetivos de corto plazo. Graham
Galer y Kees van der Heijden, miembros desde hace mucho tiempo del
equipo de planeacin colectiva de Shell, resumieron el ciclo del modo
siguiente:
En Shell, la planeacin de escenarios, comprendido como "percepcin cor-
porativa", es tm medio de interiorizar y reexaminar la experiencia. Los talle-
res de planeacin estratgica son tm instrumento para inferir conclusiones,
mientras que la planeacin comercial, la planeacin de proyectos y la elabo-
racin del presupuesto son los medios para planear nuevos pasos y empren-
der una accin. La evaluacin del negocio proporciona retroalimentacin
sobre resultados de la accin. (Galer y Van der Heijden, 1992, 12)
En el nivel de la compana operativa se desarrollan escenarios ms
concentrados que para abordar una determinada cuestin del negocio
que atae, por ejemplo, a un mercado o a una inversin. En contraste
con los escenarios globales, estos escenarios concentrados se generan con
rapidez en talleres de un da de duracin, y los crean los propios geren-
tes (Van der Wyck y Hesseling, 1994). Los talleres son muy estructurados
y en ellos se siguen reglas definidas y una rutina de seis pasos: acordar
objetivos y propsito, identificar las variables del negocio ms impor-
tantes e inciertas (las incertidumbres crticas), escribir tramas de rela-
tos, crear los escenarios, evaluar las implicaciones para el negocio y
ponerse de acuerdo sobre una accin corhplementaria.
Galer y Van der Heijden (1992) ilustran el beneficio del mtodo de
aprendizaje basado en los escenarios con la experiencia de una compana
operativa de Shell:
Por ejemplo, en una compaa operativa de Shell se utilizaron escenarios
para hacer que los gerentes afrontaran las realidades de un rgimen polti-
co y econmico inestable, a fin de prepararlos para cambios inevitables,
para hacer frente a una gran incertidumbre durante el proceso de cambio
y para desarrollar una visin conjunta del surgimiento como un actor im-
portante en un nuevo mundo. Esto se hizo durante un periodo de cinco
aos y contril5uy, entre otras cosas, a orientar el perfil comercial de los
negocios tradicionales rentables hacia nuevos mercados en potencia y ro-
bustecer financieramente la compaa para un futuro incierto. (p. 9)
La capacidad de Shell para percibir un sentido estratgico a partir
de seales del medio ambiente, y de integrar su aprendizaje con sus
procesos de planeacin y toma de decisiones, contribuy a que el grupo
se convirtiera en una de las compaas petroleras principales del mun-
do. En la dcada de 1970, la posicin ele Shell no pareca fuerte: rio te-
na las inmensas reservas en Arabia Saudita, de Exxon, Chevron, Mobil
o Texaco, ni la relacin exclusiva que Gulf o BP tenan con Kuwait.
Desde la posicin de la menos rentable de las siete grandes companas
petroleras, Shell avanz impetuosamente para llegar a convertirse en la
La organizacin inteligente: Una visin balstica 29
compana petrolera ms rentable del mundo a fines de la dcada de 1980.
Sin embargo, la transicin en una organizacin de aprendizaje fue larga
y gradual, sustentada por el impulso de los primeros xitos del mtodo
de planeacin de escenarios, y por los esfuerzos perseverantes de unos
cuantos individuos que comprendan la percepcin y la planeacin como
parte del continuo de aprendizaje de una organizacin.
VIII. Resumen
En este libro se presenta un marco de referencia para revelar y analizar
las interdependencias de las tres formas principales en que una organi-
zacin utiliza estratgicamente la informacin. Al prestar atencin y
las seales provenientes de su medio ambiente, la organizacin
es ca az de ada tarse y px.oaperar) 1 '. ovilizar el conocimiento y: la
pericia de sus miembros, la organizacin constantemente est apren-
diendo e innovando. Al isear rutinas para emprender una accin y
tomar una decisin basadas en lo que sus miembros saben y creen, la
organizacin es capaz de seleccionar y comprometerse con cursos de
accin.
Nuestro anlisis muestra cmo las tres formas de uso de la infor-
macin se complementan entre s al suministrar algunas de las piezas
faltantes necesarias para que funcione cada forma. La percepcin cons-
truye los medios ambientes representados y las interpretaciones com-
partidas que sirven como contextos significativos y guas plausibles para
la accin de la organizacin. I,.as interpretaciones compartidas tambin
definen la intencin o visin del conocimiento que tiene la organiza-
cin, necesaria para motivar y dirigir el proceso de creacin de conoci-
ffiiento. Una visin clara de lo que es la organizacin y de lo que desea
ser en relacin con su industria, mercado o comunidad contribuir a
que trace su agenda para aprender y crear conocimiento. El resultado es
conocimiento fresco que conduce a la innovacin en la forma de nue-
vos productos y nuevas competencias. Cuando llega la hora de decidir
una estrategia o un curso de accin, los encargados de tomar decisiones
necesitan saber qu elementos son los ms importantes para la organi-
zacin, de qu opciones y capacidades se dispone y cmo desenmara-
ar una compleja red de factores y contingencias para hacer una
seleccin aceptable.
La percepcin construye significil'!2 y de esta manera expresa qu
es vital para la organizacin y sus miembros. La creaciQ de conocimien-
to genera nuevas innovaciones y com etencias que amplan el horizonte 1
de la seleccin. Para hacer una sele ccin, quienes toman a ec1sis
... or rutinas, rt:. las y de'"'sl.i.-
p1ficar y legitimar sus acciones.
-
En los captulos siguientes exploraremos las relaciones e interac-
ciones que vinculan transversalmente los procesos de informacin y
los productos de la organizacin inteligente. En particular, examinare-
mos los procesos de interpretacia, transformacin y anlisis de la in-
formacin que se ejercen en la percepcin, la creacin de conocimiento
y la toma de decisin. Pero previamente es preciso valernos de los dis-
cernimientos de otra rica rea de investigacin: la ciencia de la infor-
macin. En el prximo captulo se presenta una visin general de la gran
cantidad de estudios sobre necesidades y usos de la informacin, y se
propone un mtodo para analizar y comparar conductas en el uso de la
informacin en las organizaciones.
\
2
Cmo llegamos a saber:
Un modelo general
del uso de la informacin
Cuando la accin se vuelve incosteable, recopile informacin;
cuando la informacin se vuelve incosteable, vyase a dormir.
rsula K. Le Guin 1969, The Left Hand of Darkness, cap. 3
Comenzamos con una verdadera ancdota de insomne recopilacin de
informacin. Como episodio en la bsqueda de informacin cientfica,
pocas narraciones han suscitado tan cabalmente nuestra imaginacin
como el descubrimiento de la estructura del ADN por James Watson y
Francis Crick en 1953. Para Watson y Crick, el objetivo de descubrir la
estructura del ADN estuvo
Entrelazado con los angustiosos placeres de la competicin, la rivalidad y
la recompensa. La absorcin en el problema cientfico se alternaba con ratos
de ocio, evasin, diversin y contemplacin de muchachas. La amistad y
la hostilidad entre colaboradores se expresaban en una simbiosis irritante,
pero productiva, en la que ninguno de los dos poda prescindir de las capa-
cidades especiales del otro. Y todo esto requera no slo la pasin por crear
nuevo conocimiento, sino tambin la pasin por el reconocimiento de parte
de otros cientficos y la competicin por un lugar. (Merton, 1968, 1}
La competicin era por el premio mximo del logro cientfico, el Pre-
mio Nobel, y la carrera era principalmente contra Linus Pauling, una fi-
gura estelar quien ya haba descubierto la estructura bsica de la molcula
de protena. Al comienzo de la carrera, era poco lo que se saba sobre las
propiedades del ADN, excepto fotografas producidas por la difraccin de
rayos X en el laboratorio de Maurice Wilkins, en King's College, Londres,
que indicaban que la molcula de ADN tena la forma de una espiral re-
gular. De hecho, la mente de todos estaba llena de espirales porque Pauling
haba construido recientemente un modelo que mostraba que en ciertas
protenas hay una espiral subyacente (Bronowski, 1968).
En 1951, durante una excursin a los templos griegos de Pesto, en el
sur de Italia, Watson se esforz por acercarse a Maurice Wilkins (quien
era entonces la persona principal que trabajaba en la estructura del ADN
en Inglaterra), con la esperanza de establecer una colaboracin. Watson
pens que tena "un tremendo golpe de buena suerte" cuando
Maurice se haba percatado de que mi hermana era muy hermosa, y al poco
tiempo almorzaban juntos. Me senta inmensamente complacido. Duran-
te aos haba observado con disgusto cmo perseguan a Elizabeth una serie
de tediosos idiotas. De pronto se abra la posibilidad de que su vida pudie-
ra cambiar. Ya no tendra que afrontar la certeza que ella terminara junto
a un anormal. Adems, si a Maurice le gustaba mi hermana, era inevita-
ble que llegara a relacionarme ntimamente con su trabajo sobre el ADN
con rayos X. (Watson, 1968, 24)
Sin embargo, las esperanzas de Watson pronto se desvanecieron, pues
"ni la belleza de mi hermana ni mi intenso inters en la estructura del
ADN lo haban hecho caer en el lazo".
No obstante, Watson termin trabajando junto con Crick en el
Cavendish Laboratory, en la Universidad de Cambridge, un medio que
estaba poblado con mentes cientficas del ms alto nivel, incluidos tres
ganadores del Premio Nobel en el propio Cavendish Laboratory. As
pues, Watson y Crick "entraron en el privilegiado crculo interno de
cientficos entre quienes se trasmite la informacin mediante una es-
pecie de toque de tam-tams, mientras otros esperan la publicacin de
un artculo en una revista cientfica" (Medawar, 1968, 5). Armar por
piezas el enigma del ADN requera una perseverante bsqueda de in-
formacin que de cuando en cuando hara ms flexibles las reglas de la
correccin convencional:
Como sucede ahora con frecuencia en la vanguardia de la ciencia, slo una
parte de la informacin que necesitaban Watson y Crick lleg a travs de
canales o publicaciones formales. Parte de la informacin prominente via-
jaba por las vas clandestinas de las relaciones personales, proporcionando
informes y rumores sobre quin estaba haciendo algo que podra ser perti-
nente para el propio trabajo de ellos. (Merton, 1968, 44)
Uno de los incidentes que mejor se recuerda (y uno de los ms no-
torios) ocurri cuando Watson y Crick haban desarrollado una confi-
guracin de la base del ADN que era preciso verificar con datos de la
difraccin de rayos X. Los datos de la difraccin eran producidos por
Rosalind Franklin, la cristalgrafa de Maurice Wilkins, con quien Watson
y Crick no estaban precisamente en las mejores relaciones:
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 33
Por supuesto, Rosy no nos entreg directamente sus datos. En cuanto a
eso, nadie en King's se percat que estaban en nuestras manos. Tuvimos
acceso a ellos debido a que Max [Max Perutz, jefe de Crick] era miembro
de una comisin designada por el Consejo de Investigacin Mdica para
examinar las actividades de investigacin del laboratorio de Randall [J. T.
Randall, jefe de Wilkins], a fin de coordinar la investigacin sobre biofsica
dentro de sus laboratorios. Puesto que Randall deseaba convencer a la co-
misin externa que tena un grupo de investigacin productivo, haba dado
instrucciones a su personal para que elaboraran un resumen de sus logros.
A su debido tiempo, ste se prepar mimeografiado y se envi a todos los
miembros de la comisin. El informe no era confidencial y, por tanto, Max
no vio razn alguna para no entregarlo a Francis y a m. Al revisar rpida-
mente su contenido, Francis comprendi con alivio que tras mi regreso de
King's yo le haba informado correctamente las caractersticas esenciales
del patrn B. Por tanto, slo se requirieron modificaciones menores en
nuestra configuracin de la base. (Watson, 1968, 105)
Lo que permiti a Watson y Crick ganar la carrera fue que tenan
una informacin vital, la "llave maestra para la estructura que otros
investigadores desatendieron" (Bronowski, 1968, 381). Esa llave era la
regla que observ el bioqumico austriaco Erwin Chargaff, quien traba-
jaba en la Columbia University: las cuatro bases qumicas en el ADN
siempre se mostraban en parejas, es decir, la cantidad de unidades de
timina pareca ser siempre la misma que la cantidad de adenina, y la
cantidad de unidades de citosina pareca ser la misma que la de guanina.
De vez en cuando, esta evidencia algo confusa influy en la direccin
de la investigacin hasta el momento en que se concibi totalmente la
estructura del ADN:
De pronto me peFcat de que un par de adenina-timina unido por dos en-
laces de hidrgeno era idntico en forma a un par de guanina-citosina uni-
do por lo menos por dos enlaces de Todos los enlaces de
hidrgeno parecan estar formados naturalmente; no se requera ningn
engao para hacer que los dos tipos de pares de base fueran de forma idn-
tica .... Las reglas de Chargaff resaltaron de pronto como una consecuencia
de una estructura helicoidal doble para el ADN. An ms emocionante:
este tipo de doble espiral indicaba un esquema de reproduccin mucho ms
satisfactorio que la formacin de pares iguales con iguales que 'haba con-
siderado brevemente. Dada la secuencia de base de una cadena, la de su
compaera se determinaba automticamente. Desde un punto de vista
conceptual, fue as muy fcil representarse mentalmente cmo una sola
cadena podra ser el patrn para la sntesis de una cadena con secuencia
complementaria. (Watson, 1968, 114-115)
Este atisbo al descubrimiento de la estructura del ADN introduce
las principales cuestiones que abordaremos en este captulo: que la in->
formacin y el discernimiento se crean en el corazn y la mente de los
individuos, y que kUJsqueda y el uso de la informacin son un roce-
so social dinmico y desordenado que est envuelto en capas de con-
tingencias cognoscitivas, afectivas ys ituacionales. El objetivo de este
captulo es utilizar las dcadas de investigacin sobre necesidades y usos
de la informacin (que tambin se conocen como estudios de usuarios),
en un intento por desarrollar un modelo general de cmo las personas
buscan y usan la informacin. En la primera seccin presentamos un
esbozo de los estudios de usuarios, y se incluye un mapa que muestra
las tendencias pasadas y presentes en el centro de atencin de la inves-
tigacin, as como el alcance de estos estudios. En las cuatro secciones
siguientes se desarrolla un modelo general, de mltiples perspectivas,
del uso de la informacin.
l. Trazar el mapa de la investigacin
sobre necesidades .y usos de la informacin
El estudio de cmo se comportaban las personas cuando buscaban y
utilizaban informacin tiene una larga historia en la ciencia de la in-
formacin, que se remonta hasta 1948. En la Royal Society Scientific
Information Conference (Conferencia sobre Informacin Cientfica de
la Royal Society) de aquel ao se presentaron dos estudios: uno sobre la
conducta en la bsqueda de informacin de ms de 200 cientficos bri-
tnicos de instituciones de investigacin gubernamentales, universita-
rias y privadas, y otro sobre la utilizacin de la London Science Museum
Library (Biblioteca del Museo de Ciencias de Londres). Los primeros
estudios fueron patrocinados en su mayora por asociaciones profesio-
nales, que estaban diseando sus programas de informacin para res-
ponder a la irrupcin de informacin cientfica y nueva tecnologa, o
fueron iniciados por bibliotecarios o administradores de centros o labora-
torios de informacin, que necesitaban datos para planear sus servicios.
Los estudios sobre necesidades y usos de la informacin aumentaron
de manera significativa cuando las organizaciones gubernamentales
comenzaron a apoyar cierto nmero de estudios sobre grupos diver-
sos, en particular cientficos y tcnicos, quienes estaban recibiendo fon-
dos de agencias gubernamentales tales como el Departamento de
Defensa de Estados Unidos de Amrica y la NASA. A lo' largo de una
historia de 50 aos es posible contar miles de estudios que de cierto
modo significativo investigaron las necesidades y los usos de informa-
cin de determinados grupos de personas. Se ha estudiado una gama muy
amplia de usuarios de la informacin, entre ellos cientficos, ingenie-
ros, ciudadanos de una comunidad, grupos de inters especial, mdicos,
pacientes, personas con preocupaciones por la salud, directores, admi-
nistradores, personal de pequeos negocios, funcionarios gubernamen-
tales, abogados, acadmicos, estudiantes, usuarios de bibliotecas, etc.
La bsqueda y el procesamiento de la informacin es importante para
muchos sistemas sociales y actividades humanas, y en la actualidad el
anlisis de las necesidades y los usos de la informacin se ha conv:ertido
en un componente cada vez ms importante de la investigacin en
disciplinas tales como la psicologa cognoscitiva, los estudios sobre la
comunicacin, la difusin de innovaciones, la recuperacin de infor-
macin, los sistemas de informacin, la toma de decisiones y el apren-
dizaje de organizaciones.
Qu se puede rescatar de varias dcadas de investigacin sobre
bsqueda humana de informacin? Cules son los objetivos y las hi-
ptesis que han servido de marco a la investigacin en el pasado? Cules
son los principales resultados, y qu perspectivas unificadoras, si existe
alguna, han surgido? Para responder a estas preguntas puede ser til
disear un mapa del campo de la al ubicar estudios pasados
de acuerdo con su alcance y contenido, y utilizarlo para detectar un
movimiento hacia destinos prometedores. En la figura 2.1 se muestran
algunos estudios importantes sobre necesidades y usos de la informa-
cin a lo largo de dos ejes que indican la orientacin y el alcance de la
investigacin. Los estudios estn clasificados en grupos que se represen-
tan por crculos negros. Las posiciones relativas de los crculos respecto
de los ejes indica aproximadamente sus diferencias en la orientacin y el
alcance de la investigacin. Los tamaos de los crculos indican la can-
tidad de estudios en cada grupo. (Todo intento de trazar un rea tan rica
en investigaciones exige mucha interpretacin subjetiva. El propsi-
to aqu no es disear un mapa definitivo de esfuerzos hechos en el
pasado, sino establecer puntos de referencia para observar patrones
y trayectorias.)
El eje horizontal del mapa que aparece en la figura 2.1 indica la orien-
tacin de la investigacin, que puede abarcar desde orientarse hacia el
sistema hasta ser orientada hacia el usuario (Dervin y Nilan, 1986). Una
orientacin hacia el sistema considera la informacin como una enti-
dad externa, objetLva, que tiene una realidad propia basada en un
contenido, que es independiente de los usuarios o los sistemas socia-
les. La informacin existe a priori, y la tarea del usuario es localizar y
extraer la que desea. Cada documento o registro contiene informacin
"sobre algo", y ese algo puede determinarse objetivamente. De hecho,
es esta especificacin de contenido lo que permite representar, organi-
zar y almacenar informacin. En el mapa, el trmino sistemas tiene un
significado amplio, pues incluye estructuras sociales, prcticas y comu-
nidades que existen para compartir y diseminar informacin instrumen-
tos, servicios y agencias que facilitan el acceso a la misma, as como
sistemas basados en computadora que permiten buscar y recuperar la
informacin. Por tanto, la investigacin orientada hacia el sistema ha
examinado cmo fluye la informacin a travs de estos sistemas so-
ciales, y cmo las herramientas y los servicios pueden desarrollarse
para simplificar el acceso a la informacin y aumentar la posibilidad
de compartirla.
Una orientacin hacia el usuariol por otra parte, considera la infor-
macin como una construccin subjetiva que se crea en las mentes de
los usuarios. Mientras un documento o registro se puede definir o re-
presentar como que trata sobre algo o sobre algn tema, E}-
vuelve este cgnts:uido o..bjetivo en una acin, de modo ue la
. iiormacin que se halla dentro resulta simificativa, y es este PM uete
11
combinado de con tenido ms interpretacin lo queJos usuarios encu,en-
tran valioso y utilizable. As pues, el valor de la informacin reside en
la relacin gue eL usuario construy:e entre s mismo y un fragmento dado
de informacin. Por tanto, la informacin slo es ' til cuando el
rio ha encontrado significado en sta, y al mismo fragmento de infor-
macin objetiva se le pueden dar sig11ificados subjetivos muy
P-QI-parte de diferentes individuos. Mientras que la investigacin orien-
tada hacia el sistema por lo general observa lo que tiene lugar en el
medio de informacin externo al individuo, en lo que atae a herramien-
tas, servicios y prctiaas, la investigacin con una hacia el
usuario tambin examina las necesidades y rreferencias
y psicolgicas del individuo y cmo afectan la bsqueda de informa-
cin y los Qatrones de comunicacin de la misma.
El eje vertical del mapa indica el alcance de la investigacin, que
puede fluctuar desde ser dirigido hacia la tarea, hasta ser integradora.
e:
O

>
Bsqueda y recuperacin de informacin
(Saraveciv et al., 1988a, b, e)
Modelo de bsqueda de informacin
STI (Mick el al. , 1980)
e Servicios sociales (INISS) (Wilson y
Streatfield, 1977; Wilson, Streatfield y
Mullings, 1979; Streatfield y Wilson, 1982)
Mdicos y profesionales de la atencin
mdica (NLM, 1988; Wilson et al., 1989,
Haynes et al., 1990)
e Modelo de percepcin
(Dervin, 19832a, b: 1992)
e Proceso de bsqueda de
informacin (Kuhlthau, 1988,
1991, 1993a, b, e)
Medio ambiente del uso de la
informacin (Taylor, 1986, 1991)
Modelos del usuario de la
informacin (Wilson, 1981, 1994)
Estado anmalo del conocimiento
(Belkin, 1980; Belkin, Oddy y Brooks, 1982)
.S
Q)
-o
Q)
(.)
e

<{

s:
Necesidades de Informacin de los
ciudadanos (Chen y Hernon, 1980;
Chen, 1982; Chen y Burger, 1984)
Especialistas en ciencias sociales (INFROSS)
(Une, Brittain & Cranrner, 1971. Skelton,
1973)
e Cientlficos y tecnlogos (Herner,
1954; Martyn, 1964; Auerbach Corpn,
1965; Menzel, 1966; Rosenberg, 1967;
Gerstberger y Allen, 1968; Rosenbloom y
Wolek, 1970; Kremer, 1980; Pinelli, 1991)
Modelo conductual en la recupera-
cin de la Informacin (EIIis, 1989a, b)
Funcionarios gubernamentales
(Captan et al., 1975)
Ingenieros en investigacin y desarrollo
(Estudios del MIT) {AIIen, 1977)
e Comunicacin cientffica (APA, Johns
Hopkins, ACS, etc.) (Paisley 1968;
Pwelz y Andrews, 1966; Garvey, 1979)
'

Sistema Orientacin de la investigacin Usuario
Figura 2.1 Mapa de estudios sobre necesidades y usos de la informacin
.. Cmo llegamos a saber: Un modelo general 37
a investigacin dirigida hacia una tarea se centra en actividades y
conductas particulares que constituyen el propio proceso de bsqueda
de informacin. Una cantidad considerable de estudios importantes se
haba concentrado en actividades de bsqueda de informacin tales como
indagacin, localizacin de bibliografa, o el uso de servicios de bancos
de datos on-line y en determinadas actividades de comunicacin de in-
formacin como conferencias o cariales para compartir sta en un gru-
po de trabajo. Objetivos comunes de la investigacin son identificar las
fuentes de informacin internas y externas que se seleccionan y usan
intensivamente por grupos especficos de personas, Q.. examinar los
modos formales e informales de compartir y comunicar la informacin
dentro de profesiones u organizaciones definidas. Con frecuencia, tam-
bin se analizan percepciones y actitudes hacia la informacin, la bs-
queda de sta y las fuentes de informacin a fin de explicar preferencias
y patrones en el uso de la misma.
La investigacin integradora, en contraste con la investigacin di-
rigida hacia una tarea, que se centra en determinadas actividades de
informacin, abarca todo el proceso de bsqueda y uso de la informa-
ci . Su alcance inclu e comprender la situacin o el contexto que con-
duce al reconocimiento de la necesidad de informacin, examinar las
~ v i d a d e s de bsqueda o recuperacin y analizar el uso de informa-
cin para la solucin de problemas, toma de decisiones o percepcin.
r La hiptesis es que el estudio de la bsqueda de informacin se debe
extender en un anlisis del porqu surgen las necesidades de informa-
can y cmo se perciben, representan, definen y experimentan las nece-
sidades. ambin llega a ser importante estudiar de qu manera se utiliza
la informacin obtenida, para comprender cmo ayuda al usuario y para
eva uar los resultados de su utilizacin, incluidos su impacto, benefi-
.QQ.s y contribucin a cierta medida de eficacia o desempeo. La inves-
tigacin integradora considera la bsqueda de informacin como un
proceso dinmico, constante, que est constituido tanto por las accio-
nes como por las necesidades del in__divi duo, x por la,_s caractersticas
sociales y fsicas del medio ambiente en las que ste recopila y usa la
informacin. E o Tetivo es desarrollar teoras ms cabales sobre la bs-
gueda y el uso de la informacin por parte de los seres humanos.
En el mapa de la figura 2.1 se ha situado cierto nmero de estudios
sobre necesidades y usos de informacin de acuerdo con la orientacin
y el alcance de su investigacin. Presentamos ms adelante una peque-
a cantidad de estudios representativos a fin de dar una idea del desa-
rrollo de este campo. Todo parece indicar que hay un movimiento hacia
la investigacin que se centra ms en las necesidades y conductas de
Srios individuales y que intenta esbozar modelos generales de bs-
queda de la informacin que abarcan necesidades, bsqueda y uso de la
informacin. (En el Annual Review of Information Science and
Technology: Menzel, 1966 Herner y Herner, 1967 Allen, 1969 Lipetz,
1970; Crane, 1971; Lin y Garvey, 1972; Martyn, 1974; Crawford, 1978;
Dervin y Nilan, 1986; Hewins, 1990, el lector encontrar amplias refe-
rencias a estudios sobre necesidades y usos de la informacin. J
Estudios dirigidos hacia
una tarea, centrados en un sistema
Estos estudios se han situado en el cuadrante inferior izquierdo del mapa
de la figura 2.1. Muchos de los estudios anteriores se interesaban prin-
cipalmente en los atributos objetivos de las fuentes, canales y sistemas
de informacin que grupos de usuarios particulares utilizan a fin de
obtener la informacin que requieren para la investigacin cientfica o
la solucin de problemas. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de
Estados Unidos de Amrica inici en 1964 un estudio en gran escala
de 1 375 cientficos e ingenieros seleccionados entre los 120 000 que tra-
bajan en esa rea. A los sujetos se les pidi que recordaran las tareas
concluidas ms recientemente y enumeraran los "trozos" de informa-
cin usados para realizarlas. El estudio revel que en un 52% de las bs-
quedas, la primera fuente utilizada fue una fuente local (por lo general
un colega); un 42% de los trozos de informacin consistieron en carac-
tersticas. de ejecucin y especificaciones, y hubo pocas discrepancias
entre la profundidad de la informacin deseada y la obtenida (Auerbach
Corporation, 1965; Menzel, 1966; Bates, 1971). En otro estudio en gran
escala se examin el patrn de bsqueda de informacin de 1 900 cien-
tficos e ingenieros de cuatro corporaciones estadounidenses muy gran-
des y 1 200 miembros de IEEE, al solicitar a los participantes que
informaran sobre un ejemplo reciente de haber recibido informacin y
sobre las fuentes utilizadas (Rosenbloom y Wolek, 1970). Una conclu-
sin importante fue que el trabajo de los cientficos implic en mayor
medida el uso de fuentes de informacin externas, mientras el de los
ingenieros, con nfasis ms operacional, requiri ms el uso de fuen-
tes internas. En ms de la mitad de los casos examinados se obtuvo
informacin til proveniente de una actividad que fue clasificada como
"creacin de competencia", o fue sealada por otros, y no provino de
bsquedas especficas.
Uno de los estudios ms extensos y unificados de la comunicacin
y la informacin cientficas fue el Proyecto sobre Intercambio de Informa-
cin Cientfica en Psicologa de la American Psychological Association
(APA) (Menzel, 1966). En su primer periodo de cinco aos (1963-68) se
produjeron 22 informes, que abarcaron casi todos los aspectos del uso
de informacin entre psiclogos, incluidas las actividades de intercam-
bio de informacin relacionadas con la asistencia a convenciones, el
ejemplo de diversos tipos de canales de informacin y los efectos de in-
novaciones en el intercambio de informacin. Una innovacin intere-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
39
sante fue la publicacin previa de ponencias que haban de presentarse
en la convencin anual de la APA. Los estudios revelaron que, entre otros
efectos, tal publicacin estimul una mayor participacin de pblico, y
que los autores de ponencias publicadas previamente tendan a demo-
rar o eliminar una publicacin subsiguiente (Herner y Herner, 1967).
Actualmente, ha llegado a convertirse en norma el publicar una serie
de actas de conferencias antes de que stas se lleven a cabo. Aunque
los estudios son demasiado ricos y numerosos para ser resumidos, una
de sus contribuciones principales ha sido elucidar las diferencias en las
necesidades de informacin y comunicacin que existen entre diferen-
tes disciplinas, y permitir a las sociedades profesionales que intro-
duzcan o modifiquen canales y servicios de informacin del modo que
mejor convenga a sus miembros (Allen, 1969).
En el Reino Unido se realiz un estudio sobre las Necesidades de
Informacin de las Ciencias Sociales (INFROSS: Information Requi-
rements of the Social Sciences). Para ello se aplic una encuesta a ms
de 2 500 investigadores britnicos de las ciencias sociales, que se cen-
tr.en las necesidades de informacin y utilizacin de referencias, ndi-
ces, resmenes, catlogos de bibliotecas y bibliografas, y en el uso de
libros y bibliotecas. El estudio revel que los servicios de informacin
para especialistas en ciencias sociales estaban poco desarrollados e iden-
tific deficiencias considerables como la carencia de artculos crticos,
servicios de traduccin y servicios orientados hacia los profesionales
(Line, 1971). No se utilizaban bien las herramientas bibliogrficas for-
males como los servicios de resmenes y elaboracin de ndices, y los
especialistas en ciencias sociales britnicos no parecan interesados en
usarlos de modo regular. El estudio INFROSS tuvo un resultado satis-
factorio: persuadi a muchas universidades del Reino Unido de intro-
ducir servicios de informacin sobre las ciencias sociales segn las
pautas de los ya creados para las ciencias fsicas.
Estudios integradores, centrados en el sistema
Estos estudios se hallan en el cuadrante superior izquierdo del mapa de
la figura 2.1. Aunque todava se centran en fuentes, sistemas y servi-
9.2 de informacin, muchos e el os tam in extienden su alcanc.,e para
abarcar el contexto ms amplio del ambiente de trabajo o de organiza-
cin de los usuarios las preferencias personales y las situaciones del uso
de la informacin. En 1975 se inici en la Universidad de Sheffield un
importante estudio acerca de las de informacin de traba-
jadores del servicio de asistencia social en el Reino Unido, con el nom-
bre de Project Il':JISS (Information Needs and Information Services:
Necesidades de informacin y servicios de informacin en departamen-
tos de servicios de asistencia social de autoridades locales). fu! objetivo
fundamental era comprender las necesidades de informacin del erso-
nal ue trabaja en departamentos de servicios de asistencia social y c_!i -
sear servicios de informacin que satisficieran del mejor modo ~
necesidades. Al observar las actividades de comunicacin del personal
de cinco departamentos, en el estudio se pudo relacionar la conducta
referente a la informacin de los trabajadores de servicios de asistencia
social con sus caractersticas personales, laborales y de organizacin. El
personal prefera las comunicaciones personales, orales, como las entre-
vistas frente a frente o las conversaciones telefnicas. Su jornada de tra-
bajo era muy fragmentada, por lo que la mayora de los episodios de
comunicacin eran breves, y la- especializacin funcional de los depar-
tamentos sugiri servicios de informacin especializados. (Wilson y
Streatfield, 1977). El estudio condujo a la introduccin de cierto nme-
ro de innovaciones exitosas, entre ellas cursos de capacitacin, coleccio-
nes de libros escogidas por personal d las oficinas, boletines de resmenes
e ndices de conocimientos especializados.
Mick et al. (1980) intentaron desarrollar un modelo general de las
variables ambientales y situacionales (a diferencia de atributos indivi-
duales) que influyen en la_bsQueda de informacin cientfica y t c n ~
por parte de cientficos e ingenieros. Al analizar la conducta hacia la
informacin de cientficos e ingenieros que trabajaban en diversos me-
dios y ambientes de organizacin, identificaron variables clave en cinco
campos: percepcin de actitudes dirigidas hacia la informacin, orien-
tacin general de la informacin, orientacin hacia una tarea especfica,
demografa y atributos que se percibieron de las fuentes de informacin.
Se sometieron a prueba cierta cantidad de hiptesis sobre cmo estas
variables influiran en las necesidades de informacin, el acceso a sta
y la satisfaccin con la misma. El estudio revel unas cuantas variables
claves de organizacin que la direccin puede controlar o modificar a
fin de incrementar el uso de informacin cientfica y tcnica.
Un esfuerzo importante de investigacin para definir un modelo
amplio de bsqueda de informacin fue el que emprendieron Saracevic
et al. (1988a, b, e). El objetivo del proyecto en gran escala, de varios aos
de duracin, fue enumerar formalmente todos los elementos importan-
tes que caracterizaran las actividades de bsqueda y recuperacin de
informacin. En el estudio participaron 40 usuarios y 30 encuestadores.
Se elaboraron 40 preguntas, cada una por nueve encuestadores. El mQ:.
delo general propuesto de bsqueda y recuperacin de informacin con-
SIStla en siete sucesos importantes (con sus clases acompaanteS<fe
v'ar1a les entre parntesis): l. El usuario tiene un problema que necesi-
ta resolver (caractersticas del usuario, emmciacin del problema). 2 El
usuario trata de resolver el problema al formular una pregunta y dar
imcio a una interaccin con un sistema de informacin (exposicin de
la pregunta, caractersticas de la misma). 3. Interaccin de una indaga-
cin previa con un encuestador, intermediarioniila'"no computarizado
-
41
(caractersticas del encuestador, anlisis de la pregunta). 4. Formulacin
de una indagacin (estrategia de indagacin, caracterstica de sta) .
. Actividad de indagacin e interacciones (indagacin). 6. Entrega ~ i e
respuestas al usuario (temes recuperados, formatos entregados). 7) Eva-
luacin de respuestas por el usuario (pertinencia, utilidad). (Saracevic
et al., 1988a, 164). El anlisis de los datos mostr que "los modelos su-
geridos pasaron bien la verificacin, es decir, los elementos sugeridos
por los modelos tuvieron en sentido general una relacin significativa
con el resultado de la recuperacin". (Saracevic et al., 1988c, 213). Por
ejemplo, se confirm que el contexto de una pregunta es importante,
incluidos los antecedentes que conducen a que se plantee la pregunta,
y el pretendido uso de la informacin que se ha de recuperar. Es posible
esperar que diferentes tipos de preguntas -clasificadas de acuerdo con
su claridad, especificidad, complejidad, etc.- tengan diferentes niveles
de ejecucin de recuperacin. Los ciclos en la indagacin tendieron a
mejorar el resultado, puesto que se pueden revisar los resultados inter-
medios y refinar las estrategias de indagacin, respectivamente.
Estudios dirigidos hacia
una tarea, centrados en el usuario
Estos estudios se hallan en el cuadrante inferior derecho del mapa de la
figura 2.1. Como parte del Programa de investigacin sobre la direccin
de la ciencia y la tecnologa (Research Program on the Management of
Science and Technology) del Massachusetts Institute of Technology,
Thomas Allen y colaboradores realizaron, duran te un periodo de 1 O aos
( 1963-1973 ), estudios sobre la transferencia de conductas de cientficos e
ingenieros referentes a la informacin. Los estudios incluyeron la eva-
luacin comparativa de 33 equipos que trabajaban en pares de proyec-
tos con caractersticas idnticas, y el anlisis de redes de comunicacin
en 13 laboratorios de investigacin (Allen, 1977). En el mtodo de ca-
sos con caractersticas idnticas, Allen aprovech la prctica del gobierno
de Estados Unidos de Amrica de otorgar contratos a dos o ms labora-
torios simultneamente para realizar los mismos estudios de diseo. Se
supervisaron las parejas de tales proyectos y algunas agencias guber-
namentales proporcionaron evaluaciones del desempeo de cada labo-
ratorio. Estas evaluaciones se relacionaron entonces con el uso de canales
de informacin por parte de los laboratorios individuales. Al mismo
tiempo, se solicit a los sujetos del estudio que siguieran la pista de
su uso de la informacin, una semana tras otra, a travs de "registros
sobre el desarrollo de la solucin". Cada semana, los sujetos estimaran
las probabilidades de aceptacin de cierto nmero de soluciones alterna-
tivas para un problema. Los cambios en las probabilidades se relacio-
naron entonces con los canales y las entradas de informacin. Un
hallazgo interesante fue que la seleccin del canal o la fuente de infor-
macin se basaba en el costo asociado con el uso del canal, equilibrado
contra el valor o el resultado que se esperaba de esa fuente. En este caso,
el costo es multifactico e incluye elementos tan importantes como ac-
cesibilidad fsia y costo psicolgico (puesto que solicitar informacin
es admitir ignorancia, lo que implica una prdida de prestigio o estatus).
El resultado se indica por la calidad tcnica o confiabilidad de la fuen-
te. En los estudios de redes de comunicacin, Allen y colaboradores iden-
tificaron el papel que desempean los "porteros de tecnologa" al
introducir nueva informacin en la organizacin a travs de un proceso
de dos pasos (es decir, indirectamente a travs del portero). Los porte-
ros leen ms (incluido un nmero mayor de revistas de consulta), man-
tienen continuamente una amplia gama de contactos personales y
pueden traducir informacin externa en trminos comprensibles para
el tecnlogo comn en la organizacin.
William Garvey, uno de los directores del Proyecto sobre intercam-
bio de informacin cientfica en psicologa (Project on Scientific
Information Exchange in Psychology) de la American Psychological
Association, utiliz el enfoque del proyecto para examinar el uso de la
informacin en otras disciplinas cientficas cuando se traslad al Johns
Hopkins Center for Research in Scientific Communication. Estos estu-
dios adoptaron una perspectiva psicolgica de la comunicacin cient-
fica que hicieron nfasis en
.. .la interaccin del cientfico y su medio ambiente (los dems cientficos
eran un elemento importante de este medio ambiente). Cada cientfico lleva
a cada situacin un grupo particular de atributos psicolgicos (personali-
dad, destrezas, estilo, experiencia, hbitos, etc.) que, en combinacin con
circunstancias especficas en el proceso de investigacin, proporcionan al
cientfico una predisposicin para percibir y detectar, para asimilar, para
asociar, etc., lo que est sucediendo con su investigacin en cualquier mo-
mento dado .... su estilo, subjetividad, propensin, etc., todo desempea un
papel en su deteccin, seleccin, retencin y uso de la informacin halla-
da en la indagacin. (Garvey, 1979, 4)
Fue precisamente esta variacin en la observacin, seleccin e in-
terpretacin entre diferentes cientficos lo que permiti que la ciencia
progresara. Los estudios realizados en el Johns Hopkins Center for
Research in Scientific Communication concluyeron que la empresa cien-
tfica funcionaba como un sistema social, y que una caracterstica da-.
ve del sistema social era el proceso sumamente interactivo mediante el
cual tena lugar la comunicacin cientfica.
Caplan et al. (1975) estudiaron el uso de la informacin en investi-
gaciones de ciencias sociales para la formulacin de polticas guberna-
mentales. Doscientos cuatro funcionarios de alto nivel de la rama
ejecutiva del gobierno federal de Estados Unidos de Amrica informaron
43
de 575 casos de uso de informacin de ciencias sociales. El estudio des-
cubri que las implicaciones polticas de los resultados de las investi-
gaciones parecan supeditar todas las dems consideraciones al determinar
si se utilizaba o no la informacin. Los estilos cognoscitivos de los su-
jetos del estudio tambin influyeron en la naturaleza y la extensin del
uso de la informacin. Se identificaron tres estilos. Aquellos con un es-
tilo "clnico" podan analizar la lgica interna cientfica u objetiva de
un asunto, as como su carga de valor o implicaciones ideolgicas. Los
que tenan un estilo "acadmico" se centraban en la lgica interna de
los asuntos. Los que tenan un estilo de "defensa" tendan a ignorar la
lgica interna, pero atendan principalmente consideraciones polticas.
Investigacin y contribuciones
prcticas hasta el momento
Los estudios acerca de las necesidades y los usos de la informacin han
contribuido considerablemente con nuestra apreciacin de cmo as
personas buscan informacin. Se han recopilado y analizado gran, can-
tidad de datos de campo sobre los canales, mtodos y fuentes que utili-
zan diversos grupos de cientficos, tecnlogos, profesionales, funcionarios
gubernamentales y ciudadanos, entre otros, cuando buscan informacin.
Se introdujeron innovaciones para fomentar el intercambio de informa-
cin y simplificar el acceso a sta, incluidos la publicacin previa de
informes de conferencias, la creacin de herramientas segn especifi-
caciones para ayudar a los usuarios a ubicar y recuperar informacin, el
desarrollo de los llamados current awareness services, etcter.
La recopilacin y. el anlisis de datos con frecuencia influyeron en
las metodologas de mltiples disciplinas, como la tcnica del inciden-
te crtico para analizar casos de recepcin de informacin, observacio-
nes estructuradas para registrar actividades de informacin, investigacin
de acciones para introducir nuevas herramientas o servicios, y tcnicas
especiales de entrevista que revelan ms cabalmente las necesidades de
informacin de los usuarios.
Desde el punto de vista de la construccin de la teora, conviene
hacer las siguientes observaciones generales:
l . Es preciso examinar las necesidades y los usos de la informacin
dentro de los medios de trabajo, de organizacin y sociales de los
usuarios. Las necesidades de informacin varan dependiendo de
si stos son miembros de grupos profesionales o sociales, segn
sus antecedentes demogrficos y las exgencias especficas de la
tarea que realizan.
2. Los usuarios obtienen informacin de una amplia gama de fuen-
tes formales e informales. Las fuentes informales, que incluyen
colegas y contactos personales, a menudo son tan importantes
como las fuentes de informacin formales como la biblioteca o
las bases de datos on-line y, en ocasiones, ms importantes que
stas.
3. Una gran cantidad de criterios pueden afectar la seleccin y el uso
de fuentes de informacin. La investigacin ha descubierto que
numerosos grupos de usuarios prefieren fuentes locales, o que es-
tn al alcance de la mano, que no necesariamente son las que se
consideran mejores. Para estos usuarios, la accesibilidad de una
fuente de informacin es ms importante que su calidad.
(Choo y Auster, 1993, 284-85)
Aunque los estudios sobre usuarios continuaron proliferando, ha-
ba una inquietud cada vez mayor acerca de la falta de progreso hacia la
creacin de un ncleo unificador de conocimiento terico sobre las ne-
cesidades y los usos de la informacin. Se consideraba que la generali-
zacin era difcil porque muchos estudios se limitaban a grupos de
usuarios con necesidades especiales de informacin, y se centraban en
sus interacciones con canales, sistemas y herramientas especficos
de informacin. No haba definiciones unnimes. para los conceptos de
necesidades de informacin, uso de informacin y otras variables impor-
tantes. Esta falta de un marco de referencia comn haca difcil compa-
rar y combinar los resultados de las investigaciones, tanto que muchos
estudios sobre usuarios existan como trabajos analticos y recopilacio-
nes de datos empricos aislados que eran peculiares para grupos de usua-
rios especializados y con frecuencia pequeos. Varios estudios tambin
hacan un fuerte nfasis en el sistema, y se centraban en el desempeo
de fuentes de informacin, sistemas de informacin y algunos cana-
les de comunicacin; es decir, no se examinaban detenidamente las ne-
cesidades del usuario y el uso de la informacin recuperada.
Estudios integradores, centrados en el usuario
Estos estudios representan un desarrollo relativamente reciente y se han
situado en el cuadrante superior derecho del mapa de la figura 2.1. Belkin
(1980) hizo un llamado oportuno a examinar la bsqueda de informa-
cin desde el punto de vista del usuario (antes que desde la perspectiva
del documento o el sistema de infoi:macin). Es decir, personas en si-
tuaciones problemticas que buscan deficiencias de su experiencia con
la informacin en su estado de conocimiento: "las insuficiencias en un
estado de conocimiento pueden ser de muchos tipos, tales como lagu-
nas o carencias, incertidumbre o incoherencia, cuyo nico rasgo comn
es un 'error' percibido" (Belkin, 1980, 137). Belkin llam esta condicin
un estado anmalo de conocimiento (ASK: Anomalous State of
45
Knowledge) . La hi tesis del ASK implica gue quienes buscan informa-
gn, a menudo son incapaces de especificar sus necesidades puesto que
no ueden ex resar con facilidad lo gue no conocen o lo ue les falta.
Por tanto, es improbable que funcionen bien los sistemas de recupera-
cin de informacin que dependen de usuarios que especifican precisa-
mente sus necesidades de informacin a priori. En cambio, la tesis
del ASK sugiere q}le el sistema de informacin debe estar diseado para
ayudar a los usuarios a y representar su conocimiento de una
situacin roblemtica, en es eciallas anomalas que impiden la espe-
cificacin de la necesidad. Belkin y colaboradores utilizaban una tcni-
ca de entrevistar de forma libre que permita a los usuarios describir
situaciones problemticas mediante declaraciones no estructuradas. La
descripcin de la situacin se analizaba por computadora segn ocurren-
cias estadsticas de palabras y asociaciones de palabras en el texto. En-
tonces se elaboraba una red de representacin grfica que representaba
el ASK del usuario. El mismo perfil estadstico se utilizaba para repre-
sentar cada documento en la base de datos. Por ltimo, el sistema apli-
caba diferentes mecanismos para comparar la estructura del ASK del
usuario con las estructuras de asociacin de palabras que representaban
los documentos, a fin de recuperar los que seran pertinentes para la
situacin problemtica (Belkin et aL, 1982).
Tom Wilson, del Departamento de Estudios sobre la Informacin de
la University of Sheffield (Reino Unido), tambin ha abogado por un
mtodo centrado en el usuario para analizar necesidades de informacin
y la conducta en la bsqueda de la misma. Adoptando una perspectiva
fenomenolgica, Wilson ve a los individuos como seres que construyen
constantemente sus propios mundos sociales a partir del mundo de
apariencias que existe a su alrededor. Las necesidades de informacin
surgen de estos intentos de percibir el mundo. La bsqueda de infor-
macin es "casi siempre frustrada en cierto grado a causa de la divisin
entre los significados incorporados en sistemas de informacin y el sig-
nificado sumamente personal del problema de quien busca la informa-
cin" (Wilson, 1994, 32). Wilson propone un modelo en el que las
necesidades de informacin surgen del medio de trabajo y de los papeles
que desempea el individuo en la vida social, incluidos los que repre-
senta en el trabajo. J.,as necesidades personales pueden ser
afectivas o _.SQgnoscitiva . El de trabl!io influye !_n los papeles que
desempean el trabajo las necesidades ersonales, y tiene dimensio-
nessocioculturales:J,oltico-econmicas y fsicas. Como resultado, a fin
de estudiar apropiadamente las necesidades de informacin:
Nuestro inters es descubri.r. los la vida cotidiana de
las personas que son investigadas.
Al descubrir estos hechos, aspiramos a comprender las necesida-
des que existen y que a rernian in v1 uo liacia una con ucta e
bsqueda de informacin.
Al comprender ms cabalmente esas necesidades, podemos
tender qu significado tiene la informacin en la vida cot' diana
;rag personas.
Por todo lo que antecede, debemos tener una ejor comprens10n
del uso de los sistemas de informacin y ser ca aces de dise-
arlos de modo tal que resulten ms eficaces.
(Wilson, 1981, ll)
Nuestra encuesta indica que, a travs de los aos, los estudios so-
bre las necesidades y los usos de la informacin han ampliado progresi-
vamente su orientacin hacia la investigacin y su nfasis en sta.
Retomando el mapa de la investigacin, podemos observar que en el eje
horizontal de la orientacin de la investigacin, los estudios han tran-
sitado desde una orientacin centrada en el sistema (en la que la infor-
macin es subjetiva, reside en las mentes de los usuarios y slo es til
cuando stos han creado un significado). En el eje vertical del alcance,
la investigacin ha pasado desde estudios que se centran en determinadas
tareas o actividades de informacin, como bsqueda de bibliografa,
indagacin o comunicaciones en un grupo de trabajo, a estudios que van
ms all de la propia actividad de bsqueda al tratar tambin de com-
prender algo de la situacin personal, social y de la organizacin en la
que surgi la necesidad de informacin y en la que se utilizar la que
se ha adquirido. En general, vemos un movimiento desde el cuadrante
inferior izquierdo del mapa hacia el cuadrante superior derecho, un
movimiento de investigacin que se orienta hacia el sistema y la tarea,
a la investigacin que se centra ms en el usuario y con un mtodo ms
integrativo.
11. Hacia un modelo con mltiples
perspectivas del uso de la informacin
El estudio de las necesidades y los usos de la info.rm.acin es
mente interdisci linaria, y vincula campos afines como 'la sicolo ia
los es tu ios sobre la -comunicacin, la de inno-
vaciones, la economa, la recuperacin de informacin, la teora de la
organizacin y la antropologa social. Al mismo tiempo, esta diversi-
dad insiste en una perspectiva unificadora que aportara coherencia a la
abundancia de investigaciones sobre cmo los seres humanos buscan y,
usan la informacin. Despus de pasar aos censurando la falta de un
marco de referencia terico general, se advierte una convergencia sobre
qu constituye los determinantes en un anlisis de las ne-
cesidades y los usos de la infqrmacin. Aunque la informacin con
frecuencia tiene una manifestacin fsica como un ocumento o re is-
-
47
!!.O el contexto y el significado de la informacin que all se encuentra
se crean de nuevo cada vez que los utiliza un usuario. La informacin :>
ss creada :QOr los individuos, quienes cortan nueva tela del tejido de su
experiencia pasada y la adaptan de acuerdo con las exigencias de la si-
tuacin particular en que se ha de usar la informacin. U IIl.Odelo ge-
neral del uso de la informacin tiene que abarcar la totalidad de la
experiencia humana que es la bsgueda de informacin: los pensamien-
!Q, sentimientos, acciones y el medio ambiente en que se ejercen stos.
Nuestro punto de partida es que el usuario de la no ac1gp es una
p_ersona seJJ..sible, cogQoscente que la bsqueda y el uso de la infor-
macin un oce o dinmico ue se extiende a travs del
tiempo y el espacio, y ue e contexto del uso de la informacin deter-
mina de qu maneras y hasta qu grado la que se recibe es til. Aunque
la conducta individual sobre la informacin uede exhibir una varie-
dad infinita, se halla un orden al desenredar las capas cognoscitivas,
afectivas situaciona es que envuelven la bsqueda y el uso de la
informacin.
El desarrollo de nuestro modelo de bsqueda y uso de la informa-
cin procede eta as. En la seccin III examinamos medio
ambiente para la bsqueda, donde nos interesamos en el medio am-
biente interno eara el procesa . e O de la info UlJLCiQp, que es inhe-
rente al indixiduo, y el medio ambiente externo para el uso de la
informacin, que es parte del medio de trabajo o social del indiviauo.
El medio ara el procesamiento de la informacin consiste en las
necesidades cognoscitivas y las reacciones afectivas del individuo,
mientras que el_medio para el uso de la informacin incluye atribu-
tos como la estructura de la organizacin y: culturas relacionadas con
el trabajo. n a seccin IV examinamos res onjuntos de conductas
de info_rmacin: el esclarecimiento de las necesidades de informacin,
la bsqueda el uso de la misma. Suponemos que la bsgueda y el
uso de la informacin tienen un propsito determinado, es decir, el indi-
vio uo requiere informacin a fin de pasar del estado actual a un esta-
do Hnal deseaao. El movimiento pueae ser problemtico porque el
indiviauo carece del conocimiento o de los medios para hacerlo. l pri-
mero llega a conocer, o reconoce, una situacin que presenta un pro-
blema, y o define las necesidades de j]].[ormacin en lo que
concierne a entidades o conceptos importantes, sus atributos y rela-
ciones, opciones disponibles, resultados deseables, etc. La bsqueda
de informacin, entonces, es el proceso mediante el cual el individuo
busca informacin a fin de modificar su estado de conocimiento. Du-
rante 1a bsqueda, entre las conductas comunes se hallan identificar
y seleccionar fuentes expresar una pregunta, una cuestin o un tema
extraer Ia mformacin evaluar la gue se ha encontrado y extender,
modificar o repetir la bsgueda. El uso de la informacin es la selec-
cin de mensajes pertinentes del espacio mayor de informacin gue
se encontr durante la bsqpeda, y el procesamiento de la informacin
de modo tal que conduzca a una modificacin del estado del'COOci-
miento o capacidad de actuar del individuo. - ---
En la seccin V examinamos las inte acciones entre los medios
para el J?.rocesamiento y el uso de la informacin y: cada una de las
conouctas respecto de la informacin. El mtodo general se presenta
previamente en el cuadro 2.1. Los efectos especficos de las interac-
ciones varan en diferentes individuos y determinadas situaciones que
presentan un problema, por lo que las celdas en la matriz se dejan
vacas por el momento. En los captulos siguientes utilizaremos la
matriz como marco de referencia para analizar cmo los participan-
tes en organizaciones buscan y usan la informacin de modos estra-
tgicos .
III. Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y ituacionales
del uso de la informacin
En las tres subsecciones siguientes perfilaremos el mtodo de percep-
cin cognoscitivo desarrollado y aplicado por Brenda Dervin, las
reacciones afectivas que acompaan un proceso de bsqueda de la
informacin, identificado por Carol Kuhlthau, y las dimensiones
situacionales del medio para el uso de la informacin propuesto por
Robert Taylor. Las tres perspectivas comparten la postura comn de
que la informacin se construye en los pensamientos y sentimientos
de los usuarios, y que se despliega en medio del trabajo y de la vida,
cuyas condiciones determinan el uso y la utilidad de la informacin.
Las tres perspectivas contribuyen a una comprensin ms cabal de la
experiencia humana de bsqueda y uso de la informacin. Cada pers-
pectiva vierte su propia luz sobre la seleccin y accin en las princi-
pales etapas de conducta en lo que concierne al uso de la informacin:
necesidades, bsqueda y uso de sta.
Cuadro 2.1 Estructura terica de la bsqueda y el uso de la informacin
~ '
Ambiente de procesamiento Ambiente de uso
de la informacin de la informacin
Necesidades Reacciones Dimensiones
S
cognoscitivas afectivas situacionales
Necesidades de
informacin
Bsqueda de
informacin
Uso de
informacin
Necesidades cognoscitivas en la
bsqueda y el uso de la informacin
49
Q uesto que la informacin se construye en la mente del individuo, el
estudio del uso de la misma debe incluir un anlisis de la manera como
el ser humano reconoce una incapacidad para actuar o comprender una
situacin debido a una falta de informacin, y: as procede a buscar la
ue requiere P.ara cubrir esa carencia. Aunque este anlisis subjetivo,
de una persona a otra, pudiera producir prodigiosos conjuntos de datos, da
por sentada la cuestin mayor de si se podra entonces deducir categoras
gener za !les que caractericen la bsqueda de informacin por parte de
seres huiilanos. La obra terica y emprica de Dervin (1983a, 1983b, 1992t
donde se desarrolla un modelo de percepcin, sugiere un mtodo.
En la metfora de la percepcin, la persona se traslada a travs del
esP._acio y el tiemP.o, ~ p a s o s a travs de experiencias (Dervin, 1992).
En cada nuevo momento se da un nuevo paso. Aun cuando el paso sea
la repeticin ae una accin pasada, es nuevo porque tiene lugar en un
nuevo momento en el espacio y el tiempo. El movimiento es acampa-
fiado por la persona que continuamente percibe sus acciones y el me-
dio ambiente, pues el paso adelante es posible mientras la persona sea
ca az ae construir un significado. Sin embargo, en ocasiones el movi-
miento queda obstruido por la percepcin de una discontinuidad. La
persona se detiene en una situacin donde la percepcin de cierta espe-
cie de laguna cognoscitiva impide el paso hacia adelante. La persona ha
agotado el sentido interno y las necesidades para crear un nuevo senti-
do. Entonces, define la naturaleza de la laguna y, tomando como base
esta interpretacin, selecciona la tctica para tender un puente sobre la
laguna cognoscitiva. Por ltimo, la persona cruza el puente cognoscitivo
que ha construido a fin de continuar el viaje. La esencia del mtodo
de percepcin es comprender cmo el individuo define una situacin de
laguna cognoscitiva e intenta tender un JlUente sobre ella. La bsqueda
y el uso de la informacin se analizan desde el punto de vista del trin-
gulo del "uso de la situacin" -la laguna-, ejemplificado por estas
preguntas: l. Qu lo detiene en su situacin? Qu falta en su situa-
cin? 2. Qu preguntas o confusiones tiene? 3. Qu tipo de ayuda es-
pera obtener? (Dervin y Clark, 1987). Los resultados de estudios de
campo que aplicaron el mtodo de percepcin muestran que las estra-
tegias de determinacin y superacin de lagunas explican mejor la
conducta individual sobre la informacin, que factores tales como ca-
ractersticas del sistema, contenido del mensaje o caractersticas demo-
grficas estadsticas de los usuarios.
Se han realizado ms de 40 estudios de percepcin en el transcurso
de dos dcadas en varias instituciones, como la California State Library,
el National Cancer Institute y el Ohio Department of Health, y en una
gama de poblaciones, que incluyen a donantes de sangre, pacientes
enfermos de cncer, estudiantes universitarios, usuarios de software para
computadora, inmigrantes y usuarios de bibliotecas (Dervin y Nilan,
1986; Dervin, 1992). El mtodo principal de investigacin es la entre-
vista con horario de micromomentos (micromoment time-line interview).
Se pide a cada sujeto que reconstruya una situacin en lo que se refiere
a los sucesos y pasos que componen el desarrollo horario de la situacin.
El sujeto describe entonces cada paso en lo que atae a cmo vea la
situacin, la laguna y la ayuda deseada. El resultado general de dichos
estudios es el siguiente: los modos en que las personas perciben sus la-
gunas cognoscitivas, y las formas en que desean informacin que las
ayude, son buenos factores de prediccin de sus conductas sobre la bs-
queda y el uso de informacin. Mejor an, los modos en que las perso-
nas perciben sus lagunas cognoscitivas y las formas en que_guieren
informacin ae ayu a se pueden codificar en categoras universales que
-
son aplicables en diferentes grupos de usuarios de la informacin:
Gran parte del trabajo cuantitativo de los estudios sobre percepcin, hasta
la fecha, tambin se ha centrado en desarrollar categoras genricas para
describir necesidades, obstculos y ayudas deseadas, categoras que son
universales en el sentido de que pertenecen a la superacin y la determi-
nacin de lagunas a travs de situaciones, mientras que al mismo tiempo
captan importantes aspectos de situaciones particulares. Mediante los es-
tudios se han estabilizado estos esquemas de categoras. (Dervin, 1992, 75)
Por ejemplo, se ha desarrollado una serie de categoras, llamadas
situation stops,
1
para describir los modos en que los seres humanos ven
cmo se est obstruyendo su camino hacia adelante. Estas situation
stops o categoras determinantes de lagunas abarcan lo siguiente:
Decision stop: el ser humano ve dos o ms caminos hacia adelante
Barrier stop: el ser humano ve un camino hacia adelante, pero
algo o alguien est obstruyendo el paso
Spin-out stop: el ser humano se ve a s mismo sin camino alguno
Wash-out stop: el ser humano se ve a s mismo en un camino que,
de pronto, desaparece
Problematic stop: el ser humano se ve a s mismo arrastrado por
un camino que no es de su eleccin
1
El trmino en ingls alude a P.ausas obligadas gor las circunstancias en que se en-
cuentra un ser humano. En este sentido podran considerarse como trances, o mo-
mentos cruciales en los que es preciso hacer un alto en el camino para reflexionar.
As, decision stop sera una pausa reflexiva para tomar decisiones; barrier Stf]J2, una
pausa ara analizar los obstculos que se interponen en el camino; spin-out stol2., el
momento en una situacin se prolonga sin llegar a su resolucin; wash-out stqp,
el alto en el que, de pronto, una situacin al parecer resuelta ya no ofrece ms opcio-
nes, y J2!.0Jllematic s1QJ2, la pausa necesaria cuando las circunstancias obligan a una
persona a actuar de un modo que no ha elegido. (N. del E.)
Otras categoras situacionales que dependen de la manera como
el ser humano juzga la inclusin perceptual (cun nebuloso es el
camino), la inclusin situacional (cuntas intersecciones hay en
l) y la inclusin social (cuntas personas viajan tambin).
(Adaptado de Dervin, 1992)
Quienes perciben que se hallan en estas lagunas situacionales ha- /
rn preguntas en sus intentos por tender un puente sobre la lagpna. Se
ha desarrollado una e n a sene de categora para relacionar estas
preguntas para la superacin de lagyJJas, con la determinacin del tiempo/1
y la ubicaci de sucesos; la com:Rrensin de causas; la proyeccin de
\
\ resultados y la identificacin de caractersticas de uno mismo, los de-
1j ms, los sucesos y los objetos. Por ltimo, para captar cmo las p,erso-
nas u tilizanJa nfor a_cj eniqp se ha desarrollado una rcera serie
\ de cate oras de ayuda: generar ideas, encontrar una direccin o modos del/
avanzar; adquirir destrezas; recibir apoyo o confirmacin; llegar a moti-
varse; relacionarse con otros; calmarse o relajarse; sentir placer o felici-
a , y alcanzar o jetivos (cuadro 2.2) .
En resumen, el mtodo de percepcin proporciona una metfora
cognoscitiva ara el procesamiento y uso de la informacin en la cual
se comparan las necesidades de informacin con las percepciones de la-
gunas, la bsqueda de informacin mediante estrategias para la supera-
cin de lagunas, y el uso de la informacin con la ayuda para cruzar la
laguna. Las investigaciones que utilizan este mtodo han revelado ca-
tegoras generales mediante las que las personas perciben y tienden un
P.Uente sobre sus lagunas cognoscitivas y de informacin, y han descu-
bierto ue el modo en que el individuo percibe una laguna es un ade-
cuado factor de prediccin de la manera como superar la laguna y
desear la informacin para ayudar.
Cuadro 2.2 Modelo de percepcin (Dervin, 1992)
(Categoras de situacin y uso de informacin)
Situacin Uso de informacin (ayuda)
Decision stop Crear ideas
Barrier stop Encontrar direcciones
Spin-out stop Adquirir destrezas
Wash-out stop Obtener apoyo
Problematic stop Motivarse
Inclusin perceptual Vincularse
Inclusin situacional Calmarse
Inclusin social Obtener placer
A1anzar objetivos
Reacciones afectivas en la bsqueda de informacin
Las necesidades cognoscitivas estn envueltas en reacciones afectivas, por
lo que se sienten tanto como se piensa en ellas. Una investigacin
ciente en neurobiologa muestra que las emociones desempean un a el
decisivo durante la bsqueda y el procesamiento de la informaci2!!,. al
dirigir la atencin a una informacin nueva o confirmatoria potencial-
mente importante y al sealar opciones que, tomando como base una
experiencia pasada, pudiera ser peligrosa o favorable (Damasio, 1994;
LeDoux, 1996). Los estudios sobre usos de la informacin reconocen ue
las necesidades ae informacin son de origen afectivo y cognosci!iY,o,
por o que las reacciones emocionales a menudo regulan la
de informacin al encauzar la atencin, sealar dudas o incertidumbres,
indicar gustos y aversiones, en un esfuerzo motivador. A partir e sus
estudios sobre las conductas en la bsqueda de informacin de parte de
usuarios de bibliotecas y estudiantes universitarios, Kuhlthau (1991, 1993a,
1993b) observ patrones comunes en la experiencia de los usuarios
mientras buscan y utilizan la informacin. Ella postula que el proceso
de bsqueda de informacin consta de seis etapas: iniciacin, seleccin,
exploracin, formulacin, recopilacin y presentacin (cuadro 2.3). Cada
etapa del proceso de bsqueda se caracteriza por la conducta del usua--
rio en los tres campos de la ex eriencia: (sentimientos), '"l
y.J;. . i,ico (la accin). Durante la iniciacin,
1
2
3
4
S
6
Cuadro 2.3 Proceso de bsqueda de informacin
(Kulllthau, 1991, 1993a, 1993b)
Etapas Tarea apropiada Sentimientos comunes
para cada etapa
Iniciacin Reconocer necesidad
de informacin Incertidumbre
Seleccin Identificar tema general Optimismo
Exploracin Investigar informacin
sobre tema general Confusin, frustracin,
duda
Formulacin Formular centro de
atencin Claridad
Recopilacin Recoger informacin
pertinente al centro
de atencin Sentido de direccin,
confianza
Presentacin Completar bsqueda
de informacin Alivio, satisfaccin,
decepcin
53
el usuario reconoce primero una necesidad de ms informacin. Los
sentimientos de incertidumbre y aprensin son comunes. Los pensa-
mientos se centran en contemplar el problema y relacionarlo con una
experiencia pasada. Las acciones implican discutir con otros los posi-
bles temas y mtodos.
Durante la seleccin, el usuario identifica el rea o tema general que
se ha de investigar. Los sentimientos de incertidumbre se reemplazan
por optimismo y disposicin a investigar. Los pensamientos giran en
torno de seleccionar un tema con la mayor probabilidad de "tener xito"
y que sea el ms adecuado para satisfacer los criterios de inters per-
sonal, informacin disponible y tiempo asignado. Las acciones impli-
can buscar informacin bsica sobre el rea general del tema. Durante
la exploracin, el usuario ampla la comprensin acerca del rea gene-
ral. Pueden intensificarse los sentimientos de confusin y duda. Los pen-
samientos son sobre llegar a estar suficientemente informado y orientado
a fin de formular un ncleo o un punto de vista personal. La cuarta etapa
de formulacin es el punto decisivo del proceso en el que el usuario
establece una perspectiva sobre el problema, que puede guiar en la bs-
queda. Los sentimientos de incertidumbre disminuyen a medida que se
incrementa la confianza. Los pensamientos se vuelven ms claros y ms
dirigidos. Durante la recopilacin, el usuario interacta con sistemas y
servicios de informacin para recabar sta. Aumenta la confianza y se
profundiza el inters en el proyecto. Con un claro sentido de la direc-
cin, el usuario es capaz de especificar y buscar informacin particular,
pertinente. En la etapa final, de presentacin, el usuario termina la
bsqueda y resuelve el problema. Hay una sensacin de alivio, acompa-
ada por satisfaccin si se considera que la bsqueda ha sido fructfera, o
de decepcin, en el caso contrario. Los pensamientos son sobre concluir
la bsqueda con una comprensin personal de los asuntos investigados.
El extenso trabajo de campo realizado por Kuhlthau con estudiantes
universitarios y usuarios de bibliotecas revel que los sentimientos y
pensamientos de los participantes se asemejaban a los pronosticados
por el modelo. Sin embargo, en el nivel de la tarea o la accin, la mayo-
ra de los sujetos comenzaron a recabar informacin antes de haber
explorado la informacin bsica o desarrollado un foco o perspectiva.
En la mayor parte de las etapas del proceso de bsqueda, las actividades
dominantes fueron la recoleccin de informacin y tratar de concluir
la bsqueda.
En el modelo del proceso de bsqueda de informacin de Kuhlthau
es de suma importancia la nocin de que la incertidumbre -que se
experimenta como un estado cognoscitivo y como una reaccin
afectiva- aumenta y disminuye a medida que progresa el proceso de
bsqueda. Kuhlthau llama a esto un principio de incertidumbre para
la bsqueda de informacin:
La incertidumbre debida a una falta de comprensin, una laguna de signi-
ficado, una limitada construccin mediante proceso de sntesis mental da
inicio al proceso de bsqueda de informacin. La incertidumbre es un es-
tado cognoscitivo que por lo general causa sntomas afectivos de ansiedad
y falta de confianza. En las etapas iniciales del proceso de bsqueda de
informacin se pueden esperar incertidumbre y ansiedad. Los sntomas
afectivos de incertidumbre, confusin y frustracin estn relacionados con
pensamientos indefinidos, confusos, sobre un tema o cuestin. A medida
que el conocimiento muestra el paso a pensamientos ms enfocados, se
observa un cambio paralelo en los sentimientos, de mayor confianza.
(Kuhlthau, 1993a, p. xxiii)
Las implicaciones del principio de incertidumbre se elucidan a tra-
vs de una serie de seis corolarios (Kuhlthau, 1993a, 1993b). En primer
lugar, la bsqueda de informacin es un proceso que consiste en cons-
truir la comprensin y el significado. El usuario construye un significado
a partir de la informacin que encuentra, y al hacerlo pasa de la incerti-
dumbre e indefinicin a la confianza y la claridad a medida que progre-
sa la bsqueda. En segundo lugar, la formulacin de un foco o centro
de atencin, una idea rectora o un punto de vista es el ncleo funda-
mental del proceso de bsqueda. La formulacin es un acto de reflexin
cuidadosa, el resultado de relacionar e interpretar la informacin encon-
trada a fin de seleccionar un rea determinada para concentrarse bus-
cando en ella. Desafortunadamente, muchos usuarios evaden la actividad
de formulacin y comienzan a recabar informacin sin tener primero
un foco suficientemente claro. En tercer lugar, la informacin que se
halle puede ser redundante o nica. La informacin redundante se ajusta
a lo que el usuario ya conoce o a lo que cree, y se reconoce con facili-
dad si es o no pertinente. La informacin nica es nueva y ampla el
conocimiento, pero es posible que no se ajuste a la construccin intelec-
tual o lgica del usuario, por lo que necesitar una reconstruccin. De-
masiada informacin redundante conduce al tedio, mientras que
demasiada informacin nica causa ansiedad. En cuarto lugar, la dispo-
sicin de nimo o la actitud hacia la tarea de bsqueda influye en la
gama de posibilidades a la que se aspira. Un usuario con una disposi-
cin de nimo que invita tendera a emprender acciones exploratorias
ms amplias, mientras que un usuario con una disposicin de nimo
indicativa prefiere las acciones concluyentes que conduzcan a una clau-
sura (Kelly, 1963). Los sistemas de informacin basados en computadoras
adoptan una disposicin de nimo indicativa y, por tanto, tratan de
proporcionar informacin con rapidez y especificidad. En realidad, la
disposicin de nimo de un usuario vara durante el proceso de bsqueda,
quiz desde una disposicin de nimo que invita, exploratoria en las
etapas iniciales, a una disposicin de nimo ms indicativa a medida
que progresa la bsqueda. En quinto lugar, el proceso de bsqueda es
una serie de preferencias personales, nicas, basadas en las prediccio-
nes o expectativas del usuario acerca de qu fuentes, informacin y estra-
tegias sern eficaces o convenientes. As, los usuarios hacen prediccio-
nes o desarrollan expectativas sobre las fuentes utilizadas o no utilizadas,
la secuencia del uso de fuentes y la informacin seleccionada de stas como
pertinente o no pertinente. La pertinencia no es absoluta ni constante,
sino que vara considerablemente de un individuo a otro. Por ltimo,
aumentan los niveles de inters y motivacin del usuario a medida que
progresa la bsqueda. El inters es mayor en las etapas posteriores, cuan-
do el usuario ha definido un centro de atencin de la bsqueda y posee
suficiente comprensin del tema para llegar a estar intelectualmente
comprometido. Tambin se puede intensificar el inters al introducir
la nocin de diversin y juego, pero la mayora de los sistemas de infor-
macin ignoran esta necesidad.
En resumen, la laguna cognoscitiva o incertidumbre que impulsa
el proceso de bsqueda de informacin est acompaada por precisos
estados emotivos. En las primeras etapas de bsqueda de informacin,
la incertidumbre o falta de comprensin causa sntomas afectivos de
ansiedad, confusin, frustracin y duda. A medida que progresa la bs-
queda de informacin, los sentimientos varan hacia una mayor con-
fianza y satisfaccin si la bsqueda ha sido fructfera. Estos estados
afectivos motivan y dirigen la experiencia del individuo en el proce-
samiento y uso de la informacin. Las reacciones afectivas influyen, y
son influidas, por la capacidad del usuario para construir significado, en-
focar la bsqueda, equilibrar la informacin redundante y nica, contro-
lar las disposiciones de nimo y las expectativas, e intensificar el inters
personal en la bsqueda.
Dimensiones situacionales de las necesidades
y los usos de la informacin
La conducta res ecto de la informacin se puede definir como la suma
de ct" i a es a travs de 1as cuales la informacin se vuelve til (Taylor,
1991). Tal utilidad o valor se basa no slo en la materia o en hasta qu
punto el contenido de informacin se ajusta a una pregunta o tema, sino
tambin en las exigencias, normas y expectativas que dependen de los con-
textos de organizacin y de trabajo del usuario. Estos contextos son lo que
Taylor llama medios para el uso de informacin (IUE: information use
environments), ue consisten en "aguellos elementos que@ afectan el
y el uso mensajes de ae
entidad determmable, dentro y fuera de esta, los cnte-
rios mediante W cuales e valo de S mensaes de informa-
(Taylor, 1986, 24). Los elementos de los medios para el uso de
informacin se pueden agrupar clit-egor (cuadro 2.4): gru-
.QOS de personas, dimensiones de los problemas, medio ambiente de tra-
bajo y conjeturas para la resolucin de P.roblemas (Taylor, 1991f.
Cuadro 2.4 Ambientes del uso de informacin (Taylor, 1991)
Grupos Problemas Ambientes Resolucin
de personas comunes de trabajo de problemas
1 Profesiones Los problemas Estructura y Conjeturas sobre
son dinmicos estilo de la qu constituye
organizacin la resolucin de
un problema
2 Empresarios Clases discretas Esfera Tipos de uso de
de problemas: de inters la informacin
se crean por exi-
gencias de pro-
fesin, ocupacin,
condicin
social, etc.
3 Grupos de
inters
especial
4 Grupos Dimensiones del Acceso a Caractersticas
socioeco- problema: informacin de la informacin:
nmicos determinan los Historia, se prevn para
especiales criterios para experiencia resolver el
juzgar el valor problema
de la informacin J
Los grupos de personas comparten conjeturas y actitudes sobre la
naturaleza de su trabajo, que actan sobre sus conductas respecto de la in-
formacin. Estas conjeturas se aprenden formalmente mediante
cacin o la capacitacin profesional, o son asimiladas de manera
informal, por ejemplo, a travs del carcter de miembro y la particp-
cin en un grupo. Taylor identifica cuatro grupos de personas t Q.mando
como base los patrones de conducta de la informacin (Taylor,
1991, 222): los profesionales (ingenieros, abogados, trabajadores de asis-
tencia social, cientficos, maestros, gerentes, mdicos, etc.);
(campesinos, pequeos negociantes, etc.); grupos de inters especial (con-
sumidores, grupos ciudadanos, quienes se dedican a un determinado pa-
satiempo, grupos de accin poltica, grupos culturales, tnicos, etc.), y
gru os socioeconmicos , especiles (que carecen de informacin, los
incapacitados, miembros de minoras, ancianos, etc.). Las caractersti-
cas demogrficas y no demogrficas contribuyen a describir estos con-
juntos de personas. (Inicialmente, Taylor estaba muy interesado en
someter a prueba su marco de referencia al examinar a los profesiona-
les y los empresarios.) De la amplia gama de variables demogrficas que
podra resultar aplicable, la educacin parece ser la ms significativa.
57
Entre las caractersticas no demogrficas, las ms importantes parecen
ser las referencias por canales medios; uso de redes sociales, y acti-
tudes hacia nuevas tecnologas, la educacin, la disposicin a correr ries-
gos y la innovacin. Por ejemplo, los cientficos e ingenieros utilizan
mucho los medios impresos, como revistas y libros, mientras que los
directores prefieren las reuniones frente a frente o las conversaciones
telefnicas. Los mdicos tienden a depender de sus redes sociales de
colegas para obtener informacin sobre la eficacia de nuevos medica-
lmentos. En cuanto a las actitudes hacia la informacin y la innovacin,
los estudiosos y: los legisladores consideran importantes los anteceden- /
tes y el contexto, mientras que los maestros e ingenieros suelen favore- 1
cer la informacin especfica que aborda intereses prcticos.
Las dimensiones de los problemas son las caractersticas de los pro-
blemas ordinarios en los que se interesa un grupo de personas. Taylor
afirma que "cada uno de los medios para el uso de informacin tiene
una clase discreta de problemas, producido por su medio ambiente par-
ticular y por las exigencias de su profesin, ocupacin o estilo de vida"
(Taylor, 1991, 225). Los problemas varan con el tiempo, a medida que
se recibe nueva informacin y las personas modifican sus percepciones.
Los Qroblemas actan como sustitutos de los entornos para el uso de la
intrmaci&l, y puesto que encierran las demandas ms notorias del
medio ambiente para el uso, definir las dimensiones del problema per-
mite que las necesidades de informacin se infieran de un modo ms
sistemtico (MacMullin y Taylor, 1984). MacMullin y Taylor identifi-
can 11 dimensiones de problemas que determinan la necesidad de in-
formacin y sirven como criterios a partir de los cuales puede juzgarse
la pertinencia de la informacin respecto de un problema. Estas dimen-
siones sitan los problemas como en un continuo entre cada uno de
los siguientes pares:
Diseo y descubrimiento
Bien estructurado y mal estructurado
Sencillo y complejo
Objetivos especficos y objetivos amorfos
Se comprende el estado inicial y no se comprende el estado inicial
Se est de acuerdo con las conjeturas y no se est de acuerdo con
ellas
Las conjeturas son explcitas y las conjeturas no son explcitas
Patrn familiar y nuevo patrn
La magnitud de riesgo no es grande y la magnitud de riesgo
es grande
Susceptible de anlisis emprico y no susceptible de anlisis
emprico
Imposicin interna e imposicin externa
Colectivamente, estas dimensiones proporcionan una representacin
detallada del medio ambiente para el uso de la informacin que circun-
da las situaciones conflictivas, e indican modos de elaborar requerimien-
tos de informacin que incluyen tanto las necesidades relacionadas
con el tema como las demandas vinculadas con la situacin.
El medio ambiente de trabajo consiste en los atributos sociales y
fsicos de la organizacin o la unidad en que trabaja un grupo de per-
sonas, atributos que influyen en las actitudes hacia la informacin,
los tipos y las estructuras de informacin que se requieren, y el flujo
y la disponibilidad de la informacin. El estilo y la cultura de la orga-
nizacin, incluidos sus objetivos y sistemas de remuneracin y reco-
nocimiento, contribuyen a moldear las percepdones de los miembros
acerca del papel y el valor de la informacin. El contenido del trabajo
que se ha de realizar, ya sea disear un rascacielos o decodificar un
programa de software, impondr sus propias demandas de informa-
cin peculiares al dominio de que se trate. Las caractersticas del medio
ambiente de trabajo, como la jerarqua de la organizacin y la ubica-
cin de fuentes de informacin pueden afectar el flujo y la disponibi-
lidad de la informacin. La accesibilidad que se percibe de una fuente
es una variable importante que rige la decisin de utilizarla o no. La
accesibilidad es una funcin de la proximidad de la fuente, el esfuerzo
fsico que se requiere, as como el costo psicolgico de utilizar esa fuen-
te. Una organizacin que se ha especializado en un campo particu-
lar durante muchos aos puede llegar a ser invariable en sus formas y
tender a atenuar el efecto de nueva informacin. Una organizacin con-
fiada en su historia y experiencia, puede absorber grandes cantidades
de informacin sin concebir la necesidad de volver a reflexionar sobre
su conducta.
Las conjeturas para la resolucin de problemas son las perce cio-
nes que comparte un grupo de personas acerca de lo que constitu)Te la
solucin de sus problemas cotidianos. Estas conjeturas guan de varias
maneras la bsqueda y el uso de la informacin. Proporcionan un mar-
co de referencia para ver y estructurar problemas, y crean ex ectativas \
sobre las caractersticas de informacin necesarias p ~ resolver el pro-
b ema. Para Taylor, las formas en que las personas ven sus problemas y
lo que prevn como resolucin constituye u medio interno, aunque
inconsciente, de controlar la cantidad de informacin usada. Portant,'
las percepciones y previsiones controlan indirectamente la amplitud y
la profundidad de la bsqueda de informacin, incluidos el tiempo y el
esfuerzo que se va a invertir en la bsqueda, dnde buscar, cmo se ha
de filtrar la informacin que se encuentra, y qu cantidad y qu tipos de
informacin se requieren. Por ejemplo, los directores no in._tentan bs-
quedas amplias o van en pos de soluciones ptimas. En lugar de eso,
buscan informacin localmente, al utilizar fuentes familiares, y con fre-
cuencia buscan soluciones cercanas a los problemas. stos se conside-
ran resueltos cuando se ha hallado una solucin lo bastante buena, es
decir, un director "persigue el resultado satisfactorio mnimo" cuando
"busca un curso de accin que es satisfactorio o 'bastante bueno"'
(Simon, 1976, p. xxix) .
Rosenbaum (1993, 1996) postula una teora de la estructuracin
(Giddens, 1984) para esclarecer las interacciones entre el medio ambiente
para el uso de informacin, de Taylor, y las conductas respecto de la
informacin. En trminos estructurales, el medio ambiente para uso de
la informacin es esa parte de la estructura de la organizacin que contie-
ne las reglas y los recursos que afectan las conductas de sus miembros
respecto de la informacin. A medida que los usuarios se comprometen
en conductas respecto de la informacin,
... de manera intencional y no intencional recurren a los medios para el uso
de informacin, y los utilizan, reproduciendo simultneamente estos ele-
mentos como condiciones que les permiten participar en conductas res-
pecto de la informacin ... Al recurrir a estas reglas y utilizarlas, los usuarios
las transforman de una existencia virtual a una existencia real, posibili-
tando la conducta respecto de la de valorar y reproducir las
reglas en las acciones de utilizarlas. (Rosenbaum, 1993, 242)
A medida que las personas interactan entre s o con los sistemas
de informacin de la organizacin, apelan a los recursos del medio
ambiente para el uso de la informacin y mediante la interaccin de
ellas, la informacin se vuelve til. Por tanto, el medio ambiente para el
uso de la informacin y las condHctas respecto a sta se constituyen de
un modo recproco y simultneo, por lo que el medio ambiente para
el uso de la informacin es un recurso esencial, as como un producto
de conductas ubicadas respecto de la informacin.
En esumen, el medio ambiente para el uso de la informacin con-
siste en grupos de personas quienes comparten conjeturas sobre la
naturaleza de su trabajo y el papel que desempea en ste la infor-
macin; cuyo trabajo se interesa por problemas que se caracterizan
por las dimensiones que se aplican para juzgar la utilidad de la in"
formacin; cuyo medio ambiente de trabajo influye en la actitud de
los individuos hacia la informacin, as como la disponibilidad y el
valor de la misma; y cuyas percepciones sobre la resolucin de pro-
blemas regulan la intensidad de la bsqueda de informacin por par-
te de esos individuos, as como sus expectativas sobre los tipos de
informacin que requieren. Taylor sugiere que el medio .para el uso
de la informacin "puede convertirse en un modelo generalizado, un
medio fructfero de organizar, describir y pronosticar la conducta
respecto de la informacin de cualquier poblacin dada en una di-
versidad de contextos" (Taylor, 1991, 251) .
IV. Conductas en la bsqueda y el uso
de la informacin
Una vez examinadas, en la seccin ante1ior, la influencia de las necesida-
des cognoscitivas, las reacciones afectivas y las dimensiones situacionales
sobre el uso de la informacin, ahora analizaremos la propia actividad
de bsqueda de informacin. La bsqueda de informacin es el proceso
humano y social a travs del cual la informacin se vuelve til para un
individuo o grupo. El uso de la informacin es un concepto que resulta
evasivo de definir. Gran parte de este libro se dedica a un debate de los
tres campos en que las organizaciones usan informacin de manera estra-
tgica (construccin de significado, formacin de conocimiento, toma
de decisin). Por ahora observaremos ms detenidamente el uso de la
informacin en el nivel del individuo. Consideramos el uso de la infor-
macin como los mensajes de seleccin individuales sobre los que hay
que actuar a partir del cuerpo mayor de informacin que se encuentra
durante la bsqueda de la misma. Conceptualmente, la bsqueda de
informacin comprende tres etapas: el reconocimiento de las necesida-
des de informacin, lo que conduce a la bsqueda, y despus el uso de
la informacin. En la prctica, estas etapas tienden a plegarse unas dentro
de otras, de modo que cada actividad en s es un microcosmos de una o
ms de las otras actividades. Por ejemplo, el esclarecimiento de las pro-
pias necesidades de informacin requiere bsqueda y uso de informacin,
la recoleccin de informacin cambia entre fuentes y estrategias a me-
dida que se recibe nueva informacin, etc. No obstante, una divisin
conceptual en etapas facilita el anlisis de la estructura y la dinmica
de la conducta respecto de la bsqueda de informacin. Nos centrare-
mos en esto en las subsecciones siguientes, y despus esbozaremos un
modelo general de uso de la informacin que muestra cmo cada etapa
de la bsqueda combina elementos cognoscitivos, afectivos y contextuales
para formar la experiencia humana.
Necesidades de informacin
Con frecuencia se piensa en las necesidades de informacin en lo que
se refiere a las necesidades cognoscitivas de una persona, es decr, lagu-
nas o deficiencias en el estado de conocimiento mental o comprensin
que se representan por preguntas o temas que se podran plantear a un
sistema o fuente de informacin. Satisfacer la necesidad cognoscitiva
implica entonces recuperar informacin cuyo tema se ajusta al de la
pregunta. Sin embargo, como la informacin se busca y se utiliza en
situaciones sociales, la informacin tiene que satisfacer no slo necesi-
dades cognoscitivas, sino tambin necesidades afectivas o emocionales
(Wilson, 1994). Aunque la realizacin de tareas de la organizacin, in-
cluidas la planeacin y la toma de decisiones, es el generador principal
de necesidades cognoscitivas,
la naturaleza de la organizacin, aparejada con la estructura de personali-
dad del individuo, crear necesidades afectivas como la necesidad de lo-
gro, de autoexpresin y de autorrealizacin ... En tal visin ms amplia, .se
percibira al individuo no slo como motivado a buscar informacin para
fines cognoscitivos, sino como alguien que vive y trabaja en medios socia-
les que crean sus propias motivaciones para la bsqueda de informacin
que contribuya a satisfacer necesidades principalmente afectivas. (Wilson,
1981, 9, 10)
Adems, las necesidades de informacin no surgen totalmente for-
madas, sino que crecen y se desarrollan con el tiempo. Inicialmente, el
individuo puede experimentar una sensacin indefinida de intranquili-
dad acerca de algn inters general o insuficiencia en su conocimiento.
Quiz se aventure o no en la recoleccin de informacin en este punto,
pero es probable que sea sensible a la informacin que se encuentra sobre
ese asunto. Gradualmente realiza una evaluacin acerca de la impor-
tancia de ese inters y es capaz de expresar las lagunas de informacin
que se tienen que llenar a fin de desarrollar una comprensin o permi-
tir una accin. La conciencia ,de una necesidad de informacin no siem-
pre conduce a la bsqueda, ya que el individuo puede decidir aceptar o
eliminar el problema. La percepcin de la importancia o el carcter apro-
piado del problema por parte del individuo, su conocimiento del cam-
po, y su evaluacin del costo y el esfuerzo que implica hacer la bsqueda,
influyen en la aceptacin o la eliminacin (Marchionini, 1995). Despus
de la aceptacin, el individuo intenta comprender y definir el problema
al limitar sus fronteras, clasificando conceptos y entidades clave, y
previendo qu forma y formato de informacin se requiere. Al desarrollar
un centro de atencin y una previsin de cmo ha de ser til la infor-
macin, la persona est bien preparada para comenzar la bsqueda.
Taylor (1968) sgiere que los seres humanos experimentan cuatro
niveles de necesidades de informacin: necesidad visceral, necesidad
consciente, necesidad formalizada y necesidad comprometida. En el
nivel visceral, la persona experimenta una vaga sensacin de descon-
tento, una laguna en el conocimiento o la comprensin que con fre-
cuencia no puede expresarse con trminos lingsticos. La necesidad
visceral puede volverse ms concreta y apremiante a medida que se
encuentra ms informacin y aumenta su importancia. Cuando esto
ocurre, la necesidad visceral entra en el nivel consciente, donde la per-
sona desarrolla una descripcin mental del rea de indecisin. Es pro-
bable que tal descripcin mental se realice en forma de declaraciones
vagas o una narracin que refleja la ambigedad que la persona todava
experimenta en este nivel. Para desarrollar un centro de atencin, la
persona puede consultar a colegas y amigos, y cuando la ambigedad se
ha reducido lo suficiente, la necesidad consciente pasa al nivel formali-
zado. En este punto, el sujeto es capaz de construir una declaracin
calificada, racional, de la necesidad de informacin, expresada, por ejem-
plo, en la forma de una pregunta o tema. Aqu la declaracin formal se
hace sin que el usuario tenga necesariamente que considerar de qu
fuentes de informacin se dispone. Cuando el usuario interacta con
una fuente o sistema de informacin, sea directamente o a travs de un
intermediario, puede reconstruir la pregunta en previsin de lo que la
fuente o sistema sepa o sea capaz de entregar. La pregunta formalizada,
por tanto, se modifica o se reformula en una forma que pueda ser
comprendida o procesada por el sistema de informacin. En este sentido,
la pregunta que se presenta finalmente representa la necesidad de in-
formacin en el nivel comprometido. La conceptuacin de niveles de
necesidad de informacin, de Taylor, se sustenta y refuerza en las publi-
caciones de bibliotecologa y de ciencia de la informacin, en especial en
el rea de la entrevista de referencia (Markey, 1981).
Al observar que las necesidades de informacin surgen a travs de
mltiples niveles, se hace nfasis en el principio que sostiene que sa-
tisfacer la necesidad de informacin va ms all de encontrar una que se
ajuste al tema que se expresa en las descripciones de preguntas o aspec-
tos. Una declaracin de necesidad en los niveles comprometido o for-
malizado no conserva el matiz y la alusin que dan color y aspecto a la
franca enunciacin de una pregunta o tema. Cuanto mejor sea capaz de
relacionarse la informacin que se encuentre con estas necesidades cons-
cientes y viscerales, el individuo sentir mucho ms que la informa-
cin es pertinente, significativa o til de un modo personal. Por tanto,
que la informacin se evale como valiosa depende de si satisface o
resuelve el estado visceral de intranquilidad que desencaden en primer
lugar la necesidad de informacin. Desde la perspectiva cognoscitiva,
la representacin de la necesidad de informacin como visceral y cons-
ciente es afn al tratamiento que Belkin (1980) da a la necesidad de in-
formacin, como un estado anmalo de conocimiento en el que el
individuo es incapaz de expresar con facilidad sus necesidades de infor-
macin puesto que no puede especificar qu no sabe todava o qu le
falta en ese momento. En lo que se refiere a estados emocionales, el
principio de incertidumbre, de Kuhlthau (1993a, b), predice que los sen-
timientos de incertidumbre y confusin dominan en las primeras eta-
pas de bsqueda debido a ambigedades en la necesidad de informacin,
y que la confianza aumenta a medida que progresa la bsqueda. Para
Kuhlthau, los sentimientos de incertidumbre comienzan a disminuir
cuando el individuo es capaz de formular un centro de atencin o tema
alrededor del cual puede tener lugar la bsqueda de informacin. En
cuanto a demandas situacionales, Taylor (1991) ha identificado elemen-
tos del medio ambiente del uso de la informacin que podran modifi-
car las expresiones viscerales, conscientes y formales de la necesidad
de informacin. Por ejemplo, el grado en que la situacin es nueva o
familiar, sencilla o compleja; y hasta qu punto los participantes estn
de acuerdo o no sobre conjeturas, objetivos y opciones, tienen probabi-
lidad de influir en la naturaleza y la intensidad de la necesidad de infor-
macin a travs de sus diversos niveles.
Bsqueda de informacin
Es el proceso mediante el cual los seres humanos se entregan inten-
cionalmente a la bsqueda de informacin para variar su estado de co-
nocimiento (Marchionini, 1995 ). Es parte de una actividad humana y
social mayor a travs de la que la informacin se vuelve til para un
individuo o grupo. Para la misma necesidad de informacin, cada uno
de nosotros buscara de un modo un tanto diferente, segn nuestro co-
nocimiento sobre las fuentes, experiencias pasadas, preferencias per-
sonales, etc. La investigacin indica que en la base de esta variedad hay
una secuencia ampliamente aplicable de tipos de conductas sobre la
bsqueda de informacin. Hemos visto una secuencia as en la divisin
que hace Kuhlthau del proceso de bsqueda de informacin en seis eta-
pas: iniciacin, seleccin, exploracin, formulacin, recopilacin y pre-
sentacin. Marchionini ( 1995) analiza el proceso de bsqueda de
informacin en un medio electrnico como compuesto de ocho sub-
procesos, que recurren unos a otros y se desarrollan en paralelo: reco-
nocer y aceptar un problema de informacin; definir y comprender el
problema; seleccionar un sistema de bsqueda; formular una pregunta;
realizar la bsqueda; examinar los resultados; extraer informacin; y
reflejar/reiterar/detener.
Ellis (1989a, b) y Ellis et al. (1993) infieren un modelo conductual
general de bsqueda de informacin a partir de un anlisis de los patro-
nes de bsqueda de parte de especialistas en ciencias sociales, fsicos
investigadores y qumicos. El modelo describe como genricas ocho
categoras de actividades para la bsqueda de informacin: inicio, vincu-
lacin, examen superficial, diferenciacin, supervisin, extraccin, ve-
rificacin y terminacin. El inicio abarca aquellas actividades que
constituyen la bsqueda inicial de informacin: identificar fuentes de
inters que podran servir como puntos de partida de la bsqueda. Las
fuentes identificadas con frecuencia incluyen fuentes familiares que se
han utilizado antes, as como fuentes menos familiares que se espera
que proporcionen informacin pertinente. La probabilidad de que se
seleccione una fuente depende de la accesibilidad que se perciba respecto
de la misma, as como de la calidad que se perciba de la informacin de
esa fuente. Se ha descubierto que la accesibilidad que se percibe, que es
la cantidad de esfuerzo y tiempo necesario para hacer contacto con una
fuente y usarla, es un poderoso factor de prediccin del uso de la fuente
64 LA ORGANIZACIN INTELI GENTE
para muchos grupos de usuarios de informacin (tales como ingenieros
y cientficos [Allen, 1977]). Sin embargo, en situaciones donde la ambi-
gedad es alta y la confiabilidad de la informacin es especialmente
importante, se pueden consultar tambin fuentes menos accesibles en
las que se perciba una alta calidad (para un ejemplo ilustrativo, vese
en Choo [1994]la conducta de exploracin del medio ambiente de altos
ejecutivos. Mientras se examinan las fuentes iniciales, es probable que s-
tas indiquen, sugieran o recomienden fuentes o referencias adicionales.
Proseguir con estos nuevos indicios a partir de una fuente inicial es la
actividad de vinculacin. La vinculacin puede ser hacia atrs o hacia
adelante. La vinculacin hacia atrs tiene lugar cuando se siguen
indicadores o referencias de una fuente inicial, y es una rutina de bs-
queda muy consolidada entre cientficos e investigadores. En la direc-
cin contraria, la vinculacin hacia adelante identifica y prosigue en
otras fuentes que remiten a una fuente o documento inicial. Aunque
puede ser un modo eficaz de ampliar una bsqueda, por lo comn la
vinculacin hacia adelante se utiliza mucho menos, tal vez porque las
personas la desconocen o porque no se dispone de las herramientas bi-
bliogrficas que se requieren. Una vez. ubicados fuentes y documentos,
el examen superficial es la actividad de bsqueda semidirigida en reas
de posible inters. El individuo con frecuencia simplifica el examen
superficial al hojear ndices, listas de ttulos, encabezamientos de
temas, nombres de organizaciones o personas, resmenes y sumarios,
etc. Tal examen se lleva a cabo en muchas situaciones en que la infor-
macin relacionada se ha agrupado de acuerdo con la afinidad del tema,
como cuando el usuario revisa muestras en una conferencia o exposi-
cin, o explora publicaciones peridicas o libros en las estanteras de
una librera o biblioteca. Chang y Rice (1993) definen el examen superfi-
cial como "el proceso de exponerse a s mismo a un espacio de recursos
al explorar su contenido (objetos o representaciones), su estructura o am-
bos, lo que resulta posiblemente en el conocimiento de un contenido o
caminos inesperados o nuevos en ese espacio de recursos" (p. 258). Con-
sideran el examen superficial como una "rica y fundamental conducta
de la informacin humana" que podra conducir a resultados del tipo de
hallazgos casuales de cosas valiosas, modificacin de necesidades de in-
formacin, aprendizaje, disfrute, etc. Durante la diferenciacin, el indi-
viduo filtra y selecciona entre las fuentes exploradas al advertir
diferencias entre la naturaleza y la calidad de la informacin que se ofre-
ce. Por ejemplo, se observ que los especialistas en ciencias sociales dan
prioridad a fuentes y tipos de fuentes segn tres criterios principales: por
tema sustantivo por mtodo o perspectiva y por nivel, calidad o tipo
de tratamiento (Ellis, 1989a, b). Es probable que el proceso de diferen-
ciacin dependa de las experiencias anteriores o iniciales del individuo
con las fuentes, las recomendaciones verbales de contactos personales,
o revisiones de publicaciones. Taylor (1986) seala que para que la infor-
65
macin sea pertinente y consecuente, debe abordar no slo el tema del
problema, sino tambin las circunstancias particulares que afectan la
resolucin de ese problema. Identifica seis tipos de criterios mediante
los cuales los individuos seleccionan y establecen una diferenciacin
entre las fuentes: facilidad de uso, reduccin de ruido, calidad, adapta-
bilidad, ahorro de tiempo y ahorro en el costo. La supervisin es la ac-
tividad que consiste en mantenerse al da de los sucesos en un rea al
seguir de modo regular determinadas fuentes. El individuo supervisa
al concentrarse en una pequea porcin de lo que percibe que son fuen-
tes .esenciales. stas varan entre grupos profesionales, pero por lo ge-
neral incluyen contactos personales y publicaciones. Por ejemplo, se
descubri que los especialistas en ciencias sociales y los fsicos siguen
la pista de sucesos a travs de publicaciones esenciales, actualizaciones
de bsqueda on-line, peridicos, conferencias, revistas, libros, catlogos,
etc. (Ellis et al., 1993 ). La extraccin es la actividad de trabajar sis-
temticamente a travs de una fuente o fuentes particulares a fin de iden-
tificar material de inters. Como una forma de bsqueda retrospectiva,
la extraccin se logra al consultar la fuente o al examinar indirectamente
bibliografas, ndices o bases de datos on-line. La bsqueda retrospectiva
tiende a ser de un trabajo intensivo, y es ms probable cuando hay una
necesidad de informacin amplia o histrica sobre un tema. En algu-
nos grupos, o en algunas situaciones, la precisin de la informacin es
decisiva y requiere la actividad de verificacin para lograr la correccin
o la ausencia de errores. Ellis descubri que la mayora de los qumicos
que estudi intentaban verificar toda su informacin, . en especial las
fuentes que perciban cotl).o poco confiables (Ellis et al., 1993). Por lti-
mo, Ellis observ que un pequeo nmero de los qumicos realizaban
la. mayor parte de su bsqueda al final de un proyecto, en lugar de ha-
cerlo al principio de ste. Por tanto, algunos regresaran de nuevo a
la bibliografa, a la etapa de redaccin, cuando necesitaban relacionar
sus resultados con otra obra publicada. Ellis llam terminacin a esta
actividad.
Aunque el modelo de Ellis se basa en estudios realizados entre aca-
dmicos e investigadores, tambin se pueden aplicar subseries de las
categoras de conductas en la bsqueda de informacin a otros grupos
de usuarios. Por ejemplo, el anlisis de Sutton (1994) de la conducta de
abogados en la bsqueda de informacin revel que las tres etapas de in-
vestigacin legal que identific (modelacin en el nivel de base, explo-
racin sensible al contexto y eliminacin de ambigedad en el espacio)
se podran delinear en las categoras de inicio, vinculacin y diferencia-
cin, de Ellis. La identificacin de categoras de la conducta en la bs-
queda de informacin tambin indica que los sistemas de recuperacin
de informacin podran incrementar su utilidad al incluir caractersti-
cas que apoyen directamente estas actividades. Ellis consideraba que los
/
sistemas basados en hipertextos
2
tendran la capacidad de poner en prc-
tica estas funciones (Ellis, 1989a, b). Si nos representamos la World Wide
Web como un sistema de informacin hipervinculado, distribuido a tra-
vs de numerosas redes, la mayora de las categoras de conducta en la
bsqueda de informacin del modelo de Ellis ya estn siendo sustenta-
das por capacidades disponibles en software comn para dispositivo de
bsqueda en redes (web browser software). As, un usuario podra utili-
zar el dispositivo de bsqueda para tener acceso a una mquina de
queda a fin de ubicar fuentes de inters (inicio); seguir vnculos
hipertextuales con recursos de informacin relacionados, en direccio-
nes de vinculacin hacia atrs y hacia adelante (vinculacin); explorar
las pginas web de las fuentes seleccionadas (examen superficial); mar-
car fuentes tiles para referencia y visitas en el futuro (diferenciacin);
subscribirse a servicios basados en el correo electrnico que alerten al
usuario de nueva informacin o sucesos (supervisin), y examinar una
fuente o sitio particular para acceder a toda la informacin en ese sitio
sobre un tema en particular (extraccin).
U so de la informacin
Quiz por ser en gran medida una parte subconsciente de la experien-
cia cotidiana, el uso de la informacin como concepto ha sido difcil de
definir. Para desarrollar nuestro modelo, consideramos pragmtica-
mente el uso de informacin como el individuo g_ue hace una seleccin
de mensajes entre un_acer:v.o_ma}1:0La que prestar atencin o sobre el
cual actuar (Taylor, 1986). Probablemente, esta seleccin se basa en que
el individuo ercibe relacin significativa entr el contenido el
mensaje y la tarea o el problema ue tiene a mano. Un anlisis de esta
-significatiYai'est fuera del alcance de esta obra, pero tal re-
lacin la ercibe y determina el individuo, basado en factores como- el
contenido y la forma del mensae, y el conocimiento y el marco de re-
ferencia del ];!rogio individuo. El resultado del uso de la informacin es
una variacin en el estado de conocimiento o capacidad ara del
individuo. Por tanto, el uso de informacin implica por lo general, la
!
seleccin el rocesamiento e mormacin a fin de res2onder a una
pregunta, so ucionar un problema, tomar una negociar una o-
sicin o comprender una situacin.
Depende en gran medida de la ertinenca que se perciba de la in-
formacin que se encuentra con la cuestin que interS.!l y con la si-
tuacin problemtica en la que est envuelta esa cuestin, si se selecciona
..._
2
Tanto en esta palabra como en otras que aparecen posteriormente, se utiliza el prefi-
jo hiper, con la acepcin siguiente: lo que es o existe en un espacio de ms de tres
dimensiones. (N. del T.)
o ignora un trozo de informacin. Por lo general, se cree que la per-
tinencia es un buen factor de prediccin del uso de la informacin,
y la relacin entre pertinencia y uso se ha explorado de diferentes
modos, desde una perspectiva del sistema y una perspectiva del usua-
rio. LJ!-_p.e:spectiv::a de basa en la suposicin de que el
contenido de un documento o detalle de informacin se puede re-
objetivamente y gue esta re se pue-
de confr._ontar con. un pre unta. As, se dice que un documento es
pertinente para una pregunta cuando un consenso de quienes traba-
jan en un rea juzgan que objetivamente es as (Harter, 1986). La
gersl?..ectiva del sistema conduce a la aplicacin prctica en que po-
dra disearse un sistema de recuperacin de informacin para calcu-
lar la cantidad de correspondencia entre los trminos en la pregunta
de un usuario y los trminos de un documento, a fin de medir el grado
en que el documento se refiere al tema de que se trate. La dificultad
aqu es que toda representacin sencilla de un documento o cues-
tin trasmite contenido y significado diferentes para distintas perso-
nas. En contraste con a ers ectiva de sistema, el criterio centrado
en el usuario considera la pertinencia no como propiedad objetiva,
inherente al detalle de informacin, sino como una relacin entre in-
formacin y pregunta que se construye o determina por el usuario.
Entonces, desde una perspectiva de criterio humano, se supone que la
pertinencia es:
Subjetiva, ya que depende del criterio humano y, por tanto, no es
una caracterstica inherente de informacin o un documento
Cognoscitiva, ya que depende fundamentalmente del conocimien-
to y las percepciones humanos
Situacional, porque se refiere a problemas de informacin de usua-
rios individuales
Multidimensional, ya que en ella influyen muchos factores
Dinmica, ya que vara constantemente a travs del tiempo
Mensurable, porque es observable en una sola ubicacin en el
tiempo
(Schamber, 1994; Harter, 1992; Saracevic, 1970, 1975)
A fin de diferenciar el criterio del usuario, algunos autores han su-
gerido el trmino pertinencia para indicar la capacidad de un detalle de
informacin de ir ms all de la "relacin con el tema" para satisfacer
cierta necesidad personal, visceral, del individuo. (Vase nuestro exa-
men anterior relativo a los niveles de necesidades de informacin, de
Taylor.) L correspondencia llega a una mayor profundidad que la perti-
nencia al relacionarse con necesidades cognoscitivas y af tiy:as, y
? demandas articulares de la situacin en que surge la nece-
sidad de informacin.
Taylor (1991) propone una taxonoma de ocho usos de la
informacin, generadas por la necesidad de informacin ue erciben
los usuarios en situaciones particulares, e inferidas en parte del esque-
ma de clasificacin desarrollado por Dervin (1983), que se examin an-
tes. Las categoras no se excluyen mutuamente, por lo que la informacin
que se utiliza en un tipo tambin se puede aplicar a las necesidades
de otros tipos.
l. Esclarecimiento: la informacin se usa para desarrollar un contexto
o para percibir una Situacin. Se utiliza para responder a pregun-
tas como: "Hay situaciones similares? Cules son? Cul es la
historia y la experiencia de la corporacin X en hacer el producto
Y, y cmo esto es pertinente para nuestra intencin de fabricar Y?"
2. Comprensin del problema: la inform e se usa de un modo 's
especfico ue en el ese se emplea para desarrollat una
Comprensin ms cabal de un problema determinado.
3. Instrumental: se usa la informacin. .. .de modo ue el individuo
sepa qu hacer y cmo hacer algo. Las instrucciones son una for-
ma comn de informacin instrumental. En ciertas condiciones,
el uso de informacin instrumental exige el uso de informacin
de otros tipos.
4. Objetiva: se usa la infonnacin para determinar os hechos de
un fenmeno o suceso, para describir la realidad. Es probable que
el uso de informacin objetiva dependa de la calidad real y
percibida (precisin, confiabilidad) de la informacin de que se
dispone.
S. De confirmacin: la informacin se usa para verificar Qtra infor-
macin. Con frecue'cia, el uso de informacin de confi::macin
implica la de u11.a segund!l opinip.. Si la nueva opi-
nin no confirma la informacin existente, entonces el usuario
puede tratar de reintetpretar la informacin o seleccionar entre
las fuentes en ql1e se ha de confiar; - . . . . . . : __ , - _
6. Proyectiva: la informacin se usa para predecir qu es probable que
suceda en el futuro. El uso ae informacin proyectiva se relacio-
na, por lo general, con pronsticos, estimados y probabilidades.
7. Motivacional: la informacin se usa para iniciar o un
compromiso persona)., a fin de continuar a lo largo de un curso
de accin determinado.
8. Personal o poltica: se usa la informacin para
ciones mejorar la posicin, la reputacin y la satisfaccin perso-
nal. Dervin (1983b, 62) asocia Us de la informacin con
frases como "se tom el control", "se sali de una mala situa-
cin" y "se vincul con otros".
(Adaptado de Taylor, 1991, 230)
Entre los elementos ms im ortantes que en el uso de la
\}
illfurmacin las ctitu es del. indivi uo:.hacia la informacin
y su bs ueda, que son los resultados de la educacin, la capacita-
cin, la experiencia previa, las preferencias personales, etc. El riesgo
en este caso es adoptar una conjetura simplificada excesivamente del
usuario de la informacin como alguien que desea extraer informacin
especfica, definitiva, en el tiempo mnimo, o est dispuesto a esfor-
zarse para hacer un examen superficial y explorar. Con mayor proba-
bilidad, lo cierto es que las personas vacilan entre extraer y explorar,
y que el uso de la informacin es un proceso desordenado, confuso y
que est sujeto, como cualquier otra actividad, a los caprichos de la
naturaleza humana:
Los seres humanos son, por naturaleza, contradictorios: se inclinan a to-
mar decisiones rpidas que reducen la incertidumbre, pero ludian por com-
prender con claridad para tomar una buena decisin; se esfuerzan por el
pero disfrutan el desafo intelectual de hechos
no nece,sitan lo familiar, pero anhelan el riesgo de lo des-
conocido; son incapaces de expresar lo que se necesita, pero, no obstante,
pregtas constantemente; estn muy: bien informados, pero son
inca aces tle1ransferir ese conocimiento. ste es el usuario a quien desea-
mos servir. (Morris, 1994, 29)
V. Un modelo general del uso de la informacin
En las ltimas dos secciones presentamos las etapas de bsqueda de infor-
y los diversos elementos que estab ecen el uso de la
informacir1. En. su conjunto, const]J:uy:en n marco de referencia :gara es-
ll!L. modelo generarde la manera como los individuos necesitan, bus-
y usan la mformacin. En la figura 2.2 se muestra que los ciclos de
bsqueOi y efuso de la informacin estn incluidos ert un medio:ambien-
te para el P!ocesanlierito de informacin compues!g de las es!ructuras
cognosCitivas internas y disposiCiones emocionales del individuo, y un
medio ambiente mayor para el uso de la informacin determinado por las
condiciones del medio de trabajo o social en el que se usa la informacin.
El modelo destaca tres propiedades im__gortantes de la bsqueda y el
uso de informacin por parte .del ser humano. En primer lugar, el uso
ae informacin se construye, pues es el individuo quien asigna signifi-
cado energa a una informacin insensi6fe .. El modo en que se confie-
retorma y propsito a la informacin depende de las estructuras
cognoscitivas y afectivas del individuo. Cognoscitivamente, el indivi-
t:forma una situacin problemtica al especificar lmites, oojetivos,
medios, sucesos, objetos, relaciones, etc. , a fin de delinear un espacio
e informacin en el cual buscar y actuar. Afectivamente, las emocio-
nes alertan al individuo a marcar ciertos indicios y seales como espe-
cialmente importantes, y a referir o seleccionar ciertas fuentes, men-
sajes y tcticas para la bsqueda de informacin, tomando como ase
los sentimientos que son el resultado de experiencias pasadas con fuentes
y mtodos similares. En segundo lugar, el uso de la
situacional. La pertenencia del individuo a un grupo de trabajo....Q._Q-
ci , la estructura e os problemas ordinarios que enfrenta el grupo, el
medio en que los grupos trabajan o viven, y las formas de definir la so-
lucin de problemas, todo ello se combina para crear un contexto para
el uso de la informacin. El contexto define normas, convenciones y
prcticas que constituyen las conductas respecto de la informacin a
travs de las cuales sta llega a ser til. As, se trasmiten normas y expec-
tativas sobre las caractersticas y los atributos de los tipos de informa-
cin que se necesitan. Se comparten hiptesis sobre cmo y cundo se
considera resuelto un pro'6Iema. La bsqueda de iRformacin puede ser
limitada por restricciones impuestas por la cantidad de tiempo y recur-
sos disponibles, y P,Or el grado de acceso a la informacin y el consejo
necesarios. En tercer lugar, el uso de la informacin es dinmico en dosA>
sentidos complementarios. Las necesiaa es, la bsqueda y el uso de la
informacin proceden en ciclos reiterados, recurrentes, que interactan
en un orden no predeterminado, de modo que exteriormente, el proceso
parece catico y tortuoso. La bsqueda y el uso de la informacin tam-
bin son dinmicos en el modo en que interactan con los elementos
cognoscitivos, afectivos y situacionales que componen su medio am-
biente. Estos elementos animan continuamente el proceso de bsqueda
de informacin al alterar la percepcin del individuo respecto de pape-
les y conductas apropiados de la informacin, y al variar los criterios
mediante los cuales se ha de juzgar el valor de sta. Al mismo tiempo,
el contexto del uso de la informacin es reformado de manera continua
por los efectos de la accin y la percepcin del individuo, que son los
resultados del uso de la informacin. En esta seccin nos centraremos
en la estructura y la dinmica de la bsqueda y el uso de informacin
que sugiere nuestro modelo general.
Como se muestra en la figura 2.2, las necesidades de informaci
pueden analizarse en lo que se refiere a sus elementos cognoscitivos,
afectivos y situacionales. Tales necesidades se filtran a travs de varios
de conciencia del individuo, desde el visceral, pasando por el
consciente, hasta el formal. Puede comenzar cuando el individuo expe-
rimenta una vaga sensacin de intranquilidad acerca del estado de su
conocimiento o comprensin sobre la situacin en que se halla. Esta
necesidad visceral se esclarece progresivamente mediante conversacio-
nes con otros, la observacin y la reflexin, hasta que el individuo es
capaz de expresar la necesidad de informacin en la forma de una na-
rracin o una cierta cantidad de enunciados errticos. Taylor (1968) llama
a esto necesidad consciente del usuario, a la cual se le da sustancia y
forma cuando se funde en una pregunta o tema formal que representa
adecuadamente la necesidad de informacin, y que podra presentarse
despus a un sistema de informacin. Cognoscitivamente, Dervin ( 1992)
utiliza la metfora de una persona que hace el viaje a travs de la vida y
se detiene en situaciones de lagunas o vacos, cuando se ha agotado la
capacidad para percibir. Un anlisis de esta situacin de laguna o vaco
proporciona una rica representacin de las necesidades de informacin
del individuo. Dervin identifica cierta cantidad de lagunas de informa-
cin genricas, como las decision stops (la persona se enfrenta a dos
caminos o ms hacia adelante), las barrier stops (el camino es hacia ade-
lante, pero est obstruido) y las spin-out stops (no hay camino hacia
adelante). Las personas que se perciban a s mismas en estas lagunas
harn preguntas en sus intentos por tender un puente sobre las mismas.
La percepcin de la laguna de informacin, a su vez, depende del medio
de trabajo y social del individuo. Entre las caractersticas importantes del
medio de trabajo que podran influir en la percepcin de la laguna se
hallan variables tales como la condicin de miembro de una comuni-
dad o profesin particular, y los tipos de problemas que son tpicos del
grupo social o de la ocupacin. Los problemas pueden caracterizarse por
dimensiones que reflejan sus necesidades relacionadas con el tema y las
exigencias vinculadas con la situacin. Por ejemplo, pueden estar bien
o mal estructurados, ser sencillos o complejos, familiares o nuevos; se
puede estar de acuerdo o no sobre sus conjeturas; sus objetivos pueden
ser especficos o amorfos (MacMullin y Taylor, 1984). Por tanto, los proble-
mas bien estructurados requieren datos cuantitativos, formales, mientras
que los problemas mal estructurados necesitan informacin sobre cmo
interpretar o proceder. De nuevo, los problemas con objetivos especficos
requieren informacin que haga operacional o mida los objetivos, mien-
tras que los problemas con objetivos amorfos necesitan primero informa-
cin para esclarecer preferencias y direcciones. Desde el punto de vista
de las reacciones afectivas, el reconocimiento, el esclarecimiento y la ela-
boracin de necesidades de informacin constituyen una etapa durante
la cual el individuo experimenta altos niveles de incertidumbre acompa-
ada por sentimientos de ansiedad, duda y confusin. Esto es evidente
en particular cuando la necesidad se siente por vez primera en el nivel
visceral. Es probable que la naturaleza y la intensidad de estas reacciones
afectivas influyan en la eleccin por parte del individuo de cules nocio-
nes indefinidas de un rea de inters se han de abordar como intereses
personalizados. Kuhlthau (1993b) sugiere que el concepto de necesidad
de informacin se puede ampliar para abarcar "nociones indefinidas, co-
razonadas e indicios de inters" (p. 161). Por tanto, es posible disear sis-
temas y servicios de informacin para ayudar a los usuarios a esclarecer
y explorar sus preocupaciones e intereses durante las etapas iniciales del
proceso de bsqueda de informacin.
La bsqueda de informacin es la siguiente etapa conceptual del
modelo que se torna importante despus que el individuo ha desarro-
llado una comprensin suficientemente clara de la necesidad de infor-
macin y es capaz, por ejemplo, de enunciar esa necesidad en forma de
preguntas o temas que puedan guiar la bsqueda. Por consiguiente, la
bsqueda de informacin se centra en las conductas de los individuos
mientras buscan activamente informacin. Por ejemplo, Ellis et al.
( 1993) clasifican las actividades de bsqueda de informacin en inicio,
vinculacin, examen superficial, diferenciacin, supervisin, extraccin,
verificacin y terminacin. La estructura que aparece en la figura 2.2
indica de nuevo qu exigencias cognoscitivas, afectivas y situacionales
influyen en dicha bsqueda. Las caractersticas del medio de trabajo o
social del individuo pueden inducir o restringir ciertos patrones de las
conductas de bsqueda de informacin. La cultura y la estructura de la
organizacin o el grupo de trabajo afectarn las actitudes del individuo
hacia la informacin y la recoleccin de sta. As pues, es probable que
el inicio o la identificacin de fuentes sea restringida por la accesibili-
dad a fuentes de informacin y el flujo de informacin en la organiza-
cin. El examen superficial depende de la cantidad de tiempo disponible
en el proceso de trabajo para la exploracin de informacin, y de si la
terminacin satisfactoria de una tarea exige una bsqueda cabal de po-
Medio ambiente de trabajo/social (Medio ambiente del uso de la informacin; Taylor, 1991)
Grupos de personas
Problemas comunes
Incertidumbre,
confusin, ansiedad
t
Ambiente de trabajo: Resolucin de problemas
Organizacin
Campo de accin de la tarea
Acceso a la informacin
Clases de informacin
previstas
Confianza,
optimismo, claridad
t
Alivio, satisfaccin,
decepcin
Ms ciclos de
necesidades-
bsqueda-uso
Figura 2.2 Modelo general del uso de informacin
73
sibles fuentes. De nuevo, la diferenciacin entre fuentes es una funcin
de si la organizacin valora o es indiferente al uso de informacin de
alta calidad y fuentes confiables. La supervisin y la extraccin varan
de acuerdo con las exigencias de la tarea o el dominio de la misma, y
exigen la disponibilidad de herramientas o servicios que apoyen estas
actividades. En general, las actitudes hacia la informacin, las exigen-
cias de informacin del dominio de la tarea y el acceso a fuentes, herra-
mientas y servicios son dimensiones del medio de trabajo que podran
influir de modo significativo en la bsqueda de informacin. Desde la
perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera esta bsqueda como
los intentos humanos por tender puentes sobre lagunas de informacin.
De conformidad con su teora de la percepcin, las formas en que las
personas perciben y definen sus lagunas cognoscitivas (como, por ejem-
plo, decision stops, barrier stops, spin-out stops) son buenos factores
de prediccin de los modos en que tratan de superarlas, es decir, el modo
en que buscan satisfacer la necesidad de informacin. Las clases de pre-
guntas que las personas hacen entonces en sus intentos por tender un
puente sobre las lagunas se pueden clasificar de acuerdo con preguntas
acerca de "caractersticas de s mismo, caractersticas de otros, caracte-
rsticas de objetos o sucesos, las razones o causas de sucesos, las conse-
cuencias de acciones o sucesos, y las relaciones entre las cosas" (Dervin,
1992, 75) . En lo que se refiere a las reacciones afectivas, Kuhlthau (1993b)
describe cmo la incertidumbre aumenta y luego disminuye en el cur-
so de la bsqueda de la informacin, y cmo los sentimientos iniciales
de ansiedad y confusin podran ser reemplazados por sentimientos de
mayor confianza a medida que progresa la indagacin. Un corolario del
principio de incertidumbre es que las personas deben aventurarse en una
bsqueda slo despus de que han formulado un centro de atencin
suficientemente claro, una idea rectora o un punto de vista que pudiera
guiar la bsqueda. La disposicin de nimo del individuo hacia la bs-
queda tambin influye en la amplitud y la profundidad de la bsqueda
de informacin, es decir, una persona con una disposicin de nimo
abierta explorara ms fuentes, mientras que una persona con poca dis-
posicin de nimo buscara informacin que conduzca a una conclu-
sin o accin. El inqividuo puede ser afectado por la cantidad y el
carcter particular de la informacin que encuentra. Puede aburrirse por
demasiada informacin redundante, pero sentirse confuso y ansioso
por demasiada informacin de carcter particular. Si la informacin en-
contrada permite al individuo ver el problema con ms claridad y desa-
rrollar un sentido de direccin, experimentar mayor optimismo y
confianza a medida que progrese en la indagacin.
El uso de la informacin es la etapa final del modelo, cuando el
individuo acta sobre la informacin seleccionada durante la bsque-
da, por ejemplo, para responder un pregunta, resolver un problema,
tomar una decisin, negociar una posicin o percibir una situacin. El
resultado del uso de la informacin es, por tanto, un cambio en el esta-
do de conocimiento y la capacidad para actuar del individuo. Como
hemos sealado, el uso de la informacin es continuo y recurrente a lo
largo de todo el proceso de bsqueda de la informacin. Durante la eta-
pa de necesidades de informacin, el desarrollo y esclarecimiento de las
necesidades son manifiestamente uso de informacin; y de nuevo du-
rante la etapa de bsqueda, el movimiento entre fuentes y la seleccin
de informacin tiene en cuenta la que se ha encontrado hasta entonces.
La mayor parte de los casos de bsqueda llegan a cierta forma de con-
clusin cuando se detiene la bsqueda activa de informacin o desciende
hasta un bajo nivel, y cuando el individuo percibe que hay suficiente
informacin para la accin o la percepcin. Depende de la evaluacin
personal que haga el individuo acerca de la pertinencia cognoscitiva y
afectiva de la informacin recibida, as como de los atributos no rela-
cionados con el tema de la informacin que determinaran su corres-
pondencia con las exigencias de una situacin problemtica, si se usa la
informacin que se ha encontrado. Con mayor probabilidad, los indivi-
duos emplean informacin que confirma o sustenta sus estructuras
cognoscitivas existentes. Cuando se enfrentan a informacin que con-
tradice sus creencias y suposiciones, experimentan una sensacin. de
conflicto o tensin. Las personas reducen o alivian esta disonancia cog-
noscitiva (Festinger, 1957) mediante una de varias maniobras defensi-
vas, tales como evitar la nueva informacin, rechazar su validez, reducir
al mnimo el significado de las diferencias mediante explicaciones,
reconstruir nuevas estructuras cognoscitivas, etc. Taylor (1991) seala
que diferentes grupos de personas han desarrollado distintas nociones
de lo que constituye la solucin de un problema, y que estas normas
influirn en sus patrones de uso de la informacin. Por ejemplo, los cien-
tficos que presentan resultados de investigaciones se basan en informa-
cin retrospectiva sobre trabajos similares anteriores, y tienen que
mostrar que han recopilado y analizado datos de acuerdo con reglas y
normas de objetividad aceptadas. Por otra parte, la mayora de los ge-
rentes se enfrentan a problemas al arreglrselas con informacin incom-
pleta, rellenando las lagunas con su propia intuicin y juicio, y al
decidirse por soluciones que no llegan a ser ptimas, pero son lo bas-
tante buenas para mantener en marcha la actividad de trabajo. Las nor-
mas y convenciones acerca de prcticas que conducen a una solucin
aceptable de problemas se desarrollan mediante la educacin y la capa-
citacin, la preparacin profesional y la experiencia que se obtiene de
trabajar en el dominio de una tarea. Taylor (1991) tambin clasific ocho
tipos de uso de la informacin: esclarecimiento, comprensin del pro-
blema, instrumental, objetiva, de confirmacin, proyectiva, motivacional
y personal o poltica. El modo particular de uso de la informacin de-
pende de los atributos sociales y fsicos que especifican el medio am-
biente donde se utiliza la informacin, atributos tales como la familiari-
dad con la situacin, la cantidad de tiempo disponible para atender al
problema y a los grupos de inters.
Desde la perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera que las
personas. usan la informacin para .tender un puente sobre sus lagu-
nas cognoscitivas a fin de cruzar al otro lado y continuar las jornadas
de su vida. El uso de la informacin se aprecia en los modos en que
las personas utilizan las respuestas, y esto depende de las maneras en
que ellas desean que la informacin sea til. Con base en su trabajo
de campo, Dervin clasific las categoras de ayuda en "generar ideas,
hallar direcciones o modos para moverse, adquirir destrezas, obtener
apoyo o confirmacin, motivarse, relacionarse con otros, calmarse o
relajarse, obtener placer o felicidad y alcanzar objetivos" (Dervin, 1992,
75). Desde el punto de vista de las reacciones afectivas, lo que el indi-
viduo experimenta durante la etapa de uso depende de la calidad que
percibe en el proceso de bsqueda y en los resultados (Kuhlthau,
1993b). Si considera que la bsqueda ha sido exitosa, el individuo siente
una sensacin de satisfaccin y orgullo por ser capaz de basar sus ac-
ciones o decisiones en una informacin confiable. Por el contrario, si
la bsqueda ha sido truncada o comprometida de algn modo, el indi-
viduo experimenta desilusin, frustracin y falta de confianza en s
mismo. l puede tomar una respuesta emocional negativa como se-
al para evitar actuar sobre la informacin o para intentar ampliar o
repetir la bsqueda.
VI. Resumen
E.l.!!!.Qflelo general de uso de la infamacin que se presenta en este cap-
tulo es un intento de identificar y relacionar los principales elementos
que influyen en la conducta del individuo cuando busca y usa infor-
macin. El modelo se basa en cierto nmero de ideas rectoras. Las ne-
cesidades de informacin surgen cuando el individuo reconoce lagun'7s
en su estado de conocimiento y _u capacidad para percibir una expe-
riencia. La b.J.\g:y,edg de es el proceso en el cual el indivi duo
busca resueltamente aquella que pueda hacer variaLsu estado de cono-
cimiento. El uso de la informacin O.Q.urre cua do la nersona selecciona
y o men je.s,, lg_gue conduce a un cambio en su
capacidad para percibir la experiencia y para actuar o responder a la luz
nueva comprensin. La bysgueda y el uso de informacin son
parte ae una actividad humana y social mayor a travs de la cual la in-
formacin resulta til para un individuo o un gJ:Ul?.Q.. La bsqueda y el
uso de la informacin son accin localizada, por lo gue el modo en que
se desarrolla el proceso depende de condiciones que varan en el con-
texto de uso de la informacin del individuo, esto a su vez depende
de los cambios en ese contexto inducidos por las acciones de la perso-
na. Aunque la bsqueda y el uso de la informacin C.QD.tituyen un pro-
ceso dinmico, no lineal, que a menudo parece m o e1.:g
indica que hay una estructura subyacente en los modos en que las er-
sonas os llevan a cabo. El modelo es un marco de referencia para el
anlisis al dividir conceptualmente el proceso de uso de la informacin
en tres etapas: necesidades de informacin, bsqueda y uso de la in.fur-
macin. Dentro de cada etapa, el modelo examina los efectos de las
necesidades cognoscitivas, las reacciones afectivas y las exigencias
situacionales del individuo.
Las necesidades de informacin no surgen totalmente formadas, sino
que se esclarecen y definen a lo largo de un periodo. Se sienten primero
en el nivel visceral, como una indefinida sensacin de intranquilidad e
incertidumbre. Este sentimiento disminuye a medida que la necesidad
de informacin toma forma progresivamente como preguntas o temas
conscientes y despus formalizados. La naturaleza de las necesidades de
informacin depende de la percepcin de la laguna cognoscitiva en que
se ha agotado la capacidad del individuo para percibir su situacin. El
modelo identifica categoras de estas lagunas situacionales y se ha descu-
bierto que son importantes factores de prediccin de cmo los individuos
buscan y usan informacin para tender un puente sobre tales lagunas.
La informacin necesaria tambin depende de las l}Ormas y expectati-
vas del grupo o la comunidad a que pertenece el individuo, y de las di-
mensiones de los tipos de problemas que enfrentan.
La bsqueda de informacin se analiza en el modelo como ocho
categoras de conductas genricas: inicio, vinculacin, eE men sup._erfi-
cial, diferenciacin, supervisin, extraccin, verificacin y terminacin.
Las actividades de inicio, vinculacin y examen superficial son impor-
tantes para ayudar al individuo a desarrollar un centro de atencin que
lo gue en la bsqueda y una estrategia para llevarla a cabo. El desarro-
llo de una estrategia con un centro de atencin aumenta el sentimien-
to de confianza y control en el individuo. Las propiedades del medio de
trabajo o del entorno social, incluidas la estructura y la cultura de la
organizacin, as como la disponibilidad o el acceso a la informacin
influyen en la cantidad de examen superficial, diferenciacin y super-
visin de la informacin y las fuentes . La informacin que se extrae
responde a preguntas sobre las caracterstic as y las relaciones ent re per-
s-onas, objetos y sucesos, as como las consecuencias y las razones de
acciones o sucesos.
E l uso de informacin consiste en la seleccin y el procesamiento
de informaciilque resulta en nuevo conocimiento o accin. c m;:i;e-
cuencia se considera que la informacin se utiliza para responder a una
ver un problema, tomar una decisin, negociar una posi-
cin o percibir una situacin. Lo que constituye la solucin de un pro-
blema depende de las expectativas desarrolladas por grupos de personas
como resultado de su educacin, capacitacin profesional y conocimien-
tos culturales. El modelo identifica ocli:o tipos de uso de la informacin:
esclarecimiento, com rensin del problema, instrumental, objetiva, de
coofirmacin, proyectiva, motivacional y personal o poltica. En la
metfora de percepcin/superacin de lagunas, el uso de la informacin
se considera como el modo en que el individuo desea informacin como
ayuda a fin de continuar su jornada en la vida. El individuo siente sa-
tisfaccin y confianza cuando la bsqueda ha logrado producir informa-
cin utilizable, y desilusin o frustracin cuando sucede de lo contrario.
El modelo que se desarrolla en este captulo examina la bs ueda
de la informacin en el nivel del individuo. En los
los g uientes se investigar cmo las organi#!ciones., cmp.o sistemas
sociales de _P.ersonas, estructuras y procesos, usan la informacin
percibir el medio ambiente, g:ear nuevo conocimiento P.ara el aprendi-
zaje y la innovacin, y tomar decisiones que I'ermitan emprender una
accin. Adoptar;;os el modelo general deuso de la informacin que
se presenta en este captulo CQ!PO marco de referencia para analizar los
procesos de informacin en las organizaciones. Nuestro objetivo es pro-
porcionar un rostro y una voz a los numerosos papeles que la informa-
cin desempea en la etapa de la organizacin.
3
El manejo de la ambigedad:
Las organizaciones como
comunidades perceptivas
.. . el hombre es un animal suspendido en redes
de significado que l mismo ha tejido.
Clifford Geertz, 1973, The Interpretation of Cultures, p. S.
Si quieres conocer el sabor de una pera, tienes que transformar la pera co-
mindotela ... Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa.
Mao Zedong, 1937, discurso pronunciado en Yenn, China, julio de 1937.
Muchos creen que algunos de los mejores vinos del mundo se produ-
cen en Francia. Toda compaa que aspire a llegar a ser un actor impor-
tante en el mercado mundial de vinos tiene que considerar sobre qu
bases desea que se le compare con el prestigio establecido de los pro-
ductores de vino franceses. La antroploga Mary Douglas proporciona
un interesante relato de cmo las vinateras de California volvieron a
inventar de un modo eficaz el medio ambiente del mercado al crear su
propio sistema de clasificacin, que a su vez defini cmo los produc-
tores de vino de California haban de percibir su negocio. Histricamen-
te, los productores de vino franceses han desarrollado un sistema de
clasificacin basado en la geografa, en el que cada ubicacin geogrfica
mantiene una tradicin de una cierta calidad de vino. Por ejemplo, den-
tro de la regin de Burdeos se hallan las regiones menores de Mdoc,
S t . Emilion, Graves, Cotes; y dentro de stas se hallan los chateaux
1
individuales. Mdoc utiliza un sistema de cH1sificacin que se deriva
1
Chateau, en plural chateaux: un viedo francs, especialmente en la regin vincola
de Burdeos. N. del T.
79
del precio promedio alcanzado por su vino durante los lOO aos prece-
dentes a 1855, y fue esta clasificacin la que seleccion la mejor tierra
para los viedos. La clasificacin divide la calidad en varios niveles de
una jerarqua: el primero, segundo, tercero y cuarto origen en la parte
superior, el Cru Bourgeois en la parte inferior, y por ltimo los orge-
nes no clasificados. De modo un tanto diferente, en St. Emilion una co-
misin verifica la calidad y exige que sus chateaux ms clebres, el
Premiere Grands Crus, vuelvan a clasificar para ocupar sus elevadas
posiciones cada lO aos, mientras los chateaux menores, los Grands
Crus, tienen que presentar cada cosecha para su catadura. Por tanto, cada
chateau produca su propio vino con caractersticas peculiares. Al ha-
cer referencia a las clasificaciones de calidad establecidas,
el chateau no se considera como una parcela de tierra, sino como un nom-
bre comercial de cuya reputacin es extremadamente cuidadoso el propie-
tario ... Nombrar el vino segn la regin y el chateau es condensar
informacin que slo puede ser extrada por la experiencia del conocedor.
El nombre encierra un proceso probado, una mezcla tradicional de uvas,
una tierra, la pendiente de un valle y un clima. (Douglas 1986, 105-6)
El resultado es que el sistema de clasificacin regional erigi un
gremio monopolista que protega a los productores de vino franceses.
El chateau y los nombres regionales eran derechos de propiedad de los
productores franceses, y estos nombres no podan transferirse o ser com-
partidos por productores de vino en California (los vinos de California
slo podan llegar a llamarse del tipo Burdeos o del tipo Borgoa). Sin
embargo, los productores de vino de California decidieron no seguir el
ejemplo con un "tipo del Valle Napa", que en todo caso hubiera tenido
gran dificultad para desafiar las afamadas regiones francesas. En lugar
de una clasificacin geogrfica, los productores californianos adoptaron
un sistema de clasificacin que se basaba en el tipo de uva. Como re-
sultado, cada lagar poda producir, y produca, una gama de productos
de vino utilizando varias variedades de uva. Douglas observ que entre
seis afamados lagares del condado de Napa, uno de ellos (Hetz) utiliza-
ba 12 clases de uvas para producir 12 vinos, otro (Joseph Phelps) em-
pleaba ocho clases de uva, dos usaban cinco o seis tipos y los restantes
dos utilizaban tres clases de uva cada uno. Esta diversificacin se ex-
tiende a los mtodos de viticultura, tratamiento del vino en las dife-
rentes etapas y tcnicas de embotellado o encorchado. Al actuar para
poner en prctica su propia clasificacin, los productores de vino
californianos estaban haciendo posible la estrategia de diversificacin
donde "cada lagar busca una diversa gama de vinos especializados den-
tro de un mercado sumamente diversificado" (Douglas, 1986, 108). El
xito de la industria del vino de California indujo a Douglas a observar
irnicamente que publicaciones como el popular World Atlas of Wines,
de Hugh Johnson, que utiliza el lugar para explicar los vinos franceses,
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 81
es impertinente en su mayor parte para la realidad de California. Aun-
que estaba escribiendo sobre la manera como las instituciones pueden
imponer sus propias clasificaciones al pblico, Mary Douglas tambin
ha descrito un caso de cmo las organizaciones pueden representar su
~ o ambiente externo y al hacerlo as, influyen en su propia percep-
cin y en ll! conformacin de sus acciones. En lugar de tratar de un modo
Pesivo el medio ambiente como un texto dado que se ha de leer e nter-
p. etar, las organizaciones que hacen la rep:cesentacin perciben el me-
. ambiente al crear o reconfigurar partes de ste.
Las organizaciones actuales tienen los ojos fijos perpetuamente en
el horizonte, observando cmo los mercados varan de un da a otro,
las compaas forcejean entre s por las posiciones, las innovaciones
tecnolgicas abren un nuevo terreno y las polticas gubernamentales
cierran una y otra vez las fronteras. Ms que nunca, las organizacio-
n. estn profundamente conscientes de que su aptitud para sobrevivir
y: desarrollarse est determinada por su capacidad para percibir sus me-
dios ambientes o influir en ellos, y renovar de modo constante el signi-
ficado y el propsito a la luz de nuevas condiciones. La adaptabilidad
en un medio ambiente dinmico presenta un desafo doble, pues exige
q ~ s organizaciones sean diestras en captar y en perdbir. Captar, o
advertir mensajes posiblemente importantes en el medio ambiente, es
conflictivo porque la organizacin est inmersa simultneamente en
mltiples flujos de interaccin con muchas partes diferentes del medio
circundante, y porque casi cada parte del entorno est interrelacionada
con otras de maneras complejas e impredecibles. Las organizaciones
exploran el medio ambiente a fin de tener suficiente informacin para
reCOoce r tendencias y sucesos que harn impacto en ellas, y para iden-
tifiCar asuntos significativos que es preciso investigar ms. Un anlisis
detallado de la teora y la prctica de cmo las organizaciones exploran
el medio ambiente concluy que la exploracin puede ser ms eficaz si
es sistemtica, cabal, participativa e integral (Choo, 1995a). El proceso
medular de la exploracin es el manejo de la informacin, es ecir, lan-
~ a r Ul!_a amplia red de informacin al involucrar a la mayor cantidad
posible de participantes para que acten como sensores, y procesar e
integrar de modo sistemtico la informacin recabada, en forma de una
base de conocimientos utilizable.
Percibir, o construir un significado a partir de lo que se ha captado
sobr;el medio ambiente, es problemtico porque la informacin sobre
e1eitorno es ambivalente y, por tanto, est sujeta a mltiples interpre-
taciones. Es difcil seleccionar una interpretacin apropiada porque cada
persona considera interesantes diferentes partes del medio ambiente
dependiendo de los valores, la histori y l a ex_periencia el indivi<o.
Mientras que ca tar o explorar es recabar suficiente informacin para
reducir la incertidumbre ambiental. 1;-percepcin implica selecdonar
y convenir en una serie de siggificados o interpretaciones para reducir
la ambigedad en las indicaciones del medio ambiente. A diferencia de la
exploracin, que se. puede considerar una actividad sistemtica y
estructurada; la perce:R,cin es por naturaleza un proceso social fluido,
libre, desordenado. L ~ . ..forma fundamental de la percepcin es el discurso,))
pues es a travs de la conversacin como los miembros de la organiza-
cin averiguan lo que piensan los dems, y es a travs de la conversacin
cO'Ino las personas persuaden, negocian y reconforman sus puntos e
vista. La percepcin. se complica an ms por la posibilidad de que la
organizacin pueda o desee involucrarse activamente en el medio am-
biente (como en el ejemplo de los lagares de California) a fin de produ-
cir, influir o modificar partes de ste. Para expresarlo de cierto modo, la
organizacin que representa su medio ambiente est involucrada en dar
sentido, antes que percibir, aunque los elementos modificados llegan a
ser absorbidos en el medio ambiente general que la organizacin nece-
sita entonces comprender y al que debe responder.
Diferentes investigadores han definido de diversas maneras la percep-
cin de la organizacin. March y Olsen (1976) consideraron la percepcin
como parte del aprendizaje emprico en que "individuos y organ,zacio-
nes perciben su experiencia y modifican la conducta en lo que.se refie-
re a sus interpretaciones". Starbuck y Milliken (1988b) observar_on que
"la percepcin tiene muchos aspectos: abarcar, comprender, explicar,
atribuir, extrapolar y predecir, cuando menos .. . Lo que es comn a es-
tos procesos es que implican situar estmulos en estructuras (o esque-
mas) que perciben los estmulos" (p. 51). En ocasiones se considera que
la percepcin pertenece a un proceso mayor de adaptacin de la organi-
zacin que tambin incluye explorar el medio ambiente, interpretar y
desarrollar respuestas. Con este tenor, Thomas, Clark y Gioia (1993)
sealan que percibir "implica la l.nteraccin recproca de bsqueda de
informacin, adscripcin de significado y accin", y que se conjetura
que "cada elemento de este proceso de percepcin tiene cierta relacin
con la ejecucin" (p. 240).
Este captulo est dividido en cuatro secciones. En la seccin 1 se
explora la naturaleza de la percepcin por parte de la organizacin, y
se identifican las propiedads que caracterizan la percepcin como un
proceso peculiar. En la seccin 11 se describen los procesos instigados
por opiniones y acciones que resultan en la percepcin, as como las
conductas que se entrelazan de representacin, seleccin y retencin que
forman la receta de la percepcin. En la seccin III se examinan las es-
trategias cognoscitivas, culturales' y de comunicacin que crean signifi-
cado compartido y consenso en las organizaciones, de modo\ lue la
accin colectiva sea posible y con un propsito determinado. La sec-
cin IV se centra en cmo se adquiere, prcesa y usa la informacin en
h ~ percepcin, en lo que se refiere a variables cognoscitivas, afectivas y
situacionales.
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
l. La naturaleza de la percepcin
por parte de la organizacin
83
Al unir los diversos debates sobre la percepcin en la bibliografa de la
investigacin, Weick (1995) identifica siefe propiedades distintivas de
la percepcin como un proceso de la organizacin. Segn su criterio, la
percepcin se eiTende como un proceso que:
l . Se basa en la construccin de la identidad
2 . . Es retrospectivo
3. Es representativo de medios ambientes sensibles
4. Es social
5. Es constante
6. Se concentra en las indicaciones extradas
7. Es impulsado por la plausibilidad, antes que por la exactitud
(Weick, 1995, 17)
Ahora haremos una parfrasis de las explicaciones que Weick brin-
da acerca de cada una de estas propiedades.
La percepcin se basa en la construccin de la identidad. La per-
cepcin es necesaria para que el individuo mantenga una concepcin
consistente de s mismo y con frecuencia se inicia cuando ste deja de con-
firmar la identidad de s mismo. El medio ambiente es como un espejo
en el que las personas se proyectan a s mismas y observan las conse-
cuencias a fin de aprender sobre sus identidades. Esta proyeccin no es
unidireccional ni pasiva, pues las personas tratan simultneamente de _
conformarse y reaccionar al medio ambiente que afrontan incluso cuan-
do deducen su identidad de la conducta de otros hacia ellos, tambin
tratan de influir en esta conducta. As pues, la identidad que adopta el
individuo al tratar la situacin determina lo que significa sta.
La percepcin es retrospectiva. El individuo que realiza la percep-
cin presta atencin a sucesos que ya han tenido lugar. Lo hace as des-
de un punto especfico en el tiempo, de mo.clo que lo que est ocurriendo
en ese momento afectar lo que es probable que advierta cuando lanza
su mirada hacia atrs. Adems, como el S,!;lCeso ya ha pasado, el indivi-
duo tiene que depender de un rastro del s ~ c e s o que queda en la memo-
ria, lo cual puede ser o no preciso. n la percepcin retrospectiva, el
problema principal es seleccionar un significado plusible entre varios
significados alternativos a fin de percibir sucesos pasados. Para ello, el
individuo necesita valores y prioridades para esclarecer qu es impor-
tante y, por tanto, significativo en la experiencia pasada.
La percepcin es representativa. En la percepcin, el personal de
las organizaciones con frecuencia reproduce parte del medio ambiente
en que se desenvuelven. Weick llama a este proceso representacin. Un
modo en que las personas hacen una representacin es descomponer
flujos de experiencia en paquetes que despus clasifican mediante cate-
goras. Al agrupar la experiencia, las personas dotan a los objetos y los
sucesos con valor cognoscitivo en sus mentes, proporcio:pando as la
materia prima para la percepcin. Otra manera en que las organizacio-
nes hacen una representacin es al emprender acciones que tengan como
resultado cambios fsicos o estructurales en el medio ambiente con el
que se relacionan, como en el caso de los lagares de California. La re-
presentacin implica que la accin es una condicin previa para la per-
cepcin como, por ejemplo, "cuando la accin de decir posibilita que
las personas vean lo que piensan" (Weick, 1995, 30).
La percepcin es social. Toda percepcin se hace en grupos socia-
les de ms de un individuo. Incluso cuando una persona parece estar
sola, su percepcin toma en consideracin las reacciones de otras que
no estn presentes fsicamente, pero quienes sern afectadas o cuyas
reacciones resultarn importantes. Con frecuencia, la percepcin tiene
lugar en grupos de personas que hablan, charlan y conversan, que son
los medios para una construccin social.
La percepcin es constante. La percepcin nunca comienza o se
detiene, sino que es continua en el flujo de actividades y proyectos que
constituyen la vida de la organizacin. De este flujo continuo, el perso-
nal asla paquetes de experiencia para su clasificacin y reflexin, y el
modo en que hacen esta seleccin se basa en el rasgo sobresaliente per-
cibido, inducido por las actividades o los proyectos en que estn traba-
jando en ese momento. Aunque la percepcin no se detiene, puede
interrumpirse. Las 'interrupciones invocan reacciones emocionales, que
influyen en el proceso de percepcin (vase la seccin IV).
La percepcin se concentra en las indicaciones extradas. Las in-
dicaciones extradas son "estructuras sencillas, familiares, que son se-
millas a partir de las cuales el personal desarrolla un mayor sentido de
lo que puede estar ocurriendo" (Weick, 1995, 50). Constituyen puntos
de referencia o puntos de partida desde los cuales se pueden vincular y
relacionar ideas con redes de significacin. La extraccin de indicacio-
nes es el resultado de explorar, buscar o advertir. La interpretacin de
indicaciones depende del contexto de la organizacin, un contexto que
puede impulsar al personal a emprender acciones, determinar la perti-
nencia de la informacin e imponer normas y expectativas sobre qu
explicaciones son aceptables (Sdalancik y Pfeffer, 1978).
La percepcin es impulsada por la plausibilidad, antes que por la
exactitud. La gente se comporta pragmticamente cuando tiene lugar
la percepcin, y favorece la plausibilidad por encima de la exactitud
cuando construye descripciones de lo que est sucediendo. La razn es
que "en un modo ambiguo, posmoderno, imbuido de la poltica de in-
terpretacin e intereses en pugna y habitado por personas con mlti-
ples identidades que varan, parece ser infructfera una obsesin por la
85
exactitud, y no ser de mucha ayuda prctica, tampoco" (Weick, 1995,
61). Adems, cada vez que una accin de la organizacin est limitada
por el tiempo, los directores tenderan a cambiar exactitud por velocidad.
Como un sucinto resumen, se puede decir que la percepcin es un
proceso social continuo en el que los individuos observan sucesos pa-
sados, agrupan paquetes de experiencia y seleccionan puntos de referen-
cia para tejer redes de significado. El resultado de la percepcin es un
medio ambiente representado o significativo, que es una presentacin
razonable y socialmente verosmil de lo que est ocurriendo. El proble-
ma principal en la percepcin es cmo reducir o resolver la ambige-
dad, y cmo desarrollar significados compartidos de modo que la
organizacin pueda actuar colectivamente.
Hay similitudes generales entre la percepcin por parte de la orga-
nizacin que se describe aqu y la metfora de percepcin, de Brenda
Dervin, que analizamos en el captulo anterior. Dervin (1992) conside-
ra al individuo percibiendo continuamente mientras se traslada a tra-
vs del tiempo y el espacio en una jornada constante de la vida. De vez
en cuando, el movimiento es obstruido por una laguna en la senda que
recorre, o cuando temporalmente es incapaz de percibir su situacin.
Entonces se busca y procesa la informacin de una manera que es in-
fluida por su percepcin de la laguna y cmo desea que lo ayude la infor-
macin. Para utilizar el lenguaje referente a la percepcin de la
organizacin, podemos decir que en el modelo de Dervin, el individuo
encuentra una interrupcin o laguna en el flujo de la experiencia de la
organizacin, que requiere de una nueva percepcin. El individuo en-
tonces construye un nuevo significado al seleccionar entre la informa-
cin de que dispone; esa informacin seleccionada depende de su
representacin o percepcin de la laguna cognoscitiva; y a su vez, su re-
cuerdo de la experiencia pasada y las condiciones determinadas o las
indicaciones extradas que definen la presente laguna influyen en esto.
En el modelo de Dervin, ese uso de la informacin es pragmtico, y la
capacidad para continuar la jornada suele ser suficiente o incluso ms
importante que asegurar la informacin ms precisa.
Durante un periodo de tres aos, Isenberg (1984, 1986a, 1987) estu-
di los procesos de pensamiento de gerentes al analizar datos que pro-
venan de muchas fuentes: protocolos de gerentes pensados en voz alta,
recopilados mientras estaban trabajando, protocolos pensados en voz
alta de gerentes y estudiantes durante la solucin de un caso de nego-
cios, entrevistas profundas con gerentes y observaciones hechas en el
lugar de trabajo. Se estudi en profundidad a 18 gerentes de alto rango,
incluidos tres altos ejecutivos y 13 gerentes generales de divisin de 10
corporaciones, con una cantidad adicional de gerentes de alto rango
quienes slo participaron en las entrevistas. En general, los estudios lle-
varon a Isenberg (1986a, b) a concluir de que los gerentes desarrollan
modelos plausibles, en contraposicin con modelos necesariamente pre-
cisos, de sus situaciones, y que desarrollan y usan de un modo eficien-
te estructuras de conocimiento que guan la forma como reconocen,
explican y planifican. El razonamiento plausible es un proceso impor-
tante de pensamiento para los gerentes porque funcionan en un medio
ambiente de variacin continua y de incertidumbre, y a menudo se les
exige actuar a fin de garantizar la constante viabilidad de la organiza-
cin. Isenberg ilustra sus observaciones hechas en el campo:
Por ejemplo, un gerente general recibi un mensaje telefnico de un
expeditador de productos de una divisin hermana que adquira produc-
tos a la propia divisin del gerente general. ste conjetur que el
expeditador podra haber llamado por una de dos razones: para decir algo
sobre el precio o sobre el plazo de entrega de una serie de produccin
especfica. La conjetura se basaba en la experiencia previa con este expe-
ditador, el conocimiento de que la serie estaba atrasada y la impresin
del gerente general de que nunca haba interactuado con el expeditador
en ningn otro asunto. Antes de devolver la llamada, el gerente general
se dirigi a la oficina de su gerente de comercializacin y pregunt a una
persona que se encargaba de la comercializacin su opinin sobre el por-
qu de la llamada del expeditador. "El precio", fue la respuesta que reci-
bi. Entonces el gerente general devolvi la llamada. Obsrvese que el
proceso de razonamiento limit rpidamente la cantidad de hiptesis por
verificar por parte del gerente general y que aunque la respuesta consti-
tuy una dbil comprobacin de su hiptesis, aument de modo consi-
derable la certeza del gerente con un esfuerzo y un riesgo mnimos. El
aumento de la certeza fue suficiente para que regresara y devolviera la
llamada telefnica con una idea ya desarrollada sobre cmo discutir el
precio con el expeditador. Este ltimo punto es el decisivo: el razonamien-
to plausible ayuda al gerente a aumentar su certeza hasta el grado de una
accin factible. (Isenberg, l986a, 247)
De nuevo, hay cercanas similitudes entre el proceso de represen-
tacin y el modelo de razonamiento plausible desarrollado por Isenberg
(l986a, b). Al igual que Weick, Isenberg hace nfasis en que el pensa-
miento y la accin del gerente no son actividades separadas o conse-
cutivas. En vez de pensar antes de actuar, muchos gerentes piensan
mientras actan, por lo que el pensar est inextricablemente vincula-
do con la accin en lo que lsenberg ha llamado ciclos de pensar/ac-
tuar (Isenberg, 1984). Esto permite actuar a los gerentes cuando la
informacin o el entendimiento es incompleto y, adems, al reflexio-
nar sobre los resultados de su accin, con frecuencia los gerentes pue-
den extraer un nuevo discernimiento y reducir la incertidumbre.
Tomando como base estos estudios de campo, Isenberg conceptu el
proceso de razonamiento plausible utilizado por los gerentes en la
planeacin y puesta en prctica de una accin, como una secuencia
de cuatro pasos:
.El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 87
l . El gerente necesita desarrollar una comprensin distinta de un
fenmeno, a menudo debido a una experiencia sorpresiva.
2. El gerente trata de aprovechar los datos que ya posee a fin de es-
pecular sobre la nueva situacin. Cada especulacin se comprue-
ba contra datos e hiptesis que ya existen, y la bsqueda de
nuevos datos en este punto se limita a la bsqueda en la memo-
ria de largo plazo.
3. Se acomete una bsqueda externa muy selectiva de informacin,
particularmente a fin de confirmar una de las especulaciones, o
ms, aunque tambin puede ocurrir la determinacin de que no
son vlidas. El objetivo de la bsqueda en este punto es alcanzar
un grado de certeza que permitir al gerente proceder al paso 4
con un costo y un riesgo mnimos.
4. El gerente emprende una accin ante la comprensin incomple-
ta, pero tentativa, de la situacin y utiliza la retroalimentacin
de sus acciones para completar la comprensin.
(Isenberg, 1986a, 247-48)
Como veremos, estos pasos concurdan bien con la estructura de
representacin-seleccin propuesta por Weick, la cual introducimos a
continuacin.
TI. Procesos de percepcin de la organizacin
En esta seccin describimos los procesos mediante los cuales las orga-
nizaciones perciben sus medios ambientes, sus identidades y sus accio-
nes. Comenzamos con un debate sobre el proceso de representacin
mediante el cual el personal de las organizaciones agrupa
selecciona significados y retiene interpretaciones senSITles. Despus ilus-
tramos el proceso de representacin con un estudio analtico de la in-
dustria escocesa de artculos de punto. Las subsecciones siguientes tratan
de otras dos series de procesos de percepcin de la organizacin que son
complementarios: procesos instigados por creencias y procesos instiga-
acciones.
El proceso de representacin
Weick (1979b) resume la principal receta de percepcin en esta pregun-
ta: "Cmo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?" (La
cita es de Graham Wallas, The Art of Thought, libro en el que el autor
escribi: "La pequea nia tena las facultades de una
1
poetisa, pues al
pedrsele que se cerciorara de lo que quera decir antes de hablar, expre-
s: 'Cmo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?'"
[Wallas, 1926, 106].) La receta indica que el personal de organizaciones
continuamente est conversando a fin de averiguar lo que estn pen-
sando y de construir interpretaciones de lo que estn haciendo. La re-
ceta se ejecuta en secuencias relacionadas de representacin-.. seleccin
-..retencin (RSR). Presentamos brevemente estos procesos en el cap-
tulo 1, pero como constituyen las rutinas principales de la percepcin,
detallamos aqu cmo funcionan y los ilustramos con un ejemplo.
Desempacamos cada proceso al examinar sus entradas, procesos de trans-
formacin y salidas (cuadro 3.1).
La representacin es el proceso mediante el cual los individuos de
una organizacin crean activamente los medios ambientes en que se des-
envuelven, y a los cuales entonces prestan atencin. El proceso de re-
presentacin comienza como un resultado de advertir cierto cambio o
discrepancias en el flujo de experiencia. (Weick [1979b] incluy otro
proceso que precede a la representacin, llamado cambio ecolgico, que
se refiere a interrupciones o cambios en el flujo de experiencia que pro-
porcionan la ocasin para la percepcin.) Los datos en bruto sobre estos
cambios ambientales forman la entrada para el proceso. Los individuos
aslan algunos de estos cambios para una atencin ms detenida al agru-
par y clasificar porciones de la experiencia, o al emprender cierta ac-
cin para crear caractersticas del medio ambiente a los que prestar
atencin. De este modo, "los gerentes construyen, vuelven a disponer,
singularizan y demuelen muchas caractersticas 'objetivas' de sus me-
dios circundantes ... el personal, con frecuencia solo, pone activamente
cosas all que despus percibe y discute con otros para llegar a una de-
terminacin en lo que se refiere a percibir. Es esa implantacin de la
realidad lo que se conserva mediante la palabra representacin". (Weick,
1979b, 164-65, cursivas en el original.) El producto de la representacin
es un conjunto de datos en bruto no interpretados y ambiguos, que cons-
tituyen el material de base para los dems procesos de la percepcin.
La seleccin es el proceso mediante el cual el personal de una or-
ganizacin genera respuestas a una pregunta: "Qu sucede aqu?"
(Weick, 1979.) Lo que el proceso de seleccin escoge son los significa-
dos que se pueden imponer a los datos ambiguos del proceso de repre-
sentacin. Significados posibles son los que provienen de significados e
interpretaciones que han resultado ser sensibles en el pasado, as como
las que provienen de "patrones implcitos en las propias representacio-
nes" (Weick, 1979, 175). Las interpretaciones pasadas se utilizan como
plantillas que se colocan sobre los datos presentes a fin de revelar con-
figuraciones plausibles. La seleccin, que se basa en una evaluacin del
grado de ajuste, es necesaria porque muchos de los posibles significa-
dos seran inaplicables o inconsecuentes con los datos actuales. El re-
sultado del proceso de seleccin es un medio ambiente representado que
es significativo porque proporciona una explicacin de causa-efecto de
lo que est ocurriendo.
Cuadro 3.1 La receta de percepcin
Informaciones Procesos Informaciones
de entrada de salida
----------- ------------- ---------------------
R'pres entacin
Datos en bruto Agrupar datos . Datos ambiguos
del medio en bruto como datos en
'
ambiente Actuar o crear bruto para la
caractersticas percepcin
del medio
ambiente a las
que prestar
atencin
Seleccin Datos ambi - Seleccionar e Medio ambiente
guas del imponer representado o
proceso de significados o significativo
representacin interpretaciones
!> Interpretacio- sobre datos
nes representa- ambiguos
das que dieron
resultado antes
---
Retencin Medio ambiente Almacenamiento Interpretaciones
representado
de medio
representadas
del proceso de ambiente para uso en
seleccin representado
futuras secuen-
como producto cas de RSR
de percepcin
satisfactoria
La retencin es el proceso mediante el cual se almacenan los pro-
ductoSae una percepcin satisfactoria, es decir, medios ambientes re-
presentados o significativos, de modo que se puedan recuperar en
ocasiones futuras como posibles significados para ser impuestos sobre
nuevas situaciones ambiguas. Los significados retenidos se almacenan
como medios ambientes representados que son "un resumen ralzado
y conexo de una presentacin anteriormente ambigua" (Weick, 1979b,
131), o como mapas de causas que identifican y clasifican variables, y
relacionan las variables en relaciones causales (p. 132).
Ahora podemos ver cmo la receta de percepcin de "Cmo pue-
do saber lo que pienso' hasta que vea lo que digo?" se refleja en la se-
cuencia de representacin-seleccin-retencin. La representacin se
puede comparar con "decir" o hacer; la seleccin, con "ver"; y la reten-
cin con "pensar" o recordar. Los tres procesos se abarcan recproca-
mente en ciclos, donde la retroalimentacin entre los procesos amplifica
o atena la caracterstica sobresaliente observada en el medio ambiente
externo, y acelera o restringe el movimiento de indicaciones de infor-
macin que influyen en la seleccin de interpretaciones significativas
y la retencin de significados representados.
La percepcin en la industria
escocesa de artculos de punto
A mediados de la dcada de 1980, los fabricantes escoceses de artculos
de punto representaban aproximadamente la mitad del total de las ex-
portaciones britnicas en ropa d punto, y disfrutaron de niveles de ren-
tabilidad significativamente ms altos que los dems productores
britnicos de los mismos artculos (Baden-Fuller et al., 1987). Entre los
fabricantes escoceses se hallaban compaas como Ballantyne, Cooper
& Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott, y Pringle, que producan gne-
ros de punto con sus propias marcas comerciales utilizando hilaza es-
cocesa o de cachemira. Fabricaban gneros de punto al combinar hilazas
de diversos colores y confeccionar prendas cuyas tallas y formas se de-
terminaban en la mquina de tejer. Esta tcnica de trabajo intensivo
produca gneros de punto "de una sola pieza" y era muy diferente de
la tcnica de "cortar y coser", que permita escalas mayores de produc-
cin, pero resultaba en productos de menor calidad y se dejaba de utili-
zar una mayor cantidad de hilaza, por lo que no era conveniente para el
costoso material de cachemira. Durante la dcada de 1980, todas las
compaas ampliaron considerablemente sus gamas de productos, y la
mayora de los fabricantes producan miles de variedades de suteres.
Aunque algunas de las firmas mayores tenan pequeos departa-
mentos de diseo internos, todas las empresas contrataban consulto-
res externos de diseo para contribuir a la creacin de nuevos
productos. Agentes independientes quienes reciban comisiones se en-
cargaban de la venta de las prendas de vestir terminadas a tiendas mi-
noristas de todo el mundo. Contractualmente, a estos agentes se les
impeda representar a otras marcas competidoras de gneros de pun-
to. Por lo general, los comercios mnoristas eran grandes tiendas de-
partamentales. y boutiques. de especialidades que vendan ropa cara,
clsica, a la gente adinerada y de elevada posicin social. A travs de
extensas entrevistas con altos ejecutivos de ms de una tercera parte
de los fabricantes escoceses de gneros de punto ubicados en la regin
limtrofe de Escocia, Porac, Thomas y Baden-Fuller (1989) descubrie-
ron algunas opiniones medulares que servan de base a los modelos
mentales utilizados por los altos ejecutivos para comprender el me-
dio ambiente competitivo de sus compaas. Una serie de opiniones
tena que ver con el modo en que las empresas establecan su propia
identidad comercial distintiva, otra serie determinaba cmo atendan
a otras partes en la red de transacciones (los productores, agentes,
minoristas y consumidores).
Percepcin de la identidad comercial. La percepcin fue el proceso me-
diante el cual las compaas estudiaban, descubran o inventaban las
identidades de s mismas, su identlad colectiva y las identidades que
perciban de sus clientes y competidores. Las firmas definieron su ne-
gocio como la produccin de pullveres y cardigans
2
de cachemira, de
la ms alta calidad, y perciban que sus clientes eran individuos perte-
necientes a la categora del2-5% de mximos ingresos de cualquier pas
(Porac et al., 1989). Tres directores generales expresaron as su opinin
(citado en Forac et al., 1989, 406):
Somos lo mximo. No estamos interesados en Marks & Spencer's o en
nadie que no sea el 2% superior de cada pas.
Si el pblico busca gneros de punto, el S% superior, somos el segmen-
to al que acudirn.
Estamos en el mercado donde los clientes denotan que desean lo mejor.
Sencilla y llanamente. El pblico tiene que desear lo mejor.
Este nfasis en la exclusividad y la alta calidad tambin matiza la
forma como perciben la competencia (citado en Porac et al., 1989, 407):
Con toda franqueza, no hay una gran competencia. La industria italiana es
una industria diferente de la nuestra. La industria asitica es una indus-
tria diferente de la nuestra . .... Bsicamente, se trata de pullvercs y
cardigans. Son prendas de vestir de tipo clsico. En mi opinin, est muy
bien definido que el pblico espera adquirir los mejores pullveres de ca-
chemira provenientes de Escocia.
La mayora de los competidores se hallan dentro de nuestro propio gru-
po, o dentro de nuestra propia ciudad ... No tratamos de que nuestros pro-
ductos sean de ltima moda, como los italianos. Nos consideramos la
"elegancia clsica".
Por tanto, la identidad comercial colectiva compartida por el grupo
de fabricantes de gneros de punto se basaba en las siguientes opiniones
medulares: que ellos fabrican los mejores artculos de punto de cache-
mira del mundo, que sus clientes reciban elevados ingresos y adqui-
ran artculos de la ms a l t a ~ calidad, y que no tenan una competencia
significante fuera del grupo a causa de sus capacidades peculiares. Su
estrategia competitiva colectiva era centrarse en un pequeo segmento
del mercado que deseaba calidad establecida y atraccin clsica. Como
veremos, esta estrategia fue desarrollada, antes que el resultado de una
planeacin deliberada o una atenta investigacin del mercado.
Representacin de la red de transacciones. La red de transacciones con-
siste en los productores, agentes, minoristas y clientes que conforman
la cadena de valores del negocio de los artculos de punto. Las relacio-
nes sumamente interdependientes y que se refuerzan mutuamente en-
tre estos grupos restringan la generacin y el flujo de informacin, as
2
Pullver: Prenda de vestir que se pone por la cabeza, que por lo general no tiene otras
aberturas. Cardigan: suter o chaqueta que se abre a todo lo largo del centro, al fren-
te, y que por lo general tiene un cuello redondo o en ,,.V" . (N. del T. )
como la exploracin de signficados y las selecciones. Como resultado,
la red de transacciones tambin result una red de representacin a tra-
vs de la cual los participantes crearon y confirmaron una interpreta-
cin compartida de su posicin competitiva. Los productores de artculos
de punto escoceses aseguran contratos con tiendas minoristas a travs de
agentes. stos se seleccionan teniendo en cuenta que sus representacio-
nes de productos que no sean artculos de punto concuerden bien con
la imagen de "elegancia clsica" que los fabricantes escoceses desean
proyectar.' Los agentes seleccionados negocian entonces con tiendas
minoristas que venden ropa con un diseo clsico. Estas tiendas, a su
vez, son frecuentadas por clientes cuyos gustos se inclinan' hacia los
productos de punto tradicionales. Obsrvese que los participantes de esta
red de transacciones .se preseleccionan entre s corno socios comercia-
les compatibles, y al hacerlo as refuerzan y sustentan mutuamente la
opinin colectiva que los fabricantes de artculos de punto escoceses
venden prendas de vestir de elegancia clsica. La autodefinicin y las
interacciones que se refuerzan mutuamente de la red ilustran con clari-
dad la dinmica de la secuencia de representacin-seleccin-retencin
de la receta de percepcin:
La definicin de s mismo como productor de "artculos de punto de una
sola pieza de alta calidad" conduce a la seleccin de agentes que venden
ropas de un diseo clsico, quienes son proveedores de tiendas que comer-
cializan prendas de vestir clsicas para consumidores con una gama limi-
tada de preferencias por )a "elegancia clsica". Las indicaciones sobre el
mercado que provienen de consumidores se filtran de vuelta a travs de
canales informales en la red y proporcionan a las compaas escocesas in-
formacin sobre preferencias por variaciones en prendas de vestir con un
diseo clsico. Tal informacin filtrada se asimila dentro de la definicin
existente del negocio, y concentra la atencin de los gerentes sobre una
serie mitada de posibles ofertas de productos. Al hacerlo as, se refuerzan
la definicin del negocio y el espacio competitivo que esto implica, y las
firmas escocesas utilizan limitados recursos psicolgicos y materiales para
competir entre s en el sector de artculos de punto de una sola pieza de
diseo clsico. (Porac et al., 1989, 409)
La representacin se lleva a cabo cuando los productores, agentes,
minoristas y clientes actan y piensan juntos para agrupar, clasificar e
influir en su medio ambiente y experiencia. Las clasificaciones utiliza-
das para agrupar una experiencia sobresaliente incluan frases usadas por
los gerentes, tales como "competencia amistosa", "calidad escocesa",
"elegancia clsica", "multitud en Hong Kong que fabrica para Ralph
Lauren", etc. La representacin es constante a medida que se alimenta
de la informacin filtrada que generan otros de igual parecer en la red de
transacciones. La seleccin tiene lugar cuando los participantes esco-
gen y mantienen la interpretacin que h: sido sensible para esa indus-
tria durante muchos aos, es decir, que estn en el negocio de vender
ropa de punto de alta calidad para percibir clientes de elevados ingre-
sos. La retencin se verifica a medida que los participantes continan
almacenando, recuperando y volviendo a aplicar interpretaciones que
han representado para percibir cualesquiera variaciones en el medio
ambiente de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes escoceses histri-
camente han utilizado los mtodos tradicionales, pero de trabajo inten-
sivo, del acabado a mano, en parte porque producan suteres de alta
calidad, pero tambin porque los fabricantes tenan a su disposicin tra-
bajadores adiestrados en el acabado manual. Desafortunadamente, el
acabado manual no era tan eficiente como las tcnicas de fabricacin
ms modernas que se fueron adoptando cada vez ms por muchos
competidm::es nacionales y extranjeros para producir prendas de vestir a
un costo menor. Al decidir continuar con el uso del mtodo menos efi-
ciente de acabado a mano, los fabricantes escoceses estaban volviendo
a seleccionar y reteniendo su interpretacin representada de que eran
productores de artculos de punto de alta calidad que se vendan a clien-
tes que deseaban prendas de vestir de la ms alta calidad. El ciclo de
percepcin que se presenta aqu muestra que la representacin es el
resutado de la mezcla simultnea de formacin de accin y formacin
de significado.
Procesos instigados por opiniones
e instigados por acciones
La secuencia representacin-seleccin-retencin comienza como una
rutina personal mediante la cual los empleados de las organizaciones
crean o aslan porciones de su experiencia a fin de construir significa-
do. Puesto que cada individuo ve diferentes partes del medio ambiente
como mteresantes, y sobrepone distintas interpretaciones sobre estos
datos, la pregunta ahora es: cmo el personal de grupos de la organiza-
cin cultiva y vincula sus pensamientos y percepciones de modo que
sea posible cierta forma de accin colectiva? Weick (1995) sugiere que las
organizaciones logran esto a travs de procesos instigados por opinio-
nes y procesos instigados por acciones:
La percepcin puede comenzar con opiniones y adoptar la forma de discu-
tir y esperar. O la percepcin puede iniciarse con acciones y adoptar la for-
ma de comprometer o manipular. En los cuatro casos, el personal se las
ingenia con cualesquiera opiniones o acciones con que comience. La per-
cepcin es un esfuerzo por unir opiniones y acciones ms ntimamente,
como cuando los argumentos conducen al consenso sobre una accin, las
expectativas preparan el camino para confirmar acciones, las acciones com-
prometidas descubren justificaciones aceptables para su ocurrencia, o las
acciones intrpidas simplifican el mundo y esclarecen lo que ocurre y qu
significa. En cada uno de estos casos, la percepcin implica tomar lo que
resulte ms claro, ya sea una opinin o una accin, y vincularla con lo
que es menos claro. stas son operaciones fundamentales de la percepcin.
Se relacionan dos elementos, una opinin y una accin. Las actividades de
relacionar constituyen el proceso de percepcin. El resultado de tal proce-
so es una unidad de significado, dos elementos unidos. Y los elementos
unidos son opiniones y acciones unidas por implicaciones socialmente
aceptables. (Weick, 1995, 135)
Procesos instigados por opiniones. Son aquellos en que los grupos de
personas tejen redes de significado alrededor de una serie inicial de in-
dicaciones y predisposiciones claras y plausibles, al unir cada vez ms
fragmentos pequeos de informacin para formar estructuras mayores
de significado (fig. 3.1). Cuando las indicaciones parecen "similares" en
su ajuste entre s y con los marcos de referencia existentes, es probable
que el proceso se base en "esperar". Cuando las indicaciones y opinio-
nes son contradictorias, es posible que el proceso se base en "discutir".
La discusin es un proceso mediante el cual el personal pasa desde una
idea inicial a la seleccin de otra, a travs de un discurso razonado que
implica extraer inferencias de opiniones existentes y justificar esas in-
ferencias ante otras afirmaciones que compiten con ellas (Brockeriede,
1974). Este proceso de desarrollar, presentar, comparar y evaluar explica-
ciones en un grupo, con frecuencia conduce a los miembros a descubrir
nuevas explicaciones o a profundizar sus discernimientos sobre las
existentes. La discusin proporciona al personal un procedimiento so-
cialmente aceptable para debatir la ambivalencia y la contradiccin que
es inherente en la mayora de los asuntos. Discutir como debate razo-
nado no implica disposiciones de nimo encolerizadas o dar puetazos
sobre el escritorio, lo cual debilitara la argumentacin. El foro ms
comn para discutir est constituido por las reuniones. Schwartzman
(1987, 1989) considera las reuniones como "perceptores" que definen y
representan las entidades y relaciones sociales que establecen la signi-
ficacin y la identidad para sus participantes. Discutir cmo una per-
cepcin permite al personal de las organizaciones resolver o reducir la
ambigedad, descubrir nuevos objetivos, incrementar la calidad de la in-
formacin disponible y esclarecer nuevas ideas.
Esperar es el otro proceso inStigado por opiniones mediante el cual
el personal de las organizaciones aplica opiniones como expectativas para
guiar y limitar la seleccin de informacin sobresaliente y la eleccin
de interpretaciones plausibles. Mientras que los argumentos suelen ser
proposiciones tentativas que es necesario elaborar o verificar contrapo-
nindolos con otros, las expectativas a menudo se esgrimen con ms
fuerza que los argumentos, y las person:.s tienden a interesarse ms en
confirmarlas que en contradecirlas. En muchos casos, las expectativas
tienen un poderoso efecto sobre el modo en que los individuos filtran
la informacin y las interpretaciones, al punto que las profecas que por
s mismas tienden a cumplirse resultan un acto fundamental de la per-
cepcin (Weick, 1995). Inicialmente, las profecas constituyen las estruc-
turas m,nimas alrededor de las cuales se aglutina nueva informacin.
El personal vincula datos con sus profecas de un modo activo, con base
en las opiniones que tiene. Al hacerlo as, el personal tiende a buscar
evidencia confirmativa, ignorar o devaluar noticias contradictorias, y
aferrarse hasta donde sea posible a sus hiptesis iniciales. Por ello, tanto
esperar como las expectativas porporcionan a las personas una sensa-
cin de estabilidad y orden social, y una serie de estructuras cognos-
citivas dentro de las cuales pueden encontrar y construir un significado.
Procesos instigados por acciones. Son aquellos en que grupos de perso-
nas crean redes de significado alrededor de sus acciones, compromisos
o manipulaciones al crear o modificar estructuras cognoscitivas que dan
significado a estas conductas (fig. 3.1 ). Son dos los tipos de acciones
que pueden instigar la percepcin: acciones "comprometedoras" de
las que es responsable una persona o un grupo, y acciones "manipula-
doras" que emprende una persona o un grupo para provocar un cambio
real en el medio ambiente (Weick, 1995). Comprometer se vuelve im-
portante si, en situaciones en que las conductas y las opiniones se contra-
dicen mutuamente, es ms fcil variar las opiniones que las conductas.
La conducta se vuelve compulsiva y difcil de variar cuando es explci-
ta (existe prueba de que el acto tuvo lugar), pblica (testigos presencia-
ron el acto) e irrevocable (el acto es irreversible) (Kiesler, 1971). Adems,
si tambin se vio que la persona realiz la accin deliberadamente, con
esfuerzo considerable y pocas demandas externas, entonces el acto ocu-
rri porque la persona as lo haba decidido, y, por tanto, es responsable
por ste. Los compromisos forman una estructura conveniente para or-
ganizar la informacin y las percepciones. Una reaccin instintiva es
clasificar la informacin que llega segn si sustenta la accin compro-
metida, se opone o no es pertinente respecto de sta. As, el compromi-
so influye en la percepcin al dirigir la atencin, advertir nuevas
caractersticas y seleccionar datos.
Manipular es el otro proceso instigado por acciones mediante el cual
el personal de la organizacin emprende acciones que conducen a va-
riaciones en el medio ambiente que, a su vez, se convierten en algunas
de las limitaciones para su propia percepcin. Entre los mtodos comu-
nes de manipulacin se hallan construir nichos ventajosos deseables,
negociar dominios, formar alianzas, educar a clientes y empleados, ha-
cer publicidad dirigida a posibles clientes y resolver conflictos (Hedberg,
Nystrom y Starbuck, 1976). La manipulacin aporta claridad a la per-
cepcin, puesto que al hacer que las cosas sucedan, el personal puede
aferrarse a estos sucesos creados y explicarlos como un modo de perci-
bir mejor lo que est ocurriendo. Mientras que el compromiso implica
formar una nueva percepcin al justificar la accin en s, la manipula-
Procesos instigados Discutir Crear significado al vincular lo contradictorio
por opiniones
( )
Esperar Crear significado al vincular lo similar
Comprometer Crear significado para justificar acciones
importantes en seleccin, visibilidad e irrevocabilidad
Manipular Crear significado para explicar acciones
Procesos instigados
emprendidas para hacer que las cosas sucedan
por acciones
Figura 3.1 Procesos de percepcin de la organizacin
cin hace lo mismo al explicar los significados de las consecuencias de
la accin que se ha emprendido.
En la figura 3.1 se comparan los procesos instigados por opiniones
y los instigados por acciones. La discusin es un proceso instigado por
opiniones que crea significado al relacionar y resolver informacin y
percepciones contradictorias. Esperar tambin utiliza las opiniones con-
tenidas en previsiones o profecas para crear significado al vincular y
seleccionar informacin que sea compatible con las expectativas. Com-
prometer es un proceso instigado por acciones que crea significado
mediante la justificacin de acciones que se han emprendido, que son
deliberadas, visibles y difciles de invertir. Manipular crea significado
al explicar las consecuencias de involucrarse activamente en el medio
ambiente y cambiarlo. Es evidente que tanto las opiniones como las ac-
ciones sirven como puntos de referencia para la generacin de signifi-
cado, y que una vez ms la esencia de la percepcin reside en la mezcla
de estructuras cognoscitivas y selecciones activas que construyen una
realidad.
III. Criterios compartidos: consenso y cultura
La percepcin en las organizaciones crea una estructura de significado
y comprensiones compartidas sobre cuya oase puede llevarse a ca o o a
accin concertada. Una red de si ific d,Q e interpretaciones com ar-
uClas constituye el orden social, la continuidad temporal y la claridad
contextual para que-los miembros coor ..-en y
Cgm.o estrl!ctura cognoscitiva, presenta criterios para seleccionar, -y:g-
lorar y procesar informacin. Donde se carece de informacin, o sta es
ambi _ a, las o iniones y coneturascoin_partidas pueden llenar le.la-
gunas o reducir la ambigq_edad a fin de que las organizaciones acten.
C..2!!!Q estructura de si de
cia para relacionar y evaluar acciones y resultados, y define la condi-
cin de miembro de la comunidad y el compromiso con un propsito.
Aunque el orden y la estabilidad resultan esenciales para una accin co-
ordinada, las organizaciones tambin tienen que ser capaces de evaluar
continuamente la validez de las conjeturas y opiniones, descubrir opor-
tunidades. o amenazas ocultas en la nueva informacin y estimular la
innovacin a travs de la investigacin y la experimentacin. Ms que
orden y estancamiento, las org_?nizaciones necesitan variacin y diver-
sidad en los puntos de vista a fin de garantizar flexibilidad y una disposi-
cin propicia a la adaptacin para lograr un crecimiento y desarrollo de
largo plazo. La estructura bsica de compartidos necesita
ser y conservar suficiente ambigedad residual a fin de propor-
cionar el espacio para que se generen nuevas ideas y se representen nue-
vas respuestas. Cmo se logra este delicado equilibrio entre orden y
aventura? La investigacin ha descubierto que las organizaciones y los
gerentes emplean cierto nmero para fgrmar significa-
dos y: :gara compartirlos, a fin de crear simultneamente un consenso
y dar cabida a la diversidad. r
)-e; f-.,.r.. 1
1 ,./1 . . . - 1
..-.. e-- ....
El manejo del consenso mediante
los significados compartidos
Puesto que individuos y grupos difieren en sus historias, valores y esti-
los de percepcin, cmo surgen entonces significados compartidos de
tal heterogeneidad? Aunque todava es necesario realizar una gran can-
tidad de investigaciones, la evidencia de que se dispone sugiere dos es-
trategias generales que utilizan las organizaciones para lograr un nivel
de consenso que constituya la base para emprender una accin: aprove-
char estructuras cognoscitivas compartidas o bases colectivas de cono-
cimiento que guen el procesamiento de informacin, as como la
gestacin de acciones; y observar de comunicacin que creen
un acuerdo sobre las implicaciones de una accin, pero al mismo tiempo
conserven una cantidad residual de ambigedad para dar cabida a inter-
pretaciones que estn en discrepancia. C 1llQ ejemplos de
co oscitivas coro artidas, presentamos la investigacin sobre los concep-
tos de consenso cognoscitivo, la.r.eceta de la industria y la lgica dorni-
ante. Como ejemplos de conductas de comunicac;i n, examinamos las
ideas de significados equifinales y formacin de la interpretacin.
Consenso cognoscitivo. Algunos investigadores han sugerido que las
organizaciones desarrollan un cierto nivel de carct er consens;;l
cogoscitivo. ue osibilita grado razonable de comprensin comn
para una accin colectiva. El carcter consensual en este caso no impli-
ca acuerdo completo, sino q}le los "individuos han alcanzado una
cierta similitud en el modo en que :PrOCesan y evalan la informacin"
(Gioia y Siros, 1986, 8) . Lo anterior implica que ,;hay un nivel razona-
de acuerdo imQlcito entre miemBros e a organizacin en cuanto
al significado apropiado de informacin o sucesos. Esto conduce a ~ i o
nes cognoscitivos consensuales que prescriben una conducta Y. una ac-
cin (que implcitamente los miembros de la organizacin tambin
acuerdan como apropiados)" (Finney y Mitroff, 1986, 320). En un inten-
to de determinar si los guiones cognoscitivos sustentan sucesos comu-
nes de la organizacin, Gioia, Donnellon y Sims ( 1989) analizaron datos
filmados en videotape recopilados de 96 evaluaciones simuladas dirigi-
das por 24 gerentes de nivel medio y nivel superior que interactuaban
con cuatro subordinados provenientes de un grupo de estudiantes de
administracin de negocios. Los resultados revelaron un guin con-
ductual comn que sugiri la existencia de un guin cognoscitivo
consensual para representar las entrevistas de evaluacin. El uso de es-
tructuras y guiones consensuales todava permite diferencias en la con-
ducta inaividual basadas en estilos y preferencias personales. Por
ejemplo, un guin cognoscitivo general en una organizacin puede re-
querir que los planes comerciales sean sustentados por datos y anlisis
estadsticos. Un gerente tal vez decida preparar el plan comercial l solo,
otro gerente prefiere delegarlo a sus subordinados; en ambos casos, se
produce un plan comercial apoyado por anlisis estadstico que es acor-
de con el guin. Los propios gerentes han sobrepuesto sus guiones
conductuales personales sobre el guin general de cmo preparar pla-
nes comerciales estadsticos: "El resultado est constituido por esque-
mas y guiones sobrepuestos sobre esquemas y guiones; es decir,
significado y accin sobrepuestos sobre significado y accin. Esta serie
compleja e interactiva de significados dirige la representacin de la con-
ducta por parte del individuo, el grupo y finalmente la organizacin"
(Finney y Mitroff, 1986, 322). Al mismo tiempo, el carcter consensual
y la accin concertada se representan por un propsito comn: necesa-
riamente son construcciones tenues que se someten a revisin o. diso-
lucin cuando vara la percepcin de la realidad (Gioia, 1986).
Receta de la industria. A fin de desarrollar el significado y obtener con-
clusiones de una informacin no clara e incierta, los miembros de la
organizacin no usan directamente los mtodos de anlisis o toma de
decisin lgicos para procesar informacin, sino que primero tienen que
ejercer un criterio humano y un pensamiento creativo para lidiar con
la incertidumbre de la informacin. A partir de su estudio de campo
realizado en tres industrias, Spender (1989) observ que algunas com-
paas en la misma industria comparten un conjunto de conocimien-
tos y opiniones que se utilizan para enfrentar a la incertidumbre.
Sigll;iendo el ejemplo de Alfred Schutz, quien vio a algunos individuos
utilizando "recetas" o patrones compartidos, u opiniones para percibir
la experiencia cotidiana, S pender llam al conocimiento compartido la
receta de la industria:
Sugiero que las responsabilidades y los riesgos de ejercer el criterio provo-
can que los gerentes busquen orientacin a su alrededor. La hiptesis es
que obtienen apoyo primario de otros gerentes que operan en la misma
industria. Aqu no hay implcita ninguna imitacin. Estos gerentes no
buscan apoyo que sea sustantivo, detallado o prescriptivo, una frmula
especfica que les diga precisamente qu hacer. Saben bastante bien que
otras compaas se 'hallan en circunstancias diferentes y es posible que sigan
polticas distintas. Formulo la hiptesis de que imitacin es en un nivel
extremadamente intelectual, compartir aquellos criterios que proporcionan
significado a los datos de la organizacin. De este modo, los gerentes adop-
tan tm modo de observar situaciones que se comparte ampliamente den-
tro de su industria. Llamo a este patrn de criterios la receta de la industria.
Afirmo que la receta es una consecuencia no intencional de la necesidad
de comunicarse de los gerentes, a causa de sus incertidumbres, mediante
la palabra y el ejemplo dentro de la industria. La receta desarrolla un con-
texto y una sntesis limitada por la experiencia del conocimiento que la
industria considera que los gerentes necesitan tener a fin de lograr una
comprensin conceptual adecuada de sus empresas. (Spender, 1989, 188)
A partir de su estudio de siete importantes lecheras de Londres y
Manchester, en el Reino Unido, Spender identific 14 conceptos ope-
racionales que componan la receta de la industria de productos lcteos.
Por ejemplo, la receta indica que los lecheros necesitaban aumentar la
demanda de leche en la red de distribucin: (concepto operacional l.
aumentar la cantidad de galones). Esa cantidad se puede incrementar al
suministrar leche a minoristas ms pequeos, as como a compradores
de leche embotellada que la adquieren a granel: (2. ampliar el negocio);
mantener relaciones amistosas con los compradores que tienen nego-
cios de propiedad familiar: (3. conciencia de las posiciones de otros mi-
noristas). Tambin se puede incrementar la cantidad de galones al
aumentar la longidud y el nmero de puntos de entrega en las rondas
de distribucin de leche: (4. mejorar las rondas de distribucin), y al
incrementar el nmero de clientes o la cantidad de leche que se entre-
ga a los ya existentes: (5. aumentar la densidad de las entregas), etc. Para
una firma individual, la receta de la industria permite una accin co-
lectiva, mientras da cabida a variaciones interpretativas, porque aunque
ofrece una orientacin general acerca de cul es una conducta impor-
tante y apropiada, la receta es lo bastante ambigua para que cada com-
paa la adapte a su situacin y preferencias particulares.
Lgica dominante. Las organizaciones estn saturadas de informacin,
pero les resulta difcil interpretarla y actuar sobre la base del flujo de la
misma. Las organizaciones son sistemas ricos en informacin, pero
pobres en interpretacin, inundadas de informacin en bruto, pero que
tiene que ser canalizada y convertida en inteligencia de la organizacin.
Bettis y Prahalad (1995) sugieren que las organizaciones usan una lgi-
ca dominante para funcionar como un filtro o embudo de informacin
que hace nfasis en la atencin de la organizacin:
La atencin de la organizacin se centra slo en datos que la lgica domi-
nante considera pertinentes. Otros datos se ignorm en su mayor parte. Los
datos "pertinentes" se filtran por la lgica dominante y por los procedi-
mientos analticos que utilizan los gerentes para contribuir al desarrollo
de la estrategia. Estos datos "filtrados" se incorporan entonces en la estra-
tegia, los sistemas, los valores, las expectativas y la conducta reforzada de
la organizacin. (Bettis y Prahalad, 1995, 7)
La lgica dominante est incorporada en las disposiciones menta-
les compartidas, las estructuras de opinin y los marcos de referencia
que se han desarrollado con base en la experiencia pasada, y que los
gerentes de una empresa utilizan para conceptuar el negocio y tomar
decisiones crticas (Prahalad y Bettis, 1986). Por ejemplo, IBM se gui
durante muchos aos por la lgica dominante de que las grandes
computadoras de gabinete son importantes para su negocio. Esta lgica
estaba atrincherada en el desarrollo de estrategias comerciales, sistemas
de remuneracin, preferencias de promocin y prioridades en la asigna-
cin de recursos de IBM. (.En aos recientes, con el uso cada vez mayor
de computadoras menores en redes que dan servicio a clientes, IBM ha
actualizado el papel de las grandes computadoras de gabinete como
"superservidoras" capaces de apoyar a numerosos clientes en grandes
redes.) Bettis y Prahalad (1995) afirman que la lgica dominante es una
propiedad que emerge de la organizacin como un sistema complejo, propi-
cio para la adaptacin, es decir, no es la propiedad de ningn grupo en
particular, sino que aparece como el resultado dinmico y la propiedad
compartida de las interacciones de los diversos grupos y subsistemas de
la organizacin.
Significados equifinales. A fin de reconciliar la diversidad con la coor-
dinacin, las organizaciones desarrollan conductas de comunicacin que
permiten a los miembros de un grupo ampliar sus ideas para dar cabida
a mltiples interpretaciones que, no obstante, son consecuentes entre
s en sus implicaciones conductuales. Por ejemplo, Donnellon, Gray y
Bugon (1986) descubrieron que "en ausencia de significado comparti-
do, la accin organizada se posibilita por el repertorio compartido de
conductas de comunicacin que los miembros dd grupo utilizan mien-
tras se hallan en el proceso de desarrollar significados equifinales para
su experiencia conjunta ... Los significados equifinales, entonces, son in-
terpretaciones dismiles, pero que tienen implicaciones conductuales
similares" (p. 44). Donnellon et al. identificaron cuatro mecanismos de
comunicacin para alcanzar significados equifinales: metfora, argumen-
to lgico, modulacin del afecto y falta de direccin lingstica. Las
metforas pueden reconciliar diferencias en los sgnificados porque per-
miten a las personas comprender y experimentar una clase de cosa des-
de el punto de vista de otra, y as dan un nuevo significado a sus acciones
y opiniones (Lakoff y Johnson, 1980). Los argumentos lgicos se utili-
zan en situaciones de desacuerdo para conducir a la otra parte al acuer-
do a travs de pasos cada vez mayores. La modulacin del afecto evoca
sentimientos mediante el uso de la voz, los gestos y palabras cargadas
de emocin, para provocar la redefinicin de una situacin. La falta de
direccin lingstica emplea la voz pasiva y un lenguaje vago e impre-
ciso para crear ambigedad y as restar importancia a las fuentes de di-
sensin. Donnellon et al. (1986) observaron que las metforas son
particularmente eficaces en generar significados equifinales porque su
carcter vago permite que las diferentes partes mantengan sus propias
interpretaciones mientras proporcionan un terreno comn para una
conducta colectiva. El estudio revel que en una organizacin simula-
da, los miembros de un departamento llegaron a acordar una huelga
como respuesta a despidos planeados slo despus que el significado de
declara una huelga se ampli mediante el empleo de la metfora: "Ha-
cer huelga es una conducta de principios." En el mismo estudio, los
miembros de un grupo utilizaron un argumento lgico y modulacin
del afecto a fin de conseguir apoyo para una interpretacin de acciones
de otro departamento, mientras que la falta de direccin lingstica
contribuy a motivar la bsqueda de significados equifinales.
Formacin de la interpretacin. Al igual que el proceso de compartir
significados es una actividad compleja de comunicacin con numero-
sos patrones de conducta, el propio concepto de significado compartido
puede tener ms de una dimensin. Si el significado compartido es
multifactico, entonces la accin colectiva puede llevarse a cabo mien-
tras haya consenso alrededor de una de las mltiples dimensiones, o ms
(pero no necesariamente todas). Fiol ( 1994) s ~ g i e r e que el significado
compartido puede residir en el contenido de la interpretacin, as como
en la formacin de la interpretacin. El contenido se refleja en las cate-
goras o clasificaciones que usa el personal para definir qu se expresa
(clasificaciones como "amenaza" u "oportunidad"), mientras que la for-
macin alude a cmo las personas manifiestan sus puntos de vista, pres-
cindiendo de su contenido. Fiol observ que la formacin difiere en la
amplitud del marco (por ejemplo, la cantidad o las dimensiones de asun-
tos a los que se presta atencin, el nmero de grupos de personas o reas
funcionales que se perciben como pertinentes) y en la rigidez del mar-
co (como el grado de certeza que se trasmite, la estabilidad de opinio-
nes a travs del tiempo). Aunque las personas pueden mantener diversas
interpretaciones acerca del contenido de un asunto, no obstante, sue-
len mostrar acuerdo sobre cmo ste est siendo enmarcado. Fiol (1994)
estudi cmo una compaa de servicios financieros, de las 100 que
aparecieron en la revista Fortune, percibi y evalu tm proyecto de nueva
empresa durante un periodo de dos aos. El equipo de la nueva empre-
sa consista en 11 gerentes que :;.barcaban desde los principales funcio-
narios ejecutivos de divisin hasta vicepresidentes de grupos que cubran
funciones en finanzas, leyes, marketing, operaciones y sistemas. El prin-
cipal funcionario ejecutivo exigi que todas las comunicaciones impar-
102 LA ORGANJZACIN INTELIGENTE
tantes en el grupo se asentaran en un registro sobre la nueva empresa,
que con el tiempo lleg a tener ms de 2 000 pginas de entradas que
ocupaban ms de tres tomos, y que reflejaban las tres fases del proyec-
to. En la primera fase, que dur seis meses, el equipo no logr encon-
trar una necesidad para la existencia de la nueva empresa, en especial
cmo se poda aadir o integrarse con productos ya existentes, y deci-
di rechazar la proposicin. En la segunda fase (siete meses) se volvi a
introducir la idea de la nueva empresa, esta vez como un negocio total-
mente nuevo, separado de las ofertas presentes de la divisin. Esta nue-
va forma obtuvo el apoyo tentativo de altos ejecutivos miembros del
equipo, y entonces se prosigui con la idea como una "proposicin de
un nuevo negocio". En la tercera fase (nueve meses), los subgrupos tra-
bajaron para dar cuerpo y poner en operaciones el proyecto. Con el tiem-
po, "el concepto de 'nuevo negocio' que surge del tercer cuaderno es
casi idntico a la idea que el (proyecto) Champion haba presentado ms
de un ao antes y que se haba rechazado tajantemente" (Fiol, 1994, 409).
Los anlisis de los datos revelaron que durante el curso del proyecto hubo
una progresin general desde menos certeza a mayor certeza acerca de
sus posiciones (rigidez de la estructura), y una evidente convergencia
hacia el alcance que se perciba del proyecto (amplitud de la estructura)
como que abarcaba sistemas internos, necesidades de clientes y cues-
tiones de marketing. Aunque haba convergencia en la construccin, los
miembros del equipo continuaron manteniendo hasta el final sus per-
cepciones divergentes sobre la posibilidad de controlar los asuntos plan-
teados (contenido de interpretacin), y los subgrupos perciban diferentes
niveles de control sobre los resultados del proyecto. En el anlisis final,
el acuerdo sobre la manera como se haba de formar la nueva empresa
?.: fue lo que constituy la premisa unificadora para que aqulla prosiguiera.
! Consenso en la cultura de la organizacin
(j Compartir el significado en un grupo que se basa en una serie comn
'-....... de opiniones y valores que conduce a patrones similares de conducta
\
1
dentro del grupo, se considera como prueba de la existencia de una cuf-
tura colectiva. De hecho, compartir de un modo consensual las opinio-
nes y conductas entre los miembros de un grupo se estima como la
esencia de la cultura: "Si no hay consenso o si hay conflicto o ~
~ a s son arnqigl.!,as, entonces, por definicin, ~ u o no tiene una
cultura en lo referente a esas cosas. Puede tener subculturas, grupos
menores que poseen algo que comparten, un consenso sobre algo, pero
el concepto de compartir o el consenso es vital para la definicin, no
algo acerca de 1o cual hacemos una eleccin emprica" (Schein, 1991,
246). Este criterio, aunque comn, no lo comparten universalmente los
estudiosos de la cultura de la organizacin, de manera que presentare-
mos una imagen ms amplia de la cultura que abarque tanto el consen-
so como la multiplicidad.
Criterio integrado de la cultura de la organizacin. Qu es, entonces,
cultura? La definicin de Schein (1985, 1991, 1992) es muy conocida y
se aplica a nuestro debate. Segn l, la cultura es:
l. Un patrn de conjeturas bsicas que se comparten
2. que se 'inventa, descubre o desarrolla por un grupo dado
3. a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna
4. que ha funcionado bastante bien para ser considerado vlido y,
por tanto,
5. se ha de ensear a nuevos miembros del grupo como el
6. modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas
(Schein, 1991, 247)
Segn Schein, la cultura es el resultado de los esfuerzos de la orga-)
nizacin por adaptarse simultneamente a medios ambientes externos
y controlar su integracin interna. Es preciso que todos los grupos afron-
ten las tareas de adaptacin externa e integracin interna, y ambas ta-
reas implican crear un consenso sobre identidad colectiva, funcin y
conductas permisibles. En el proceso de adaptacin externa, los miem-
bros desarrollan un consenso sobre la misin y las funciones medu-
lares de la organizacin; los objetivos especficos que se han de perseguir;
los medios bsicos que se utilizarn para alcanzar los objetivos (inclui-
dos estructura, remuneracin y sistemas de autoridad); los criterios que
se han de emplear para medir los resultados, y las medidas correctivas
apropiadas si no se alcanzan los objetivos (Schein, 1992, 52). En el pro-
ceso de integracin interna, los miembros desarrollan un consenso so-
bre w1 idioma y categoras conceptuales comunes, que se han de utilizar
de modo que los miembros puedan comunicarse y comprenderse entre
s; los lmites del grupo y las pautas para la inclusin en l; los criterios
para la distribucin de poder y estatus; las normas para la intimidad, la
amistad y el amor; los criterios para la asignacin de recompensas y
castigos, y los eonceptos para explicar lo inexplicable (ideologa y reli-
gin) en que pueden caer los miembros para hacer frente y responder a
lo que no alcanzan a comprender (Schein, 1992, 70-71). Para ilustrar el
proceso dinmico mediante el cual una organizacin aprende sus con-
jeturas compartidas, Schein esboza este guin de cmo la cultura de la
organizacin crece a partir de las semillas que constituyen las opinio-
nes del fundador:
En esencia, el fundadcr del nuevo grupo comienza con algunas opiniones,
valores y conjeturas sobre cmo proceder y les ensea a nuevos miembros
a travs de diversos mecanismos. Lo que es para l o ella una realidad fun-
damental se vuelve para el grupo una serie de valores y opiniones
provisorias acerca de las cuales-tienen una opcin limitada. El grupo en-
tonces se comporta de un cierto modo al tomar como base las opiniones y
los valores del fundador, y triunfa o fracasa. Si fracasa, el grupo se disuelve
y no se forma ninguna cultura. Si triunfa, y este proceso se repite, lo que
eran originalmente las opiniones, los. valores y las conjeturas de los funda-
dores llegan a ser validados en las experiencias compartidas del grupo.
(Schein, 1991, 249)
A lo largo del tiemp'o, el aprendizaje y la validacin de una serie de
conjeturas compartidas llega a constituirse en la cultura de la organi-
zacin y proporciona un marco de referencia de reacciones cognoscitivas,
conductuales y afectivas. Dentro de este marco, los miembros pueden
percibir y adaptarse al medio ambiente externo, y desarrollan y man-
tienen relaciones internas entre s mismos.
Criterio multiperspectivo de cultura de la organizacin. Aunque el tra-
tamiento de la cultura por parte de Schein, como una prescripcin de
amplio consenso de la organizacin que aporta claridad, estabilidad y
unidad de accin, es sin duda una situacin deseable, muchas organiza-
ciones en la prctica no disfrutan del nivel de integracin y coherencia
que esto Un criterio alternativo sugiere que la cultura de la
organizacin se debe examinar simultneamente a travs de mltiples
lentes, y cada lente debe enfocar caractersticas especiales que no son
captadas por las otras. Martin (1992) propone que se necesitan tres pers-
pectivas interpretativas, que ella denomina criterios de integracin,
diferenciacin y fragmentacin (cuadro 3.2). La perspectiva de integra-
Cuadro 3.2 Tres perspectivas de la cultura de la organizacin (Tomado de
Cultures of Organizations: Three Perspectives, por J. Martn. Coyright 1992
por J. Martn. Reproducido con autorizacin de Oxford University Press, lnc.)
Perspectiva Integracin Diferenciacin Fragmentacin
r------------ 1----- ----- ---------
Consenso Consenso que Consenso Multiplicidad de
(orientacin abarca toda la subcultural criterios (ningn
hacia consenso) organizacin consenso)
Coherencia Coherencia Incoherencia Complejidad (no
(relacin entre claramente
manifestado- coherente o
nes) incoherente)
--
Claridad (orien- La excluye La canaliza . Se concentra en
tacin hacia la fera de ella
ambigedad) sub culturas
---------------
_, ___ , _, _____
______ ..
--
Metforas Claro en la Islas de claridad
Red, jungla
jungla, monoli- en mar de
to, holograma ambigedad
cin la definen los miembros de la organizacin que experimentan un
alto nivel de consenso, coherencia y claridad. Todos los integrantes com-
parten una serie de conjeturas bsicas, valores, intereses comunes o
"temas de contenido".
Los temas de contenido se representan coherentemente en una va-
riedad de manifestaciones culturales (acciones, ancdotas, rituales, jer-
ga y otros smbolos), y los miembros saben lo que han de hacer y por
qu, de manera que no hay cabida para la ambigedad. En muchos as-
pectos, la conceptuacin de Schein (1985, 1992) de la cultura de la or-
ganizacin representa tal perspectiva unificadora. En lugar de una sola
cultura, uniforme, la perspectiva de diferenciacin supone que. las or-
ganizaciones constan de cierta cantidad de subculturas que se basan en
diferencias de poder, reas de inters y trabajo o prcticas profesiona-
les. Sus caractersticas determinantes son que el consenso existe slo
localmente dentro de las subculturas; son comunes las interpretaci0-
nes incoherentes de temas de contenido, y la claridad se conserva den-
tro de las subculturas mientras la ambigedad se canaliza hacia afuera.
La perspectiva de diferenciacin reconoce que el conflicto y el poder son
elementos importantes de la conducta cultural, y supone que es muy
probable una accin colectiva basada en consenso dentro de las subcu-
lturas. Por ltimo, la perspectiva de fragmentacin considera las or-
ganizaciones como "redes de individuos" que estn vinculadas de un
modo holgado y espordico a medida que "nuevos asuntos entran en el
centro de atencin, adquieren importancia diferentes personas y tareas,
y llega a estar disponible una nueva informacin" (Martn, 1992, 150-
51 ). La organizacin carece de un centro y sus lmites se tornan difusos
a medida que los empleados temporales, contratistas, proveedores y
clientes entran en la organizacin y salen de ella. No existe ningn con-
senso subcultural o que abarque la organizacin en su conjunto; todo
consenso local es temporal y est limitado a determinadas cuestiones.
Ni las coherencias ni las incoherencias son claras. La regla del da es
flujo y ambigedad constantes. En este criterio, la accin colectiva to-
dava es posible porque algunos individuos forman alianzas temporales
para abordar cuestiones e intereses especficos:
Cuando un determinado asunto se vuelve importante, llega a ser pertinente
un patrn de conexiones. Ese patrn incluira una disposicin nica de
acuerdos, desacuerdos y dominios de ignorancia. Un asunto diferente lla-
mara la atencin de un diferente patrn de conexiones y fuentes diferen-
tes de confusin. Cada vez que un nuevo asunto adquiere relevancia para
los miembros o investigadores de la cultura, un nuevo patrn de conexio-
nes se torna significativo. (Martn y Meyerson, 1988, 117)
Meyerson y Martin (1987) aplicaron las tres perspectivas para ana-
lizar el cambio cultural en los Cuerpos de Paz/frica durante las admi-
nistraciones de Kennedy y Nixon. Desde la perspectiva de integracin,
se considera que los voluntarios y el personal de los Cuerpos de Paz/
frica durante la administracin de Kennedy compartan los mismos
valores medulares expuestos por Kennedy y los principales funciona-
rios de la administracin: la importancia del trabajo internacional de
voluntarios, el altruismo, la emocin de vivir en medios ambientes
nuevos y la capacidad para cambiar el mundo a travs del trabajo y los
ideales. La perspectiva de diferenciacin haca nfasis en las conductas
de varios grupos de subcultura, incluidos el personal de ms alto rango
(el director de frica, directores de pases), voluntarios asignados a de-
terminados pases y voluntarios asignados a proyectos especficos tales
como sanidad, agricultura y enseanza del idioma ingls. La perspecti-
va de fragmentacin se centraba en las consecuencias del breve ejerci-
cio de dos aos de la mayora de los voluntarios y la elevada rotacin
de directores de pases. Como resultado, con frecuencia se desarrolla-
ron "grupos de inters pasajeros en asuntos especficos" que creaban
alianzas informales alrededor de asuntos tales como una epidemia en
un determinado pas o la importancia relativa de la instruccin en idio-
ma ingls. Adems, puesto que la mayora de los voluntarios trabaja-
ban en medios aislados, los miembros de los Cuerpos de Paz tenan que
ser tolerantes con la confusin y ser capaces de vivir con la ambige-
dad. Cu4ndo Nixon ocup la presidencia, el criterio de integracin se
centr en los nuevos tipos de voluntarios de los Cuerpos de Paz que l
consideraba deseables: personas con conocimientos prcticos en cons-
truccin y agricultura, de manera que los cuerpos pudieran intensificar
la construccin de infraestructura y disminuir la enseanza de idioma
ingls. El criterio de diferenciacin consideraba cmo los factores am-
bientales, entre ellos una grave sequa que caus hambruna, las salidas
de refugiados y los cambios en varios gobiernos nacionales, influan en
la composicin de subculturas. Adems, nuevos pases miembros, la
conclusin de proyectos de sanidad y la introduccin de plantas resis-
tentes a la sequa y proyectos de irrigacin, todo dlo condujo a nuevas
configuraciones subculturales. El criterio de fragmentacin mostr alian-
zas temporales que se aglutinaban en torno a intereses como tcnicas
de educacin eficaces para introducir innovaciones (nuevos mtodos para
la eliminacin de aguas negras, el uso en la cocina de cereales no tradi-
cionales) y la violencia poltica en un determinado pas. Las reduccio-
nes del presupuesto en Washington D.C. y la incertidumbre sobre el
futuro de los Cuerpos acentuaron an ms el sentimiento de ansiedad
y ambigedad. En general, el criterio de integracin hizo nfasis en la
creacin de un consenso a todo lo largo y ancho de la organizacin ba-.
sado en polticas que haban sido iniciadas por la direccin de los Cuer-
pos; el criterio de diferenciacin puso de relieve el consenso local en
subculturas formadas por personas que trabajaban en los mismos pa-
ses o proyectos, mientras que el criterio de fragmentacin se centr en
las experiencias de los individuos que trabajaban en medios aislados y
107
que variaban con rapidez. Martn explica el valor de adoptar un anlisis
de tres perspectivas de la cultura de la organizacin:
En cualquier momento del tiempo, unos cuantos aspectos fundamentales
de la cultura de una organizacin sern congruentes con una perspectiva de
integracin es decir, algunas manifestaciones culturales se interpretarn
de modo similar a travs de toda la organizacin, por lo que parecen ser
claras y coherentes entre s. Al mismo tiempo, de conformidad con la pers-
pectiva de diferenciacin, surgirn otros asuntos como incoherencias y
generarn diferencias subculturales evidentes. Simultneamente, de acuerdo
con el punto de vista de la fragmentacin, se considerarn aun otros asun-
t os como ambiguos, y generarn relaciones no claras entre manifestacio-
nes y coaliciones efmeras especficas de un asunto, que dejarn de
aglutinarse en un consenso subcultural o que abarque toda la organizacin.
Adems, los individuos que presencien el mismo contexto cultural perci-
birn, recordarn e interpretarn las cosas de modos diferentes. (Martin,
1992, 168-69)
IV. Bsqueda y uso de la informacin
en el proceso de percepcin
La reduccin controlada de ambigedad en la informacin se halla en
el centro de la percepcin de la organizacin. Cuando la ambigedad es
excesivamente alta, los miembros de la organizacin carecen de un
marco de referencia claro y estable dentro del cual tengan significado y
propsito su trabajo y su conducta. Cuando la ambigedad se elimina
innecesariamente, los miembros de la organizacin se sienten indebi-
damente satisfechos de s mismos y sin desafos para aprender o inno-
var. Cada organizacin encuentra su propio equilibrio entre ambigedad
y certeza, y esto depende del negocio de la organizacin particular, sus
relaciones con otras organizaciones y con quienes tienen intereses en
ella, la turbulencia del medio ambiente en que opera, y las opiniones,
conjeturas y valores que posean sus miembros. A travs del proceso de
percepcin se interpreta y negocia la informacin ambigua, por lo que los
miembros comparten ciertas comprensiones fundamentales sobre qu
accin colectiva se puede emprender.
En esta seccin exponemos detalladamente los procesos de bsqueda
y uso de la informacin que constituyen la percepcin y la construccin
de significado en las organizaciones. A medida que avancemos en el de-
sarrollo del tema, uniremos muchos de los principios, conceptos y tcni-
cas que encontramos con anterioridad. La secuencia de presentacin sigue
la estructura conceptual que se desarroll en el captulo 2: l. necesida-
des de informacin, 2. bsqueda de informacin y 3. uso de la informa-
cin, cada uno desde el punto de vista de las necesidades cognoscitivas,
reacciones afectivas y dimensiones situacionales (cuadro 3.3.).
Cuadro 3.3 Necesidades, bsqueda y uso de la informacin en la percepcin
Necesidades Bsqueda Us o de informacin
de informacin de informacin
Percepcin
.
Las necesidades no
.
Explorar el medio
.
Reducir la
son claras ambiente ambigedad, pero no
.
"Qu sucede aqu ?"
.
Advertir informacin eliminarla
.
"Cul in terpretaciri confiable, significativa
.
Formar consenso o
seleccionar? "

Desarrollar significados
interpretaciones a compartidos para
travs del discurso accin colectiva
oral
Necesidades
.
Marcos de referenci a
.
Claridad y calidad de

Reducir la
cognoscitivas
.
Interpretaciones informacin ambigedad
plausibles
.
Confiabilidad y
.
Utilizar esquemas

Informacin para exactitud de la para procesar
decidir sobre valores, informacin informacin
prioridades.
.
Recuperacin de la
.
Preferir informacin
memoria de la que confirme
organizacin expectativas
--
Reacciones
.
Interrupciones
.
Emociones
.
Tensin entre
afectivas invocan reacciones contribuyen a opiniones de s
emocionales evocacin de memoria mismo y consenso
.
Emociones positivas y
.
Comunicacin no colectivo
negativas verbal a travs de

Sentimiento de
.
Incertidumbre, duda, ricos medios de confianza en la
tensin, estrs informacin informacin
.
Estados de nimo
.
Percepcin de
afectivos amenaza o desafo
Dimensiones
.
Incertidumbre
.
Posibilidad de anlisis
.
Culturas de la
situacionales ambiental percibida ambiental y calidad de organizacin como
.
Problemas mal la intromisin de la sistemas de
estructurados organizacin significado
.
Objetivos no claros

Acceso a informacin:
.
Compromiso con
sistemas, estructuras, acciones visibles
personal, valores,
.
Medios ambientes
experiencia representados
Necesidades de informacin en la percepcin
Durante la percepcin, las necesidades de informacin no son claras.
La falta de claridad gira en torno de dos preguntas fundamentales: en el
alud de seales que indican cambio en el medio ambiente, cules men-
sajes e indicaciones son importantes y en cules es preciso concentrar-
se? Puesto que la informacin es ambivalente, cul interpretacin es
la ms plausible y se debe usar para comprender lo que significan las
indicaciones? As, la cuestin importante es el manejo de la ambige-
dad. Mientras que la incertidumbre se refiere a la falta de informacin
sobre un asunto, la ambigedad se refiere a la imprecisin de la infor-
macin disponible, donde la misma informacin apoya interpretacio-
nes mltiples, y en ocasiones antagnicas. La falta de informacin se
puede subsanar al recopilar ms datos que sean pertinentes para un asun-
to, pero la falta de claridad se tiene que solucionar al construir la nter-
109
pretacin ms razonable que d sentido a la informacin disponible. El
intento inicial por reducir la ambigedad es tratar de ajustar la infor-
macin con conjeturas, opiniones y expectativas existentes.
Necesidades de informacin
y necesidades cognoscitivas
Las organizaciones desarrollan marcos de referencia cognoscitivos para
definir los lmites de un campo de investigacin, sugerir mtodos apro-
piados de investigacin y asignar significado, valor y prioriqad a la in-
formacin. Estos marcos de referencia de la organizacin consisten en
"elementos cognoscitivos, operadores cognoscitivos y verificaciones de
la realidad que seleccionan, organizan y validan la informacin"
(Shrivastava y Schneider, 1984, 796). Los elementos cognoscitivos "de-
terminan el tipo de informacin y los datos que la organizacin prefie-
re utilizar", y "representa los compromisos intelectuales e intereses
cognoscitivos o motivos de investigacin en las organizaciones"
(Shrivastava, Mitroff y Alvesson, 1987, 96). Algunas organizaciones tra-
tan la experiencia subjetiva, personal, como fuente vlida; otras prefie-
ren datos formales, objetivos. Los elementos cognoscitivos tambin
reflejan vocabularios que permiten expresar caractersticas importantes
para la organizacin: la que hace nfasis en la calidad del servicio utili-
zara un vocabulario diferente de otra en la que se pone de relieve el
desempeo financiero. Los operadores cognoscitivos son "mtodos
mediante los cuales se ordena y dispone la informacin para percibir y
crear significado a partir de grandes cantidades de datos que reciben
continuamente las organizaciones ... En esencia, consisten en pautas para
percibir y formular problemas, descripciones de soluciones aceptables
y criterios para evaluar soluciones" (Shrivastava y Schneider, 1984, 798).
Al especificar mtodos para ordenar informacin, tambin especifican
los mtodos aceptables para estudiar problemas de la organizacin. Las
verificaciones de la realidad validan los elementos del marco de refe-
rencia, as como la informacin q u ~ resulta de una investigacin hecha
por la organizacin, al comparar situaciones actuales con experiencias
pasadas crticas. En general, el marco de referencia fija los lmites del
alcance de cualquier investigacin por parte de la organizacin, y pro-
porciona los principios para estructurar la informacin que
dan forma a los patrones de adquisicin y procesamiento de la informa-
cin en las organizaciones .. . la informacin penetra selectivamente el sis-
tema en patrones que se basan en su naturaleza, fuente, momento oportuno
y coherencia con elementos cognoscitivos. En esta percepcin selectiva est
implcita una organizacin rudimentaria. Los operadores cognoscitivos cla-
sifican y categorizan la informacin al permitir la formacin de concep-
tosfconstructos intelectuales. (Shrivastava y Schneider, 1984, 801)
Dentro de este marco de referencia cognoscitivo, lo que se necesi-
ta es informacin que reduzca la ambigedad e intensifique la claridad
al sealar hacia una interpretacin plausible que se puede utilizar para
percibir lo que est ocurriendo:
El problema es que hay demasiados significados, no muy pocos. El proble-
ma que afronta el perceptor es de ambigedad, no de incertidumbre. El
problema es confusin, no ignorancia ... = [las personas=] necesitan valores,
prioridades y claridad acerca de las preferencias para que las ayuden a ver
con nitidez cules proyectos son los que importan. La claridad sobre los
valores realza lo que es relevante en la experiencia pasada, lo que final-
mente proporciona cierto sentido de lo que significa esa experiencia pasa-
da. (Weick, 1995, 27-28)
Por tanto, la bsqueda de significado requiere tener informacin para
l. advertir lo que es importante en la experiencia de la organizacin, y
2. seleccionar o desarrollar una interpretacin plausible de lo que signi-
fica esa experiencia. Para los gerentes que tienen que vrselas con la
ambigedad, la tarea principal es buscar respuestas a las preguntas si-
guientes: "qu informacin advierte? y cmo la interpreta? El proble-
ma informativo ms significativo para estos gerentes es encontrar el
problema adecuado para dirigir y estructurar la bsqueda y el procesa-
miento de informacin relacionados de una manera productiva"
(McCaskey, 1982, 158).
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Las emociones des-
empean un papel importante en la percepcin. Cuando la informacin
es confusa e incompleta, cuando chocan diferentes puntos de vista sub-
jetivos y cuando, no obstante, existe la necesidad de converger rpida-
mente en cierta comprensin compartida bsica de lo que est sucediendo,
es probable que aparezcan sentimientos de estrs, tensin e incertidum-
bre. En especfico; estos estados afectivos se suscitan en el individuo
cuando hay una interrupcin o perturbacin en el flujo de trabajo, y
cuando se tiene que procesar la informacin que se encuentra para crear
un ajuste (o no)' con interpretaciones y esquemas que recuerda la orga-
nizacin. Por tanto, las perturbaciones en el trabajo crean las ocasiones
que requieren percepcin y bsqueda de informacin. Las interrupcio-
nes en el trabajo pueden provocar reacciones emocionales positivas y
negativas:
Si la interrupcin retarda el logro de una secuencia organizada, es ms pro-
bable que las personas experimenten ira. Si la interrupcin ha acelerado el
logro, entonces es posible que experimenten placer. Si las personas descu-
bren que 1a interrupcin se puede evadir, experimentan alivio. Si encuen-
tran que la interrupcin ha frustrado un plan de un nivel ms elevado,
entonces es probable que la ira se convierta en clera, y si descubren que
la interrupcin ha frustrado una secuencia conductual de menor impor-
tancia, entonces es probable que se sientan irritadas. (Weick, 1995, 49)
Como ha observado Kuhlthau ( 1993b), el inicio del proceso de bs-
queda de informacin se caracteriza por sentimientos de "incertidum-
bre debidos a una falta de comprensin, una laguna en el significado,
una construccin intelectual limitada" (p. xxiii). Como la mente hu-
mana prefiere el orden, la simplicidad, la coherencia y la estabilidad,
experimenta sentimientos de estrs y tensin c1,1ando enfrenta un alto
nivel de ambigedad provocado por informacin ambigua que proviene
de situaciones confusas. Los sentimientos pueden actuar como marca-
dores (Damasio, 1994) para indicar desajustes entre la informacin dis-
ponible y las categoras o los esquemas cognoscitivos que el individuo
usa para percibir. Un modo de investigar y tratar de restaurar el ajuste
es buscar ms informacin para corroborar, refutar o ampliar la eviden-
cia inicial, por lo que los sentimientos de duda y estis pueden condu-
cir al reconocimiento de necesidades de informacin. (Otro m.odo de
resolver el desajuste es redisponer los datos o los esquemas, lo que exa-
minaremos en la seccin dedicada al uso de la informacin.) Las emo-
ciones tambin generan necesidades de informacin al influir en la
percepcin y priorizacin de una situacin problemtica. Por ejemplo,
los gerentes se involucran personal y emotivamente durante el recono-
cimiento de problemas:
As, pues, los gerentes no son fros y distantes observadores de las situa-
ciones en su organizacin. Estn imbuidos de sus puntos de vista, polti-
cas y modos de hacer las cosas, y estn identificados con la suerte qe su
personal y sus organizaciones. Contemplar un problema no es un fro acto
mental, sino una "cognicin ardiente" . (McCall y Kaplan, 1990, 29)
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Las situacio-
nes en las que hay necesidad de informacin pueden describirse median-
te una pequea serie de dimensiones de problemas, que son "aquellas
caractersticas que, ms all de una materia especfica, establecen los
criterios para juzgar la pertinencia de una informacin con un proble-
ma o con un tipo de problemas" (Taylor, 1986, 42). De las 11 dimensio-
nes de problemas que se han identificado (Macmullin y Taylor, 1984),
cinco son particularmente pertinentes para comprender las necesidades
de informacin durante la percepcin. As, los problemas de percepcin:
l. Tienden a ser el descubrimiento antes que el diseo de problemas; la
informacin para el descubrimiento se centra en una pequea y deta-
llada serie de datos que se percibe que son importantes, a fin de descu-
brir su significado. 2. Tienden a ser mal estructurados y requieren
informacin sobre cmo interpretar o proceder. 3. Tienden a ser com-
plejos y abarcan muchas variables que interactan entre s. 4. Tienden
a tener objetivos amorfos, por lo que se requiere informacin para es-
clarecer preferencias y direcciones. 5. Tienden a ser aquellos en que no
hay acuerdo sobre las c9njeturas. Las conjeturas pueden ser contradic-
torias o discutibles, y se necesita informacin para explicar las percep-
ciones que les sirven de base, definir trminos y conceptos, etctera.
En la bibliografa de investigacin acerca de cmo las organizacio-
nes exploran sus medios ambientes externos, la incertidumbre ambien-
tal percibida es la variable general que representa la percibida complejidad
y variabilidad del medio ambiente externo. Duncan (1972) infiere dos
dimensiones del medio ambiente que determinaran la incertidumbre
que se percibe: la dimensin sencillo-complejo (la cantidad de factores
ambientales que se consideran en la toma de decisin) y la dimensin
esttico-dinmico (el grado en que estos factores varan con el tiempo).
Duncan descubri que quienes toman decisiones en medios ambientes
que son dinmicos y complejos experirpentaban la mayor incertidum-
bre ambiental percibida. La propia incertidumbre ambiental percibida
se concepta como l. falta de informacin sobre factores ambientales
asociados con una situacin en la que hay que tomar una decisin; 2.
falta de conocimiento sobre el resultado de una decisin especfica, y
3. incapacidad para asignar probabilidades confiables sobre cmo los
factores ambientales afectan el xito o el fracaso. Hay una concordan-
cia general en los resultados de estudios de exploracin, que seala que
los gerentes quienes experimentan niveles ms altos de incertidumbre
ambiental percibida tienden a hacer una mayor cantidad de bsqueda
de informacin o exploracin del medio ambiente (vase, por ejemplo,
Kefalas y Schoderbek, 1973; Nishi et al., 1982; Daft et al., 1988; Auster
y Choo, 1993). Desde el punto de vista de las necesidades de informa-
cin, la investigacin indic que es posible dividir el medio ambiente
comercial externo en sectores ambientales, tales como el cliente, la
competencia, los sectores tecnolgico, regulatorio, econmico y socio-
cultural (Choo y Auster, 1993). De nuevo, hay concordancia en los re-
sultados de investigaciones acerca de que la exploracin de la informacin
tiende a centrarse en los sectores relacionados con el mercado, y todo
parece indicar que lo ms importante es la informacin sobre clientes,
proveedores y competidores (vase, por ejemplo, Ghoshal, 1988; Lester
y Waters, 1989; Choo, 1993; Olsen et al., 1994).
Bsqueda de informacin en la percepcin
En la percepcin de la organizacin, el proceso de bsqueda de infor-
macin est constituido por tres actividades relacionadas: exploracin,
advertencia e interpretacin. La exploracin implica escudriar amplia
y sistemticamente la informacin en el medio ambiente externo a fin
de supervisar sucesos que pudieran afectar a la organizacin. A partir de
este amplio escudriamiento, se advierten sucesos especficos o
discontinuidades, y la informacin sobre ellos se asla para un examen
ms detenido. Tal informacin tiende a ser ambigua, por lo que la tarea
principal es interpretar el significado de los sucesos advertidos al ha-
blar sobre ellos y negociar percepciones diferentes en el discurso oral.
Las organizaciones exploran al utilizar una diversidad de mtodos, que
abarcan desde la exploracin irregular, ad hoc, hasta la recopilacin de
informacin continua, proactiva, como parte de un sistema institu-
cionalizado de planeacin de la exploracin. Las dimensiones de la organi-
zacin, la industria en la que se desempea, la dependencia y la percepcin
del medio ambiente por parte de la organizacin y su experiencia con
la planeacin estratgica y de exploracin son algunos de los factores
que afectan la seleccin del mtodo de exploracin (Choo, 1995a).
Bsqueda de informacin y necesidades cognoscitivas. Desde una pers-
pectiva de la informacin, todo cambio o desarrollo en el medio am-
biente externo genera seales y mensajes a los que las organizaciones
pueden tener necesidad de prestar atencin (Dill, 1962). Algunas de las
seales seran dbiles (difciles de detectar), muchas confusas (difciles
de analizar) y otras falsas (no indicadoras de un verdadero cambio). Quien
busca informacin tendra que prestar atencin selectivamente a nume-
rosas seales creadas por un medio ambiente dinmico, interpretar fre-
cuentes mensajes confusos y percibir indicaciones en relacin con
marcos de referencia existentes. Por tanto, una necesidad cognoscitiva
fundamental de la bsqueda de informacin en la percepcin es aumen-
tar subjetivamente la claridad y la calidad de la informacin sobre si-
tuaciones ambiguas. Por desgracia, la informacin rara vez proviene
directamente de la situacin. Con mayor frecuencia, recorre una ruta
tortuosa, al fluir a travs de muchos canales intermedios. Son reales los
riesgos de fracasar en la recopilacin de informacin confiable:
Las fuentes del fracaso son muchas: aun cuando el mensaje inicial sea pre-
ciso, claro, oportuno y pertinente, puede ser traducido, condensado u obs-
truido completamente por una persona que se interponga entre quien lo
expide y el pretendido receptor: puede llegar en una forma distorsionada.
Si el receptor se halla en posicin para usar el mensaje, puede rechazarlo
porque ste no se ajusta a sus preconcepciones, porque ha llegado a travs
de un canal sospechoso o que est mal considerado, porque se encuentra
entre montones de mensajes imprecisos o intiles (excesivo ruido en el
canal) o, simplemente, porque se le trasmiten demasiados mensajes (so-
brecarga de informacin). (Wilensky, 1967, 41)
Como las situaciones propias de la percepcin son aquellas en que
la ambigedad es alta y la accin es consecuente, los miembros de la
organizacin que buscan informacin pueden ser particularmente sen-
sibles a la confiabilidad de una fuente y la exactitud de su informa-
cin. Algunos estudios sobre el empleo de fuentes en la exploracin
revelan que los gerentes no slo dependen de las fuentes ms accesi-
bles (una heurstica comn que caracteriz cuntos grupos de usuarios
buscan informacin; vase el cap. 2), sino que utilizan mucho fuentes
que perciben que son confiables o autorizadas (vase Culnan, 1983;
Auster y Choo, 1993). Una fuente tiene ms probabilidad de ser consi-
derada verosmil cuando posee una historia de proporcionar datos pre-
cisos, cuando el individuo la ha utilizado antes o cuando otra fuente
bien considerada la ha recomendado. Tomando cmo base la investiga-
cin disponible,
... el patrn general del uso de fuentes para exploracin indica que aunque
los gerentes utilizan una amplia gama de fuentes de exploracin, prefieren
fuentes personales que comuniquen la informacin personalmente, antes
que fuentes impersonales que la comuniquen formalmente o a amplios
auditorios. Esta preferencia por la informacin viva proveniente de fuen-
tes personales es particularmente fuerte cuando se busca informacin so-
bre sectores ambientales relacionados con el mercado que son altamente
inestables y ambiguos. Hay pruebas que indican que la calidad percibida
de la fuente, y no slo su percibida accesibilidad, influye en la seleccin de
la misma para la exploracin. (Chao, 1995a, 96)
Puesto que la percepcin implica sobreponer estructuras de signifi-
cado existentes sobre la nueva informacin, las fuentes que proporcio-
nan acceso a lo que ha percibido la organizacin en el pasado llegan a
ser importantes en la construccin de interpretaciones. Las interpreta-
ciones del pasado se pueden introducir en las mentes de los individuos,
as como en sistemas y artefactos que componen la memoria de la or-
ganizacin (Walsh y Ungson, 1991). Walsh y Ungson postulan que la
memoria de la organizacin se conserva en cinco "recipientes de alma-
cenamiento": los individuos, la cultura, las transformaciones, las estruc-
turas y la ecologa. Los individuos "almacenan la memoria de la
organizacin en su propia capacidad para recordar y expresar con clari-
dad la experiencia, y en las orientaciones cognoscitivas que emplean para
facilitar el procesamiento de informacin" (Walsh y Ungson, 1991, 63).
Asimismo, los individuos mantienen sus propios archivos y coleccio-
nes de datos. Cmo recuperar algo de la memoria no es simplemente
una cuestin de recuerdo literal, sino tambin implica una reconstruc-
cin subjetiva, los otros componentes de la memoria de la organizacin
modulan activamente la seleccin y el procesamiento de la informacin.
As pues, la cultura "encama la experiencia pasada que puede ser til
para hacer frente al futuro" (p. 63); los procedimientos de transforma-
cin convierten las entradas en salidas y as codifican la lgica y las
reglas de trabajo; las estructuras son las definiciones de papeles indivi-
duales" que constituyen un depsito en el que se puede almacenar la
informacin de la organizacin" (p. 65 ), y la ecologa es la estructura
fsica del lugar de trabajo que refleja la jerarqua y afecta el flujo de re-
troalimentacin e informacin.
Bsqueda de informacin y reacciones afectivas. Las emociones auxi-
lian en la bsqueda y la recuperacin de la informacin en la memo-
ria. Cuando las experiencias pasadas se conservan en la memoria, su
contenido se asocia con las reacciones afectivas del individuo en aquel
tiempo. La emocin matiza la memoria:
Las personas recuerdan sucesos que tienen el mismo tono emocional que
el que sienten en el presente. La ira por ser interrumpido debe estimular el
recuerdo de sucesos anteriores donde los sentimientos de ira eran dominan-
tes. Estos momentos anteriores de ira deben destacarse cuando se mira hacia
la experiencia pasada pa:r:a descubrir sucesos 'similares' y lo. que stos po-
dran sugerir sobre el significado de sucesos presentes. Los sucesos pasa-
dos se reconstruyen en el presente como explicaciones, no porque parezcan
lo mismo, sino porque se sienten del mismo modo. (Weick, 1995, 49)
Gran parte de la bsqueda de informacin durante la percepcin
consiste en comparar experiencias e interpretaciones entre miembros
de la organizacin. Puesto que los recuerdos se desvanecen con el tiempo
y la situacin presente es ambigua, tal intercambio de informacin est
marcado por sentimientos de duda e incertidumbre. En la conversacin
sobre situaciones mal definidas, el idioma formal y explcito resulta
inadecuado. Los presentimientos, las intuiciones y los criterios se tras-
miten mejor a travs de canales no verbales: "los mensajes no verbales
son en s mismos ms ambiguos y, lo que resulta muy importante, se
pueden negar. El uso de un canal de comunicacin ambiguo puede ayu-
dar a un gerente a trasmitir la subjetividad y el matiz de significado que
son decisivos en una situacin ambigua" (McCaskey, 1982). Los miem-
bros de la organizacin reducen la ambigedad al usar fuentes y cana-
les de comunicacin con diferente riqueza de informacin:
La riqueza de informacin se define como la capacidad de la informacin
de variar la comprensin dentro de un intervalo de tiempo. Se consideran
ricas las transacciones de comunicacin que pueden superar diferentes
marcos de referencia o esclarecer asuntos ambiguos para variar la compren-
sin de una manera oportuna. Las comunicaciones que requieren un tiempo
prolongado para permitir la comprensin o que no pueden superar diferen-
tes perspectivas son de menor riqueza. (Daft y Lengel, 1986, 560)
Los medios de informacin ricos utilizan mltiples indicaciones,
retroalimentacin y variedad de lenguaje. Los gerentes y otros indivi-
duos acudirn a canales de informacin ricos como las discusiones frente
a frente cuando afrontan situaciones ambiguas, complejas, mal defini-
das o preadas de conflictos. Los encuentros frentP. a frente son el me-
dio ms rico de informacin, porque proporcionan retroalimentacin
instantnea, incluyeri mltiples indicaciones como inflexiones de voz
y gestos corporales, aaden un toque personal y utilizan una variedad
de lenguaje. El uso de medios de informacin ricos ayuda a los partici-
pantes a interpretar una situacin confusa y llegar a un acuerdo acepta-
ble. Como los gerentes tienen que confrontar indicaciones ambiguas y
antagnicas sobre el medio ambiente, y despus crear y mantener una
interpretacin compartida entre s, usan medios ricos para conversar
sobre el entorno y negociar una comprensin.
Una disposicin de nimo afectiva puede influir en la amplitud de
la bsqueda de nformacin. Segn Kelly (1963), la disposicin de ni-
mo es como "una posicin o actitud que asume el individuo la cual abre
o cierra las posibilidades en una bsqueda" (Kuhlthau, 1993a, 350). Una
persona con una disposicin de nimo que "invita" buscara ms fuentes
y emprendera ms acciones exploratorias, mientras que un usuario en
una disposicin de nimo "indicativa" preferira una bsqueda breve que
llegue a una conclusin rpidamente. Weick (1995) tambin sugiere
que los estados afectivos indican al individuo cundo se puede detener
la bsqueda de informacin. Segn su criterio, puesto que el sentimiento
de orden y claridad es un objetivo importante de la percepcin, la bs-
queda de informacin termina una vez que se logre este sentimiento.
Bsqueda de informacin y dimensiones situacionales. Las organizacio-
nes difieren en sus modos de explorar la interpretacin, dependiendo
de sus opiniones sobre el carcter analizable del medio ambiente ex-
terno, y la medida en que la organizacin se adentra en el entorno para
comprenderlo (Daft y Weick, 1984). Una organizacin que cree que el
medio ambiente es analizable, en el que los sucesos y procesos son
determinables y medibles, trata de descubrir la interpretacin "correc-
ta" mediante una recopilacin y un anlisis sistemticos de la informa-
cin. En sentido opuesto, una organizacin que percibe que el medio
ambiente no es analizable, crea o representa lo que considera que es una
interpretacin razonable que pueda explicar una conducta pasada y su-
gerir acciones en el futuro. Una organizacin que se adentra activamente
en el medio ambiente asigna recursos para la bsqueda de informacin
y para la verificacin o manipulacin del medio ambiente. Por otra par-
te, una organizacin pasiva toma cualquier informacin ambiental que
encuentre en su camino, y trata de interpretar el medio ambiente con
la informacin dada. Resultan cuatro modos posibles de explorar la in-
terpretacin: observacin no dirigida, observacin condicionada, repre-
sentacin y descubrimiento. La observacin no dirigida tiene lugar
cuando la organizacin percibe que el medio ambiente no es analiza-
ble, y por eso no se adentra en el medio ambiente para comprenderlo.
La bsqueda de informacin es oportunista, y depende ms de contac-
tos irregulares e informacin casual proveniente de fuentes externas,
personales. La observacin condicionada se verifica cuando la organi-
zacin percibe que el medio ambiente es analizable, pero es pasiva en
cuanto a recopilar informacin e influir en el medio ambiente. La bs-
queda de informacin se basa en la deteccin pasiva, utilizando fuentes
internas, impersonales, y una considerable cantidad de datos provienen
de archivos y sistemas de informacin. La representacin tiene lugar
117
cuando la organizacin percibe que el medio ambiente no es analiza-
ble, pero entonces procede a adentrarse activamente en l a fin de in-
fluir en sucesos y resultados. La bsqueda de informacin se lleva a cabo
desde fuentes externas, personales, y hace nfasis en la realimentacin
sobre las acciones que ha emprendido la organizacin. El desqubrimiento
se produce cuando la organizacin percibe que el medio ambiente es
analizable y se adentra activamente en l para recopilar informacin de
modo extensivo a fin de hallar la interpretacin correcta. La bsqueda
de informacin se basa en la deteccin activa, y se recopila informa-
cin extensiva e intensivamente a travs de una varie<dad de f u e n t e s ~
incluidas las fuentes internas, impersonales (formales).
Dentro de la organizacin, el flujo de informacin y el acceso a
fuentes de informacin influyen en los patrones de bsqueda de infor-
macin de sus miembros. McCall y Kaplan (1990) sugieren que, al me-
nos para los gerentes, hay cuatro series importantes de fuentes
a) sistemas y estructuras creados para mantenerlos al tanto de sucesos que
tienen lugar; b) el personal a su alrededor, que brinda informacin volun-
.tariamente y al que se puede acudir en busca de sntomas de problemas,
indicaciones y piezas faltantes de rompecabezas; e) los valores de la orga-
nizacin, que orientan al personal en ciertas direcciones y definen las va-
riables crticas en un complejo conjunto de posibilidades, y d) la propia
experiencia directa del gerente. (p. 16)
Los sistemas y las estructuras se refieren a sistemas de informacin
y la estructura de la organizacin. Aunque los sistemas computarizados
aumentan la disponibilidad general de informacin, el acceso a grandes
cantidades de datos puede tener como resultado una sobrecarga de in-
formacin o que los usuarios utilicen selectivamente la base de datos
para encontrar la que sustente una posicin deseada, mientras ignoran
la que vaya en su contra (Hogarth y Makridakis, 1981 ). Las estructuras
de organizacin definen los campos de informacin dentro de los cua-
les algunas fuentes son accesibles, mientras otras no lo son. La jerar-
qua y la especializacin tambin restringen y dirigen el flujo y la
disponibilidad de informacin. Las otras personas dentro de la organi-
zacin se hallan entre las fuentes de informacin ms importantes y
que se utilizan con mayor frecuencia, aunque no se puede dar por sen-
tado su accesibilidad y disposicin de proporcionar informacin. Por
ejemplo, las personas son sumamente sensibles al modo en que se reci-
be su informacin, y la probabilidad de trasmitirla depende de cmo per-
ciben el efecto de la informacin en el receptor, as como en quien la
enva. Se sabe de subordinados que no pasan informacin que perjudica
su propia posicin a sus superiores o, por el contrario, aceleran la infor-
macin que mejora su posicin. Como resultado, obstruir, demorar, ocul-
tar o incluso deformar informacin es algo comn. Los valores de la
organizacin pueden tener efectos penetrantes sobre qu informacin
se considera pertinente, qu datos se recopilan sistemticamente, quin
llega a verlos y quin se preocupa por ellos (McCall y Kaplan, .l990).
Por tanto, una compaa que hace nfasis en el servicio a los clientes
como un valor principal de la organizacin es ms probable que reco-
nozca, recopile y tenga disponibles datos sobre elementos del servicio.
Por ltimo, la propia experiencia directa del gerente tambin es impor-
tante porque una informacin concreta basada en experiencia personal,
directa, es ms accesible y ms vvida para el individuo que la informa-
cin indirecta (Hogarth y Makridakis, 1981).
U so de la informacin en la percepcin
Durante la percepcin, se procesa la informacin para reducir la ambi-
gedad de la situacin y para desarrollar un consenso de significados
compartidos que permitan que los miembros de la organizacin acten.
Ambos son objetivos parciales: no se puede ni se debe eliminar com-
pletamente la ambigedad, y el consenso es raro y no se requiere que
sea universal en toda la organizacin. Al mantener un nivel residual de
ambigedad y dar cabida a una diversidad de interpretaciones, la orga-
nizacin permanece gil y vigorosa. El personal de las organizaciones
reduce la ambigedad al analizar la experiencia presente y seleccionar
interpretaciones de la experiencia pasada para imponer significados.
Progresivamente construye redes de signifiGados, comenzando a partir
de algunas opiniones existentes o algunas secuencias de acciones que
han tenido lugar. El proceso puede ser instigado por opiniones (Weick,
1995), donde algunos miembros de la organizacin construyen un sig-
nificado al unir piezas similares de informacin con base en expectati-
vas, o al conjugar informacin contradictoria mediante una argumentacin.
El proceso puede ser instigado por acciones, en cuyo caso crean signifi-
cado para justificar acciones visibles con las que estn comprometidos,
o para explicar acciones que emprendieron a fin de lograr que sucedie-
ran las cosas. El personal de las organizaciones desarrolla significados
compartidos al aprovechar estructuras cognoscitivas compartidas o ba-
ses colectivas de conocimientos con el propsito de establecer cierto
nivel de consenso cognoscitivo que pueda ser la base para una accin
colectiva con un objetivo determinado. Las conductas de comunicacin
que permiten que coexista o se reconcilien una diversidad de interpre-
taciones o puntos de vista ayudan a desarrollar un consenso. La natura-
leza y la extensin de ste dependen de las propiedades de la cultura de
la organizacin, que simultneamente puede ser integrada, diferencia-
da y fragmentada (Martin, 1992).
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. Los miembros de la
organizacin comienzan a reducir la ambigedad al comparar selec-
tivamente la informacin que tienen a mano con la informacin que
119
han retenido en sus estructuras mentales de conocimiento. Una estruc-
tura de conocimiento es "una plantilla mental que los individuos im-
ponen sobre la informacin del medio ambiente, para darle forma y
significado", de modo que "la estructura de conocimiento de un indivi-
duo ordena la informacin del medio ambiente de una manera que per-
mita la interpretacin y la accin subsiguientes" (Walsh, 1995, 281).
Bartlett (1932) introdujo la idea de esquemas como estructuras menta-
les que controlan la atencin y la reconstruccin de la memoria al consti-
tuir una "base de conocimiento que sirve como gua para la ip.terpretacin
de informacin, acciones y expectativas" (Lord y Foti, 1986, 22). Los
esquemas se utilizan para reducir la ambigedad de diversas formas:
"Los esquemas guan la rpida evocacin de datos y soluciones que se
recuerdan, la categorizacin y evaluacin instantneas de nuevos datos
y el completamiento de los datos y las soluciones que faltan, mediante
la deduccin" (Isenberg, 1986a, 252). En primer lugar, los esquemas ayu-
dan a hacer inferencias sobre sucesos que de otro modo son ambiguos,
al indicar explicaciones de causa-efecto. Por ejemplo, un esquema po-
dra indicar que el anuncio temprano de un producto por parte de un
competidor tiene la intencin de anticiparse a introducciones similares
por parte de otros. En segundo lugar, los esquemas guan la categorizacin,
as como la evaluacin normativa de sucesos, personas y objetos
(Isenberg, 1986a, b). Por ejemplo, determinadas organizaciones, como
General Motors e IBM pueden considerarse como "organizaciones de
negocios tpicas" y las dificultades de la industria automotriz estado-
unidense en la dcada de 1970 pueden interpretarse como casos de di-
reccin satisfecha de s misma. En tercer lugar, "los esquemas completan
los datos al proporcionar opciones que faltan" y "completan las solu-
ciones faltantes para problemas a travs de recordar casos pasados"
(Isenberg, 1986a, 249). As, una vez que se activa un determinado es-
quema, se recuerdan con facilidad y se utilizan preferencialmente las
caractersticas y las reacciones particulares que son parte del esquema
ante la ausencia de ms informacin. Entre los ejemplos de esquemas
de organizacin se hallan los mapas cognoscitivos que infieren los miem-
bros de su experiencia en la organizacin (Bougon, Weick y Binkhorst,
1977; Huff, 1990; Eden, 1992), los procedimientos operativos estndar,
as como la lgica dominante y la receta de la industria que examinamos
anteriormente en el captulo. Los esquemas desempean un papel vital
en la percepcin, al punto que "la percepcin tender a ser instigada por
esquemas, antes que ser instigada por evidencias" (Weick, 1995, 153).
Como las personas estn en favor del orden, la coherencia y la es-
tabilidad, tienden a aferrarse a las expectativas que generan sus esque-
mas. Esta necesidad cognoscitiva es fuerte e induce una vehemente
propensin por la informacin que confirme las expectativas, lo que re-
sulta en que utilicen selectivamente slo la informacin que sirva de
apoyo, mientras rechazan o destruyen datos contradictorios (Hogarth,
1987). Puesto que la percepcin tiene que ver con encontrar una explica-
cin plausible, verosmil, el uso preferencial de datos confirmatorios de
acuerdo con fuertes expectativas bien puede ser una heurstica prctica
que permite que el individuo construya una intepretacin que sea sufi-
cientemente clara y precisa para el propsito (Snyder, 1984; Weick, 1995).
Si se dispone o se encuentra evidencia confirmatoria, se selecciona la
informacin para su procesamiento o retencin. Esto podra entonces
conducir a hacer inferencias o interpretaciones implcitas en las expec-
tativas. Tal manifiesta "ratificacin" refuerza las expectativas, que se
llegan a tener aun con ms fuerza. En los casos en que los sucesos y las
expectativas difieren, ambos pueden modificarse para crear situaciones
que conduzcan a profecas que se cumplen por s mismas. Tales profe-
cas obran cuando las expectativas iniciales conducen a emprender cier-
tas acciones que, a su vez, producen resultados que refuerzan las
expectativas originales. Este ciclo que se confirma mutuamente se
ampla por s mismo:
A medida que las acciones aumentan su frecuencia, se fortalece la expec-
tativa original, y a medida que la expectativa original se fortalece, hay un
incremento an mayor de acciones en un ciclo no lineal, cada vez mayor .. .
Debido a la naturaleza no lineal de esta interaccin circular, la expectati-
va original slo necesita suficiente credibilidad inicial para comenzar a
hacer rodar la bola. 'Las acciones conducen entonces a resultados que des-
tacan la expectativa original. sa es la razn por la cual una opinin ini-
cial dbil puede conducir a un inmenso efecto no lineal... las acciones que
confirman la opinin original amplan cada vez ms la opinin. (Goldstein,
1994, 72, 77)
Aunque las profecas que se cumplen por s mismas pueden de-
formar percepciones y resultados, pueden considerarse como estra-
tegias prcticas mediante las cuales el personal utiliza la informacin
disponible:
.. .las profecas que se cumplen por s mismas son un acto fundamental de
percepcin. Las profecas, las hiptesis, las previsiones -como se prefiera
llamarlas- son puntos de partida. Constituyen estructuras mnimas alre-
dedor de las cuales se puede formar una entrada como resultado de algn
tipo de estirnulacin activa. Con frecuencia, esa estimulacin es instigada
por opiniones y, a menudo, las opiniones que la instigan son expectativas.
(Weick, 1995, 148)
Las profecas que se cumplen por s mismas tambin pueden inducir
un equilibrio que rechace nueva informacin proveniente de fuera de
su propia estructura. Las organizaciones pueden dejar un acceso libre a
la informacin mediante tcnicas como la de unir grupos de trabajo con
sus medios ambientes, cuestionar diferencias en opiniones y puntos de
vista, contrastar el propsito original de un grupo con su desempeo
presente, desafiar hiptesis de una manera creativa, utilizar mtodos no
verbales para representar grupos y sistemas, etc. (Goldstein, 1994).
Uso de la informacin y reacciones afectivas. La percepcin es un pro-
ceso cargado de emociones, en el que "la ansiedad y . el temor al desor-
den, de no tener un lugar social, parece instar a las personas a ponerse
mscaras, buscar alianzas, aceptar las prescripciones de otros y, en ge-
neral, recoger cualesquiera piezas culturales que parezcan concordar"
(Fineman, 1993, 13). La incitacin emocional es particularmente evi-
dente cuando grupos y miembros de la organizacin negocian una es-
tructura general de significados compartidos para coordinar una accin.
Puesto que los grupos y los miembros tienen diferentes opiniones, va-
lores e historia, desarrollar una serie de significados compartidos requiere
por lo general resolver la tensin existente entre desear seguir las opi-
niones propias, por una parte, y crear un consenso al incluir otros pun-
tos de vista, por la otra. Aunque rara vez se alcanza un acuerdo absoluto
sobre lo que significa algo, un resultado final deseable es que los miem-
bros construyan juntos una serie de comprensiones y que sientan una
sensacin de compromiso con los objetivos y las conductas que son
implcitas por sus interpretaciones compartidas. Hay una mayor proba-
bilidad de compromiso y confianza cuando los participantes:
l. Han tenido la oportunidad de explicar sus propios puntos de vista
y para influir en el discurso sobre interpretaciones plausibles.
2. Comprenden la lgica que se halla detrs de la seleccin de la
interpretacin compartida y cmo sta puede propiciar el logro
de los objetivos generales de la organizacin.
3. Reconocen que la interpretacin se puede revisar o incluso re-
emplazar cuando lo justifique una nueva evidencia.
Las conductas de comunicacin que se invocan en el discurso
interpretativo tambin contribuyen a aliviar la tensin entre los valo-
res de s mismo y el consenso compartido. Por ejemplo, se usan met-
foras para permitir a las partes mantener sus propias interpretaciones
mientras se crea una comprensin comn (Donnellon et al., 1986); la
voz, los gestos y las palabras cargadas de emocin permiten a los parti-
cipantes modular las reacciones afectivas y propician que se reconsidere
una situacin (Donnellon et al. , 1986); y se pueden expresar o formar
interpretaciones de manera tal que permitan un acuerdo (Fiol, 1994).
Como hemos sealado, los sentimientos de duda y estrs se indu-
cen cuando la informacin de que se dispone no armoniza con los esque-
mas mentales o las expectativas del individuo. Como las personas se
aferran a sus propias expectativas, una reaccin inicial es tratar de "ajus-
tar retrospectivamente" la informacin desviada hacia esquemas o cate-
goras existentes. En ocasiones se emprende una bsqueda ulterior para
recopilar informacin que confirme o rechace los datos fuera de lugar.
Ms raras an seran las ocasiones en que el individuo est convencido
del carcter verdico de la nueva informacin y, por tanto, decide revisar
sus esquemas mentales y previsiones. Cuando parece necesario un cam-
bio drstico en la opinin y las estructuras de conocimiento del indivi-
duo, los sentimientos de estrs y excitacin lo conducen a evaluar la
perturbacin como una amenaza o un desafo: "La perturbacin se eva-
la principalmente como amenazadora o desafiante segn las opiniones
personales, las predisposiciones y la sensacin propia de si sus recursos
personales son adecuados para las demandas que plantea la perturbacin"
(McCaskey, 1982, 75). Si se percibe como una amenaza, la reaccin pue-
de ser no enfrentar el problema al evitar, denegar o deformar la informa-
cin disponible. Si se considera un desafio, la reaccin sera hacer frente
a la ambigedad directamente mediante la vigilancia, ms recopilacin
de informacin y una accin intrpida (McCaskey, 1982).
Uso de la informacin y dimensiones situacionales. Taylor (1991) sugi-
ri que un rasgo caracterstico del medio ambiente para el uso de infor-
macin de un grupo de usuarios es lo que los miembros consideran como
la resolucin de un problema. En el caso de los gerentes que constru-
yen un significado, el problema de reducir la ambigedad situacional
se considera resuelto cuando pueden ponerse de acuerdo o aceptan una
interpretacin plausible, una interpretacin que sea verosmil y razo-
nable, pero no necesariamente muy precisa. Tal percepcin est incor-
porada en las culturas de la organizacin como sistemas de significados
compartidos (Smircich, 1983). Como hemos sealado, la cultura de la
organizacin se analiza mejor como integrada, diferenciada y fragmen-
tada simultneamente. En la perspectiva integrada, la organizacin dis-
fruta de un consenso que abarca toda la organizacin sobre valores y
conjeturas fundamentales que son coherentes en su contenido y en los
modos en que guan la accin y dan origen a smbolos culturales. Por
tanto, las culturas integradas proporcionan un esclarecimiento cognos-
citivo, ayudan a los individuos a percibir retrospectivamente sus acti-
vidades, y aumentan su conciencia de las expectativas acerca del papel
y de la historia de la organizacin (Martin, 1992). En la perspectiva de
diferenciacin, las subculturas, antes que toda la organizacin, forman
"islas de lucidez localizada"; cada subcultura crea su propio "sistema
coherente de significado" y "proporciona claras soluciones a los proble-
mas que comparte un grupo" (Martn, 1992, 93). A fin de conservar la
claridad y el carcter cohesivo de la subcultura, la informacin ambi-
gua o contradictoria se canaliza fuera de los lmites del grupo. En la
perspectiva fragmentada, coexiste una multiplicidad de interpretaciones
y no se aglutinan para formar un consenso estable (Martin, 1992). Las
culturas de la organizacin son redes temporales de individuos unidos,
sin cohesin, por los asuntos en que estn interesados. El uso de la in-
formacin es sumamente selectivo y se centra en asuntos especficos.
La participacin y las posiciones de los individuos en estas redes de
intereses varan constantemente, y antes que apartar la ambigedad, ~ a
confrontan y le hacen frente de manera directa.
Vimos con anterioridad que la percepcin puede ser instigada por
opiniones o acciones. Cuando las acciones son difciles de cambiar, las
personas pueden modificar sus opiniones. El ajuste de las opinione!:l es
ms probable cuando el individuo est sumamente comprometido con
un curso de accin: "las personas se esfuerzan ms por construir signi-
ficado alrededor de aquellas acciones con las cuales es ms fuerte su
compromiso. En otras palabras, el compromiso concentra la percepcin
en acciones comprometedoras" (Weick, 1995, 156). Segn Salancik (1977)
y Kiesler ( 1971 ), es probable que los individuos lleguen a estar compro-
metidos o ligados con una conducta cuando se aplican las siguientes
dimensiones situacionales:
l . Los actos del individuo son explcitos o no ambiguos.
2. La conducta es irrevocable.
3. Se ha adoptado la conducta libremente o ha implicado un alto
' grado de voluntad.
4. El acto tiene importancia para el individuo.
5. El acto es pbllco o visible para otros.
6. El acto ha sido realizado cierto nmero de veces.
(Staw y Ross, 1987, 52)
En resumen, es probable que los individuos estn ligados con un cur-
so de accin cuando sus conductas anteriores al seguir ese curso han
sido explcitas, escogidas libremente, visibles para otras personas, irre-
vocables, reiteradas e importantes (Staw y Ross, 1987). El compromiso
conductual introduce orden en el proceso de percepcin al advertir ras-
gos que justifican la conducta, y al introducir valor en la informacin
que llega. Cuando el compromiso es fuerte, los individuos advierten o
buscan caractersticas en una situacin que otros pueden pasar por alto,
a fin de tener la justificacin para apoyar la continuacin de la conduc-
ta. La informacin disponible y las diversas interpretaciones se cate-
gorizan en aquellas que apoyan, se oponen, o son impertinentes para la
conducta. En general, "el compromiso afecta la percepcin al centrar la
atencin, descubrir caractersticas no advertidas e imponer valor"
(Weick, 1995, 159).
Las organizaciones tambin representan sus propios medios am-
bientes, lo que-influye en su seleccin y uso de la informacin. Recur-
dese nuestra exposicin anterior de cmo los fabricantes escoceses de
artculos de punto representaban su propia red de transacciones de pro-
ductores, agentes, minoristas y clientes. Los productores de artculos de
punto contrataban a agentes para gestionar contratos con minoristas, y
agentes selectos que concordaran bien con su imagen de elegancia cl-
sica. Estos agentes selectos negociaban entonces con los minoristas que
vendan ropa de diseo clsico y cuyos clientes se inclinaban por los
artculos de punto tradicionales. Al preseleccionarse mutuamente como
asociados compatibles, los participantes en la red de transacciones re-
fuerzan mutuamente la opinin colectiva que los productores escoce-
ses de artculos de punto venden ropa de una elegancia clsica. Los aso-
ciados, esencialmente, han representado el medio ambiente de su pro-
pio negocio y, al hacerlo, han creado restricciones situacionale$ sobre
la generacin, el flujo y el uso de la informacin. As, se hizo poca in-
vestigacin de mercado, y haba una escasez de datos estadsticos sobre
tendencias del mercado o preferencias del consumidor. Se tom mues-
tras de la informacin de mercado slo de fuentes que confirmaban la
autodefinicin de los productores como proveedores de artculos de
punto de una elegancia clsica.
V. Resumen: el manejo del proceso
de percepcin de la organizacin
El problema de informacin principal en el proceso de percepcin de la
organizacin es reducir la ambigedad en los sobre el medio
ambiente y desarrollar significado compartido entre los miembros a fin
de que se lleve a cabo una accin colectiva, con un propsito determi-
nado. Las or no pueden, y no intentan, totalmen-
te l a ambige-aaa,- q un conseso en toda la _Q!ganizacin. Al
mant ener un nivel de ambiguedad de informacin y al dar cabida a una
diversidad de intel})retaciones, una organizacin ro orciona es B O
en bl.anco co oscltivo para gue sus m1em. ros investiJrl!en, e:l9?erMPen-
ten y descu ran. Las principales actividades de informacin en l a per-
ce cin son explorar, advertir e interpretar. Explora- es escudriar amplia
y sistemticamente el medio ambiente a fin de observar sucesOs"Ce
puedan ser importantes para la organizacin. Adverti es aislar sucesos
significantes para un examen ms detenido, m_ roceso de advertir
puede .abarcar actuar sobre el medio. ambiente, y de ese modo afterar
partes de ste. Interpretar es seleccionar interpretaciones plausi es y
esarrollar una serie de opiniones y perce"pciones compartidas que pue-
dan guiar una accin. El medio principal de la percepcin son las char-
las trente a &ente entre distintos grupos de personas que simultneamente
se ponen a conversar, pensar y observar. El producto de la percepcin
es una red de significados compartidos que proporciona explicacione s
plausibles y asigna significado a indicaciones ambiguas. Los significa-
dos y las conJeturas compartidas definen una estructura para e1 proce-
samiento de la iriformacin que traza criterj,_os y valores para la seleccin,
bsqueda y uso de la informacin, y tambin sugiere modos de simpli-
ficar la recopilacin y el a11lisis de datos. --
- Ep. general, la organizacin, al percibir, utiliza informacin para re-
ducir la ambig4edad y desarrollar significado compartido, m1en ras al
mismo tiempo permite gue coexistan interpretaCiones dismiles de modo _
que la organizacin pueda verificar la validez de viejas-cnjeturas, ver
oportunidades o amenazas P2! une'Va nformacin y es-
timular la investigacin y la im rovisacin.
4
El manejo del aprendizaje:
Las organizaciones como

empresas que crean conoctmtento
El conocimiento, una burda masa improductiva,
Los simples materiales con que se forma la sabidura,
Hasta que se pulen, se encuadran y se ajustan en su lugar,
No hace sino estorbar a quien parece enriquecer.
El conocimiento es orgulloso de haber aprendido tanto;
La sabidura es humilde por no saber ms.
William Cowper 1785, The Task, libro 6
En una organizacin, el conocimjento se halla diseminado y ado12t9
muchas formas, pero su calidad se revela en la gama de aptitudes gue
aqulla posee como resultado de ese conocimiento. Aunque la mayor
parte del conocimiento est arrai ado en la ericia y la ex eriencia de
miembros, la organizacin constituye un contexto fsico, sociaT y
cultural por el cual el ejercicio y crecimiento de ese conocimiento asu-
men significado y propsito. El conocimiento es el resultado
de las relaciones qye la organizacin ha fomentado a travs del tiempo
con sus clientes, proveedores y asociados. Con frecuencia, rela-
ciones son estratgicas para la organizacin que constituye el centro,
y acieran su aprendizaje amplan su alcance. Como el copocimien-
to de la organizacin es sumamente personal y est distribuido con
amplitud, las organizaciones disean estructuras sociales y tcnicas
para fomentar que se comparta internamente la pericia entre sus miem-
bros, mientras que simultneamente se l orjan sociedadeu on otras or-
ganizaciones y grupos para intercambiar y crear conjuntamente nuevo
conocimiento.
Mientras el conocimiento contine siendo personal e individual de
modo que no pueda compartirse con facilidad, las organizaciones sern
incapaces de multiplicar el valor de esta experiencia. Por otra parte, la
formalizacin del conocimiento personal puede impedir el a:grendizae y
lac reatividad. Tmese en consideracin una empresa consultora de
hoy en da, cuyos empleados van de tin cliente a otro, ayudando a la compa-
a cliente a resolver problemas o poner en prctica nuevos sistemas y
procedimientos. Con el tiempo; e ~ consultor empleado desarrolla
un discernimiento acerca de las necesidades especiales de los clientes
en determinadas industrias, y acumula conocimiento sobre los tipos de
soluciones y ,estrategias de: puesta en prcti.ca. que tienen :probabilidad
de funcionar bien con ciertos tipos d clientes. Aunque este conocimien-
to personal es decisivo para el funcionamiento y ~ 1 xito de la compa-
a consultora, tambin es conocimiento difcil de extraer y exteriorizar.
Wanda Orlikowski (1988) estudi, para su investigacin de doctorado,
cmo una firma con estas caractersticas resolvi ese dilema. La com-
paa se halla entre las mayores de las Grandes 8 firmas contables, con
uno de los ms importantes ejercicios en consultora de direccin en lo
referente a ingresos y personal. Fundada en 1913, la empresa tiene ofi-
cinas en ciudades de todo el mundo, y la sede central en una gran ciudad
estadounidense del Oeste Medio. La investigacin se centr en la divi-
sin de la compaa que se encarga del ejercicio de la consultora de
direccin, cuyo negocio principal es disear y construir sistemas de in-
formacin computarizados. La oficina en Nueva York de esta divisin
constaba de tres ramas, en Manhattan, Connecticut y Nueva Jersey, que
empleaban un total de 750 consultores. El ejercicio principal de
consultora de esta divisin es crear, segn especificaciones individua-
les, un software para sus clientes al enviar a equipos del proyecto quie-
nes permanecen y trabajan en el lugar del cliente durante meses, o
incluso aos, para producir un sistema de informacin computarizado.
La creacin de software para clientes es una actividad sumamente
compleja, de gran conocimiento y que est llena de incertidumbre. A lo
largo de su historia, el ejercicio de la consultora de direccin desarro-
ll dos innovaCiones para controlar su conocimiento interno y para hacer
frente a la incertidumbre relacionada con las tareas: un mtodo estan-
darizado para el desarrollo de sistemas y un juego de herramientas de
ingeniera en software asistida por computadora (CASE: computer-aided
software engineering). Orlikowski explica cmo lleg a crearse el m-
todo estandarizado (Modus) de la divisin encargada del ejercicio de la
consultora de direccin:
Cuando la divisin encargada del ejercicio de la consultora de direccin
comenz por vez primera a desarrollar sistemas de informacin para clien-
tes hace unos 30 aos, el nico "conocimiento" escrito de desarrollo de
sistemas en la compaa se extrajo post hoc de la documentacin genera-
da por cada proyecto. stas, llamadas carpetas de clientes, servan como
la experiencia de informacin de la empresa acerca del proceso de produc-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
127
cin para el desarrollo de sistemas durante los aos iniciales del ejercicio
de consultora. A medida que este ejercicio se intensific, se hizo cierto
intento de sistematizar ese conocimiento variado e idiosincrsico. Duran-
te las reuniones, los soc,ios revj_sqran la documentacin de proyectos, tra- -
tanda de extraer generales e identificar factores comunes
que hiciyron que algunos proyectos tuvieran Xito,. otros resultarafl: medio-
cres, y aun otros fueran fracasos. Con el tiemj:>o, estos mtodos prcticos
generalizados se hicieron ms extensos y complejos a medida que la divi-
sin encargada del ejercicio de la consultora de direccin OQtuvo ms expe-
riencia. Con el tiempo, las pautas informales sobre cmo dirigir un exitoso
proyecto para el desarrollo de sistemas y qu factores constituyen una bue-
na prctica de sistemas evolucionaron para convertirse en el mtodo estan-
darizado, formal, qe es "Modus" en el presente. 1988, 166-67)
Por tanto, el mtodo para el desarrollo de sistemas de la divisin
encargada del ejercicio de la consultora de direccin surgi de las acti-
cotidianas de consultores que trabajaban en proyetos. Al ana-
lizar y reflexionar sobre esta experienCia prctica, los socios de la divisin
pudieron generalizar y formalizar sus experiencias y convertirlas en un
mtodo que especificaba la secuencia de tareas por realizar en cada eta-
pa del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas, y defina las normas
documentacin, control, program?cin y estimacin del proyecto.
La institucionalizacin de un mtodo estndar tambin estaba de acuerdo
con la filosofa de "una firma" de la hrma, lo que exiga que los
.socios sigt!.ieran un mtodo comn en los modos en que trataban los pro-
blemas los clientes e informMan sobre ellos. Desde sus primeros das,
la compaa haba adpptado la poltica de hablar con una .voz profesio-
nal, y respetar y apoyar el punto de vista oficial de la compaa.
La formalizacin del mtodo Modus posibilit la siguiente innova-
cin im ortante en el ejercicio de consultora de esta divisin: la i!ili'.Q:
duccin de una serie estndar de herramientas de in eniera de software
asistida por computadora (CASE), que la divisi'encargada del ejerci-
cio de la consultora de direccin llam herramientas de productividad,
para. apoyar y poner en prctica el mtodo. Este medio ambiente inte-
grado de. herramientas inclua software para capturar la documentacin
en curso del nuevo sistema y convertirla en un diccionario de datos,
medios auxiliares para la estimacin del proyecto, el sistema de con-
trol del proyecto, medios auxiliares para el diseo de seleccin e infor-
macin, medios auxiliares para el diseo de datos y programas,
herramientas de instalacin y medios para la creacin de prototipos.
Las herramientas "pusieron en prctica la filosofa de diseo estndar
de ingeniera de software y el mtodo de direccin de proyectos expre-
sado en Modus". "Las herramientas se basaron deliberadamente en el
mtodo, ya que se reconoci que la lgica de la tecnologa de produc-
cin tena que ser compatible con la del proceso de produccin si no,
la incoherencia y la discontinuidad desorganizaran el proceso de desa-
rrollo de sistemas" (Orlikowski, 1988, 183). El uso del mtodo y el jue-
go de herramientas CASE se reforz mutuamente. Puesto que las e-
rram1entas se basaban en Modus, su utilizacin garantiz la conformidad
con el mtodo. Al mismo tiempo, Modus tambin estaba siendo actua-
lizado constantemente para que reflejara mejor el medio ambiente de
las herramientas. Esta interdependencia recproca caracteriz el desa-
rrollo conjunto de las herramientas y del mtodo. Adems, el uso de
herramientas computarizadas mejor la atmsfera de profesionalismo
en las actividades normales de trabajo de los consultores:
Las herramientas representan la imagen de un saln con todos los consul-
tores sentados frente a sus computadoras personales, todos inclinados so-
bre los teclados, examinando con rapidez pantallas de aspecto complicado,
realizando complejos procedimientos de cortar y pegar, y todo ello acom-
paado del tranquilizante chirrido de los discos duros, el sonido constante
de las teclas y el suspiro regular de la impresora lser que emite sus docu-
mentos de presentacin profesional. Sin lugar a dudas, esto tiene aspecto
de laboriosidad. (Orlikowski, 1988, 403)
Como resultado de haber empleado el mtodo de herramientas, la
divisin encargada del ejercicio de la consultora de direccin inform
de ahorros de 30 a 50% en la generacin de cdigos, y una eliminacin de
entre 50 y 70% de la fase de instalacin de los sistemas. El uso de he-
rramientas aument de manera espectacular la rentabilidad de esta
divisin y le permiti cosechar los beneficios de operar economas de
escala. Se ha mejorado la posicin competitiva al permitir a la compa-
a disminuir el precio de sus servicios, rebajar sus licitaciones en los
contratos y aspirar a contratos mayores e incrementar la cuota de in-
gresos de cada socio.
Adems de ganancias en productividad y rentabilidad, hubo otros
beneficios importantes y un tanto sorprendentes que se derivaron del
uso de las herramientas y el mtodo CASE. Como una compaa profe-
sional de servicios, se espera que la divisin que se encarga del ejerci-
cio de la consultora de direccin proporcione soluciones conformadas
segn especificaciones individuales para cada un de sus clientes. Cada
cliente tendr su propio medio ambiente para el procesamiento de da-
tos, que har obligatoria la conformacin segn especificaciones indi-
viduales. Aunque esto podra parecer incompatible con el proceso de
produccin estandarizado de la divisin que se encarga del ejercicio de la
consultora de direccin, los medios de software en el juego de herra-
mientas CASE eran relativamente fciles de modificar, de modo que
pudieran funcionar bien con las configuraciones de hardware y software
de un cliente. Por tanto, a cada compaa cliente se le proporcionaron
herramientas que se adaptaban, en cuanto a especificaciones individua-
les, al proyecto y a las caractersticas tcnicas del lugar. Al mismo tiem-
po, puesto que la lgica que sustenta el proceso no puede variar tanto
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 129
de un proyecto a otro, la divisin que se encarga del ejercicio de la
consultora de direccin puede volver a utilizar porciones considerables
de las producciones de su desarrollo:
Con el despliegue de herramientas de productividad es capaz de adaptar
una serie de diseos de sistemas y documentacin desarrollados para un
proyecto, a fin de utilizarlos con el objeto de vender un sistema similar a
otro cliente. Al ser capaz de conformar, segn especificaciones individua-
les, las caractersticas visibles del diseo a las necesidades del posible cliente
mientras deja intacta la lgica esencial del diseo de sistemas, la compa-
a aprovecha el poder de las herramientas para ahorrar tiempo al no te-
ner que disear otro sistema o generar nueva documentacin. Puede usar
la lgica del sistema existente para crear, segn especificaciones individua-
les, las clasificaciones, variar los encabezamientos de seleccin e informa-
cin, cambiar las alusiones al cliente que se hacen en la documentacin y
tener tma nueva propuesta amplia de sistemas que presentar a tm posible
cliente. Y si el cliente acepta la propuesta y se pone en marcha el proyec-
to, muchas de las herramientas, interfaces, macros, se pueden trasladar al
lugar del nuevo proyecto, y as se evita tener que volver a inventar la rue-
da. (Orlikowski, 1988, 352)
As, el proceso de estandarizacin se extiende, ms all de
1
herra-
mientas y mtodo, a las "soluciones estndar de la industria" que la
divisin que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin es
capaz de ofrecer a sus clientes, quienes reciben soluciones verificadas
que han sido optimadas para sus medios ambientes de computacin
locales. (El xito de su medio ambiente integrado de herramientas CASE
incit a esta divisin a vender el juego de herramientas como un pa-
quete generalizado de herramientas de productividad a los propios clien-
tes y a otras compaas que procesan datos.)
La experiencia de la divisin que se encarga del ejercicio de la
consultora de direccin pone de relieve varios de los temas que se de-
sarrollarn en este captulo:
l . Un valioso conocimiento de la organizacin reside en los indi-
vl. uos que crean su conocimiento al trabajar en la tarea du-
rante largos periodos. Los consultores de la divisin que se
encarga del ejercicio de la consultora de direccin trabajaron con
muchos clientes y en numerosos proyectos antes de dilucidar
cules practicas de desarrollo tienen probabilidad de conducir al
xito del sistema.
2 . . En la medida que ese conocimiento contina siendo personal, la
organizacin esta lrmitada en su capacidad parn aumentar tal
experiencw. La divisin que se encarga dei ejercicio de la con-
sultora de direccin pudo exteriorizar los conocimientos de sus
consultores y convertirlos en herramientassz y mtodos estan-
darizados, que permitieron a la compaa atender ms proyec-.
tos y capacitar con mayor rapidez a nuevo personal.
3. En la medida que este conocimiento permanec? dentro de Ia
organizacin, los clientes y socios de sta estn limita os en su
capacidad para aumentar al mximo la contribucin de valor
agregado de ese conocimiento. Los consultores de la divisin que
se ocupa del ejercicio de la consultora de direccin trabajaron
individualmente con sus clientes en equipos que incluan al pro-
pio personal de sistemas del cliente y los usuarios finales para
desarrollar soluciones que se basaban en lgica verificada, pero
ajustadas al medio ambiente de COI?J.putacin del cliente.
La formalizacin del conocimiento tambin tuvo importantes con-
secuencias negativas. (1988) hzo nfasis en que el uso de
herramientas automatizadas en la divisin que se ocupa del ejercicio
de la consultora de direccin dio como resultado la prdida de pericia
necesaria para las tareas del desarrollo de sistemas:
las herramientas, en su diseo y puesta en prctica hacen perder la pericia
necesaria para las tareas de produccin funcionales del desarrollo de siste-
mas. La exigencia de conocimientos tcnicos se ha eliminado al convertir
las tareas en una rutina, al separar la ejecucin de una tarea del conoci-
miento que la sustenta. Mediante la racionalizacin de tareas, se ha redu-
cido hasta cierto punto exigencia de conocimientos funcionales, lo que
hace que gran parte del trabajo de desarrollo sea un ejercicio que consiste
en llenar formularios estandarizados y utilizar tcnicas de diseo resumi-
das. La prdida de pericia para realizar las tareas ha generado algunas con-
secuencias imprevistas que plantean problemas en la compaa. Las
herramientas parecen estar engendrando una generacin de consultores
relativamente no calificados, cuyo desempeo de largo plazo para el desa-
rrollo de sistemas es sospechoso. Las herramientas crean entre los analistas
una dependencia hacia ellas y una falta de comprensin de la programa-
cin que, en ocasiones, obstaculiza el progreso del proyecto ... a travs de
la formalizacin, el resumen y la reiteracin de las tareas, las herramien-
tas limitan la discrecin individual, .. elim.inan la creatividad y la flexibili-
dad, generan diseos poco profundos, estimulan la pasividad y desalientan
la reflexin. (Orlikowski, 1988, 241, 250)
El peligro es que el difundido uso de herramientas y mtodos
estandarizados probablemente aumente la dependencia hacia las herra-
mientas y reduzca la motivacin para sondear en profundidad y con
mayor creatividad en los supuestos y las reglas subyacentes. Sin esta
constante extensin y vericacin de la teora existente, se obstaculiza-
r la creacin de un nuevo conocimiento. Por tanto, el dilema para la
organizacin es exteriorizar el conocimiento de modo que pueda
compartirse, pero sin comprometer el incentivo para aprender e innovar.
Este ca:Qtulo se divide en seis secciones. En las secciones 1 y II se
analizan los tres tipos de conocimiento de la organizacin, con l,lna ex-
plicacin detallaaa sobre la naturaleza del conocimiento tcito en los
diversos niveles de la organizacin. En las secciones III y IV se exami-
nan las fases y actividades del proceso de creacin de conocimiento en
una organizacin y se presenta una sntesis de la obra de Nonaka y
Takeuchi (1995), Leonard-Barton (1995) y Wikstrom y Normann (1994).
En la seccin V se describe un modo especial, pero estratgico, de crea-
cin de conoci:gento: compartir y transferir conocimiento con otras
organizaciones que se hallan fuera de la institucin matriz, a travs de
vnculos e conocimiento. En la seccin VI se describen la bs ueda y
el uso de la informacin en el proceso de creacin del conocimiento.
-
I. Conocimiento de la organizacin
En este captulo nos interesamos principalmente por el conocimiento
qrganizacional g_ue conduce a una innovacin tcnica; es decir, el co-
nocimiento ue permite o tiene como resultado el desarrollo de nuevas
Cip'etencias, productos o servicios, o el mejoramiento de mportan-
tes actividades del trabajo de la. organizacin. Nos interesamos de modo
especial en los :Qrocesos g e transfieren y transforman el conocimiento
a travs de dife eptes y les de la organizacin, y entre una organiza-
cin que constituye el centro de atencin y sus socios. El conocimien-
to que se puede formalizar o codificar de cierta manera se difunde con
mayor rapidez y ms ampliamente. Por tanto, Boisbt (1995) clasifica los
tipos de conocimien_tos tomando como base si el conocimiento est co-
dificado y si se difunde con facilidad. El conocimi o codificado es el
"que se puede almacenar o poner :QOI escrito sin que se incurra en pr-
didas mdebidas de informacin", como los precios en el mercado de
valores, un cdigo de software o lose statutos legales; mientras que el
cOcimiento no codificado es "aquel gue no puede ser capturado por
escrito ni almacenado, sin perder los aspectos esenciales de la experien-
cia a la que se refiere'', como reconocer un rostro, operar una maquina-
ria comp1eja o tQ9 el iano. El conocimiento difuru do. se comparte
con otros, como en el caso de trasmisiones de radio, informes publica-
dos e-informaciones de la prensa, mientras que el conocimiento no di-
fdido "permanece encerrado dentro de la mente, ya sea porque es
difcil de expresar, o porque se decida que se debe mantener ah", como
suce e con os secretos de las compaas, los recuerdos de la infancia y
las fantasas personales (Boisot, 1995, 145). Al utilizar las dimensiones
de codicacin y difusin, Boisot concibe una tipologa de conocimiento
que es pertinente para nuestro anlisis (cuadro 4.1).
El conocimiento pblico es codificado y difundible. Es lo que con-
vencionalmente consideramos como conocimiento en sociedad, y se
puede hallar estructurado y registrado en libros de texto, revistas de
investigacin y otras fuentes impresas formales e informales. La utili-
dad y el valor del conocimiento pblico pueden incrementarse por pro-
cedimientos de codificacin bien diseados: "Los cdigos bien escogidos
confieren a sus datos valiosos poderes de combinacin, y les permiten
formar patrones novedosos, ya sea por su propia cuenta o al vincularse
con artculos existentes de conocimiento codificado." Sin embargo, el co-
nocimiento pblico codificado "lentamente se va enlazando para for-
mar un denso tejido impermeable constituido por hechos, categoras y
conceptos que pueden ser difciles de modificar; es deGir, adguiere J!lg-
cia a lo largo del tiempo" (Boisot, 1995, 147). El de senti-
do comn est muy difundido, pero mucho menos codificado. Una
persona adquiere gradualmente conocimiento de sentido comn a lo
largo de liVi a, mediante experiencias y encuentros con la familia, los
amigos, los semejantes y otros miembros que constituyen la comuni-
se desenvuelve el individuo. Lo que llega a interiorizarse como
sentido comn de12ende de la situacin social de la persona o su condi-
cin de miembr.o de uno o ms giu_pos, o del alcance de la influencia de
los dems sobre lo que aprende y percibe. El conocimiento nersonal es
an ms idiosincrsico y difcil de expresar. Puesto que por definicin
el conocimiento personal surge de la propia experiencia del individuo
que no es accesible a otros, no existe un contexto compartiao para la
conversacin, por lo que de este modo se impide la difusin del cono_f:i-
miento. La comunicacin de conocimiento personal requiere por lo ge-
neral que las partes estn presentes y que compartan las experiencias
concretas. El conocimiento registrado pmp_io es el conocimiento que una
persona o grpo esarrofia y codifica or su cuenta a fin de ercibir si-
tuaciOnes {2articu ares. Aunqye el conocimiento registrado propio es
coillHcado y por tanto es tcnicamente difundible, quiz no sea signifi-
cativo hacerlo as porque su pertinencia se limita a las circunstancias y
necesidades especfiCas del que lo origina.
En la clasificacin de Boisot, el conocimiento personal, el proRieta-
rio y el de sentido comn son particularmente pertinentes para un an-
lisis del conocimiento interno de la organizacin. El conocimiento que/il
se basa en experiencia personal es la base de todo el conocimiento de 1a 1
organizacin. El conocimiento propio es conocimiento par- '
ticular de la or'gaiiizaci, que sta a desarro lado en respuesta sus
Cuadro 4.1 Tipologa del conocimiento (Boisot, 1995, 146)
Codificado Conocimiento registrado
Conocimiento pblico
propio
No codificado
Conocimiento personal Conocimiento de sentido
comn
,,
No difuso Difuso
133
circunstancias especficas. Los miembros de la organizacin comparten
el conocimiento de sentido comn ara crear una sensacin de identi-
dad y significado. A partir de la clasificacin hecha por Boisot, propo-
nemos que el conocimiento de una organizacin se puede diferenciar
tilmente en:
l. Conocimiento tcito
2. Conocimiento explcito
3. Conocimiento cultural
El 'fnocimiento tcito es el conocimiento im lcito ue utilizan
los miembros de la organizacin para realizar su trabajo y para percibir
sus mundos. Como en el conocimiento personal de Boisot, ste es co-
nocimiento ue no est codificado y es difcil de difundir. El conoci-
miento tcito es difcil de expresar verbalmente porque se manifiesta
en destrezas que se basan en acciones y rio ueden reducirse a reglas y
recetas. Se aprende a travs de largos periodos de experimentacin y rea-
lizacin e una tarea, durante los cuales el individuo desarrolla un tac-
to y una capacidad para hacer juicios sobre la ejecucin
satisfactoria de la actividad. Los operadores de las fbricas de pulpa de
madera y papel, los tcnicos especializados en la reparacin de foto-
copiadoras, los navegantes, los funcionarios encargados de cuentas ban-
carias, los urbanistas, los mdicos y los gerentes son slo unos cuantos
ejemplos de profesiones donde se ha observado que el conocimiento
tcito desempea un papel de apoyo. El conocimiento tcito es vital nara
11a organizacin porque las organizaciones slo pueden aprender e inno- {
varal sustentarse en el conocimiento implcito de sus miembros. Los
ms avanzados sistemas de informacin computarizados no generan por
su cuenta nuevo conocimiento; slo los seres humanos guiados por una
pericia tcita tienen la capacidad para hacerlo. Puesto que el conocimien-
to tcito sustenta el conocimiento de la organizacin, en la prxima
seccin lo examinaremos en detalle.
El conocimiento ex lcito es el conocimiento que se uede expre-
sar formalmente al utilizar un sistema de smbolos y, gor tanto, puede
comunicarse o difundirse con facilidad (Nonaka y Takeuchi, 1995). El co-
nocimiento explcito puede basarse en objetos o en reglas. Se basa en
oQ.jetos cuando el conocimiento est codificado en hileras de smbolos
(palabras, nmeros, frmulas) o en objetos fsicos (equipos, documen-
tos, modelos) . El conocimiento basado en objetos se puede hallar en
ejemplos como especificaciones de productos, patentes, cdigos de soft-
ware, bases de datos computarizadas, dibujos tcnicos, herramientas,
protOtipos, fotografas, etc. El conocimiento explcito se basa en reglas
codifica en reglas, rutinas o procedimientos .estnaar de ope-
racin. Gran parte de las operaciones de una organizacin se controla
por medio de reglas y procedimientos estndar. Aunque todas las or-
ganizaciones funcionan con procedimientos estndar, cada una de ellas
desarrolla su propio repertorio de rutinas, fundadas en su experiencia y
en el medio ambiente especfico en que opera. Cyert y March ([1963],
1992) diferenCian1cuatro tipos l'rinci:Rales de procedimientos basados en
reglas: reglas l'ara la realizacin de tareas, reglas ara mantener are 1-
vos de la organizacin, reglas para el manejo de informacin y reglas de
planeacin. Lasreglas para la realizacin de tareas especifican mto-
dos para llevar a cabo determinadas actividades. Constituyen la mayor
parte de las reglas y los procedimientos de la organizacin y son impor-
tantes porque incorporan y facilitan la transferencia del aprendizaje
pasado. Las reglas para la realizacin tambin tienen una funcin de
coordinacin, de modo que 1ma solucin puesta en prctica por un gru-
po sea coherente con una gran cantidad de otras soluciones y tareas que
se llevan a cabo en otro lugar de la organizacin. Las reglas para mante-
ner registros especifican qu archivos y cuntos de stos debe mantener
la organizacin. En el corto plazo, los registros (como estados financie-
ros o registros sobre costos) tienen un efecto de controL En el largo pla-
zo, los registros se utilizan para pronosticar el ambiente al sugerir
"hiptesis sobre la relacin existente entre el pasado y el futuro" (Cyert
y March [1963], 1992, 126). Las reglas para el manejo de informacin
especifican el sistema de comunicacin para la organizacin desde el
punto de vista de. las caractersticas de la informacin que se ha de in-
troducir en la compaa, las reglas para distribuir y resumir la informa-
cin interna y externa, y las caractersticas de la informacin que sale
de la empresa. Las reglas de planeacin especifican el proceso peridi-
co de planeacin como un procedimiento estndar y producen una asig-
nacin intencional de recursos entre las actividades de la organizacin
(Cyert y March [1963], 1992).
El conocimiento cultural consiste en las estructuras cognoscitivas
y afectivas que utilizan habitualm.ente los miembros de la organizacin
para percibir, explicar, evaluar y construir la realidad. El conocimiento
e tural abarca las conjeturas y las opiniones que se usan para describir
y explicar la realidad, as como las convenciones y expectativas que se
emplean para asignar valor y signifi<;:ado a la nueva informacin. Estas
opiniones, normas y valores compartidos forman el marco de referen-
cia con base en el cual los miembros de la organizacin construyen la
realidad, reconocen el rasgo destacado de la nueva informacin y eva-
lan interpretaciones y acciones alternativas. Como en el conocimien-
to de sentido comn de Boisot, el conocimiento cultural no est
codificado y se difunde con amplitud a travs de los vnculos y las rela-
ciones que unen un grupo. Sackmann (1991, 1992) identific cuatro ti-
pos de conocimiento cultural en una organizacin: conocimiento de
diccionario, conocimiento orientado, conocimiento de recetas y cono-
cimiento axiomtico. El conocimiento de diccionario abarca descripcio-
nes que se poseen ordinariamente, entre ellas expresiones y definiciones
que se utilizan en la organizacin para describir el "qu" de situacio-
nes por ejemplo, qu se considera que es un problema, o qu se consi-
dera que es xito. El conocimiento orientado alude a prcticas que se
poseen comnmente y es conocimiento sobre secuencias de sucesos y
sus relaciones de causa-efecto que describen el"cmo" de los procesos;
por ejemplo, cmb se resuelve un problema o cmo se ha de alcanzar el
xito. El conocimiento de recetas comprende prescripciones para repa-
rar y mejorar estrategias que recomiendan qu ccin "se debera" em-
prender, por ejemplo, para resolver un problema o para llegar a tener
xito. El conoCimiento axiomtico se refiere a las razones y explicacio-
nes de las causas finales o premisas a priori que se percibe que explican:
"por qu" ocurren los sucesos. Las categoras de conocimiento cultural
propuestas por Sackmann estn ntimamente relacionadas con los es-
quemas, guiones, mapas de causas y conjeturas bsicas que presenta-
mos en nuestro anlisis de la cultura de la organizacin, en el captulo
anterior. En el contexto de creacin de conocimiento, el conocimiento
cultural desempea el papel vital d proporcionar un patrn de conje-
turas compartidas (Schein, 1991), de modo que la organizacin pueda
asigi:lar significado a un significado 'y un conocimiento nuevos. El co-
nocimiento cultural proporciona v ~ l o r e s y normas que
.. . determinan qu tipos de conocimiento se buscan y fomentan, qu tipos
de actividades para la construccin de conocimientos se toleran y estimu-
lan. Hay sistemas de castas y estatus, rituales de conducta y opiniones
apasionadas asociadas con diversos tipos de conocimiento tecnolgico, que
son tan rgidos y complejos como los que estn vinculados con la religin.
Por tanto, los valores sirven como mecanismos para la seleccin y el con-
. trol del conocimiento. (Leomard-Barton, 1995, 19)
Garud y Rappa (1994) proponen que el desarrollo de nevo conoci-
miento basado en tecnologa es un proceso sociocognoscitivo que se
sustenta en tres definiciones de tecnologa: "tecnologa como opinio-
nes, artefactos y rutinas de evaluacin" (p. 34S ). El desarrollo de tecno-
loga est guiado por opiniones sobre qu es posible, qu vale la pena
intentar y qu niveles de esfuerzo se requieren, La tecnologa como ar-
tefacto fsico especifica la forma de la tecnologa (como la configura-
cin o el material de construccin) y su funcin (como los usos y
aplicaciones). La tecnologa como mtinas de evaluacin define rutinas
de vericacin y valores normativos que "filtran datos de una manera
que influye en si los investigadores perciben o no la informacin como
algo til. Los investigadores con diferentes opiniones intentan influirse
recprocamente respecto de las rutinas que se utilizan para juzgar la tec-
nologa" (Garud y Rappa, 1994, 346). Las rutinas de evaluacin tambin
facilitan la comunicacin sobre la tecnologa y permiten que la nueva
tecnologa gane legitimidad ante los ojos de los investigadores. Las opi-
niones, los artefactos y las rutinas de evaluacin interactan entre s
para configurar la evolucin de una nueva tecnologa. Garud y Rappa
sugieren que las opiniones orientan en la creacin de artefactos que, a
su vez, plantean un compromiso en la tecnologa; las opiniones se ex-
teriorizan como rutinas y normas de vericacin; y las rutinas legitiman
y seleccionan la forma que adopta la tecnologa. En general, las opinio-
nes de una organizacin referentes a la factibilidad y el valor de tina
tecnologa o un nuevo conocimiento influiran en la direccin, el
contenido y la intensidad del esfuerzo de desarrollo del conocimiento.
Como parte del conocimiento cultural de la organizacin, estas opinio-
nes tambin configuraran las rutinas y normas mediante las cuales se
evaluaran la informacin y el conocimiento nuevos.
Los tres tipos de conocimiento de la organizacin son nter-
dependientes. El conocimiento tcito est incorporado en las pericias
de un individuo o en las prcticas que se comparten en un grupo. El
conocimiento basado en reglas est disperso en mltiples participantes
y grupos, que actan de una manera coordinada de acuerdo con reglas y
rutinas. Puesto que la realizacin de rutinas implica el ejercicio de las
destrezas personales de los individuos, el conocimiento tcito se halla
eri el conocimiento basado en reglas. Muchos miembros de la organiza-
cin comparten el conocimiento cultural a fin de dar significado y valor
a la informacin, los sucesos y las acciones. Puesto que las reglas y ruti-
nas son manifestaciones y codificaciones de la cultura de la organizacin,
el conocimiento basado en reglas se halla en el conocimiento cultural.
11. Conocimiento tcito
Michael Polanyi comienza su consideracin del conocimiento humano
"partiendo del hecho que podemos saber ms que lo que podemos de-
cir" (1966, 4: las cursivas estn en el original). As, casi al instante po-
demos reconocer un rostro de entre mil, pero por lo general no podemos
explicar cmo reconocemos un rostro conocido. El conocimiento tci-
to impregna nuestlias vidas personales y de trabajo y nos permite con-
ducir el automvil, disfrutar de un poema o hacer frente a una situacin
problemtica. En todos estos casos del saber personal, "el propsito de
una ejecucin diestra se logra mediante la observancia de una serie
de reglas que la persona que las sigue no conoce como tales " (Polanyi,
1962, 49; las cursivas estn en el original). El conocimiento tcito es
difcil de transferir o expresar oralmente, en parte porque no se puede
descomponer en reglas o elementos particulares, y en parte porque existe
como una cualidad que emerge de saber algo en su conjunto:
No es posible reemplazar la destreza de un conductor por una instruccin
cabal sobre la teora del automvil; el conocimiento que tengo de mi pro-
pio cuerpo difiere totalmente del conocimiento de su fisiologa; y las re-
glas de la mtrica y la prosodia no me dicen lo que me expresa un poema,
sin tener ningn conocimiento de sus reglas. (Polanyi, 1966, 20)
El conocimiento tcito se puede comparar con saber lo que est en
nuestra accin, "implcito en nuestros patrones de acciones y en nues-
tro sentir por el asunto que estamos tratando" (Schon, 1983, 54). Schon
define este "saber en accin" con las siguientes propiedades:
Hay acciones, reconocimientos y juicios que sabemos cmo lle-
var a cabo espontneamente; no tenemos que pensar en ellos an-
tes de su realizacin, o durante ella.
Con frecuencia no estamos conscientes de haber aprendido a ha-
cer estas cosas; sencillamente nos sorprendemos hacindolas.
En algunos casos, estuvimos conscientes en una ocasin de las
comprensiones que despus fueron interiorizadas en nuestro sen-
timiento por la materia de la accin. En otros casos, quiz nunca
hemos estado conscientes de ellas. Sin embargo, en ambos casos,
por lo general somos incapaces de describir el saber que revela
nuestra accin.
(Schon, 1983, 54)
En su cuidadoso anlisis del trabajo de los operadores en fbricas de
pulpa de madera y papel, Zuboff observ cmo los trabajadores depen-
dan de habilidades que se centraban en acciones, las cuales se basan
en conocimiento tcito:
Cuando los operadores de Piney Wood y Tiger Creek comentan sus habili-
dades tradicionales, hablan acerca de saber cosas por hbito y asociacin.
Hablan de un conocimiento de "causa-efecto" y de ser capaces de ver las
cosas a las que tienen que responder. Aluden a la "medicina tradicional"
y el conocimiento que ni siquiera sabes que tienes hasta que se muestra
de repente en la capacidad para emprender una accin decisiva y hacer que
algo funcione ... El cuerpo es un instrumento, que registra activamente in-
formacin y, a su vez, expresa en accin lo que aprende. No es necesario
hacer explcitas las vinculaciones de deduccin entre las acciones y sus
consecuencias a fin de que se aprenda o se represente una habilidad. Las
habilidades que se centran en acciones se llaman as en parte porque su
desarrollo, ejecucin y memoria pueden permanecer confinados en la es-
fera del conocimiento tcito. (Zuboff, 1988, 71, 187)
El conocimiento tcito no se limita a las habilidades tcnicas, pero
es importante en el apuntalamiento de las acciones de los profesiona-
les en arquitectura, ingeniera, direccin, psicoterapia, etc. (Schon, 1983).
Zuboff brinda de nuevo un ejemplo de cmo funcionarios encargados
de cuentas bancarias en el Global Bank Brazil tomaban sus decisiones
sobre la concesin de crditos:
Nuestras decisiones acerca de la concesin de crditos han estado ms re-
lacionadas con el sentimiento que con una habilidad tcnica. Para los gran-
des emprstitos, el funcionario conoce al cliente y el entorno en el que
ste se desenvuelve. Pasa tiempo con esa persona. Cenan juntos, juegan al
golf juntos. sa es la razn por la cual nos especializamos segn la indus-
tria y el tamao de la compaa. sta es la razn por la cual el fnncionario
llega a saber cosas que no estn escritas. El crdito se concede por lo q11e
se siente en el estmago. (Citado en Zuboff, 1988, 164)
Los psiclogos cognos.citivos diferencian entre memoria semntica
o declarativa, que almacena informacin como hechos, .conceptos y aso-
ciaciones que representan nuestro GOnocimiento general del mundo, y
memoria de procedimiento, la GuaJ nos permite aprender
y conoci:rn,ientos prcticos:para hacer. cosas, y almacena informacin so-
bre os componentes de la accin especializada individual. (Schacter,
1996; Squire y Knowlton, 1995; Singley y Andetson, 1989). Con esta
diferenciacin, Cohen y Bacdayan ( 1994) sugieren que el conocimiento
tcito reside en la memoria de procedimiento antes que en la memoria
declarativa: "La memoria de procedimiento tiene ntimos vnculos con
nociones dela habilidad y el hbito individuales. Es la memoria sobre
cmo se hacen las cosas la que es relativamente automtica e inar-
ticulada, y abarca actividades cognoscitivas as como motrices" (p. 554).
Adems, los estudios.han demostrado que "el conocimiento de proce-
dimiento est menos sujeto al deterioro, es menos .accesible y me-
nos fcil de transferir a circunstancias novedosas" (p. 557). Los cientficos
cognoscitivos Varela, Thompson y Rosch (1991) consideran la cognicin
humana como una accin incorporada que "depende de los tipos de
experiencia que vienen de tener un cuerpo con diversas capacidades
sensorimotrices", y que "estas capacidades sensorimotrices individua-
les estn ellas mismas incorporadas en un contexto biolgico, psicol-
gico y cultural ms extenso". En otras palabras, "los procesos sensorios
y motores, la percepcin y la accin, son inseparables en la cognicin
vivida" (p. 173).
El conocimiento tcito incorpora "conocimiento de las circunstan-
cias particulares de tiempo y lugar" (Hayek, 1945, 521). El conocimien-
to tcito es la capacidad para emprender una accin, donde las "acciones
estn siempre situadas en circunstancias sociales y fsicas particulares",
y tal accin situada se basa en propiedades del medio ambiente de la
tarea, que "orientan o nos posicionan de un modo que nos permitir, a
travs de interacciones locales, aprovechar ciertas contingencias de
nuestro medio ambiente y evitar otras" (Suchman, 1987, 178, 188).
Brown ( 1993) opina que la accin situada ejerce una poderosa influen-
cia: "Al participar, al interactuar con el mundo, ste a menudo nos in-
dica qu hacer a continuacin. Proporciona acciones" (p. 90). Para
demostrar este proporcionamiento situacional, Brown cita una ancdo-
ta basada en una observacin verdica de cmo unas personas en un su-
permercado seleccionaban entre dos marcas de queso en un anaquel de
productos lcteos. No intentaban dividir el peso entre el precio de cada
139
marca para calcular y comparar sus precios por unidad de peso. En lu-
gar de ello, sencillamente tomaron un trozo: de cada uno, les situaron
uno encima de otro para ver si eran del mismo tamao y despus les
dieron vuelta para leer el precio. El de precio inferior fue el que selec-
cionaron: "No se requiri ninguna divisin. El rpundo hizo 'la divisin
por ellas" (Brown, 1993, 91; ancdota que tambin se atribuye a Jean
Lave.) Brown concluye que:
La ancdota mostr a personas totalmente ocupadas en una actividad den-
tro del mundo. Participaban y utilizaban la situacin como .un medio para
hacer la tarea y hallaron modos inteligentes de registrar la situacin o el
contexto de manera tal que permitiera, por s misma, hacer parte del tra-
bajo por ellos. Encontraron un modo de permitir que el contexto llevara
parte de la carga de representacin y clculo. (Brown, 1993, 91)
En resumen, el conocimient'o tcito, evasivo como pueda ser, tiene
cierto mimero de caractersticas .determinantes. Es difcil de expresar
oralmente o de ser codificado utilizando smbolos como en frmulas o
reglas escritas. Es difcil de descomponer en elementos o pasos porque
el conocimiento tcito est distribuido en la totalidad de la experiencia
de acciones del individuo. Est centrado. en acciones; depende de indi-
caciones tangibles que registra' el cuerpo humano al interactuar con su
medio ambiente. Tal accin se sita en las dimensiones sociales y fsi-
cas del medio en que se aplica. A pesar de ser no codificado, el conoci-
miento tcito se puede ensear y compartir y regularmente as se hace.
Dicho conocimiento. se adquiere mediante ejemplos. As, los aprendi-
ces aprenden su oficio al seguir e imitar a sus maestros; los profesiona-
les desarrollan una pericia a travs de periodos en los que practican como
internos, y los nuevos empleados estn inmersos en la capacitacin en
el propio empleo. Los profesionales reflexionan sobre lo que saben du-
rante la propia prctica (por ejemplo, cuando encuentran un caso ex-
traordinario) as como posteriormente (por ejemplo, en unpostmortem),
y de esta manera verifican y refinan su propio conocimiento tcito
(Schon, 1983). El conocimiento tcito tambin puede compartirse. Aun-
que no se puede expresar completamente con palabras o smbolos, es
posible hacer referencia al conocimiento tcito o revelarlo a travs de
ricos modos de conversacin, entre ellos el empleo de analogas, met-
foras o modelos, y al compartir ancdotas en la comunidad.
El carcter tcito del conocimiento comunal
Aunque el conocimiento tcito es un recurso personal, los investigado-
res han descubierto que se puede considerar que los equipos, as como
organizaciones enteras, poseen conocimiento que tiene las caractersti-
cas del saber tcito, es decir, conocimiento que es difcil de docurnen-
tar, pero que se halla diseminado entre mltiples actores quienes
interactan entre s y con las dimensiones fsicas, culturales y socia-
les del medio de su tarea y su organizacin. Estudios como los de Brown
y Gray (1995), Brown y Duguid (1991), Wenger (1991) y Orr (1990)
desafan las conjeturas tradicionales de que aprender y conocer implica
un dominio individual, y que todo lo que es conocible se puede hacer
explcito:
-Por qu es, entonces, que siempre pensamos en la accin de aprender desde
el punto de vista individualista de la adquisicin de informacin? ... Pensa-
mos en capacidades individuales, juzgadas en trminos estndar de inteli-
gencia. Y pensamos en libros, suponiendo que la informacin existe en el
papel o en las palabras, para ser adquirida por las mentes individuales. Este
criterio mentalista es penetrante: el mito de la adquisicin de informacin y
el mito del aprendiz individual son importantes para nuestra cultura ... Tan
valiosa como es la informacin, sta por s misma carece de significado
.. . La informacin slo adquiere significado en el contexto de las prcticas
sociales de las comunidades que le dan vida cultural. (Wenger, 1991, 7)
En lugar de tratar el conocimiento como explcito y ser adquirido
en forma individual, en las organizaciones con frecuencia se comparte
tcitamente el conocimiento por miembros de grupos sociales: "En los
individuos, el conocimiento tcito significa intuicin, criterio, sentido
comn, es decir, la capacidad de hacer algo sin ser capaz necesariamen-
te de explicarlo. En los grupos, el conocimiento tcito existe en las di-
ferentes prcticas y relaciones que surgen de trabajar juntos durante un
tiempo: el tejido social que une a las comunidades de trabajadores con
conocimiento" (Brown y Gray, 1995, 80). La investigacin sugiere que
un grupo posee este conocimiento tcito como una comunidad que se
forma alrededor de una prctica compartida. Los miembros de tales co-
munidades de prctica participan en una prctica compartida de un
modo informal, pero legtimo. La comunidad de prctica constituye
un contexto en que el significado de objetos, problemas, sucesos y arte-
factos se construye y negocia, y en el que las personas viven, trabajan,
se comunican y comprenden el medio ambiente y a s mismos (Brown,
1993). Tales comunidades surgen naturalmente de la red de interacciones
de la organizacin, y no necesitan ser controladas o diseadas de mane-
ra formal. Al concebir de nuevo las organizaciones como comunidades
integradas de prctica, el trabajar, el aprender y la innovacin forman
un criterio unificado (Brown y Duguid, 1991).
Badaracco (1991) tambin sugiere que, as como los especialistas
individuales tienen conocimiento tcito, lo mismo sucede con los equi-
pos, grupos pequeos y departamentos exitosos de las compaas. El
conocimiento del equipo reside en las relaciones que unen "un grupo
de individuos, la realizacin coordinada de varias tareas y el uso de una
variedad de herramientas" (Badaracco, 1991, 84). Especficamente, cada
141
miembro del equipo posee un conocimiento parcial, pero complemen-
tario, por lo que slo el equipo al trabajar en conjunto posee todo el
cuerpo de conocimientos. Adems, los miembros de equipos exitosos
saben cmo trabajar entre s. Poseen "una comprensin tcita de cmo
el personal del grupo puede trabajar unido, C(:m los recursos que tiene,
para realizar determinadas tareas" (p. 86).
La teora econmica evolutiva aborda la cuestin de dnde reside
el conocimiento de la organizacin, y cmo este conocimiento se rela-
ciona con el de otros y con el conocimiento del medio ambiente en ge-
neral (Winter, 1994; Nelson y Winter, 1982). La teora afirma que las
organizaciones recuerdan al hacer, y que la. forma ms importante de
almacenamiento del conocimiento operacional de una organizacin est
en sus rutinas y la memoria de sus miembros: "En el sentido de que las
memorias de los miembros s almacenan la cantidad de informacin que
se requiere para la realizacin de rutinas de la organizacin, hay una
verdad considerable en la proposicin de que el conocimiento que po-
see una organizacin se puede reducir al conocimiento de los indivi-
duos que la integran" (Nelson y Winter, 1982, 104). De acuerdo con la
teora econmica evolutiva, "gran parte del conocimiento que sustenta
las capacidades de la organizacin es conocimiento tcito" (Winter, 1994,
4 73), y esto puede explicarse en detalle desde ms de una perspectiva:
El conocimiento que posee una organizacin puede ser Conocimiento tci-
to en el sentido, en primer lugar, de que la posesin surge de la asociacin
con la organizacin por parte de un individuo para quien ese conocimien-
to es tcito. Otros miembros de la organizacin pueden poseer un conoci-
miento relacionado, expresable, en el sentido de que "Tenemos a alguien
que sabe sobre eso (o puede hacerlo)." En segundo lugar, el hecho de que
las innumerables relaciones que permiten a la organizacin funcionar de
manera coordinada se comprenden razonablemente por los participantes
en la relacin, y unos cuantos otros, significa que la organizacin, sin duda,
est h:>grando sus propsitos al seguir reglas que no conocen como tales la
mayora de los participantes. En tercer lugar, en un sentido metafrico, el
conocimiento de una organizacin es tcito en la medida que los principa-
les funcionarios encargados de tomar decisiones no estn informados res- .
pecto a los detalles de lo que sucede cuando se ponen en prctica sus
decisiones. (Winter, 1987, 171)
Las innovaciones de la organizacin germinan de las semillas d ~ l
conocimiento tcito. Aunque el conocimiento tcito se desarrolla ini-
cialmente en las habilidades e intuiciones de individuos, este conoci-
miento personal se socializa progresivamente. As, el individuo participa
en una comunidad donde se comparte conocimiento, y el grupo entonces
modula este conocimiento personal a travs de su red de roles, relacio-
nes y herramientas para inventar un nuevo conocimiento. El nuevo
conocimiento basado en el grupo an es tcito, porque est incorpora-
do en la estructura y las prcticas del grupo; no se puede codificar con
facilidad, y se revela a travs de la conducta compartida del grupo que
permite a ste resolver problemas e innovar. Por tanto, en este sentido
se puede afirmar que el conocimiento tcito existe en los niveles del
grupo y de la organizacin. El conocimiento tcito es potencialmente
valioso porque es pericia nica adquirida por individuos que trabajan
en el medio ambiente particular de una organizacin. El conocimiento
tcito es considerablemente valioso cuando se convierte en nuevas ca-
pacidades, productos o servicios. Las innovaciones se materializan cuan-
do el conocimiento implcito se saca a la superficie y se configura en
objetos o sistemas. El conocimiento implcito genera nuevo valor cuando
se hace explcito. En la siguiente seccin se examinan los procesos de
la organizacin mediante los cuales el conocimiento tcito se transfor-
ma en conocimiento explcito.
III. Conversin del conocimiento
.La historia reciente de las mquinas de control numrico ofrece un ejem-
plo de un modo ingenioso de convertir conocimiento tcito en progra-
mas para computadora explcitos y, adems, convertir esa capacidad en
una ventaja competitiva (Sabel, 1982; Noble, 1984). Las mquinas de
control numrico son mquinas-herramientas equipadas cada una con
una computadora incorporada que controla sus operaciones. Se utilizan
ampliamente en muchas industrias fabriles en gran escala. La compu-
tadora de la mquina de control numrico tiene que ser programada
individualmente para cada componente que la mquina ha de fabricar.
Esta programacin podra hacerla un ingeniero que codifique las opera-
ciones en una computadora central, o podra hacerse al "grabar" las
actividades de un operador humano. En Alemania y Japn, los usuarios
de control numrico y los diseadores de mquinas optaron.por esto
ltimo, y grabaron los movimientos y las tareas de sus operadores ms
calificados, de hecho, exteriorizando el conocimiento tcito de los ope-
radores y convirtindolo en un cdigo leble por la mquina. El proceso
de grabacin tambin permiti a los operadores hacer correcciones o
mejoras a las secciones grabadas mientras aprendan a realizar con ma-
yor eficiencia una determinada tarea. En Estados Unidos de Amrica,
muchos gerentes y departamentos de tecnologa programaban ellos
mismos las mquinas de control numrico, en parte porque opinaban
que la programacin hecha por ingenieros era superior a la programa-
cin de un operador de mquina, y en parte porque no queran depen-
der de operadores de mquinas sindicalizados, en caso de que llegaran a
ser los nicos capaces de operar las mquinas. Esta diferencia en el
mtodo de conversin del conocimiento tiene consecuencias en el lar-
go plazo:
.. . en la actualidad, la mayor parte de las mquinas estn siendo programa-
das por obreros calificados, que son menos costosos, que por ingenieros
principales quienes, de un modo mucho ms costoso, conocen el lenguaje
abstracto de la programacin de control numrico y las rutinas concretas
del trabajo con metales. Esto significa que ahora los japoneses y los ale-
manes controlan las ventas internacionales de la mayora de mquinas-he-
rramientas, mientras que hace 30 aos, ms o menos, Estados Unidos de
Amrica era la fuerza dominante en ese mercado. Evidentemente, alguien
en Estados Unidos cometi un gran error al determinar en qu tipo de sis-
tema incorporar el control numrico ... (Stinchcombe, 1990, 53).
Controlar el conocimiento humano y convertirlo en productos y
servicios tiles se est transformando rpidamente en una destreza de-
cisiva para la supervivencia de las organizaciones. (Quinn, Anderson y
Finkelstein, 1996). Mientras las habilidades y la pericia permanecen
interiorizadas en el individuo, la organizacin est limitada en su capa-
cidad para transformar ese conocimiento en cierto sentido estratgico
mayor. Kogut y Zander (1992) observaron que:
a menos que sea capaz de capacitar grandes contingentes de individuos o
transformar habilidades en principios, el taller de oficio es por siempre un
taller. La velocidad de reproduccin del conocimiento determina el ndice
de desarrollo; el control sobre su difusin inhibe el desgaste competitivo de
la posicin en el mercado. Para que una compaa crezca, tiene que desa-
rrollar principios de organizacin y un cdigo que se posea y comparta
ampliamente mediante el cual orquestar grandes cantidades de personas
y, posiblemente, diferentes funciones. (p. 390)
Aunque la energa para la innovacin -l chispa creativa- slo puede
encenderla el individuo perspicaz, las organizaciones tienen que propor-
cionar el combustible y el medio ambiente para que la chispa prenda, y
alimentar la llama hasta convertirla en algo que pueda utilizar la orga-
nizacin. Por tanto, la creacin del conocimiento de la organizacin es
un "proceso que 'desde el punto de vista de la organizacin' ampla el
conocimiento creado por los individuos y lo cristaliza como parte de la
red de conocimientos de la organizacin" (Nonaka y Takeuchi, 1995,
59). Segn Nonaka y Takeuchi, hay dos series de dinmicas que impul-
san el proceso de amplificacin del conocimiento: l . convertir el cono-
. cimiento tcito en conocimiento explcito, y 2. llevar el conocimiento
desde el nivel individual hasta los niveles de grupo, de organizacin y
entre organizaciones. El proceso crece como una espiral a medida que
tiene lugar dinmicamente la interaccin de conocimiento tcito y ex-
plcito en niveles cada vez ms altos de la organizacin.
Por consiguiente, la base de la creacin del conocimiento de la or-
ganizacin es la conversin de conocimiento tcito en conocimiento
explcito y de nuevo _a la inversa. El conocimiento explcito es conoc-
\

miento que "se puede expresar con palabras y nmeros, y comunicarse
y compartirse con facilidad en la forma de datos concretos, frmulas
cientficas, procedimientos codificados, b principios universales"
(Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Entre los ejemplos de conocimiento ex-
plcito se hallan las frmulas qumicas, los pronsticos de mercado,
procedimientos de operaciones, especificaciones de productos, cdigo de
software y normas tcnicas. Nonaka y Takeuchi no consideran el co-
nocimiento tcito y el conocimiento explcito como entidades que se
excluyen mutuamente, sino como entidades complementarias. Con el
tiempo, el conocimiento humano cambia entre el tcito y el explcito a
travs de un proceso de interaccin social de individuos, lo que tam-
bin produce nuevo conocimiento y ampla su uso. Hay cuatro modos
en los que se crea el conocimiento de la organizacin a travs de la
interaccin y la conversin entre conocimiento tcito y explcito: so-
cializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin (Nonaka y
Takeuchi, 1995). (Los datos provenientes de una e.ncuesta aplicada a 105
gerentes de nivel medio japoneses se sometieron a un anlisis de facto-
res y se revel que sustentan la hiptesis de que la creacin del conoci-
miento consta en realidad de estos cuatro modos de conversin [Nonaka
et al., 1994].)
La socializacin
La socializacin es el proceso de compartir experiencias que crea cono-
cimiento tcito como modelos mentales y habilidades tcnicas que se
comparten. Los aprendices aprenden su oficio -habilidades fsicas y cog-
noscitivas- mediante la socializacin al observar, ayudar e imitar
las conductas de profesionales experimentados. Por tanto, la socializa-
cin transfiere conocimiento tcito a travs del medio de la experiencia
que se comparte. El trabajo de Lave y Wenger (1991) sugiere que el apren-
dizaje es eficaz cuando los aprendices observan y aprenden a travs de
una legtima participacin perifrica. El aprendiz comienza al perma-
necer seguramente en la periferia de la prctica como si fuera un ob-
servador participante. Cuando se siente cmodo o cuando el maestro
considera que est listo, el aprendiz puede pasar de la periferia al cen-
tro para ocuparse de la tarea, y despus regresar de nuevo hacia atrs.
En este sentido, el aprendiz es tambin un participante legtimo quien
puede trasladarse al centro de la prctica de vez en cuando. Estar legti-
mamente en la periferia tambin significa que los aprendices tengan
acceso a los diferentes modos de comunicacin que utiliza el profesio-
nal competente (correspondencia, reuniones, ancdotas, informes), por
lo que puede captar valiosos conocimientos prcticos.
Podemos discernir algunas caractersticas interesantes de la forma
de aprendizaje en el ejercicio de la consultora de direccin de las Gran-
145
des 8 estudiado por Orlikowski (1988). La estandarizacin por parte de
la compaa de su mtodo para el desarrollo de sistemas (Modus) defi-
ni un vocabulario para aludir a conceptos tales como entidad, detalle
de datos, base de datos, flujo de datos, etc., y una reglas
para representar las relaciones permisibles entre estos conceptos. Ese
vocabulario y esa gramtica juntos constituyen un "lenguaje del desa.-
rrollo de sistemas", que utilizan los consultores para comprender e in-
terpretar las realidades de la organizacin que estn tratando de
automatizar. Adems, al codificar .el lenguaje del desarrollo de sistemas
en las -herramientas CASE, se exige que los consultores que colaboran
o se. comunican a travs de estas herramientas utilicen el lenguaje. El
resultado es que "el uniforme lenguaje del desarrollo de sistemas des-
empea un papel muy significativo en el sostenimiento de la cultura
de una empresa, informar el proceso de produccin de la compaa, servir
como la base para el adoctrinamiento y la capacitacin de los consulto-
res, y diferenciar la firma de sus competidores" (Orlikowski, 1988, 341).
Por tanto, los nuevos miembros de la divisin que se encarga del ejerci-
cio de la consultora de direccin aprenden a desarrollar sistemas no slo
al adquirir las habilidades de programacin y sino tambin 'al
aprender a comprender y utilizar el lenguaje que representa la interpre-
tacin especfica de desarrollo de sistemas de la compaa. El personal
de nuevo ingreso pasa seis semanas en capacitacin antes de su prime-
ra asignacin. Los novicios, que provienen de todo el mundo, van al
"Centro de Educacin Profesional", que se halla en el Oeste Medio esta-
dounidense, para recibir instruccin por. parte de capacitadores que son los
consultores de la compaa que han sido transportados por avin espe-
cialmente desde sus oficinas locales. El objetivo de la capacitacin es
tanto "adoctrinar a todos en nuestra manera de hacer el trabajo" (cita
de un director general) como ensear conocimientos tcnicos. Despus, los
novicios trabajan durante dos aos como analistas de equipo con con-
sultores expertos en grupos de proyecto en los lugares de los clientes,
donde realizan principalmente tareas de instalacin como programacin,
vericacin y documentacin. Es durante este periodo de adquisicin de
experiencia en el trabajo cuando los nuevos analistas de equipo adquie-
ren los conocimientos del anlisis de los problemas del negocio y el
diseo de sistemas de parte de consultores expertos.
Nonaka y Takeuchi (1995) brindan dos ejemplos de socializacin en
compaas japonesas. En Honda, se celebran "retiros" en hoteles de
lugares de temporada, donde los participantes se renen informalmen-
te para debatir y resolver difciles problemas en proyectos de desarrollo
mientras beben sake, comparten comidas y se baan juntos en un ma-
nantial de agua caliente. En Matsushita Electric Industrial Company,
la jefa de desarrollo de software del proyecto sobre la mquina panifi-
cadora se ofreci como aprendiz del maestro panadero de un importan-
te hotel a fin de observar y aprender el secreto de extender y torcer
simultneamente la masa para producir un pan sabroso.
Exteriorizacin
La exteriorizacin es el proceso fundamental de la creacin de conoci-
miento, en el cual el conocimiento tcito se vuelve explcito al compar-
tir metforas, analogas, modelos o ancdotas. Se puede activar mediante
un dilogo y con frecuencia tiene lugar durante una reflexin colectiva.
El estudio analtico del ejercicio de la consultora de direccin de
las Grandes 8 mostr cmo el desarrollo, por parte de la firma, de un
modelo del ciclo de vida del desarrollo de sistemas capt y codific el
conocimiento tcito de sus consultores. De este modo, "el conocimiento
para el desarrollo de sistemas informal, especfico de un contexto que
se gener a travs de la interaccin de consultores interesados en crear
determinados sistemas de informacin para clientes, con el tiempo y a
travs de un uso reiterado se hizo disponible para la institucionalizacin"
(Orlikowski, 1988, 217). Como pudimos apreciar al inicio de este cap-
tulo, el modelo del proceso de desarrollo de sistemas surgi gradualmen-
te de las actividades cotidianas de consultores que trabajaban en
proyectos. Los consultores documentaron sus proyectos ~ n carpetas de
clientes, que despus fueron analizadas por los socios para extraer los
factores comunes de xito y fracaso, y a fin de generalizar mtodos prc-
ticos para una buena prctica de sistemas. Con el transcurso deltiem-
po, estas pautas informales evolucionaron hasta convertirse en el modelo
de mtodo estandarizado del ejercicio de la consultora de direccin,
que define detalladamente la secuencia de tareas en cada etapa del ci-
clo de vida de desarrollo, as como la estructura conceptual dentro de
la que se han de desarrollar sistemas de informacin para todos los clien-
tes. En la. formalizacin del mtodo estndar, estamos presenciando la
exteriorizacin del conocimiento tcito de consultores expertos en el co-
nocimiento explcito del modelo de desarrollo de sistemas.
Nonaka y Takeuchi (1995) narran cmo los ingenieros de Honda uti-
lizaban metforas y analogas durante sus discusiones colectivas sobre el
diseo de un nuevo automvil urbano. En 1978, Honda, preocupada porque
sus modelos Accord y Civic estaban resultando demasiado familiares,
emprendi el desarrollo de un automvil de nuevo concepto con el lema
"Arriesgumonos". El jefe de equipo del proyecto introdujo la metfora de
la "Evolucin del automvil" para desafiar el "razonamiento de Detroit"
y para preguntar: "en qu evolucionar el automvil con el tiempo?"
Despus del debatF, se le dio calor al concepto de un automvil alto (en
altura) y corto (en longitud) mediante una analoga entre la idea de "mxi-
mo de hombre, mnimo de mquina" y la imagen de una esfera que con-
tena el volumen mximo dentro de un espacio mnimo. El concepto condujo
al desarrollo del automvil Honda City, apodado Tall Boy. Aunque se ha-
llaba en contradiccin con el principio convencional de diseo bajo y largo,
los automviles altos y cortos como el Honda City ahora predominan en
Japn. En este caso, el uso de atractivas metforas y analogas contribuy
a despertar entusiasmo y concentrar energa en el proceso creativo.
147
Los relatos de guerra o las ancdotas de experiencias, pueden ser
vehculos eficaces para compartir y transferir una sabidura colectiva que
de otro modo sera difcil de expresar. En un estudio etnogrfico reali-
zado entre tcnicos de reparacin de fotocopiadoras, Orr ( 1990) descu-
bri que utilizaban ancdotas para conservar conocimientos y para
explorarlo en diagnsticos subsiguientes. En un incidente, se haba ins-
talado haca poco una nueva mquina, pero nunca haba trabajado
confiablemente. No se resolvi el problema al cambiar el componente
que indicaba el cdigo correspondiente de error. Segn Orr, se inter-
cambiaron una docena de ancdotas entre el tcnico asignado y el espe-
cialista tcnico del equipo,
mientras los dos se devanaban los sesos en busca de posibles culpables,
tratando de hallar la perspectiva clave que integrara sus hechos aleatorios .. .
Se ven frente a una mquina defectuosa que muestra una informacin de
diagnstico que anteriormente ha resultado ser inservible y en la que, en
este momento, nadie tiene confianza. No saben dnde van a hallar la in-
formacin que necesitan para comprender y resolver este problema. En su
bsqueda de inspiracin, narran ancdotas. (Orr, 1990, 176, 178-179)
Posteriormente, el intercambio de ancdotas desarroll el diagns-
tico correcto de que no se deba creer en el cdido de error inicial (E053),
sino que a este cdigo puede seguir despus un segundo cdigo de error
(F066), que indica el verdadero origen de la falla, un dicorotron en cor-
tocircuito. Este nuevo discernimiento, que no se halla en los manuales
de reparacin en el campo, se comunica despus a otros tcnicos como
una versin ms breve de la ancdota. Al abarcar detalles tcnicos y
matices emocionales, las ancdotas profundizan la comprensin y la
reaccin afectiva del oyente, lo cual facilita la recuperacin y evalua-
cin subsiguientes. Al proporcionar ms detalles de los que son necesa-
rios, las ancdotas tambin suministran informacin adicional que
podra resultar importante para un problema diferente: "El objeto ma-
nifiesto es mantener todo conocimiento lo ms ntimamente unido po-
sible, de modo que si un nuevo problema se relaciona con cualesquiera
hechos conocidos, se relacione con una comprensin del sistema, con
fracasos y soluciones conocidos, sobre el cual basar una estrategia de
diagnstico" (Orr, 1980, 184). De esta manera, las ancdotas son porta-
dores de conocimiento, portadores que pueden transferir principios ge-
nerales mediante la narracin de situaciones particulares (Brown, 1993).
Combinacin
Combinacin es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desigua-
les de conocimiento explcito existente que conduzca a la produccin
de nuevo conocimiento explcito. sta es una forma comn de transfe-
rencia de conocimiento que tipifica el aprendizaje en escuelas y progra-
mas de instruccin. En las organizaciones, los miembros combinan su
conocimiento explcito al intercambiar informes, memorandos y mu-
chos otros documentos. Los negocios tambin estn utilizando herra-
mientas computarizadas para el control y anlisis de datos a fin de
revelar tendencias y patrones, que de otro modo permaneceran sepul-
tados en sus gigantescas bases de datos operacionales.
La experiencia de la divisin que se ocupa del ejercicio de la
consultora de direccin ilustra de nuevo el proceso de n!!combinar co-
nocimiento explcito. Con la adopcin de un mtodo estndar para el
desarrollo de sistemas, lleg a ser prctico crear herramientas que sim-
plificaran el trabajo requerido por algunas etapas del mtodo. La ma-
yor parte de las herramientas fueron desarrolladas inicialmente sobre
proyectos por miembros del equipo para facilitar la creacin del" siste-
ma para un determinado cliente. Despus de unos cuantos xitos ini-
ciales de gran relieve con el uso de tales herra,mientas, la divisin
encargada del ejercicio de la consultora de direccin decidi. fomentar
su uso y combinar las diversas herramientas para formar un "ambiente
de desarrollo integrado" de herramientas de ingeniera en software asis-
tidas por computadora. Posteriormente, el paquete de herramientas se
puso a la venta como un producto por derecho propio, y pudo ser ad-
quirido por cualquier organizacin que requiriera procesamiento de da-
tos. Aunque las herramientas del ambiente de desarrollo se basaban en
el mtodo de desarrollo de sistemas de la divisin que se encargaba del
ejercicio de la consultora de direccin, el uso de las herramientas tam-
bin indujo cambios en el mtodo, por lo que ste fue actualizado para
reflejar ms apropiadamente el medio ambiente de desarrollo de las
herramientas (Orlikowski, 1988).
En muchas organizaciones, sus sistemas on-line para el procesamien-
to de transacciones registra un flujo continuo de datos competitivos y
operacionales, que llega a ser, posiblemente, una vasta y valiosa fuente
de inteligencia sobre clientes y compradores, patrones de compras y
servicios, etc. Desafortunadamente, como tales bases de datos tradicio-
nalmente estn diseadas y estructuradas para garantizar la conclusin
confiable y veloz de transacciones, los encargados de tomar decisiones
carecen de las herramientas para investigar la base de datos a fin de
obtener el discernimiento que necesitan. En aos recientes, se utiliza
cada vez ms una nueva tecnologa para el control de datos a fin de re-
producir los datos de sistemas de produccin operacionales y formar
"almacenes de datos" a los que pueden tener acceso y analizar los usua-
rios finales, sin afectar la realizacin de las transacciones y la integri-
dad de los datos. Un almacn de datos crea una versin depurada y aparte
de los datos operacionales, especficamente para apoyar la investigacin
y la toma de decisiones del usuario final. Acumula datos provenientes
de mltiples fuentes de toda la empresa y los estructura de acuerdo con
los temas y modelos de datos que son significativos para los usuarios
finales, como. trabajadores del conocimiento y quienes tienen que to-
mar decisiones. Ellos tienen acceso a los datos almacenados y los ma-
nipulan a travs de herramientas para el apoyo de decisiones como
programas dy contabilidad para computadora, o programas de anlisis
estadstico y sistemas de informacin ejecutivos. A fin de realizar un
anlisis ms refinado, hacer pronsticos y avizorar tendencias, los usua-
rios finales necesitan ser capaces de observar los datos desde muchas
posiciones ventajosas. El software para el procesamiento analtico on-
line proporciona esta capacidad y permite a los usuarios crear visiones
multidimensionales de grandes cantidades de datos a .medida que los
seccionan de diversas maneras para descubrir patrones y tendencias.
Interiorizacin
La interiorizacin es el proceso de aprender y socializar al hacer reite-
radamente una tarea de modo que el conocimiento explcito de los prin-
cipios y procedimientos aplicados llegue a ser absorbido como el
conocimiento tcito del estilo y el hbito del individuo. Para que esto
suceda, es preciso que el conocimiento explcito est "vivo" o sea ex-
perimentado por el individuo, sea personalmente, al pasar por la expe-
riencia de realizar una actividad, sea indirectamente al participar en
simulaciones, ejercicios para el desempeo de roles, o al escuchar anc-
dotas orales que recrean suficientemente la experiencia.
En el programa de capacitacin de la divisin que se encarga del
ejercicio de la consultora de direccin, los novicios ingresan en lo que
se denomina Computers in our Practice School (CPS)[Computadoras en
nuestra Escuela de Prctica], que consiste en una simulacin de un ver-
dadero proyecto para el desarrollo de sistemas:
Los reci n ingresados trabajan en equipos y tienen que dirigir la instala-
cin real de un sistema para un cliente -por lo general, el sistema de en-
trada de pedidos- desde un diseo detallado hasta su puesta en prctica.
Segn la opinin general, estas tres semanas son intensivas y apremian-
tes. Durante su participacin de tres semanas en el CPSD, los novicios con-
tinan su aprendizaje de "Modus" [el mtodo de desarrollo de la divisin
que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin] que se comenz
en el curso de estudio de s mismo, y aprenden las tareas ms especficas
de programacin (COBOL) y verificacin. Trabajan un promedio de 12 ho-
ras diarias, cinco das a la semana, y ocho horas al da los sbados y do-
mingos. La intencin del CPS es simular hasta donde sea posible las
condiciones de trabajo de proyectos reales .. . (Orlikowski, 1988, 398-99)
Un analista de equipo quien recientemente termin el CPS expres
esto: "Se acude all no por las habilidades que aprendes, sino por el
adoctrinamiento. Al pasar tres semanas, en el mismo saln con las
mismas 100 personas, haciendo cosas que no ves necesarias, llegas a
saber con rapidez el modo en que la firma hace las cosas, y te percatas
de si es eso lo que deseas hacer" (citado en Orlikowski, 1988, 399).
La escuela de capacitacin de la firma tambin alberga un "centro
cultural" que incluye un museo donde se presenta la historia de la com-
paa mediante una exposicin de artefactos y cosas memorables. Un
sistema de vdeo interactivo permite a los usuarios seleccionar y repro-
ducir videotapes de los socios que comentan acerca de la historia, los
objetivos y los valores de la empresa. El sistema de vdeo es como un
narrador de cuentos electrnico que trasmite las tradiciones, ancdotas
y normas que dan significado a la vida profesional de los consultores de
la firma. Nonaka y Takeuchi (1995) sugieren que se puede contribuir a la
interiorizacin del conocimiento explcito si el conocimiento se docu-
menta para facilitar el estudio y la asimilacin. En la MCP -divisin
que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin- se docu-
menta detalladamente su mtodo estndar de desarrollo, y est dispo-
nible en tres formatos: como un conjunto de 10 carpetas con tres anillas,
un paquete de 14 disquetes de computadora y un libro de texto
(Orlikowski, 1988).
IV. Creacin del conocimiento
Las organizaciones crean y explotan el conocimiento para desarrollar
nuevas capacidades e innovaciones a travs de tres actividades que se
yuxtaponen: l. generar y compartir conocimiento tcito; 2. verificar y
crear el prototipo del conocimiento explcito, y 3. yincular y aprovechar
etCoocimiento externo. El conocimiento tcito, aunque es personal y
dffid l de codificar formalmente, se puede compartir y revelar informal-
mente mediante el uso de ricos dispositivos de comunicacin, como
metforas, analogas, modelos y ancdotas. A travs de un proceso de
combinacin, vericacin y refinacin, el conocimiento tcito se trans-
forma progresivamente en formas palpables, ms explcitas, como in-
novaciones, productos o servicios mejorados, o nuevas capacidades. Un
grupo de trabajo tambin puede desarrollar nuevo conocimiento al ab-
sorber conocimiento de fuera del grupo o la organizacin o, en sentido
contrario, al transferir su propio conocimiento a otros departamentos u
organizaciones. Puesto que la conversin de conocimiento es tanto un
proceso social como tcnico, la velocidad y el alcance de la moviliza-
cin del conocimiento depende de la cultura de la organizacin, es de-
cir, el conocimiento cultural que influye en las conductas tales como
el compartir la informacin, la disposicin de experimentar y trabajar
con forasteros. En esta seccin explicamos en detalle esos temas al com-
parar y extender los resultados de investigaciones de Wikstrom y
Normann (1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y Leonard-Barton (1995).
Procesos del conocimiento de la organizacin
(Wikstr6m y Normann, 1994)
151
Wikstr6m y Normann ( 1994) diferencian tres tipos de procesos del co-
nocimiento en las organizaciones: l. procesos generativos; 2. procesos
productivos, y 3. procesos representativos. Los procesos generativos son
aquellos en los que se crea "nuevo conocimiento, principalmente en
actividades que son adaptadas para la resolucin de problemas" (p. 107).
Producido por vez primera en el curso de la resolucin de problemas, el
conocimiento generativo es importante para aumentar la reserva gene-
ral de recursos de conocimientos de la organizacin, y para proporcio-
nar a sta las capacidades para entrar en nuevos negocios o producir
mejores productos. Los procesos productivos son aquellos en que se
acumula nuevo conocimiento y se utiliza por la organizacin para pro-
ducir ofertas a los clientes. Los procesos productivos, por tanto, produ-
cen conocimiento que es manifiesto y se utiliza: "Un taladro es
conocimiento manifiesto que se deriva de los procesos de conocimiento
de una compaa industrial. Una tableta para aliviar el dolor de cabeza
es conocimiento manifiesto que se deriva de los procesos de conocimiento
de una compaa farmacutica" (Wikstrom y Normann, 1994, 14).
El conocimiento y los procesos productivos tambin son repro-
ductivos en el sentido de que se aplican reiteradamente. Los procesos
representativos son aquellos en que la organizacin trasmite al cliente
su conocimiento manifiesto, de modo que ste se pone a la disposicin
de los clientes para sus propios procesos de creacin de valores. Por ejem-
plo, "cuando se vende una mquina, sta se convierte en representan-
te, fuera de la compaa, de todos los procesos de conocimiento que
existen dentro de ella y que condujeron a su existencia" (p. 108). A tra-
vs de procesos representativos, se fija un precio al conocimiento ma-
nifiesto. Los tres procesos del conocimiento (generativo, productivo y
representativo) se yuxtaponen y, hasta cierto punto, son sincronizados
y recprocos. Como explican Wikstrom y Normann:
Tomemos un ejemplo. El mtodo de produccin para fabricar taladros, di-
gamos, ha cambiado, y esto presenta la posibilidad de hacer productos
nuevos y mejores. As pues, los procesos productivos han dado origen a
procesos generativos. O quiz la discusin con un cliente acerca de las cua-
lidades del taladro y las exigencias especiales del cliente conducen no slo
a nuevos productos, sino tambin a nuevas ideas de negocios. Por tanto,
los procesos representativos pueden motivar importantes productos deri-
vados dentro de los procesos generativos ... En momentos diferentes o en
lugares diferentes al mismo tiempo, un fragmento de conocimiento puede
ser parte de procesos generativos, productivos o representativos. El princi-
pio tcnico en el que se basa el taladro se puede verificar en un nuevo tipo
de herramienta; esto es un proceso generativo. Al mismo tiempo, el tala-
dro se fabrica como parte de un lote; esto es un proceso reproductivo. Y al
mismo tiempo, de nuevo se sostienen discusiones con los clientes sobre
la adquisicin de taladros; esto es un proceso representativo. (Wikstrom y
Normann, 1994, 108, 114)
Fases del proceso de creac;in del conocimiento
Con base principalmente en el anlisis que hicieron de innovadoras
compaas japonesas, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo
en el que el de creacin del conocimiento se desarrolla a travs
de cinco com2artir el conocimiento tcito; 2. crear conceptos;
3. justificar conceptos; 4. construir un arquetipo, )\ S. nivelar trans-
versalmente el conocimiento. En la primera fase de compartir el cono-
cimiento tcito, individuos de diferentes reas funcionales comparten>
sus habilidades y experiencias al trabajar juntos en busca de un o15jeti-
vo comn. Por lo general interactan entre s mediante dilogos frente
a frente en equipos que se autoorganizan a fin de desarrollar conjunta-
mente modelos mentales tcitos compartidos. Por ejenwlo, el equipo
de Honda que desarroll el concepto del "Tall Boy" para el automvil
Honda City con frecuencia intercambiaba sus ideas mientras informal-
mente comparta sal<e lejos de la oficina. Esta primera fase se corres-
ponde con la forma de socilizacin de conversin del conocimiento que
hemos examinado en la ltima seccin. En la segunda fase de crear con-
cel?J!2 .5.J el dilogo continuo en el equipo se intensifica a medida que los
miembros reflexionan colectivamente sobre el modelo mental tctico
com artido que se desarroll en la primera fase, e intentan expresar el
modelo con palabras y conce tos explcitos. El uso de mltiples mto-
dos Cle razonamiento y comunicacion, tales como deduccin, induccin,
raZonamiento . alctico, contradicciones y paradojas, metforas, analo-
gas y ancdotas de guerra contribuyen a hacer explcito el conocimiento
faclto. El proceso es iterativo, y los miembros del equipo emplean un
lenguaje figurativo para discutir de IlWlera cr:eativ: ideas y posibilida-
des en una "lluvia de ideas", la segunda fase se corresponde con el
modo de exteriorizacin de la conversin del conocimiento. En la ter-
cera fase de j]J.Slifica.r_;_o.ncemos, se evalan los conceptos recin crea-
dos en el nivel de la organizacin para determinar si estn en armona
con la intencin de la organizacin y satisfacen las necesidades de la
socie:lad en general. El proceSOde seleccin aplica criteri.os de justifica-
cin tales como costo, margen de ganancia y el grado en que un pro-
ducto puede contribuir con el desarrollo de la com aa. Por lo regular,
los -criterios de justificacin se formulan por parte de la direccin del
ms alto nivel y del nivel medio, con base en su comprensin de la vi-
sin o estrategia general de la organizacin. En la cuarta fase de cons-
-
El manejo del aprendizaj e: Las organizaciones 153
tryjr un arqueti72o, "el..s.ol}ce to h!stificado se COl.lY.ierte ~ a l g o tangi-
ble o-concreto, 9 sea, un ar ueti o" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 87). Un
arquetipo puede ser un prototipo fsico en el caso del desarrollo_de nue-
vos productos, o un "mecanismo de funcionamiento modelo" en el caso
de innovacin de un servicio o de la organizacin. Un arquetipo se cons-
truye al combinar el conocimiento explcito recin creado con conoci-
miento explcito existente (por ejemplo, acerca de componentes o
tecnologas que ya estn en uso). Por tanto, esta cuarta fase se corres-
ponde con el modo de combinacin de la conversin del conocimiento.
En la quinta fase de nivelacin transversal del. conocimiento, los con-
ceptos qe l:i.an sido creados, justificados y modelados se utilizan para
activar nuevos ciclos de creacin de conocimiento. Dentro de la mis-
ma organizacin, el conocimiento ue se ha hecho tangible como un
arquetipo puede motivar ms creacin de conocimiento en otras uni-
dades o departamentos, as como en diferentes niveles .de la organiza-
in. Este nuevo conocimiento tambin puede iniciar creacin de
conocimiento en clientes, proveedores, competidores y otros afiliados
a la organizacin. Por ejemplo, la puesta en prctica de sistemas de
puntos de venta puede precipitar cambios en la manera en que los pro-
veedores recopilan y procesan sus datos, haciendo disponible una nue-
va informacin de mercado que permita a ambas organizaciones llegar
a ser ms sensibles a las necesidades del cliente.
Actividades para la creacin del conocimiento.
(Leonard-Barton, 1995)
El anlisis del manejo del conocimiento hecho por Leonard-Barton se
centra en organizaciones cuyas capacidades vitales se basan en la tec-
nologa, y donde "el motor principal para la creacin y el desarrollo de
capacidades tecnolgicas es el desarrollo de nuevos productos y servi-
cios" (Leonard-Barton, 1995, p. xiii). Las capacidades tecnolgicas
medulares de una organizacin incorporan conocimiento registrado pro-
pio que es nico de la organizacin y que es superior al conocimiento
de sus competidores. Las capacidades tecnolgicas medulares proporcio-
nan a la organizacin su ventaja competitiva distintiva, porque se han
desarrollado con el transcurso del tiempo y son difciles de transferir o
imitar. Para crear y mantener capacidades tecnolgicas medulares, la
organizacin necesita comprender qu dimensiones constituyen estas
capacidades y saber cmo controlar las actividades que crean conoci-
miento (Leonard-Barton, 1995). ~ s capacidades tecnolgicas medularkS
son el resultado de la sinerg_ia entre cuatro dimensio es i terd . en-
aientes: conocimiento 'l b.abi f!Qe los nleados; sistemas tc i-
cos fsicos, como e uipos, bases de datos y: software; sistemas de
direccin ue abarcan sistemas de educacin, recompensas e incenti-
vos, y valores normas ue determinan qu tipos de conocimientos se
buscan. Leonard-Barton identifica cuatro actividades principales ue
se llevan a cabo durante el desarrollo de nuevos proauctos y procesos a
travs de os cuales una organizacin forma su conocimiento y extien-
de o c:r:ea nuevas capacidad@ . . resolucin creativa, compartida, -., e
prolJlemas; 2. puesta en prctica e integracin de nuevos mtodos y
herramientas; . experimentacin y creacin de prototipos, y& im or-
tacin de conocimiento desde el exterior. En la actividad de
C,9JJ1Pllrtida de problemas se rene a empleados con diferentes especia-
lizaciones Y. mtodos para la resolucin de problemas, de modo que
la diversidad de su conocimiento y experiencia pueda canalizarse ha-
cia la resolucin creativa de problemas. Segn Leonard-Barton, a medi-
da que las personas se vuelven altamente calificadas, desarrollan
"habilidades caractersticas" individuales que se forman a partir de sus
especializaciones, predilecciones de estilo cognoscitivo y preferencias
por determinadas herramientas o mtodos. Reunir a personas con di-
versas habilidades caractersticas para trabajar sobre un problema gene-
ra la explosin creativa que, cuando se dirige apropiadamente, puede ser
una fuente de soluciones innovadoras. Para aprovechar productivamente
esta energa creadora, gerentes y empleados necesitan desarrollar habi-
lidades integradoras y utilizar tcnicas como la de definir claras visio-
nes compartidas acerca del resultado del proyecto y construir prototipos
fsicos para tender un puente sobre los diferentes reinos de especializa-
cin. En la actividad de puesta en prctica e integracin de nuevos
mtodos y herramientas, se introduce el conocimiento registrado pro-
pio en las herramientas y los mtodos del proceso que mejoran el fun-
cionamiento interno. Leonard-Barton (1995) destaca que "la puesta en
prctica de tales herramientas se tiene que dirigir como un proyecto de
innovacin" (p. 110). Para asegurar una puesta en prctica satisfactoria,
es esencial la participacin del usuario, puesto que los usuarios futuros
de las herramientas tendrn una informacin decisiva que se debe inte-
grar durante el diseo. Al mismo tiempo, tanto la tecnologa como el
medio ambiente del usuario precisan adaptarse mutuamente de modo
que los usuarios y las nuevas herramientas se complementen de un
modo eficaz. A .travs de la actividad de experimentacin y creacin de
prototipos, la organizacin extiende sus capacidades existentes, as como
forma nuevas capacidades para el futuro. Leonard-Barton opina que la
experimentacin continua y amplia desarrolla una rica gama de opcio-
nes tecnolgicas para la organizacin, y que el acto de experimentacin
en s mismo "crea un ciclo virtuoso de innovacin" (p. 114). La experi-
mentacin se tiene que dirigir apropiadamente para garantizar que se
produzca un aprendizaje. Por ejemplo, se deben estimular los "fracasos
inteligentes" que proporcionan valiosas lecciones, y crear canales de re-
troalimentacin para facilitar el aprendizaje a partir de la experimenta-
cin (como verificaciones del proyecto). Al examinar la actividad de
importar conocimiento desde el exterior, Leonard-Barton diferencia
entre conocimiento externo, que es de naturaleza tecnolgica, y cono-
cimiento sobre el mercado. La clave para importar conocimiento tec-
nolgico es que la organizacin ample su "capacidad de absorcin" al
explorar amplia y continuamente en busca de una oportunidad tecno-
lgica, y al identificar empleados que acten como filtros tecnolgicos
y difusores de lmites. Importar conocimiento sobre el mercado presen-
ta un desafo especial cuando el potencial tecnolgico sobrepasa la ca-
pacidad de los usuarios para comprenderlo. En tales situaciones, la
organizacin puede buscar oportunidades de nuevos productos a travs
de la experimentacin del mercado y las tcnicas cualitativas tales como
"diseo enftico", que es "la creacin de conceptos de productos o ser-
vicios basados en una profunda comprensin (enftica) de las necesida-
des no expresadas del usuario" (Leonard-Barton, 1995, 194), obtenida al
observar la verdadera conducta del cliente, interactuando directamente
con aquellos que comprenden las capacidades de la organizacin y las
necesidades del posible usuario, y reorientando las capacidades existen-
tes hacia nuevos productos o mercados. En resumen, Leonard-Barton
ppne de relieve la continua interaccin entre actividades para la forma-
cin de conocimiento y las capacidades medulares de la organizacin.
Aunque las capacidades medulares se crean y amplan mediante activi-
dades para la creacin de conocimiento, estas actividades dependen ellas
mismas de las capacidades meduiares de la organizacin y son posibles por
stas. Por tanto, el tema central es la creacin de conocimiento al"di-
rigir la interaccin entre actividades que se siguen en el curso del desa-
rrollo de nuevos productos y procesos, y las capacidades tecnolgicas
medulares de la organizacin" (Leonard-Barton, 1995, 17).
Una comparacin de los procesos
de creacin del conocimiento
Nuestro breve examen de los procesos que crean conocimiento descri-
tos por Wikstrm y Normann (1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y
Leonard-Barton (1995) sugiere amplias similitudes, como se muestra en
el cuadro 4.2.
Los procesos generativos son aquellos que crean nuevo conocimiento
en el curso de la resolucin de un problema, y el nuevo conocimien-
to extiende las capacidades de la organizacin para ofrecer productos o
servicios mejorados o para entrar en nuevas reas. Puesto que las fases
de "compartir conocimiento tcito" y "crear conceptos" descritas por
Nonaka y Takeuchi tambin se refieren a la generacin de nuevo cono-
cimiento en las actividades de resolucin de problemas y desarrollo de
nuevos productos, se pueden considerar procesos generativos. Adems,
el anlisis de Leonard-Barton de habilidades caractersticas individua-
Cuadro 4.2 Procesos de la creacin de conocimiento
Procesos de
Fases de conversin Actividades de forma-
conocimiento
del conocimiento cin de conocimiento
{Wikstrom y
(Nonaka y Takeuchi , (Leonard-Barton, 1995}
Normann, 1994}
1995}
Procesos generativos
Compartir
Resolucin compartida
Generar nuevo
conocimiento tcito
de problemas
conocimiento
Crear conceptos
Experimentar y crear
prototipos
Procesos productivos
Justificar conceptos Poner en prctica e
Operacionalizar nuevo
integrar nuevos
conocimiento
Construir un arquetipo
procesos
y herramientas
Procesos representativos
Conocimiento de Importar conocimiento
Difundir y transferir
nivelacin transversal
nuevo conocimiento
les sugiere que estn relacionadas con el conocimiento tcito personal,
y la actividad de "resolucin compartida de problemas" que ella descri-
be es similar a la fase de "compartir conocimiento tcito" de Nonaka y
Takeuchi en que ambos hacen nfasis en que las personas con diversas
habilidades y experiencias compartan ideas y discernimientos. El obje-
tivo de la actividad de "experimentar y crear prototipos" es expandir
las capacidades presentes y futuras de la organizacin mediante una ex-
perimentacin continua y controlada. Leonard-Barton opina que expe-
rimentar y crear prototipos, al ejecutar y probar diseos tentativos en
pequea escala, son ocasiones para generar nuevo conocimiento. Su
descripcin de "experimentar y crear prototipos" como una actividad
de formacin de conocimiento, lo alinea con la fase de "crear concep-
tos" de Nonaka y Takeuchi, y ambas actividades son "procesos
generativos".
Los procesos productivos son aquellos que desarrollan y aplican el
conocimiento generado en procesos operacionales para presentar ofer-
tas nuevas o mejoradas al cliente. Las fases de "justificar conceptos" y
"construir un arquetipo" descritas por Nonaka y Takeuchi tienen que
ver con hacer operacionales los conceptos recin creados que han sido
convertidos al compartir conocimiento tcito. Los nuevos conceptos se
justifican segn criterios pragmticos, como su eficiencia, eficacia refe-
rente al costo y contribucin a las ganancias y el desarrollo. Los con-
ceptos justificados se convierten entonces en arquetipos tangibles para
verificar su practicabilidad y disposicin operacional. De modo similar,
puesto que la actividad de "puesta en prctica e integracin de nuevos
mtodos y herramientas" descrita por Leonard-Barton introduce cono-
El manejo del aprenc1izaje: Las organizaciones 157
cimiento registrado propio en herramientas y mtodos de proceso que
mejoran el funcionamiento interno, sta se puede considerar parte de
los procesos productivos de aplicar nuevo conocimiento en las opera-
ciones internas de la organizacin para producir ofertas al cliente.
Wikstrom y Normann (1994) describen los procesos representativos
como aquellos que trasmiten el conocimiento manifiesto de la organi-
zacin al cliente, por lo general en la forma de un.artculo terminado o
servicio. Para nuestro anlisis, podemos ampliar el concepto para incluir
la difusin de conocimiento a travs de lmites internos de la organiza-
cin (por lo que un departamento que recibe nuevo conocimiento es
como un cliente del departamento que origin el conocimiento), as como
el traspaso de conocimiento hacia clientes, el mercado, proveedores,
asociados, etc., y desde stos. Dentro de esta concepcin ms amplia,
la fase de "nivelacin transversal de conocimiento" descrita por Nonaka
y Takeuchi, en que un nuevo conocimiento se disemina a travs de ni-
veles y lneas departamentales de la organizacin, se puede considerar
como un proceso representativo. Asimismo, el anlisis, por parte de
Leonard-Barton, de "importar conocimiento" del mercado y de fuentes
de tecnologa externas sugiere que esto es tambin un proceso repre-
sentativo, excepto que se est transfiriendo al interior de la organiza-
cin un conocimiento representativo proveniente de una fuente externa,
antes que en sentido inverso.
En resumen, en el manejo del conocimiento de la organizacin des-
tacamos estas observaciones:
l. Una organizacin genera nuevo conocimiento que expande sus
capacidades al compartir y convertir el conocimiento tcito de
sus miembros. Para hacer esto, el personal realiza dilogos fren-
te a frente y trabaja junto en grupos para reflexionar colectiva-
mente y resolver los problemas.
2. Una organizacin hace operacionales nuevos conceptos de modo
que se puedan aplicar a la produccin de nuevas ofertas, o me-
jores, o para permitir que la organizacin funcione con ms efi-
ciencia. Para hacer esto, se evalan nuevos conceptos y se
justifican de acuerdo con criterios que se derivan de los objeti-
vos de la organizacin, y se verifican su factibilidad prctica y
utilidad en medios realistas. Es preciso manejar la aplicacin de
nuevo conocimiento en herramientas y mtodos de procesamien-
to, como un proyecto de innovacin propio, que exige la partici-
pacin y la adaptacin continua del usuario.
3. Una organizacin difunde y transfiere nuevo conocimiento ha-
cia el interior y hacia el exterior de la organizacin, al trasla-
dar conocimiento a travs de lneas de departamentos y
periferias de la organizacin. A medida que un nuevo conoci-
miento se difunde a otros departamentos y a niveles ms altos
de la organizacin, se generan nuevos ciclos de aprendizaje. Los
nuevos conocimientos provenientes de fuentes externas, as
como del mercado, se combinan y utilizan para ampliar las ca-
pacidades existentes de la organizacin.
Una cultura de innovacin
La creacin de conocimiento debe sustentarse en un m.edio ambiente
social y cultural favorable. Nonaka y Takeuchi (1995) examinan cinco
condiciones propicias que revisten importancia particular. En primer
lugar, puesto que la espiral del conocimiento es impulsada por una in-
tencin de la organizacin o aspiraciones de sta, la organizacin ne-
cesita conceptuar con claridad una visin sobre qu tipo de conocimiento
sera el ms valioso para realizar la intencin de la organizacin, y apli-
car esta visin como la medida principal para juzgar la utilidad de nue-
vo conocimiento. En segundo lugar, a los miembros de la organizacin,
sea por s mismos o en equipos que se autoorganizan, se les debe dar la
libertad para actuar con autonoma, de modo que se sientan motivados
para experimentar y descubrir nuevo conocimiento. En tercer lugar, la
organizaciqn puede estimular el proceso de creacin de conocimiento
al inducir fluctuacin y caos creativo, por ejemplo, al introducir inte-
rrupciones de rutinas determinadas o estructuras habituales, que evo-
can una sensacin de crisis y expresan visiones y objetivos ambiguos.
En cuarto lugar, se debe poner a disposicin de los miembros de la or-
ganizacin una informacin que exceda de sus necesidades operacionales
inmediatas. La redundancia de la informacin fomenta que se comparta
el conocimiento tcito y se intercambien ideas. En quinto lugar, de
acuerdo con el principio de variedad indispensable, la diversidad inter-
na de la organizacin tiene que ser igual que la variedad y la compleji-
dad de su medio ambiente externo. Esto implica que los miembros de
la organizacin deben tener un rpido acceso a una amplia gama de in-
formacin, de manera que puedan hacer frente a contingencias que va-
ran con rapidez. Existen ecos de estas cinco condiciones propicias en
todo el anlisis de Leonard-Barton sobre estrategias de direccin para
apoyar la formacin de conocimiento de la organizacin (cuadro 4.3).
Ella hace nfasis en que las organzaciones necesitan tener una clara
comprensin de sus capacidades medulares e intencin estratgica; que
se estimule a los miembros a experimentar continuamente; que la ex-
plosin creativa es un medio eficaz de aprovechar la diversidad cognos-
citiva y la variedad de habilidades caractersticas de los miembros, y que
las fronteras de los grupos se deben mantener porosas de modo que la
informacin pueda difundirse con amplitud.
A fin de ilustrar cmo poner en su lugar estas condiciones propi-
cias estimula la creatividad, considrese el caso de 3M (Minnesota
Mining and Manufacturing Company), una compaa con una impre-
Cuadro 4.3 Condiciones para fomentar la creacin de conocimiento
Condiciones propiciatorias
Estrategias de direccin
(Leonard-Barton, 1995)
Intencin de la organizacin
~ ~
Intencin estratgica
Capacidad medular
Autonoma
~ ~
Habilidades caractersticas
Fluctuacin y caos creativo
~ ~
Explosin creativa
Experimentacin continua
Redundancia de informacin
~ ~
Fronteras porosas para
la infonnacin
Importar conocimiento
Variedad de requisitos
~ ~
Diversidad cognoscitiva
sionante historia de desarrollo y comercializacin exitosos de innova-
ciones que se utilizan mucho. A lo largo de su historia, el personal de
3M invent cierto nmero de productos muy conocidos que se emplean
ampliamente, como masking tape, Scotch tape y las notas autoadhesivas
Post-it, as como otros 60 000 productos de muchsimos tipos, como
medios de audicin bioelectrnicos, medios de almacenamiento para
computadora, sistemas de proyeccin areos, seales reflectantes
para carretera y cinta para grabacin de vdeo. En 1990, 3M tena 42
divisiones de productos diferentes, cada una con ventas promedio de
unos 200 millones de dlares y que empleaban una cantidad promedio
relativamente pequea de 115 personas. La ideologa medular de 3M
abarca los siguientes principios: Innovacin: "No matars una idea so-
bre un nuevo producto"; absoluta integridad; respeto por la iniciativa
individual y el desarrollo personal; tolerancia por los errores sinceros;
calidad y confiabilidad de los productos, y "nuestro verdadero negocio
es resolver problemas" (Collins y Porras, 1994, 68). Con la ideologa que
define la intencin estratgica y de la organizacin, 3M puso en prcti-
ca cierta cantidad de mecanismos para estimular la innovacin y la for-
macin de conocimiento que da sustancia a su doctrina. A continuacin
presentamos algunos ejemplos (tomados de Collins y Porras, 1994, 156-
58), en los que se indican entre parntesis las condiciones propicias que
sustenta cada mecanismo:
La regla del 15%, mediante la cual se estimula al personal tc-
nico a invertir hasta un 15% de su tiempo en proyectos de su
propia eleccin (autonoma, experimentacin continua).
La regla del 30%, mediante la cual se espera que cada divisin
genere un 30% de las ventas anuales de nuevos productos y ser-
vicios introducidos en los cuatro aos anteriores (fluctuacin y
caos creativo, experimentacin continua).
Una ruta profesional de "escala doble", que permite al personal
tcnico y profesional avanzar sin abandonar sus intereses profe-
sionales o de investigacin (diversidad cognoscitiva).
El personal que defiende exitosamente un nuevo producto tiene
la oportunidad de dirigirlo como proyecto propio, de su departa-
mento o divisin (habilidades caractersticas).
Foros de nuevos productos, en los que participan todas las divi-
siones y muestran sus nuevos productos, y foros tcnicos en los
que el personal presenta ponencias tcnicas e intercambian ideas
y resultados (redundancia de informacin, intercambio de infor-
macin).
Premios por compartir tecnologa, que se otorgan a quienes de-
sarrollan una nueva tecnologa y la comparten satisfactoriamente
con otras divisiones (fronteras porosas, exportacin/importacin
de conocimiento).
"Misiones para la resolucin de problemas" o pequeos "equi-
pos de ataque" que se envan a los lugares del cliente para aten-
der problemas particulares, idiosincrsicos del cliente (resolucin
compartida de problemas).
Gracias a diversas polticas de exhortacin y medidas concretas, 3M
cre un medio ambiente de la organizacin que es favorable para la in-
novacin y experimentacin. 3M busc la manera de ser una organiza-
cin que evoluciona constantemente, impulsada por empleados que
extienden su iniciativa y creatividad individuales. Esta opinin se re-
fleja en algunas de las expresiones que con frecuencia se citan como
representativas de la cultura de 3M: "Estimule, no sea demasiado quis-
quilloso. Permita que la gente prosiga con una idea." "Contrate a bue-
nas personas, y djelas tranquilas." "Si pone cercas alrededor de las
personas, obtiene ovejas. Proporcione a la gente el espacio que necesi-
ta." "Estimule que se hagan garabatos mientras se experimenta." "In-
tntelo, y rpido" (Collins y Porras, 1994, 152).
V. Vinculacin del conocimiento
La creacin de conocimiento no es la actividad de una organizacin que
trabaja aislada, sino el resultado de la colaboracin de sus miembros,
quienes trabajan ntimamente en grupos internos y en sociedades con
otras organizaciones. La migracin de conocimiento entre organizacio-
nes contina planteando muchos desafos. Sin duda, una considerable
cantidad de conocimiento todava se trafica en la forma de piezas espe-
cficas de equipos, software, planos, documentos, etc. Sin embargo, tal
161
conocimiento prefabricado tiende a tener breves periodos de vida y a
menudo se intercambia por razones tcticas u operacionales. El conoci-
miento estratgico de toda organizacin yace en sus capacidades de lar-
go plazo para generar conocimiento, que ha creado a travs del tiempo.
Estas capacidades son el resultado de la calidad de su red interna de
personal, habilidades, comunicaciones, recursos de informacin y nor-
mas culturales, y la calidad de su red externa de relaciones con clien-
tes, proveedores, distribuidores, fuentes de informacin y otros asociados.
En esta seccin ampliamos la idea de conocimiento como capacidad de
la organizacin que est distribuida a travs de sus redes de conocimien-
to, y examinamos estrategias mediante las cuales las organizaciones
incrementan su capacidad para crear conocimiento al aumentar la den-
sidad de conocimiento de sus redes.
Vnculos de conocimiento
Las organizaciones amplan su conocimiento y capacidades con relati-
va rapidez al adquirir nuevo conocimiento directamente de otras orga-
nizaciones. Sin embargo, la experiencia de la mayor parte de las
organizaciones es particular de la misma, y adopta la forma de "cono-
cimiento incrustado" que "reside principalmente en relaciones especia-
lizadas entre individuos y grupos y en las determinadas normas,
actitudes, flujos de informacin y modos de tomar decisiones que con-
figuran sus tratos entre s" (Badaracco, 1991, 79). Por tanto, para trans-
ferir conocimiento incrustado de otra organizacin se requiere que las
partes diseen estructuras de trabajo y sociales que desarrollen una
empata tcnica y personal. Lo que se aprende no es slo los elementos
prcticos de una actividad, sino tambin el color y la textura del medio
social y tcnico en que esa actividad tiene sentido. Se requiere tiempo
para que se revelen conocimientos prcticos y matices, y para que se
abran paso a travs de diferencias culturales y de las organizaciones.
Badaracco (1991) llama a tales alianzas de aprendizaje vnculos de co-
nocimiento, que se definen por cuatro rasgos. En primer lugar, el obje-
tivo central de los vnculos de conocimiento es aprender y crear
conocimiento. Esto se puede contrastar con vnculos de productos, donde
por lo general el objetivo principal es proporcionar acceso a un nuevo
producto o dar inicio a una distribucin ms amplia para un producto
existente. Un vnculo de conocimiento no se concentra en ningn pro-
ducto particular, sino que se interesa por desarrollar capacidades en un
plazo ms largo, que puedan generar un flujo de productos. En segundo
lugar, los vnculos de conocimiento son ms "ntimos" que los vncu-
los de productos. Puesto que las organizaciones asociadas trabajan con
miras a compartir y crear conjuntamente capacidad, cada una de ellas
tiene un considerable inters en la relacin. Adems, a fin de que los
asociados aprendan, creen o fortalezcan sus capacidades especializadas,
es preciso dar la oportunidad a su personal de trabajar ntimamente
unido. En tercer lugar, se pueden establecer vnculos de conocimiento
con una amplia gama de asociados. No es necesario que los vnculos se
l i m i ~ e n a ser con otras organizaciones de la misma industria o sector.
Se pueden formar vnculos mutuamente benficos entre compradores
y proveedores, investigadores universitarios y compaas, sindicatos y
sus empresas, etc. En cuarto lugar, los vnculos de conocimiento tie-
nen un potencial estratgico mayor que los vnculos de productos. Los
vnculos de conocimiento pueden extender o aumentar las capacidades
bsicas de una organizacin, mientras que los vnculos de productos tien-
den a ser ms tcticos, al permitir a la organizacin, por ejemplo, po-
nerse al da o defender su posicin.
Cuando General Motors estaba tratando de aprender el sistema de
produccin de Toyota, cre la planta NUMMI (New United Motor
Manufacturing, lnc.) en 1984 como una empresa conjunta con Toyota a
fin de facilitar el aprendizaje de "conocimiento incrustado, ntimo".
NUMMI se. hizo cargo de una instalacin de General Motors en
Fremont, California, la que un gerente de GM haba descrito como la
"peor planta del mundo". NUMMI comenz la produccin en 1984 con
la misma direccin del sindicato y aproximadamente 85% de la fuerza
de trabajo compuesta de antiguos empleados de la planta de Fremont de
General Motors. En un lapso de dos aos, NUMMI era ms productiva
que cualquier otra planta de General Motors y tena una calidad que
rivalizaba con su planta hermana de Toyota en Japn. Por lo general, se
reconoce que la NUMMI es un notable "experimento natural" que de-
mostr los beneficios de una organizacin de trabajo de alto rendimiento
y relaciones de trabajo cooperativas. El trabajo en la NUMMI est orga-
nizado tomando como base el estricto sistema de produccin de Toyota
que trata de utilizar fuerza de trabajo, materiales e instalaciones del
modo ms eficiente posible. El sistema se gua por los principios de que
la calidad se debe asegurar en el propio proceso de produccin sin que
ningn defecto se pase por alto o se tolere, y que se debe tratar a los
miembros del equipo con consideracin, respeto y como profesionales
("plena utilizacin de las capacidades de los trabajadores"). El sistema
NUMMI combina participacin del empleado y constantes procesos de
mejora. A fin de asegurar que cada trabajo se haga del modo ms efi-
ciente, su realizacin se especifica explcitamente por secuencias o proce-
dimientos. Los propios miembros de equipos de NUMMI son responsables
de establecer las normas de trabajo y mejorar continuamente las nor-
mas de las tareas para lograr una eficiencia mxima. (La antigua planta
Fremont de GM tena 82 ingenieros industriales, mientras que en
NUMMI no haba ninguno.) NUMMI tambin utiliz la nivelacin de
produccin en un intento por no producir ms vehculos y partes que
los que se puedan vender. A travs de la nivelacin de la produccin,
NUMMI pudo poner en prctica la programacin justo a tiempo, y
mantener la estabilidad de empleo.
Badaracco (1991) observ que a travs de NUMMI, General Motors
tuvo la oportunidad de aprender directamente el mtodo de colabora-
cin de Toyota para las relaciones entre trabajador y proveedor, el con-
trol del inventario justo a tiempo y operaciones industriales eficientes;
mientras que para Toyota, el proyecto contribuy a que aprendiera sobre
cmo dirigir obreros, proveedores y logstica estadounidenses, y so-
bre la cooperacin con los sindicatos y los gobiernos estatales y locales:
Veintenas de gerentes de General Motors y miles de obreros han trabajado
en NUMMI, o al menos han visitado la operacin. Hubiera sido mucho
ms sencillo que General Motors comprara el manual Cmo crear el sis-
tema de produccin Toyota, a esta compaa, pero el documento no exis-
te y, en un sentido fundamental, no podra ser escrito. Gran parte de lo
que Toyota "sabe" reside en rutinas, la cultura de la compaa y en rela-
ciones de trabajo establecidas desde hace mucho tiempo en el Grupo Toyota
(Badaracco, 1991, 100).
Estrellas de valor basadas en conocimiento
Cada vez ms, las organizaciones del presente no ofrecen slo un pro-
ducto o servicio por s mismo: ofrecen un paquete que es una combina-
cin de productos y servicios en el cual la caracterstica determinante
es que ayuda a los clientes a crear valor por s mismos. sta es una con-
cepcin de valor econmico basada en conocimiento, donde el valor ra-
dica en el conocimiento o las competencias de una organizacin, y en
las relaciones con el cliente que proporcionan acceso a las constantes
actividades de creacin de valor del cliente (Normann y Ramrez, 1993).
El valor se ha convertido en densidad de conocimiento, y Normann y
Ramrez sugieren que pensamos en esa densidad como
.. . una medida de la cantidad de informacin, conocimiento y otros re-
cursos que tiene a mano un actor econmico, en todo momento, para in-
crementar su propia creacin de valor. El valor se ha vuelto ms denso
ya que en cualquier oferta particular hay cada vez ms oportunidades para
la creacin de valor ... el objetivo del negocio no es tanto fabricar o hacer
algo de valor para los clientes, como lo es movilizar a stos para que apro-
vechen la densidad ofrecida y creen valor por s mismos ... Las compa-
as crean valor no slo cuando hacen que sus ofertas sean ms inteligentes,
sino tambin sus clientes (y proveedores) ms inteligentes. (Norman y
Ramrez, 1993, 69, 70)
Como corolario, la relacin con cualquier cliente tambin se debe
volver a concebir desde una secuencia lineal de actividades de adicin
de valor (la cadena de valor de Porter [1985]) a una estrella de valor, en
que los procesos de creacin de valor del cliente reciben contribucio-
nes de m1.1chas fuentes, incluidos los proveedores, los proveedores de
los proveedores, los propios clientes de los clientes, los clientes de sus
clientes, etc. (Normann y Ramrez, 1993 Wikstrom y Normann, 1994).
El flujo de conocimiento se puede dibujar como una estrella donde los
procesos de creacin de valor de la organizacin tienen lugar en el pun-
to de convergencia de muchos flujos que provienen de numerosas fuen-
tes. Ese conocimiento se trasmite en la forma de nuevos modos de
colaboracin, capacitacin y educacin, e intercambio de la informacin
a travs de redes de usuarios, proveedores y otros.
El concepto de estrella de valor se combina con nuestra clasicacin
anterior de procesos de conocimiento de la organizacin como pro-
cesos generativos, productivos y representativos para representar la
organizacin como un sistema de conocimiento en el que ste no slo
se transforma en valor dentro de la organizacin, sino que tambin se
crea valor a travs de interacciones y ofrecimientos basados en conoci-
miento con la "estrella de valor del cliente" en el lado de salida y
la "estrella de valor del proveedor" en el lado de entrada (fig. 4.1). Wiks-
trom y Normann (1944) explican en detalle el modelo de la estrella de
valor:
El modelo, que ahora est completo, incluye no slo la transformacin de
conocimiento, sino tambin dos estrellas de valor. La primera es la estre-
lla de valor del cliente, en que la salida de la compaa representa una
importante entrada de creacin de valor. La otra estrella de valor, en el ex-
tremo de entrada de la compaa, funciona sobre el mismo principio, pero
en sentido inverso: la compaa en el modelo representa ahora el cliente
del proveedor, y la capacidad para generar conocimiento de los proveedo-
res contribuye de manera significativa a la propia capacidad de creacin
.de valor de parte de la compaa ... Los procesos [de conocimiento] se fu-
sionan entre s hay mucho dar y tomar mutuo. El contacto con los clien-
tes produce nuevas ideas y estmulos para los procesos generativos, por
ejemplo, mientras el conocimiento productivo y las habilidades indican
posibles modos de desarrollar nuevas ofertas a los clientes, etc ... cuando el
sistema de la compaa hace una contribucin con la estrella de valor del
cliente en la forma de sus diversas ofertas, recibe al mismo tiempo cono-
cimiento de la estrella de valor del cUente: conocimiento proveniente
del cliente y sobre ste, y conocimiento proveniente de otras partes de la
estrella de valor y sobre stas. Por tanto, la estrella de valor se basa en
la idea de intercambio mutuo de conocimiento, lo que conduce au-
tomticamente a que se cree ms valor para todos los involucrados. (pp.
111, 113, 114)
La experiencia de McKesson, una compaa mayorista de produc-
tos farmacuticos que provee a farmacias, ilustra cmo una organiza-
cin puede ampliar la constelacin de valor de s misma as como de
sus clientes, proveedores y otros asociados. En los primeros aos de la
Subcontratistas
Otros
clientes
Compelidores Asociados
Proveedores
del proveedor
Clientes
del cliente
Otros proveedores
Otros clientes
Figura 4.1 La organizacin como estrella de valor para
la creacin de conocimiento (tomado de Knowledge and Value:
A New Perspective on Corporate Transformation, de Wikstrom
y Normann 1994, 112 con autorizacin de Routledge)
dcada de 1970, McKesson descubri que la compaa se hallaba entre
las ms eficientes de la industria, que sus clientes, las farmacias mino-
ristas, estaban siendo adquiridas y sus operaciones eran dinarnizadas por
las grandes cadenas minoristas. En respuesta a estas presiones compe-
titivas, McKesson vari su rol desde el de suministrar productos al de
proveer entradas de conocimiento a las actividades de creacin de valor
de los clientes (Wikstrom y Normann, 1994).
La nueva estrategia fue crear una nueva oferta que complementaba
los suministros de productos con servicios e informacin que mejo-
raba la eficiencia interna de las farmacias, as como el nivel de servicio
que podran proporcionar a sus clientes. Por tanto, a los far:macuticos mi-
noristas se les ofreci capacitacin en administracin, servicios de
consultora sobre disposicin de las farmacias y un avanzado sistema
de ordenamiento computarizado llamado Economost, que permita al
minorista obrar con mayor rapidez, confiabilidad y eficacia respecto del
costo, mientras que al mismo tiempo aumentaba considerablemente la
productividad del personal del almacn y ampliaba la participacin de
McKesson en el negocio del minorista (Clemons y Row, 1988). Una
nueva tarjeta de crdito tambin posibilit que el minorista identifica-
ra y sealara como objetivos distintos tipos de clientes con servicios y
marketing segn especificaciones individuales. Las innovaciones de
McKesson tuvieron un efecto espectacular sobre la industria mayorista
de distribucin de medicamentos, reconfigurando las estructuras de
costo, las relaciones con los clientes y el modo en que hacen negocio
los Desde 1975 hasta 1987, McKesson aument sus ven-
tas a ms del cudruple mientras los gastos slo se incrementaron 86%
(Clemons y Row, 1988).
VI. Bsqueda y uso de la informacin
en la creacin de conocimiento
Como empresas que crean conocimiento, las organizaciones se pueden con-
siderar como depsitos de capacidades, capacidades. que son el resultado
del conocimiento de los individuos de la organizacin y grupos a los que
se les da forma y coherencia a travs de las relaciones, los procesos y
las herramientas que definen la organizacin. Por tanto, el manejo del
conocimiento de la organizacin est constituido por el control y elfo-
mento de las capacidades de la organizacin.
En esta seccin nos interesamos principalmente por la recopi-
lacin y el uso de informacin en los procesos de creacin de cono-
cimiento de la organizacin que generan conocimiento para el
desarrollo de productos o procesos, producen innovaciones y permi-
ten el movimiento de conocimiento a travs de las fronteras de la
organizacin. Consideramos la bsqueda y el uso de la informacin
en el contexto de cmo se convierte el conocimiento entre el tcito
y el explcito mediante procesos de exteriorizacin y combinacin,
cmo la experimentacin y exploracin del mercado contribuyen a
identificar y esclarecer oportunidades, y cmo el conocimiento pro-
veniente de fuentes externas se transfiere, combina y absorbe para
crear nuevos productos y capacidades. Como lo sugiere el marco de
referencia que se desarroll en el captulo 2, examinamos: l. necesi-
dades de informacin; 2. bsqueda, y 3. uso de la informacin desde
el punto de vista de las necesidades cognoscitivas, reacciones
afectivas y dimensiones situacionales. En el cuadro 4.4 se presenta
un resumen que esboza el anlisis correspondiente.
Necesidades de informacin en la creacin
de conocimiento
En la creacin de conocimiento, las necesidades de informacin sur-
gen de lagunas en el conocimiento, la comprensin o las capacidades
existentes de la organizacin. Tales lagunas pueden constituir un obs-
tculo para que la organizacin resuelva un problema o aproveche una
oportunidad. Para iniciar la recopilacin de informacin, se tienen que
identificar y explicar detalladamente las necesidades que pertenecen
a una situacin problemtica o de oportunidad. A fin de reducir los
altos niveles de incertidumbre y ambigedad inherentes a la bsque-
da de nuevo conocimiento, el proceso de bsqueda se orienta por opi-
niones y conjeturas acerca de qu reas del desarrollo del conocimiento
seran ventajosas para la organizacin, qu reas son factibles y cu-
les no, as como qu niveles de esfuerzo se requieren. Estas opiniones
Tabla 4,4 Necesidades, bsqueda y uso de la informacin
Necesidades de Bsqueda Uso de informacin
informacin de informacin
Creacin de Identificar lagunas en Intercambio y bsqueda Movilizar
conocimiento conocimiento existente, intensiva de informacin conocimiento interno
capacidades Amplia gama de fuentes Aprovechar
Criterios para disear, eva- y mecanismos para conocimiento externo
luar nuevo conocimiento originar conocimiento Uso del conocimiento
Informacin sobre como proceso social
fuentes de conocimiento,
capacidades
Necesidades Definir y configurar el Fronteras porosas para Capacidad de absorcin
cognoscitivas problema la informacin Diversidad cognoscitiva
Innovaciones como Actuacin como Capacidad de combinacin
sistemas sociales porteros y extensin de
\
Lugar y nivel del fronteras
conocimiento Adhesividad de la
informacin
Reacciones Incertidumbre, duda, Apego emocional a habi- Sndrome de no
afectivas tensin, estrs lidades caractersticas inventado aqu
Usar intuicin para Informacin redundante Conocimiento emocional
desarrollar un centro de o nica Explosin crea ti va, caos
atencin o idea factible Resistencia a nuevas ideas creativo
Dimensiones Diseo contra descubri- Poltica de Intencin de la
situacionales miento informacin organizacin
Problemas complejos Mercados y Utopismo
con objetivos amorfos tecnologas nuevos o tecnolgico
Situacin de definicin establecidos Etapas de iniciacin
de nuevos productos: Acceso a fuentes del proceso de
tecnologa y factores de externas de conoci- innovacin
mercado miento
dan forma y direccin a la especicacin de las necesidades de infor-
macin, y proporcionan los criterios mediante los cuales se evalan la
informacin y el conocimiento nuevos a medida que se encuentran
en el proceso de bsqueda. Las lagunas en el conocimiento, la com-
prensin o la capacidad se pueden llenar de diversas maneras: al locali-
zar pericia o experiencia dentro de la organizacin, al aprender o
desarrollar las capacidades que se desean, o al transferir conocimien-
to desde fuera de la organizacin. Por tanto, una parte importante de la
elaboracin de necesidades de informacin consiste en descubrir fuen-
tes y desarrollar estrategias para adquirir los conocimientos prcticos
especficos.
Necesidades de informacin y necesidades cognoscitivas. La creacin de
conocimiento de la organizacin tiene lugar cuando las organizaciones
resuelven problemas, desarrollan nuevos productos o procesos, o trans-
fieren tecnologas y mtodos a travs de sus fronteras. En las situacio-
nes de resolucin de problemas y de desarrollo de nuevos productos, la
informacin se necesita en primer lugar para introducir suficiente cla-
ridad y definicin a fin de trazar una directriz general para que comience
el proceso. Definii y formular el problema es una parte necesaria del pro-
ceso de creacin de conocimiento, y a menudo abarca a los miembros
que participan en dilogos y reflexiones para esclarecer tanto como sea
posible cuestiones referentes a la naturaleza y los lmites de la situacin
conflictiva, objetivos y criterios de actuacin en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologas que pueden ser pertinentes y los recursos y la pe-
ricia disponibles y necesarias. Como contrapeso de este deseo de clari-
dad se halla la necesidad de introducir deliberadamente un cierto nivel
de ofuscacin en los fines y objetivos iniciales, en parte porque la direc-
cin carece del conocimiento para ser especfica, y en parte porque los
objetivos indefinidos dejan espacio para que los participantes experimen-
ten. Nonaka y Takeuchi (1995) consideran que sta es una condicin
importante para fomentar el desarrollo de conocimiento de la organiza-
cin, y citan numerosos ejemplos en los que la ms alta direccin japo-
nesa proporciona slo ambiguas visiones de productos a fin de generar la
"fluctuacin y el caos creativo" que estimula a los miembros a ser
creativos y a buscar e intentar activamente nuevas posibilidades.
La introduccin de una innovacin en una organizacin tiene que
acompaarse por el desarrollo de un sistema social que sustente esa
innovacin (Stinchcombe, 1990). Por consiguiente, las necesidades de
informacin no se limitan a intereses tcnicos, sino que tienen que re-
flejar las exigencias sociales y econmicas que se deben abordar.
Stinchcombe (1990) estructura las necesidades sociales de una innova-
cin alrededor de seis elementos (que l tambin denomina teoras), y
cada elemento identifica la informacin que necesita procesar: l. una
teora medular de la innovacin, o qu est implicado tcnicamente en
el diseo de la innovacin; 2. una teora de la inversin en la innova-
cin, o cules son los riesgos y las ganancias que justifican la inno-
vacin; 3. los costos tcnicos de la innovacin, o cunto costar producir
la innovacin; 4. el mercado o los beneficios de la innovacin, o quin
desear las mercancas, a qu precio, y cmo la organizacin puede lle-
gar a ellos; S. una teora de la divisin de los beneficios, o cmo se han de
distribuir los beneficios, y qu promesas de reembolsos futuros pueden
atraer a los inversionistas; 6. una parte de la teora que se ocupa del per-
sonal, o cules son los niveles de competencia, confiabilidad y motiva-
cin del personal involucrado (Stinchcombe, 1990, 167-68).
El conocimiento en las organizaciones existe en muchas formas y
en numerosos niveles. Puede ser tcito en la pericia implcita del indi-
viduo o en las habilidades, experiencia y relaciones de los miembros de
un grupo. Individuos o grupos pueden realizar hbilmente una activi-
dad y no ser capaces de expresar las reglas o la teora que describe la
actividad. El conocimiento de la organizacin tambin puede ser expl-
cito y fcilmente observable. Por ejemplo, las configuraciones de equi-
pos, las bases de datos de clientes, los mapas y planes, las normas y
especificaciones, reglas y procedimientos documentados, todos mani-
fiestan con claridad conocimiento en formatos fsicos. Debido al espec-
tro tcito/explcito del conocimiento, la identificacin y seleccin de
fuentes de informacin que abordar se vuelven un elemento importan-
te en la determinacin de las necesidades de informacin. Por lo gene-
ral, esto requiere una evaluacin del lugar y el nivel de la organizacin
en el que se puede hallar la informacin necesaria. En una situacin
donde se est importando conocimiento tecnolgico desde el exterior
de una organizacin o grupo, "queda el desafo de determinar dnde
residen los conocimientos prcticos. tEn los equipos? tEn el software?
tEn los procedimientos? tEn las mentes de unos cuantos individuos
principales?" (Leonard-Barton, 1995, 170). Tambin es necesario trazar
las diferenciaciones entre conocimientos prcticos que existen en diver-
sos niveles de la organizacin, como habilidades y experiencia que po-
see el individuo, las recetas o los mtodos que adopta el grupo, las reglas
y rutinas que aplica la organizacin, y las relaciones y los mecanismos
para la diseminacin de informacin que comparte una red de organi-
zaciones (Kogut y Zander, 1992).
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Los sentimientos de
incertidumbre y duda son caractersticos de las etapas iniciales de la
bsqueda de informacin cuando los miembros de la organizacin es-
tn tratando de esclarecer las necesidades de informacin que deben
orientar sus procesos de exploracin en busca de conocimiento. Como
ha observado Kuhlthau (1993a, b), el estado de incertidumbre sobre la
naturaleza de las necesidades de informacin causa sntomas afectivos
de ansiedad y falta de confianza durante las fases iniciales de la bs-
queda. El sentimiento de incertidumbre comienza a disminuir una vez
que el individuo es capaz de formular cierto tipo de centro de atencin
o idea rectora que se puede utilizar para guiar una bsqueda ulterior.
Kuhlthau considera esta formulacin de un tema como un aspecto fun-
damental en el proceso de bsqueda, y sugiere que es un resultado de
que el individuo reflexione cuidadosamente sobre la informacin encon-
trada hasta ahora en la bsqueda. Durante las primeras fases del proce-
so de creacin de conocimiento, se responde progresivamente a las
necesidades de informacin al explorar sta, compartir el conocimien-
to y establecer un dilogo participativo. Mediante un pr<;>ceso de reflexin
colectiva, los miembros del equipo de un proyecto desarrollan un mo-
delo mental compartido que puede manifestarse en conceptos explci-
tos utilizando palabras y expresiones, as como metforas y analogas.
E ~ a v s de las actividades de "compartir conocimiento tcito" y
"crear conceptos" (Nonaka y Takeuchi, 1995) como los sentimientos
iniciales de incertidumbre y duda dan paso a una sensacin cada vez
r:Smtensa de direccin, confianza y optimismo acerca de lo ue es
desea e y alcanzable. Se pueoen cana izar os sentimientos iniciales de
estrs y anSedad para aumentar la motivacin y fomentar la creativi-
dad. Por ejemplo, se sabe que las corporaciones han abordado difciles
problemas de investigacin y desarrollo al formar skunk works
1
de pe-
queos equipos de investigacin que se hallan fuera de ,la estructura
principal de la organizacin, y que reciben el encargo de trabajar
intensivamente y sin inhibiciones sobre problemas complejos y objeti-
vos que constituyen un desafo.
La intuicin puede desempear un papel significativo cuando las
necesidades de informacin no son claras o cuando no cristaliza con
facilidad un tema que sirva de gua. Puesto que la intuicin por lo ge-
neral se refiere a una forma de saber o sentir sin el uso de procesos ra-
cionales, es conveniente establecer una diferencia entre intuicin experta
e intuicin emotiva (Simon, 1987). La intuicin emotiva se basa en re-
acciones emocionales, a menudo desencadenadas por condiciones de
estrs. Por ejemplo, se sabe que muchos gerentes en situaciones de gran
tensin se comportan de modos no productivos para calmar sentimien-
tos de culpa, ansiedad y turbacin (Simon, 1987). La intuicin experta
se basa en conocimiento y experiencia acumulados y tiene como resul-
tado una capacidad para reconocer y recuperar patrones de la memoria.
Leonard-Barton (1995) describe compaas que deliberadamente crean
expertos y tecnlogos de la industria que han desarrollado una magnfi-
ca "intuicin" de lo que desea actualmente el mercado y lo que necesi-
tar en el futuro. Tal intuicin experta se forma tomando como base la
inmersin de los individuos en un rico y considerable estanque de co-
nocimiento personal sobre clientes, competidores, mercados, tecnolo-
gas, normas, etc. Las emociones no estn ausentes en el ejercicio de la
intuicin experta, pero se utilizan para sealar a los expertos los valo-
res afectivos de opciones presentes, valores que evocan su experiencia
pasada al trabajar con opciones similares.
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Las necesi-
dades de informacin tambin se esclarecen al examinar las dimensio-
nes del problema que caracterizan la situacin en que surgen esas
necesidades. De las 11 dimensiones de problemas que identificaron Mac-
Mullin y Taylor (1984), cuatro son particularmente pertinentes para com-
prender las necesidades de informacin en la creacin de conocimiento
de la organizacin. l. El problema por resolver puede residir en un con-
tinuo entre diseo y descubrimiento. Los problemas de diseo se re-
suelven al aplicar de nuevas formas el conocimiento existente, mientras
que los problemas de descubrimiento pueden requerir informacin y ex-
periencia sobre nuevas tecnologas y mercados. 2. Es probable que el
problema sea complejo, con numerosas variables interactuando simul-
tneamente, por lo que se necesita informacin para reducir el proble-
ma a tareas ms sencillas. 3. Es probable que los objetivos del problema
sean amorfos y desafiantes, lo que exige informacin para dar sustan-
1
Skunk works: departamento o instalacin (como para la investigacin y desarrollo
de un determinado producto) que est aislado del resto de una compaa o corpora-
cin. (N. del T.)
171
cia y prioridad a objetivos y preferencias de diseo. 4. Tal vez el proble-
ma sea un nuevo patrn no familiar, por lo que se requiere informa-
cin para esclarecer y comprender lo que es posible y qu constituira
un avance considerable. Por lo general, como la resolucin de proble-
mas y la creacin de conocimiento implican pensar con amplitud y hacer
conexiones sorprendentes, los miembros de la organizacin se pueden
beneficiar del acceso a la informacin que va ms all de sus inmedia-
tas necesidades operacionales. En otras palabras, es probable que un cier-
to nivel de redundancia de la informacin (Nonaka y Takeuchi, 1995)
en la organizacin estimule que se comparta la informacin y la poli-
nizacin cruzada que estimula la innovacin.
En situaciones de desarrollo de nuevos productos, d0s series de fac-
tores determinan los tipos de informacin que se necesitan: "la madu-
rez del diseo tecnolgico que sustenta la lnea del producto y el grado
de alineacin entre la lnea de producto propuesta y la actual base del
cliente" (Leonard-Barton, 1995, 180). Cuando la madurez del diseo
tecnolgico es insuficiente, el producto ser nuevo para el mundo, por
lo que las cuestiones para quien lo desarrolla giran en torno a si pueden
resolver los problemas para hacer que el producto funcione. Cuando la
madurez tecnolgica es suficiente, el producto incorpora mejoras cada
vez mayores a un "diseo dominante" o bien establecido (Utterback,
1994). Cuando la alineacin del mercado es alta, el producto se destina
a clientes presentes, por lo que la cuestin principal es comprender qu
caractersticas son las ms deseables para los clientes existentes. Cuando
la alineacin del mercado es baja, el producto est intentando crear un
nuevo mercado, de modo que los intereses principales son identificar
quines sern los clientes y cmo utilizarn el producto. Segn el gra-
do de madurez tecnolgica y alineacin de mercado en una determinada
situacin de un producto nuevo, una organizacin puede adoptar la estra-
tegia apropiada de definicin del producto. Por ejemplo, cuando la madu-
rez tecnolgica y la alineacin de mercado son suficientes, las demandas
explcitas del cliente con frecuencia conducen las mejoras tecnolgicas a
lo largo de parmetros de desempeo conocidos para productos presen-
tes (Leonard-Barton, 1995). En sentido opuesto, cuando la madurez tec-
nolgica y la alineacin de mercado son insuficientes, la tecnologa
y el mercado evolucionan conjuntamente, y el potencial tecnolgico
intenta igualar o reaccionar mejor a la necesidad del mercado (que es
posible que se tenga que revelar o descubrir).
Bsqueda de informacin en la creacin de conocimiento
La bsqueda de informacin en la persecucin de nuevo conocimiento
necesita ser simultneamente amplia y estrecha. En general, el proceso
comienza al explorar y compartir ampliamente la informacin, conec-
tndose con muchas fuentes dentro y fuera de la organizacin. Los objeti-
vos iniciales son evaluar el estado de desarrollo de un rea, comprender
la gama de posibilidades e identificar nuevas oportunidades o necesida-
des del mercado. En cierta etapa, cuando el problema se define lo sufi-
ciente y son manifiestas las reas donde se carece de informacin
decisiva, la recopilacin de informacin se enfoca ms estrechamente
y llega a ser an ms vigorosa. En general, se accede a la informacin
en una variedad de formas, como asistir a conferencias, conversar con
individuos, visitar lugares y leer acerca de un rea. Por tanto, la bs-
queda de informacin durante la creacin del conocimiento se caracte-
riza por buscar y compartir de manera intensiva la informacin, y por
el uso de cierta cantidad de canales de informacin que introducen ex-
periencia desde el exterior del grupo o la organizacin. Por lo comn,
se encuentran dos series de dificultades en la exploracin y el enfoque
de la informacin: las dificultades de originar y transferir informacin
desde el exterior de la organizacin o el grupo, y las dificultades de re-
cuperar y hacer explcito el conocimiento tcito del experto.
Bsqueda de informacin y necesidades cognoscitivas. Las organizacio-
nes que son eficaces en la creacin de conocimiento exponen constan-
temente a sus miembros a nuevas ideas e innovaciones provenientes
del exterior. Las fuentes de innovacin varan considerablemente. En
algunos campos, como es de esperar, los fabricantes de productos son
los innovadores ordinarios, pero en muchas otras reas se descubre
que los usuarios desarrollan la mayor parte de las innovaciones, y aun
en otros, los proveedores de componentes y materiales relacionados con
innovaciones son las fuentes de innovacin (Von Hippel, 1988). Es pre-
ciso que las organizaciones reconozcan que, ms que nunca, el conoci-
miento es un recurso distribuido ampliamente que se comparte y se crea
por muchos grupqs de participantes, entre ellos clientes, proveedores,
competidores, consultores, investigadores, cientficos, etc. Para aprove-
char la abundancia de informacin que hay en el medio ambiente ex-
terno, las organizaciones exploran ampliamente y mantienen fronteras
porosas de la organizacin (Leonard-Barton, 1995) que facilitan la ab-
sorcin de informacin externa. Leonard-Barton recomienda que en el
caso de conocimiento tecnolgico se supervisen las siguientes fuentes:
otras compaas (competidores y no competidores), universidades, ven-
dedores, laboratorios nacionales, clientes y consultores. La investigacin
indica que la exploracin del medio ambiente mejora el desempeo de
la organizacin (Choo, 1995a). Varios estudios muestran que la explo-
racin est asociada con niveles superiores de logros de la organizacin,
y esto es vlido para grandes compaas as como para pequeos nego-
cios a travs de una amplia gama de industrias, y para organizaciones
no lucrativas como instituciones educativas y hospitales. El resultado
es que las organizaciones que exploran aventajan a las que no explora-
ban o que lo hacen en forma insuficiente.
Se sabe que ciertos individuos desempean un papel catalizador en
el movimiento y la asimilacin de la informacin a travs de las perife-
ras de la organizacin. Allen (1977) descubri que en organizaciones
de ciencia y tecnologa, la informacin proveniente del mundo exterior
no entra directamente en la organizacin. En lugar de ello, el flujo de
informacin es indirecto y abarca dos pasos o ms. La informacin ex-
terna pasa a travs de porteros tecnolgicos, quienes leen ms, inclui-
das las revistas ms orientadas hacia investigaciones, y quienes poseen
una amplia gama de contactos personales tanto fuera como dentro de
la organizacin, que mantienen sobre una constante base informal. Son
los porteros quienes tienen informados a sus colegas y a quienes se con-
sulta con frecuencia acerca de sucesos externos actuales. Tushman y
Scanlan (1981) advirtieron un fenmeno similar. Como las organizacio-
nes limitan su alcance y se especializan en ciertas actividades, desarro-
llan normas, lenguajes y estructuras conceptuales locales. Aunque esta
especializacin aumenta la eficiencia del procesamiento de la informa-
cin interna, tambin crea obstculos a la transferencia de informacin
proveniente del medio ambiente externo. Como resultado, es necesario
recodificar mensajes de informacin en las fronteras de la compaa. Las
fronteras pueden extenderse de modo eficaz slo por parte de individuos
quienes comprenden los esquemas de codificacin utilizados a ambos
lados del permetro, lo que les permite reconocer informacin signifi-
cativa en un lado y diseminarla en el otro lado: Tushman y Scanlan lla-
man a este proceso extensin informativa de la frontera.
El fenmeno de los porteros de la informacin o la extensin de las
fronteras no se limita a organizaciones cientficas, sino que se halla en
una amplia gama de patrones de comunicacin social, incluidas la con-
ducta en una votacin y la difusin de innovaciones. (En ambos casos,
los lderes de opinin influyeron en los votos de amigos, o la adopcin
de innovaciones tales como un maz de semilla hbrida y nuevos medi-
camentos.) Allen resume:
El fenmeno del portero no es algo aislado. Antes bien, constituye un ejem-
plo de un tipo mucho ms general de fenmenos. Siempre habr algunas
personas quienes, por diversas razones, tienden a familiarizarse con fuen-
tes de informacin fuera de su comunidad. O leen ms que la mayora, o
desarrollan contactos personales con extraos. A su vez, una gran propor-
cin de estas personas atraen a colegas del interior de la comunidad, quie-
nes acuden a ellos en busca de informacin y consejo. (Allen, 1977, 150)
La informacin necesaria para la resolucin de problemas tcnicos
suele ser difcil de adquirir y transferir, lo que exige significativos gas-
tos de esfuerzo cognoscitivo, tiempo y dinero. Para reflejar los costos
de la transferencia de informacin, Von Hippel (1994) define la "adhesi-
vidad" de una unidad de informacin como "el gasto cada vez mayor
que se requiere para transferir esa unidad de informacin hasta un lu-
gar especfico y hacerlo en una forma utilizable por una persona que
174
busca informacin" (p. 430). La adhesividad de la informacin es una
funcin de los atributos de la propia informacin, as como los atribu-
tos y las opciones tomadas por quien busca la informacin y por los pro-
veedores de la misma. Por tanto, la adhesividad aumenta cuando la
informacin que se ha de transferir es parte del conocimiento tcito de
un individuo diestro, o cuando el usuario no est familiarizado o capa-
citado para adquirir un tipo de informacin, o cuando el proveedor co-
bra por el acceso a sus bases de datos. Se puede hacer que la informacin
sea ms fcil de transferir al"despegarla", como cuando el conocimiento
tcito se hace explCito al narrar o grabar procedimientos, o cuando los
porteros filtran e introducen selectivamente informacin proveniente
del exterior.
Bsqueda de informacin y reacciones afectivas. Es probable que las
actitudes y preferencias del individuo sobre los tipos de informacin y
el estilo de recopilacin de la misma influyan en la bsqueda de infor-
macin en el contexto de la creacin de conocimiento. Esto puede ser
especialmente vlido en el caso de compartir informacin que se basa
en conocimiento tcito, personal. En el modelo del proceso de bsque-
da de informacin propuesto por Kuhlthau (1993a, bj, que presentamos
en el captulo 2, ella extrajo unos cuantos corolarios de las reacciones
afectivas de incertidumbre y ansiedad que caracterizan las etapas del
proceso de bsqueda. Entre estos corolarios, dos son pertinentes en par-
ticular para nuestro anlisis y se refieren a los efectos de la informa-
cin redundante y las preferencias personales de quien hace la bsqueda
sobre cmo y dnde recopilar informacin. Kuhlthau (1993a, bj obser-
v que la informacin redundante se ajusta a lo que el individuo ya co-
noce o reconoce, y se puede juzgar con facilidad su pertinencia y utilidad.
Por tanto, la informacin redundante puede crear confianza y reducir
el nivel de incertidumbre. La informacin nica es nueva y puede ex-
tender el conocimiento, pero es posible que no haga juego con la es-
tructura cognoscitiva presente del individuo, lo que exige que ste
reconstruya el significado. Demasiada informacin redundante condu-
ce al aburrimiento, mientras que demasiada informacin nica causa
ansiedad. Nonaka y Takeuchi ( 1995 J extienden de manera interesante
la nocin de informacin redundante. Definen de forma diferente la
informacin redundante, y entonces muestran que la informacin re-
dundante se puede utilizar para generar una sensacin de tensin
creativa. Para ellos, informacin redundante es informacin que va ms
all de las necesidades operacionales inmediatas, que proviene de la
yuxtaposicin intencional de informacin sobre otras reas funciona-
les que no son la propia. El efecto es que
compartir informacin redundante fomenta el intercambio de conocimiento
tcito, porque los individuos pueden captar lo que otros estn tratando de
expresar ... la informacin redundante permite a los individuos invadir las
fronteras funcionales recprocas y ofrecer asesoramiento o proporcionar
nueva informacin desde perspectivas diferentes. En resumen, la redundan-
cia de informacin trae consigo "aprender por intrusin" dentro de la es-
fera de percepcin de cada individuo. (Nonaka y Takeuchi, 1995, 81)
Kuhlthau ( l993a, b) tambin concluy que el proceso de bsqueda
est constituido por una serie de opciones nicas, personales acerca de
qu fuentes y estrategias para la bsqueda de informacin sern efica-
ces o convenientes. Las opiniones y expectativas sobre qu fuentes uti-
lizar o no utilizar, sobre la secuencia de fuentes que se han de abordar,
y sobre la informacin por seleccionar de las fuentes como pertinente
o no pertinente, se basan en la propia experiencia, el capacitacin y el
estilo cognoscitivo del individuo. Por tanto, la pertinencia de la infor-
macin es una cuestin de criterio y preferencia personales. Leonard-
Barton (1995) presenta una argumentacin similar, pero ms general, en
su discusin de las habilidades caractersticas que utilizan las perso-
nas en la resolucin de problemas. Observa que el individuo experto se
apega emotivamente a un determinado estilo de resolver problemas y
buscar informacin, un estilo mediante el cual l establece su propia
identidad profesional. Las habilidades caractersticas son el resultado de
tres influencias que interactan: el tipo preferido de tarea, el mtodo
cognoscitivo preferido para resolver problemas y la tecnologa (herra-
mientas y mtodos) preferida para realizar la tarea. Los especialistas tien-
den a involucrarse a fondo con sus habilidades caractersticas, y stas
resultan "vinculadas emotivamente con los egos e identidades de las
personas" (Leonard-Barton, 1995, 63). sta es, en parte, la razn por la
cual muchos expertos se oponen a nuevas ideas. Starbuck (1992) atri-
buye esta resistencia a cinco factores: los clientes o los semejantes pue-
den considerar la necesidad de aprender del experto como prueba de un
conocimiento deficiente (los expertos responden detenidamente por su
empleo del tiempo y son renuentes a invertirlo en aprender algo nuevo
o no probado); la especializacin de los expertos reduce la versatilidad
y la flexibilidad; los expertos protegen sus posiciones como monopo-
lios parciales, y los filtros perceptuales de tales expertos les impiden ad-
vertir algunos cambios sociales y tecnolgicos.
Bsqueda de informacin y dimensiones situacionales. Compartir la
informacin es una condicin necesaria de la creacin de conocimien-
to por parte de la organizacin. Irnicamente, mientras ms intensiva
en cuanto a informacin sea una organizacin, menos probabilidades
existen de que sus miembros compartan libremente su informacin:
A medida que las tareas y los roles del personal son definidos por la infor-
macin nica que poseen, es posible que haya una menor probabilidad de
que compartan esa informacin -al considerarla como una fuente de po-
der y de condicin indispensable-, antes bien que una probabilidad ma-
176 LA ORGANIZACIN lNTELIGENTE
yor. Cuando la informacin es la unidad principal de valor corriente de la
organizacin, no debemos esperar que los poseedores la regalen. (Daven-
port, Eccles y Prusak, 1992, 53)
A partir del anlisis que los autores citados realizaron en ms de 25
organizaciones, Davenport y colaboradores descubrieron que la razn
principal de la incapacidad de crear organizaciones basadas en la infor-
macin era no controlar la poltica de uso de la informacin. Entre las
organizaciones que se estudiaron, se observaron cinco modelos de pol-
tica de informacin: ideas tecnolgicas utpicas, anarqua, feudalismo
y federalismo (Davenport, Eccles y Prusak, 1992). El modelo poltico ms
comn de intercambio de informacin fue una forma de feudalismo de
la informacin, en el que .gerentes individuales y sus departamentos
controlan la adquisicin, el almacenamiento, la distribucin y el anli-
sis de la informacin. Los gerentes actan como poderosos seores feu-
dales, quienes no slo rigen sobre la creacin y la circulacin de la
informacin, sino tambin determinan los significados e interpretacio-
nes que se deben adjudicar a sta. Esa fragmentacin de la integridad
de la informacin socava los esfuerzos de la organizacin por consolidar
y fecundar por fertilizaCin cruzada sus valores de conocimiento, de
modo que la organizacin en su conjunto pueda aprender y adaptarse.
En lugar del feudalismo, Davenport y colaboradores recomiendan una
forma de federalismo de la informacin como el modelo ms apropia-
do en el medio ambiente de hoy. El federalismo reconoce que la polti-
ca es una actividad necesaria y legtima para que personas con intereses
distintos elaboren un propsito colectivo y los medios para realizarlo.
Al amparo del federalismo, los gerentes negocian entre s el uso y la
definicin de la informacin. Ellos regatean entre s para ceder parte de
sus valores de informacin a cambio de producir un fondo mayor de co-
nocimientos que pueden aprovechar y explotar ventajosamente.
En situaciones de desarrollo de nuevos productos o nuevos servi-
cios, la actividad de recopilar informacin para aprender sobre el mer-
cado depende de si el mercado y la tecnologa son nuevos o estn bien
establecidos. En especfico, la bsqueda de informacin vara de acuer-
do con la madurez de la tecnologa del producto o servicio, y hasta qu
punto el producto o el servicio se ajusta a las necesidades del cliente
(Leonard-Barton, 1995). Cuando el nuevo producto es una extensin de
una lnea de productos establecida, una estrategia apropiada de recopF
lacin de informacin es utilizar tcnicas de investigacin de mercado
tradicionales, como realizar encuestas y hacer nfasis en discusiones
colectivas e interactuar con los "principales usuarios", "cuyas peren-
torias necesidades presentes llegarn a ser generales en un mercado con
el transcurso de meses y aos en el futuro" (Van Hippel, 1988, 107).
Cuando la tecnologa es inmadura o es probable que el mercado sea un
conjunto nuevo o desconocido de clientes, las tcnicas de investigacin
de mercado tradicionales no dan un resultado tan bueno, porque no
existe ningn producto anlogo, y los usuarios y quienes desarrollan
el producto no pueden representarse mentalmente con facilidad el nue-
vo producto. En esta situacin, Leonard-Barton (1995) sugiere el usO de
tcnicas de recopilacin de datos basadas en "diseo enftico", que defi-
ne como "la creacin de conceptos de productos o servicios basados en
una profunda comprensin (enftica) de necesidades del usuario no
expresadas" (p. 194). Esta comprensin profunda se logra al recopilar
datos sobre la conducta real, observada, del cliente, y al permitir que
los usuarios y quienes desarrollan el producto interacten directamen-
te de modo que se pueda evaluar el potencial tecnolgico y del mer-
cado, y reorientar las capacidades tcnicas existentes de una manera
imaginativa hacia nuevos productos o servicios. Cuando ni la tecnolo-
ga ni el mercado son seguros, no son aplicables la investigacin de
mercado y las tcnicas de diseo enfticas, porque no est claro cmo
la tecnologa configurar el producto y quines sern los clientes. En
esta situacin, se estn desarrollando nevos mercados, y fa bsqueda
de informacin puede abarcar extrapolar tendencias presentes, planear
escenarios sobre el futuro y dirigir experimentos de mercado (Leonard-
Barton, 1995).
Uso de la informacin en la creacin de conocimiento
La organizacin evala un nuevo conocimiento en relacin con sus
opiniones sobre cmo ~ aplicacin del conocimiento mejorar su posi-
cin competitiva, sus interpretaciones sobre cmo reaccionar el merca-
do a nuevos productos o servicios, y sus expectativas sobre cmo la nueva
capacidad se ajusta a sus objetivos y su visin de ms largo plazo.
Estas opiniones estn incorporadas en rutinas de evaluacin y nor-
mas que determinan la utilidad de nueva informacin y evalan el va-
lor del nuevo conocimiento. Entonces se tienen que unir personal,
recursos, herramientas y procesos para convertir el conocimiento en
productos fsicos o capacidades reales. Una organizacin trata de movi-
lizar conocimiento de fuentes internas, as como externas, pero cada
categora de uso de informacin tiene que abordar diferentes asuntos
de direccin. La creacin de conocimiento interno tiene que equilibrar
nfasis, velocidad de reaccin y comunicaciones armoniosas por una
parte, con diversidad cognoscitiva y explosin creativa por la otra. La
transferencia de conocimiento externo exige que la organizacin se ha-
lle en una etapa de preparacin tcnica para absorber el nuevo conoci-
miento y sr capaz de enfrentar cuestiones de aceptacin, como lo es
ocuparse del sndrome de "no inventado aqu". En cualquiera de los dos
casos, la creacin, absorcin y explotacin del nuevo conocimiento no
es slo una actividad tcnica, sino un proceso social que necesita ser
dirigido segn la cultura y el contexto de la organizacin. A continua-
cin examinamos algunas de estas preocupaciones.
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. La capacidad para
reconocer el valor en potencia del nuevo conocimiento externo, asimi-
larlo y despus explotarlo es vital para la empresa que crea conocimiento.
La capacidad absorbente de la organizacin para evaluar y utilizar co-
nocimiento externo es principalmente una funcin del nivel de conoci-
miento relacionado con anterioridad que la organizacin ya posee (Cohen
y Levinthal, 1990). La capacidad absorbente se genera y aumenta cuando
la organizacin dirige su propia investigacin y desarrollo, participa di-
rectamente en operaciones industriales, enva su personal a recibir ca-
pacitacin tcnica avanzada, etc. La investigacin cognoscitiva sobre el
aprendizaje individual indica que la acumulacin y la riqueza del cono-
cimiento preexistente aumenta la capacidad para colocar nuevo conoci-
miento en la memoria, as como la capacidad para recordarlo y utilizarlo.
Por tanto, el aprendizaje es acumulativo, y la capacidad de aprendizaje
es mayor cuando lo que se ha de aprender se relaciona con lo que ya se
conoce (Cohen y Levinthal, 1990). La implicacin aqu es que la exis-
tencia de una diversidad de conocimiento y las estructuras de conoci-
miento que poseen los miembros de la organizacin aumentara la
probabilidad de relacionar nuevo conocimiento que llega con lo que ya
se conoce. Esta exhortacin a la diversidad del conocimiento est de
acuerdo con la instancia de Leonard-Barton (1995) de que las organiza-
ciones innovadoras deben mantener una diversidad de estilos cognos-
citivos a fin de beneficiarse con una mezcla eclctica de diferentes
habilidades caractersticas entre sus miembros. En trminos prcticos,
Cohen y Levinthal sugieren que la organizacin necesita un equipo in-
terno de tecnlogos y cientficos que no slo sean competentes en sus
campos, sino tambin estn familiarizados con las necesidades idio-
sincrsicas, los procedimientos, las rutinas, las capacidades complemen-
tarias y las relaciones externas de la organizacin. Tambin sealan que:
.. . las compaas pueden dirigir investigaciones bsicas, no tanto para ob-
tener resultados particulares como para ser capaces de proporcionarse a s
mismas el conocimiento fundamental que les permitira aprovechar con
rapidez conocimiento cientfico y tecnolgico til a travs de sus propias
innovaciones, o para ser capaces de reaccionar con rapidez -para llegar a
ser un rpido segundo- cuando aparecen competidores con un avance im-
portante ... podemos considerar que la investigacin bsica ampla la base de
conocimiento de la empresa para crear una decisiva yuxtaposicin con el
nuevo conocimiento y proporcionarle la comprensin ms profunda que es
til para aprovechar nuevos avances tcnicos que se sustentan en la ciencia
y la tecnologa que progresan con rapidez. (Cohen y Levinthal, 1990, 148)
Un interesante corolario de la necesidad de una organizacin de in-
vertir en capacidad absorbente es que cuando una intenta adquirir y uti-
lizar conocimiento que relativamente no tiene conexin con sus acti-
vidades y capacidades actuales, entonces es posible que la organizacin
tenga primero que trabajar o invertir en crear la capacidad absorbente
(por ejemplo, mediante la investigacin y desarrollo o el adiestramien-
to especializado) para asimilar y aprovechar el nuevo conocimiento.
Un criterio afn es la idea de que las organizaciones aprenden nue-
vas destrezas al recombinar sus capacidades presentes, por lo que:
La creacin de nuevo conocimiento no ocurre en abstraccin de las capa-
cidades presentes. Antes bien., el nuevo aprendizaje, como las innovacio-
nes, son productos de las capacidades combinatorias de una compaa para
generar nuevas aplicaciones a pa,rtir del conocimiento existente. Por capa-
cidades combinatorias entendemos la interseccin de la capacidad de la
empresa para aprovechar su conocimiento y el potencial no explorado de
la tecnologa ... (Kogut y Zander, 1992)
Este criterio est en consonancia con el argumento de Schumpeter
(1934) de que, por lo general, las innovaciones son combinaciones de
conocimiento existente y un aprendizaje que se acrecienta. Kogut y
Zander (1992) sugieren que la razn principal por la que las organiza-
ciones tienden a aprender en reas que son afines a su prctica existen-
te es porque la introduccin y la explotacin de innovaciones ocurre al
basarse en las relaciones sociales que existen actualmente en la organi-
zacin, puesto "que las capacidades de una firma no se pueden separar
de la forma como est organizada en el presente" (p. 392).
Uso de la informacin y reacciones afectivas. La introduccin de nuevo
conocimiento desde el exterior de la organizacin puede encontrar re-
sistencia. Una de las formas ms conocidas en que podra manifestarse
esta resistencia es en el fenmeno del sndrome "no inventado aqu".
Este sndrome se define como "la tendencia de un grupo de proyecto
de composicin estable a creer que posee un monopolio del conocimien-
to en ese campo, lo que lo lleva a rechazar nuevas ideas provenientes
de extraos, para el probable detrimento de su desempeo" (Katz y Allen,
1982, 7). Tal conducta puede ser una consecuencia natural de indivi-
duos que, con el transcurso del tiempo, incrementan el orden y la esta-
bilidad en sus medios de trabajo para as reducir la cantidad de estrs e
incertidumbre que tienen que afrontar. Como resultado, mientms ms
extensa sea la pertenencia de los individuos a un grupo, ms fuerte ser
su apego emocional a las estrategias y decisiones por las que fueron (qui-
zs en parte) responsables, y ms resistentes llegarn a ser hac:;:ia nue-
vas ideas forneas que trastornen la familiaridad y la confianza de sus
ambientes de trabajo. En el estudio que realizaron de 345 profesionales
de investigacin y desarrollo que trabajaban en 50 proyectos en una gran
instalacin de investigaciones de .una corporacin, Katz y Allen (1982)
descubrieron que el desempeo en los proyectos aun:enta durante el
180 LA ORCANIZJ\CIN INTELIGENTE
primer ao y medio, se mantiene constante durante cierto tiempo, pero
y:a cuando han transcurrido cinco aos se reduce notablemente. La dis-
minucin en el desempeo se explica de la mejor manera por:
. la tendencia de un equipo de proyectos a ignorar y llegar a estar cada vez
ms aislado de las fuentes que proporcionan los tipos de evaluacin, infor-
macin y retroalimentacin ms .decisivos ... Por tanto, el desempeo ge-
neral sufrir cuando los equipos de investigacin dejen de prestar suficiente
atencin a nuevos avances e informacin dentro .de su comunidad de in-
vestigacin y desarrollo, cuando los grupos de servicio tcnico dejan de
interactuar entre si, o cuando los miembros de proyectos de desarrollo dejan
de comunicarse con individuos de otros lugares de la organizacin, en par-
ticular investigacin y desarrollo, marketing y fabricacin. (Katz y Allen,
1982, 16)
Cuando exploran en busca de conocimiento externo, en ocasiones,
los miembros de la organizacin dependen de su instinto o reaccin
emocional para evaluar y determinar el significado de informacin nue-
va, no familiar. De modo semejante, cuando comparten conocimiento
internamente, los miembros revelan sus preferencias afectivas, y con
frecuencia se adhieren a ellas, aun cuando no pueden explicar su exis-
tencia. En ambos casos, lo que se activa no es slo un conocimiento
tcnico sobre cmo hacer cosas, sino tambin un conocimiento emo-
cional (Plotkin, 1994) acerca de cmo uno siente y piensa sobre el co-
nocimiento objetivo. Las emo.ciones son indicadores mentales y
fisiolgicos que sealan la posible presencia de sucesos o informacin
significativa, habindose aprendido su significado durante extensos pe-
riodos. Plotkin (1994) sugiere que "cualquiera que sea la emocin que
se est sealando, una de sus funciones es decirnos a qu prestar aten-
cin, sobre qu aprender" (p. 208). Por tanto, la emocin sustenta el
conocimiento como mnimo de dos modos: "Informa a nuestra inteli-
gencia qu aprender y en qu pensar. Y tambin sirve como un confiable
sistema de sealizacin de cmo vamos a comportarnos hacia otros, o
cmo nos van a tratar" (p. 209). Tanto Leonard-Barton (1995) como
Nonaka y Takeuchi (1995) reconocen que la resolucin compartida de
problemas y el compartir conocimiento son vigorosos procesos en los
que se estimula la creatividad por el intercambio de energas emocio-
nales. Por eso Leonard-Barton escribe acerca de los efectos positivos de
la explosin creativa controlada, mientras que Nonaka y Takeuchi iden-
tifican la fluctuacin y el caos creativo como una condicin propiciatoria
para la creacin de conocimiento.
Uso de la informacin y dimensiones situacionales. El proceso de inno-
vacin en organizaciones puede dividirse en dos etapas generales: la
iniciacin, que abarca "toda la recopilacin de informacin, concep-
tuacin y planeacin para la adopcin de una innovacin, que conduce
hasta la decisin que se ha de adoptar", y la puesta en prctica, que
abarca "todos los sucesos, acciones y decisiones implicados en poner
en uso una innovacin" (Rogers, 1983, 363). Durante la iniciacin, la
organizacin "traza su agenda" al identificar problemas o lagunas en
el desempeo que crean una necesidad de innovacin, o al explorar el
medio ambiente en busca de nuevas innovaciones de posible valor. La
organizacin entonces "compara" un problema de su agenda con una
innovacin, a fin de determinar qu probabilidades tienen de ajustar.
En el trazado de la agenda y la comparacin, se procesa nueva informa-
cin en lo que respecta a la intencin de la organizacin y las capacida-
des medulares. La intencin de la organizacin est constituida por las
aspiraciones de los objetivos de la organizacin y concepta una visin
de qu tipo de conocimiento se debe desarrollar (Nonaka y Takeuchi,
1995). Las capacidades medulares abarcan el conocimiento y la destre-
za del empleado, sistemas tcnicos fsicos, sistemas de direccin, y va-
lores y normas que una organizacin y le dan una eficacia
particular (Leonard-Barton, 1995). Durante la puesta en prctica, la or-
ganizacin "redefine" la innovacin a medida que sta es modificada
para que se ajuste a la situacin de la organizacin y a las exigencias
del problema. La organizacin tambin puede "restructurar" el trabajo
alrededor de la nueva innovacin. Cuando la innovacin liega a utili-
zarse con ms amplitud, se "esclarece" la relacin entre la innovacin
y la organizacin. Con el tiempo, la innovacin se hace rutina y pierde
su identidad propia (Rogers, 1983).
Convertir una innovacin en un negocio en marcha que
te produce ben-eficios para la organizacin innovadora es equivalente a
crear un nuevo sistema social (Stinchcombe, 1990). Tal sistema social
tiene que "fomentar ideas tcnicas, hacer inversiones en situaciones
riesgosas, crear un sistema de produccin que pueda producir eficazmen-
te y capaz de recorrer la curva de aprendizaje con rapidez, para llegar al
mercado que pueda permitir la innovacin aunque todava sea costosa,
y organizar la divisin de beneficios de modo que los inversionistas y
el personal se sientan motivados a desarrollar las competencias necesa-
rias para todas estas cosas y despus hacerlas" (Stinchcombe, 1990, 192).
Desafortunadamente, muchas organizaciones descuidan las exigencias
sociales de producir una innovacin y se limitan a cuestiones tcnicas
y a estructuras administrativas que sustentan la resolucin de proble-
mas tcnicos. Implcitamente, las organizaciones se suscriben a una
teora de innovacin que Stinchcombe llama utopismo tecnolgico, en
la cual "la teora sencillamente describe el modo tcnico de alcanzar
un fin, sin ningn anlisis de las fuerzas sociales y econmicas necesa-
rias para crear la innovacin" (p. 17 4). Desde el punto de vista de la
informacin, la introduccin de una innovacin implica un nivel supe-
rior de incertidumbre que la fabricacin de productos establecidos, y
utiliza la informacin de modos diferentes, por ejemplo, para mejorar o
aplicar con ventaja la innovacin, determinar o penetrar mercados y
coordinar la informacin y el flujo de trabajo entre las unidades de in-
geniera, produccin y comercializacin. Stinchcombe (1990) concluye
que "las innovaciones deben tender a crear presiones para una admi-
nistracin descentralizada de la divisin [Chandler, 1962], de modo que
la innovacin tenga una estructura propia, pero integrada para la reco-
pilacin de noticias, procesamiento de informacin y para la toma de
decisiones ... es probable que tal divisin tenga una mezcla de destreza
superior que una divisin con un producto o servicio igualmente com-
plejo que ya no sea una innovacin" (p. 24).
VII. Resumen: el manejo de la creacin
del conocimiento
La creacin de conocimiento extiende las capacidades de la organiza-
cin al aumentar la pericia de sus propios miembros, y al aprender de
otros con otros que se hallan fuera de la organizacin. Al movilizar el
conocimiento interno, se manejan los procesos de informacin para fo-
mentar qe se comparta la informacin, la conversin de conocimien-
to fcito, la experimentacin y creacin de prototipos y la
de conocimiento a otras partes de la organizacin. Al importar conoci-
miento externo, se facilita el flujo de informacin proveniente del ex-
terior por la funcin de comunicacin de los porteros y extensores de
fronteras, aunque el alcance, la diversida y la profundidad del conoci-
miento afn que ya existe en la organizacin influye en su asimilacin.
Ambos modos de creacin de conocimiento tienen lugar en un contex-
to mayor de la organizacin, definido por una evaluacin del nuevo
conocimiento en relacin con la intencin estratgica de la organiza-
cin, una apreciacin de las capacidades medulares de la misma, una
estimacin del potencial del mercado y la tecnologa, y un reconocimien-
to de que para hacer operacionales las innovaciones se requiere el apo-
yo de nuevos sistemas sociales y de informacin.
5
El manejo de la incertidumbre:
Las organizacio.nes como
sistemas que toman decisiones
La razn permanece firme y sostiene las riendas, y no
permitir que los sentimientos hagan erupcin y la
conduzcan precipitadamente hacia profundos abismos. Las
pasiones pueden hacer furor, como verdaderas salvajes que
son y los deseos pueden imaginar toda clase de trivialidades
pero el juicio todava tendr la ltima palabra en cada
argumentacin, y el voto decisivo en cada decisin.
Charlotte Bronte (1847), fane Eyre, cap. 19
La esencia de la decisin final permanece impenetrable
al observador: de hecho, con frecuencia, para
el mismo que toma la decisin ... Siempre habr
los oscuros y enredados trechos en el proceso de toma de
decisin, misteriosos aun para aquellos que pueden
ser los ms ntimamente comprometidos.
John Fitzgerald Kennedy, prefacio a Decision-Making in
the White House, de Theodore Sorensen, 1963
La toma de decisin formal en las organizaciones est estructurada por
proce ' mientosy reglas que especifican roles, mtodos y normas. La su-
pOsicin es que re las y rutinas ali eraran elrocesamiento de infor-
macin requerido por problemas complejos, incorporaran tcnicas
eficientes o confiables aprendidas de la experiencia y coorainaran as
acciones y los resUltados de grupos diferentes de la organizacin. Cuando
las decisiones que se han de tomar son sumamente consecuentes y vi-
~ ' cuando, por ejemplo, estn en juego la seguridad y la opinin
pblica, la organizacin puede tratar de supervisar ms rigurosamente
el proceso a travs de un elaborado sistema de verificaciones y contro-
les. Seguir rutinas y procedimientos puede institucionalizar con el tiem-
183

20 ciertos modos de observar el mundo, formar hbitos sobre la adq1Ji-
scn y la transferencia de informacin, y en general, establecer valo-
res y normas que influyen en la forma en que la organizacin hace frente
a una alternativa y a la incertidumbre. El resultado que se retende de\
(
esta combinacin de.,f4u}t;,JJ.a, comunicacin y co senso es mejorar la \
eficiencia e a ecisin conti'bufr tiza 11 mayor nivel de \
1
conducta racional an. t;!: las alte nativas. El efecto no de tal'
1
sistema podrfl ser gue de.ci in se vo vie-
ran r idos, y que existiera un deseo colectivo de mantener el sistema.
de que >e ha creado con el trans-
curso del tiem10. En casos, ambos efectos odran actuar con-
tra los oojetivos originales de mejorar la condtJCta de decisin, y as
obstaculizar el camino ae los miembros de la organizacin que inter-
pretan con precisin 1 a nueva infonp.acin y actan .sobre la base de la
informacin de una manera racional.
El 28 de enero de 1986, a las 11:38 a.m. hora del Este, la nave espa-
cial Challenger fue lanzada desde Cabo Caaveral, Florida. La misin
termin 73 segundos despus, cuando la Challenger se desintegr en tma
gigantesca nube de fuego y humo. Los siete miembros de la tripulacin,
entre ellos Christie McAuliffe ("la maestra de Estados Unidos en el es-
pacio"), murieron en la explosin. La comisin presidencial que inves-
tig el accidente concluy que la Challenger fue destruida despus que
gases propulsants calientes atravesaron la unin posterior del acelera-
dor cohtico de combustible slido, derecho, de la nave, lo que quem
dos anillos obturadores de goma sinttica, llamados anillos en O, y va-
poriz la junta estanca. La comisin tambin lleg a la conclusin que
"la decisin de lanzar la Challenger fue errnea", y culp a la estructu-
ra de direccin del proyecto por no permitir que la informacin sobre
historia reciente de problemas con los anillos en O fluyera hasta quie-
tomaban las decisiones (Bell y Esch, 1987). La Cmara de Repre-
sentantes dirigi sus propias audiencias y tambin concluy que "el
problema fundamental haba sido una deficiente toma de decisiones
tcnicas durante un periodo de varios aos por parte de funcionarios de
la ms alta jerarqua de la NASA y de los contratistas".
Por qu sucedi que, a pesar de los elaborados procedimientos y
normas que se crearon para cgntrolar cmo se evaluaban los riesgos y se
tomaban las decisiones sobre los lanzamientos, a pesar de la disponibi-
lidad de informacin y datos sobre los problemas tcnicos que poste-
riormente condujeron a la explosin, y a pesar de las advertencias y
objeciones sobre los riesgos e incertidumbres presentados por las con-
diciones particulares de lanzamiento de la Challenger, se tom la deci-
sin de proseguir con la misin? En el dcimo aniversario del desastre,
Diane Vaughan realiz una investigacin analtica de las razones y las
fuerzas que condujeron al error. Contrario a los informes convenciona-
les que sealaban descuido en la direccin y toma de decisiones defi-
ciente, Vaughan afirm que el accidente de la Challenger
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones
185
.. . es una historia que ilustra cmo pueden surgir consecuencias desastro-
sas de la trivialidad de la vida de la organizacin. Es una historia de in-
fluencias bastante ordinarias sobre toma de decisiones que operan de un
modo poco notable, pero con grave efecto. En la NASA no se tom ningu-
na decisin fundamental para h a c ~ r mal antes bien, se tomaron una serie
de decisiones aparentemente inocuas que aproximaron cada vez ms a la
agencia espacial hacia un resultado catastrfico. (Vaughan, 1996, 410)
Morton-Thiokol lnc. haba construido los aceleradores cohticos de
combustible slido de la nave espacial con base en el diseo del Titn
III de la Fuerza Area debido a su confiabilidad. El recipiente de acero
del acelerador cohtico de combustible slido estaba dividido en seg-
mentos unidos y sellados por anillos en O de goma. Aunque en ocasio-
nes los anillos en O de los cohetes Titn haban sido erosionados por
gases calientes, la erosin no se haba considerado significativa. Se aa-
di un segundo anillo en O redundante a cada unin para que actuara
como refuerzo en caso de que fallara el anillo en O principal. Ya a prin-
cipios de 1977, una prueba realizada en el recipiente del acelerador
cohtico de combustible slido mostr una inesperada rotacin de las
juntas, lo que descompresionaba los anillos en O y haca que les fuera
ms difcil sellar las uniones. En 1980, una comisin de revisin con-
cluy que no se pona en riesgo la seguridad y las uniones se clasifica-
ron como de condicin crtica 1R, que denota que la falla de la unin
podra causar prdida de vidas o de la nave (el 1 en la clasificacin), y
que los anillos en O sectmdarios proporcionaban redundancia (la R en
la clasificacin). Durante 1983 se modificaron los aceleradores cohticos
de combustible slido, para que utilizaran paredes ms finas, toberas
ms estrechas y combustible ms potente, lo que empeor la rotacin
de las juntas. Las pruebas realizadas demostraron que la rotacin po-
dra ser tan grande que un anillo en O secundario no podra sellar una
unin y proporcionar redundancia. Por consiguiente, la clasificacin R
se retir de la clasificacin de condicin crtica de las uniones. No obs-
tante, muchos documentos de NASA y de Thiokol que se produjeron
durante los tres aos siguientes continuaban mencionando la condicin
crtica como 1R, y parecan sugerir que ninguna de las dos direcciones
consideraba que un anillo en O secundario podra dejar de sellar verda-
deramente una unin (Starbuck y Milliken, 1988a). En una revisin de
la disposicin de vuelo realizada en marzo de 1984, los gerentes de
NASA de ms alto rango discutieron y aceptaron la idea de que cierta
erosin de los anillos en O era "aceptable" porque stos incorporaban
un factor de seguridad. La incidencia de dao por calor en las uniones
de los aceleradores cohticos de combustible slido fue en aumento:
tres de los cinco vuelos realizados en 1984 mostraban daos por calor,
ocho de los nueve vue'Ios realizados en 1985 y el vuelo realizado el 12
de enero de 1986, slo dos semanas antes del suceso de la Challenger.
A pesar de estas seales, la direccin del proyecto del acelerador cohtico
del Marshall Space Flight Center (SFC) y en Thiokol permaneci con-
fiada en que la erosin era "permisible" y constitua un "riesgo acepta-
ble". El vuelo realizado en abril de 1985 mostr un dao significativo
en un anillo en O principal, y una considerable cantidad de gas caliente
pas por ese anillo, lo que a su vez da el segundo anillo en O (Bell y
Esch, 1987). Esto indujo a Lawrence Mulloy, gerente de proyecto del ace-
lerador cohtico de combustible slido, del Marshall Space Flight Center,
a sealar una "restriccin de lanzamiento" sobre todos los vuelos subsi-
guientes, reconociendo as que podra suscitarse un problema de condi-
cin crtica 1, IR o 2R. Sin embargo, Mulloy "renunci" a la restriccin
de lanzamiento para todos los vuelos subsiguientes hasta el ltimo:
Puesto que el riesgo de la erosin del anillo en O se aceptaba, y de hecho,
se esperaba, ya rio se consideraba una anomala que haba que resolver antes
del vuelo siguiente ... Llegu a la conclusin de que estbamos corriendo
un riesgo. Todos aceptbamos ese riesgo. Y la conclusin fue que no haba
ninguna diferencia significativa en el riesgo respecto de los lanzamientos
anteriores. Estaramos corriendo en lo esencial el mismo riesgd
1
el 28 de
enero que el que habamos corrido desde que vimos por primera vez la
erosin del anillo en O. (Citado en Bell y Esch, 1987, 43, 47)
A principios de diciembre de 1985 se orden a Thiokol que "liqui-
dara" aejos problemas pendientes, incluidos los problemas de erosin
dd anillo en O, y los pertinentes informes de problemas subsiguientes
fueron marcados como "recibida liquidacin de contratista". Los ani-
llos en O ya no se mencionaban como una restriccin de lanzamiento
para la revisin de disposicin de vuelo dell5 de enero de 1986, y tam-
poco se mencionaron en la documentacin referente a la revisin de
disposicin para el vuelo del Challenger (Starbuck y Milliken, 1988a).
En la tarde del 27 de enero de 1986, la vspera del lanzamiento, el
pronstico meteorolgico vaticinaba un tiempo extraordinariamente fro
para Florida, con temperaturas por debajo de los 20 grados en las pri-
meras horas del 28 de enero. Los ingenieros de Thiokol expresaron la
preocupacin de que en temperaturas tan fras, los anillos en O se en-
dureceran y no sellaran las uniones contra los gases calientes de la
ignicin. Se celebraron dos conferencias telefnicas en tres lugares
(Thiokol, Marshall SFC y Kennedy Space Center) en las primeras horas
de la noche del 27 de enero, para discutir si se deba aplazar el lanza-
miento. Treinta y cuatro ingenieros y gerentes participaron en la segunda
conferencia, donde los ingenieros de Thiokol advirtieron que en las tem-
peraturas pronosticadas, los anillos en O sellaran con ms lentitud que
en el lanzamiento con temperatura ms fra realizado hasta entonces,
una misin llevada a cabo en enero de 1985, cuando la temperatura era
de 53F, en la que se erosion de tal modo un anillo en O principal que
dej de sellar y permiti que los gases calientes llegaran hasta el anillo
secundario. Aunque ste s sell la unin entonces, los ingenieros afir-
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones 187
maron que una penetracin ms extensa de los gases podra daar de
tal modo el anillo secundario, que ste no sellara. Alguien expres
entonces que uno de los centros de datos de Thiokol indicaba una
penetracin por gases con una temperatura de 75F, lo que mostraba que
la temperatura no era el nico factor. Se pregunt a Roger Boisjoly, un
ingeniero del equipo de Thiokol, qu pruebas existan que indicaran que
el dao causado al anillo en O fuera el resultado de temperaturas fras.
Voisjoly respondi que no poda cuantificar sus preocupaciones, que no
tena datos para cuantificarlas, pero que saba que "estaba lejos de ser
algo bueno en la base de datos presente" (Informe de la Comisin Pre-
sidencial, 1986, tomo 4, 791). Lawrence Mulloy, gerente del proyecto
SRB (acelerador cohtico -booster- de combustible slido) de Marshall,
solicit una recomendacin a la direccin de Thiokol. Joseph Kilminster,
vicepresidente para programas de aceleradores cohticos espaciales de
Thiokol, respondi que no poda recomendar un lanzamiento en una
temperatura inferior a 53F. Mulloy expres que puesto que las tempe-
raturas en las uniones de los aceleradores cohticos nunca se haban
determinado como criterios para un lanzamiento, Thiokol estaba tra-
tando de crear nuevos criterios vinculados con el lanzamiento en la vs-
pera de ste. Entonces exclam: "Dios mo, Thiokol!, cundo quieres
que haga el lanzamiento, el prximo mes de abril?" (Informe de la Co-
misin Presidencial, 1986, tomo S, 843). George Hardy, vicedirector a
cargo de ciencia y tecnologa de Marshall, aadi que estaba "asombra-
do" por la recomendacin de Thiokol, que los datos presentados no sus-
tentaban de manera concluyente una correlacin entre temperatura y
la erosin de los anillos en O, pero que no estara de acuerdo con un
lanzamiento en contra de la recomendacin de Thiokol. Los desafos
de Mulloy y Hardy, expresados en un lenguaje fuerte, ejercieron presin
sobre los ingenieros de Thiokol. Kilminster entonces solicit permiso
para que los ingenieros y gerentes de Thiokol salieran de la lnea duran-
te unos cuantos minutos. Todos los participantes a quienes se pregunt
por qu se haba convocado la reunin pensaban que haba sido porque
el anlisis de ingeniera de Thiokol era dbil:
La recomendacin de 53F como temperatura de base para una toma de
decisin era lo principal de la controversia ... Ante la ausencia de una regla
formalizada derivada de verificaciones sobre la t emperatura de los anillos
en O que tambin tomara en consideracin la presin y el tiempo de sella-
do, prevaleci la incertidumbre. Thiokol cre una regla, utilizando la base
de experiencia: no hacer un lanzamiento a menos que la temperatura de
los anillos en O fuera de 53F o ms alta. Pero el personal de Marshall y
Kennedy estaba sorprendido por la eleccin de esa cifra. En primer lugar,
estaba en contradiccin con los datos provenientes de verificaciones he-
chas a 30F presentadas en los propios grficos de Thiokol. .. En segundo
lugar, esto contradeca otras pautas sobre temperatura. Haba marcadas
diferencias acerca de cules eran las pertinentes. (Vaughan, 1996, 308, 309)
Durante la junta que se realiz fuera de la lnea y que dur aproxi-
madamente media hora, el vicepresidente principal de Thiokol, Jerry
Mason, expres que la posibilidad de penetracin de gases y erosin
siempre haba estado presente en vuelos anteriores, y se haba consi-
derado como riesgo aceptable. Por tanto, deban considerar el asunto sobre
la temperatura por separado, independiente de lo dems. Mason reafir-
m la confianza en la redundancia, que el anillo en O principal se des-
empeara apropiadamente, pero si sellaba con lentitud y se produca
la penetracin de gases, entc:mces el anillo en O secundario estara en
posicin y hara el sellado. Boisjoly y otro ingeniero (Arnold Thompson)
defendieron la posicin desde el punto de vista de la tecnologa, que se
basaba en los datos que posean: no saban qu hara el anillo en O se-
cundario en estas fras temperaturas. Despus de varios minutos de
discusin, Mason se percat de que estaban comenzando a recorrer el
mismo terreno una y otra vez y expres: "Bueno, ya es hora de tomar
una decisin de direccin." Mason, Kilminster, Wiggins (VP & GM S pace
Division) y Lund (VP Engineering) conferenciaron entre s, y excluye-
ron a los ingenieros en la toma de decisin. Mason, Kilrriinster y Wiggins
apoyaron una recomendacin en favor del lanzamiento, pero Lund va-
cil. Mason expres a Lund: "Es hora de que te quites el sombrero de
ingeniera y te pongas el sombrero de direccin." Entonces, Lund vot
junto con el resto. Cuando posteriormente se les pregunt por qu ha-
ban invertido su recomendacin inicial y haban variado de opinin
acerca del peligro de un lanzamiento con una temperatura baja, " todos
dijeron que haban estado bajo la influencia de hechos que no haban
sido tomados en consideracin antes de su recomendacin inicial. Es-
tos hechos apoyaban la redundancia: por tanto, opinaron que el [anillo
en O] secundario sellara la unin" (Vaughan, 1996, p. 319).
Cuando se reanud la teleconferencia, Kilminster resumi la posi-
cin de Thiokol. Aunque los efectos de la temperatura resultaban
preocupantes, los datos que pronosticaban una penetracin de gases no
eran concluyentes. Las pruebas de erosin haban indicado que el ani-
llo en O principal podra resistir tres veces ms erosin que la experi-
mentada en el peor caso anterior. Adems, aun cuando fallara el anillo
principal, el segundo, como refuerzo, sellara la unin. Stanley Reinartz,
gerente de la oficina de proyectos sobre transbordadores espaciales, en
Marshall, pregunt entonces a todos los participantes de la telecon-
ferencia si haba descrepancias o comentarios sobre la recomendacin
de Thiokol. Nadie dijo naqa. Como parte de los procedimientos norma-
les de la NASA, Mulloy pidi a Kilminster que enviara por fax una co-
pia de la base racional y la recomendacin de la disposicin de vuelo al
Marshall SFC y al Kennedy Space Center. La teleconferencia termin.
A las 11:38 de la maana siguiente se lanz el Challenger. La tempera-
tura ambiente era de 36F. Segundos despus, el transbordador espacial
explot y murieron todos los que estaban a bordo.
Al final, el desastre del Challenger fue el resultado de un proceso
social y de organizacin que tuvo sus orgenes en "aspectos rutinarios
y dados por sentado de la vida de organizacin, que cre un modo de
ver que era simultneamente un modo de no ver" (Vaughan, 1996, 394).
En este proceso, una informacin que inicialmente se considera
indicadora de una desviacin posiblemente peligrosa, se vuelve a inter-
pretar como que est dentro de las normas de funcionamiento acepta-
bles de las juntas y, por tanto, dentro de los lmites de riesgo oficialmente
aceptables. Segn Diane Vaughan, esta normalizacin de desvo fue el
resultado de tres fuerzas sociales: la produccin de cultura en el grupo
de trabajo del SRB, la cultura de produccin y el secreto estructural.
En la p_roduccin de cultura, el de traba o del SRB utiliz rei-
teradamenteli secuencia e toma d decisiones para desarrollar.Jlor-
mas, valores y procedimientos que sustentaban su creencia princip,al
de la redundancia, y que les permiti reinterpretar una informa-
cin dsviada. La secuencia de decisiones consisti en cinco pasos:(H
seales de nosible peligro 2. accin oficiar-Se un riesgo ma-
yor 3l. examen de las evidencias; 4. accin oficial: se indica la normali?;a-
Cln del desvo aceptacin del riesgo, y !J. lanzamiento del transbordador
espacial (Vaugham, 1996, 65). La secuencia Cle decisiones fue evidente
desde el primer lanzamiento del transbordador. Como sealamos, ste
mejor respecto del ya confiable diseo del Titn, al aadir un segundo
anillo en O para reforzar el primero, y de este modo se proporcion re-
dundancia. Desafortunadamente, las verificaciones mostraron que las
juntas del acelerador cohtico giraban en la ignicin, tanto as que el
anillo en O secundario no tendra posibilidad de sellar (paso 1: seal de
peligro). El problema de la rotacin se tom en serio, y Marshall SFC
autoriz el viaje de un ingeniero hasta las compaas industriales para
examinar el problema y asign recursos para hacer ms verificaciones
(2: reconocimiento oficial). Ms resultados de verificaciones y cierta
accin correctiva convencieron a los ingenieros de que los anillos en O
eran un resgo aceptable, y que los anillos secundarios desempearan
su funcin redundante (3: evidencia de revisin). La unin entonces se
certific oficialmente como apta para el vuelo y se clasific como con-
dicin crtica 1R (R por redundancia) en cada uno de los cuatro niveles
de revisin de la disposicin de vuelo ( 4: normalizacin oficial del des-
vo). El lanzamiento y la conclusin de la primera misin confirmaron
la evaluacin de los ingenieros y gerentes respecto de que la junta del
acelerador cohtico era segura (5: lanzamiento del transbordador espa-
cial). Posteriormente, se repiti muchas veces esta secuencia de deci-
siones y sent precedentes que establecieron una norma para futuras
decisiones, hasta el lanzamiento del Challenger:
El 27 de enero de 1986, la secuencia de decisiones de cinco pasos se repre-
sent una vez ms. La temperatura fra pronosticada era una seal de po-
sible peligro, que creaba incertidumbre acerca de la relacin entre la
recuperacin rpida y la redundancia. Coordinar la teleconferencia fue una
accin oficial de reconocer la intensificacin del riesgo. Sigui una revisin
de las evidencias, lo que culmin en una accin oficial que indicaba la nor-
malizacin del desvo: aceptar el riesgo. A la decisin sigui la destruccin
del STS 51-L [designacin oficial del Challenger] ... (Vaughan, 1996, 379)
Con el tiempo, el uso reiterado y cada vez mayor de la secuencia de
decisiones gener la afirmacin social y tcnica de las acciones y opi-
niones del grupo de trabajo del SRB, que parecan justificar la lgica
dominante de que el diseo de la junta del acelerador cohtico era
redundantemente seguro y, por tanto, un riesgo aceptable.
Las opiniones y normas del grupo de trabajo fueron reforzadas por
una cultura de produccin, que consista en los sistemas de opiniones
institucionalizados de la profesin de la ingeniera, la NASA y el
Marshall Space Flight Center, y que eran dominados por tres imperati-
vos culturales: la cultura tcnica original, la responsabilidad burocr-
tica y la responsabilidad poltica (Vaughan, 1996). Como miembros de la
profesin de la ingeniera, el grupo consideraba las desviaciones de las es-
pecificaciones como comunes en diseos innovadores. Los problemas
y las discrepancias eran la norma, y proceder con anomalas era acepta-
ble cuando se satisfacan ciertas condiciones. Adems, la interpretacin
de datos por lo general implicaba flexibilidad y criterio personal, por lo
que incluso despus de deliberaciones colectivas sola quedar cierto ni-
vel de ambigedad y discrepancia. A medida que avanzaban, los inge-
nieros configuraban sus propias reglas ad hoc para hacer frente a
cuestiones de diseo, verificacin y evaluacin de riesgos, que de nue-
vo era consecuente con la prctica ingenieril de "detectar y eliminar
errores o defectos mediante el uso". La ingeniera era tambin una pro-
fesin burocrtica, que institucionalizaba las normas de legitimidad de
las relaciones de la autoridad burocrtica y la conformidad con las re-
glas, as como la necesidad de establecer un compromiso entre costo,
programa y seguridad. Por consiguiente, los ingenieros de SRB se adhi-
rieron a los estrictos procedimientos de informacin de la revisin so-
bre la disposicin para el vuelo, que se extendan sobre cuatro niveles
de direccin del proyecto, y el equilibrio decosto, programa y seguri-
dad era el criterio mediante el cual la NASA aprobaba procesos de cam-
bio. En la NASA, la cultura tcnica original heredada de la era del Apollo
adoptaba "un compromiso con la investigacin, comprobacin y verifi-
cacin; con una capacidad tcnica interna; con una actividad directa;
con la aceptacin de riesgos y fallas; con comunicaciones francas; con
una opinin de que la NASA contaba con un personal excepcional;
con la atencin a los detalles, y con una mentalidad de 'fronteras de vue-
lo"' (McCurdy, 1989, 302). Esta cultura tcnica era la fuente de la ima-
gen de posibilidades de la NASA, que puede enfrentar cualquier desafo
que se le presente. Para el grupo de trabajo del SRB, la fuente de la acti-
.El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones
191
tud sobre las posibilidades se hallaba en seguir las reglas: "riguroso apego
a los mtodos, las rutinas y lecciones de la tecnologa de la cultura tcni-
ca original y con las normas de procedimientos burocrticos de la orga-
nizain" (Vaughan, 1996, 234). Despus de que Ronald Reagan lleg a
la presidencia de Estados Unidos de Amrica, se inst a la NASA, jun-
to con otras agencias gubernamentales, a aumentar su utilizacin de
contratistas comerciales externos. Esto exigi que la NASA creara y
ampliara estructuras administrativas para coordinar y controlar com-
plejas relaciones con los contratistas, lo que caus que adquiriera las
caractersticas de responsabilidad burocrtica. Casi al mismo tiempo,
la responsabilidad poltica lleg a ser necesaria a fin de recabar apoyo
para financiar el programa del transbordador espacial. El programa se
aprob contra la promesa de proporcionar vuelos espaciales econmi-
cos, ordinarios, y haba de desarrollarse sobre una base comercial, que
sufragara sus propios gastos. En los aos subsiguientes, la NASA conti-
nu presionando en favor de un programa de produccin que perpe-
tuara esta promesa, aunque una amplia brecha separaba esta visin y
las realidades de la incertidumbre tcnica y los costos cada vez mayo-
res del programa. La carga de trabajo aument con la cantidad de lanza-
mientos por ao, e hizo que los objetivos de la cultura tcnica original
fuesen ms difciles de alcanzar. El efecto general de la cultura de pro-
duccin fue que
para aquellos que se hallaban en el grupo de trabajo y que tomaban las
decisiones tcnicas, las decisiones desde 1977 hasta 1985 fueran normales
dentro de los sistemas de opiniones culturales en que se hallaban incorpo-
radas sus acciones. Seguir recomendando el lanzamiento en la FRR [Flight
Readiness Review: Revisin sobre Disposicin para el Vuelo] a pesar de la
existencia de problemas con la junta no era un desvo; segn el criterio de
ellos, su conducta estaba aprobada culturalmente y se ajustaba a sta.
(Vaughan, 1996, 236)
El tercer factor de organizacin que tuvo como resultado la norma-
lizacin del desvo fue el ocultamiento de informacin sobre la grave-
dad del problema de los anillos en O a travs del secreto estructural,
que Vaughan (1996) define como "el modo en que los patrones de infor-
macin, la estructura de organizacin, los procesos y transacciones y la
estructura de relaciones regulatorias socavan de manera sistemtica el
intento de conocer e interpretar situaciones en todas las organizacio-
nes" (p. 238). En la NASA, el secreto estructural afect d uso de infor-
macin por parte de tres grupos: el grupo de trabajo del SRB, la ms alta
direccin de la NASA y los reguladores de seguridad. Para los miem-
bros del grupo de trabajo, la repeticin del proceso de decisin de cinco
pasos al hacer frente a anomalas signific que las seales que inicial-
mente se consideraban un desvo, se reinterpretaban en el contexto de
flujos de decisin pasados, que haban interpretado como riesgos acep-
tables seales similares. Vaughan seal que estas seales se acumula-
ban cada vez ms con el tiempo, y no estaba claro su significado por-
que eran mixtas, dbiles y reiteradas, por lo que convirtieron en una
rutina. Para los gerentes principales de la NASA, se someta a censura
sistemticamente la informacin a travs de los efectos de prcticas
oficiales de la organizacin, la especializacin y la dependencia de se-
ales. Era prctica oficial reducir progresivamente el paquete de grfi-
cos de datos y materiales para la revisin por parte de la direccin, a
medida que stos se abran paso a travs de los cuatro niveles de revi-
sin para determinar la disposicin para el vuelo; por lo general, el pa-
quete que se presentaba primero al nivel IV FRR sera aproximadamente
de media pulgada de espesor, pero esto se reducira a 10-15 pginas ya
cuando llegara al nivel 1 FRR (Vaughan, 1996). En cuanto a la informa-
cin que s llegaba, la capacidad de los administradores de los niveles 11
y 1 para interpretarla estaba restringida por el hecho de que, aunque tam-
bin estaban capacitados como ingenieros, ahora tenan amplias respon-
sabilidades administrativas, que eran ms administrativas que tcnicas.
Aunque la informacin se haba condensado, era limitado el tiempo para
leer los paquetes, y algunos administradores de los niveles 11 y 1 depen-
dan totalmente de presentaciones verbales y de las seales que reci-
ban durante las propias sesiones FRR. El tercer grupo que fue afectado
por el secreto estructural fue el de los reguladores de seguridad. NASA
contaba con unidades de seguridad internas y externas. Las unidades
internas dependan de la NASA para personal, informacin y recursos,
y esta interdependencia socavaba su capacidad para supervisar y sacar a
la superficie problemas de seguridad. De los dos reguladores internos, la
NASA redujo 71% del personal de una unidad entre 1970 y 1986, y
descontinu la otra unidad cuando result operacional el transbordador
espacial. El panel de consultores externos consista en nueve lderes de la
industria aeroespacial, quienes tericamente habran sido capaces de
evaluar con autonoma asuntos de seguridad. Desafortunadamente, la
amplitud de responsabilidades del panel y la falta de tiempo significaron
que no se podra esperar que descubriera todos los problemas posibles.
Segn el anlisis realizado por Vaughan, las tres fuerzas de produc-
cin de cultura, cultura de produccin y secreto estructural obraron
juntas para explicar la historia de significado y opciones que conduje-
ron a la decisin de hacer el lanzamiento del Challenger. La produccin
de cultura, a travs de reiteradas rutinas de decisiones que normaliza-
ron la informacin desviada, desarrollaron y mantuvieron la creencia
del grupo en la redundancia: que el anillo en O secundario reforzara al
principal. Esta creencia en la redundancia constituy el marco de refe-
rencia para procesar la informacin. La cultura de produccin, expresa-
da en las normas de la profesin ingenieril y la cultura de las organizaciones
de la NASA, legitim el proceso de decisin al considerar que se ajus-
taba a prcticas aceptables de ingenieros y gerentes, quienes tienen que
ejercer flexibilidad interpretativa, desarrollar reglas ad hoc y seguir pro-
cedimientos burocrticos al hacer frente a sistemas tnicos complejos,
innovadores y riesgosos. El secreto estructural obstruy el flujo de in-
formacin y atenu las seales sobre el problema del anillo en O, al
ocultar y diluir la informacin de modo tal que las seales del posible
peligro perdieron su capacidad para derribar la opinin dominante acer-
ca de la redundancia. Las tres fuerzas convergieron en la vspera del lan-
zamiento en un desenlace de la historia y el estilo de la toma de
decisiones que ha caracterizado el programa del transbordador espacial:
Verdaderamente se puede decir que la decisin de hacer el lanzamiento del
Challenger fue una decisin que se bas en reglas. Pero las comprensiones
culturales, reglas, procedimientos y normas que siempre haban dado re-
sultado en el pasado no funcionaron esta vez. Los responsables de la tra-
gedia no fueron los gerentes que al calcular de un modo deshonesto violaron
las reglas. Fue la conformidad. (Vaughan, 1996, 386)
En lo que toca a los modos del uso de la informacin de la organi-
zacin que se presentan en este libro, el anlisis del accidente del
Challenger revela fallas y lapsos en percepcin, creacin de conocimien-
to, toma de decisiones y manejo de la informacin. En cuanto a la per-
cepcin, los ingenieros y gerentes de la NASA y de Thiokol mantuvieron
una imagen de s mismos y una ideologa dominante que les permiti
continuar seleccionando y conservando esquemas y reglas que represen-
taban interpretaciones que ya no eran vlidas. Con una experiencia de
25lanzarnientos exitosos de transbordadores espaciales, la opinin de que
los anillos en O secundarios proporcionaban redundancia pareca estar
suficientemente justificada. Desde el punto de vista del conocimiento,
los ingenieros nunca comprendieron todas las contingencias que podran
conducir a una falla de los anillos en O, de modo que en la vspera del
lanzamiento no haba datos para cuantificar las preocupaciones sobre
el comportamiento de los anillos en temperaturas fras. Roger Boisjoly,
un ingeniero del equipo de personal, bien informado sobre los anillos
n O, haba advertido que la calidad del dao sufrido en el lanzamiento
de enero de 1985 era peor, porque "el material de obturacin tena un
aspecto diferente que en otros casos de penetracin de gases" (Vaughan,
1996, 355). La direccin de la NASA consider esto como un argumen-
to intuitivo que careca de sustento concreto. Los ingenieros de Thiokol
reconocieron que su argumentacin era subjetiva y se basaba en un ins-
tinto de ingenieros. A causa de la incapacidad para convertir y compar-
tir este conocimiento tcito, las seales de advertencia permanecieron
dbiles y confusas, y no pudieron plantear dudas sobre la hiptesis del
carcter redundante del anillo en O. En la toma de decisiones, el proce-
so se preocupaba por reglas, normas y la confOrmidad que permitan a
ingenieros y gerentes normalizar cada vez ms as seales de adverten-
194 LA ORGANIZACIN INTELI GENTE
cia como riesgos aceptables. A travs de un patrn reiterativo de toma
de decisiones y entrelazamiento de reglas configuradas por s mismas,
los ingenieros y gerentes reconstruyeron sus premisas respecto de lo que
constitua riesgos aceptables. Se obstruy el flujo de informacin, y se
ocult sta como un resultado de los atributos estructurales de la orga-
nizacin, incluidos los procedimientos burocrticos de decisin y revi-
sin que hacan nfasis en la conformidad y el compromiso, y la
especializacin funcional que limitaba el flujo de informacin ha-
cia los administradores de ms alto rango. En este captulo y en el si-
guiente retomaremos algunas de estas cuestiones.
l. Racionalidad limitada
Imagine el lector una situacin en la que un individuo tiene que selec-
cionar un curso de accin. A fin de hacer una eleccin racional, quien
se encarga de tomar decisiones tendra que identificar todas las alterna-
tivas disponibles, pronosticar qu consecuencias producira cada una de
ellas y evaluar esas consecuencias de acuerdo con objetivos y preferen-
cias. Las exigencias de informacin de un mtodo exclusivamente ra-
cional para la toma de decisiones son intimidantes. En primer lu ar, se
necesita informacin sobre el ac ua de qu alternativas se dis-
pone en el presente o cules se deben considerar. En lu ar, se
re uiere ipfp_r:r;na.cin sobre el u uro. cules son lasconsecuencias de
actuar sobre cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indiS:
pensable la informacin acerca de cmo as-ar del resen e 1 fu ur(J)..;_
cules son los valores y las preferencias que se deben utilizar para se-
leccionar entre las alternativas que, segn los criterios establecidos,
conduciran del mejor modo a los resultados que se desean. Las deman-
das de la bsqueda y procesamiento de la informacin implcitas aqu
son irreales. En la mayora de las situaciones, no oseemos una infor-
macin completa sobre todas las o cienes factibles, o no podemos per-
mitirnos e tiem..P.o y el costo de obtener ese conocimiento. Cual
que sea la alternativa, actuar sobre ella siempre crea consecuencias
in encionales y no mtencionales, y las consecuencias no previstas bien
pueden resultar ser sumamente significativas. Rara vez tenemos un con-
junto de preferencias o criterios bien definidos o com letamente com e-
cuentes mediante 1os cuales podemos, por ejemplo, clasificar las
opciones disponibles a fin de seleccionar la ms deseable. Herbert Simon
sugrere:- en cambio, que los seres humanos son slo "limitadamente
racionales", por lo que aun cuando tratan de ser racionales, suc o-
aucta racional est limitada por sus capacidades cognoscitivas y por
restricciones que son parte de la organizacin. La racionalidad de quien
toma las decisiones en la organizacin est limitada, como mnimo, de
tres modos: -
l . La racionalidad exi e un conocimiento completo y la reviswn
de las consecuencias que tendrn lugar en cada eleccin. De hecho,
el conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentario.
2. Puesto que estas consecuencias se ,.Producirn en el futuro, la ima-
ginacin tiene gue pjqporcionar la falta de sentimiento experi-
mentadd para concederles Yalor. Pero los valores se pueden
pronosticar slo de un modo imperfecto.
3. La racionalidad exige una seleccin entre todas las conductas al-
ternativas posibles. En la conducta real, slo llegan alguna vez a
la mente muy pocas de todas esas opciones posibles.
(Simon, 1976, 81)
A fin de hac r rentt a su racion-lidad limitada y la de
los roblemas con los que tienen que lidiar, ei personal de las organiza-
ciones aoopta cierto nmero de estrategias reduccionistasJ que les per-
miten su representacin de la situacin ue presenta un
P.roblema al incluir slo os rasgos sobresalientes, antes que intentar
modelar la realidad objetiva en toda su complejidad (March y Simon,
1993, 1958). En trminos generales, el personal de las organizaciones
}persigue el resultado satisfactorio mnimo, antes que aspirar al m:xi- 1
l1!Q es ecir, eligen una opcin que excede algunos criterios antes que
la mejor alternativa, y siguen "prog:amas de accin" o rutinas que sim-
(
illfica ei de toma de decisiones al reoucir la necesidad de bs-
qyeda, resolucin de problemas o eleccin:
l. Satisfacer reemplaza a .QP.timar: la exigencia de que se alcancen
niveles satisfactorios en las variables criterio.
2. Las alternativas de accin y las consecuencias de st se descu-
l::iren a travs de procesos de bsqueda.
3. Las organizaciones y los individuos desarrollan repertorios de
pro amas de accin, y stos sirven como las alternativas de elec-
cin en situaciones recurrentes.
4. ada programa de accin especfico trata de una gama restringi-
da de situaciones y una gama limitada de consecuencias.
5. Cada programa de accin puede ser ejecutado en semiindepen-
detieia ae los dems: slo estn acoplados, pero sin cohesin.
(March y Simon, 1993, 1958, 191)
Persecucin del resultado satisfactorio mnimo
Como resultado de la f!!Cionalidad limitada, de decisiQru; e t
QOr la bsgueda de ltemativas que sean bastante buenas, en
lugar de ser las mejores posibles: "La mayor parte de la toma de deci-
--
siones de los seres humanos, sea o de una or anizacin,
interesa or el descubrimiento y la seleccin de
slo en casos se eJ decubrimiento y la se-
leccin de alternativ:as ptimas" (March y Simon, 1993, 1958, 162). Una
alternativa se considera ptima si es superior a todas lasdems
se utiliza un solo conjunto consecuente de criterios para comparar to-
das Ias opciones disponibles. se cons}dera satisfactoria 1
si cumple o excede un conjunto de criterios define "alternativas
mnimamente satisfactorias". Simon y March llamaron persecucin del
resultado satisfactorio mnimo a tal bsqueda limitada de opcioneSTo
bastante buenas. La diferencia o:gtimacin y la persecucin del
resultado satisfactorio mnimo se compara con "la bus-
Eillar para eQSqntrar en l la ag!J.jg pt.s unti guda, y buscar
en el pajar para hallar una Q.astante punJiagyda como para po-
der coser con ella" (p. 162). Por ejemplo, e! propietario de una tienda
minorista podra fijar precios ptimamente al determinar cmo la de-
manda variara, con el precio, en todos sus posibles clientes, y despus
el precio que aumenta al mximo las ventas, o podra perseguir el re-
sultado satisfactorio mnimo al aplicar un sencillo margen de ganancia
sobre el costo, lo que redituara un nivel aceptable de ganancia. En el
caso del Challenger, la toma de decisiones tcnica sigue las normas de
perseguir el resultado satisfactorio mnimo, a medida que los ingenie-
ros y gerentes luchan constantemente para responder a los criterios de
costo, programa y seguridad, que actan de manera simultnea como
objetivos y como restricciones. En la industria aeroespacial, la tarea de
control de riesgos se define como la capacidad de introducir los cambios
tcnicos necesarios para incrementar la seguridad y el desempeo de
sistemas de vuelo mientras se controlan los costos y el programa. Segn
Vaughan (1996, 226), "perseguir el resultado satisfactorio mnimo en lo
que respecta a costo, programa y seguridad, estaba institucionalizado en
los criterios para el propio proceso de aprobacin de cambios de la
NASA", donde sta compara el mejoramiento del desempeo del cam-
bio con sus impactos en el costo, el programa y la seguridad.
No es probable que se forma la .Persecuc,in
c!_el resultado satisfactorio mnimo, ni la aspiracin al mximo.
la situaci:g. Y. !L naturaleza de los a 'veces quienes toman las
t:r::ltan de as irar al mximo en algunas imensiones_ del ro-
persiguen el resultado satisfactorio mnimo en otros
(March, 1994). Por ejemplo, cuando las universidades consideran la con-
cesin de cargos a profesores, se pueden invocar al mismo tiempo re-
glas que persiguen el resultado satisfactorio mnimo (como "acaso esta
persona cumple con las normas de la universidad para un desempeo
satisfactorio?") y reglas que aspiran al mximo ("tiene esta persona la
1
)
probabilidad de ser la mejor que se ha de encontrar?"). La persecucin\
del resultado satisfactorio mnimo evala las posiciones de alternati-
-- -----
JI
vas en relacin con una lnea bsica u gbjetivo, gue la as. ira-
c...i.Qu..ll mximo compara las P.Osiciones de alternq,ti.v.:as en su relacin
rec12roca. Las persiguen un re_sultado satisfactorio mni-
!!lO "sim lifican un mundo complejo. En lugar de tener que preocupar-
se por una cantidad infinita de gradaciones en el ;nedio ambiente, los
ial.Vlcios sin-pifican el mundo en dos partes: bast;).nte bueno y no
bastante bueno" (March, 1994, 21).
Como slo de cantidaqes limitadas de tiempo, recursos
1
de informacin .L. so re tg_do, energaj ntelectual para identificar alter-

:predecir sus consecuencias y esclarecer preferencias, la a.ten-
cin se convierte en el escaso recurso gue afecta la partic!,pacin en una
l decisin, as como la cantidad y la calida e informacin que se aplica
a""na "Ciecisin:
Los sistemas para el procesamiento de informacin de nuestro mundo con-
tempcieo naoan en una extraordinariamente rica de Wormad n,
de smbolos. En un mundo de este tiJ?O, el recurso escaso no es la infor-
macin; es la capacidad de procesamiento para atender la informacin. La
atencin es el atascadero principal en la actividad de la organizacin, y
el atascamiento se hace cada vez ms estrecho, a medida que avanzamos
hacia los escalones ms altos de las organizaciones .. . (Simon, 1976, 294)
Por tanto, puesto que la capacidad para prestar atencin de quien
toma las decisiones es limitada, puede pasar por alto alguna noticia sig-
nificativa, dejar de estar presente en una reunin en la que se tomen
decisiones, o reaccionar aceleradamente a de tiempo fijados y a
las acciones de otros. ,1a capaci_s!ad ara Jestar aten_c;in tambin de-
Een<;!e deLlel!guaje o ue ha desarrollado la or&anizacin
Q_ara registrar, r._ecu]erar y transferir informacin. Una organiz1!ci,!1 que
hace nfasj.. en presentar un alto nivel de servicio a sus clientes puede
desarrollar un rico vocabulario para diferenciar muchos asp_ectos ele la
del servicio, y hacer que de este modo sea ms fcil que los
miernoros presten atencin y se comuniquen acerca de las dimensio-
nes del servicio para el cliente que son pertinentes para la toma de de-
cisiones. A la inversa, donde no se hace nfasis en el servicio, se
descodifican distinciones sutiles acerca del servicio y: e& posible que ru;
se Les P.rest ateil9n_en lo absoluto al hacer upa
:"> La persecucin del resultado satisfactorio mnimo una
.,..,.. regla sobre cmo fas decisiones se toman en organizaciones: es tambin
una regla sobre' cmo las organizaciones buscan informacin. El crite-
rio para perseg irun satisfactorio mnimo especifica que, con
fi"ecuencia,' eltracaso mluce la bsqueda, por lo gue sta se inicia cuanao
el desempeo desciende por debajo de un nivel objetivo ace:gtable, u e
detien""e o disminuye cuando el desempeo alcanza su objed vo. March
(1994) identifica del
resultado satisfactorio mnimo como una teora de bsqueda. En pri-
mer lu a , la Qlli;gueda es es decir, se activa..x se
desactiva cuando el desempeo aesciende por debajo de un nivel desea-
gg o aumenta por encima de ste. En (iegundo lugar, los objetivos se
consideran consecutivamente: "Un proceso de bsqueda ue
un resultado satisfactorio mnimo es""'SCesivo, antes que paralelo; las
cosas se consideran una a la vez: un objetivo, una alternativa, un ro:
b eman ! arch, 1994, 28). Adems, se busqm primero alternativas en
los alrededores del sntoma conflictivo (la solucin para un problema
en el departamento de produccin se busca primero en ese mismo de-
partamento). E tercer lugar, la bsqueda es activa ante la adversidad.
-Cuando se halla frente a una serie de o ciones inadecuadas, las cuales
no apuntan al objetivo, quien debe tomar las decisiones y persi e el
resultado satisfactorio mnimo tratar de hallar mejores al cambiar
las restricciones del problema, mientras <}!le quien toma las decisiones
y aspira al mximo seleccionar la mejor del conjunto de alternativas
inadecuadas. -
Puesto que la persecucin del resultado satisfactorio mnimo en
esencia, una estrate ia de "lo primero despus del lmite", l9s criteriQs
ue definen la aceptabilidad mnima no son estticos,
que se austan a travs del tiempo, por lo que resulta una cuestin im-
portante quin llega a controlar las normas: "Estas normas aumentan y
disminuyen con la experiencia positiva y negativa. Cuando las solucio-
nes son ms fciles de hallar, se alzan las normas; cuando son ms dif-
ciles de encontrar, disminuyen las normas. La or anizacin uede
controlar estas normas.z..Y es.to define la situaciQn; slo en un graill2_li-
Il!.itado es de la incumbencia de los individuos" (Perrow, 1986, 122).
t
Lindblom (1959) describe una variacin de la persecuci del resul-
tado satisfactorio mnimo que observ en la toma de decisiones res ec-
\ to de polticas pblicas. Cuando formula una poltica sobre un asunto
complejo (como el de controlar la inflacinL un administrador no trata
de ir hasta la raz del asunto para considerar las innumerables variables
econmicas, sociales y polticas que afectan la inflacin y son afecta-
das por sta. La informacin requerida hubiera sido enorme, e incluso
si se dispusiera de ella, el administrador tendra que aprender y aplicar
principios tericos para evaluar las alternativas y los resultados. En lu-
gar de ello, l se contenta con un objetivo relativamente sencillo (como
mantener un periodo de precios estables), compara una gama limitada
de alternativas ya familiares, y evita tener que regresar a la teora.
Lindblom sugiere que el modo predominante de toma de decisin por
parte de los a ministradores es una estrategia de incrementalismo des-
a"rticulado,1 que consiste en proceder al hacer sucesivas com araciOes.
limitadas. Los cambios se introducen en pequeos incrementos por
- -
En ingls: dis;oited incrementalism. Incrementalism: poltica o defensa de una pol-
tica de cambio poltico o social en pequeos incrementos. (N. del T.)
El manej o de la incertidumbre: Las organizaciones 199
procesos que parecen desconectados. Estos pequeos cambios parecen
hacerse para alejarse de males presentes, antes que para avanzar hacia
objetivos definidos. La seleccin de obj etivos y el anlisis de la accin 1
1
necesaria_ estn entrelazados ntimamente, por lo ue medios y fines s
ajustan en forma rec roca, y los objetivos se reconcilian con las olti-
cas as ci"''stas con aqullos. La eleccin se simplifica al considerar
cambios en el margen, y evaluar pocas opciones y unos cuantos resul-
tados de cada una de stas. Una sucesin de cambios cada vez mayores
reduce el riesgo de cometer errores graves. [as polticas no se hacen de
u a vez y para siempre, sino que se hacen y se rehacen interminable-
mente. El resultado es que la toma de decisin comienza a parecer como
una "ciencia de salir del paso sin un plan decisivo" (Lindblom, 1959).
Simplificaciones cognoscitivas
La racionalidad requiere mirar hacia adelante puesto que las consecuen-
cias de las acciones se hallan en el futuro, y en este sentido toda raciona-
lidad se basa en predicciones de un ti]20 o de otro (Stinchcombe, 1990).
Las decisiones racionales, por tanto, se basan en opiniones y expec-
tativas sobre la probabilidad de sucesos o resultados inciertos en el
futuro. Al tratar la incertidumbre, las personas dependen de una can-
tidad limitada de principios heursticos para reducir la compleja tarea
a operaciones ms sencillas de discernimiento (Tversky y Kahneman,
1974 Hogarth y Makridakis, 1981 Kahneman et al., 1982 Schwenk, 1984
Hogarth, 1987 Sutherland, 1992 Piaelli-Palmarini, 1994). Estas
heursticas tienen doble filo, pues aunque reducen el esfuerzo mental
--
en la toma de decisiones, su uso tambin puede conducir a desviacio-
sistmicas o errores en el juicio. Tversky y Kahneman (1974) identi-
fical'l i?e's series de heursticas que se utilizan para evaluar probabilidades
y ronosticar valores: la renresente.tiyJ.all, la diSQOJJ.ibilidad y el .,illl-

El personal utiliza hemstica de representatividadl cuando est eva-
luando la probabilidad de que un suceso u objeto pertenezca a una cier-
ta categora. Lo hace as al juzgar la similitud del suceso con
estereoti os que cree que son re resentativos de los miembros de esa
ejemplo, los gerentes pueden categorizar con rapidez una
accin para la reduccin de los precios por parte de un competidor, como
un intento de ganar participacin en el mercado los supervisores pue-
den seleccionar a alguien tomando como base la percepcin de ciertos
rasgos que, .segn opinan, tipifican a un trabajador deseable. Las
heursticas de representatividad captan erudicin a partir de la expenen-
1
c'a,Pero conducen a errores sistmicos cuando no toman en conside-
racin el tamao de la muestra, las probabilidades anteriores o de base de
las diversas categoras de la poblacin, la diferenciacin e tre
que son independientes o relacionados, la tendencia de sucesos extre-
mosa regresar a un medio, etc. Schwenk (1984) observ que quienes
t.Q.ill.-!!_Qecisiones estratgicas son insensibles a las dimensiones de la
muestra cuando hacen redicciones, en especial porgue con frecuen-
cia son incapaces de recopilar datos sobre una gianc antidad de estra-
tegias pasa as y tienen que generalizar a partir de una pequea base
de experiencia. Tienden a considerar las decisiones estratgicas desde
el unto de vista e sencillas analogas, suponen que la analoga es
representativa de la situacin en la que deben tomar decisiones, y
ocultan importantes diferencias entre las dos. Tambin sobrestiman
el grado en e el 12asado es re_Qresentativo del gresente, incluiaa a
me ida en que las soluciones utilizadas para problemas en el pasado
continuarn dando resultado para resolver problemas presentes. Esto
parece haber sucedido con algunos de los gerentes e ingenieros de
NASA y Thiokol, quienes continuaron creyendo que los anillos en O
secundarios de la nave Challenger todava eran refuerzos adecuados
en caso de una falla en el anillo en O principal, aun cuando se presen-
taron pruebas que lo contradecan y cuando se consideraban diferen-
tes condiciones de lanzamiento .
. Las personas utilizan heurstica de disponibilidad cuando evalan
la probabilidad o la plausibilidad de un suceso en particular. Lo hacen
as al recordar ejemplos familiares, recientes y vvidos. Por ejemplo, los
consumidores basan sus decisiones de compra en un uso satisfactorio
J2!lSaClo, antes ue en resultados de evaluaciones obtetivas; quienes via-
jan en avin se preocupan por su propia seguridad despus de enterarse
de accidentes recin dados a conocer. Las heursticas de disponibilidad
ahorran tiempo Y: esfuerzo en la bsqueda de precedentes pertinente8,"
pero pueden conducir a desviaciones cuando se limitan indebidamente
a casos que son fciles de recordar o informacin que es fcil de recu-
perar. Nisbett y Ross (1980) sugirieron que quieneStman decisiones
suelen conceder un peso excesivo a un caso, o a unos cuantos casos,
descritos vvidamente, y basar su evaluacin de la probabilidad de un
suceso futuro en este ejemplo fcilmente recuperado. Por eso, Schwenk
(1984) seala que "una sola descripcin vvida del fracaso de una nueva
mpresa en una determinada industria puede influir ms en la decisin
sobre entrar en la industria, que tomos de datos estadsticos que indi-
quen elevados ndices de xito en la industria" (p. 121).
Las personas utilizan heursticas de anclaje y ajuste cuando tratan
de estimar el valor de una cantidad. Lo hacen as al comenzar en un
valor presentado inicialmente (el ancla) y al ajustarlo para llegar a un esti-
mado final. El tamao y la direccin del ajuste dependen del lugar o de
la magnitud del valor inicial. Por ejemplo, los gerentes estiman las ventas
y los presupuestos para el periodo siguiente mediante sencillas extra-
. polaciones de valores obtenidos en el periodo precedente. Quienes to-
man las decisiones y supervisan las estrategias de la organizacin pueden
reconocer con precisin importantes cambios en d medio ambiente, pero
no revisar lo suficiente sus estrategias u objetivos de desempeo como lo
justifica la nueva informacin. Las heursticas de anclaje son tiles para
proporcionar estimados aproximadamente correctos, pero conducen a
errores cuando el ajuste es insuficiente o cuando ste no considera la
interdependencia de acontecimientos relacionados (como sucede cuan-
do la probabilidad general de xito de una secuencia de pasos puede ser
mucho menor q11e la probabilidad de xito de cada paso individual).
Hogarth (1987) resume princi.J2!le! consecuencias de la limitada
capacidad humana pru-a el procesamiento de informacin:
l . La perce:Qcin de la informacin no es comQ.leta, sino selectiva.
2. Puesto que las personas no pueden integrar simultneamente una
gran cantidad de informacin, la procesan sobre todo de una ma-
nera consecutiva_
3. El procesamiento de informacin <;leJ2ende necesariamente de la
utilizacin de operaciones que simplifican tareas de discerni-
y reduce el esfuerzo .
4. Las ersonas tienen una limitada capacidad de memoria.
(Hogarth, 1987, 208)
Por nuestra experiencia podemos recordar ejemplos de cuando quie-
nes toman las decisiones prestan atencin selectivamente a casossor-
prendent;_es prestan mayor atencin a incidentes encontrados en fechas
ms recientes que todava estn frescos en su memoria, o asan P.O o
u olvidan informacin importante a causa de una sobrecarga de la
Aunque las heursticas que hemos examinado pueden introdu-
cir de manera sistemtica error en el juicio y la eleccin, los lmites
que separan lo racional y lo no racional a menudo no estn bien
dos. El procesamiento de informacin por parte del ser humano abarca
un amplio repertorio de estrategias cognoscitivas, que incluyen desde
mtodos lgicos de razonamiento hasta modos intuitivos que se basan
en heurstica, y el mtodo que se active depende de las exigencias de la
situacin que presenta un problema particular:
La leccin principal que se ha de aprender de la investigacin experimen-
tal eri. este campo es que estas estrategias coexisten en nuestra mente y,
por tanto, justifican, al menos en cierto grado, la afirmacin generalizada
de que somos naturalmente racionales, y la afirmacin general opuesta de
que somos naturalmente irracionales ... Dependiendo de la formulacin
exacta de la tarea, se evocan en nuestra mente estrategias especficas de
razonamiento, e incluso formulaciones ligeramente diferentes pueden pro-
ducir un cambio y alterar el delicado equilibrio que hay entre intuiciones
y estrategias que coexisten, entre racionalidad espontnea e irracionalidad
espontnea. (Piatelli-Palmarini, 1994, S)
II. Modelos de toma de decisiones de la organizacin
.
. En las secciones siguientes.presentamos y comparamos cuatro modelos
importantes del proceso de toma de decisin de la organizacin: el mo-
delo racional, el modelo de proceso, el modelo poltico y el riwdelo anr-
quico. E modelo racional, desarrollado inicialmente por Simon, March
y Cyert, concibe la toma de dedsiones como dirigida hacia un objetivo e
instigada por un problema, y la conducta de seleccin e !PJ...O reg!,llada p or
re as y rutinas, de manera tal que la organizacin acta de una forma
ue es racional en o referente a su in encin y, procedimiento. El
odelp e proceso, ejemplificado por la obra de Mintzberg, Risinghani
y Thoret las fases y los ciclos que dan estructura a acti-
:v:.iclades de toma de ecisin que son manifiestamente comp,lejas y din-
micas. El modelo :QOltico, desarrolla o por Allison(971), considera la
polltica como el mecanismo de eleccin de la decisin cuando Cliferentes
actot.es ocupan diferentes posiciones y ejercen diferente nivel de influen-
c a, por lo que las decisiones son menos el resultado de una eleccin ra-
cional, que el estira y afloja que es la poltica. El modelo anf. uico se
respecto al modelo de reci.piente ba ura propuesto Jl.Or
Cohen, March y O sen 19f2f,en el que se compara a las organizaciones
con recipientes para basura doae os participantes echan los
y las soluciones, y las son los resultados del encuentro ae flu-
jos independientes de problemas, soluciones, participantes y
Cualg_uiera que sea la forma de decisin, el medio ambiente de la organi-
zacin para la.. toma de decisiones se defiiie como mnimo por dos pro-
iedades: la estructura y la claridad de los objetivos de la organizacin
que afectan as preferencias y elecciones, y: lct,.incertidumbre o cantidad
ae9:formacin sobre los mtodos procesos mediante los cuales se han efe
rea izar las tareas y alcanzar los objetivos. stos pueden ser confusos o
e aros, Y. los gn.pos que forman parte de la organizacin pueden discre-
par acerca de importancia relativa. Por tanto, hax ambigtjedad o con-
i 1cto respecto de ]gs objetivos acerca de a qu de la organizacin
_as:girar. Puede surgir incrtidum re porque las tareas o 1os roolemas de
la organizacin son tcnicamente com)2lejos, no ha-y: suficiente informa-
cin detallada sobre las relaciones de causa-efecto o mtodos apropiados
que adoptar. Por consiguiente, hayjncertidumbre tcnica acerca de cmo
se han de alcapzar fines y objetivos. En la figura 5.1 presentamos 1os cuatro
_. modelos de toma de decisiones de la organizacin junto con las dos di-
mensiones de ambigedad/conflicto de los objetivos y de incertidumbre
tcnica. En el eje horizontal, cuando la ambigedad/conflicto del objeti-
vo es baja, la toma de decisin tiende a adoptar la forma de la resolucin
de problemas que se orienta por una clara serie de objetivos y preferen-
cias. En sentido contrario, cuando la ambigedad/conflicto del objetivo
es alta, la oportunidad y la disputa resultan importantes contingencias, y
factores como la determinacin del momento oportuno, la influencia y
el esfuerzo inciden en la eleccin de acciones y decisiones. En el eje ver-
Baja Ambigedad/Conflicto del objetivo Alta
a
MODELO RACIONAL MODELO POLTICO
Dirigido hacia un objetivo Objetivos, intereses en pugna
Guiado por reglas, rutinas Certidumbre acerca de mtodo
y programas de ejecucin preferido y resultados
1 MODELO DE PROCESO MODELO ANRQUICO
Dirigido hacia el objetivo Los objetivos son ambiguos
Mltiples opciones y soluciones Los procesos para llegar a los
alternativas objetivos no son claros
-w
.,.
Figura 5.1 Cuatro modelos de toma de decisin de la org;mizacin
tical, cuando la incertidumbre tcnica es baja, la toma de decisiones tiende
a ser relativamente bien estructurada, se orienta por reglas y rutinas, y
abarca a participantes e intereses bien definidos. En sentido contrario,
cuando la incertidumbre tcnica es alta, la toma de decisiones tiende a
ser un proceso dinmico marcado por frecuentes cambios e interrupcio-
nes inesperadas. Por ahora, la figura sirve para hacer una presentacin
preliminar de las orientaciones y contingencias que caracterizan cada
forma de decisin, y las razones para su ubicacin deben llegar a ser :ns
claras a medida que analicemos cada modelo.
III. Modelo racional
En March y Simon (1993, 1958) y Cyert y March (1992, 1963) se desa-
rrollan an ms las im de la racionalidad limitada del indi-
viduo para la toma de ecisiones de la organizacin. Eftema ommante
e ~ q u e los_rasgos bsicos de la estructura y la funcin de la organiza-
cin se derivan de las caractersticas de procesos humanos para la reso-
ucin de problemas y la eleccin racional humana. Como sealamos
con anterioridad, debido a los lmites de la mente humana y la comple-
jidad de los problemas que hay que afrontar, la toma de decisiones en
las organizaciones requiere "sim lificaciones". Una s1mplificac1n im-
portante es el USO de QIOgramas ae ejecucin O de accin:
.. . un estmulo ambiental puede evocar de inmediato por parte de la orga-
nizacin una serie de reacciones sumamente complejas y organizadas. A
tal serie de reacciones la denominamos programa de ejecucin, o simple-
mente, programa. Por ejemplo, el sonido de una campana de alarma en una
estacin de bomberos da inicio a un programa as. Lo mismo ocasiona la
presencia de alguien que solicita ayuda en el escritorio de un trabajador
social. Otro tanto sucede con la aparicin del chasis de un automvil fren-
te a la estacin de trabajo de un obrero de la lnea de montaje ... La mayor
parte de la conducta y, en particular, la mayor parte de la conducta en las
organizaciones, est regida por programas de actuacin. (March y Simon,
1993, 1958, 162-63)
Los programas pueden detallar uno o ms de los factores siguien-
tes: actividades de trabajo, especificaciones de productos y reglas para
el control de la marcha. March y Simon formulan la hiptesis de que
los programas contendrn especificaciones de actividades, con preferen-
cia a especificaciones de productos cuando las actividades, pero no la
calidad y la cantidad de los productos, se observen y se supervisen con
facilidad, y cuando las relaciones entre actividades y productos sean su-
mamente tcnicas o especializadas. En sentido contrario, un programa
contendr ms especificaciones de productos cuando stos, pero no el
patrn de actividad, sean fciles de observar, y cuando las relaciones
entre actividad y producto tengan un sentido comn o se conozcan a
travs de una capacitacin estndar. Por ltimo, se especifican las re-
glas para el control de la marcha cuando otros miembros necesitan
sincronizar o coordinar sus actividades con las que realiza un miembro
o un grupo.
No se pretende que los programas de actuacin sean completamen-
te rgidos, pero s proporcionan espacio para la discrecin, en especial
en lo referente a variacin en la forma del programa de ejecucin y la
fuente de la cual se adquiere. La ejecucin de un programa puede de-
pender de los atributos del estmulo ambiental (como la ubicacin de
una seal de alarma) y de datos de apoyo provenientes de otras fuentes
(tales como qu recursos se tienen a mano). March y Simon (1993, 1958)
sealan que la cantidad y el tipo de discrecin disponible para un indi-
vlauo es una funcin del programa de ejecucin y la medida en que el
programa especifica actividades y resultados. Por ejemplo, la eleccin
de un curso de accin despus de una bsqueda depende de lo que se
ha hallado durante sta, y la subsiguiente aplicacin de una estrategia
a circunstancias especficas requiere discrecin. El programa tambin
puede residir en la memoria del individuo como resultado del aprendi-
zaje o el saber emprico, por lo que su recordacin y empleo son de nuevo
discrecionales.
En forma similar, Cyert y March (1992, 1963) describen cmo las
organizaciones dependen considerablemente de procedimientos de ope-
racin estndar para tomar decisiones. Segn ellos, los procedimientos
de operacin estndar son la memoria de la organizacin, los cuales
proporcionan estabilidad para la organizacin y direccin para la ejecu-
cin de actividades y decisiones recurrentes. Las reglas y los procedi-
mientos para la toma de decisin se basan en tres principios generales.
En primer lugar, evitar la incertidumbre. La organizacin reduce al m-
nimo la necesidad de pronosticar un futuro incierto al adoptar mtodos
tales como emplear una retroalimentacin de corto plazo para dar lu-
gar a una accin, e imponer reglas estandarizadas para la toma de deci-
siones. En segundo lugar, mantener las reglas. La organizacin tiende a
conservar, mientras puede, una serie de procedimientos para la toma
de decisiones, para evitar la compleja tarea de redisear el proceso. En
tercer lugar, utilizar reglas sencillas. Con frecuencia, estas reglas son
elaboradas por individuos que utilizan su criterio para tomar en consi-
deracin las condiciones y exigencias de casos o problemas especficos.
Cyert y March (1992, 1963) diferencian cuatro tipos principales de
procedimientos: reglas para la ejecucin de tareas, registros e informes
constantes, reglas para la manipulacin de informacin y planes y re-
glas de planeacin. Las reglas para la ejecucin de tareas especifican
mtodos para realizar las tareas asignadas a un miembro o a un grupo.
Tales reglas se invocan en muchos niveles de la organizacin, y tienen
la misma probabilidad de regular la toma de decisiones por parte de
ingenieros y gerentes como la conducta de eleccin de operadores y
personal administrativo. Cyert y March observaron que en la mayora
de las organizaciones, las decisiones estratgicas sobre la determinacin de
precios, produccin, inventario y ventas estn determinadas por senci-
llas reglas de operacin, por lo que las decisiones complejas que impli-
can gran incertidumbre se reducen a problemas sencillos con un mnimo
de incertidumbre. Las reglas para la ejecucin de tareas son importan-
tes porque codifican un saber pasado de la organizacin, y porque contri-
buyen a asegurar que la actividad de cada subunidad sea consecuente y
coordinada con el trabajo de las otras subunidades. La organizacin
mantiene registros e informes para fines de control y pronstico. Los re-
gistros tales como los estados financieros o informes de costos tienen un
efecto de control porque los miembros de la organizacin suponen que
los registros se llevan con un propsito, y que alguien los revisar o
verificar en alguna etapa. Los registros tambin se utilizan como una
base de datos de sucesos, ejecucin y resultados pasados para pronosti-
car el futuro, al suponer que las relaciones causa-efecto que.se interpre-
taron para el pasado tambin sern vlidas para ~ 1 futuro. Los registros
reflejan, asimismo el modelo del mundo que posee la organizacin, tan-
to es as que los registros que se mantienen influyen en qu aspectos
del medio ambiente advierte la organizacin, y qu opciones sern con-
sideradas por sta. Las reglas para la manipulacin de informacin defi-
nen el sistema de comunicacin de la organizacin
11
a fin de proporci<;mar
una razonable certeza de que se dispondr de informacin pertinente
en el lugar indicado, a la hora apropiada ... " (Cyert y March, 1992, 1963,
123). Las reglas para encaminar la informacin especifican quin se
comunicar con quin acerca de qu, y con frecuencia definen los ca-
nales
11
apropiados" del flujo de informacin que reflejan la jerarqua
administrativa y la especializacin tcnica de la organizacin. Las re-
glas para filtrado de informacin especifican qu informacin se ha de
generar y trasmitir, las cuales se basan de nuevo en la especializacin y
el punto de vista del miembro o del grupo determinado, y pueden in-
fluir de manera significativa en la formacin de las expectativas de la
organizacin. Los planes y las reglas de planeacin sirven el propsito
general de obtener una pretendida asignacin de recursos entre las acti-
vidades alternativas de la organizacin, que por lo comn se presentan
en forma de presupuestos o declaraciones de gastos. Cyert y March afir-
man que al ser simultneamente un objetivo, un programa, una teora
y un precedente, un plan, como otros procedimientos de operacin
estndar, contribuye a reducir la incertidumbre de lidiar con un mhlndo
complejo.
Cyert y March (1992, 1963) consideran a la organizacin como un
sistema racional propicio para la adaptacin, que est restringido por la
incertidumbre ambiental, los problemas de mltiples objetivos e inte-
reses, y las limitaciones en sus capacidades para el procesamiento de
informacin. Una organizacin no es monoltica, sino que acta como
una coalicin de mltiples objetivos que vara continuamente. Geren-
tes, trabajadores, accionistas, sindicatos, proveedores, clientes, banque-
ros, recaudadores de impuestos, etc., tienen todos un inters en la
compaa, pero difieren en sus objetivos o preferencias acerca de lo que .
se debe hacer. Los objetivos de la organizacin se trazan mediante un
proceso de nego.ciacin que se lleva a cabo entr,e miembros de la coali-
cin dominante. Una organizacin consiste en diversos grupos, y cada
uno de ellos trata de fomentar sus propios intereses u objetivos, sin que
ningn grupo sea capaz de determinar completamente a qu objetivos
debe aspirar la organizacin. Por tanto, los miembros de grupos buscan
aliados en los grupos cuyos intereses so.n similares, y negocian con aque-
llos cuyos intereses son.divergeptes, pero cuya participacin resulta esen-
cial. Cada acuerdo negociado entre grupos impone restricciones sobre
1 ~ que la organizacin puede considerar como un curso de accin acep-
table: los propios objetivos son declaraciones complejas de preferencias
207
que resumen las mltiples condiciones que tiene que satisfacer toda al-
ternativa aceptable. Entonces, no es de sorprender que los gerentes in-
viertan gran parte de su tiempo controlando la coalicin, ya que no se
pueden tomar decisiones sin considerar todos los intereses diversos, que
en ocasiones son antagnicos.
El modelo ara la toma de decisiones desarrollado por Cyert y March
se compone de cuatro conceptos: l. 91asi resolucin de conflicto; 2.
evitacin de incertidumre; 3. bsqueda e soluciones de problemas, y
4. aprendizaje de la organizacin.
Los objetivos de una organizacin actan como restricciones indepen-
dientes impuestas por los miembros de la coalicin. La organizacin se
convierte en un concurso social de intereses que se intersecan, en 'el que
e ejerce cierto nmero de estrategias para resolver el conflicto. Es posi-
ble que estos mtodos no alcancen un consenso, pero permiten a la orga-
nizacin continuar funcionando a pesar de divergencias no resueltas. Los
gj.spositivos para la cuasi resolucin de conflicto son: racionalidad local
(por medio de la cual una subunidad resuelve problemas racionalmente
dentro de su propio campo especializado); reglas para la toma de decisio-
nes de nivel aceptable (mediante las cuales se utilizan las reglas acepta-
bles para todos los intereses, antes que reglas que son ptimas en general),
consecutiva a los objetivos (mediante la cual la organizacin
presta atencin primero a un objetivo y despus a otro, en orden sucesivo).
Las organizaciones actan para evitar incertidumbre al hacer nfa-
sis en el corto plazo e intentar controlar el medio ambiente. Utilizan
reglas para la toma de decisiones que hacen nfasis en la reaccin en el
corto plazo a una retroalimentacin de corto plazo, antes que tratar de
pronosticar sucesos inciertos en el largo plazo. Toman disposiciones para
un medio negociado a travs de la imposicin de planes, pro-
cedimientos estndar, la tradicin de la industria y contratos sobre el
medio ambiente (Cyert y March, 1992, 1963, 167). P.or ejemplo, la in-
certidumbre ambiental se puede negociar o controlar por la adopcin
de prcticas que abarcan toda la industria, que se han establecido me-
diante asociaciones, del giro, organizaciones de normas, acuerdos infor-
males, etc. Los precios, los mrgenes de ganancia, los procedimientos
para determinar el costo y otras variables se pueden decidir entonces
de conformidad con normas convenidas.
La bsqueda de solucin de es el' por ei
organizaciones determinan qu opciones se consideran disponibles. La
bsqueda es "motivada" en el sentido que el surgimiento de un proble-
ma da inicio a la bsqueda de modos para resolverlo, y que una vez que
se encuentra una solucin, la bsqueda cesa. La bsqueda se "caracte-
riza por su sencillez", en el sentido de que cuando ocurre un problema,
la bsqueda de una solucin se centra en la vecindad del sntoma del
problt:ma y en la vecindad de la alternativa presente. La bsqu,eda es
"prejuiciada" en que la capacitacin especial o la experiencia de los gru-
pos de la organizacin, las diferencias en los objetivos y las aspiracio-
nes de los participantes y los prejuicios de comunicacin que reflejan
un conflicto no resuelto dentro de la organizacin, influyen en ella (Cyert
y March, 1992, 1963 ).
Por ltimo, el aprendizaje de la organizacin se produce en el pro-
ceso de toma de decisiones a travs de la adaptacin de objetivos, re-
glas de atencin y reglas de bsqueda. Los objetivos se adaptan al estimar
el desempeo y la experiencia pasada, y evaluar estos resultados con
los de otras organizaciones comparables. Las reglas de atencin se adap-
tan cuando la organizacin aprende a prestar mayor atencin a ciertos
aspectos del medio ambiente y, por tanto, atender ms detenidamente
ciertos criterios e ingnorar otros. Las reglas de bsqueda se adaptan
cuando la organizacin no halla una solucin viable al usar cierta es-
trategia de bsqueda o., en sentido contrario, cuando descubre una op-
cin atractiva al buscar de un modo determinado.
La figura 5.2 se muestra cmo los cuatro conceptos se vinculan en
un modelo para la toma de decisiones. Comenzando por la izquierda, la
organizacin observa retroalimentacin proveniente del medio ambiente.
Si la incertidumbre es alta, la organizacin negocia con el medio am-
biente para reducirla (evitacin de incertidumbre). Los miembros de la
organizacin prestan atencin a un objetivo a la vez, y evalan el des-
empeo y el logro de objetivos al utilizar reglas aceptables para la toma
de decisiones (cuasi resolucin de conflicto). Si no se est alcanzando
un objetivo, los miembros activan una bsqueda instigada por proble-
mas. La bsqueda procede primero localmente, y cuando esto es insa-
tisfactorio, se ampla para incluir fuentes y alternativas ms "remotas"
(bsqueda de solucin de problemas). Despus que concluye la bsque-
da, la organizacin evala sus reglas de bsqueda y reglas para la toma
de decisiones (aprendizaje de la organizacin). Si se considera que el
objetivo est siendo alcanzado, la organizacin se adapta a la retroali-
mentacin ambiental con reglas estndar para la toma de decisiones (de
nuevo, evitacin de incertidumbre), y entonces evala sus objetivos y
reglas de atencin (aprendizaje de la organizacin). (Este orden de suce-
sin se presenta en Cyert y March, 1992, 1963, 175.)
EVIT/\CION CUASI-RESOLUCION BUSOUEDA APRENDIZAJE
DE INCERTIDUMBRE DE CONFLICTO PROBLEMATICA DE LA ORG/\NIZACION
Retroalimentacin Prestar atencin Buscar localmente
Evaluar reglas
del medio ambiente al objetivo
de bsqueda
Negociar con el medio
Evaluar reglas
ambiente Evaluar ejecucin Expandir bsqueda
para la toma de decisin
Adaptarse respecto del objetivo
Evaluar objetivos
a la retroalimentacin
y reglas de atencin
t
1
1
Figura 5.2 Modelo racional de toma de decisin de la organizacin
(adaptado de Cyert y March, 1992, 1993, 175)
IV. Modelo de proceso
Los modelos de proceso de la toma de decisiones de la organizacin se
centran en las etapas, las actividades y la dinmica de las conductas al
hacer selecciones. Uno de los modelos ms conocidos del proceso para
tomar una decisin es el desarrollado por Mintzberg et al. ( 1976), que
se basa en el anlisis de 25 procesos de decisiones estratgicas en diver-
sas organizaciones comerciales y gubernamentales. Las decisiones abar-
caron desde una aerolnea que seleccionaba un nuevo avin, hasta una
estacin de radio que despeda a un locutor estrella, y un hospital que
introduca una nueva forma de tratamiento. Aunque todas las decisio-
nes se caracterizaron por altos niveles de ambigedad, carcter nuevo y
movimiento, Mintzberg y colaboradores lograron discernir las fases
y rutinas que sugieren una estructura que sustenta los procesos de toma
de decisin. Al reflejar la complejidad y el carcter abierto de las deci-
siones estratgicas, el modelo tiene gran cantidad de elementos: tres fases
centrales de decisin, tres rutinas para el apoyo de la decisin y seis
series de factores dinmicos.
Las tres fases centrales de decisin son: identificacin, desarrollo y
seleccin (fig. 5.3). La fase de identificacin reconoce la necesidad de
una decisin y desarrolla una comprensin de los asuntos relacionados
con esa decisin. La identificacin consiste en rutinas de reconocimiento
IDENTIFICACIN
Figura 5.3 Modelo de proceso de toma de decisin estratgica
(Tomado de "The Structure of 'Unstructured' Design Processes",
por Mintzberg, Raisinghani y Toret en Administrative Science
Quarterly, tomo 21, nm. 2, con autorizacin de Administrative
Science Quarterly.)
y rutinas de diagnstico de la decisin. En la rutina de reconocimiento
de la decisin, se reconocen problemas, oportunidades y crisis y se ini-
cia la actividad de decisin. La necesidad de una decisin se define como
una necesidad de informacin: "una diferencia entre informacin sobre
cierta situacin real y cierta norma esperada" (Mintzberg et al. , 1976,
253). Estas normas se basan en experiencia pasada, tendencias proyec-
tadas, normas utilizadas en organizaciones comparables, expectativas
del personal y modelos tericos.
Mintzberg y colaboradores sugieren que en la mente de quienes to-
man decisiones se acumulan estmulos hasta que llegan a un umbral
para la accin o decisin. La amplitud de cada estmulo depende de la
evaluacin de la fuente, por parte del individuo, el nivel de inters, la re-
compensa que se percibe, la carga de trabajo, etc. En la rutina de diag-
nstico, la direccin trata de abarcar los estmulos que dan inicio a la
decisin, as como las relaciones de causa-efecto pertinentes para la si-
tuacin de decisin. Es principalmente una actividad de. bsqueda de
informacin, que implica "el aprovechamiento de los canales de infor-
macin existentes y la apertura de otros nuevos para esclarecer y defi-
nir los asuntos" (Mintzberg et al., 1976, 254). La fase de desarrollo
conduce al desarrollo de una solucin o ms para un problema o crisis,
o a la elaboracin de una oportunidad. El desarrollo consiste en rutinas
de bsqueda y rutinas de diseo. Se identifican cuatro tipos de rutinas de
bsqueda: bsqueda de memoria al explorar la memoria existente de la
organizacin; bsqueda pasiva al esperar por alternativas no solicitadas;
bsqueda de trampas al activar generadores de bsqueda (como hacer
saber a proveedores qu es lo que la compaa est planeando comprar),
y bsqueda activa al buscar directamente informacin sobre alternati-
vas. Como sugieren Cyert y March (1992, 1963), la bsqueda parece
progresar, desde lo local hasta lo remoto, procediendo desde la bsqueda
de memoria y pasiva hasta las fuentes menos accesibles de bsqueda de
trampas y bsqueda activa (Mintzberg et al., 1976). Las rutinas de dise-
o implican, bien desarrollar una solucin segn especificaciones indi-
viduales, bien modificar una alternativa existente ya hecha. Disear una
solucin segn especificaciones individuales tiende a ser un proceso
complejo e iterativo mediante el cual ciertas ideas iniciales vagas con-
vergen gradualmente en una solucin especfica. Mientras que las or-
ganizaciones que intentan una solucin segn especificaciones individuales
aspiran slo a una opcin totalmente desarrollada, aquellas que esco-
gen las soluciones ya hechas ordinariamente seleccionan entre mlti-
ples alternativas. La fase de seleccin evala las alternativas y escoge
una solucin para someterla a la accin. La seleccin consiste en ruti-
nas de filtrado, rutinas evaluacin-seleccin y rutinas de autorizacin.
Las rutinas de filtrado eliminan lo que no es factible, y de este modo
reducen la cantidad de opciones por considerar. Las rutinas de evalua-
cin-seleccin utilizan el juicio, el regateo o el anlisis para llegar a una
S'eleccin. En el juicio, un individuo hace la seleccin en su propia
mente. En el regateo, la seleccin la hace un grupo de gente que se en-
carga de tomar decisiones, con objetivos e intereses en pugna, donde
cada participante ejerce su criterio. En el anlisis, se evalan alternati-
vas y sus consecuencias contra una serie de criterios para as determi-
nar la opcin que mejor se desempea, y la seleccin final se hace por
medio de juicio o regateo. Las rutinas de autorizacin definen una sen-
da a travs de la jerarqua de la organizacin para que una decisin ob-
tenga aprobacin interna y externa y para asegurar recursos para su
puesta en prctica.
En la figura 5.3 se muestran las principales fases de identificacin,
desarrollo y seleccin. Tericamente, la decisin ms sencilla podra
implicar slo dos rutinas: reconocimiento y despus evaluacin-selec-
cin, como se muestra en el eje horizontal. En la prctica, la mayora
de las decisiones requieren la fase de desarrollo, durante la cual se bus-
can soluciones ya hechas (modificadas) o se disean soluciones segn
especificaciones individuales. Por lo regular, el desarrollo ocupa la ma-
yor parte del tiempo y los recursos del proceso de decisin, y tiende a
ser iterativo, al atravesar mltiples ciclos de bsqueda y diseo. Aun-
que la seleccin puede ser la fase final, es comn que nuevos ciclos re-
gresen a la fase de desarrollo o identificacin para volver a iniciarse desde
las rutinas de evaluacin-seleccin o de autorizacin cuando, por ejem-
plo, se desea una alternativa mejor o es necesaria una redefinicin de la
situacin de la decisin.
Todo el proceso de decisin se facilita por tres rutin'as para el apoyo
de la decisin: rutinas de control de la decisin, rutinas de comunica-
cin de la decisin y rutinas polticas (Mintzberg et al., 1976). Las ruti-
nas para el control de la decisin guan el proceso de decisin y consisten
eplaneacin de la decisin, lo cual determina los lmites del espacio de
la decisin, la seleccin de participantes, las restricciones de la progra-
macin, consignaciones de recursos, etc., y el cambiar, que dirige la aten-
cin de quien toma la decisin hacia el siguiente paso o hacia la rutina
apropiada que se ha de activar. Las rutinas de comunicacin de la deci-
sin recopilan informacin y la distribuyen, como parte del proceso de
ec1sin. Consisten en exploracin o escudriamiento general para bus-
car informacin y la revisin pasiva de lo que est disponible; investigar,
o la bsqueda concentrada y la investigacin en pos de informacin so-
bre una cuestin especfica, y diseminar, o la distribucin de informacin,
o las partes interesadas, sobre el progreso del proceso de decisin. Las ru-
tinas p..zlticas son importantes en los procesos de decisin estratgica y
pueden adoptar la forma de regateo, persuasin o apropiacin. El regateo
se utiliza entre quienes poseen intereses, que tienen cierto control sobre
las selecciones que se estn haciendo para negociar convenios de ventaja
mutua. La persuasin se emplea para llevar a alguien hasta una posicin
diferente al razonar, influir o, como sugieren Mintzberg et al., al disemi-
nar informacin al inicio de las fases de desarrollo y seleccin. La apro-
piacin se utiliza para anticipar una resistencia posterior, al invitar a par-
ticipar a posibles objetantes al inicio del proceso de decisin, as como
durante la fase de desarrollo.
El rasgo ms prominente de los procesos de decisin estratgica es
su caracter dinmico, abierto. Cierta cantidad de factores dinmicos
cam ian continuamente el lempo y la direccin de proceso de deci-
swn: nLo retardan, lo detienen, lo reini ci1. Causan que ste se acele-
a una nueva fase, atraviese un ciclo dentro de una fase o
entre dos fases, y que vue va a pasar un ciclo de nuevo en un punto
anterior del proceso .. . el proceso es dinmico, al obrar en un sistema
abierto donde se somete a interferencias, circuitos de retroalimentacin,
callejones sin salida y otros factores" (Mintzberg et al., 1976, 263).
series de factores dinmicos influyen en el proceso de decisin: inte-
rrupciOnes, demoras en la programacin, emoras eri1 a
cwn, emoras y aceleraciones en la determinacin del momento
oportuno, ciclos de comprensin y ciclos de fallas. Las interrupciones
se eoen a fuerzas del medio ambiente y pueden ser causadas por un
desacuerdo interno, fuerzas externas que obstruyen el proceso de deci-
sin o el surgimiento de nuevas opciones hacia el final del proceso. Las
demoras en la programacin las introducen deliberadamente los geren-
tes para separar y retardar las actividades del proceso de decisin, de
modo que puedan tener el tiempo requerido para prestar atencin a otras
tareas. Las demoras en la retroalimentacin surgen cuando quienes to-
man las decisiones esperan los resultados de la retroalimentacin, o se
retroalimentan con acciones emprendidas anteriormente. Las demoras
y aceleraciones en la determinacin del momento oportuno las utili-
zan los gerentes para ajustar el tiempo de las decisiones de manera que
se pueda adaptar, o aprovechar, alguna otra circunstancia o suceso. Los
ciclos de comprensin en ocasiones son necesarios para abordar asun-
tos complejos: los gerentes atraviesan un ciclo entre rutinas a fin de
comprender mejor un problema, evaluar las opciones disponibles y re-
conciliar mltiples objetivos y preferencias. Los ciclos de fallas suce-
den cuando no se pudo hallar una solucin aceptable, en cuyo caso quien
toma la decisin hace que se atraviese un ciclo de vuelta a la fase de
desarrollo, relaja los criterios de evaluacin o retarda la decisin.
En general, el valor del modelo de proceso reside en definir las fases
y actividades que proporcionan estructura al manifiesto caos que crac-
teriza los procesos de decisin estratgica. Al esclarecer las activilad'es,
y factores dinmicos ql!,e determinan la vefocidd y trayectOria
del proceso de decisin, el modelo de proceso proporciona una estructu-
ra mediante la cual las organizaciones pueden controlar mejor el flujo
dinmico, abierto, de actividades de decisin, y pueden prever y aprove-
char las interrupciones, las obstrucciones y la introduccin de nuevas
opciones que son rasgos ilierentes de hacer una seleccin estratgica.
-
V. Modelo poltico
Al analizar la toma de decisiones durante la crisis cubana de los misiles
de 1962, Allison (1971) aplic por primera vez el modelo de actor racio-
nal y el modelo de proceso de la organizacin, pero lleg a la conclu-
sin de que ambos modelos dieron una explicacin limitada del proceso
de decisiones que tuvo lugar. Lo que se necesita es un modelo poltico
que aborde de manera explcita cmo acciones y decisiones son tam-
bin los resultados del regateo entre los actores que aspiran a sus pro-
pios intereses y utilizan las palancas de influencia de que disponen. En
el modelo poltico de Allison, la metfora de la toma de decisiones es
practicar un juego, en el que jugadores con posiciones, situaciones e
influencia hacen sus movimientos de acuerdo con reglas y segn lapo-
tencia de su regateo. Entonces se pueden analizar las acciones y deci-
siones al responder a una serie de cuatro preguntas:
l . Quines son los jugadores?
2. Cules son las posiciones de stos?
3. Cul es la influencia relativa de los jugadores?
4. Cmo se combinan las posiciones, la influencia y los movimien-
tos de los jugadores para producir decisiones y acciones?
Quines son los jugadores? Son los individuos cuyos intereses y
acciones ti n n un impacto en el proceso de toma de decisiones de la or-
g'izacin. Los individuos resultan jugadores al ocupar puestos que les
confieren la autoridad y el acceso a canales que pueden producir una
accin significativa. Ellos ocupan puestos que dan acceso a canales de ac-
cin, pero esos puestos tambin definen lo que se les permite hacer a
los jugadores y qu estn obligados a realizar. Los puertos pueden con-
ferir ventajas, as como desventajas, y tambin imponer obligaciones para
la realizacin de ciertas tareas.
Cules son las posiciones de los jugadores? La posicin de cada
jugador est determinada por sus :Qerce:gciones de un asunto, sus objeti-
vos, intereses y apuestas, y sus reacciones a lmites de tiempo y suce-
sos. Las percepciones sobre lo que trata un asunto son inevitablemente
de alcance limitado y estn matizadas por la posicin desde la cual se
considera esa cuestin (Allison, 1971 ). Los objetivos e intereses perso-
nales, departamentales, de la organizacin y tambin los nacionales
influyen en io que los jugadores perciben como resultados deseables. Los
miembros pueden llegar a creer que la salud de su propio grupo es vital
para los intereses de la organizacin, y la salud del grupo depende de
mantener influencia y asegurar los recursos y las capacidades necesa-
rios. La yuxtaposicin de intereses de la organizacin, d ~ o y er-
sonales en su conunto constituye las apuestas del individuo por las
cuales se lleva a ca o el "juego" de decisin, y son estas apuestas lo
que definen la posicin del individuo en relacin con el asunto (Allison,
1971). Los lmites de tiempo y los acontecimientos como presupuestos
o anuncios importantes a menudo fuerzan el desenlace de los asuntos y
exigen que jugadores atareados ocupen posiciones. Los jugadores ven
diferentes caras de un asunto, dependiendo no slo de sus objetivos e
intereses, sino tambin de elementos situacionales como lmites de
tiempo y los canales en los que se plantea un asunto.
Cul es la influencia relativa de los jugadores? sta es una pregun-
ta de poder que, segn opina Allison, es la consecuencia de las ventajas
de regateo del individuo, su destreza y voluntad en el uso de tales ven-
tajas, y la percepcin de los primeros dos elementos por parte de otros
jugadores (Allison, 1971 ). Identifica varias fuentes de ventajas de rega-
teo, entre ellas:
autoridad y responsabilidad formales (que surgen de las posiciones); con-
trol real sobre recursos necesarios para llevar a cabo una accin; experien-
cia y control sobre informacin que permite definir el problema, identificar
una opcin y estimar la factibilidad; control sobre informacin que permi-
te a los jefes determinar si se estn poniendo en prctiCa las decisiones, y
en qu forma; la capacidad para afectar los objetivos de otros jugadores en
otros juegos, incluidos los juegos polticos internos; persuadn personal
con otros jugadores (obtenida de relaciones personales, carisma); y acceso
y persuacin con jugadores que tienen v e n t a j a ~ de regateo obtenidas de lo
anterior (basadas en relaciones interpersonales, etc.). (Allison, 1971, 169)
Cmo se combinan las posiciones, la influencia y los movimien-
tos de os jugadores pata proaucir decisiones y acciones? A fin aeex-
presar sus posiciones y hacer vler la influencia, los j\lgadores tienen
que hallarse en puestos que estn relacionados con canales de accin, que
son el medio formal, de rutinas, de emprender una accin en un tipo
especfico de asunto. Por lo comn, los asuntos se identifican y
enmarcan dentro de un canal de accin establecido, y stos entonces
estructuran el juego de decisin al determinar qu jugadores pueden
jugar, sus puntos de entrada, y sus relativas ventajas y desventajas para
ese juego (Allison, 1971 ). Las reglas definen de tres modos la forma como
se lleva a cabo el juego. Establecen posiciones, el poder de cada puesto
y los canales de accin. Limitan decisiones y acciones, y desaprueban
ciertas formas de conductas. Legitiman ciertos movimientos como re-
gatear, persuadir o formar alianzas, mientras desaprueban otros movi-
mientos. En el modelo poltico, las acciones y decisiones se producen
como resultantes polticas polticas porque las decisiones y acciones
surgen del regateo de los miembros a lo largo de canales de accin re-
gularizados y resultantes porque decisiones y acciones son resultados
del compromiso, el conflicto y la confusin de los jugadores con diver-
sos intereses e influencia desigual (Allison, 1971).
El16 de octubre de 1962, se informo al presidente John F. Kennedy
que la Unin Sovitica haba instalado misiles ofensivos en Cuba. Du-
rante los 13 das siguientes a la crisis cubana de los misiles, los princi-
pales jugadores fueron el presidente de Estados Unidos de Amrica (John
F. Kennedy), el Secretario de Estado (Dean Rusk), el Secretario de De-
fensa (Robert McNamara), el Secretario del Tesoro (Douglas Dillon), el
asistente especial para asuntos de la seguridad nacional (McGeorge
Bundy), el asesor legal del presidente (Theodore Sorensen), el Fiscal
General (Robert Kennedy), los miembros delEstado Mayor Conjunto y
el jefe de laCIA (John McCone). Cada jugador vea una cara diferente
del problema planteado por el despliegue sovitico de misiles en Cuba.
Kennedy estaba furioso, en especial porque la poltica de su adminis-
tracin se haba dirigido a relajar las tensiones y crear confianza entre
los dos pases. McNamara consider el fantasma de la guerra nuclear y
afirm que los misiles no afectaban el equilibrio estratgico de poder.
Sostuvo que "un misil es un misil" y que "no hay una gran diferencia
si te mata un misil proveniente de la Unin Sovitica o proveniente de
Cuba" (Hilsman, 1967, 195). Robert Kennedy estaba preocupado porque,
en caso que Estados Unidos decidiera lanzar un ataque contra Cuba, el
nombre de su hermano se desacreditara en la historia, puesto que un
ataque repentino sera como un "Pearl Harbor en sentido contrario"
(Sorensen, 1963, 684). Para los miembros del Estado Mayor Conjunto,
el despliegue de misiles brindaba la ocasin para eliminar la amenaza
comunista de Castro en el hemisferio occidental, y abogaban por un
ataque areo masivo, que condujera a una invasin y al derrocamiento
de Castro. A pesar de la diversidad de posiciones y percepciones, ya el
segundo da de la crisis, el Comit Ejecutivo que se ocupaba de sta haba
convergido en dos opciones militares: el ataque areo o el bloqueo. El
presidente Kennedy quera una respuesta decisiva, enrgica, que refor-
zara su liderazgo y la confianza en el mismo (en particular despus del
fracaso de la fallida invasin de la Baha de Cochinos, un ao antes) .
Sometido al ataque de otros miembros del Comit Ejecutivo, McNamara
lleg a admitir que el despliegue de misiles haba afectado el equilibrio
de poder. Al final, se abandon la opcin no militar, ms debido al equi-
librio .de poder intergubernamental, que a causa de argumentos lgicos
(Allison, 1971). Al principio, el presidente Kennedy estaba en favor de
un ataque areo quirrgico para destruir solamente las bases de misiles,
pero esta opcin fue obstruida por varios factores. McNama.ra perma-
neci firmemente en contra del ataque areo, mientras que Robert
Kennedy continuaba presionando con su analoga de Pearl Harbor. Jun-
to con Sorensen, los tres hombres, que eran los consejeros en quien ms
confiaba el presidente, se unieron en una coalicin de "triple alianza"
en contra del ataque.areo. Los jugadores que apoyaban el ataque areo,
los miembros del Estado Mayor Conjunto, el jefe de laCIA, el Secreta-
rio de Estado y otros, no eran aquellos a quienes el presidente conside-
raba sus aliados naturales. McNamara introdujo la informacin de que
un ataque areo quirrgico era imprctico desde el punto de vista mili-
tar, segn el parecer del Estado Mayor Conjunto, y que cualquier ac-
cin militar determinara como objetivo todas las instalaciones militares
en Cuba, lo que conducira a una invasin (Kennedy, 1969, 34). En ; a m
bio, la Fuerza Area estaba preparando un ataque areo masivo, para el
que, segn admita la Fuerza Area, "no podra haber garanta alguna
de que todos los misiles seran eliminados" (Sorensen, 1963, 684). Pro-
bablemente fue esto lo que indujo al presidente a la opcin de un blo-
queo. Haba que persuadir al resto del Comit Ejecutivo, y la tarea se
encarg a Robert Kennedy y a Sorensen. Robert Kennedy fue eficaz en
particular en fomentar la discusin sin inhibiciones, aunque las pala-
bras de un participante tambin pueden ser reveladoras: "Todos saba-
mos que el pequeo hermano estaba observando, y manteniendo una
pequea lista de la posicin de cada uno" (Abel, 1966, 58). Al anoche-
cer del18 de octubre, el presidente Kennedy inform al Comit Ejecu-
tivo que estaba en favor del bloqueo naval. No obstante, los partidarios
del ataque areo continuaron insistiendo en sus argumentaciones du-
rante los tres das siguientes. Los miembros del Estado Mayor Conjun-
to interceptaron al presidente al otro da para volver a exponer sus
argumentos, y el domingo la Fuerza Area hizo la ltima peticin de un
ataque areo masivo. Pero el presidente mantuvo su rumbo: aunque
un bloqueo no puede eliminar los misiles, un ataque areo tampoco
podra destruirlos por completo. El lunes 22 de octubre, Kennedy anun-
ci al mundo la decisin estadounidense de bloquear a Cuba para contra-
rrestar el despliegue de misiles en esa isla. Allison (1971) resume:
Por tanto, la decisin de establecer el bloqueo surgi como un collage. Entre
sus piezas se hallaban la decisin inicial del presidente de que se tenia que
hacer algo enrgico la resistencia de McNamara, Robert Kennedy y
Sorensen al ataque areo, la distancia relativa entre el presidente y los par-
tidarios del ataque areo, y un fragmento de informacin imprecisa [la in-
formacin de McNamara de que el ataque areo quirrgico no era prctico
desde un punto de vista militar]. (pp. 206-7)
Puesto que los fines y objetivos de la organizacin se negocian en-
tre grupos de participantes, es improbable que cualquier asignacin de
recursos encuentre una conformidad general. La divergencia de objeti-
vos y la disputa por recursos escasos hacen que la toma de decisin de
la organizacin sea un proceso poltico por naturaleza. Pfeffer y Salancik
(1974) examinaron el efecto del poder en la organizacin sobre las deci-
siones para asignar fondos entre 29 departamentos de la Universidad de
Illinois, en Urban-Champaign. Ante la ausencia de una poltica, un cri-
terio racional que podra guiar la asignacin de recursos sera la carga
de trabajo de instruccin de cada departamento. Los datos del estudio
mostraron que adems de la carga de trabajo, la asignacin proporcio-
nal de fondos generales tambin estaba relacionada significativamente
con tres medidas del poder de un departamento: su condicin de miem-
bro en la junta de investigaciones de la universidad, su grado de poder
segn los jefes de departamentos y la cantidad de personas en 'comisio-
nes. Los resultados apoyan la hiptesis del estudio, de que "la toma de
decisiones de la organizacin, en particular lo que respecta a las que
asignan recursos dentro de la organizacin, son de naturaleza poltica,
y para comprender tal asignacin dentro de las organizaciones se requie-
ren consideraciones del poder relativo de las subunidades, as como de
criterios burocrticos" (Pfeffer y Salancik, 1974, 138). Pettigrew (1973)
estudi una gran organizacin industrial .y encontr un ejemplo vvido
de cmo la capacidad para controlar el flujo de informacin se utiliz
como fuente de poder para la toma de decisiones. En el curso de eva-
luar una decisin sobre inversin de capital en gran escala, un alto eje-
cutivo que se hallaba en la confluencia de los flujos de informacin entre
sus subordinados, los vendedores y la junta directiva de la compaa,
"pudo ejercer influencia en favor de sus propias demandas, y al mismo
tiempo alimentar informacin negativa en la junta sobre las demandas
de sus adversarios" (Pettigrew, 1973, 232). En las decisiones de poltica
pblica es frecuente que se seleccionen primero los resultados que se
prefieren, y despus que se recopile y presente informacin para justifi-
car la opcin y el resultado deseados. El estudio de analistas de poltica
realizado por Meltsner (1976) estableci una diferenciacin entre dos
categoras de informacin que buscan quienes toman decisiones: infor-
macin que se utiliza para tomar decisiones, e informacin que se usa
para apoyar decisiones que ya se han tomado (pp. 72-79).
VI. Modelo anrquico
Aunque los modelos racional y de proceso conceptan la toma de deci-
siones como sucesiones estructuradas de resolucin de problemas diri-
gidas hacia un objetivo, las conductas reales, al hacer una seleccin en
las organizaciones, a veces parecen aleatorias y no relacionadas, deter-
minadas ms por soluciones disponibles, participantes interesados y
situaciones de decisiones existentes. Cohen, March y Olsen (1972, 2)
sealan el contraste:
Aunque con frecuencia las organizaciones se pueden considerar como ve-
hculos para resolver problemas bien definidos o estructuras dentro de las
cuales se resuelve un conflicto mediante regateo, tambin constituyen se-
ries de procedimientos a travs de los cuales los participantes llegan a una
interpretacin de lo que estn haciendo y lo que han hecho mientras se
hallaban en el curso del proceso. Desde este punto de vista, una organiza-
cin es un conjunto de opciones que buscan problemas; asuntos y sent-
mientas que buscan situaciones en las que hay que tomar decisiones y en
las cuales se podran ventilar; soluciones que buscan asuntos para los cua-
les podran ser la respuesta; y encargados de tomar decisiones que buscan
trabajo.
Alejndose de los modelos ordenados de organizaciones, Cohen,
March y Olsen (1972) sugieren una visin alternativa de las organiza-
ciones como anarquas organizadas, en las que las situaciones en las
que hay que tomar decisiones se caracterizan por preferencias conflic-
tivas, tecnologa no clara y participacin fluida. En primer lugar, las pre-
ferencias que se utilizan en la toma de decisiones son mal definidas e
incongruentes, y constituyen ms una coleccin imprecisa de ideas que
un conjunto estructurado, en el que es posible que se tengan que des-
cubrir las preferencias antes que conocerlas de antemano. En segundo
lugar, l tecnologa de la organizacin no es clara en cuanto a que sus
miembros no comprenden cabalmente sus procesos y procedimientos,
y no 'se pueden identificar co'n facilidad los medios para alcanzar los
fines que se desean. En tercer lugar, la participacin es fluida, a medi-
da que vara la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedica el personal a
diferentes actividades. Estas caractersticas estn presentes hasta cierto
punto en cualquier organizacin, al menos durante una parte del tiem-
po, pero Cohen y colaboradores sugieren que son ms evidentes en or-
ganizaciones pblicas, .educativas e ilegtimas.
Dentro de una anarqua organizada, las decisiones son los resulta-
dos de cuatro flujos relativamente independientes de problemas, solu-
ciones, participantes y oportunidades de opcin. Los problemas son
puntos de descontento con' actividades presentes o un desempeo que
exige atencin. Las soluciones son productos o ideas que propone al-
guien (o un grupo) para su adopcin o, como lo expresan Cohen y cola-
boradores, son respuestas que buscan activamente una pregunta. Las
soluciones existen independientemente de los problemas. Los miembros
pueden sentirse atrados hacia una idea e insistir en ella como una op-
cin lgica prescindiendo del problema. Los participantes van y vienen
en una situacin en la que se ha de tomar una decisin, segn otras
exigencias .sobre el tiempo de los participantes. Los participantes tam-
bin traen consigo sus propias preferencias y percepciones sobre cmo
reconocer o definir un problema o una solucin. Las oportunidades de
opcin son ocasiones en las que se espera que una organizacin tome
una decisin, como cuando se adjudican contratos, se contrata a perso-
nal y se asignan presupuestos. Las oportunidades de opcin proporcio-
nan un medio para que converjan flujos de problemas, soluciones y
participantes. Cohen, March y Olsen (1972) sugieren que
una oportunidad de opcin puede considerarse como un recipiente para
basura en el que los participantes echan diversas clases de problemas y
soluciones a medida que se generan. La mezcla de basura en un solo re-
cipiente depende de la mezcla de recipientes disponible, de los rtulos
adheridos a los recipientes alternativos, de qu tipo de basura se produce
en el presente y de la velocidad con que sta se recoge y se retira de la
escena. (p. 2)
En otras .palabras, un'a situacin en la que se ha de tomar una deci-
sin es como un r.ecipiente para basura en el que los participantes arro-
jan diversos tipos e problemas y: soluciones a meillaa que se generan.
Entonces, c ~ ~ ... ndo coinciden problemas, soluciones, participantes y op-
ciones tiene lugar una decisin. Cuando est<;> ocurre, los participantes
que aciertan a tener el tiempo y la energa para ello, vinculan las solu-
Clones con los problemas y stos con las opciones. Es una cuestin de
azar y ae mamen o oportuno lo que determina qu soluciones se vincUlan
<f"'i e problemas, dependiendo de qu participantes con qu objetivos
aciertan a estar en la escena, cuando se introducen las soluciones y los
problemas, as como "la mezcla de opciones disponible en cualquier
momento dado, la mezcla de problemas que tienen acceso a la organi-
zacin, la mezcla de soluciones que buscan problemas y las demandas
externas sobre quienes toman las decisiones" (Cohen, March y Olsen,
1972, 16).
En un interesante estudio acerca de la toma de decisiones por parte
de editores en la industria de edicin de libros universitarios, Levitt y
Nass (1989) concluyeron que el modelo del recipiente para basura se
adapta bien a muchos aspectos de la conducta cuando se ha de elegir
una opcin. Las entrevistas con los editores de los 10 libros de texto
introductorios de fsica y sociologa, que fueron best-sellers, revelaron
que los editores describan de un modo consecuente su trabajo con tr-
minos de juego ("una lotera con malas probabilidades", "un lance de
dados") y que la toma de decisin se describa mejor como "una conje-
tura, una intuicin y una opinin". Un editor de sociologa expresa este
sentimiento de ambigedad y confusin: "Los editores pueden llegar a
ser esquizofrnicos. Piensas que un original es bueno y no proporciona
dinero. Entonces recibes un original que piensas que es malo, y ste
proporciona dinero, pero no siempre" (citado en Levitt y Nass, 1989,
192). En la edicin de libros de texto, la situaciones en las que se han
de tomar decisiones se caracterizan por preferencias mal definidas, tec-
nologa no clara y participacin fluida. Las preferencias son mal defini-
das porque interpretar y diferenciar entre el xito y el fracaso es
sumamente arn,biguo y maleable. Por ejemplo, un editor expres que
un libro de fsica que se .venda poco an era considerado un xito por-
que "era importante para la compaa tener una entrada, cualquier en-
trada, en el mercado de los libros de fsica" (p. 193 ). La tecnologa <;le la
organizacin no es clara porque son imprecisas las conexiones entre
medios y_ fines. No hay procedimientos especificables o una frmula para
producir un libro de texto exitoso, y con frecuencia los editores traba-
jan en disciplinas en las que no fueron capacitados. La participacin
es fluida porque los editores cambian de departamentos y de casas edi-
toriales con relativa frecuencia. Levitt y Nass observaron que "es par-
te de la cultura ocupacional de los editores que el hecho de ser
despedido (incluso ms de una vez) no es ningn indicio de incompe-
tencia" (p. 195). Adems, el periodo de gestacin de los libros de tex-
to es de tres a cinco aos, y con frecuencia los proyectos se "heredan"
a nuevos sucesores. Como lo pronostica el modelo del recipiente para
basura, la determinacin del momento oportuno es un elemento im-
portante a la hora de tomar decisiones sobre proyectos. Por ejemplo,
los textos introductorios se venden mejor en la segunda edicin o eh
las posteriores, pero la decisin para hacer esto depende de si la casa
editorial planea una nueva entrada en ese segmento del mercado. Con
frecuencia, los hallazgos casuales desempean un papel significativo
en la adquisicin de originales, por lo que los editores de libros de texto
reconocen la importancia de mantener fuertes vnculos con los aca-
dmicos. Los problemas, las soluciones y los participantes tambin se
siguen el rastro mutuamente a travs del tiempo, como por ejemplo,
cuando los acadmicos en el campo de la inteligencia artificial afir-
man que impartiran cursos introductorios de inteligencia artificial si
hubiera un texto apropiado, mientras que los editores responden que
tales textos se produciran si hubiera cursos (Levitt y Nass, 1989). A
pesar del desordenado proceso de toma de decisiones, los libros de texto
que se producen como resultado muestran niveles significativos de
homogeneidad en lo referente al ordenamiento de contenido y temas.
Es como si se pusiera una tapa sobre el recipiente para basura. Levitt
y Nass (1989) mostraron que la homogeneizacin de los libros de tex-
to era el resultado de las fuerzas de isomorfismo coercitivo, mimtico
y normativo (DiMaggio y Powell, 1983). Por tanto, paradigmas esta-
blecidos definen el contenido y los temas esenciales que se deben in-
cluir (isomorfismo normativo), los editores imitan los libros de texto
exitosos que han sido producidos por otros (isomorfismo mimtico),
y las estructuras de organizacin de las casas editoriales con frecuen-
cia reflejan la de los institutos de educacin superiores que son sus
clientes (isomorfismo coercitivo).
Cohen y colaboradores sugieren que en el modelo del recipiente para
basura, las decisiones se toman de tres maneras: por resolucin, por
supervisin y por fuga. La resolucin es toma de decisiones para resol-
ver problemas al trabajar sobre ellos a travs del tiempo. La resolucin
es el modo estndar de conducta cuando se ha de adoptar una opcin de
acuerdo con principios racionales. La supervisin ocurre "si se activa
una opcin cuando se vinculan problemas con otras opciones y si hay
energa disponible para adoptar la nueva opcin con rapidez" (Cohen,
March y Olsen, 1972, 8). En la supervisin, se adopta una opcin con
rapidez y junto con otras opciones que se estn adoptando. La decisin
por fuga tiene lugar cuando los problemas salen de la opcin: el proble-
ma original ha huido, por decirlo as, y ha dejado una opcin que ahora
se puede adoptar, pero la decisin no resuelve ningn problema. En las
anarquas organizadas, la opcin por fuga y supervisin puede ser ms
comn que la decisin por resolucin. Por ejemplo, Cohen y colabora-
dores observan que, con frecuencia, la toma de decisiones en la univer-
sidad no resuelve problemas, pero las opciones se adoptan por fuga o
supervisin. Una universidad, incapaz de lidiar con un miembro impro-
ductivo de una facultad quien est protegido por el ejercicio del cargo,
puede descubrir un da que el problema ha desaparecido porque el miem-
bro ha decidido trasladarse a otra ciudad (toma de decisin por fuga).
De nuevo, un departamento que lucha por volver a definir el papel que
desempea, descubre la decisin tomada por supervisin cuando se funde
con un departamento mayor y su propsito se define entonces como
un componente de la misin del nuevo organismo rector. Cohen, March
y Olsen (1972) hacen nfasis en esta independencia relativa de proble-
mas y soluciones:
Una caracterstica fundamental del proceso de recipiente para basura es el
"desacoplamiento parcial" de problemas y opciones. Se trabaja sobre los
problemas en el contexto de alguna opcin, pero se adoptan opciones slo
cuando las combinaciones cambiantes de problemas, soluciones y encar-
gados de tomar decisiones aciertan a hacer posible una accin. Con mu-
cha frecuencia, esto sucede despus de que los problemas han salido del
escenario de una opcin dada o antes de que la hayan descubierto (decisio-
nes por fuga o supervisin). (p. 16)
Aunque un modelo anrquico de toma de decisiones puede pare-
cer improauctivo, el proceso de recipiente para basura no es is-
fiiCwna , porque puede producir decisiones en condiciones inciertas
y de conflicto cuando los objetivos son ambiguos, los problemas se
entienden de manera deficiente, y quienes toman las decisiones va-
ran en la cantidad de tiempo y energa que dedican a los asuntos.
Cohen y March (1986) presentan varios estudios analticos de toma
de decisiones, principalmente en instituciones educacionales de Di-
namarca, Noruega y Estados Unidos de Amrica, que ilustran muchas
de las ideas que se presentan en el modelo del recipiente para basura.
Estos estudios abarcan las decisiones sobre ubicacin de una nueva fa-
cultad noruega de medicina, la reorganizacin de la Universidad de
Oslo, la ideologa y la direccin de una escuela libre danesa, y cam-
bios estructurales realizados en una universidad estadounidense de me-
dianas dimensiones. Otros investigadores tambin han analizado
organizaciones gubernamentales al utilizar el modelo del recipiente
para basura como estructura, entre ellos, Sproull et al. (1978), Pinfield
(1986) y Kingdon (1984, 1995). Sproull, Weiner y Wolf (1978) encontra-
ron til el modelo de anarqua organizada al analizar los primeros aos
del nuevo National lnstitute of Education (NIE), creado dentro del U.S.
Department of Health, Education and Welfare (Departamento de Sa-
lud, Educacin y Asistencia Social de Estados Unidos de Amrica) en
1972. Los objetivos del NIE eran ambiguos y expresados en trminos
generales (
11
tratar de mejorar la educacin"); la tecnologa no era cla-
ra: la investigacin y el desarrollo de la educacin se consideraban en-
tonces como uno de los esfuerzos de investigacin menos maduros de
las ciencias sociales, y la participacin era fluida, con muchas series
cambiantes de actores externos e internos. En los tres procesos para
la toma de decisin que se analizaron (desarrollo de una estructura
conceptual, diseo de un proceso de planeacin y creacin de un pre-
supuesto anual) se tom una decisin slo despus de que haban ocu-
rrido una gran cantidad de ciclos, cuando la conclusin fue forzada por
lmites de tiempo externos, y la decisin final fue el resultado de que
un alto ejecutivo hiciera juicios algo arbitrarios:
A medida que los procesos para la toma de decisin continuaban sin con-
clusin, se convirtieron en receptculos en los que se echaban los lti-
mos asuntos importantes. Tratar de resolver el ltimo asunto dentro del
proceso particular hizo variar de modo inevitable el centro de la decisin.
Ciertos asuntos nunca se resolvieron ... Tendieron a aparecer y reapare-
cer en todos los contextos relacionados con la decisin. (Sproull, Weiner
y Wolf, 1978, 200)
Pinfield (1986) consider til el modelo de recipiente para basura
en la comprensin del proceso de toma de decisiones del gobierno fe-
deral canadiense mientras trabajaba en la elaboracin de una serie de
planes de accin para dirigir su cuerpo de ejecutivos gubernamentales
principales. El modelo puso en claro la secuencia de sucesos, los efec-
tos de cambios en los participantes, la evolucin de los problemas y
la determinacin del momento oportuno para introducir esos cambios,
pero descuid cmo el contenido de los asuntos puede vincular los
flujos de decisin, y cmo la participacin se canaliza por jerarqua y
especializacin. Kingdon ( 1984, 1995) analiz la configuracin del plan
de accin en los campos de la salud y la transportacin en el nivel del
gobierno federal estadounidense, y encontr til el modelo de recipien-
te para basura para describir el proceso. La configuracin de planes de
accin se puede concebir como
11
tres flujos de procesos que fluyen a
travs del sistema: flujos de problemas, planes de accin y poltica.
Son muy independientes unos de otros, y cada uno se desarrolla de
conformidad con su propia dinmica y reglas. Pero en algunas coyun-
turas decisivas ["ventanas del plan de accin"] los tres flujos se unen
y los mayores cambios en los planes de accin surgen de ese acopla-
miento de problemas, propuestas de planes de accin y poltica"
(Kingdon, 1995, 19).
VII. Bsqueda y uso de informacin en la toma
de decisiones de la organizacin
223
Las decisiones son compromisos de emprender una accin. Las accio-
~ e la organizacin se justifican en relacin con fines y objetivos, y
se basan en informacin y opiniones sobre cmo los mtodos o las es-
trategias seleccionados conducirn a los resultados deseados. Los cua-
tro modelos de toma de decisiones pueden contrastarse sobre la base de
sus conjeturas sobre ambigedad y congruencia de los fines, y la incer-
tidumbre tcnica o complejidad, como se muestra en la figura 5.1. El
modelo racional Sl.!]?.One que los fines cuentan con suficiente claridad y
conformidad para que la toma de decisiones e.st dirigida hacia los ob-
"ctivos, y para que se formen alianzas para permitir que se adopten op-
ciones. La incertidumbre tcnica o de procedimiento se, controla al
disear reglas, rutinas y programas de ejecucin que orienten o simpli-
fiquen las decisiones. Elmodelo de pmceso es un pariente cercano del
modelo racional, y asimismo supone un nivel bsico de claridad y con-
senso de los fines. Sin embargo, la incertidumbre tcnica es mayor cuan-
do quienes toman las decisiones abordan problemas complicados por
mltiples opciones y soluciones alternativas. Como resultado, el pro-
ceso de toma de decisin tiende a ser dinmico y abierto. El modelo
poltico se centra en los efectos que tienen fines en pugna sobre la toma
de decisiones cuando diferentes jugadores con distintas posiciones e
influencia combinan sus acciones para producir decisiones. La incerti-
dumbre tcnica es baja, hasta el punto que dentro de sus dominios, cada
jugador comprende bien las alternativas que favorece el grupo y los re-
sultados que ste preferira producir. El modelo anrquico, como lo
sugiere su nombre, describe situaciones en las que se han de tomar de-
cisiones, donde tanto los fines como los procedimientos son ambiguos.
Los participantes echan sus soluciones y problemas en las situaciones
en q_ue se ha de adoptar una opcin, que actan como receptculos en
los cuales las soluciones se vinculan con problemas, dependiendo del
momento oportuno, el inters, las fuerzas externas, etctera.
Desde un punto de vista de la informacin, los cuatro modelos de
toma e aecisiones tambin se caracterizan por mtodos distintivos en
su adquisicin y uso de la informacin. Mostramos esto en la figura 5.4,
donde se comparan las conductas respecto de la informacin de acuer-
do con la envergadura o intensidad de la bsqueda de informacin (eje
vertical) y el control o la influencia directriz del uso de la informacin
(eje horizontal). En el modo anrquico, la bsqueda de informacin en
la forma de bsqueda con un propsito determinado se halla a un bajo
nivel, en el sentido de que las soluciones y alternativas estn desaco-
pladas de los problemas, y la informacin sale o entra en las situacio-
nes en las que se han de tomar decisiones con una cierta cantidad de
aleatoriedad. El uso de la informacin tambin_ carece de control, ya que
las soluciones estn vinculadas con problemas a travs de ocurrencias
fortuitas e inters personal, y con mayor frecuencia las decisiones se
toman por fuga y supervisin, que por resolucin racional . En el modo
racional, la bsqueda de informacin aumenta de envergadura, pero
inicialmente se limita a bsquedas locales en la cercana de los snto-
mas o las soluciones presentes, y son instigadas por el surgimiento de
estmulos o problemas bien definidos. El uso de informacin es relati-
vamente controlado, y se gua por el principio de seleccionar una alter-
nativa que sea lo bastante buena para aprobar criterios mnimamente
aceptables. En el modo poltico, aunque la bsqueda de informacin
puede ser selectiva y prejuiciada en favor de informacin que sustente
las opciones que se prefieren, la recopilacin de informacin se intensi-
fica por dos razones posibles: la informacin que sustenta una alterna-
tiva preferida se acumula por una amplia exploracin que abarca varias
fuentes, incluidas fuentes expertas o bien consideradas; y la informa-
cin se comprueba y verifica con cierto detenimiento para incrementar
su credibilidad y para garantizar que resistir el escrutinio por parte de
los adversarios. El uso de la informacin se controla mucho y se dirige
como una tctica poltica para justificar los resultados que se prefieren.
Baja
ro
USO DE LA INFORMACIN (Control)
Alta
.!!!.
1
MODO
ANRQUICO
MODO
RACIONAL
lo
MODO
POLfTICO
~
Vincular solucin .
con problema Seleccionar soluc1n
con resultado
satisfactorio mnimo
MODO
DE PROCESO
Justificar
resultado
preferido
Desarrollar solucin
ya tomada o segn
especificaciones
individuales
Desacoplado
Aleatorio
Local
Problemtico
Selectivo
Sesgado
Iterativo
Mltiple
Figura 5.4 Bsqueda y uso de la informacin en la toma
de decisin de la organizacin
225
La informacin se procesa selectivamente, de modo que aquella que
contradice las conjeturas o expectativas, se ignora o se reinterpreta. En
el modo de proceso, la bsqueda de informacin probablemente sea la
ms intensa, en parte porque la recopilacin se extiende a travs del
tiempo y se reitera a travs de numerosos ciclos, y en parte porque se
requiere una considerable cantidad de bsqueda durante la fase de de-
sarrollo del proceso. El uso de la informacin se concentra, a medida
que los reiterados ciclos de procesamiento convergen en una solucin que
es una respuesta especfica para un problema especfico, y que tiene
que presentarse a la alta direccin, que debe autorizarla.
En las subsecciones siguientes explicamos detalladamente la reco-
pilacin y el uso de la informacin en el contexto de la toma de deci-
siones de la organizacin, al aplicar una vez ms la estructura del
captulo 2 de examinar: l. las necesidades de informacin; 2. la bsqueda,
y 3. el uso de la informacin, en lo que atae a las necesidades cognos-
citivas, las reacciones afectivas y las dimensiones situacionales. En el
cuadro 5.1 se presenta un resumen del tema.
Necesidades de informacin en la toma
La toma de decisiones de la organizacin requiere informacin para re-
ducir la incertidumbre como mnimo de tres modos. En primer lugar,
se necesita informacin para crear una situacin en la que se ha de ha-
cer una seleccin. Se trazan las fronteras para deliminar el espacio de
un problema para el que se han de buscar soluciones, se han de solici-
tar participantes y se ha de ejercer influencia. La formacin de un proble-
ma determina en gran medida los tipos y el contenido de la informacin
que se requerira a fin de tomar una decisin. En segundo lugar, se ne-
cesita informacin para definir preferencias y seleccionar reglas. Como
criterios de seleccin, se esclarecen, reconcilian y expresan mltiples
fines e intereses. Las reglas se activan al comparar la informacin que
describe situaciones familiares con las reacciones aprendidas. En tercer
lugar, se necesita informacin sobre alternativas viables y los resulta-
dos que se proyectan. En algunas formas de toma de decisiones, gran
parte del esfuerzo de bsqueda de informacin se canaliza a identificar,
desarrollar y evaluar cursos de accin alternativos. Las necesidades de
informacin dependen entonces de si ya existen alternativas, si las so-
luciones existentes se pueden adaptar a especificaciones individuales,
o modificar, o si se tienen que descubrir nuevas soluciones. En las tres
subsecciones siguientes examinamos las necesidades de informacin
para tomar decisiones en lo que se refiere a las necesidades cognoscitivas,
reacciones afectivas y dimensiones situacionales.
Cuadro 5.1 Necesidades, bsqueda y uso de informacin
en la toma de decisiones
Necesidades de Bsqueda de Uso de la
informacin informacin informacin
Toma Determinar estructu- Guiada por Limitaciones en
de decisin ra y ljmites del heursticas, hbitos procesamiento
problema La bsqueda es humano de infor-
Esclarecer preferen- instigada por macin
cias y conveniencia problema Estructurado por
de reglas Criterios sobre el rutinas y reglas
Informacin sobre resultado satisfacto- Muchos asuntos
alternativas, resulta- rio mnimo compiten por la
dos, preferencias atencin
Necesidades Fases de proceso de Mltiples papeles de Simplificaciones y
cognoscitivas decisin: inteligen- toma de decisin por propensiones
cia, diseo, selec- parte de gerentes cognosdtivas
cin, revisin Toma de decisin de Procesamiento
Identificacin y alta velocidad selectivo de
necesidades de informacin
desarrollo
Reacciones Estrs debido a Modelo de conflicto Presin para ajustar-
afectivas complejidad, riesgo, de toma de decisi n: se a pensamiento
mltiples intereses, adhesin o cambio colectivo
aspiraciones sin conflicto,

Compromiso

Factores afectivos en evitacin defensiva, excesivo en situacio-
formulacin de hipervigilancia, nes de intensifica-
problemas vigilancia cin del compromiso
Dimensiones Decisiones programa- Tipos de procesos de Reglas para la
situacionales das y no programadas decisin: espordi- manipulacin de la
Tcticas para cos, fluidos y informacin: reglas
configurar problemas restringidos de emotamiento y
sobre toma de Estructura, incenti - reglas de filtrado
decisin vos y acceso a la Absorcin de
informacin
incertidumbre
Necesidades de informacin y necesidades cognoscitivas. Las necesida-
des de informacin varan de acuerdo con las etagas de la actividad de
toma de decisiones. Simon (1977) identifica cuatro fases: inteligencia
Cliseo, seleccin y revisin. La tase de inteligencia implica buscar en
el medio amoiente condiciones que requieren una decisin, en las que
"los ejecutivos y su personal pasan gran parte de su tiempo examinan-
do el medio ambiente econmico, tcnico, poltico y social para identi-
ficar nuevas condiciones que requieran nuevas acciones" (Simon, 1977,
40). La investigacin ha descubierto que la exploracin del medio am-
biente por parte de las organizaciones comerciales tiende a hacer nfa-
sis en sectores del medio ambiente relacionados con el mercado. La
informacin sobre clientes, competidores y proveedores es la que se
recopila con ms intensidad. En industrias donde otras fuerzas ambien-
tales como la tecnologa, la demografa o las polticas regulatorias tie-
nen un impacto estratgico en la industria, la exploracin de estos
sectores tambin se convierte en una alta prioridad (Choo, 1995a). La
fase de diseo implica buscar informacin a fin de inventar, disear o
desarrollar posibles cursos de accin que puedan aplicarse a una situa-
cin en la que se han de tomar decisiones. Aqu, las necesidades de in-
formacin son localizar, elaborar y analizar alternativas teniendo en
cuenta sus resultados y contribuciones a los objetivos de la organiza-
cin. La fase de seleccin es cuando se selecciona un determinado cur-
so de accin entre los que se han desarrollado. La informacin
so re el contexto en que se ha de tomar la decisin, como la mezcla de
otras decisiones y problemas que se estn considerando al mismo tiem-
po, as como los sucesos venideros y los lmites de tiempo que pueden
afectar el xito o la percepcin de la decisin, influyen en la seleccin.
La fase de revisin implica "evaluar los resultados de acciones pasadas
como parte de un ciclo que se repite y que conduce otra vez a nuevas
decisiones" (Simon, 1977, 40). Aprender de acciones pasadas requiere
poseer la informacin para deducir las relaciones causa-efecto entre las
decisiones y los resultados que pueden estar separados en tiempo y es-
pacio.
Las primeras tres fases de Simon son las precursoras de las fases de
identificacin, desarrollo y seleccin deducidas por Mintzberg et al.
(1976) del anlisis emprico que realizaron de 25 procesos de decisin
estratgica. La fase de identificacin es similar a la actividad de inteli-
gencia, de Simon. Para Mintzberg y colaboradores, es la necesidad de
informacin lo que impulsa la necesidad de decisin, por lo que la toma
tle decisin se inicia por una diferencia entre informacin sobre cierta
sjuacin real y cierta norma esperada. La amplitud y el contenido de
la informacin que se requiere depende de si la situacin ep. la que se
ha de tomar una decisin se percibe como un problema, una oportuni-
dad o una amenaza. Por lo comn, las Ciecisones sobre problemas re-
uieren informacin de varias fuent es y estmulos a fin de permitir
a quienes toman las decisiones "leer" la situacin y sopesar las OP.cio-
de emprender una accin. Por lo general, las decisiones que
tienen que ver con una oportunidad intentan aprovechar alguna idea o
i,upov9-cin determinada, o algn conjunto de circunstancias, para as
mejorar una posicin ya segura. Es posible que la idea haya estado
anidando durante cierto tiempo en la mente de quien toma las deci-
siones, en espera de un momento y un medio apropiados para ser con-
vertida en accin. Por otra parte, las decisiones sobre crisis sop reactivas,
y exigen que quienes toman las decisiones respondan a ciertos estmulos
o sucesos apremiantes, q_uizs amenazadores. Las necesidades y la bs-
queda de informacin pueden proseguirse minuciosamente para permi-
tir que se tomen medidas rpidas y eficaces. Despus que se reconoce una
situacin en la que se ha de tomar una decisin, como cuando se est
frente a un :groblema, una oportunidad o una crisis, el paso siguiente
es "el aprovechamiento de los canales de informacin existentes y: la
apertura de otros nuevos para esclarecer y definir los asuntos" (Mintzberg
et al., 1976, 254). Cada situacin en la que se ha de tomar una decisin es
nica y se tiene que Cl.i.gnosticar sobre la_has.e de la informClcin ue descri-
be las dimensiones ms pertinentes de la situacin. En la f!!e qe_j]esa-
!f!;!11o se requiere informacin sobre posibles soluciones. Mintzberg y
colaboradores clsifican las soluciones como soluciones ya hechas, solucio-
nes hechas seggn especificaciones in viduales y soluciones modificadas
..9,.partir de OJ?.Ciones _a ado tadas. La informacin para identificar y eva-
luar una solucin ya hecha suele ser ms estructurada y mejor definida
que la informacin ms amplia, ms tentativa, que se requiere para de-
sarrollar una nueva solucin o modificar una existente. En la ase de
seleccin se requiere informacin para comparar los valores relativos de las
diversas alternativas desarrolladas. Puede ser necesaria informacin
adicional para responder a intereses especficos o llenar determinadas
lagunas. Donde tales intereses no se satisfacen de manera adecuada, la
fase de seleccin puede definir nuevas necesidades de informacin e
iniciar un nuevo ciclo de actividades de identificacin y desarrollo.
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Como mnimo, son
cuatro los aspectos de la toma de decisiones de la organizacin que pue"
den suscitar fuertes reacciones afectivas en los participantes. En primer
lugar, la complejidad del problema y la falta de claridad acerca de su
estructura (es decir, las alternativas, resultados y preferencias) inducen
incertidumbre, lo que conduce a sentimientos de duda y confusin. En
segundo lugar, las decisiones ms consecuentes implican una cantidad
de riesgo, debido a la incapacidad de controlar o pronosticar el futuro.
Cuanto mayor sea esta percepcin del riesgo, mayor ser el sentimien-
to de estrs. Cuando los riesgos se consideran necesarios o que vale la
pena correrlos, se puede buscar informacin sobre cmo controlarlos o
limitarlos mejor. Sin embargo, si quien se encarga de tomar decisiones
siente aversin por los riesgos, podran descontarse o evitarse las opcio-
nes inciertas. En tercer lugar, la selecin que ha de hacer la organizacin
afronta, por lo comn, una mwtiplicidad de intereses y personal con dis-
tintos intereses, lo que exige regateo, creacin de alianzas y negociacin
entre las partes interesadas. Cuando el "estira y afloja" poltico es in-
tenso o lleva a una confrontacin, los sentimientos de frustracin o
impotencia pueden hacer que quienes toman las decisiones se alejen de
situaciones y resultados desagradables o cargados de conflicto. En cuarto
lugar, una brecha entre las aspiraciones personales y las trazadas por la
organizacin puede generar sentimientos de descontento o decepcin. Por
ejemplo, un encargado de tomar decisiones que est en desacuerdo con
premisas definidas por la organizacin, puede sentir que tener que estar
restringido por ellas compromete su integridad personal.
El reconocimiento y la elaboracin de una situacin que presenta
un problema que exige decisin, como en la fase de inteligencia o la
fase de identificacin de los modelos de toma de decisiones descritos
por Simon y Mintzberg y colaboradores, respectivamente, afectan la
bsqueda y el procesamiento de informacin resultantes al especificar
los conjuntos de soluciones y de informacin que se han de conside-
rar pertinentes. La formulacin del pro"QleiiJ. a es sensible a las percep-
ciones afectivas de quienes toman decisiones y participan
Un anlisis de la formulacin de problemas estratgicos
por parte de gerentes de nivel superior de 500 compaas relacionadas por
la revista Fortune y pertenecientes a seis industrias, esclareci la influen-
cia de los factores afectivos (Lyles, 1987). El estudio revel que los ge-
rentes utilizaban tres series de criterios subjetivos para adoptar sus
actitudes, as como reacciones afectivas y cognoscitivas para el proceso
de formulacin del problema. Estos criterios subjetivos son claridad,
condicin poltica y complejidad. La claridad se refiere a la percepcin
de los gerentes de que el proceso de formulacin del problema es claro
y comprensible. El anlisis revel que se perciba como un proceso cla-
ro aquel en que se debatan varios criterios, a lo que segua una sntesis
que se aprobaba por consenso. La condicin poltica "representa un
aspecto afectivo del proceso, el cual sugiere que el proceso resulta agra-
dable cuando es relajado y apoltico" (Lyles, 1987, 271). Cuando el pro-
ceso implica un fuerte debate entre valores opuestos, o recabar apoyo
de los poderosos, se perciba que el proceso era "tenso, desagradable y
poltico". Un estudio similar realizado anteriormente (Lyles y Mitroff,
1980) haba revelado que el temor y el poder poltico eran temas recu-
rrentes que afectan el modo en que los individuos formulan los proble-
mas. Entre las causas especficas se hallaban el temor a la represalia por
parte de los poderosos polticamente (por ejemplo, el temor de que la
alta direccin descubriera un error), el deseo de adquirir poder y el uso
del poder poltico para influir en la formulacin de un problema. La
complejidad "representa un criterio de un proceso complejo que es di-
nmico, tenso y emocional porque el problema es importante y tiene
grandes consecuencias" (p. 271). Se percibe que un proceso es complejo
cuando los participantes poseen diferentes criterios de la situacin que
presenta un problema, y hay constante desacuerdo la natura-
leza del problema.
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Simon (1977)
sita las decisiones a lo largo de un continuo entre dos tipos de decisio-
nes polares: decisiones programadas y decisiones no programadas. Esta
gama tambin puede utilizarse para diferenciar situaciones en las que
se han de tomar decisiones y sus necesidades de procesamiento de in-
formacin. Las decisiones son programadas en la medida que son
repetitivas y constituyen una rutina, por lo que se ha elaborado un pro-
cedimiento definido para ocuparse de ellas. La situacin en la que se
han de tomar decisiones se simplifica por un conjunto de expectativas
comunes, un sistema de subobjetivos y de informacin muy
definidas, as como canales para procesar la decisin. Las decisiones
programadas se prestan para tecnologas que apoyan las decisiones,
como procesamiento de transacciones y creacin de modelos matem-
ticos computarizados. Las decisiones son no programadas en la medida
que son nuevas, no estructuradas y de consecuencias inusuales. La si-
tuacin en la que se han de tomar decisiones est mal estructurada y
es nueva, y exige que los participantes empleen su juicio, intuicin y crea-
tividad. Las decisiones no programadas tienden a hacerse de conformi-
dad con mtodos prcticos o heursticas aprendidas, en las que influyen
la capacitacin y los antecedentes de quienes toman decisiones. La se-
paracin de tipos de decisiones propuesta por Simon se puede explicar
detalladamente por las dimensiones del problema que identific Taylor
(1986). Al igual que las decisiones se clasifican entre programadas y no
programadas, las dimensiones de su problema se clasificaran entre las
bien estructuradas y mal estructuradas, sencillas y complejas, de obje-
tivos especficos y objetivos amorfos, con estado inicial que se compren-
de y que no se comprende, con conjeturas con las que se est de acuerdo
y con las que no se est de acuerdo, con conjeturas explcitas y no ex-
plcitas, y con un patrn familiar y con un nuevo patrn. Cada dimen-
sin implica necesidades de informacin, por lo que, por ejemplo, los
problemas bien estructurados pueden requerir datos concretos, cuanti-
tativos; los objetivos especficos requieren datos para la operaciona-
lizacin y medicin, y los problemas con un patrn familiar se atienden
con informacin histrica y de procedimiento.
La percepcin de las necesidades de informacin depende de cmo
se forme o formule inicialmente el problema de la decisin. Aunque en
la subseccin anterior examinamos los efectos de las actitudes indivi-
duales, la aplicacin de tipos especficos de tctica crea un contexto ms
amplio al introducir ideas externas, objetivos y nuevas normas. A par-
tir de un anlisis de 1 77 casos en los que hubo que tomar decisiones,
recopilados principalmente entre gerentes de alto nivel en organizacio-
nes de Estados Unidos de Amrica y Canad, Nutt (1992) concluy que
los tipos de tctica utilizada para formar problemas de decisiones no
slo configuraban las necesidades y las fuentes de informacin, sino que
tambin influan en el xito de la decisin. Del estudio surgieron cua-
tro tcticas para la formulacin de problemas: tcticas de ideas, tcti-
cas de problemas, tcticas de objetivos y tcticas de reconstruccin. Las
tcticas de ideas fueron las que se utilizaron con mayor frecuencia,
donde una idea proveniente del exterior del proceso de decisin se in-
troduce en el interior de una situacin en la que se ha de tomar una
decisin, como solucin. Las ideas se pueden originar "de las visiones
y opiniones de quien toma la decisin, de actividades educacionales, de
los medios de difusin, la bibliografa, los vendedores, la oportunidad
de empresas conjuntas, las nociones de personal clave, y propuestas del
personal" (Nutt, 1992, 527). Estas ideas se elaboran, verifican y refinan a
travs del proceso de decisin. Las tcticas de problemas comienzan
al identificar el problema y, tomando como base esta identificacin, se
exploran y analizan los rasgos distintivos del problema a fin de desarro-
llar un correctivo. Las tcticas de objetivos especifican objetivos o direc-
ciones deseados que se expresan como mejoras en el desempeo,
reducciones de los costos, etc. La toma de decisin subsiguiente busca
soluciones alternativas y selecciona aquella con ms probabilidad de satis-
facer el objetivo. Las tcticas de reconstruccin destacan la necesidad
de accin al introducir nuevas normas que intensifican el problema y
acentan la importancia de actuar para rectificarlo. Se pueden derivar
nuevas normas de "las experiencias de competidores, progresos hechos
por una innovacin, desarrollos descritos en la bibliografa, y de otros mo-
dos" (Nutt, 1992, 529), y se justifican al mencionar sus orgenes. El es-
tudio tambin revel que la reconstruccin, aunque fue la tctica
utilizada con menos frecuencia, result ser la ms exitosa, en el senti-
do de que usarla condujo a que todas las decisiones se pusieran en prc-
tica, en el tiempo promedio ms breve, con los mejores resultados. En
sentido opuesto, las tcticas de ideas se utilizaron con ms frecuencia,
pero fueron mucho menos exitosas. Nutt (1992) sugiere que quienes
toman decisiones prefieren las tcticas de ideas porque reducen la in-
certidumbre, porque opinaban que poner en prctica sus propias visio-
nes constitua una buena direccin, y porque la tctica era econmica,
puesto que "no se invertan tiempo ni dinero en encontrar la idea, sino
slo en la verificacin de sta" (Nutt, 1992, 53 7).
Bsqueda de informacin en la toma
La bsqueda de informacin durante la toma de decisiones se gua por
los hbitos y las heursticas que ha adquirido la persona que toma las
decisiones, como resultado de la capacitacin, la educacin o la expe-
riencia. Al mismo tiempo, las organizaciones disean e institucionalizan
reglas y rutinas para estructurar conductas de bsqueda y seleccin
basadas en premisas que se derivan de fines de la organizacin y objeti-
vos de las tareas. Por tanto, la bsqueda de informacin es una funcin
de preferencias individuales, valores institucionales y atributos de la
situacin en la que se ha de hacer una seleccin. Como actividad, la bs-
queda de informacin es instigada por un problema, es decir, comienza
cuando se presta atencin a un problema (incluido el problema de cmo
aprovechar una oportunidad) y se reconoce que requiere decisin y ac-
cin. La bsqueda parece respetar una jerarqua de fuentes de infor-
macin, una jerarqua ordenada por la proximidad a un problema o sus
sntomas, y por las caractersticas que se perciben de las fuentes, como
su accesibilidad o credibilidad. La bsqueda de informacin cesa cuan-
do se halla la primera solucin lo bastante buena (modelo de decisin
racional), o cuando se recopilan pruebas contundentes para sustentar la
opcin que se prefiere (modelo de decisin poltica), o cuando se desa-
rrollan o investigan suficientemente cursos para ser presentados para
una evaluacin final (modelo de decisin de proceso). En el modelo de
decisin anrquica, la informacin se genera continuamente y se vierte
en situaciones en las que hay que tomar decisiones, pero al principio
stas estn desvinculadas de los problemas que se estn considerando.
Los participantes interesados pueden entonces vincular la informacin
sobre soluciones o problemas con situaciones en las que se ha de hacer
una seleccin, pero cales soluciones resultan vinculadas a cules pro-
blemas depende de factores como la secuencia temporal, el inters in-
dividual y la mezcla de soluciones y problemas.
Bsqueda de informacin y necesidades cognoscitivas. La gama de ro-
les que desempea el gerente en la organizacin influye en cmo l,
como individuo que toma las decisiones, busca informacin. Con base
en una observacin directa de gerentes en el trabajo, Mintzberg ( 1973)
desarroll tres series de roles de gerentes: roles interpersonales, roles
informativos y roles de decisin. El gerente desempea tres roles
interpersonales. En virtud de la autoridad formal de la que est investi-
do un gerente, asume el papel de lder, que representa su organizacin
en asuntos formales y sociales. Como lder, define las relaciones con
sus subordinados a travs del apoyo que les brinda, la creacin de moti-
vaciones, etc. Por ltimo, como un enlace, interacta con semejantes y
personas externas para obtener informacin y favores . Los roles
interpersonales dan acceso al gerente a numerosas fuentes internas y
externas de informacin. Como resultado, el gerente se convierte en el
centro nodal de la informacin organizacional. Acta en tres roles in-
formativos. Como supervisor, busca y recibe informacin sobre la or-
ganizacin y el medio ambiente. Como difusor, trasmite informacin
especial en su organizacin. Como vocero, difunde la informacin de
la organizacin hacia el medio ambiente. El acceso nico a la informa-
cin en combinacin con el estatus y la autoridad sita al ejecutivo en
el punto focal de la organizacin donde se toman decisiones. Se perci-
ben cuatro roles de decisin. Como empresario, el ejecutivo busca pro-
blemas y oportunidades, y usa informacin para iniciar y disear un
cambio controlado en la organizacin a travs de "proyectos de mejo-
ras" que aprovechan una oportunidad o resuelven un problema. Como
persona que se ocupa de los desrdenes, el ejecutivo hace frente a suce-
sos inesperados, pero importantes, para los cuales no existe ninguna
respuesta programada clara. Tales estmulos pueden surgir de conflic-
tos entre subordinados, prdida de recursos y dificultades entre una or-
ganizacin y otra. Como asignador de recursos, el ejecutivo controla la
distribucin de todas las formas de recursos de la organizacin al fijar
la hora, programar el trabajo y autorizar decisiones tomadas por otros
miembros de la organizacin. Por ltimo, como negociador, el ejecutivo
se ocupa de actividades importantes, no rutinarias, de negociacin y co-
municacin con otras organizaciones o individuos. La negociacin se
considera como "el comercio de recursos en tiempo real", en el que al-
guien con autoridad asigna la cantidad de recursos comprometidos. Las
tres series de 10 roles del gerente forman un conjunto integral, en el que
el gerente es un sistema de entrada-salida en el cual la autoridad y el estatus
dan origen a relaciones interpersonales que conducen a entradas (informa-
cin), y stas a su vez conducen a salidas (informacin y decisiones). No
se puede eliminar arbitrariamente un rol y esperar que el resto permanez-
ca intacto ... Son los roles informativos del gerente los que aglutinan todo
el trabajo de ste, al vincular el estatus y los roles interpersonales con los
roles de decisiones. (Mintzberg, 1973, 58, 71)
Las escalas de tiempo se han reducido en los medios ambientes de
la organizacin actual. Tecnologas y fuerzas de mercado obligan ahora
a las organizaciones a reaccionar en horas y das, cuando antes tenan
semanas y meses. Cmo los gerentes buscan y usan informacin en
medios ambientes de alta Eisenhardt (1989, 1990) estudi
las conductas sobre la informacin en equipos de direccin de ms alto
rango en 12 compaas de microcomputadoras que estaban operando en
medios ambientes de "alta velocidad", donde el mercado y la tecnolo-
ga se desplazan con tanta rapidez que la informacin disponible es in-
suficiente, los errores son costosos y la recuperacin de las oportunidades
perdidas es difcil. En medios ambientes tan dinmicos, se revel que
la capacidad para tomar decisiones rpidas estaba vinculada con un po-
deroso desempeo. Contrario a las expectativas de que quienes toman
decisiones con rapidez limitaran su recopilacin de informacin y an-
lisis para ahorrar tiempo, el estudio revel que los gerentes rpidos usa-
ban tanta informacin, y en ocasiones ms, que sus contrapartes ms
lentos. Sin embargo, los gerentes rpidos se centraron en informacin
de tiempo real sobre operaciones corrientes y medio ambiente corrien-
te, que se informa con poco o ningn retraso de tiempo, mientras que
quienes tomaban las decisiones con lentitud dependan de la planeacin
y una informacin orientada hacia el futuro. La informacin de tiempo
real se recopilaba de varias maneras: los gerentes rpidos seguan el ras-
tro de medidas operacionales de desempeo, compartan informacin
en reuniones operacionales frecuentes y buscaban el consejo de geren-
tes experimentados en quienes tenan confianza. Resulta sorprendente,
de nuevo, que los gerentes rpidos usaban la informacin para desarro-
llar mayor cantidad de alternativas que quienes tomaban las decisiones
con ms lentitud. Sin embargo, analizaban la informacin con rapidez
al comparar las opciones entre s, antes que examinar cada alternativa
en profundidad. Los gerentes rpidos han aprendido estrategias de in-
formacin para acelerar su toma de decisiones sin comprometer la cali-
dad de las mismas.
Bsqueda de informacin y reacciones afectivas. Aunque las organiza-
ciones tratan de regular la toma de decisiones mediante reglas y ruti-
nas, el empleo de actores y voluntades humanos garantiza que el proceso
de decisin encender una gama de reacciones emocionales que con-
forman y alteran la bsqueda y el uso de la informacin. Janis y Mann
(1977) afirman que los conflictos de decisin son probables dondequie-
ra que se hacen selecciones consecuentes, y surgen porque quien toma
decisiones experimenta simultneamente las tendencias opuestas de
aceptar y rechazar un curso de accin. Los conflictos de decisin son
fuentes de estrs, que se ventila en sentimientos como aprensin, un
deseo de escapar de la situacin e inculparse a s mismo. Janis y Mann de-
sarrollaron un modelo de conflicto de toma de decisiones que exami-
na los patrones caractersticos mediante los cuales los individuos hacen
frente al estrs de las situaciones en las que hay que tomar decisiones.
El modelo se basa en una serie de preguntas que plantea en sucesin
cada encargado de tomar decisiones. Al afrontar una informacin que
indica una necesidad de cambio, quien toma las decisiones se hace es-
tas cuatro preguntas:
l. Son graves los riesgos si no cambio?
2. Son graves los riesgos si cambio?
3. Es realista esperar encontrar una solucin mejor?
4. Hay tiempo sufidente para buscar y deliberar?
(Janis y Mann, 1977)
Si los riesgos de no cambiar no son graves ( 1 ), el individuo se com-
porta como antes, sin ningn sentido de conflicto (adhesin sin con-
flicto). En este caso, el individuo es indiferente hacia la informacin, y
advierte slo en forma casual los mensajes sobre un asunto no inquie-
tante. Si los riesgos de no cambiar son o pueden ser graves, entonces la
segunda pregunta plantea cules son los riesgos de asumir un cambio
(2). Si los riesgos de efectuar un cambio no son graves, entonces el indi-
viduo llevar a cabo la accin de cambio, de nuevo sin ningn senti-
miento de conflicto (cambio sin conflicto). Como antes, el individuo
es indiferente sobre la informacin, puesto que el cambio no es conten-
cioso. Sin embargo, si los riesgos de efectuar un cambio son graves, o
pueden serlo, el individuo se excita emocionalmente cuando comienza
a buscar de veras informacin sobre soluciones o modos para evitar hacer
una seleccin. La pregunta siguiente plantea, para cada una de las al-
ternativas que se contemplan, si hay esperanza de encontrar una solu-
cin mejor al proseguir la bsqueda de informacin (3) . Si no es realista
esperar una solucin mejor, y si las alternativas presentes son inacep-
tables o insatisfactorias, el individuo se las arreglar al evitar indicacio-
nes que agraven la ansiedad u otros sentimientos dolorosos acerca de
quedar atrapado en una situacin desesperada (evitacin defensiva) .
As,el individuo resulta predispuesto y obcecado en su bsqueda de in-
formacin. Sin embargo, si es realista esperar encontrar mejores solu-
ciones, la siguiente interrogacin pregunta si hay tiempo suficiente para
buscar y deliberar (4) . Si hay muy poco tiempo disponible para buscar
una solucin mejor, como cuando se da un lmite de tiempo que es
demasiado exigente o se puede ver cmo se aproxima el peligro, el in-
dividuo entra en un estado que Janis y Mann denominan hipervigilancia,
un sentimiento de estar atrapado con poco tiempo suficiente para ha-
llar un escape seguro. Una forma extrema de hipervigilancia es el pni-
co, en el que el individuo toma una decisin repentina, con frecuencia
al hacer sencillamente lo que otros estn haciendo. El individuo mues-
tra una indiscriminada apertura a toda informacin, y deja de discernir
la pertinencia de mensajes, y con el tiempo llega a estar sobrecargado
por la informacin. Sin embargo, si hay tiempo suficiente para buscar y
deliberar, el individuo se siente confiado en encontrar una solucin se-
gura y practicable, y ejerce cuidado y una apertura discriminadora en su
bsqueda de informacin (vigilancia). Por tanto, el modelo implica que
la bsqueda y el procesamiento vigilante de informacin requieren que se
satisfagan cuatro condiciones: conciencia de una grave amenaza si no
se hace ningn cambio; conciencia de riesgo grave en la accin para cam-
biar; esperanza o confianza en que se puede hallar una solucin satisfac-
toria, y tiempo suficiente para investigar y evaluar (Janis y Mann, 1977).
Bsqueda de informacin y dimensiones situacionales. La cantidad y
amplitud de la bsqueda de informacin en la toma de decisiones vara
de acuerdo con la tarea y las exigencias de la organizacin que restrin-
gen o dirigen el proceso. A partir de una base de datos de 136 decisio-
nes estratgicas, Hickson et al. ( 1986) calsificaron decisiones tomando
como base variables del proceso que incluan atributos de la bsqueda
de informacin. Estos atributos se relacionaban con el nmero de fuen-
tes utilizadas, la variabilidad en la calidad de la informacin, el uso de
fuentes externas y la cantidad de esfuerzo invertido en adquirir la in-
formacin. (Otras variables del proceso describan la naturaleza de la
interaccin, interrupciones e impedancias del flujo, tiempo de proceso
y de gestacin, y el nivel de autoridad en el que termina la decisin.) El
anlisis mostr que haba tres clases de procesos de decisin: procesos
espordicos, procesos fluidos y procesos restringidos (Hickson et al.,
1986). Los procesos de decisin espordicos son prolongados, informa-
les y espasmdicos, que se demoran ms de un ao o dos para llegar a
una conclusin, pero no antes de que choquen contra numerosos obs-
tculos e interrupciones que demoran el progreso. El trabajo se centra
en breves accesos de actividad, y la recopilacin de informacin se ca-
racteriza por el uso de mltiples fuentes, variabilidad en la calidad de
la informacin y contactos personales informales. En los procesos es-
pordicos, quienes toman las decisiones encontrarn que
no se puede confiar en toda la informacin que obtienen, por lo que ellos
y su personal tendrn que seleccionar aquello en lo que sienten que con-
fan, y aquello que es mejor ignorar. Se sentirn arrastrados a breves acce-
sos de actividad en pasillos y oficinas, entre las demoras, cuando el asunto
est en la mente de todos y se exijan respuestas a las preguntas pasadas,
hasta que disminuya el entusiasmo a medida que otras cosas lleguen a ser
an ms apremiantes ... (Hickson et al., 1986, 118).
En contraste, los procesos de decisin fluidos se mueven con rapi-
dez a una velocidad constante y utilizan canales formales. Del trabajo
se ocupan comisiones y grupos de proyecto, lo que exige que quienes
tornan decisiones tengan que asistir a una cantidad mayor de reunio-
nes, pero "lejos de obstaculizar el camino, estos procedimientos dispues-
tos formalmente parecen facilitar una rpida conclusin ... " (p. 120). En
los procesos fluidos, se consulta una menor cantidad de fuentes exper-
tas, y tambin hay menos variabilidad en el nivel de confianza en sus
criterios. Los procesos de decisin restringida se canalizan ms estre-
chamente y son ms restringidos que los otros dos procesos. Las reunio-
nes y las comisiones todava constituyen el mtodo, pero hay menos
de ellas. La bsqueda de informacin an comprende mltiples fuen-
tes, pero se invierte menos esfuerzo en adquirirla. Estos procesos no ge-
neran tanto alboroto porque hay claridad sobre qu informacin se
requiere y cmo se puede hallar. Un proceso restringido "no suscita tanta
actividad corno otws tipos de procesos. Los hechos y las cifras perti-
nentes ya existen o se pueden reunir con facilidad, y pata obtenerlos
slo es necesario alzar el telfono y preguntar a quienesquiera que los
posea a mano, o pudiera hacer un clculo de rutina" (p. 122).
Muchas caractersticas institucionales influyen en la disponibili-
dad y el acceso de la informacin, en especial la estructura de la orga-
nizacin que regula el flujo de informacin y los sistemas de incentivos,
que atribuyen valor y preferencia a la persecucin de ciertos fines y de
informacin. La jerarqua y la especializacin son medios tradicionales
con los que las organizaciones aumentan su capacidad de procesamien-
to de informacin a fin de equiparar las exigencias del desempeo de la
tarea (Galbraith, 1973), pero en algunas situaciones, la jerarqua y la es-
pecializacin impiden o deforman el flujo de informacin. Por ejemplo,
O'Reilly, Chatrnan y Anderson (1987) sealaron que "los subordinados
tratan de presentarse en una luz favorable a quienes estn por encima
de ellos en la jerarqua y estn dispuestos a eliminar ciertas informa-
ciones importantes mientras trasmiten informacin no importante si
sta favorece la imagen de ellos mismos" (p. 612). En un estudio muy
conocido, Pettigrews ( 1972) describi cmo un gerente de alto rango que
ocupaba una posicin estratgica en la estructura de una organizacin
pudo influir en la decisin de la junta de directores para adquirir un gran
sistema de computacin, al presentar maosamente la informacin que
237
llegaba a los directores. Adems de la estructura, los sistemas de incen-
tivos influyen en el uso de informacin al estimular la trasmisin de
ciertos tipos de sta mientras desalientan la trasmisin de otros. Los sis-
temas de incentivos trambin influyen en la toma de decisin al llamar
la atencin de quienes toman las decisiones hacia unos cuantos resulta-
dos sumamente gratificantes, mientras excluyen otras opciones impor-
tantes, que tal vez sean superiores (O'Reilly, Chatman y Anderson, 1987).
Uso de la informacin en la toma
Las decisiones de la organizacin las toman individuos o grupos. Aun-
que el procesamiento de informacin por parte de seres humanos ha
alcanzado un alto grado de versatilidad, propicia para la adaptacin al
aprender mtodos prcticos que reducen el esfuerzo mental, estos mis-
mos atajos pueden limitar e influir sistemticamente en el procesamien-
to de informacin en algunas situaciones. Adems, los seres humanos
tratan de maximizar o mantener el orden, la coherencia y el inters
propio cuando evalan alternativas, y esto puede conducirlos a favore-
cer con vehemencia determinados resultados, hasta el punto que deli-
beradamente evitan, ocultan o desestiman informacin que no sustente
las opciones que prefieren. La toma de decisiones en grupos puede in-
troducir fuerzas sociales adicionales, incluidas presiones para adaptarse
a las normas del grupo o para conservar su carcter cohesivo, lo que,
cuando se acenta, suele falsear el uso y el procesamiento de la infor-
macin. La situacin se exacerba an ms cuando quienes toman las
decisiones soportan pesadas cargas de trabajo y de informacin, y tra-
tan de atender al mismo tiempo mltiples demandas y agendas. Mu-
chos asuntos simultneos que compiten por su atencin confunden y
debilitan su capacidad para asignar tiempo y energa de conformidad con
cierta apreciacin de la importancia relativa de los asuntos. Las organi-
zaciones tratan de compensar las limitaciones en el procesamiento hu-
mano de la informacin al crear reglas y preferencias que estructuran
el proceso de decisin. Estas reglas y premisas definen la caracterstica
sobresaliente de la informacin, proporcionan criterios para evaluar la
que se refiere a alternativas, especifican canales y patrones para compar-
tir y comunicar la informacin y establecen mtodos de llevar registros.
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. En una seccin an-
terior examinamos las simplificaciones cognoscitivas que los seres hu-
manos utilizan para hacer dictmenes y tomar decisiones. Aunque estas
heursticas reducen el esfuerzo mental, tambin pueden introducir erro-
res y sesgos. Por ejemplo, las personas sobrestiman la frecuencia de los
sucesos que pueden recordar con ms facilidad; conceden ms impor-
tancia a la informacin concreta o a los sucesos vvidos que a la infor-
macin abstracta; buscan y usan informacin que est en consonancia
con sus criterios; hacen generalizaciones a partir de pequeas muestras
no representativas; son sensibles al orden de la informacin y conce-
den importancia a los asuntos que aparecen antes o son recientes, etc.
(Piatelli-Palmarini, 1994; Hogarth, 1987; Tversky y Kahneman, 1974).
Muchos de estos sesgos se pueden amplificar en las situaciones en las
que la organizacin debe tomar decisiones, como cuando el tema es
complejo, la informacin es ambigua o cuando la premura de tiempo o
la sobrecarga de informacin obliga a quienes toman decisiones a redu-
cir su anlisis. La conducta ante una seleccin en las organizaciones rara
vez es completamente racional, porque la racionalidad objetiva la dis-
minuyen las limitaciones del procesamiento humano de la informacin,
la multiplicidad de subobjetivos y los intereses partidarios, la vincula-
cin de problemas y soluciones por parte del personal, y la estructura
de procedimient0s y reglas para tomar una decisin. Las organizacio-
nes pueden hacer nfasis en los atributos del proceso de decisin por
encima de los atributos de los resultados de la decisin, por lo que do-
mina la racionalidad del proceso: "Los resultados explcitos se consi-
deran secundarios y la toma de decisiones es sensible a la inteligencia
del modo en que se orquesta" (March, 1978, 8). Este apremio
institucional en favor de la uniformidad y la conformidad puede condi-
cionar el desempeo cognoscitivo y reducir la capacidad de quienes to-
man decisiones, de reconocer y reaccionar ante una nueva informacin.
El accidente del Challenger no fue tanto el resultado de una toma de
decisiones defectuosa, como la consecuencia de presiones institucionales
y sociales para conservar la conformidad (Vaughan, 1996). Adems de
las heursticas y los atajos, los seres humanos que toman decisiones en
medios de la organizacin tambin sienten la influencia de su propensin
a seleccionar y usar de manera selectiva la informacin que confirme
sus opiniones o sustente los resultados que desean. Este procesamiento
selectivo no implica que quienes toman decisiones abrevien su bsqueda
de informacin, sino que stos buscan ms de la que se requiere, y usan
esa informacin para aumentar su confianza en sus selecciones (O'Reilly,
1983). En situaciones en que la organizacin debe tomar una decisin,
y que estn rodeadas por altos niveles de incertidumbre, "las preferen-
cias por resultados pueden ser el componente menos ambiguo del pro-
ceso de decisin, ms seguro que la definicin del problema, la gama
de alternativas factibles o las probabilidades relacionadas con diversas
opciones" (O'Reilly, 1983, 109). Por tanto, quienes toman las decisio-
nes pueden reducir la incertidumbre al centrarse en la informacin que
los ayude a alcanzar los resultados que se desean. En un estudio de
analistas de planes de accin, Meltsner (1976) diferenci entre la infor-
macin que se usa para tomar decisiones y la que se emplea para apo-
yar decisiones que ya se han tomado. As pues, quienes toman decisiones
contrataran a grupos constlltores ex:ternos para hacer estudios de eva-
luacin, no con el propsito de descubrir mejores alternativas, sino para
acopiar apoyo experto para opciones ya seleccionadas. Con base en su
propia investigacin y en las realizadas por otros en este campo, Feldman
(1989) observa que "los analistas burocrticos trabajan en una situacin
que se caracteriza la mayor parte del tiempo por una falta de atencin de
quienes toman las decisiones o trazan las polticas que se van a seguir.
Muchos de los informes que escriben no se leen; muchos de los con-
tratos que establecen no se utilizan; gran parte de la experiencia que
adquieren no se emplea. Al parecer, las decisiones sobre los planes de
accin se toman sobre la base de poltica y las lealtades personales, antes
que sobre la base de la informacin y la experiencia que tienen que ofre- ,
cer los analistas" (p. 93 ).
Uso de la informacin y reacciones afectivas. A partir de un anlisis de
fracasos bien documentados en toma de decisiones sobre planes de ac-
cin (incll}idos la invasin de Baha de Cochinos, el ataque contra Pearl
Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam), Janis (1982) atribuy los
errores a una tendencia de las personas que trabajan en grupos suma-
mente cohesivos, a buscar concurrencia hasta tal punto que obstaculi-
za el procesamiento vigilante de la informacin. Janis (1982) acu el
trmino pensamiento grupal (group-think) para referirse a "un modo de
pensar que emplean las personas cuando estn involucradas profunda-
mente en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por
alcanzar una unanimidad dominan su motivacin para evaluar de un
modo realista los cursos de accin alternativos" (p. 9). Los sntomas del
pensamiento grupal se dividen en tres tipos. En primer ll1gar, los miem-
bros del grupo comparten un sentimiento de invulnerabilidad, lo que
conduce a optimismo y a una disposicin de correr riesgos. En segundo
lugar, los miembros del grupo son de mentalidad cerrada, que buscan
colectivamente una explicacin racional o desestiman informacin abe-
rrante y mantienen criterios estereotipados de las partes opuestas como
dbiles e inecaces. En tercer lugar, los miembros del grupo insisten en
la uniformidad, sustentan una impresin compartida de unanimidad a
travs de la autocensura, as como la presin directa contra criterios
d i s i d e n t e s ~ Como resultado de estas ilusiones afectivas de invulnerabi-
lidad y solidaridad, la bsqueda y el uso de informacin por parte del
grupo estn comprometidos, y la toma de decisiones resulta defectuo-
sa. En' especial, los miembros dejan de examinar alternativas y objeti-
vos adecuadamente; no analizan los riesgos de las alternativas que se
prefieren o revalan otras que inicialmente fueron rechazadas; buscan
informacin de manera deficiente y la procesan de un modo selectivo,
con sesgo, y no hacen planes de contingencia (Janis, 1982). El pensamien-
to grupal es ms probable cuando quienes toman las decisiones son
miembros de un grupo cohesivo, cuando la estructura de la organiza-
cin asla al grupo o carece de normas que exijan procedimientos me-
tdicos, y cuando la situacin en la que se han de tomar decisiones est
sumamente cargada de tensin debido a amenazas externas. Las ame-
nazas externas unen an ms el grupo, y los miembros aumentan su
dependencia hacia ste para lograr apoyo social y emocional, y de esta
forma se intensifica el deseo de buscar concurrencia y consenso.
En ciertas situaciones, quienes toman las decisiones resultan cada
vez ms atascados en cursos de accin que conducen al fracaso. Por
qu ellos evalan positivamente y continan un curso de accin cuan-
do los hechos objetivos indican que es necesaria la retirada para reducir
prdidas ulteriores? Las organizaciones suelen afrontar tales dilemas con
intensificacin del compromiso, "donde las cosas no slo han ido mal,
sino donde las posibles acciones destinadas a remediar el problema en
realidad pueden agudizar o complicar la dificultad" (Staw y Ross, 1987,
40). Un ejemplo clsico de intensificacin es cuando una organizacin
contina invirtiendo recursos en un proyecto achacoso antes que des-
conectar la clavija. (Dos estudios analticos del mundo real sobre inten-
sificacin del compromiso ataen a la exposicin mundial [Expo 86] que
se celebr en Vancouver [Ross y Staw, 1986L y la decisin de la Long
Island Lighting Company de construir una planta nuclear para generar
electricidad [Ross y Staw, 1993]. Staw y Ross (1987) identifican cierta
cantidad de determinantes de proyecto, psicolgicos, sociales y estruc-
turales que inducen la intensificacin excesiva del compromiso. Entre
las variables psicolgicas y sociales se hallan el reforzamiento a priori,
la autojustificacin la autodeduccin y un deseo de salvar las aparien-
cias. El refuerzo a priori (o la trampa de refuerzo) tiene lugar cuando
quienes toman las decisiones han recibido refuerzo de los beneficios
alcanzados en un curso de accin anterior, y el deterioro es lento e irre-
gular. Quienes toman las decisiones permanecen en un curso de accin
que conduce al fracaso porque esperan el xito al final o porque la con-
ducta ha sido inculcada. En la autojustificacin, quienes toman las deci-
siones "justifican un curso de accin ineficaz al aumentar su compromiso
con ste ... con la esperanza de cambiar la situacin o evitar que sus de-
cisiones originales resulten un fracaso" (Staw y Ross, 1987, 51). En la
autodeduccin, los individuos tienden a llegar a estar comprometidos
con un curso de accin cuando sus acciones anteriores que lo apoyaban
han sido explcitas, voluntarias, visibles, irrevocables, reiteradas y sig-
nificativas (Staw y Ross, 1987; Salancik, 1977; Kiesler, 1971). Para sal-
var las apariencias, quienes toman las decisiones persisten porque no
quieren admitir ante s mismos que han cometido un error, y mucho
menos exponer sus errores a otros. En las organizaciones donde se va-
lora la toma de decisiones libres de errores, los gerentes pueden tratar
de ocultar sus errores o aplazar su descubrimiento.
Uso de informacin y dimensiones situacionales. Una categora impor-
tante de los procedimientos de funcionamiento estndar de cualquier
organizacin son sus reglas para el manejo de la informacin. Las re-
241
glas especifican el sistema de comunicacin que dirige y restringe el flujo
y el uso de la informacin en la organizacin. En particular, las reglas
para el manejo de informacin definen las caractersticas de la infor-
macin de entrada que se introduce en la organizacin; las reglas para
distribuir y condensar la que se genera internamente, y las caractersti-
cas de aquella que sale de la organizacin (Cyert y March, 1992, 1963,
p. 127). Como resultado de estas reglas, no todo el mundo en la organi-
zacin busca o recibe la totalidad de la informacin que se usa en ella.
En cambio, a ciertas unidades o individuos se les confiar la responsa-
bilidad de recopilar determinada informacin, basndose en que tienen
un contacto regular con la fuente de informacin o poseen una pericia
especial para recopilarla. La eleccin de quin ha de recopilar qu infor-
macin puede ser significativa porque el individuo que encuentre la
informacin inicialmente es tambin el primero en evaluar su pertinen-
cia, determinar su cauce y, en gerierl, clasificar, condensar o destacar
la informacin o algn aspecto de sta. Cyert y March sealan que los
procedimientos de funcionamiento estndar dirigen el flujo de informa-
cin al determinar reglas de enrutado y reglas de filtrado. En el
enrutamiento de la informacin, muchas organizaciones siguen el prin-
cipio que "es conveniente procesar la informacin a travs de la jerar-
qua definida en lo que se refiere a la especializacin de la tarea" (p. 129),
puesto que las necesidades de informacin posiblemente estn vincu-
ladas con la especializacin de la tarea. En el filtrado de la informacin,
cada departamento funcional (finanzas, personal, produccin, ventas)
introduce influencias de acuerdo con las idiosincrasias de su especiali-
zacin o visin del mundo. Las reglas de enrutamiento y de filtrado
interactan para afectar la bsqueda y disponibilidad de la informacin:
"Lo que hace que las reglas de enrutamiento sean importantes es su
vinculacin con el filtrado en diversos puntos donde se trasmite la co-
municacin y el hecho de que en las rutas hay callejones sin salida. La
informacin se condensa y resume a medida que se traslada a travs de
la organizacin, y cierta informacin nunca llega a ciertos puntos" (Cyert
y March, 1992, 1963, 130). El resumen progresivo de la informacin en
su ascenso a travs de los niveles de una organizacin es un fenmeno
muy conocido. (Recurdese cmo en la NASA se reduca progresivamen-
te la cantidad de documentacin sobre la disposicin de vuelo del trans-
bordador espacial a medida que se revisaba la informacin en niveles
superiores.) March y Simon (1993, 1958) llaman absorcin de incerti-
dumbre a esta condensacin de informacin, que tiene lugar cuando "se
extraen deducciones de un cuerpo de evidencia y se comunican despus
las deducciones, en lugar de la propia evidencia. Los sucesivos pasos de
edicin que transforman los datos obtenidos, de una serie de cuestiona-
rios en tablas estadsticas impresas, proporcionan un ejemplo sencillo de
absorcin de incertidumbre" (p. 186). Aunque la absorcin de incertidum-
bre puede reducir la incertidumbre y la carga de informacin, por lo
general el receptor no puede juzgar su correccin, pero tiene que depen-
der del nivel de confianza en la fuente y el proceso de transformacin.
Segn March y Simon expresaron con agudeza, es posible que no se
crea en los "hechos" comunicados, pero slo rara vez pueden ser veri-
ficados (p. 187).
Stinchcombe (1990) seala que una organizacin se desarrollar
hacia aquellos sitios donde se localiza la informacin para resolver la
incertidumbre. La organizacin tiene que estar "donde rompe la noti-
cia, cuando quiera que rompa" (p. 3 ), donde la noticia es la primera apa-
ricin de cierta informacin sobre cmo va a ser el futuro en un rea
importante para la organizacin. Stinchcombe opina que "la informa-
cin sobre el futuro incierto se vuelve progresivamente disponible en
ubicaciones sociales notables, segn el tipo de incertidumbre que sea.
Lo que resuelve la incertidumbre de actores individuales, entonces, es
la primera informacin disponible, que mostrar qu direccin debera
seguir el actor debido al modo en que est resultando, evidentemente,
el futuro del mundo" (p. 2) Sugiere que la bsqueda y el procesamiento
de informacin se halla en la mdula de la estructura de las organiza-
ciones, por lo que la estructura reflejar los tipos de incertidumbre que
se afronten, las fuentes de informacin que mejor aborden estas incer-
tidumbres y la necesidad de capturar y transferir informacin, de ma-
nera oportuna, a las unidades que toman decisiones.
VIII. Resumen: el manejo de la toma
Las organizaciones son redes de decisiones, de personas que se encar-
gan e tomar decisiones y de toma de decisiones. stas resultan en un
compromiso con cursos de accin. Las decisiones facilitan em ren er
acciones al definir y elaborar un propsito y al asignar y autorizar re-
cursos. Aunque los flujos de decisin concurrentes generan una multi-
phcidad de acciones dispersas en el tiempo y en el espacio, la institucin
en su conjunto tiene que desplazarse hacia objetivos coherentes, y ha-
cerlo a travs de estrategias consecuentes y coordinadas. Como las ac-
ciones y los propsitos de la organizacin interactan con numerosos
elementos del medio ambiente a travs de extensos horizontes de tiem-
po, quienes toman las decisiones afrontan gran complejidad e incerti-
dumbre al tratar de comprender qu son los asuntos, identificar opciones
factibles, evaluar probables resultados y esclarecer y ordenar preferen-
cias. Una decisin completamente racional exigira una informacin
cuya recopilacin estara ms all de la capacidad de la organizacin, y
un procesamiento de informacin cuya ejecucin excedera la capaci-
dad de los seres humanos. Como vimos en este captulo, las organiza-
ciones reaccionan al disear y poner en prctica reglas y rutinas para
simplificar y guiar la conducta cuando se ha de hacer una seleccin, de
modo que esta conducta sea congruente y coordinada, al menos en un
nivel mnimo. Esta idea perfectamente racional contiene el germen de
tres paradojas. En primer lugar, las premisas y los procesos estructurados
para una decisin, con el tiempo propagan valores culturales de unifor-
midad y coherencia. Aunque estos valores son necesarios para mante-
ner la legitimidad y credibilidad de una organizacin, en ciertas
situaciones en las que hay que tomar decisiones (como cuando son al-
tos los niveles de estrs, incertidumbre y complejidad), la persecucin
excesivamente celosa de una conformidad puede restringir el uso de la
informacin y causar que quienes toman las decisiones no registren
una informacin vital. El resultado puede ser decisiones defectuosas,
como fue el caso en el accidente del Challenger. En segundo lugar, los
procedimientos de decisin estndar encapsulan y hacen operacional
lo ue la organizacin ha aprendido por experiencia. Aunque con tales
procedimientos se intenta permitir que ms sistemas de la organizacin
funcionen en un nivel superior de inteligencia, su promulgacin puede
tener un efecto opuesto cuando se apega incondicionalmente a la tradi-
cin, desalienta la innovacin y la improvisacin, y obstruye la revisin
de supuestos anticuados. En tercer lugar, una organizacin no es un mo-
nolito que se suscribe a un conjunto universal de preferencias y valores.
Los fines y objetivos no se disponen en jerarquas bien alineadas, sino
que constantemente se desordenan por el regateo y la formacin de alian-
zas. En ocasiones, la eleccin se efecta con base en las fuerzas del com-
promiso y la competicin, ms que en una evaluacin razonada de los
mritos relativos de los resultados. Comprender y resolver estas parado-
jas son parte de la concepcin del saber de la organizacin que se pre-
senta en los dos captulos siguientes.
6
La organizacin inteligente 1:
Teora y proceso
Est escrito: En un principio exista el Verbo.
Ya aqu tengo que pararme. Quin me ayudar
para ir ms lejos? Es del todo imposible
que pueda dar tanto valor a la palabra
/Verbo; Es preciso que lo traduzca
de otro modo, Si el Espritu me ilumina.
Est escrito: En un principio existfa el Espfritu.
Reflexionemos bien sobre esta primera lnea,
Y no permitamos que nuestra pluma se apresure.
Es indudable que el Espritu lo hace y lo dispone todo,
por tanto, debera decir: En un principio existfa la Fuerza.
Y sin embargo, al escribir esto,
Siento en m algo que me dice que no es ste su verdadero
sentido. Por fin, parece venir el Espritu en mi auxilio.
Ya empiezo a ver ms claro,
Y escribo con mano firme: En un principio existfa la Accin.
Johann Wolfgang Goethe, 1808, Fausto, primera parte
"Caramba" -dijo el Dado-, "el mejor modo
de explicarlo es hacerlo".
Lewis Carroll, 1865, Alicia en el pafs de las maravillas
La viruela es la nica enfermedad humana importante que ha sido
erradicada. Las epidemias de viruela han afligido a la humanidad a lo
largo de la historia, y en un ao tan reciente como 1967, todava se pre-
sentaban anualmente de 10 a 15 millones de casos en ms de 30 pases
en los que esa enfermedad era endmica (Fenner et al., 1988). De los
afectados, cerca de dos millones fallecan y millones de supervivientes
quedaban desfigurados o incluso ciegos. La viruela se propaga por me-
dio de diminutas gotas del virus en forma de aerosol que se descargan
por la boca y la nariz de las personas infectadas. En un lapso de dos
semanas de haber inhalado el virus, la presencia de ste en la sangre
de la vctima causa fiebre, dolor muscular, infeccin de la piel y de
rganos internos, y el surgimiento caracterstico de una erupcin en
el rostro y el cuerpo. Las ppulas de la erupcin se hinchan y se lle-
nan de pus. Las pstulas se forman en la segunda semana y dejan ci-
catrices en forma de hoyos despus que se desprenden. No hay
tratamiento para la viruela una vez que se ha contrado. La cepa ms
grave del virus de viruela (viruela majar) causa la muerte en 20 a 40%
de los no vacunados.
Ell de enero de 1967, la Organizacin Mundial de la Salud (OMS)
emprendi su Programa Intensivo para la Erradicacin de la Viruela. En
aquella fecha, el plan era depender totalmente de la vacunacin masiva
de personas susceptibles en pases endmicos; as, el problema se defi-
ni como de vacunacin masiva. La estrategia de vacunacin masiva
haba erradicado la viruela en programas que se haban llevado a cabo
en Europa occidental, Amrica del Norte, Japn y otras reas. En 1964,
la Comisin de Expertos sobre la Viruela de la OMS recomend que el
objetivo deba ser vacunar el 100% de la poblacin, con base en una
observacin realizada en la India: la viruela persista en algunas zonas,
a pesar de los informes de que las vacunaciones haban cubierto un 80%
o ms de la poblacin. (Entonces se asumi un 80% como el objetivo
aceptable de un programa de vacunacin bien dirigido.) Un informe del
director general de la OMS en 1966 reforz esa meta: "La erradicacin
puede lograrse de manera relativamente sencilla y simple al inmuni-
zar,. a travs de la vacunacin, a una proporcin suficientemente gran-
de de la poblacin, de modo que se interrumpa la trasmisin. En un rea
sumamente endmica esto requiere una cobertura de casi 100% de la
poblacin" (OMS, 1966, 107). En retrospectiva, se podra haber pregun-
tado si el tamao de la muestra en campaas de vacunacin exitosas
era adecuado, si los resultados que se obtuvieron en reas aisladas (como
las pruebas que se realizaron en la isla de Tonga) podran reproducirse
en otro lugar, y hasta qu punto contribuyeron, a las campaas que se
realizaron en Europa y en Amrica del Norte, las condiciones mejor
controladas (Hopkins, 1989). La misma comisin de expertos que haba
recomendado una vacunacin total tambin haba "ignorado la infor-
macin proveniente de estudios de campo en la propia India, los cuales
mostraban que la proporcin vacunada satisfactoriamente distaba mu-
cho de llegar a 80% debido al uso de vacunas sin la potencia necesaria
y la revacunacin frecuente de los grupos a los que se poda acceder con
ms facilidad" (Fenner et al., 1988, 484). Un examen de los programas
realizados despus de 1967 sugiere que la vacunacin masiva slo po-
dra haber eliminado la viruela en Sudamrica y en la mayora de los
pases africanos, pero no en los pases densamente poblados de Bangla-
desh, India, Indonesia y Paquistn (Fenner et al., 1988).
La organizacin inteligente I: Teora y proceso 247
Un brote en Nigeria en 1966 dio inicio a la evolucin de una nue-
va estrategia. En la zona occidental de Nigeria, donde se haba vacuna-
do a ms de 90% de la poblacin, hubo otro brote de viruela, que
evidentemente se haba originado en un grupo religioso que se resisti
a la vacunacin. Los suministros de vacunas estaban demorados, lo que
oblig al personal del programa a localizar con rapidez nuevos casos y
aislar aldeas infectadas, las que entonces pudieran ser vacunadas con
las limitadas existencias de vacunas. Se cre una red de informacin
utilizando los medios de radio disponibles a fin de localizar nuevos ca-
sos. Equipos de contencin se movieron con rapidez para aislar a las
personas infectadas y vacunar a los habitantes de las aldeas suscepti-
bles. La experiencia nigeriana demostr que una estrategia alternativa
de vigilancia y contencin podra romper la cadena de trasmisin de la
viruela, aun cuando menos de la mitad de la poblacin llegara a
vacunarse (Hopkins, 1989). En 1970, una epidemia de grandes propor-
ciones haba comenzado en el distrito Gulbarga de Karnataka, en la zona
sudoccidental de la India, que cobr ms de 1 300 vctimas (incluidas
123 muertes) en ms de 1 000 aldeas y cinco municipalidades. Para
impedir que la epidemia se propagara a zonas ms pobladas,
se requera una rpida deteccin de todos los casos en un rea donde vi-
van dos millones de personas. Todo el personal de servicios mdicos dis-
ponible, no slo los trabajadores de sanidad que se encargaban de la viruela,
fueron movilizados para una inspeccin del rea, casa por casa, durante una
semana. Al centrarse detenidamente en la vacunacin para la contencin
alrededor de cada caso recin descubierto, en pocas semanas eliminaron la
viruela en el distrito. (Brillian, 1985, 27)
La experiencia de Gulbarga fue el primer xito real en la India con
la vigilancia y contencin, y mostr que podra ser eficaz incluso en un
pas densamente poblado. La nueva estrategia evolucion gradualmen-
te y fue aceptada con lentitud a medida que campaas locales controla-
ban brotes con sus propias variaciones de vigilancia y contencin. Por
ejemplo, en la India, cuando en 1973 una inspeccin aldea por aldea en
Uttar Pradesh y Biliar identific 10 000 nuevos casos, la vigilancia pri-
mero consisti en una inspeccin casa por casa, y despus en el merca-
do: la vigilancia desapareci unos 19 meses antes de que la estrategia
se llegara a elaborar totalmente (Hopkins, 1989). En Bangladesli, la vi-
gilancia basada en la informacin pasiva se sustituy posteriormente
por tres sistemas de vigilancia: vigilancia del mercado, vigilancia de aldea
infectada y vigilancia casa por casa. Las inspecciones casa por casa se
hicieron mucho ms eficaces al precederlas con reuniones previas a la
inspeccin, en las que tambin se examinaba la retroalimentacin
de inspecciones anteriores (Fenner et al., 1988). En Nepal, los equipos de
vigilancia fueron supervisados por equipos de evaluacin que planea-
ban los itinerarios y se centraban en las reas de alto riesgo, escuelas,
salones de t, fbricas, hornos para cocer ladrillos, mercados semanales,
ferias, etc. Como en la India, durante las 24 horas se situaron "centine-
las" en cada casa infectada para impedir que los pacientes salieran, y se
ofrecieron recompensas en dinero a quien proporcionara informacin que
condujera al descubrimiento de nuevos brotes (Fenner et al., 1988). En
varios pases se ofrecieron estmulos econmicos, que en ocasiones as-
cendan a los salarios de varios meses, para recompensar la informacin
sobre nuevos casos de viruela. Incluso los trabajadores de sanidad po-
dan aspirar a las recompensas, y se les estimulaba a evadir a sus supe-
riores para informar sobre casos. Tambin se utilizaron coacciones para
obligar a las personas a recibir la vacunacin, como en algunas ciudades
indias, donde se amenazaba a la gente con la prdida de sus tarjetas de
racionamiento de alimentos o con borrar los nombres de los miembros
de su familia (Hopkins, 1989).
La definicin inicial del problema como vacunacin masiva fue un
sntoma clsico de una confusin entre fines y medios. El objetivo del
programa era la erradicacin de la viruela, y la vacunacin m sva es
un medio para alcanzar ese fin. Con la experiencia epidemiolgica dis-
ponible en 1966, la opcin de vacunacin masiva como estrategia pare-
ca racional. Sin embargo, al limitar su atencin a los mtodos para
vacunar al mayor nmero posible de personas, y al medir el desempe-
o segn la cantidad de vacunas que se aplicaban, el programa estaba
centrndose en el mtodo y no necesariamente en el logro del objetivo.
Los gobiernos nacionales tambin estaban en favor de .la vacunacin
masiva, en parte porque era una exhibicin sumamente visible de la
accin gubernamental, y en parte a causa de las considerables inversio-
nes ya hechas en la creacin de la infraestructura de vacunacin (in-
cluidos empleos y salarios). Afortunadamente, la campaa contra la
viruela aprendi con rapidez de sus experiencias en Nigeria, la India y
en otros lugares y pudo reconstruir el problema y desarrollar una nueva
estrategia de vigilancia-contencin mediante la experimentacin e
innovacin en el campo. El entonces director de la OMS hizo un co-
mentario sobre el cambio poco despus que ste tuvo lugar: "En el de-
sarrollo del programa global, pareci ser ms lgico reconsiderar la
estrategia desde el punto de vista del objetivo real, la 'erradicacin de
la viruela', y determinar el mejor modo de interrumpir la trasmisin
de la enfermedad antes que concentrar la atencin exclusivamente en
mtodos para vacunar a toda la poblacin" (Henderson, 1972, 1 ). El pro-
ceso de aprendizaje institucional y adaptacin local fue determinante
para el xito de la campaa: "En realidad, ese proceso, ms que cual-
quier otro elemento de la campaa, es el factor explicativo clave del
xito final del programa" (Hopkins, 1989, 74; cursivas en el original),
La estrategia de vigilancia y contencin no era una simple poltica pla-
neada deliberadamente para la OMS o incluso prevista por sta. En cam-
bio, comprenda una amplia gama de medidas que surgieron a travs
La organizacin inteligente I: Teora y proceso
249
del tiempo a partir de las prctias locales de equipos en el campo, que
tenan que inventar procedimientos que no slo se combinaran con las
costumbres y las condiciones locales, sino que fueran tambin genui-
namente eficaces para proporcionar una deteccin temprana y para
imponer el aislamiento y el control. Lo que con el tiempo elimin
la viruela fue el mtodo combinado de utilizar una vacunacin masiva
para reducir la incidencia de la enfermedad, de modo que la deteccin
y la contencin pudieran eliminar los restantes focos endmicos
(Brilliant, 1985 ).
Alcanzar una vacunacin en gran escala en el programa exiga una
gran produccin de vacunas confiables, potentes, y un medio eficiente
y arato de aplicar la vacuna. Tres importantes innovaciones tecnolgi-
cas facilitaron mucho el programa de erradicacin de la viruela al hacer
frente a estas necesidades. Quiz la ms significativa fue el desarrollo
de la capacidad para producir masivamente, en muchos pases, una va-
cuna de alta calidad y deshidratada por congelacin. Edward Jenner ha-
ba descubierto en 1 796 que los seres humanos inoculados con vacuna
se volvan inmunes a la viruela. Un programa anterior contra la viruela
de la OMS haba dependido de una vacuna lquida que tena que utili-
zarse dentro de las 48 horas y que se contaminaba con facilidad. La nueva
vacuna deshidratada por congelacin, que tena la potencia y la estabi-
lidad necesarias para una vacunacin masiva, fue desarrollada princi-
palmente en el Lister Institute de Londres utilizando modestos recursos.
El primer aparato para sellar mediante calor las mpulas de vacuna
deshidratada por congelacin en una escala de produccin se construy
a partir de un juego de construccin de juguete para nios (Hopkins,
1989). Despus, el mtodo de produccin final se puso a la disposicin
general de manera gratuita. Puesto que la calidad de la vacuna era de-
terminante, la OMS dio el importante paso de crear dos centros de re-
ferencia regionales sobre la vacuna, en Canad y Holanda, para verificar
y garantizar la calidad de la misma. La OMS continu con numerosas
actividades y servicios para mejorar la calidad de la vacuna, que inclu-
yeron la organizacin de un seminario sobre la produccin de la vacu-
na, consultas, capacitacin, manuales de produccin detallados, planos
de equipos, etc. (Hopkins, 1989). A los pocos aos despus de haber co-
menzado el programa, varios pases alcanzaron la autosuficiencia en la
produccin de vacunas, y casi 70 de ellos participaban en la produccin
de la vacuna deshidratada por congelacin (Fenner et al., 1988).
Adems de la vacuna, el programa tena que resolver el problema
de desarrollar una tcnica eficiente para introducir la vacuna contra la
viruela en los seres humanos. La tcnica de vacunacin tradicional con-
sista en raspar las capas superficiales e a piel y verter en ellas una
gota de la vacuna, empleando una lanceta rotativa o una aguja, lo que
en ocasiones resultaba en heridas graves. El mtodo de raspar era evi-
dentemente inadecuado para vacunaciones en gran escala que haban
de realizarse en limitados plazos de tiempo. A partir de 1963, el U.S.
National Communicable Disease Center -Centro Nacional de Enfer-
medades Trasmisibles de Estados Unidos de Amrica- haba dirigido
pruebas de campo de un inyector de chorro que utilizaba energa hidru-
lica, era accionado con el pie y porttil. El inyector de chorro poda apli-
car ms de 1 000 vacunas en una hora, y en pruebas en el campo se
vacun satisfactoriamente a 100 mil personas en varios pases. El in-
yector de chorro se utiliz con buen resultado en frica occidental, pero
era un dispositivo muy costoso para la vacunacin de casa en casa en
los pases densamente poblados.
La tercera innovacin tecnolgica importante fue la aguja bifurcada.
La nueva vacuna deshidratada por congelacin requera un mtodo di-
ferente de gresentar dosis sencillas de la vacuna. Como la vacuna tena
que ser reconstituida cada vez y aplicarse en pequeas dosis, ya no era
sostenible el mtodo tradicional de almacenar vacuna lquida en tubos
capilares. En el desarrollo de una nueva solucin, Benjamn Rubn, de
Wyeth Laboratories, trabaj con Gus Chakros, de la entonces Reading
Textile Machine Company, en el diseo de la aguja. A Rubn se le ocu-
rri que una aguja prolongada con un ojo proporcionara tanto la activi-
dad de capilaridad como la accin de cortadura necesaria (Hopkins,
1989). Sugiri el uso de una aguja de coser en la que el extremo del ojo
se esmerilara para formar un tenedor prolongado, y crear as dos puntas
bifurcadas. Un tramo de alambre suspendido entre las puntas estaba
diseado para mantener una cantidad constante de vacuna por capila-
ridad. Ya en 1968 la aguja bifurcada haba reemplazado los mtodos tra-
dicionales en la mayora de los pases, y en 1970 se utilizaba en todos
los lugares. La nueva aguja conservaba la vacuna y era tan fcil de usar
que en 10 a 15 minutos se poda capacitar a un aldeano local para re-
constituir la vacuna y realizar una aplicacin eficaz (Fenner et al., 1988 ).
Aun ue la acuna deshidratada por congelacin, el inyector de cho-
rro y la aguja bifurcada fueron hitos en la campaa contra la viruela el
programa no hubiera tenido xito sin el ingenio y la creatividad con que
el personal de campo super una multipliciqad de problemas locales.
Innovaciones importantes, como las tarjetas para el reconocimiento
de la viruela, los centinelas, las recompensas, los registros de rumores
y los libros sobre contencin, todo provino de los trabajadores en el cam-
po (Brilliant, 1985 ). Los directores y supervisores estimulaban la reso-
lucin creativa de problemas a medida que surgan, y adoptaron la
actitud de apoyar la experimentacin prctica en el campo orientada
hacia los problemas. Despus se difundieron nuevas tcnicas o mejoras
de procedimientos existentes a travs de boletines noticiosos sobre vi-
gilancia y peridicas reuniones de anlisis.
La capacitacin del personal fue otro componente esencial de la
campaa. Muchos epidemilogos de diversas experiencias y nacionali-
dades, incluidos epidemilogos acadmicos, nunca haban trabajado en
aldeas rurales y, por tanto, requeran capacitacin especial. En la India,
parte del programa de capacitacin comprenda dos ejercicios de simu-
lacin. El primero era un brote hipottico que requera que el alumno
rastreara la fuente de infeccin, localizara todos los contactos y llevara
a cabo operaciones de contencin. Un argumento a modo de ejemplo
implicaba un hospital de enfermedades infecciosas como una fuente de
infeccin. Los epidemilogos acadmicos estaba incrdulos, pero cuan-
do llegaron al campo advirtieron que los hospitales protegidos defi-
cientemente eran notorios por la propagacin de las enfermedades que
estaban tratando de controlar. En el segundo ejercicio, el alumno des-
empeaba el papel del jefe de un programa estatal contra la viruela, quien
tena que tomar medidas contra la infeccin procedente de reas veci-
nas, investigar fuentes de infeccin y percibir informes contradictorios.
Despus de los ejercicios, todo el grupo de capacitacin se traslad a
una aldea cercana donde haba un brote de varicela y procedi a vacu-
nar y contener la infeccin. La capacitacin en el campb fue sumamen-
te prctica y estuvo dirigida no por un administrador de ms alto rango,
sino por un joven asistente paramdico que posea un profundo conoci-
miento de la epidemiologa en el nivel de aldeas.
En cuanto a la estrategia, el programa de erradicacin de la viruela
de 1966 se guiaba por un plan que abarcaba dos mtodos complemen-
tarios: campaas de vacunacin masiva, donde se utilizaba vacuna
cesl1arataaa por congelacin de calidad garantizada para reducir con-
siderablemente la incidencia de la viruela en reas endmicas y siste-
mas de vigilancia, que detectaban e informaban de casos con tiempo
suficiente para permitir la contencin de brotes y el anlisis de patrones
de ocurrencia, de manera que se pudieran realizar actividades apro-
pla as de vacunacin y de vigilancia. El programa de la OMS funciona-
bacon una estructura colegiada de numerosos programas nacionales
. independientes, en la que cada uno desarrollaba sus propias tradicio-
nes administrativas y se adaptaba a las condiciones sociales y culturales
locales. Como resultado, los programas se diferenciaban mucho de un pas
a otro, as como de un periodo a otro. Los programas especficos para
pases se diseaban local y conjuntamente por el personal del pas y sus
contrapartes de la OMS, cuyo papel de nuevo variaba un tanto de un pas
a otro. Las contrapartes ms eficaces eran los que participaban activamen-
te en operaciones en el campo, y se alent a los asesores pasivos, que no
salan de las ciudades, a que abandonaran el programa (Hopkins, 1989).
La contribucin del personal de la OMS fue significativo:
Como contrapartes en el trabajo, el personal de la OMS con experiencia
anterior en otros programas de erradicacin de la viruela trasmitan con-
fianza en la factibilidad de la erradicacin y estaban mejor capacitados para
introducir nuevos mtodos con frecuencia ayudaban a proporcionar con-
tinuidad y sostener el impulso en los programas cuando cambiaba la di-
reccin nacional y en ocasiones les era ms fcil a ellos que a sus contra-
partes nacionales acercarse a los -funcionarios de sanidad de ms alto ran-
go del pas para buscar apoyo adicional o cambios en el plan de accin.
(Fenner et al., 1988, 1361)
A fin de fomentar una comprensin comn de los principios y pro-
cedimientos que servan de base al programa global, la OMS produjo
un amplio manual titulado Handbook for Smallpox Eradication
Programmes in Endemic Areas. El manual proporcionaba informacin
detallada sobre todos los aspectos importantes de la campaa, inclui-
dos una lista de caractersticas clnicas de la viruela; mtodos de diag-
nstico de laboratorio y mtodos de operacin para dirigir campaas de
vacunacin y programas de contencin.
Desde el principio se estipularon normas de desempeo muy defi-
nidas y se refinaron a medida que el programa avanzaba. Se esperaba
que las campaas de vacunacin masiva daran como resultado que ms
de 80% de la poblacin en cada rea tuviera una cicatriz de la vacuna-
cin. Equipos independientes de evaluacin podan averiguar con faci-
lidad la proporcin de la poblacin que tena tal cicatriz. A medida que
mejoraban las campaas, los ndices objetivos de cobertura se elevaron
a 80% de los menores de 15 aos y a 80% de los menores de cinco aos.
Adems, para la vacunacin primaria se fij como norma un ndice de
aceptacin de 95% o ms. Ambas series de objetivos compartan los
atributos deseables que podan alcanzarse en campaas bien realizadas
en condiciones normales, y que podan medirse y supervisarse con fa-
cilidad poco despus que concluyera una campaa. A partir de 1974 se
aadieron normas para la vigilancia y contencin: 75% de los brotes
se deben descubrir dentro de un lapso de dos semanas de la aparicin
del primer caso, la contencin del brote ha de comenzar dentro de las
48 horas de su descubrimiento, y no deben ocurrir casos nuevos des-
pus de transcurrir 17 das desde el comienzo de la contencin. Fenner
et al. ( 1988) concluyeron que "las diversas normas fueron del mayor
valor cuando los datos se recopilaron, analizaron y utilizaron con rapi-
dez como pautas de control para la accin del programa. El conocimien-
to de quienes recopilaban la informacin, de que sus datos se utilizaban
con rapidez contribuy considerablemente al desarrollo del sistema y
a un mejor desempeo" (p. 1354). Sin embargo, hacia el final del pro-
grama, la proliferacin de normas gener grandes cantidades de datos
que no se podan absorber. Fue evidente que "unos cuantos indicadores
del desempeo general, seguidos atentamente, eran ms valiosos que
un amplio espectro de indicadores que expresaban la medida de muchos
aspectos diferentes de la ejecucin del programa" (p. 1355).
Cada programa nacional desarroll su propia serie de procedimien-
tos estndar de funcionamiento que estaban en armona con el medio
ambiente local de la tarea. En la India, se emprendi en 1975 la Operation
253
Smallpox Zero, con una serie de reglas y procedimientos muy especifi-
cada (Brilliant, 1985). Las inspecciones de una aldea a otra pasaron a ser
de una casa a otra. En la capital de un estado se hicieron inspecciones
habitacin por habitacin para impedir la propagacin de una epidemia.
Cada caso de erupcin con fiebre se registraba, supervisaba y trataba
como viruela hasta que se probara lo contrario. Se llev un registro de
rumores en el Centro de Salud Primario. Los diagnsticos dudosos
eran seguidos con contencin por la ausencia de otros sntomas. Se apos-
taban cuatro centinelas en los hogares infectados. Se registraban todas
las aldeas dentro del radio de 10 millas de un caso de viruela conocido
o sospechoso. Se vacunaba a todos los que estuvieran dentro del radio
de una milla. Se intensificaron las inspecciones en los mercados. Se
asign a funcionarios mdicos para vivir en las aldeas infectadas. Los
rigurosos procedimientos dieron resultado. Las dimensiones promedio
del brote se redujeron a menos de cinco casos, desde una cifra de siete
casos seis meses antes. El nmero de aldeas infectadas disminuy en
un 40% cada mes.
Una innovacin importante que precedi a la Operation Smallpox
Zero fue el uso de la aldea rural o la vecindad urbana infectadas como
ndice de evaluacin y como premisa de decisin para asignar recursos.
Una aldea en la que algn caso de viruela era lo bastante reciente como
para ser infeccioso, se clasificaba como un "brote pendiente" y se colo-
caba en las relaciones pendientes de brotes activos que se mantenan
en las oficinas de control de la viruela. Si no se hallaban casos nuevos
al final del periodo de brote pendiente (de cuatro a seis semanas), el brote
se eliminaba, con bombo y platillos, de las relaciones Brilliant (1985)
escribi que los brotes pendientes eran
... una herramienta de control ideal porque para cada brote, con indepen-
dencia del tamao, se necesitaban los mismos recursos -un jeep, vacunas,
proformas, gasolina y personal de contencin- para registrar cada casa en
la aldea o mohalla [vecindad urbana] .. . Este mdice del desempeo del pro-
grama era el faro que guiaba al personal de la campaa contra la viruela a
travs de los mares turbulentos y tormentosos de los ciclos de la enferme-
dad. Puesto que una asignacin efic::iente de recursos era la decisin admi-
nistrativa ms apremiante, el uso de los brotes pendientes fue un excelente
control de direccin, siempre que se encontraran todos los brotes. (Brilliant,
1985, 54)
Durante todo el programa, la observacin de reglas y normas claras
y rigurosas referentes a la vacunacin, la deteccin y la contencin fue-
ron acompaadas por un espritu ferviente de innovacin y experimen-
tacin en la puesta en prctica de esos procedimientos. Muchos
miembros de la OMS opinan en la actualidad que el programa haba
violado muchas reglas y, de hecho, muchos en la OMS consideraban de
un modo negativo el programa contra la viruela porque sala del pro-
grama regular de la OMS. Hopkins (1989) narra cmo un funcionario
de la OMS coment que si la campaa en la India tuviera xito, l "se
comera el neumtico de un jeep". Cuando se inform del ltimo caso,
Donald Henderson, director del programa contra la viruela, envi un
neumtico de jeep a esa persona. Hubo muchos casos en que se toma-
ron atajos. Obtener dinero en efectivo para el programa exiga un volu-
minoso papeleo, y con frecuencia el dinero en efectivo flua simplemente
por la garanta del director de que los fondos llegaran. El funcionario
regional encargado de las finanzas en la India con frecuencia tena que
cubrir tales anticipos, pero los consideraba como "un acto de fe bien
justificado". En Bangladesh, se evadieron los pasos tradicionales en la
jerarqua del servicio de sanidad cuando los equipos de vigilancia m-
viles extrajeron personal de sus otras misiones regulares y les otorga-
ron autoridad y poderes que excedan los rangos de su servicio. En la
India, las relaciones en el mando central conjunto de la OMS y el go-
bierno indio llegaron a caracterizarse por una atmsfera franca, infor-
mal, que se desarroll tras meses de trabajar en contacto estrecho en el
campo y en la oficina. El personal de menor categora a menudo pasaba
por encima de los niveles jerrquicos formales a fin de acelerar las ac-
ciones, al punto que casi cada funcionario de sanidad indio de alto ran-
go cit el "salto de los niveles" como una de las razones que propiciaron
el xito del programa. En el ncleo de la campaa en la India (as como
en muchos otros pases) haba una lgica de aprender al experimentar y
compartir ese conocimiento con rapidez:
La puesta en prctica de las tareas en la campaa contra la viruela era un
proceso dinmico, que constantemente reciclaba las lecciones que se ha-
ban aprendido a travs de cientos de experimentos naturales en lejanas
aldeas. Tan pronto como se podan compartir estas innovaciones en las
reuniones mensuales para analizar el progreso alcanzado, en cada estado,
se les divulgaba en las siguientes reuniones previas a las inspecciones has-
ta los niveles de los Centros de Sanidad Primarios ms perifricos. (Brilliant,
1985, p. 92)
La OMS haba reconocido con anterioridad el papel decisivo de eva-
luar de manera conjunta el desempeo de las diversas campaas por
parte de equipos independientes, de modo que se pudieran descubrir y
remediar deficiencias mientras todava estuvieran activas las campaas.
Los procedimientos de evaluacin y apreciacin se desarrollaban de for-
ma constante en respuesta a nuevas experiencias y lecciones que se
aprendan en el campo. Las medidas de evaluacin se mantenan flexi-
bles, de manera que se pudieran variar para ajustarse a cada medio am-
biente local. Las medidas iniciales basadas en informacin de salida,
como la cantidad de personas vacunadas, resultaron carentes de utili-
dad y se sustituyeron por medidas basadas en resultados, como las ten-
dencias en la incidencia de la viruela. En niveles inferiores se utilizaron
indicadores ms especficos. Por ejemplo, en la India, la atencin pas
a los brotes pendientes (aldeas infectadas donde se poda propagar la
infeccin) en 1974; el centro de atencin pas despus al resultado de
las inspecciones de vigilancia en 1975; y por ltimo, se hizo nfasis
en la eficiencia de las inspecciones en los aos finales de la campaa.
De este modo se cre un sensible sistema de retroalimentacin y con-
trol, que dependa de la recopilacin extensiva, precisa y rpida de da-
tos provenientes del campo. stos se analizaban con prontitud y se
actuaba sobre la base de ellos a fin de influir en las campaas mientras
todava estuvieran en marcha. El programa contra la viruela sobresali
en la planeacin y administracin cuidadosas, y cre niveles jerrquicos
de sistemas de control e informacin que, no obstante, eran lo bastante
sencillos de comprender por los equipos en el campo. Se proporcion
una retroalimentacin regular a travs de peridicas reuniones de exa-
men en todos los niveles, para el anlisis de las fallas y la resolucin de
problemas. Tambin aparecieron de modo regular resmenes del pro-
greso del programa en la publicacin WHO Weekly Epidemiological
Record, y se publicaron informes especiales sobre los resultados de los
mtodos de investigacin y operacin (Hopkins, 1989).
En 1977 se registr el ltimo caso de viruela en Somalia. Por primera
vez, una enfermedad importante se haba vencido. El doctor H. Mahler,
director general de la OMS, calific el programa de erradicacin de la vi-
ruela como "un triunfo de la administracin, no de la medicina". Se dice
que en una reunin que se celebr en Kenya en 1978, el entonces di-
rector general, al anunciar el fin de la viruela, se haba vuelto hacia
Donald Henderson, quien haba dirigido el programa para abatir esta en-
fermedad, y le pregunt cul era la prxima que deban erradicar.
Henderson se acerc al micrfono y expres que la prxima enferme-
dad que es necesario erradicar es la mala administracin (Hopkins, 1989).
Nuestro anlisis de los procesos de organizacin del programa de
erradicacin de la viruela sugiere que la fusin de la percepcin, crea-
cin de conocimiento y toma de decisiones para crear ciclos continuos
de interpretacin, innovacin y accin propicia para la accin sustenta-
ron el xito del programa. En percepcin, el programa pudo desechar
sus opiniones pasadas sobre la naturaleza de la viruela y redefinir el
problema de la erradicacin. En el campo se demostr que muchas su-
posiciones sobre la naturaleza epidemiolgica de la viruela eran err-
neas. Por ejemplo, los datos y la experiencia de campo mostraban que
la viruela no se propagaba con tanta rapidez como se crea, que era in-
necesario limpiar el rea de vacunacin y que las mujeres adultas eran
mucho menos susceptibles a la enfermedad. El problema estaba mal
definido al inicio del programa, cuando el objetivo deseado de eliminar
la viruela se confunda con el medio, que se aceptaba por lo general, de
una vacunacin masiva. La opinin inicial era que la viruela se podra
erradicar simplemente al vacunar a todas las personas, o a casi todas,
en tin rea endmica. Un brote que tuvo lugar en Nigeria, donde haba
pocas existencias de vacunas y se demoraron los reaprovisionamientos,
condujo a los trabajadores en el campo a improvisar con una vacuna-
cin selectiva, guiados por la deteccin y la investigacin, seguida por
medidas de aislamiento. Estas respuestas dieron resultado y mostraron
el valor de una estrategia hbrida de vigilancia, contencin y vactma-
cin selectiva, antes que una vacunacin extensa. He aqu un caso de
aprendizaje representado, en que los equipos de campo actuaron sobre
el medio ambiente (al localizar casos y brotes), cambiaron su configu-
racin (al aislar los hogares y las aldeas infectados) e hicieron posible
enfrentar eficazmente al medio ambiente (al vacunar y hacer conten-
cin slo en las reas infectadas).
Uno de los elementos ms importantes del xito del programa fue su
"capacidad para interpretar experiencia y para sopesar evidencias con el
mximo grado de franqueza, y para reaccionar a esa experiencia y evi-
dencia" (Hopkins, 1989, 127). Por tanto, mientras los procedimientos, las
normas y los indicadores se especificaban y medan, el programa mante-
na al mismo tiempo "una iconoclastia creativa, pero insistente", para
velar contra la reiteracin de supuestos y modos de operacin:
La administracin de la campaa contra la viruela se demostr dispuesta
y capaz para reconocer que los medios y los fines se haban confundido en
la definicin original del problema; para experimentar con la nueva estra-
tegia de vigilancia-contencin y para adoptarla con entusiasmo como es-
trategia rectora; para aplicar una tecnologa sencilla en la forma de la aguja
bifurcada cuando una tecnologa ms compleja -el inyector de chorro-
no poda hacer la tarea; y para buscar de manera constante medios efica-
ces, directos, de evaluacin. (Hopkins, 1989, 127)
Como un esfuerzo global que se realizaba al mismo tiempo en ms
de 50 pases, el programa contra la viruela desarroll campaas que se
ajustaban a una amplia gama de culturas, tradiciones y prcticas loca-
les. Esta diversidad se mantena unida por un ncleo aglutinador de
visiones y opiniones compartidas. En el corazn de la campaa se ha-
llaba la opinin comn de que la erradicacin de la viruela era un fin
que se poda alcanzar, que se deba proceder con urgencia, y que sta
era una misin noble, inspiradora. Uno de los participantes en la cam-
paa en la India denomin a esto administracin por inspiracin, que
era el resultado de:
l . Un objetivo comn, que poda alcanzarse en el futuro prximo.
2. Un grupo de colaboradores dispuestos favorablemente, quienes
compartan y estimulaban la fe en el objetivo.
3. Una situacin de trabajo semejante a una urgencia (a menudo se
deca que el programa estaba en pie de guerra), con el simultneo
aumento en informacin de salida y unificacin que demandan
tales situaciones de desastre.
(Jorres, 1976; citado en Brilliant, 1985, 141-42)
En creacin de conocimiento, el desarrollo de la vacuna deshidratada
por congelacin y los mtodos para presentarla respondan a las necesi-
dades del programa de v a c ~ a c i n extenso. La vacuna deshidratada por
congelacin era ms potente, estable y porttil que la vacuna lquida
tradicional; era econmica de administrar y poda producirse masi-
vamente. Vacunar aldeas enteras por parte de novatos o trabajadores
de campo temporales tambin significaba que d mtodo de aplicacin de
la vacuna tena que ser eficiente y fcil de aprender. La invencin de la
aguja bifurcada tuvo gran repercusin en ambos criterios. Estas innova-
ciones se iniciaron en el conocimiento tcito y las observaciones per-
sonales de los individuos que trabajaban con herramientas y recursos
modestos. Las mpulas de vacuna deshidratada por congelacin se pro-
dujeron por primera vez al utilizar un juego de construccin de jugue-
te. Benjamin Rubin desarroll el concepto de una aguja bifurcada
partiendo de la idea de una aguja de coser. En comparacin con el in-
yector de chorro, la aguja bifurcada era un dispositivo muy sencillo de
"baja tecnologa", pero fue el que lleg a adoptarse universalmente.
Tan importante como las innovaciones tecnolgicas fue la capacidad
de los participantes de diversas nacionalidades y experiencias para traba-
jar juntos en el desarrollo acelerado de soluciones innovadoras para re-
solver problemas a medida que surgan. Los trabajadores de campo locales
utilizaron su conocimiento de costumbres y prcticas de la localidad para
idear medidas prcticas que estimularon la informacin y facilitaron la
deteccin. Por otra parte, con frecuencia el personal extranjero fue ms
eficaz en hacer contacto con burcratas y persuadidos para variar planes
de accin o aprobar recursos. En la India, un informal equipo de direc-
cin conjunta se desarroll en el nivel mximo de direccin de la campa-
a. Dentro del alto mando contra la viruela, como se conoca,
.. .los ttulos y cargos se ftmdieron en una sociedad informal de direccin
que, como sus miembros confiaban y se agradaban mutuamente, propor-
cion el impulso y la inspiracin para erradicar la viruela de la India. En el
ms alto nivel, esta sensacin compartida de un propsito se expres. en
una verdadera colaboracin internacional. Compartir juntos viajes en tren
hacia reas infectadas, y de regreso, asistir a reuniones mensuales para el
anlisis del progreso en cada estado de la India, hacer planes conjuntamente,
evaluar la tctica y la estrategia de la organizacin, y observar la incidencia
de la viruela, con sus altibajos, y el xito de los esfuerzos por superarla
condujo a una solidaridad extraordinaria entre el mando central.
Los grficos de organizacin y los de los papeles desempeados por ins-
tituciones no trasmiten la sensacin de dedicacin personal y liderazgo que
caracteriz a los participantes en el programa, que .llegaron a vincularse
emotivamente con el xito de la campaa. (Brilliant, 1985, 96-97) .
Esta franca colaboracin bilateral fue posible porque los participan-
tes compartan la visin de que estaban trabajando por un objetivo im-
portante, inspirador, que se poda alcanzar, pero que requera una accin
urgente, determinada.
La toma de decisiones en la campaa contra la viruela se cobijaba
en una jerarqua de reglas, rutinas, objetivos e indicadores que resulta-
ron las herramientas de direccin para controlar las estrategias opera-
cionales de la vacunacin masiva, la vigilancia y contencin, as como
la evaluacin. Una clara definicin del problema condujo al desarrollo
de procedimientos de operacin especficos, entre ellos objetivos de desem-
peo cuantitativos y medidas de evaluacin no ambiguas. Para la vacu-
nacin masiva, los objetivos eran alcanzar como mnimo 80% de la
poblacin y un ndice de aceptacin de 95%. Para vigilancia y conten-
cin, 75% de los brotes haban de detectarse dentro de las dos semanas
de la aparicin del primer caso, y la contencin deba comenzar enton-
ces dentro de las 48 horas.
Muchos de los objetivos se trazaron, al menos al inicio, tomando
como base una limitada informacin y lo que era posible alcanzar, y
tenan la cualidad de "perseguir el resultado satisfactorio mnimo". Por
ejemplo, la opinin de que la vacunacin masiva era la mejor estrategia
se deriv menos de un riguroso anlisis epidemiolgico que de una "bs-
queda simplista" de experiencias de vacunacin recientes, que se cen-
traba en el xito general de estas experiencias, pero ignoraba ciertos otros
aspectos (como sus ubicaciones aisladas o condiciones bien controla-
das). Se traz el objetivo de una vacunacin masiva de 80% porque esto
fue lo que haba mostrado la experiencia que podra lograrse con un
programa de vacunacin bien dirigido.
Los objetivos e indicadores se elaboraban continuamente y se des-
componan en objetivos secundarios y pautas para la ejecucin en el
nivel de aldea o municipio, y fue en el campo donde se verific la via-
bilidad de los procedimientos y objetivos. El aprendizaje propicio para
la adaptacin de la organizacin tena lugar cada vez que no se estaban
satisfaciendo los fines y objetivos, y se iniciaban nuevas bsquedas (de
soluciones, no de viruela) para averiguar por qu. Ordinariamente esto
hubiera implicado una mejor comprensin de las costumbres o condi-
ciones locales que podran haber impedido el progreso, o analizar pa-
trones y tendencias de la incidencia de la enfermedad a fin de mejorar
la planeacin de las operaciones. Surgieron nuevos procedimientos que
incorporaban nuevas reglas y objetivos, y cuando resultaban ser efica-
ces, los mtodos se divulgaban con rapidez en el programa. Se repetan
los ciclos de aprendizaje y adaptacin, de modo que los procedimientos
estndar, los objetivos y los indicadores evolucionaban continuamente
para ajustarse a las condiciones especficas del medio ambiente local
donde se realizara la tarea, y con frecuencia llegaban a ser ms riguro-
sos a medida que avanzaban los programas y se acumulaba ms expe-
riencia y conocimiento.
El control fue impertante para el programa: control de la calidad de
la vacuna; control de los procedimientos de operacin y objetivos para
llevar a cabo una a c u n a c i n masiva, as como aplicar medidas de vigi-
lancia y contencin; control de los procedimientos de informacin a fin
de garantizar que se dispusiera a tiempo de informacin confiable para
resolver problemas a medida que surgan, y control de los procedimien-
tos de evaluacin para proveer una evaluacin independiente y realista
de una campaa a medida que sta se pona en prctica. La especifica-
cin de una estructura de reglas y rutinas que proporcionara control de
direccin result vital especficamente en un programa internacional
que estaba realizndose por numerosos pases en diferentes lugares del
mundo. Un principio que sirvi de base al diseo de control era buscar
la sencillez:
los dispositivos sencillos, los procedimientos sencillos y las instrucciones
sencillas son decisivos, en especial en programas donde participan grandes
cantidades de personas en tareas que exigen una ejecucin disciplinada,
como es el caso de una buena epidemiologa. Una tecnologa no compleja
y procedimientos sencillos se prestan con mucha ms eficacia al xito en
situaciones de gran apremio en condiciones difciles. (Hopkins, 1989, 129)
Sin embargo, paradjico como pueda parecer, el control fue eficaz
porque mantuvo el corazn y la mente abiertos. Los procedimientos y
las reglas, aunque definidos detenidamente en un nivel general, se in-
terpretaron y elaboraron en tcticas de campo y objetivos al adaptarlos
a una compleja variedad de culturas, religiones, sistemas de sanidad y
estructuras gubernamentales autctonos (Brilliant, 1985 ). Se estimula-
ron la experimentacin y la improvisacin como tcticas necesarias de
aprendizaje y de lograr que se hicieran las cosas. Los atajos que evadan
procedimientos estndar, las simplificaciones que reducan costos o
ahorraban tiempo, y el personal que pasaba por encima de niveles for-
males de la jerarqua, todo ello se toleraba y reconoca como reacciones
legtimas que estaban justificadas por sus fines.
Por ltimo, el programa contra la viruela fue tambin un triunfo de
un control de la informacin eficaz. El sistema de vigilancia, el de con-
tencin y el de evaluacin, que fueron importantes para el programa,
eran todos, en esencia, sistemas de informacin. Las necesidades de
informacin estaban definidas con claridad y se derivaron de procedi-
mientos y objetivos especficos. Poco despus de su inicio, el programa
evit la trampa de buscar slo datos fciles de recopilar sobre las infor-
maciones de entrada del programa (como la cantidad de vacunaciones),
que meda el esfuerzo, no los resultados, y pas su centro de atencin
hacia los datos sobre los resultados del programa (tendencias de la inci-
dencia de la enfermedad). La recopilacin de informacin fue amplia, e
incluy a los participantes en todos los niveles del programa, incluso a
aldeanos locales y lderes de comunidades. Un antiguo problema era que
se informaba una cantidad menor de los casos reales de viruela. Se ofre-
cieron incentivos para estimular la informacin, y stos fueron disea-
dos para capturar datos precisos, antes que datos que, segn pensaba el
260 LA ORGANIZACIN' INTELIGENTE
personal, queran ver los directores del programa. Puesto que la trasmi-
sin de informacin precisa y oportuna se halla en el centro de la
estrategia de contencin, .un importante paso de organizacin fue la se-
paracin de las funciones de vigilancia y contencin a fin de evitar un
conflicto de intereses:
Se espera que los trabajadores de sanidad demuestren buenos resultados.
Como todos los seres humanos, tienden a hallar pruebas que sustentan las
expectativas/ y a evitar las que no lo hagan. Los trabajadores responsables
de controlar una enfermedad [la funcin de contencin] tendern a subes-
timar su incidencia [la funcin de vigilancia]. La separacin de las funcio-
nes de vigilancia y de control resultaron ser importantes. (Siffin, 1977, 1)
El uso de la informacin fue sensible y expedito. Los datos recoR!-
lados. se anlizaban para discernir de incidencia y propagacin,
ilocasiones empleando mtodos complejos de la investigacin de ope-
raciones. Mentes n.o prejuiciadas utilizaban los datos para verificar hi-
ptesis que desafiaban las opiniones existentes. Cuando se justificaba
por la informacin, se ponan en prctica de buena gana cambios de
estrategia y operaciones. Mediante reuniones peridicas de anlisis,
conferencias, boletines noticiosos y otras publicaciones se divulgaba y
comparta rpidamente con otros hallazgos e innovaciones significativos.
Un eficaz control de la informacin fue el pegamento que mantuvo
unidos los ciclos de interpretacin, innovacin, accin y retroalimen-
tacin que hicieron avanzar el programa hacia su notable logro.
l. Concebir la inteligencia de la organizacin
como teora y proceso
Las organizaciones usan informacin en tres modos estratgicos: para
percibir su medio ambiente, crear nuevo conocimiento y tomar deci-
siones. La percepcin crea una estructura de significaciones comparti-
das y propsito, que proporciona identidad y valor a las actividades de la
organizacin. La percepcin tambin configura la comprensin de pro-
blemas u oportunidades en los que la organizacin necesita trabajar.
Hacer frente a problemas y oportunidades con frecuencia crea
tos propicios para la toma de decisiones, y cuando los problemas son
complejos y novedosos, pueden exigir la creacin de nuevo
to. sta depende del conocimiento tcito de individuos y grupos, y de
los vnculos de conocimiento y alianzas que ellos y la organizacin han
desarrollado interna y externamente con otros asociados. Los resultados
de la creacin de conocimiento son innovaciones o una amp a'Cin e
las capacidades de la organizacin. La toma de decisiones est estruc-
turada por reglas y rutinas, y se por preferencias basadas en:
comprensin compartida del propsito y los objetivos de la organiza-
cin. Donde se dispone de nuevas capacidades o innovaciones, intro-
ducen nuevas alternativas y amplan el espacio para la bsqueda de
problemas. La toma de decisin selecciona un curso de accin que se
espera que se desempee bien (o bastante bien) a lo largo de las dimen-
siones de las preferencias. Los procesos de percepcin, creacin de co-
nocimiento y toma de decisiones constituyen las principales actividades
de informacin de lo que llamaremos una organizacin inteligente.
En este captulo abordamos en tres etapas nuestra concepcin de la
inteligencia de la organizacin. En primer lugar, reflexionamos sobre
las organizaciones como teoras de accin, teoras que proporcionan las
normas; las estrategias y los supuestos que sustentan la tarea y las con-
ductas sociales de una organizacin. En segundo lugar, enumeramos las
propiedades de la inteligencia de la organizacin como un proceso so-
cial que es mediado y est situado en un sistema de actividad social-
mente distribuido. Por ltimo, examinamos la estructura general de la
inteligencia de la organizacin desde el punto de vista de los niveles y
ciclos de retroalimentacin y aprendizaje, en los que se produce la in-
teligencia de la organizacin.
La organizacin como teora de accin
Los miembros de la organizacin realizan colectivamente complejas
tareas en medios ambientes complejos. Las conductas individuales y las
:ncticas de la organizacin se definen por una estructura de objetivos,
expectativas y mtodos aprendidos, una estructura que sirve como una
teora de accin. Argyris y Schon (1978 efinen la teora de accin de
una organizacin y sealan que incluye sus:
Normas para el desempeo corporativo (por ejemplo, normas para
margen de ganancia y para el reembolso de la inversin)
Estrategias para lograr normas (por ejemplo, estrategias para la
ubicacin de plantas y para tecnologa de procesamiento)
Supuestos que vinculan estrategias y normas (por ejemplo, el su-
de que el de un alto ndice de reembolso
de la inversfn depende de la introduccin continua de nuevas
tecnologas)
(Argyris y Schon, 1978, 14-15)
La teora de accin de una organizacin puede deducirse de dos
maneras. En primer lugar, un examen de los documentos formales de
la organizacin, como sus organigramas, declaraciones de planes de ac-
cin, descripciones de tareas y archivos produce una teora adoptada,
que la organizacin desea proyectar hacia el mundo externo y hacia sus
miembros. En segundo lugar, la observacin de las conductas reales de
la organizacin suele indicar que los miembros actan de conformidad
con una serie de reglas y conjeturas, que reflejan una , eora en uso al-
ternativa, que 2uede no ser consecuente con la teora adoptada. Argyris
y Schon sugieren que la teora en uso a menudo es tcita, y puede per-
manecer tcita porque su incompatibiltdad con la teora adoptada es in-
discutible, o porque los miembros no son capaces de expresar los
elementos de la teora en uso. No obstante, cada persona en la organi-
zacin construye una representacin parcial de la teora en uso del con-
junto, una "imagen privada", a fin de comprender de qu manera su
actividad e i enti ad se relacionan con el contexto general de la orga-
nizacin. Estas imgenes privadas hacen referencia a representaciones
compartidas de la teora en uso de la organizacin, es decir, "mapas
pblicos" como los que representan un flujo de trabajo, procedimien-
tos de operacin y normas de compensacin.
Una organizacin aprende al construir, verificar y restructurar sus
teoras en accin. Con frecuencia, los individuos son los agentes que se
encargan de cambiar la teora en uso de la organizacin: .
Actan sobre la base de sus imgenes y sobre sus mapas compartidos, con
expectativas de resultados segn ciertos patrones, que su experiencia sub-
siguiente confirma o no confirma. Cuando hay un desajuste entre resulta-
do y expectativa (error), los miembros pueden reaccionar al modificar sus
imgenes, mapas y actividades para as volver a armonizar las expectati-
vas y los resultados. (Argyris y Schon, 1978, 18)
El aprendizaje de la organizacin se produce cuando los miembros
reaccionan a cambios que se verifican en el medio ambiente al detectar
errores y corregir stos al modificar estrategias, supuestos o normas. Las
estrategias, los supuestos o las normas alteradas se almacenan enton-
ces en la memoria de la organizacin y pasan a formar parte de las im-
genes privadas y mapas pblicos. Son posibles dos modos de aprendizaje
de la organizacin. El aprendizaje es de circuito sencillo cuando la mo-
dificacin de la accin de la organizacin es suficiente para corregir el
error sin cuestionar la validez de normas existentes. En otras palabras,
se conservan las caractersticas principales de la teora en uso de la or-
ganizacin. Es de circuito sencillo porque se ajusta un circuito sencillo
de retroalimentacin entre los resultados detectados y la accin, para
as mantener el desempeo dentro del rango trazado por las normas de
la organizacin (fig. 6.1 ). Por tanto, el objetivo del aprendizaje de cir-
cuito sencillo es aumentar la eficacia de la organizacin con normas pre-
sentes para el desempeo (mantener los objetivos para la calidad de los
productos, las ventas o la ejecucin de tareas).
En ocasiones, tratar de corregir desviaciones dentro de normas exis-
tentes no da resultado, y revela en cambio exigencias antagnicas. Con-
sidrese una compaa cuyas normas incluyan aspirar a un marcado
Normas
Accin
Conjeturas
....
de la
"'"
Resultados ,.
organizacin
,.
Estrategias
A
t
Aprendizaje de circuito sencillo
Aprendizaje de circuito doble
Figura 6.1 Aprendizaje de circuito sencillo y doble
incremento de las ventas y mantener la capacidad pronosticable en sus
operaciones. Una innovacin del laboratorio de investigaciones ofrece
la promesa de generar considerables ventas, pero exige que la firma adop-
te nuevos mtodos de produccin y entre en mercados no conocidos.
Surge entonces un conflicto entre las normas existentes de grandes ven-
tas y la capacidad pronosticable. En este caso, la correccin del error
requiere la restructuracin de las propias normas de la organizacin, que
a su vez demanda una restructuracin de estrategias y supuestos rela-
cionados con estas normas. El aprendizaje aqu es de doble circuito,
porque un doble circuito de retr oalimentacin conecta la deteccin del
error no slo con la accin por parte de la organizacin, sino tambin
con las nonnas (fig. 6.1). Por consiguiente, el objetivo del aprendizaje
de doble circuito es garantizar el desarrollo y la capacidad de supervi-
vencia de la organizacin al resolver normas incompatibles, establecer
nuevas prioridades o restructurar normas y sus estrategias y supuestos
relacionados. ~ t r a s el aprendizaje de circuito sencillo es propicio para
la adaptacin y se ocupa de hacer frente a un problema, el aprendizaje
de circuito doble es aprendizaje generativo y crea nuevas imgenes pri-
vadas y mapas pblicos. El programa de erradicacin de la viruela pro-
porciona otro ejemplo de aprendizaje de circuito doble: al reaccionar ante
la nueva evidencia proveniente del campo, el programa restructur su
norma u objetivo de llevar a cabo una vacunacin masiva, a erradicar
la enfermedad en s. La nueva prioridad exigi nuevas estrategias y con-
jeturas, que se desarrollaron con rapideJZ (de nuevo al aprender de prc-
ticas de campo), se almacenaron en la memoria de la organizacin y se
divulgaron (a travs de boletines noticiosos, publicaciones y reuniones).
Hay tves aspectos del anlisis de Argyris y Schon sobre el aprendi-
zaje de la organizacin que se aplican de modo especial a nuestra con-
cepcin de la inteligencia de la misma. En rimer lugar, todas las
-organizaciones desarrollan y estn de acuerdo con sus propias teoras
~ d e accin. stas permiten a las organizaciones realizar complejas tareas
al crear expectativas de niveles de cumplimiento, identificar mtodos
y procedimientos para lograr esos niveles y postular relaciones de cau-
sa-efecto que expliquen por qu da resultado lo que estn haciendo. En
segundo lugar, cada organizacin mantiene dos versiones de su teora
de accin. La teora adoptada es aquella mediante la cual la organiza-
cin se proyecta y explica pblicamente a ajenos e internamente a sus
miembros. Es til para codificar erudicin y experiencia pasadas, man-
tener una legitimidad e incorporar nuevo personal. La teora adoptada
contiene lo formal, lo explcito y lo codificado y, por tanto, est rela-
cionada con las memorias registradas, el conocimiento explcito y las
reglas y procedimientos escritos que encontramos en nuestro anlisis
de la percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisiones. Por
otra parte, la teora en uso es la que se revela en las acciones y conduc-
tas de la organizacin y sus miembros. Es importante porque constitu-
ye la base para toda accin individual y la manera como la accin se
relaciona con la de otros. La teora en uso es informal por naturaleza,
tcita y con frecuencia no codificable; por lo mismo, est relacionada
con las representaciones, el conocimiento tcito y las heursticas y los
atajos que vimos que emplean las organizaciones cuando perciben, cons-
truyen conocimiento y toman decisiones. En tercer lugar, cada organi-
zacin tiene que construir, verificar y restmcturar continuamente su
teor a e accin Si a "de" aprender y aaaptarse (y as sobrevvir) en un
medio ambiente que caml5ia. De nuevo, hay dos modos de apren er.
En el aprentlizaje ae circuito sencillo, la organizacin corrige anoma-
las en el desempeo al ajustar sus acciones sin introducir ningn cam-
bio a su teora de accin (sus normas, conjeturas y estrategias). En el
complejo y dinmico medio ambiente de hoy, el aprendizaje de circuito
sencillo es insuficiente, y son pocas las organizaciones que pueden con-
tinuar funcionando al aferrarse a una teora de accin invariable. En el
aprendizaje de circuito doble, adaptarse a las anomalas implica
restructurar las propias normas, lo que a su vez exige que se modifi-
quen las estrategias y conjeturas relacionadas. Surge as una nueva teo-
ra de accin. Por tanto, el verdadero aprendizaje de la organizacin
requiere que los miembros vuelvan a acudir a sus conjeturas y opinio-
nes, evalen objetivamente su contenido y validez a la luz de las con-
diciones presentes y de la nueva evidencia, restructuren o rechacen las
normas y aspiraciones que ya no son viables, y reconfiguren nuevos
objetivos y vuelvan a aprender nuevos mtodos para lograrlos.
Hay otras dos digresiones que irn paralelas a nuestra elaboracin
subsiguiente de la inteligencia de la organizacin. Argyris y Schon ha-
cen la interesante observacin de que el aprendizaje de circuito doble
es necesariamente conflictivo, y exige que los participantes expongan y
confronten sus conflictos a fin de comprenderlos y resolverlos. Como
explicaremos detalladamente, las actividades de percepcin, creacin de
conocimiento y toma de decisiones generan cada una sus propias ten-
siones internas y el proceso general de la de la organiza-
cin implica puntos de equilibrio a travs de estos campos. de tensin.
Adems, Argyris y Schon tambin sealan que aunque el modelo
de ellos centra la atencin en la deteccin de errores y la correccin de
errores,
La organizacin inteligente 1: Teora y proceso 265
... hay un campo de accin de la inteligencia de la organizacin que yace,
por decirlo as, entre la deteccin de errores y la correccin de stos. A fin
de funcionar como agentes del aprendizaje de la organizacin, los individuos
tienen que confrontar problemas, construir modelos de situaciones de la
organizacin y crear interpretaciones de errores y anomalas. Sus mode-
los, imgenes, confrontaciones con problemas e interpretaciones muestran
estrategias caractersticas para nombrar, crear, agrupar y describir los fe-
nmenos de la vida de la organizacin .. . creemos que [estas] formas de la
inteligencia de la organizacin estn incluidas de un modo importante en
los procesos de aprendizaje de la misma. La capacidad de una organizacin
para corregir errores depende, en buena medida, de las formas en que sus
miembros construyen los problemas que reflejan los errores. (Argyris y
Schon, 1978, 317)
Esta alusin a las formas adicionales de crear e interpretar situacio-
nes que presentan un problema indica una diferencia en alcance entre
el conocimiento y el aprendizaje de la organizacin: la inteligencia de
la organizacin comienza con un anlisis de cmo la percepcin, al agru-
par experiencia y situaciones de representacin, impulsa la dinmica de
la inteligencia y la adaptacin de la organizacin.
La inteligencia de la organizacin como proceso social
El uso de la "organizacin inteligente" en lugar de, digamos, la "orga-
nizacin del conocimiento" en este libro es un intento de pasar desde
una concepcin de la inteligencia como objeto o cosa que se ha de ad-
quirir, hacia una visin ms amplia de la como un proceso
en marcha de construccin social y accin colectiva que est incorpo-
ra o- en tareas, relaciones y herramientas de la organizacin. La inteli-
gencia de la organizacin combina sentimiento, conocimiento y: accin
para formar ciclos continuos ae innovacin e iniciativa.
Puesto que la inteligencia est ligada con la accin in ivi ual y co ecti-
va -accin que activa recursos mentales, materiales y sociales (inclui-
dos lenguaje, herramientas y roles)-, analizamos la inteligencia de la
organizacin desde el punto de vista de la teora de la actividad, como
rocesos que se desarrollan en sistemas de actividad distribuidos so-
cialmente (Engestrom, 1991; Blackler, 1993, 1995). La teora de la acti-
cuyas bases fueron sentadas por el psiclogo ruso Vygotsky (1978),
trataba de evitar las dicotomas entre pensamiento y accin, y entre
individuos y sociedad, que caracterizaban la teora occidental. La teora
de la actividad examina la naturaleza de actividades prctic s desde
------ ---
el punto de vi_sta de sus orgenes sociales y la estructura de sistemas
de actividad en que el personal colabora, y explora las relaciones entre
pensamiento, conducta, acciones individual es y prcticas colectivas
(Blackler, 1993 ). En una interpretacin de la teora, Engestrom aplica
sus princ1p1os a un anlisis de sistemas de la actividad humana.
Engestrom (1991) seala que "un sistema de actividad comprende al
profesional, los cole as y colaboradores de la comum ad de lugar de
trabajo, las herramientas conceptuales y prcticas, y los ob'etos com-
partidos como un conjunto dinmico unificado" (p. 267). En el primer
tringulo en la figura 6.2 se muestra la concepcin de Engestrom acer-
ca del sistema de la actividad humana. Una caracterstica
del sistema es el modo en que mltiples mediaciones modulan las in-
teracciones de os elementos: herramientas y conceptos median las
interacciones del individuo y su contexto; tradiciones, rituales y re-
glas median entre el individuo y su comunidad, y una divisin del tra,
bajo media entre la comunidad y las acciones de sus miembros
(Engestrom, 1991; Blackler, 1993). Es dentro de esta estructura _s!e
interacciones mediadas entre sujeto, objeto (de actividad) y comunidad
donde el sistema de actividad desarrol1a coherencia, en parte al predefinir
objetivos de acuerdo con sus reglas y la divisin del trabajo, y en parte
a volver a crear y modificar objetivos a travs de las acciones de los
participantes. Un sistema de actividad no existe solo, sino que in eracta
con una red de otros sistemas de actividad. Por ejemplo, puede recibir
reg as e instrumentos del sistema de actividad de direccin y produ-
cir resultados para los sistemas de actividad de los clientes. La intromi-
sin y la interiorizacin de externas causan deseqldQibrio e
inducen conflicto en el sistema de actividad: "El sistema de actividad
trabaja constantemente a travs de tensiones y contradicciones dentro
de sus elementos y entrestos. En este sentido, un sistema deactividad
es una virtual mquina productora de perturbacin e innovacin"
(Engestrom, 1991, 269). El surgimiento de tensiones proporciona la oca-
sin para cambios e investigaciones, cuando los participantes hacen fren-
te a a contradiccin en la negociacin colectivas a fin
de lle _ar a nuevas maneras de conocimiento y accin.
En el segundo tringulo en la figura .2 se muestra la aplicacin por
parte de Blackler (1993) del modelo de Engestrom para representar las
organizaciones como sistemas de Para el medio de la organi-
zacin, Blackler muestra a los miembros como agentes [sujetos] que
trabajan e interactan con colegas y otros grupos [comunidad] de con-
formidad con rutinas para as producir resultados [objeto de actividad].
Los elementos mediadores de instrumento, reglas y divisin del trabajo
son sustituidos, respectivamente, por herramientas y conceptos, reglas
explcitas e implcitas y estructuras de organizacin y de roles. Por tan-
to, las organizaciones son sistemas mediados en que agentes activos'
realizan actividades colectivas (Blackler, 1993).
En suma, utilizando los princi os de los sistemas de la teoya_de
actividad y actividad humana como fueron desarrollados por Engestrom
(1991), se pueden identificar cinco propiedades principales de la inteli-
gencia clela -organizacin: -
Instrumento
Reglas Comunidad Divisin del trabajo
Modelo de actividad humana,
de Engestrom (1991)
Resultados
organizacin
y el rol
Colegas, colaboradores
Modelo de actividad de la organizacin,
de Blacker (1993)
Figura 6.2 Actividad humana y modelos de actividad
de la organizacin (Tomado de "Knowledge & the Theory
of Organizations", por Blackler, publicado en f. Management
Studies, 1993, con autorizacin de Blackwell Publishers Ltd.)
l. El concezto de actividad. Las personas no slo piensan, sino que
actan en el mundo y lo hacen colectivamente. La "actividad"
es un concepto sumamente apropiado para la teora de la organiza-
cin. Llama la atencin hacia los orgenes sociales de los moti-
vos y contribuye a explicar la coherencia general de diferentes
acciones.
2. La naturaleza de los sistemas de actividad. Los mecanismos
mediadores, como herramientas, lenguaje, reglas sociales y la di-
visin del trabajo transforman las relaciones entre individuos,
comunidades y esfuerzo compartido. Tales factores estn entre-
tejidos para formar una compleja red de interacciones mutuas.
3. Participacin activa. Los novicios aprenden al participar en acti-
vidades y sistemas de actividad. ste es un proceso creador,
interpretativo. Es probable que tal aprendizaje sea tcito, antes
que explcito. El aprendizaje colectivo se produce cuando lasco-
munidades construyen nuevas concepciones de sus actividades y
desarrollan nuevos sistemas de actividad.
4. El significado de la historia. Las actividades estn ubicadas so-
cial e histricamente. Evolucionan a lo largo del tiempo.
5. El predomiriio de la incoherencia Y.: el dilema. La incoherencia,
la incongruencia, el conflicto y el dilema son caractersticas in-
tegrales de los sistemas de actividad. Ofrecen importantes opor-
tunidades para d aprendizaje personal y colectivo.
(Blackler, 1993, 875)
Blackler seala cun compatibles son estas propiedades con la su-
gerencia que "el significado se representa, se adquiere a travs de la
participacin social, se negocia y se manifiesta tanto en el hacer como
en el decidir", y con el criterio de que "la conducta se caracteriza por
i.mP...!QJ is cin y creatividad antes que por planeacin detallada, y que
la pericia no es slo un rasgo de los individuos, sino que est distribui-
da en el.seno de una comunidad" (p. 875).
La objetivacin del conocimiento ve esto como una "cosa" ue es
universal y permanente, y que se podra alcanzar al transferirlo de exper-
tos, comprando equipos o derechos, o estudiando en libros y manuales.
Plantea la pregunta:
11
Qu conocimiento necesita adquirir la organiza-
cin?" Un criterio de actividad de la inteligencia cOnsidera a ste como
vinculado con la accin, y la accin como conducente a la percepcin
en el contexto de la organizacin y su medio ambiente. Plantea una
pregunta diferente:
11
Cmo varan los sistemas de inteligenca y accin,
y cmo debe responder la organizacin?"
Antes que estudiar la inteligencia como algo que supuestamente tienen
individuos u organizaciones, la teora de la actividad estudia el conocimien-
to como algo que ellos tienen y analiza la dinmica de los sistemas a tra-
vs de los cuales se logra la inteligencia. Reconstruida de este modo, la
inteligencia en todas sus formas se analiza como un fenmeno que es: a)
manifiesto en sistemas de lenguaje, tecnologa, colaboracin y control (es
decir, es m ediado); b) est ubicado en el tiempo y el espacio y es especfi-
co con contextos particulares (es decir, es situado); e) es construido y est en
constante desarrollo (es decir, es provisional) y d) es deliberado y est orien-
tado hacia un objeto (es decir, es pragmtico). (Blackler, 1995, 1039; las
cursivas son nuestras)
Adems, puesto que los diferentes elementos de un sistema social
varan en su significado y su acceso al poder, la inteligencia tambin es
disputada. Sucintamente, entonces, la inteligencia de la organizacin
es mediada, situada, provisional, pragmtica y disputada.
La inteligencia de la organizacin es mediada. La inteligencia de
la organizacin es una propiedad de sistemas de actividad de la misma,
que consiste en individuos que actan como agentes, colegas y grupos,
y rutinas u objetos de actividad. La inteligencia es el resultado de
interacciones de estos tres elementos. Las interacciones no son direc-
tas, sino son mediadas a travs de reglas, roles y relaciones estructura-
. les formales e informales, y el uso de herramientas y tecnologa (fig.
6.2). La organizacin puede predefinir reglas, roles y tecnologas, pero
tambin surgen de las prcticas y conversaciones de los participantes.
Las nuevas estructuras econmicas y de organizacin, as como el uso
de tecnologas de informacin y comunicaciones crean nuevas formas de
colaboracin, comunicacin y control. Por tanto, los sistemas de infor-
macin computarizados median entre los individuos y sus rutinas para
buscar y usar informacin. Las tecnologas de comunicacin alteran los
roles y las relaciones tradicionales dentro de grupos de trabajo y organi-
zaciones enteras y entre stos.
de la organizacin es situada. Est ubicada en el
tiempo y el espacio, e interacta con los pormenores fsicos y sociales
del medio en que se lleva a cabo la actividad. Los medios circundantes
fsicos y sociales inmediatos restringen, as como fomentan, las accio-
nes del personal, y tambin los orientan o los sitan en una posicin id-
nea para aprovechar algunas contingencias del ambiente de la tarea,
mientras evitan otras (Suchman, 1987). Al mismo tiempo, sus acciones
modifican el medio ambiente, y al hacerlo crean nuevas vas de
interaccin. La inteligencia de la organizacin depende asimismo de la
interpretacin, por parte del personal, del contexto en que trabajan, in-
cluidos su percepcin de la comunidad donde ejercen su profesin, y
los sentimientos hacia sta, a la que pertenecen y en la que desarrollan
habilidades (Brown y Duguid, 1991).
La inteligencia de la organizacin es provisional. La inteligencia
nueva siempre es tentativa, ya que las teoras e hiptesis se construyen,
verifican y restructuran continuamente. Las rutinas, reglas y roles no son
eternos, sino que constantemente se revisan y se vuelven a cofigurar.
La intromisin de fuerzas provenientes del exterior de un sistema de ac-
tividad y los subsiguientes intentos de asimilacin e interiorizacin pue-
den causar tensiones y contradicciones. Como resultado de resolver estas
tensiones a travs del dilogo, la experimentacin y la investigacin co-
lectiva, surgen nuevas formas de conocer y hacer. El nuevo conocimien-
to todava es fluido, y se ha de refinar por el siguiente ciclo de cambio.
La inteligencia de la organizacin es pragmtica. Produce accin
que se orienta hacia fines, dirigida hacia el objeto de la actividad. La
accin colectiva la instigan las concepciones que el personal tiene del
objeto de sus actividades (Blackler, 1995). De nuevo, las tecnologas
de informacin afectan la manera como el personal percibe y se rela-
ciona con sus objetos de trabajo, pero los efectos varan segn el rol que
se asigna a la tecnologa. Por otra parte, se sabe que los sistemas de in-
formacin computarizados hacen confuso el contenido de trabajo o au-
mentan la distancia entre el individuo y el objeto de trabajo. Por otra
parte, los sistemas de informacin tienen la capacidad para propor-
cionar informacin sobre ambientes de trabajo, y ofrecen criterios ms
ricos de su trabajo y oportunidades para desarrollar habilidades inte-
lectuales (Zuboff, 1988).
La inteligencia de la orgapizacin es disputada. Puesto que la inte-
ligencia se utiliza a menudo como un recurso de poder, la inteligencia
de la organizacin est entretejida con alusiones polticas. Los siste-
mas de actividad son sistemas sociales, y los diferentes elementos del
sistema social varan en su capacidad para ejercer influencia. Por tanto,
asuntos tales como el acceso a informacin, herramientas y capacita-
cin, as como la participacin en comisiones, dilogos y toma de deci-
siones, son posibles lugares de conflicto. Tambin se han de esperar
conflictos en el seno de la nueva generacin de analistas simblicos
(Reich, 1991) y quienes resuelven problemas, y las categoras estableci-
das de profesionales y gerentes, y entre stos (Blackler, 1995).
La estructura general de la
inteligencia de la organizacin
Se han hecho muchos intentos de modelar el proceso de cambio de la
organizacin en un nivel general, sistmico. March y Olsen (1976) es-
bozan una representacin general de la seleccin de la organizacin, que
se ha convertido en un modelo prototpico del aprendizaje y la adapta-
cin de la organizacin. El modelo, que se presenta en la figura 6.3,
muestra el ciclo completo de seleccin de la organizacin como uncir-
cuito cerrado de cuatro conexiones:
l. Las cogniciones y preferencias que poseen los individuos afectan
su conducta. '
2. La conducta (incluida la participacin) de los individuos afecta las
selecciones que hace la organizacin.
3. Las selecciones de la organizacin afectan las acciones ambien-
tales (reacciones).
4. Las acciones ambientales afectan las cogniciones y preferencias
individuales.
(March y Olsen, 1976, 13)
Aunque March y Olsen opinan que el modelo es "demasiado senci-
llo y seductor", muestra dos caractersticas estructurales generales que
son tiles para la subsiguiente formacin de modelos. En primer lugar,
la seleccin y adaptacin de la organizacin se llevan a cabo a travs de
mltiples niveles, en este caso, los tres niveles del individuo, la organi-
zacin y el medio ambiente. El modelo de March y Qlsen muestra que
las reacciones del medio ambiente se interpretan a travs de los ojos
de las mentes de los individuos, implica el rol de la accin o la repre-
sentacin en situaciones ambiguas, y sugiere que la accin de la orga-
nizacin conduce a una reaccin del medio ambiente (aunque la misma
accin puede tener distintas reacciones en momentos diferentes). En
segundo lugar, el proceso es un ciclo cerrado que abarca deteccin, re-
accin, retroalimentacin y adaptacin. La deteccin y el reconocimien-
to de una necesidad de seleccin dependen de los "modelos del mundo"
de los individus que definen un punto sobresaliente y la asignacin de
atencin. La reaccin es individual (el individuo participa en una situa-
cin en la que se ha de hacer una seleccin) y colectiva. La retroalimen-
tacin puede no ser clara, puesto que suele ser difcil seguir el rastro de
los resultados hasta las acciones de las organizaciones. La adaptacin
se lleva a cabo cuando el individuo observa sucesos, vara las opiniones
a la luz de la experiencia y, posiblemente, mejora su conducta sobre la
base de esta retroalimentacin.
El modelo conceptual de March y Olsern est implcito en nume-
rosos estudios subsiguientes. Para nuestros fines, ponemos de relieve
La organizacin inteligente 1 ~ Teora y proceso 271
Acciones individuales
Cogniciones y preferencias
o participacin en una situacin
.J
de los individuos, afectan sus
en la que se ha de
.....
"modelos del mundo"
hacer una seleccin
" ' ~ ' -
v
Acciones de la organizacin:
""
Acciones o "reacciones"
"Selecciones" o "Resultados"
,.
del medio ambiente
Figura 6.3 Ciclo completo de seleccin
de la organizacin (March y Olsen, 1976, 13)
el modelo desarrollado por Meyer ( 1982), que se basa en su estudio de
campo de cmo los hospitales voluntarios en la zona de San Francisco
reaccionaron a una crisis. En mayo de 1975, una importante compaa
de seguros carente de tica profesional dio por terminada de un modo
abrupto la cobertura colectiva de 4 000 mdicos del norte de California,
y ofreci volver a asegurarlos con nuevas plizas, que eran casi cuatro
veces ms altas. Los anestesilogos de los hospitales declararon la huelga,
la que fue apoyada por la mayora de los cirujanos y mdicos que se
encargan de remitir a los pacientes a los especialistas idneos, lo cual
caus alarmantes disminuciones en los ingresos en hospitales, los ni-
veles ,de ocupacin y los flujos de dinero en efectivo. La huelga dur un
mes y durante su transcurso algunos hospitales perdieron ms de me-
dio milln de dlares. Con base en un anlisis de 19 hospitales afec-
tados por la huelga, que inclua casos detallados de tres que mostraron
sorprendentes adaptaciones, Meyer desarroll un modelo de la forma
como las organizaciones se adaptan a severos trastornos en el medio
ambiente. Como se muestra en la figura 6.4, cuando se presenta el tras-
torno, las organizaciones seleccionan y prestan atencin a estmulos de
conformidad con sus teoras de accin. Las teoras de accin se compo-
nen de la estrategia, las normas y las conjeturas de la organizacit;l; en
otras palabras, su estrategia e ideologa. La reaccin de la organizacin
es mediada por las rutinas y los programas de accin que son parte de
su estructura, y est limitada por la cantidad de inactividad o recursos
econmicos y de personal, as como del conocimiento que posee la or-
ganizacin. Los resultados de la organizacin pueden conducir a resis-
tencia o retencin. La resistencia tiene lugar cuando la organizacin
absorbe los impactos del trastorno y reduce las desviaciones. La reten-
cin ocurre cuando se descubren nuevas relaciones causales y se
restructura la teora de accin.
Trastorno del medio ambiente
Resultados
Resistencia
Retencin
Figura 6.4 Ciclo de adaptacin de la organizacin (Tomado
de "Adapting to Environmental Jolts", de Meyer, publicado en
Administrative Science Quarterly, tomo 27, nm. 4, con
autorizacin de Administrative Science Quarterly.)
El modelo se puede ilustrar con uno de los tres estudios analticos
hechos por Meyer. El Community Hospital (un seudnimo) tena la
reputacin de ser innovador, ya que haba sido precursor en crear nue-
vos servicios de ciruga para pacientes externos y atencin ambulatoria,
establecer un centro contra hostigamiento y abuso sexual y utilizar
computadoras y televisin para comunicarse a travs de satlite con
centros de atencin a la familia. Desde el punto de vista de una organi-
zacin, Community Hospital era una indefinida federacin de diversos
grupos que se aglutinaban alrededor de determinados programas o gru-
pos de pacientes. Un mdico describi el hospital como un lugar cati-
co que le recordaba una turba. Meyer aadi que era "una turba con
carga ideolgica que valoraba la innovacin, el pluralismo y la autono-
ma profesional" (Meyer, 1982, 526). El trabajo se coordinaba y se asig-
naban los recursos mediante acuerdos ad hoc informales, que eran
"legitimados por valores compartidos y cultivados por el administrador
del Community, quien intencionalmente evitaba codificar procedimien-
tos, restringir flujos de informacin y congelar relaciones entre subu-
nidades" (p. 526). El Community Hospital fue capaz de prever la crisis
de seguros y adaptarse a la accin de la huelga de una manera amplia y
rpida. La administracin supo de la posibilidad de una huelga dos me-
ses antes de que estallara. El administrador, el jefe de ciruga y el jefe
de servicios a pacientes externos desarrollaron conjuntamente un es-
cenario que proyectaba las consecuencias de la huelga, incluidos una
prdida de todos los pacientes de ciruga y la mitad de los pacientes en
general, el descenso de la ocupacin hasta 40 o 50%, y el aumento de
los servicios a pacientes externos en 50%. El escenario se distribuy
a todos los jefes de departamentos seis semanas antes de que estallara
la huelga, y se pidi a los jefes que analizaran el impacto y elabora-
ran planes de contingencia. Cuando comenz la huelga y el nivel de la
ocupacin descendi hasta 40%, los departamentos pusieron en prcti-
ca sus planes de contingencia con poca alteracin. La reduccin de cos-
tos fue tan eficaz que el hospital gan dinero durante la huelga. Despus
de sta, la ocupacin volvi a los niveles normales y el personal que
haba quedado fuera regres al trabajo. El anlisis del caso por parte de
Meyer, quien utiliz su modelo, mostr que
los jefes del Community Hospital percibieron el trastorno como una con-
mocin en el medio ambiente, y la interpretaron como una oportunidad
para realizar una capacitacin, a fin de verificar la flexibilidad de adapta-
cin de los miembros. La ideologa pluralista dio origen a una alianza ad
hoc que construy proyecciones precisas del impacto de la huelga sobre el
hospital. Los supervisores hicieron planes para esta contingencia de una
manera diestra, porque era habitual que se delegara la autoridad para fo-
mentar soluciones novedosas para problemas no familiares. (p. 531)
El modelo de Meyer tambin es interesante porque intenta vincu-
lar elementos de percepcin (teora de accin como lente intepretativa),
creacin de conocimiento (experiencia profesional como inactividad de
la organizacin) y toma de decisin (planeacin de la contingencia como
reaccin de la organizacin).
TI. La inteligencia de la organizacin
Las organizaciones procesan y usan informacin en los tres campos de
percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisin. La inteligen-
cia de la organizacin surge cuando se conectan entre s las tres formas
de uso de la informacin para constituir una red mayor de procesos que
continuamente genera significado, erudicin y accin. En esta seccin
se desarrolla en dos etapas un modelo de la organizacin inteligente.
En primer lugar, comparamos la percepcin, la creacin de conocimiento
y la toma de decisin y ponemos de relieve las propiedades y las rela-
ciones que son importantes en la inteligencia de la organizacin. En
segundo lugar, presentamos dos series de vinculaciones que se yuxta-
ponen y que unen la percepcin, la creacin de conocimiento y toma
de decisin: una serie se basa en los recursos cognoscitivos, afectivos y
sustentados en la accin, que se emplean en cada forma, y la otra se
basa en los resultados y las producciones de cada forma de procesamiento
de informacin. En el captulo siguiente examinamos una cierta can-
tidad de dicotomas que caracterizan los procesos de la inteligencia de
la organizacin, y sugerimos que la confrontacin, la interpretacin y
la resolucin colectiva de estas tensiones es la clave para el aprendizaje
propicio para la adaptacin. Por ltimo, examinamos el rol del manejo
de informacin en el apoyo de la inteligencia de la organizacin.
Tres formas del uso de la informacin
En los captulos 3, 4 y 5 se analiz la manera como las organizaciones
usan la informacin para construir significado, crear conocimiento y
tomar decisiones. En la figura 6.5 se resumen los procesos, las formas
y las relaciones principales en cada uno de estos campos del uso de la
informacin.
La percepcin se precipita por un cambio o una diferencia en el
medio ambiente, que crea discontinuidad en el flujo de experiencia que
abarca al personal y las actividades de una organizacin (Weick, 1979b).
Estas discontinuidades proporcionan los datos en bruto del medio am-
biente que se han de percibir. La receta de la percepcin es interpretar
el medio ambiente a travs de secuencias unidas de representacin, se-
leccin y retencin (Weick, 1995). En la representacin, el personal cons-
truye activamente los medios ambientes a los que prestan atencin al
agrupar, reorganizar y clasificar porciones de la experiencia, y convertir
de este modo datos en bruto del medio ambiente en datos ambiguos que
se han de interpretar. En la seleccin, el personal selecciona significa-
dos que se pueden imponer sobre los datos ambiguos al ,sobreponer in-
terpretaciones pasadas como plantillas a la experiencia presente. La
seleccin produce un medio ambiente representado que es significativo
en cuanto a que proporciona explicaciones de causa-efecto de lo que est
teniendo lugar. En la retencin, la organizacin almacena los produc-
tos de la percepcin satisfactoria (interpretaciones representadas o sig-
nificativas) de modo que puedan recuperarse en el futuro.
La percepcin de la organizacin se instiga por opiniones o por
acciones (Weick, 1995). En los procesos instigados por opiniones, el per-
sonal comienza de un conjunto inicial de opiniones que son sufi-
cientemente claras y plausibles, y las usa como nodos para conectar cada
vez ms informacin en estructuras mayores de significado. El perso-
nal utiliza las opiniones como expectativas para orientar la seleccin
de interpretaciones plausibles, o discute sobre las opiniones y su perti-
nencia con la experiencia presente, en especial cuando las opiniones y
las indicaciones son contradictorias. En los procesos instigados por ac-
ciones, el personal comienza a partir de sus acciones y desarrolla sus
estructuras de significado alrededor de ellas, al modificar las estructu-
ras a fin de dar significado a esas acciones. El personal puede crear sig-
nificado a fin de justificar acciones que son visibles, deliberadas e
irreversibles (realizar acciones), o crear significado a fin de explicar ac-
ciones que se han realizado para causar cambios en el medio ambiente
(manipular acciones).
Modelo
Percepcin
Creacin
de
conocimiento
Toma
de decisin
Proceso
Cambio en el medio amlhoP.r1tP.-->I
Representacin,
seleccin, retencin ->
1 nterpretaciones representadas
"Mirar hacia atrs":
Percepcin retrospectiva
Situacin de laguna
en el conocimiento - >
Conocimiento tcito,
explcito, cultural ->
Conversin, formacin,
vinculacin de conocimiento - >
Nuevo conocimiento
"Mirando a travs
de muchos niveles":
Aprendizaje a travs
de mltiples niveles
de individuos, grupos,
organizaciones
Situacin de seleccin - >
Alternativas, resultados,
preferencias ->
Reglas, rutinas->
Decisiones
"Mirando hacia adelante":
Dirigido hacia el objetivo,
orientado hacia el futuro
Modos
Procesos
instigados
por opiniones
Procesos
instigados
por acciones
Conversin
de conocimiento
Formacin
de conocimiento
Vinculacin
de conocimiento
Racional
De proceso
Poltico
Anrquico
Interacciones/Recursos
Figura 6.5 Comparacin de percepcin, creacin de conocimiento
y toma de decisin
275
Una metfora general para la percepcin es la de personas y organi-
zaciones "mirando hacia atrs", percibiendo retrospectivamente suce-
sos y acciones que ya han tenido lugar mediante la representacin y
seleccin de interpretaciones significativas. La percepcin es el resulta-
do de interacciones dinmicas, constantes, de tres elementos: opinio-
nes, representaciones e interpretaciones. Las opiniones ae las personas
conforman sus percepciones de lo que es significativo y a lo que se debe
prestar atencin. Sus opiniones y expectativas influyen en sus represen-
taciones, es decir, cmo agrupan datos y actan o crean caractersticas
del ambiente a los que prestar atencin. Las interpretaciones represen-
tadas de una percepcin satisfactoria se almacenan y, a su vez, refuer-
zan o modifican las opiniones. Los tres elementos estn situados en un
tringulo en l a figura 6.5, tanto para reflejar s u ~ relaciones inter-
dependientes de tres direcciones, como para recordarnos que estas rela-
cienes se terminan en sistemas de actividad de actores, comunidades y
rutinas, mediados por conceptos, roles y reglas. (Vase las representa-
ciones de sistemas de actividad como relaciones triangulares, de Blackler
y Engestrom, en la figura 6.2.)
La creacin de conocimiento se desencadena por una situacin que
idenHfica lagunas en el conocimiento existente de la organizacin o el
grupo de trabajo. Tales lagunas obstaculizan la resolucin de un proble-
ma tcnico o relacionado con una tarea, el diseo de un nuevo produc-
to o servicio, o el aprovechamiento de una oportunidad. Una organizacin
posee tres tipos de conocimiento: conocimiento tcito, incorporado en
la pericia y experiencia de individuos y grupos; conocimiento explcito
o basado en reglas, codificado en reglas, rutinas y procedimientos de la
organizacin, y conocimiento cultural, expresado en las conjeturas, opi-
niones y normas utilizadas por los miembros para asignar valor y signi-
ficado a nueva informacin o conocimiento. El nuevo conocimiento se
crea por conversin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), cons-
truccin de conocimiento (Leonard-Barton, 1995) y vinculacin de co-
nocimiento (Badaracco, 1991; Wikstrom y Normann, 1994). En la
conversin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), la organizacin
crea continuamente nuevo conocimiento al hacer una conversin
entre el conocimiento tcito, personal de individuos quienes desarro-
llan discernimiento creativo, y el conocimiento explcito, compartido,
mediante el cual la organizacin desarrolla nuevos productos e innova-
ciones. El conocimiento tcito se comparte y exterioriza a travs del
dilogo que usa metforas y analogas. Se crean nuevos conceptos, y stos
se justifican y evalan de conformidad con su concordancia con la in-
tencin de la organizacin. Los conceptos se verifican y elaboran al cons-
truir arquetipos o prototipos. Por ltimo, los conceptos que han sido
creados, justificados y modelados se trasladan a otros niveles de la or-
ganizacin para generar nuevos ciclos de creacin de conocimiento. En
la construccin de conocimiento (Leonard-Barton, 1995), la organizacin
identifica y fomenta actividades que crean conocimiento, el cual forta-
lece las capacidades medulares distintivas de la organizacin, lo que les
permite desarrollarse con el tiempo. Estas actividades creadoras de co-
nocimiento son: resolucin compartida de problemas, experimentacin
y creacin de prototipos, puesta en prctica e integracin de nuevos pro-
cesos y herramientas, e importacin de conocimiento. Los individuos
con diversas habilidades caractersticas trabajan juntos para resolver un
problema. Mediante la experimentacin y la creacin de prototipos, la
organizacin extiende sus capacidades existentes y crea otras nuevas para
el futuro. Una puesta en prctica satisfactoria de herramientas y proce-
sos nuevos exige que los usuarios y la tecnologa se adapten mutuamente
y se complementen entre s. El conocimiento sobre la tecnologa, as
como del mercado, se importa del exterior de la organizacin y se ab-
sorbe. En la vinculacin de conocimiento (Badaracco, 1991) la organi-
zacin forma estrechas alianzas de aprendizaje con otras organizacio-
nes a fin de transferir el conocimiento que se halla incorporado en las
relaciones especializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcio-
namiento de la organizacin asociada. Wikstrom y Normann (1994) ven
una organizacin como una estrella de valor creadora de conocimiento
en el centro de muchos flujos de conocimiento que llegan provenientes
de proveedores, clientes y otros asociados. El conocimiento se transfor-
ma en valor no slo dentro de la organizacin, sino tambin a travs de
interacciones basadas en el conocimiento con sus clientes, proveedores
y otros asociados.
Una metfora general para la creacin de conocimiento es la de
"mirara travs de muchos niveles", puesto que un nuevo conocimien-
to se crea al compartir y transferir conocimiento a travs de mltiples
llive1es de la organizacin, incluidos individuos, grupos y otras organi-
zaciones. Un nuevo conocimiento es el resultado de la interaccin con-
tinua ae las tres categoras de conocimiento de la organizacin:
conocimiento cultural, conocimiento tcito y conocimiento explcito.
Como sealamos, el conocimiento cultural proporciona las conjeturas
y opiniones con el que las personas explican la realidad y reconocen la
importancia o el valor de un nuevo conocimiento. El conocimiento
nuevo puede ser tcito, explcito o derivarse de fuentes externas. El
conocimiento tcito, informal, suele proporcionar el impulso creativo
que activa el comienzo de una nueva idea o concepto, mientras que el
conocimiento explcito, formal, es en una forma que se puede verificar
y poner en prctica en modelos o prototipos. La creacin de conocimien-
to se lleva a cabo a travs de la nivelacin y polinizacin cruzadas de
conocimiento tcito y explcito en un contexto creado por el conoci-
miento cultural de la organizacin.
La toma de decisin se desencadena por una situacin en la que se
ha de efectuar una seleccin, una ocasin en la que se espera que la
organizacin elija un curso de accin. Una toma de decisin completa-
mente racional implica identificar alternativas, proyectar los resultados
de cada opcin y evaluar stas y sus resultados de acuerdo con prefe-
rencias u objet'ivos conocidos. Estas exigencias de recopilacin y de pro-
cesamiento de informacin estn fuera de las capacidades de cualquier
organizacin o individuo. Dependiendo del nivel de ambigedad o con-
flicto del objetivo, y el grado de incertidumbre tcnica, una organiza-
cin hace frente a esto al adoptar uno de cuatro modos de toma de
decisin. En el modo de racionalidad limitada, cuando la claridad tc-
nica y del objetivo es relativamente alta, la seleccin se simplifica
mediante programas de ejecucin (March y Simon, 1993, 1958) y proce-
dimientos de operacin estndar (Cyert y March, 1992, 1963), que eje-
cutan las reglas y rutinas de bsqueda y decisin que la organizacin
ha aprendido. En el modo de proceso (Mintzberg, Raisinghani y Toret,
1976), cuando los objetivos son estratgicos y claros, pero los mtodos
tcnicos para alcanzarlos son inciertos, la toma de decisin se convier-
te en un proceso dinmico marcado por numerosas interrupciones e
iteraciones. No obstante, el proceso muestra una estructura general:
comienza con el reconocimiento y diagnstico del problema, a lo que
sigue el desarrollo de alternativas a travs de la bsqueda de soluciones
ya tomadas o el diseo de ellas segn especificaciones individuales, y
termina con la evaluacin y la seleccin de una alternativa que tiene
que ser autorizada o aprobada. En el modo poltico (Allison, 1971), cuan-
do los objetivos son disputados por diversos grupos de inters y la cer-
tidumbre tcnica es alta dentro de los mismos, las decisiones y las
acciones son los resultados del regateo entre jugadores que persiguen
sus propios intereses y manipulan los instrumentos de influencia de que
disponen. Entonces, la toma de decisin poltica se puede comparar con
la prctica de un juego, en que los jugadores ocupan posiciones, postu-
ras e influencia y hacen sus movimientos de conformidad con reglas y
las fuerzas de su regateo. En el modo anrquico (Cohen, March y Olsen,
1972t cuando el objetivo y la incertidumbre tcnica son altos, las si-
tuaciones en las que se ha de tomar una decisin consisten en flujos
relativamente independientes de problemas, soluciones, participantes y
oportunidad de hacer una seleccin. La decisin se toma con base en el
azar y la determinacin del momento oportuno, cuando coinciden los
problemas, las soluciones, los participantes y las selecciones; y cuando
los participantes que tienen el tiempo y la energa para hacerlo as vin-
culan las soluciones con problemas y stos con las selecciones.
Una metfora general para la toma de decisin sera que las organi-
zaciones estn "mirando hacia adelante", puesto que la mayor parte e
la conducta cuando se ha de hacer una seleccwn est dirigida hacia un
objetivo, y ser racional (al menos intencionalmente) implica tratar de
proyectar resu tados futuros a fin de hacer una eleccin en el presente.
Las decisiones son los resultados de interacciones dinmicas de tres
elementos: preferencias, rutinas y reglas. Los individuos, los grupos y
las organizaciones poseen preferencias y premisas las cuales guan el
modo en que perciben y forman las decisiones, y evalan y seleccionan
entre alternativas. Las preferencias estn incorporadas en diversas for-
mas de rutinas de la organizacin, o se elaboran a travs de stas, in-
cluidas las que sustentan la ejecucin de tareas, el regateo poltico y
hacer avanzar. un proceso de decisin. Cuando se ha de hacer una se-
leccin, la conducta tambin est orientada por reglas que especifi-
can la conducta apropiada, la asignacin de atencin, la participacin
en situaciones en que se ha de hacer una seleccin, as como el uso de
influencia poltica. Cuando los patrones de conducta existentes no
funcionan, la organizacin modifica sus reglas de decisin, bsqueda y
atencin en un intento por adaptarse.
de si _ ificado, la creacin de conocimiento y la
toma de decisiones a veces se diferencian por ser la obra de grupos dis-
279
tintos en la organizacin. Se puede pensar que la percepcin del medio
ambiente externo es la funcin principal de la alta direccin, entre cu-
yos roles principales se hallan divulgar e interpretar informacin del
exterior, as como mantener enlaces con el medio circundante y Fepre-
sentar la organizacin ante ste (vase, por ejemplo, Mintzberg, 1973 ).
Se cree que la creacin del conocimiento tcnico es el trabajo especiali-
zado de expertos capacitados, que con frecuencia se encuentran afa-
nndose en laboratorios de investigacin y desarrollo o en departamentos
de ingeniera de productos. As, el conocimiento es objetivado como un
recurso patentado de especialistas tcnicos. Se considera que la toma
de decisiones que mueve las operaciones cotidianas de la organizacin
es la responsabilidad de gente funcional que trabaja en reas tales como
produccin, ventas, finanzas y personal. A fin de garantizar eficiencia y
coordinacin, las decisiones son tanto el producto de polticas, proce-
dimientos y planes como actos de eleccin humana.
Por lo general, se supone que cada una de las tres formas de proce-
samiento de informacin tiene sus propias necesidades y usos de sta,
y que emplea recursos y procesos particulares. Las necesidades y los
recursos en cada forma no se unen, o no tienen que unirse, con los que
se usan en las otras formas.
En este libro identificamos tres niveles de necesidades y recursos
comunes a todas las formas de procesamiento de informacin en la or-
ganizacin: cognoscitivo, afectivo y situacional. El uso de informacin
en cada forma es el resultado de entretejer recursos cognoscitivos,
afectivos y basados en acciones para abordar necesidades de informa-
cin en esos tres campos. (Los recursos basados en acciones se revelan
o se producen en la ejecucin de una actividad o tarea: reflejan necesi-
dades situacionales, puesto que las caractersticas fsicas y sociales del
medio impulsan y restringen cursos de accin.) Por tanto, los miem-
bros de la alta direccin, como perceptores, utilizaran sus opiniones,
aspiraciones, acciones y resultados pasados para desarrollar interpreta-
ciones de cambios en el medio ambiente. Los integrantes del personal
tcnico, como trabajadores del conocimiento, pueden generar nuevo
conocimiento porque han adquirido experiencia especializada e intuicin
a travs de aos de capacitacin y prctica, y han desarrollado la apti-
tud requerida para seleccionar, evaluar y absorber nuevas ideas de otras
fuentes especializadas. El personal funcional toma decisiones al depen-
der de preferencias, valores, polticas y rutinas, que son relativamente
estables en el corto plazo, a fin de reducir la incertidumbre y la ambige-
dad. La impresin general es que los recursos de percibir opiniones, co-
nocimiento tcnico y reglas para tomar decisiones son distintivos en lo
que atae a sus respectivos modos de uso de la informacin.
En el modelo de la organizacin inteligente que se presenta en este
libro, la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisin
son actividades distribuidas socialmente que tienden un puente sobre
mltiples niveles y funciones en la organizacin. As, percepcin es
colectiva, el resultado de un dilogo comn que conduce a compartir
interpretaciones. La generacin de nuevo conocimiento tiene lugar no
slo en los laboratorios, sino tambin cada vez que una persona en el
piso de la tienda o en el campo descubre un nuevo modo de resolver
un problema y lo comparte con otros. La toma de decisin recibe in-
formaciones de entrada e influencias de numerosas fuentes de la or-
ganizacin, y depende de detalles especficos situacionales como quin
proporciona informacin para la decisin, a quin se consulta y quin par-
ticipa en hacer una eleccin.
La inteligencia de la organizacin surge
de la percepcin, la creacin de conocimiento
y la toma de decisin
de la or e.s la emerge
de procesos de uso de la la orgamzac1n
onstruye Slgmfca o"fomprtidos acerca de SU identidad y activifud;
desCore, compa'rte y i " ptrones de
a 1]inediante a bs ued, a la sele@{)n qeo-ciones.
Aunque una organizacion procesa i ormacin en las tres formas e
percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisin, la inteligen-
cia de la organizacin tiene lugar cuando los tres modos de generacin
y uso de informacin se vinculan para formar un roceso sencillo y ms
adipJio mediante el c;alla "' organizacin poJ;],,t11fY,e soc1almente signi-
fcaaO,weruaicin y acci&n. Cada'"forma de uso de informacin a arca
suseCe'Sidades y recu;Scf8 cognoscitivos, afectivos y basados en accio-
nes (situacionales) caractersticos. li! organizacin tie-
cuando lgs recursos de cact:;t fo! ma uso de informacin
armoniza con os recursos de las fQrm.as y sfe complementan e!l-
tres1. tas actan sobre el medio ambiente y se adaptan
a"'l. La organizacin acta reaccionando a cambios en el medio ambiente
o en anticipacin a stos, y tambin acta para modificar algn aspecto
del medio ambiente a fin de percibirlo. El camb o introduce tensin y
contradicciones, ero es precisamente la confrontacin y 1;
lo que prOJ?,Orcj ona J!s para generar una
eva'cinprens!n. La' intelgencia de la organizacin tiene lugar cuan-
..... ,..!i.l;
do se controlan y aprovechan, como ocasiones para nuevo conocimien-
to y accin, las tensiones causadas por los cambios. Hacer frente a los
cambios puede ser local y fragmentario (o bien, implicar una restruc-
turacin fundamental de conjeturas y normas que conduzcan a nuevos
objetivos y estrategias (aprendizaje de circuito doble).
Nuestros anlisis en este libro indican que para que la percepcin,
la creacin de conocimiento y la toma de decisin se integren dentro
de un cuadro mayor de la inteligencia de la organizacin, se requieren
dos series relacionadas de vinculaciones. La primera serie se crea alma-
nejar los recursos cognoscitivos, afectivos y basados en acciones que se
emplean en cada forma de uso de informacin de modo que, donde sea
apropiado, se refuercen y emiquezcan mutuamente y, donde sea nece-
sario, sus divergencias sirvan como puntos de partida para nuevo cono-
cimiento y accin. La segunda serie se crea al establecer un flujo de
informacin continuo entre las tres formas, de manera tal que el resul-
tado del procesamiento de informacin en una forma llegue a ser el
contexto esencial y la entrada para el procesamiento de informacin de
otra forma.
Considrense los recursos que se emplean en cada forma de uso de
informacin, como se resumen en la columna Interacciones de la figu-
ra 6.5. Las tres tradas que representan los recursos que interactan son
de la forma general que se ilustra en la figura 6.6.
Las necesidades y los recursos afectivos, cognoscitivos y basados
en acciones (o "activos") interactan para influir en el contenido y la
trayectoria de uso de la informacin. Los recursos afectivos se basan en
emociones que dirigen la atencin hacia lo favorable o lo esperado (o la
alejan de lo desfavorable o peligroso), y contribuyen a asignar valor y
significado a la informacin, los sucesos y las acciones. Los recursos
cognoscitivos se activan en la actividad mental o intelectual cuando las
personas intentan razonar, discutir o negociar sobre la sustancia o el
significado de la informacin. Los recursos activos o basados en accio-
nes son aquellos que se revelan o se crean mediante la accin, al ejecu-
tar tareas compartidas o al llevar a cabo un patrn de reacciones de la
organizacin. Su contenido es mediado por los detalles de la situacin
interna o el medio ambiente externo en el que se ejecuta esa accin o
tarea.
En la percepcin, los recursos constituidos por opiniones, interpre-
taciones y representaciones se combinan para construir significados del
medio ambiente de la organizacin. En la creacin de conocimiento, los
recursos de los valores o la intencin de la organizacin, el conocimiento
Figura 6.6 Recursos cognoscitivos, efectivos y activos en el uso
de la informacin
explcito y el conocimiento tcito interactan para generar y evaluar
nuevo conocimiento y capacidades. En la toma de decisin, las prefe-
rencias, las reglas y las rutinas formalizan los objetivos y el aprendizaje
de la organizacin, para as permitir intencionalmente que se seleccio-
nen cursos de accin racionales. Si miramos a travs de estas tres for-
mas y unimos los recursos afectivos de cada una, tenemos un conjunto
de opiniones, valores y preferencias, que propagan las conjeturas, expec-
tativas, normas, criterios y objetivos mediante los cuales los miembros
de la organizacin determinan la caracterstica sobresaliente de la in-
formacin y establecen el valor de las alternativas. Vistos colectivamen-
te, estas opiniones, valores, preferencias, conjeturas y normas son
elementos de la cultura de la organizacin. En la figura 6-7 se muestra
que las opiniones y los modelos mentales que se usan en la percepcin,
las normas y los criterios (conocimiento cultural) que se aplican en la
creacin de conocimiento y las preferencias y premisas que guan la toma
de decisin, todos se cortan de la misma tela de la cultura de la organi-
zacin. En el corto plazo, las opiniones, normas y preferencias que se
refuerzan recprocamente ayudan a sta a actuar, pero en el largo plazo,
las contradicciones y las incongruencias sealan la necesidad de cam-
bio y adaptacin.
Asimismo, si unimos los recursos cognoscitivos de cada forma de
uso de informacin, tenemos un conjunto de interpretaciones, conoci-
miento explcito y reglas que se producen por las actividades de per-
cepcin, creacin de conociniiento y toma de decisin de la organizacin.
Con frecuencia, se comunican interpretaciones para explicar acciones
o sucesos. El conocimiento explcito es un .conocimiento que ha sido
formalmente codificado o documentado. Las reglas se aprueb.n formal-
mente y se refuerzan por los sistemas de remuneracin. Colectivamen-
te, las interpretaciones almacenadas, el conocimiento documentado y
las reglas institucionalizadas son elementos de la teora de accin adop-
tada por la organizacin (fig. 6.8 ). Sugerimos que las interpretaciones
adoptadas, el conocimiento codificado y las reglas formalizadas son parte
del rostro pblico de la organizacin, importante para codificar y trans-
ferir experiencias aprendidas y para legitimar sus acciones y su existen-
cia ante sus partidarios internos y externos. La organizacin utiliza
CULTURA DE
Figura 6.7 Cultura de la organizacin en el uso de la informacin
Figura 6.8 Teora adoptada en el uso de informacin
recursos de su teora de accin adoptada (interpretaciones almacenadas,
conocimiento registrado y reglas institucionalizadas) para razonar, dis-
cutir, negociar, presentar y explicar acciones y sucesos a los grupos de
inters externos e internos.
Por ltimo, si unimos los recursos basados en acciones de cada for-
ma, tenemos un conjunto de representaciones, conocimiento tcito y
rutinas. Las representaciones son acciones impuestas por la organiza-
cin sobre el medio ambiente a fin de ayudar a su percepcin. El cono-
cimiento tcito se desarrolla al realizar una tarea o al sumergirse en una
prctica a travs del tiempo. Las rutinas o los programas de accin es-
pecifican un marco de referencia general que simplifica el desempeo
en situaciones familiares, pero dentro de estas rutinas los individuos
tambin utilizan heursticas y atajos para improvisar y lidiar con los
detalles de cada caso. Tomadas en su conjunto, las representaciones, el
conocimiento de la tarea y las rutinas de accin son elementos de la
teora en uso de la organizacin (fig. 6.9). Sugerimos que las representa-
ciones, la experiencia tcita y las rutinas de ejecucin son parte del
cuerpo de experiencia de la organizacin que los miembros de sta apro-
vechan para hacer que funcione. La organizacin emplea recursos de su
teora en uso {representaciones, conocimiento tcito y rutinas de accin)
para crear significado y emprender una accin.
Como sealan Argyris y Schon (1978), la teora adoptada y la teora
en uso con frecuencia son incongruentes entre s, pero esta contradiccin
es un rasgo necesario para que la organizacin pueda aprender al cons-
truir, verificar y restructurar sus teoras de accin. Un aprendizaje ms
profundo, de circuito doble, exige no slo que la organizacin empren-
Figura 6. 9 Teora en uso y uso de la informacin
da acciones correctivas para subsanar errores, sino tambin que vuelva
a examinar de manera crtica la validez de sus normas y conjeturas b-
sicas y que, como resultado, est dispuesta a modificar las estrategias
existentes. La deteccin y la correccin de errores son mediadas por un
tercer "campo de la inteligencia de la organizacin" (Argyris y Schon,
1978, 31 7), que proporciona estrategias para "nombrar, formar, agrupar
y describir los fenmenos de la vida de la organizacin". En nuestro
anlisis, la cultura de la organizacin, al especificar opiniones, normas
y preferencias construye el medio ambiente en el que se resuelven in-
congruencias entre la teora adoptada y la teora en uso. Por tanto, la
teora adoptada y la teora en uso estn situadas ambas en el contexto
de la cultura de la organizacin.
111. El ciclo de la inteligencia
El modelo de la organizacin inteligente es hasta ahora, en su mayor
parte, una descripcin esttica. Para comprender su dinmica, es preci-
so que consideremos las interacciones entre cultura de la organizacin,
teora adoptda y teora en uso. Aunque son posibles numerosos patrones
de interaccin, hacemos nfasis en una configuracin prototpica que
llamamos el ciclo de la inteligencia, principalmente porque ilustra con
claridad cmo la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de
decisin pueden funcionar juntas para permitir el aprendizaje y la adap-
tacin de la organizacin. En el ciclo de la inteligencia, se mantiene un
flujo continuo de informacin entre percepcin, creacin de conocimien-
to y toma de decisin, de modo que el resultado del uso de la informa-
cin en una forma constituye el contexto elaborado y los recursos
ampliados para su uso en las dems formas, como se muestra en la fi-
gura 6.10.
A travs de la percepcin, los miembros de la organizacin repre-
sentan y negocian opiniones e interpretaciones para construir significa-
dos compartidos y objetivos comunes. Significados compartidos y
propsito son el resultado de la percepcin y constituyen el marco de
referencia para explicar la realidad observada y para determinar la
caracterstica sobresaliente y el carcter apropiado. Los significados com-
partidos y el propsito contribuyen a especificar una agenda comparti-
da de la organizacin, una serie de asuntos sobre la que el personal est
de acuerdo que es importante para el bienestar de la organizacin. Aun-
que quiz no coincidan en cuanto al contenido de un asunto particular
y pueden adoptar diversas posiciones sobre cmo se debera resolver,
existe, no obstante, un reconocimiento colectivo de que estos asuntos
son importantes para la organizacin. Los significados compartidos y el
propsito tambin contribuyen a definir una identidad colectiva de la
organizacin, o quiz, ms precisamente, un conjunto de mltiples iden-
tidades, puesto que una organizacin asume diferentes identidades en
distintas situaciones. Definir la identidad de una organizacin estable-
ce normas y expectativas acerca de la idoneidad, responsabilidad y legi-
timidad de las selecciones y conductas de la misma. Por tanto, los
miembros de la organizacin utilizan un marco de referencia de signifi-
cados compartidos y propsito para evaluar el carcter consecuente y
el carcter apropiado, y a fin de reducir la ambigedad y la incertidum-
bre de la informacin hasta un nivel que permita el dilogo, la selec-
cin y emprender una accin. All donde los mensajes provenientes del
medio ambiente externo son sumamente ambiguos, los significados
compartidos reducen la ambigedad al ayudar a los miembros a se-
leccionar interpretaciones plausibles. All donde los mensajes del
medio ambiente externo son incompletos, los significados compartidos
reducen la incertidumbre al proporcionar conjeturas y expectativas para
llenar los vacos. Es preciso actualizar continuamente los significados
compartidos respecto de nuevos sucesos y condiciones. Al permitir la
ambigedad y diversidad en las interpretaciones, una organizacin pue-
de supervisar de manera constante sus significados compartidos contra
el medio ambiente para asegurar que todava son vlidas.
Dentro del marco de referencia de su significado construido, agen-
da e identidad, la organizacin aprovecha las 'especializaciones presen-
tes o desarrolla nuevas capacidades a fin de avanzar hacia su visin y
objetivos. El avance puede ser obstaculizado por lagunas en el conoci-
miento necesario para tender un puente sobre el significado y la accin.
Estas lagunas pueden ser sobre algo que falta (como un material con las
externo
Seales del medio ambiente
Nueva capacidades
e innovaciones
Conducta propicia
para la adaptacin
dirigida hacia el objetivo
Figura 6.10 Ciclo de la inteligencia de la organizacin
propiedades deseadas o una tcnica para ejecutar una accin), o pueden
ser acerca de algo que est obstruyendo el camino (como un problema
que se ha de resolver o un obstculo que se debe superar). Cuando la
organizacin experimenta lagunas en su conocimiento o limitaciones
en sus capacidades presentes, inicia la bsqueda y creacin de conoci-
miento, determinado de acuerdo con parmetros que se derivan de una
interpretacin de los objetivos, las agendas y las prioridades de la orga-
nizacin. Los miembros de la organizacin construyen individual y co-
lectivamente nuevo conocimiento al convertir, compartir y sintetizar
su conocimiento tcito y explcito, as como mediante eslabonamiento
transversal del conocimiento de individuos, grupos e instituciones ex-
ternos. El resultado de la creacin de conocimiento es nuevas capaci-
dades e innovaciones que aumentan las competencias existentes o crean
nuevas; generan nuevos productos, servicios o procesos, o extienden la
garr..a de reacciones viables de la organizacin ante una situacin que
representa un problema. El valor del nuevo conocimiento se evala lo-
calmente por su capacidad para resolver el problema, as como general-
mente por su capacidad para aumentar las aptitudes de la organizacin
en el largo plazo. El nuevo conocimiento permite nuevas formas de ac-
cin, pero tambin introduce nuevas modalidades de incertidumbre. Los
riesgos y los beneficios de las innovaciones no verificadas y de las capa-
cidades no puestas en prctica se comparan y evalan al invocar reglas
y preferencias en el proceso de toma de decisin.
Los significados compartidos y los propsitos, as como el nuevo
conocimiento y las nuevas capacidades convergen en la toma de deci-
sin como la actividad que conduce a la seleccin e iniciacin de la
accin. Los significados compartidos, las agndas e identidades selec-
cionan las premisas, las reglas y las rutinas que estructuran la toma de
decisin. El nuevo conocimiento y las nuevas capacidades posibilitan
nuevas alternativas y resultados, lo que ampla el repertorio de reaccio-
nes disponibles de la organizacin. Al estructurar la conducta ante una
seleccin a travs de premisas, reglas y rutinas, la organizacin simpli-
fica la toma de decisin, codifica y trasmite el saber pasado y proclama
la competencia y la responsabilidad. Las reglas y rutinas especifican
criterios "racionales" para la evaluacin de alternativas, "legitiman"
mtodos para la asignacin de recursos, y condiciones "objetivas" para
diferenciar entre estados normales y situaciones nuevas que pueden
hacer necesaria la bsqueda de nuevas reglas.
A travs del tiempo, la organizacin ha aprendido y codificado gran
cantidad de reglas y rutinas, por lo que escoger cules reglas activar para
un guin especfico respecto de hacer una seleccin es en s conflicti-
vo. Para guiar la activacin de una regla se utilizan significados com-
partidos y comprensiones sobre la naturaleza y las necesidades de una
situacin particular. Las interpretaciones compartidas contribuyen a
seleccionar cules reglas aplicar al responder las preguntas:
11
qu tipo
de situacin es sta?" y
11
qu reglas tenemos para tratar este tipo de
situacin?" Las interpretaciones compartidas tambin seleccionan re-
glas de conformidad con el criterio de carcter apropiado:
11
qu clase
de organizacin somos?
11 11
Cul sera una conducta apropiada para una
organizacin como la nuestra en una situacin como sta?" En ocasio-
nes, las interpretaciones compartidas indican que la situacin es nue-
va, donde no parecen aplicarse ninguna de las reglas aprendidas. Cuando
las reglas fallan, la organizacin intenta hacer a tiempo un nuevo signi-
ficado para iniciar una accin, al crear eficazmente prototipos de nue-
vas reglas para impulsar que se haga una seleccin. El resultado final
de esta interaccin entre significado compartido (en interpretaciones
y comprensiones) y aprendizaje compartido (en reglas y rutinas) es la
ejecucin de un patrn de acciones que constituye simultneamente el
intento de la organizacin por avanzar hacia objetivos y mantener la
identidad presente, as como su intento de adaptarse a condiciones dis-
tintas en el medio ambiente. En este sentido, el resultado de la toma
de decisin es una conducta que es a la vez dirigida hacia el objetivo
y propicia para la adaptacin.
Aunque cada organizacin ajusta su conducta a los cambios que
percibe en el medio ambiente, sus reacciones se diluyen y difractan por
las acciones concurrentes de otros actores que participan en el mismo
campo. Por tanto, cada organizacin reacciona a las acciones de otras
organizaciones que tambin reaccionan a ella. La red resultante de
interacciones configura nuevos patrones y nuevas condiciones que plan-
tean nuevas ambigedades e incertidumbres. El flujo continuo de nue-
vos sucesos e indicaciones equvocas demanda ciclos iterativos de
procesamiento de la informacin. All donde los significados o el pro-
psito cambian como resultado de reinterpretar el medio ambiente, o
donde las reglas o rutinas se alteran como resultado de adquirir conoci-
miento y comprensin, la organizacin se est adaptando a la variacin
y la retroalimentacin en su medio ambiente.
El programa de erradicacin de la viruela de la Organizacin Mun-
dial de la Salud ejemplifica varias de las propiedades que definen la in-
teligencia de la organizacin. Como describimos al comienzo de este
captulo, el programa reinterpret continuamente sus objetivos al ba-
sarse en evidencia proveniente del campo, desarroll innovaciones y
nuevo conocimiento que contribuyeron para que el programa alcanzara
sus objetivos, y puso en prctica acciones y procedimientos que permi-
tan un alto grado de control, pero tambin brindaban espacio para la
adaptacin local. Este ciclo constante de interpretar, innovar e iniciar
acciones que permiti un aprendizaje propicio para la adaptacin fue el
resultado de integrar las actividades de percepcin, creacin de conoci-
miento y toma de decisin de la organizacin. En la percepcin, el pro-
grama se mantuvo unido en su ncleo por un sentido compartido de
propsito. El objetivo comn de erradicar la viruela, percibido como
alcanzable, inspirador y urgente, unific la diversidad de culturas na-
cionales y locales que participaron en el programa. El propsito com-
partido fue amplificado por una informacin detallada acerca de la
epidemiologa de la enfermedad, mtodos de diagnstico de laborato-
rio, mtodos operacionales para la vacunacin y la contencin, educa-
cin sobre sanidad y un conjunto de temas afines, todo lo cual fue
publicado en el manual de la OMS sobre la viruela, que fue la carta mag-
na del programa. La creacin de conocimiento tanto en los laboratorios
de investigacin como en el campo, produjo innovaciones importantes
y nuevo conocimiento sobre la incidencia de la enfermedad, que fue-
ron fundamentales para el programa. Un puntal de la estrategia de
erradicacin era la vacunacin masiva, que requera una nueva forma
de vacuna que fuera potente, confiable, econmica y fcil de adminis-
trar. Las innovaciones de la vacuna deshidratada por congelacin y la
aguja bifurcada para aplicarla respondieron a estas necesidades. El otro
puntal era la vigilancia y la contencin de los brotes de viruela, que re-
quera un conocimiento local sobre las costumbres y prcticas autc-
tonas y cmo se podan aprovechar stas para poner en vigor la deteccin
y el aislamiento. Fue ah donde el conocimiento de los trabajadores
en el campo result vital para idear medidas innovadoras que fueron
genuinamente eficaces porque se apoyaban en culturas y costumbres lo-
cales. El programa contra la viruela cre un sistema de reglas, procedi-
mientos, normas y objetivos para regular la toma de decisiones en la
puesta en prctica y la evaluacin concurrente de las diversas campa-
as. Las reglas y rutinas estipulaban la medicin y el control, pero al
mismo tiempo, el sistema formal coexista con una red informal de
prcticas y relaciones que se apartaban de las normas establecidas, pero
fueron decisivamente eficaces para superar determinados obstculos y
acelerar la accin. Los resultados de cada campaa fueron evaluados ob-
jetivamente por equipos independientes, cuando an estaba en marcha
la campaa, lo que proporcion retroalimentacin a tiempo para tomar
medidas correctivas. Las nuevas experiencias y prcticas que se apren-
dan por campaas en otros lugares y pases se divulgaban con rapidez
a travs de reuniones de anlisis, conferencias y boletines noticiosos.
En el programa contra la viruela, los ciclos de adaptacin y aprendizaje
dependan de un flujo libre de informacin precisa, oportuna y propicia
para la accin que aportaba noticias actuales acerca de tendencias de la
incidencia de la enfermedad, la eficacia de mtodos de operacin y nue-
vas tcnicas y medidas que se descubran en el campo. Las necesidades
de informacin se comprendan con claridad y estaban bien definidas,
la recopilacin de informacin era cabal y eficiente, y el uso de sta
se controlaba de modo tal que el anlisis y la interpretacin de nuevos
datos se realizaban en tiempo para influir en el curso de accin.
En este captulo se ha examinado la teora y el proceso que sirven de
base a la organizacin inteligente. En el captulo siguiente se describen
las tensiones que son inherentes a estos procesos, y cmo la dinmica de
equilibrar tales tensiones permite a la organizacin inteligerite ser efecti-
va en el corto plazo y propicia para la adaptacin en el largo plazo.
7
La orgamzacin inteligente ll:
Equilibrio de tensiones
y manejo de la informacin
El aumento de nuestro conocimiento es el resultado de un
proceso que se parece mucho a lo que Darwin llam selec-
cin natural, es decir, la seleccin natural de hiptesis:
nuestro conocimiento consiste, en cada momento, en esas
hiptesis que han demostrado su aptitud (relativa) al sobrevi-
vir hasta ahora en su lucha por la existencia; una lucha
competitiva que elimina aquellas hiptesis que no son
aptas ... Desde la ameba hasta Einstein, el aumento del
conocimiento es siempre lo mismo: tratamos de resolver
nuestros problemas y obtener, por un proceso de elimina-
cin, algo que se aproxime a la suficiencia
en nuestras soluciones tentativas.
Karl Popper, 1979, Objective Knowledge:
An Evolutionary Approach, p. 261
Las organizaciones son sistemas de actividad, distribuidos socialmen-
te armados por personas, comunidades y actividades que interactan
de acuerdo con teoras de accin compartidas. Las interacciones de in-
~ o s , grupos y patrones de accin se reconcilian a travs de reglas,
~ y herramientas que en parte son 2redefinidas :ROr la organizacin,
pe7o' t a ~ n surgen naturalmente de las .rctis;as sociales y tcnicas
del sistema de actividad. S.!Jigen nuevas formas de conocer y hacer cuan-
do se confrontan, interpretan y res ven tensiones entre lo viejo y lo
nuevo, entre el cambio y la estabilidad. Las nuevas formas de conocer
Yliacer modifican o crean nuevas teoras de accin, que con el tiempo
se a rraigan profundamente en las reglas, los roles, las herramientas y
los conceptos que actan como mediadores entre las interacciones de
la organizacin.
289
l. Tensiones en la percepcin
Ambigedad y claridad en la percepcin
El problema central de la percepcin es reducir la ambigqedad. La am-
bigedad es la falta de claridad, pero esta o acidad tiene que ver ms
con la confusin de mltiples sigp.ificados ]tlausibles, ue con la .. ausen-
cia de cantidades suficientes de informacin. La falta de significado
impulsa la percepcin, mientras la falta de certidumbre impulsa la re-
copilacin e informa_cin: "En el caso de la ambigedad, las personas
acuden a la percepcin :eorque s sienten confusas por demasiadas in-
mientras que en el caso de la incertidumbre, lo acen
porque ignoran cu:alesquiera interpretaciones" (Weick, 1995, 91). Se pe r-
cibe la ambigedad, y se __ gue algo es ambiguo cuando parece ser
pbco claro, complejo o para>djico: "La ambigedad se percibe cuanao
la falta de claridad, una gran complejl.dd o una paradoja hace que sean
plausibles mltiples explicaciones (antes que explicaciones individua-
les o dicotmicas)" (Martn, 1992, 134).' ' . .
La am_hl _ .. edad impregna cada aspecto de la or arizacin:, y ofusca
sus -objeti vos, 'eJgJeriencia y acciories. Match y Olsen (1976) identifi-
ca ,-cuatro tipos de ambigedad de ra organizacin: la de intencin, la
de comprensin, la e istoria y la de organizacin. La aril igeC:lad de
La organizacin inteligente II: Equilibrio de tensiones 291
ite"nci!l}resulta cuando la organizacin tiene objetivos incongruentes
efinidos. La ambigedad de G.9J:D rensi existe cuando hay fal-
ta de clariaad acerca de as tecnologas y los procesos de la organiza-
CIn, y cuando el medio am iente es difcil de interpretar. La causa y el
efecto no estn relacionados, por lo que la organizacin es incapaz de
vincular sus acciones con sus consecuencias. La ambigtiedad de histo-
ria existe cuando lo que ha sucedido en el pasado es difcil de especifi-
car o comprender. El recuerdo puede ser incompleto o aeformado, y q,uiz
no sea posible definir con precisin qu sucedi, por u sucedi y si
tena que suceder. La ambigedad de organizacin sur e or ue los ar-
ticipantes varan la cantidad de atencin y energ!a ue dedican a un asun-
t,y su atencin vara de un asunto a otro, y de cuando en cuando. En su
conjunto, los cuatro tipos de ambigedad se refieren a "lo que la organi-
zacin pretende hacer, lo que es apropiado hacer por parte de la organiza-
cin, lo que ha hecho en el pasado y por qu, y quin es responsable por
lo que hace la organizacin" (Feldman, 1991).
Por tanto, la tarea de perce cin es reducir la ambigyedad y aumen-
tar suficientemente la claridad de modo que el personal pueda construir
l signiflcaao sobre su identidad y su rol en la organizacin, y sobre las
acciones y el ro sito de la institucin. El personal reduce la ambi-
gedad al segmentar flujos de experiencia presente en paquetes meno-
res para su atencin, y despus seleccionar o representar interpretaciones
para im2oner significados. Ellos tejen redes de significado comenzando
desde algunas opiniones o acciones que son suficientemente claras. Las
opiniones conducen a expectativas, y stas unen fragmentos de infor-
macin que concuerdan. La informacin que contradice las opiniones
se reconcilia a travs de la argumentacin. Se emprenden acciones para
hacer que las cosas sucedan de modo tal que el significado se pueda
construir con ms facilidad. En sentido contrario, esposible que se cons-
truyan significados para ustificar acciones visibles con las que el per-
sonal ya est comprometido. Tomados en su conjunto, los rocesos de
percepcin instigados or opiniones y restructuran la teora
deaccin de la organizacin, al aclarar la ambige aa y e licar las des-
viaciones: "La tarea de investigacin de la organizacin es entonces es-
pecificar la informacin indefinida, esclarecer la ambigeda9, podar la
informacin excesiva, enriguecer la ue es escasa, hacer inverificables
las proposiciones verificables, de modo que el error o la anomala se
puedan vincular con insuficiencias en la teora de accin de la organi-
zacin" (Argyris y Schon, 1978, 57).
. Equilibrar la ambigedad co la claridad es la esencia del
de la percepcin de la organizacin. La clardad, lq .congruencia y la
certidumbre son re uisitos revios para la colectiva y la ac-
cin coordinada. Sin embargo, las organizacion s no pueden eliminar
por completo la ambigedad, y no intentan hacerlo. Al conservar un
cierto nivei de ambigedad, la organizacin propoiGiona el esp-acio
en blanco dentro del cual los miembros pueden jugar, experime tar e
improvisar. uando a ambigedad es excesiva, el persOal se torna
confuso y ansioso porgue carece ae un marco de referencia com rensi-
ble para inte retar su trabajo sus acciones para la orgamzacin. Por
o ra-parte, cuando se elimina excesivamente la ambi edad, el erso-
nal se torna satisfecho de s mismo y no se siente dis_P.eS'to a e eri-
mentar o cambiar, protegido como est e a necesidad de adaptarse.
Cada organizacin encuentra su propio eguilibrio entre ambigiiedad y
certidum'Dre, y el lugar particular depende del negocio a que se dedi-
que, sus re aciones con otras instituciones y grupos de inters, su me-
dio ambiente externo y su carcter cultural distintivo.
Diversidad y consenso en la percepcin
La percepcin construye un marco de referencia de significados com-
e rtidos y propsitos que hace posible una accin concerta a. Los sig-
miicados compartidos e interpretaciones proporcionan el orden socia ,
la continuidad temporal y la claridad dirigida hacia los ob tivos para
que el personal apoye y se relacione con las actividades de su orgaza-
cin. Como marco de referencia cognoscitivo, proporciona criterios para
seleccionar y evaluar informacin. Donde se carece de informacin o
sta es ambigua, los significados compartidos y las conjeturas llenan las
lagunas o reducen suficientemente la ambigedad para que el personal
pueda actuar. Como marco de referencia de objetivos y valores, provee
conceptos para comprender acciones pasadas, y puntos de apoyo para
juzgar nuevas iniciativas.
Compartir la experiencia contribuye a compartir el significado. Lo
que se comparte son las acciones y las conversaciones que constituyen
la experiencia, as como la oportunidad para conversar sobre esa expe-
riencia poco despus que ocurri, de modo que el personal pueda de-
sarrollar colectivamente un vocabulario comn para codificar la
experiencia y hacerla significativa (Weick, 1995). Un mtodo alternati-
vo es evitar resumir o clasificar la experiencia compartida, pero acep-
tarla por lo que es. Para evocar la disposicin mental y los significados
compartidos relacionados con la experiencia, es suficiente narrar la ex-
periencia en detalle (sin resumirla o clasificarla). De esta manera, las
experiencias compartidas se pueden hacer sensibles por significados
equivalentes, a u n q u ~ no necesariamente similares:
Si acto sobre la base de mi comprensin de esa experiencia comn, y t
actas sobre la base de tu diferente comprensin de esa misma experien-
cia, permanecemos unidos por el origen comn de esas comprensiones. Si
a cada uno de nosotros nos preguntan por separado por qu hicimos lo que
hicimos, nuestras respuestas fluyen de la misma experiencia. Ese carcter
comn es lo que nos une y hace posible que cada uno de nosotros com-
prenda lo que el otro ha percibido. (Weick, 1995, 1891
La construccin de significado compartido en la vida de la organi-
zacin utiliza mitos, smbolos, rituales y ancdotas que comprenden los
instrumentos de significado mediante los cuales el personal compren-
de la historia de sus acciones y su lugar en ella (March, 1994). Los mi-
tos son ancdotas reales o ficticias, caracteres o acciones que encarnan
los ideales y sensibilidades de la organizacin. Por ejemplo, muchas
organizaciones mantienen mitos sobre la creacin; de cmo fueron fun-
dadas, con hroes mticos y todo (magos tcnicos, financieros), sucesos
(competencia, incertidumbre de mercado) y explicaciones (esfuerzo
sobrehumano, formarse un nicho en el mercado). Los smbolos son
cosas, signos o conductas que vinculan la experiencia de la organi-
zacin con sentimientos y valores. Por tanto, las reuniones simbolizan
pensamiento, el lenguaje simboliza estatus y poder, y las declaraciones
de misiones simbolizan solidaridad. Los rituales son actividades cere-
moniales que conservan tradiciones y sustentan significado. El desarro-
llo de un plan comercial es un ejemplo de un ritual comn que indica
la legitimidad de los significados e interpretaciones que estn vincula-
dos con esto. Las ancdotas son narraciones que se explayan en expli-
caciones de lo que ha sucedido, lo que est sucediendo o lo que podra
haber sucedido. Gran parte de lo que saben las personas sobre el mun-
do proviene de ancdotas proporcionadas por amigos, parientes, maes-
tros, periodistas y funcionarios. Las ancdotas son poderosos dispositivos
de percepcin porque postulan una sucesin causal de sucesos que con-
duce a un resultado, y porque constituyen una rica representacin, de
mltiples estratos, de un episodio que evoca comprensin y empata.
El personal de las organizaciones construye significados comparti-
dos al aprovechar modelos mentales comunes o bases colectivas de co-
nocimiento a fin de crear un consenso cognoscitivo suficiente para una
accin conjunta, que tiene un propsito determinado. Cierta cantidad
de conductas de comunicacin que permiten que una diversidad de in-
terpretaciones o perspectivas cohabiten o se reconcilien, contribuyen al
desarrollo de un consenso. La naturaleza y extensin del consenso es
una funcin de la cultura de la organizacin, en particular, el grado en
que est integrada, diferenciada o fragmentada la cultura (Martn, 1992).
En una cultura integrada hay consenso que abarca toda la organizacin,
y los miembros comparten supuestos bsicos e intereses comunes que
estn representados consecuentemente en los "instrumentos de signi-
ficado" de la organizacin (mitos, smbolos, rituales, ancdotas). En una
cultura diferenciada, la organizacin consiste en varias subculturas di-
ferenciadas por sus reas de inters, su trabajo o prcticas profesionales
y su poder e influencia. El consenso se localiza dentro de las subculturas,
donde es normal el conflicto debido a interpretaciones diferentes entre
las subculturas. En una cultura fragmentada, las organizaciones son re-
des de individuos que forman alianzas indefinidas y temporales para
abordar asuntos e intereses especficos. El consenso es pasajero y est
vinculado con asuntos particulares, y se forma una agrupacin diferen-
te de individuos e intereses para tratar cada asunto.
La tensin entre consenso y diversidad es dinmica, y las organiza-
ciones ajustan constantemente el lugar de equilibrio. stas reconocen
que la cantidad y la naturaleza del consenso varan en diferentes pun-
tos en el tiempo, en diferentes partes de la organizacin y respecto de
diferentes tipos de asuntos. La cultura de una organizacin combina
elementos de las perspectivas de integracin, diferenciacin y fragmen-
tacin: la expresin de consenso y diversidad se comprende en todo caso
al invocar las tres perspectivas. Algunas manifestaciones de opiniones
y significados se interpretan de modo similar a travs de toda la organi-
zacin (integracin); otros asuntos aparecen como incongruencias sepa-
radas por diferencias subculturales (diferenCiacin), mientras que otros
asuntos an causan una diversidad de interpretaciones personales, que
despus se aglutinan en alianzas temporales (fragmentacin) (Martin,
1992).
Aunque cierto orden y estabilidad s0n esenciales para una accin
sostenida, con un propsito determinado, las organizaciones no funcio-
nan aisladas, sino que constantemente tienen que enmendar sus supues-
tos e interpretaciones en respuesta a lo que hacen otras organizaciones
y cmo est cambiando el medio ambiente. El aprendizaje propicio para
la adaptacin requiere que la organizacin tenga la capacidad para po-
ner en duda viejas conjeturas y componer nuevos significados. La nue-
va percepcin prospera en el medio ambiente de una organizacin donde
existen puntos de vista divergentes uno junto al otro, y donde las di-
versas interpretaciones se inmiscuyen recprocamente en los campos
respectivos para cuestionar y persuadir.
II. Tensiones en la creacin
de conocimiento
Lo tcito y lo explcito en la creacin
de conocimiento
Todo conocimiento de la organizacin est arraigado en conocimiento
tcito. Este ltimo es difcil de expresar oralmente o codificar utilizan-
do lenguaje o smbolos. Es difcil de descomponer en elementos, pasos
o reglas porque el conociriliento tcito est distribuido en la totalidad
de la experiencia de accin del individuo. Se centra en acciones, y de-
pende de las indiCaciones palpables que registra el cuerpo humano al
interactuar con s medio ambiente. Est situado de tal modo que su
expresin vara segn los detalles fsicos y sociales del medio en el cual
se aplica. Aunque es difcil de aprenqer, el conocimiento tcito regular-
mente se transfiere a travs de la imitacin, la identificaCin y el apren-
dizaje mediante el ejemplo. Los aprendices aprenden su oficio al identi-
ficarse con sus maestros e imitarlos; los profesionales adquieren peri-
cia y normas de conducta a travs de periodos de prctica como internos,
y los nuevos empleados se sumergen en la capacitacin que tiene lugar
en el trabajo que desempean. En estos casos, el conocimiento tcito
se hace observable a travs de patrones de acciones y conductas, y se
torna comprensible mediante ricos modos de conversacin, que inclu-
yen el uso de analogas, metforas, ejemplos, modelos y ancdotas.
Aunque el conocimiento tcito es personal, el aprendizaje y la demos-
tracin de ese conocimiento es una actividad social que se lleva a cabo
en parejas, grupos o comunidades unidas por un conjunto de prcticas
que comparten. Las comunidades de prctica permiten la creacin
de conocimiento al especificar roles y relaciones, definir un campo de
expresin e investigacin e identificar herramientas y objetos para la
manipulacin.
Sin embargo, mientras el conocimiento tcito contina siendo la
propiedad privada de algunos individuos o grupos, la organizacin
no puede multiplicar su valor al menos en dos modos importantes. En
primer lugar, la organizacin est limitada en su capacidad para ampli-
ficar ese conocimiento a fin de obtener economas de escala o ventaja
estratgica:
A menos que pueda capacitar a grandes cantidades de individuos o trans-
formar destrezas en principios de organizacin, el taller de oficio es por
siempre simplemente un taller. La velocidad de reproduccin del conoci-
miento determina el ndice de crecimiento; el control sobre su difusin
disuade el desgaste competitivo de la posicin en el mercado. Para que una
compaa crezca, tiene que desarrollar principios de organizacin y un
cdigo que se posea y comparta ampliamente, mediante el cual orquestar
grandes cantidades de personas y, posiblemente, diversas funciones. (Kogut
y Zander, 1992, 390)
Grandes firmas consultoras en direccin, como la compaa que es-
tudi Orlikowski (1988), estn muy conscientes del potencial de aumen-
to del conocimiento tcito de su personal consultor, y muchas de ellas
han creado sistemas, mtodos y herramientas para transformar el cono-
cimiento personal de los individuos en valores de toda la organizacin.
En segundo lugar, la organizacin es incapaz de sostener ciclos de
generacin de nuevo conocimiento que dependan de la continua con-
versin de conocimiento tcito y explcito, y de la amplificacin de este
conocimiento a travs de muchos niveles de la organizacin (Nonaka y
Takeuchi, 1995) . . La conversin de conocimiento tiene lugar cuando el
personal comparte, exterioriza, combina e interioriza su conocimiento.
La expansin del conocimiento se lleva a cabo cuando ntaevas ideas y
conceptos se trasladan a otras partes de la organizacin para dar inicio '
a nuevos ciclos de creacin de conocimiento . .
El conocimiento explcito es conocimiento que se hace manifiesto
a travs del lenguaje, los smbolos, los objetos y los artefactos. Las his-
torias, los estatutos, las patentes, los cdigos de software, las frmulas
qumicas, los modelos matemticos, los planes comerciales y los infor-
mes estadsticos son ejemplos de conocimiento explcito. La conversin
de conocimiento entre lo tcito y Jo explcito se facilita por el uso de
mltiples medios de investigacin y comunicacin, como deduccin,
induccin, razonamiento dialctico, contradicciones y paradojas, met-
foras, analogas y ancdotas de g u ~ r r a (Nonaka y Takeuchi, 1995). Cuan-
do el conocimiento se hace explcito al expresarlo en un lenguaje, puede
constituir un centro de atencin para la reflexin conjunta, y llega a ser
posible distribuir y debatir el conocimiento (Sveiby, 1996).
El conocimiento hecho explcito y comunicable a travs de la
formalizacin o codificacin es una transformacin necesaria en mu-
chos procesos de la organizacin. Los procesos de toma de decisin a
menudo utilizan conocimiento formal, escrito, a fin de justificar, per-
suadir y exponer la eleccin o el rechazo de cursos de accin. El cono-
cimiento tcito puede ser no persuasivo en situaciones complejas,
notables por altos niveles de incertidumbre. Recurdese nuestro anli-
sis del accidente del Challenger en el captulo S, cuando el ingeniero
bien informado sobre los anillos en O no pudo convencer a quienes to-
maban las decisiones en la NASA para que creyeran en su tcita eva-
luacin de que los anillos no proporcionaran un sellado apropiado en
las fras temperaturas existentes en la maana del lanzamiento. Aun
cuando en el anlisis final, una persona que se encarga de tomar deci-
siones hace una eleccin utilizando su intuicin e instinto, por lo ge-
neral tal eleccin se hace parecer legtima o racional por un rastro de
conocimiento visible y argumentos.
Con tanta frecuencia se ha hecho nfasis en la dicotoma entre co-
nocimiento tcito y explcito, que es necesario recordar que los dos no
son slo complementarios entre s, sino que, en muchos casos, son
interdependientes. En una organizacin, el ejercicio de una forma de
conocimiento casi siempre requiere la presencia y la utilizacin de la
otra. Por tanto, el ejercicio de conocimiento tcito por lo general hace
referencias a planes o proyectos, entraa la manipulacin de herramien-
tas y equipos e implica sostener una conversacin con otras personas,
todo lo cual encarna diversos niveles de conocimiento explcito. En
sentido inverso, la aplicacin de conocimiento explcito con frecuencia
exige individuos que puedan interpretar, explicar en detalle, demostrar
o ejemplificar concretamente el conocimiento formal respecto de un
determinado ambiente de problema. Detrs de cada sistema formal de
conocimiento en una organizacin hay una estructura de apoyo infor-
mal que es importante y necesaria para que la organizacin funcione
de manera adecuada. Algunas de las fuentes de conocimiento ms ti-
les de una organizacin son aquellas que combinan lo tcito y lo expl-
cito, que expresan con claridad lo juicioso o lo conjetural, y que revelan
lo oculto o lo no obvio. Entre los ejemplos se hallaran pronsticos de
mercado, escenarios futuros, proyecciones de tecnologa, evaluaciones
de productos por parte de -los usuarios, estudios de factibilidad, maque-
tas y prototipos, y simulaciones hechas por computadora.
Exploracin y explotacin
La exploracin y la explotacin son modos complementarios de apren-
dizaje de la organizacin. La exploracin consiste en aprender a travs
del descubrimiento o la experimentacin que conduce al hallazgo de
nuevos objetivos y oportunidades no aprovechadas. A su vez, explota-
cin es aprender a travs de la especializacin y la acumulacin de ex-
periencia dentro de la extensin de los objetivos y actividades existentes.
Ambas formas de aprendizaje son necesarias. Para ser viable en el corto
plazo, una organizacin necesita ser eficiente, es decir, ser buena en lo
que hace, ser capaz de apoyarse en sus habilidades y capacidades pre-
sentes. ste es el reino de la explotacin, el uso productivo del conoci-
miento existente. La explotacin se logra al acumular experiencia en
una cantidad limitada de campos de actividad, y al aumentar la pericia
mediante la prctica reiterada y la formalizacin de conocimiento rela-
cionado con la tarea. Sin embargo, para ser viable en el largo plazo, una
organizacin tambin necesita desarrollar nuevas capacidades, absorber
o crear nuevos conceptos o tecnologas. ste es el reino de la explora-
cin, la persecucin de nuevo conocimiento. La exploracin es, por na-
turaleza, un proceso desordenado. Muchos intentos de descubrimiento
o experimentacin que transgreden los lmites de competencias presen-
tes o las normas impuestas por rutinas existentes bien podran resultar
ser no provechosos, pero ste es un costo necesario del aprendizaje. Unas
cuantas de las desviaciones de la prctica estndar sern lo bastante
prometedoras como para indicar nuevas ideas y direcciones . que la or-
ganizacin puede convertir en conocimiento utilizable. Por tanto, las
organizaciones
participan en la exploracin: la persecucin de nuevo conocimiento, de
cosas que podran llegar a conocerse. Y participan en la explotacin: el uso
y el desarrollo de cosas ya conocidas. Una organizacin que se dedica ex-
clusivamente a la explotacin, por lo regular padecer de obsolescencia. El
problema fundamental que confronta una organizacin es participar en
suficiente explotacin para asegurar su viabilidad presente y, al mismo
tiempo, dedicar suficiente energa a la exploracin para asegurar su viabi-
lidad futura. (Levinthal y March, 1993, 105)
El equilibrio entre exploracin y explotacin, aunque necesario, es
conflictivo. Dentro de cada uno de los campos de explotacin y explo-
racin, la dinmica interna crea tendencias que se autorrefuerzan para
centrar la atencin y los recursos de la organizacin en uno por encima
del otro. El desequilibrio ms comn es que la explotacin desplace a
la exploracin. La razn principal es que los resultados de la explota-
cin son ms seguros, ms inmediatos y ms prximos en espacio que
los resultados de la exploracin (March, 1991). Tambin hay econo-
mas de experiencia que se han de ganar: la explotacin pasada en un
campo de actividad hace que la explotacin futura en el mismo campo
sea an ms eficiente. Adems, la explotacin en organizaciones se trans-
fiere entre individuos y diferentes partes de la organizacin a travs del
uso de reglas, procedimientos y prcticas estndar. Esta rutina mejora
la confiabilidad de individuos y organizaciones, pero reduce la variabi-
lidad y la desviacin exploratoria. El efecto general es aumentar la com-
petencia en los campos existentes e incrementar el costo de oportunidad
1
de la exploracin. Levinthal y March (1993) describen este resultado como
las trampas de la competencia distintiva, o la trampa del xito.
La naturaleza que se refuerza por s misma del aprendizaje hace que para
un individuo u organizacin sea atractivo mantener el centro de atencin
presente. El resultado es que esa competencia distintiva se acenta, y las
organizaciones se vuelven especializadas en nichos en los que sus compe-
tencias producen un provecho inmediato ... [Sin embargo,] establecer preemi-
nencia implica exploracin. La exploracin es, por lo comn, infructuosa,
pero es el nico modo de terminar primero ... La explotacin genera una
retroalimentacin ms clara, ms rpida y ms cercana que la exploracin.
Se corrige a s misma ms pronto y produce ms resultados positivos en el
corto plazo. En consecuencia, el desafo principal para mantener una com-
binacin ptima de exploracin y explotacin es la tendencia, de quienes
aprenden con rapidez y de las organizaciones que tienen xito, de reducir
los recursos que asignan a la exploracin. (102, 107)
Lo contrario de la trampa del xito es aquella situacin en que una
organizacin est aprisionada en una espiral de cambio y exploracin
constantes. La organizacin experimenta con alguna idea o tecnologa
nueva, el experimento fracasa y la organizacin pasa a otra nueva inno-
vacin, que de nuevo fracasa. No es de sorprender el fracaso frecuente,
en parte porque es difcil llegar a nuevas ideas buenas, y en parte por-
que los individuos y las organizaciones necesitan tiempo y experiencia
para aprender cmo se podra hacer que una innovacin funcione bien
en sus ambientes determinados. No slo un persistente ciclo de ex-
ploracin y fracaso no proporciona alternativas prometedoras, o que se
percibe que son prometedoras; tambin absorbe energa y recursos que
de otro modo estaran a la disposicin de la explotacin.
' Costo de oportunidad, en ingls opportunity cost: ventaja monetaria o de otro tipo
que se entrega por algo a fin de adquirirlo en competicin con otros posibles usua-
rios. (N. del T.)
Asimismo, las organizaciones crean inventarios de competencias
(Feldman, 1989) e inventarios de conocimiento (Levinthal y March,
1993), que utilizan a fin de responder con rapidez y eficacia a cambios
en el medio ambiente. Por eso, las organizaciones desarrollan planes de
contingencia almacenan conocimiento sobre productos, mercados, tec-
nologas y condiciones sociales y polticas, y mantienen contactos con
analistas, consultores y otros colegas. Cuando el medio ambiente es
sumamente inconstante, resulta difcil definir y mantener deseables
inventarios de conocimiento: "Cuando llega el momento en que se ne-
cesita el conocimiento, es demasiado tarde para obtenerlo antes de que
se necesite el conocimiento, es difcil especificar con precisin qu co-
nocimiento podra necesitarse o ser til" (Levinthal y March, 1993, 103).
Existe de nuevo una tendencia a centrarse en el conocimiento sobre
mercados y tecnologas presentes que tienen resultados que se compren-
den cabalmente en el corto plazo. Sin embargo, desarrollar conocimiento
que trascienda las especializaciones existentes expande la capacidad
interna de la organizacin para adaptarse a cambios, as como su capa-
cidad para evaluar, absorber y aplicar nuevo conocimiento proveniente
del exterior (Cohen y Levinthal, 1990).
Una organizacin puede controlar el equilibrio entre exploracin y
explotacin al ajustar aspiraciones, opiniones, retroalimentacin, incen-
tivos y socializacin o procesos de seleccin (Levinthal y March, 1993 ).
Una organizacin puede escapar de la trampa del xito de concentrarse
limitadamente en las competencias existentes al elevar las aspraciones
hasta niveles que inciten la exploracin o la creacin de nuevo conoci-
miento, o al introducir retroalimentacin que exagere el alto valor de
la exploracin. Por ejemplo, si los niveles de aspiracin estn vincula-
dos con los mejores representantes de una industria, entonces los indi-
viduos pueden percibirse a s mismos como que se desempean
considerablemente por debajo de la norma, y es ms probable que co-
rran riesgos y exploren. En este caso, se controlan los niveles de aspi-
racin a fin de aumentar la tolerancia para correr riesgos. Un mtodo
paralelo es reducir la percepcin de riesgo que est implcito en la explo-
racin. Por ejemplo, los individuos confiados en una organizacin exitosa
con una cultura de "poder hacer" pueden subestimar el riesgo de accio-
nes que han emprendido y el riesgo que afrontan en la actualidad.
Simtricamente, una organizacin puede irrumpir fuera de un ciclo de
fallas de reiteradas y fracasos al reducir las aspiraciones,
o al introducir una opcin particularmente buena. Cuando los indivi-
duos perciben que operan por encima o cerca de los niveles de aspira-
cin, se vuelven adversos a los riesgos y se abstienen de la explotacin.
En otras palabras, el xito modesto est relacionado con la aversin hacia
el riesgo (March y Shapira, 1987).
Las organizaciones pueden modular deliberadamente la eficiencia y
la exactitud de sus estructuras de retroalimentacin a fin de evitar una
300 L A ORGANIZACIN INTELIGENTE
explotacin excesivamente limitada. Por tanto, pueden olvidar expre-
samente lecciones pasadas, pasar por ~ l t o antiguas soluciones y, en ge-
neral, controlar la comunicacin y la retroalimentacin sobre la prctica
presente para aumentar as la probabilidad de experimentacin. Al mis-
mo tiempo, las organizaciones pueden ofrecer incentivos para estimu-
lar la exploracin. Por ejemplo, las grandes recompensas econmicas y
derechos de propiedad de monopolio suelen ser los trofeos por ganar
como resultado de una exploracin exitosa. Las organizaciones tienden
a promover a las personas que han tenido xito en el pasado y a selec-
cionar o adaptar al medio social a los novicios segn las caractersticas,
opiniones y prcticas de estos individuos exitosos. A fin de fortalecer
la exploracin, las organizaciones proporcionan redes de seguridad
para los fracasos exploratorios, celebrar las lecciones que se aprenden
de los fracasos y retardar el proceso de socializacin y aculturacin.
III. Tensiones en la toma de decisiones
Improvisacin y orden en la toma
de decisiones
Se considera que el desarrollo de la toma de decisin de la organizacin
requiere una claridad de propsito y una claridad de procedimiento. El
modo particular en que una organizacin hace una seleccin depende,
por tanto, del nivel de claridad sobre los objetivos que definen la con-
ducta racional, y del nivel de claridad sobre los mtodos y las tcnicas
que permiten alcanzar el objetivo. Se puede intensificar la claridad al
disear estructuras de reglas, rutinas, roles y premisas que introduzcan
orden y control en el proceso de toma de decisin. Una estructura or-
denada contribuye a mantener el centro de atencin sobre importantes
objetivos y preferencias, y a justificar conductas ante una seleccin y
resultados tomando como base los criterios de competencia del carc-
ter coherente, y la responsabilidad. Sin embargo, una organizacin que
destaca excesivamente el orden y el control en nombre de la racionali-
dad ignora dos aspectos esenciales del vnculo entre las decisiones y las
acciones que selecciona. En primer lugar, la seleccin es tanto un pro-
ceso para descubrir objetivos como lo es para actuar sobre stos (March,
1976). En segundo lugar, las reglas no pueden absorber completamente
la variacin y la sorpresa que hacen nicos los detalles de cada situa-
cin en la que se ha de hacer una selecCin, y en las ocasiones crticas,
cuando el orden se desploma, los miembros de la organizacin, de al-
gn modo, tienen que construir a tiempo un nuevo orden para empren-
der acciones (Weick, 1996).
March (1976) sugiere que las organizaciones necesitan de vez en
cuando suspender su persecucin de un orden racional y una coheren-
ca controlada a fin de descubrir nuevos objetivos y propsitos. As, para
escapar de la lgica de las reglas recibidas, una organizacin relajara
deliberada, pero temporalmente, esas reglas para explorar la viabilidad de
reglas alternativas. Al actuar de modo juguetn, la organizacin poster-
ga la exigencia de coherencia y estimula la experimentacin y la im-
provisacin. La organizacin reemplaza su tecnologa de razn con una
tecnologa de tontera al cuestionar sus convenciones sobre la natura-
leza de objetivos, intuiciones, apariencia, memoria y experiencia (March,
1976). Los objetivos se han de tratar como hiptesis que deben verifi-
carse durante los procesos de decisin: experimentar con objetivos
alternativos posibilita descubrir "combinaciones complicadas e intere-
santes de buenos valores" que, de lo contrario, no se hubieran imagina-
do. La intuicin se ha de tratar como real, y permitir que nos muestre
"algunas acciones posibles que estn fuera de nuestro esquema presen-
te para justificar conductas". Las apariencias se han de tratar como una
transicin y no como un vicio, puesto que una preocupacin por pena-
lizar la apariencia inhibira los cambios y disuadira la experimentacin.
La memoria se ha de tratar como un enemigo, y en ocasiones se debe
reemplazar con la capacidad para olvidar respuestas anteriores o pasar
por alto lo que otros ya estn haciendo en la organizacin. Por ltimo,
la experiencia se ha de tratar como teora que se podra variar retros-
pectivamente a medida que la organizacin experimenta con historias
alternativas, historias que "es preciso rescribir continuamente como una
base para el aprendizaje restrospectivo de nuevas concepciones de uno
mismo" (March, 1976, 79).
Weick (1996) diferencia entre el mundo ordenado de la racionalidad
estratgica en la toma de decisin, donde las preguntas y las respuestas
son claras, y el confuso mundo de la racionalidad contextua!, donde las
preguntas y las respuestas son vagas. Cuando la situacin en la que se
ha de hacer una seleccin vara repentinamente desde lo esperado a lo
inesperado o lo incomprensible, puede descomponerse el mundo orde-
nado de la racionalidad estratgica, porque los sistemas de reglas y ro-
les ya no tienen sentido. Weick ( 1996) afirma que el desplome de los
sistemas de roles no resultan en desastre (como suce-
di en el caso que estaba analizando para ilustrar la racionalidad
contextua!, cuando 13 bomberos murieron en el incendio forestal de
Mann Gulch en 1942), si los participantes de la organizacin desarro-
llan habilidades improvisando. Weick explica minuciosamente:
Por improvisacin, quiero decir sacar a la superficie, verificar y restructurar
las comprensiones intuitivas propias de fenmenos en el lugar, en un mo-
mento en que la accin todava puede ser importante. Los improvisadores
continan siendo creativos bajo presin precisamente porque tienen la ca-
pacidad para extraer orden del caos. Por tanto, cuando las situaciones se
desenredan, pueden proceder con cualesquiera materiales tengan a mano ...
Si las organizaciones prestasen ms atencin a la improvisacin, sera po-
sible, cuando se desplomara un orden de organizacin, inventar un susti-
tuto de inmediato. (Weick, 1996, 145)
La capacidad para improvisar permite a los miembros de la organi-
zacin equilibrarse a fin de no ser ni excesivamente confiados ni suma-
mente cautelosos, y para mantener la curiosidad receptiva necesaria para
una toma de decisin prudente y el aprendizaje de la organizacin:
... Lo que las organizaciones no comprenden -y lo que explica por qu la
mayora deja de aprender- es que la ignorancia y el conocimiento crecen
juntos ... En un mundo inconstante, las personas prudentes saben que no
comprenden cabalmente lo que est sucediendo en un momento dado,
porque lo que est sucediendo es nico de ese momento. Evitan la con-
fianza y la cautela extremas, porque saben que cualquiera de las dos puede
destruir lo que ms necesitan las organizaciones en tiempos cambiantes,
a saber: la curiosidad, la receptividad y la capacidad para captar problemas
complejos. Los excesivamente confiados rehsan la curiosidad porque pien-
san que conocen lo que necesitan conocer. Los excesivamente cautelosos
rehyen la curiosidad por temor de que sta slo har ms profundas sus
incertidumbres. Tanto los cautelosos como los confiados son de mente
cerrada, lo que significa que ninguno de los dos hace buenos juicios. En
este sentido, la sabidura, comprendida como creencia y duda simultneas,
mejora la adaptabilidad. (Weick, 1996, 148)
Crossan et al. (1996) sealan la necesidad de que una organizacin
improvise y aprenda a travs de la prctica y la ejecucin a fin de res-
ponder a un medio ambiente que es impredecible y vara constantemen-
te. Usando el teatro como analoga, la organizacin que improvisa dirige
el rol nico de desarrollo de la trama como estrategia, el ' reparto de ac-
tores como miembros de la organizacin, el ambiente como cultura y
el auditorio como clientes. Como en un teatro, en el que los actores
improvisan en su mayor parte, la organizacin desarrollara su estrate-
gia o narrativa en pasos cada vez mayores cultivara confianza y fomen-
tara la comunicacin y flexibilidad entre sus miembros o reparto creara
una cultura de compromiso, de correr riesgos e innovacin, y trabajara
con quienes tienen intereses para crear el futuro (Crossan et al., 1996).
La improvisacin no sustituye sino se basa en la prctica y la ejecucin
tradicionales:
La improvisacin exitosa requiere una fuerte base de conocimientos en
prctica tradicional y habilidades de actuacin ... La improvisacin exitosa
se basa en un gran desarrollo de habilidades medulares, sea en teatro,
msica o los negocios. La comunicacin dentro de un equipo y con el au-
ditorio es el mayor valor con que cuentan los improvisadores para una
actuacin espontnea. Esta habilidad, que se desarrolla mediante la prcti-
ca y la actuacin, exige que el actor adopte una actitud flexible a fin de
adaptarse a las exigencias del auditorio, compaeros de trabajo y el lder.
No es suficiente escuchar al cliente, observar cambios y captar el poten-
cial; el ejecutante tambin tiene que reaccionar, tanto en lenguaje como
en accin, a esos cambios. En lo fundamental, el xito del grupo depende
de las habilidades de cada individuo. (Crossan et al., 1996, 30)
La diferencia entre improvisacin y control en la toma de decisin,
y exploracin y explotacin en creacin de conocimiento se puede re-
sumir del modo siguiente. Improvisacin es la restructuracin de la
experiencia presente a fin de producir nuevas comprensiones a tiempo
para influir en la accin y en hacer una seleccin. El control en la toma
de decisin es la estructuracin de experiencia pasada, aprendida, para
crear reglas y preferencias a fin de asegurar una conducta coherente,
racional, cuando se ha de hacer una seleccin. Por tanto, la improvisa-
cin y el control representan modos alternativos de estructurar expe-
riencias de la organizacin que sustenten la toma de decisin. Por otra
parte, la exploracin y la explotacin representan modos alternativos
de aprendizaje de la organizacin por medio de descubrimiento o expe-
rimentacin (exploracin), y a travs de la especializacin o acumula-
cin de experiencia (explotacin), las cuales apoyan la creacin de nuevo
conocimiento.
volucin y d ~ s e o en la toma de decisin
Las reglas y preferencias en la toma de decisin inducen la generacin
y seleccin de alternativas que aprovechan la erudicin disponible de
la organizacin en un campo de actividad. Al mismo tiempo, siempre
habr individuos o pequeos grupos que se apartan de la esfera de ac-
cin de la organizacin para experimentar con nuevas iniciativas. Estas
iniciativas llevan un mayor riesgo de fracaso, pero tambin ofrecen el
premio de nueva erudicin y nuevas capacidades. Las reglas y las prefe-
rencias confieren diseo y centro de atencin, pero son necesarias la
experimentacin y la capacidad empresarial para que la organizacin se
adapte en el largo plazo. En el campo de hacer una seleccin estratgi-
ca, Burgelman (1991) sugiere una estructura evolutiva de anlisis, en la
cual funcionen procesos de variacin, seleccin y retencin sobre cur-
sos de accin generados internamente:
Una organizacin se considera como una ecologa de iniciativas estratgi-
cas que surgen en formas segn patrones, y compiten por limitados recur-
sos de la organizacin para as aumentar su importancia relativa dentro de
la organizacin. La estrategia es el resultado, en parte, de la seleccin y la
retencin que operan sobre la variacin interna asociada con iniciativas
estratgicas. La variacin en las iniciativas estratgicas tiene lugar, en par-
te, como resultado de que los estrategas individuales buscan expresin de
sus habilidades especiales y su avance profesional mediante la persecucin
de diferentes tipos de iniciativas estratgicas. La seleccin funciona a tra-
vs de mecanismos administrativos y culturales que regulan la asignacin
de atencin y recursos a diferentes reas de iniciativa estratgica. La re-
tencin adopta la forma de aprendizaje en el nivel de la organizacin y com-
petencia caracterstica, que se encarna en diversos modos: la definicin de
objetivos de la organizacin, la delineacin de campos y los criterios com-
partidos del carcter de la organizacin. (Burgelman, 1991, 240)
Bur el an diferencia entre do.s ti o de roc:;.e os_estrqtgicos
hacer una seleccin: r.procesos...aJJ.tnomos. Los pro-
cesos 1au aos ataen a la variacin, seleccin y retencin de cursos
de accin que se Clasifican dentro del campo presente de objetivos, es-
y capacdades de la organizacin. La variacin tiene luga7'Cu-
do l os cursos 1 acd los levan adelante gerentes que son inducidos
por pr_esiones de la estructur a rygular, existente, de incentivos, recom-
pensas y oportunidades de progreso profesional en la organizacin. ]-.a...
seleccin de iniciativas se da a travs de mecanismos administrativos
y mecanismos culturales. Los mecanismos administrativos abarcan re-
glas, rutinas y sistemas de remuneracin que sustentan actividades ta-
les como la planeacin estratgica y asignacin de recursos. Los
mecanismos culturales abarcan normas y rituales que hacen referencia
a valores fundamentales, premisas y preferencias existentes. En su con-
junto, los mecanismos administrativos y culturales constituyen lo que
Burgelman denomina el contexto estructural de la organizacin. En ste,
hacer una seleccin estratgica
depende de criterios de decisin muy dispersos y sujetos a rutina que se-
leccionan argumentos y estrechan el centro de atencin estratgico de una
firma. Es evidente por los argumentos de Burgelman de que las decisiones
estratgicas .. . se configuran por sistemas de seleccin administrativos que
abarcan toda la organizacin, que han llegado a ser parte del proceso de
planeacin de la compaa. (Porac, Meindl y Stubbart, 1996, p. xx)
a retenci tien lugar cuando la organizacin expresa su estrate-
gia en reglas y preferencias que guan la seleccin de accin, e induce
ms iniciativas que estn en armona con las prescripciones. Cop el
tiem o, las reglas y preferencias se unen con decisiones y acciones :p.ara
J?!9dy.cir. patrones caractersticos de aptitudes de la organizacin, defi-
nir esferas de actividad deseable de la misma y mantener su identidad
y-carcter.
-ir Los procesos autnomos ataen a la variacin, seleccin y reten-
cin de iciativas que surgen de la esfera de accin actual de la organi-
zacin, pero potencial I?ara nuevo a rendizaje. La variacin
existe porque en cualquier momento en una organizacin, algunos in-
dividuos o grupos intentaran hacer que sta entre en actividades que
estn fuera de los permetros de su estrategia actual (Burgelman, 1991).
Aunque los procesos autnomos pueden parecer ms arriesgados que
las iniciativas inducidas, algunos gerentes se ocupan en actividades
autnomas porque opinan que tienen las habilidades y capacidades ne-
cesarias para triunfar en estas nuevas iniciativas, o porque consideran
que su acceso a las estructuras existentes de oportunidades profesiona-
les est limitado y desean explorar vas alternativas. La seleccin se
verifica cuando la organizacin intenta definir un "contexto estratgi-
co" para las nuevas iniciativas, al hallar recursos por fuera de los proce-
dimientos regulares para la asignacin de recursos, demostrar viabilidad
mediante maniobras empresariales, movilizar el apoyo de la alta direc-
cin, desarrollar nuevas habilidades y preparar el escenario para una
revisin de la estrategia organizacional. La retencin tiene lugar cuan-
do la organizacin modifica sus conceptos sobre sus aptitudes carac-
tersticas, y reevala el significado de las nuevas actividades en su
esfera de accin. Tales cambios pueden conducir acumulativamente a
una nueva visin sobre los objetivos y capacidades de la organizacin. Esta
nueva visin, cuando se ratifica formalmente en el "contexto estructu-
ral" de la organizacin de incentivos administrativos y culturales, se
convierte entonces en parte de la base para procesos inducidos.
Para ilustrar y analizar la dinmica de procesos autnomos, Bur-
gelman extrajo varios episodios de su estudio de campo de la Intel
Corporation, incluidas la decisin de Intel de salir del mercado de DRAM
(dynamic random-access memory) y concentrarse en el mercado de
microprocesadores, la evolucin de su negocio de EPROM (erasable
programmable read-only memory), y su experiencia en el negocio ASIC
(application specific integrated circuits). He aqu un relato de cmo la
compaa entr en el negocio del procesador RISC (reduced instruction
set computing):
[En aquel entonces,]la estrategia corporativa deliberada de Intel no era en-
trar en el negocio de RISC, sino ms bien hacer nfasis en la extremada-
mente exitosa arquitectura x86. Les Kohn haba estado intentando introducir
a Intel en el negocio del procesador RISC desde que ingres en la compa-
a en 1982 ... Su solucin fue disfrazar su producto. Andrew Grave, prin-
cipal funcionario ejecutivo de Intel, mencion que Kohn vendi el diseo
a la alta direccin como un coprocesador, antes bien que como un procesa-
dor individual. .. Cuando la alta direccin se percat de qu erH su
11
copro-
cesador", Kohn, con la ayuda de otros dos partidarios, ya haba conformado
una base de clientes para el procesador individual, una base que, segn
indic, era diferente de las compaas que adquiran los chips 486 segn las
propias palabras de Kohn:
11
una gran cantidad de clientes quienes antes ni
siquiera le dirigan la palabra a Intel". As, Kohn pudo afirmar que estaba
ampliando el negocio de Intel en lugar de "canibalizarlo' '. En 1989, la alta
direccin de Intel decidi enmendar la estrategia corporativa para incorpo-
rar el negocio del chip RISC. (Burgelman, 1991, 246-47)
En resumen, los contextos estructurales y estratgicos se comple-
mentan recprocamente y juntos constituyen los procesos de-seleccin
internos que funcionan en la eleccin de iniciativas estratgicas o cur-
sos de accin. En procesos inducidos, la organizacin utiliza su con-
texto estructural de reglas y rutinas administrativas, as como preferencias
y normas culturales para inducir, disear y dirigir nuevas iniciativas,
de modo que se apoyen en xitos pasados y en capacidades existentes.
De vez en cuando es preciso revisar el contexto estructural para res-
ponder a las presiones selectivas del medio ambiente externo. En pro-
cesos autnomos, la organizacin facilita la activacin de un contexto
estratgico (recursos, carcter empresarial, apoyo de la direccin) a fin
de permitir que las nuevas iniciativas se desarrollen y demuestren el
valor propicio para la adaptacin, que tienen para la organizacin.
Mientras que los procesos inducidos sugieren planeacin y diseo, los
procesos autnomos sugieren experimentacin y actividad empresa-
rial dentro de un contexto que reconoce y selecciona iniciativas que
confieren una ventaja propicia para la adaptacin. Por tanto, la orga-
nizacin disea sus reglas y estructuras para destacar su nfasis en
intenciones estratgicas y aptitudes medulares, y al mismo tiempo crea
una ecologa interna que le permite desarrollarse a travs de la expe-
rimentacin, la actividad empresarial, la variacin y la seleccin.
Aunque se yuxtaponen considerablemente y los procesos que re-
presentan se complementan unos a otros, suele ser til poner de relieve
algunas diferencias que existen entre evolucin y diseo en la toma
de decisiones, improvisacin y control en la toma de decisiones, y
exploracin y explotacin en creacin de conocimiento. La evolucin
sigue el modelo biolgico de incrementar la variacin en las iniciati-
vas, incluidas aquellas que van ms all de la esfera de accin actual
de la organizacin, y despus permitir que iniciativas "idneas" desde
el punto de vista de la evolucin, se seleccionen y conserven como
nuevos objetivos y estrategias. Por otra parte, el diseo de reglas y
rutinas para la decisin busca reducir la variacin y fomentar inicia-
tivas que se hallen dentro del dominio existente de actividad o ni-
cho ecolgico de la organizacin. Esta perspectiva evolutiva se puede
contrastar con una improvisacin que restructura la experiencia ac-
tual de la organizacin a fin de reaccionar ante nuevas situaciones,
y con un control que estructura la experiencia pasada a fin de actuar
en situaciones familiares. Tambin se puede diferenciar de la explo-
racin que aprende nuevo conocimiento y objetivos por medio del
descubrimiento y la experimentacin, y de la explotacin que fomen-
ta el aprendizaje a travs de la especializacin y la acumulacin de
experiencia.
Resumen
La percepcin depende de la construccin social de comprensiones
compartidas. Es preciso reducir la ambigedad para comprender con
suficiente claridad lo que est sucediendo, pero la existencia de un
equvoco residual proporciona el espacio necesario para el aprendizaje
y la adaptacin. El consenso sobre un conjunto bsico de significados
compartidos y propsitos permite una actividad coordinada, pero las
perspectivas e interpretaciones divergentes fomentan la variacin y la
robustez. La creacin de conocimiento depende de las experiencias
colectivas de mltiples participantes que comparten su experiencia
tcita y conocimiento explcito. La explotacin de la experiencia exis-
tente produce economas de escala y especializacin, pero la explora-
cin de nuevas reas conduce al desarrollo de nuevas capacidades
que se necesitan para la supervivencia en el largo plazo. La toma de
decisiones depende de reglas y preferencias de la organizacin que pre-
servan la erudicin pasada y aseguran la viabilidad futura. Las rutinas
estructuran el hacer una seleccin, pero los individuos ejercen la im-
provisacin y la iniciativa para generar variacin y sorpresa, de modo
que la organizacin pueda descubrir nuevos objetivos o hacer frente a
situaciones no familiares .
IV. Manejo de la informacin
en la organizacin inteligente
Gran parte de la informacin que causa efecto en una organizacin es
matiz y alusin, ms bien una posibilidad que una prescripcin para la
accin. Para llegar a ser estratgica, la informacin se tiene que activar
para convertirla en comprensin y conocimiento que pueda orientar la
accin. Esta transfiguracin de la informacin en erudicin, discerni-
miento y sometimiento a la accin es el objetivo del manejo de la in-
formacin. Con frecuencia, se compara el manejo de la informacin con
el manejo de recursos de informacin, el manejo de herramientas y tec-
nologas de informacin o el manejo de polticas y normas de informa-
cin. Aunque cada una de estas funciones es indispensable, tambin
necesitamos una estructura unificadora que aglutine tales funciones. Los
recursos de informacin, las herramientas tecnolgicas y las normas de
poltica constituyen la infraestructura tcnica de manejo de la informa-
cin. Por encima de esta infraestructura, la generacin y transformacin
de informacin en una organizacin se configuran por la cultura de la
organizacin; por la interpretacin que haga la organizacin de su pro-
psito y agenda, y por su especificacin de reglas, rutinas y roles. En lo
fundamental, la informacin y el significado se forjan en los pensamien-
tos, sentimientos y acciones de los individuos.
Un modelo de proceso del manejo
de la informacin
Al igual que hemos conceptuado el conocimiento de la organizacin
como la cualidad que emerge de una red de procesos del uso de la infor-
macin, ahora sugerimos que se considere el manejo de la informacin
como el manejo de una red de procesos que adquieren, crean, organi-
zan, distribuyen y usan informacin. En un sentido importante, la or-
ganizacin inteligente es hbil para poner en orden sus recursos y
capacidades de informacin, transformar la informacin en compren-
sin y discernimiento y desplegar ese conocimiento a travs de inicia-
tivas y patrones de accin, de modo que la organizacin aprenda y se
adapte a su cambiante medio ambiente. En este libro se ha analizado el
uso de informacin por parte de la organizacin en lo que se refiere a
necesidades, bsqueda y uso de informacin. Para desarrollar estrate-
gias para el manejo de la informacin puede ser til explicar en detalle
los procesos que abarcan estas amplias categoras. Analizamos el ma-
nejo de la informacin como un ciclo continuo de seis procesos rela-
cionados estrechamente: l. identificacin de necesidades de informacin;
2. adquisicin de la misma; 3. organizacin y almacenamiento de sta;
4. desarrollo de productos y servicios de la informacin; S. distribu-
cin, y 6. uso de la informacin (Choo, 1995a; Davenport, 1993; McGee
y Prusak, 1993). El resultado de un uso eficaz de la informacin es la
conducta propicia para la adaptacin; es decir, la seleccin y la ejecu-
cin de un patrn de acciones que est dirigido hacia objetivos, pero que
tambin responde a condiciones actuales del medio ambiente. Las re-
acciones de la organizacin interactan con las acciones de otras orga-
nizaciones en el medio ambiente, y generan nuevas seales y mensajes
a los que se ha de prestar atencin, y de este modo sostienen nuevos
ciclos de uso de informacin.
En las subsecciones siguientes examinamos cada uno de los seis
procesos de informacin desde la perspectiva de una funcin de mane-
jo de la informacin cuya responsabilidad es planear y disear sistemas,
servicios, procesos y recursos de informacin. En la figura 7.1 se mues-
tra el modo de proceso de manejo de informacin que presentaremos.
Identificacin de necesidades de informacin. Las necesidades de infor-
macin surgen de los problemas, las incertidumbres y las ambigeda-
des que se encuentran en situaciones y experiencias especficas de la
organizacin. Tales situaciones y experiencias son las interacciones de
una gran cantidad de factores que se relacionan no slo con el tema,
sino tambin con factores contextuales como cultura de la organizacin,
restricciones de las tareas, claridad y consenso de los objetivos, grado
de riesgo, normas profesionales, cantidad de control, etc. Como resul-
tado, la determinacin de las necesidades de informacin no cesa de
preguntar: "qu desea conocer?", pero tambin aborda preguntas como:
Distribucin
de la informacin
Uso de la
informacin
Gonducta propicia
para la adaptacin
Figura 7.1 Modelo de proceso del manejo de la informacin
(Reproducido con autorizacin de Information Today, lnc., Medford, NJ, del
libro titulado Information Management for the Intelligent Organization:
The Art of Scanning the Environment, 1995, p. 24.)
"por qu necesita conocerlo? A qu se asemeja su problema? Qu sabe
ya? Qu prev encontrar? Cmo lo ayudar esto? Cmo necesita sa-
berlo?" y" en qu forma necesita saberlo?" (MacMulin y Taylor, 1984).
Por tanto, no nos interesamos slo en el significado de la informacin,
sino tambin en las condiciones, los patrones y las reglas de uso que
hacen significativa la informacin para individuos especfices en situa-
ciones especficas.
Durante la percepcin, se requiere informacin que reduzca la am-
bigedad en los mensajes que indican cambio en el medio ambiente.
La pregunta principal es: "qu est sucediendo en el medio ambien-
te?", y se requiere informacin que proporcione respuestas o interpre-
taciones plausibles. Durante la creacin de conocimiento, se necesita
informacin para especificar lagunas en el conocimiento, en la capaci-
dad o en la comprensin existentes, y para identificar fuentes o mtodos
para llenar estas lagunas. Aqu es preciso que la informacin se centre
en tres preguntas: "qu sabemos ya?, qu nuevo conocimiento es fac-
tible y se puede hallar o desarrollar?" y "qu tipos de nuevo conoci-
miento son ventajosos?" Durante la toma de decisin, se requiere
informacin para crear una situacin que presente un problema a fin
de delimitar fronteras, seleccionar preferencias y restringir la bsque-
da. Las necesidades de informacin se centran en preguntas como: "qu
tipo de problema es ste?, qu resultados preferimos?" y "dnde bus-
camos soluciones?"
El primer paso en desarrollar una estrategia de control dela infor-
macin es evaluar con precisin las necesidades de informacin de los
diversos grupos e individuos que se hallan en la organizacin. Las ne-
cesidades de informacin son contingentes, dinmicas y multifacticas,
y slo es posible una especificacin suficiente completa dentro de una
rica representacin del medio ambiente total del uso de la informa-
cin. La delineacin hecha por Taylor (1991) del medio ambiente del
uso de la informacin identifica factores que van ms all de la mate-
ria, mediante los cuales los usuarios juzgan el valor o la utilidad de la
informacin que reciben. Estos factores se agrupan en cuatro categoras:
grupos de personas; estructura de los problemas que afrontan esos gru-
pos; ambientes de trabajo o sociales, y resolucin de problemas. Los
grupos de personas se definen desde el punto de vista de sus conductas
ante la informacin, y Taylor identifica cuatro clasificaciones: las pro-
fesiones (incluidos los gerentes), los empresarios, los grupos de inters
especial y los grupos socioeconmicos. Cada grupo de personas o usua-
rios de la informacin tiene sus propias caractersticas (por ejemplo,
educacin, uso de los medios, redes sociales, actitudes) que explican
diferencias en la conducta ante la informacin. Cada grupo se interesa
por un tipo de problemas diferente, creado por las exigencias de su pro-
fesin, ocupacin o estilo de vida. Los problemas varan constante-
mente a medida que se obtiene nueva informacin y a medida que el
usuario cambia de posicin y de percepcin. Cuatro atributos del am-
biente de trabajo influyen en la conducta ante la informacin: actitud
hacia sta, campo de la tarea, acceso a la informacin e historia y expe-
riencia pasadas. Por ltimo, cada grupo de personas tiene una percep-
cin diferente de lo que constituye la resolucin de un problema. Se
definen ocho tipos de uso de informacin, as como varias caractersti-
cas de la misma que se pueden relacionar con las dimensiones del pro-
blema para determinar la utilidad de la informacin (vase el cap. 2).
La estructura de Taylor sugiere un modo sistemtico de analizar las
necesidades de informacin de una organizacin: identificar los grupos
de usuarios de la informacin, reconocer los tipos de problemas que
atienden comnmente, examinar su trabajo y ambientes sociales y com-
prender los modos en que consideran que se ha resuelto un problema.
Adquisicin de informacin. La adquisicion de informacin se ha con-
vertido en una funcin crtica, pero cada vez ms compleja en el con-
trol de la informacin. La adquisicin equilibra dos exigencias opuestas.
Por una parte, las necesidades de informacin de la organizacin cons-
tituyen una amplia gama y reflejan la extensin y diversidad de sus in-
tereses acerca de cambios y sucesos en el medio ambiente externo. Por
otra parte, la atencin humana y la capacidad cognoscitiva son limita-
das, por lo que la organizacin necesariamente es selectiva acerca de
los mensajes a los que presta atencin. La primera exigencia sugiere que
la gama de fuentes que se utilizan para supervisar el medio ambiente
debe ser lo suficientemente rica y variada como para reflejar la exten-
sin y el alcance de los intereses de la organizacin. Aunque esto su-
giere que la organizacin debe utilizar una amplia gama de fuentes
humanas, textuales y on-line, a fin de evitar una saturacin de infor-
macin esta variedad de informacin se tiene que controlar y adminis-
trar. La seleccin y el uso de fuentes de informacin se tiene que
planear, y se debe supervisar y evaluar continuamente como cualquier
otro recurso vital de la organizacin.
En la teora de sistemas, el principio de la variedad requerida (Ashby,
1956) indica que los mecanismos de control internos de un sistema vivo
o social tienen que ser tan variados como el medio ambiente en que
est tratando de sobrevivir. Un sistema que controla la variedad reque-
rida puede hacer frente a la complejidad y los desafos de su entorno.
Un sistema que trata de aislarse de la variedad ambiental llegar a ser
sumamente inestable. En otras palabras, "slo la variedad puede absor-
ber variedad" (Beer, 1974, 30). Segn Beer, una organizacin es un sis-
tema dinmico que se caracteriza por su variedad o la cantidad de
posibles estados del sistema. La cantidad de posibles estados aumenta
diariamente debido a la cantidad de nuevas posibilidades que genera el
medio ambiente a travs de la interaccin de mercados, tecnologa, edu-
cacin, etc. Para mantener estabilidad, la organizacin necesita absor-
ber esa variedad. Hay dos estrategias generales, que se pueden combinar:
la primera es amplificar la variedad en la organizacin; la segunda, ate-
nuar la variedad del medio ambiente. En el contexto del manejo de la
informacin, la variedad requerida sugiere un importante primer prin-
cipio en la adquisicin de informacin: la seleccin de fuentes para
supervisar el medio ambiente externo tiene que ser suficientemente
numerosa y variada como para reflejar la extensin y el alcance de los
fenmenos externos. Una organizacin que se someta a un puado de
revistas y peridicos "establecidos" para percibir el medio ambiente
probablemente est atenuando la variedad hasta un grado indeseable.
Una organizacin puede mejorar su capacidad para absorber variedad de
diversas formas: aprovechar el conocimiento especializado que poseen
bibliotecarios y otros profesionales de la informacin; conseguir en fuen-
tes externas la supervisin de asuntos especficos que son de importan-
cia especial y para lo cual no existe una experiencia interna, y usar
tecnologa de la informacin para ampliar y atenuar la variedad. La tec-
nologa de la informacin ampla la variedad, por ejemplo, a travs de
sistemas que permitan que los usuarios perfilen sus necesidades de in-
formacin y despus recuperen automticamente documentos pertinen-
tes de mltiples bases de datos. Los mismos sistemas tambin atenan
la variedad al adaptarse a las preferencias de los usuarios a travs del
tiempo, ajustando progresivamente los criterios que se utilizan para
captar informacin externa.
Un modo eficaz de manejar la variedad de la informacin es invo-
lucrar a la mayor cantidad posible de personas en el acopio de informa-
cin, y crear as una red para la recopilacin de informacin que abarque
toda la organizacin. El personal, no fuentes impresas o bases de datos
electrnicas, ser siempre la fuente ms valiosa de informacin en cual-
quier organizacin. Las fuentes humanas filtran y resumen la informa-
cin, destacan los elementos sobresalientes, interpretan aspectos
ambiguos y, en general, proporcionan una comunicacin ms rica, ms
satisfactoria sobre un asunto. El manejo de la adquisicin de informa-
cin requiere un plan para fomentar que las fuentes humanas de la or-
ganizacin recaben y compartan informacin. Esto implica identificar
a los individuos con pericia especializada, capacitacin, experiencia o
acceso a informacin importante; crear los canales y las rutinas para
informar y comparar informacin, y establecer las normas y los incen-
tivos para compartir informacin.
Las presiones simultneas para ampliar y atenuar la variedad de
informacin se pueden experimentar en diversos grados durante la per-
cepcin, creacin de conocimiento y toma de decisin. La percepcin
implica explorar ampliamente el medio ambiente a travs de una varie-
dad de fuentes que reflejen la gama de intereses de la organizacin. Sin
embargo, a fin de percibir el entorno, se atena la variedad de informa-
cin al agrupar ciertas seales, ignorar otros mensajes y relacionar la
informacin con opiniones o acciones. Durante la creacin de conoci-
miento, ampliar la variedad de informacin (como incursionar en otros
campos para buscar soluciones o conceptos) suele ser una condicin
previa del creativo mtodo de tormenta de ideas, mientras la atenua-
cin de informacin (como limitar la bsqueda a la necesidad de un
mercado selecto) contribuye a hacer nfasis en el esfuerzo de desarro-
llo. Durante el modo racional de toma de decisin por parte de la orga-
nizacin, las reglas, rutinas y preferencias atenan la variedad de
informacin (por ejemplo, al designar fuentes, tipos de informacin que
se han de recabar y magnitud de la bsqueda) a fin de simplificar las
actividades de bsqueda y seleccin.
Organizacin y almacenamiento de la informacin. Parte de la infor-
macin que se adquiere o crea se organiza fsicamente y se almacena
en archivos, bases de datos computarizadas, sistemas de ficheros y otros
sistemas de informacin a fin de facilitar el intercambio y la recupera-
cin de la informacin. El modo en que se almacena la informacin
refleja la percepcin y la representacin del medio ambiente por parte de
la organizacin, incluidos su clasificacin de entidades, especificacin
de relaciones, rastreo de transacciones y medicin del desempeo. La
informacin almacenada representa un componente significativo de
la memoria de la organizacin, que se consulta con frecuencia (Stein
1995 Walsh y Ungson, 1991). La informacin se recupera de esta base
de conocimiento para facilitar debates, discusiones y dilogos, as como
para contestar preguntas, interpretar situaciones o resolver problemas.
Aqu, de nuevo, las organizaciones tienen que equilibrar dos condicio-
nes que se oponen: las organizaciones pueden verse amenazadas por la
amnesia si descuidan desarrollar y controlar una adecuada memoria ins-
titucional por otra parte, la adhesin inflexible a la memoria de la or-
ganizacin puede obstruir la experimentacin y la capacidad empresarial.
La percepcin implica la recuperacin de interpretaciones retenidas
de representaciones pasadas a fin de seleccionar interpretaciones satis-
factoras que podran ulizarse para percibir la experiencia presente.
Tales interpretaciones tienen la forma de "resmenes relacionados" o
"mapas de causas" que los miembros de la organizacin mantienen en
la mente. Los miembros invocan estas interpretaciones mediante rela-
tos retrospectivos, ancdotas o alguna forma de narrativa, que permite
que se vuelvan a experimentar sucesos anteriores. El discurso de la per-
cepcin se enriquece por el uso de informacin almacenada en la for-
ma de fotografas, dibujos, notas manuscritas o grabaciones de audio que
proporcionan una presentacin ms vvida de la experiencia pasada.
Tradicionalmente, las organizaciones consideran que la informacin en
tales medios es demasiado efmera o no estructurada para un almace-
namiento sistemtico. En los ltimos aos se ha observado una concien-
cia cada vez mayor del valor de los recursos informales de informacin
que no pueden actuar slo como "instrumentos de la memoria" (March,
1994), sino tambin como smbolos de conocimiento tcito y huellas
de conjeturas desencadenadas. La organizacin, el almacenamiento y la
recuperacin de textos, imgenes, audio y otras formas de datos no
estructurados son cuestiones importantes en el control de la informa-
cin. Se apela cada vez ms a sistemas de almacenamiento de infor-
macin para proporcionar la flexibilidad para capturar informacin
dura y suave, servir de apoyo para que muchos usuarios examinen los
datos, vincular partidas que estn relacionadas funcional o lgicamente
y permitir que los usuarios exploren patrones y conexiones.
Se puede esperar que la creacin de conocimiento utilice sistemas
de almacenamiento de informacin en dos modos principales: para ubi-
car fuentes de pericia dentro de la organizacin y para recuperar infor-
mes de un trabajo pasado sobre problemas similares. La primera
exigencia sugiere que se mantenga un directorio de expertos internos y
un inventario de habilidades individuales o experiencia en proyectos
como parte de la base de conocimientos almacenados de la organi-
zacin. La segunda exigencia implica que se brinde la debida atencin
al diseo de un sistema de clasificacin que proporcione la minuciosi-
dad y la flexibilidad en la recuperacin de investigaciones pasadas y do-
cumentacin de proyectos. Un sistema bien clasificado proporciona
acceso a la acumulacin de conocimiento explcito de la organizacin
y puede acelerar el proceso de creacin de conocimiento. El uso de co-
nocimiento explcito y tcito es complementario e interdependiente. El
empleo de conocimientos prcticos tcitos con frecuencia implica el uso
de planes, proyectos, documentos y herramientas impresas. En sentido
inverso, la lectura e interpretacin de conocimiento explcito suele re-
querir la informacin de entrada personal de individuos bien informa-
dos. Las organizaciones crean "inventarios de conocimiento" (Levinthal
y March, 1993) a fin de aumentar su capacidad para responder con efi-
cacia a los cambios en el medio ambiente. Por tanto, las organizacio-
nes desarrollan y almacenan planes de contingencia conocimiento sobre
mercados, productos, tecnologas y condiciones econmicas y polticas,
as como informacin sobre contactos claves. Un inventario de conoci-
miento que tenga un amplio alcance y que complemente las capacidades
internas extiende el campo de accin de las opciones de adquisicin de
conocimiento de la organizacin y aumenta la profundidad de su ca-
pacidad para la asimilacin de conocimiento.
La toma de decisin en organizaciones a menudo genera una suce-
sin de expedientes que se mantienen en un sistema de archivo. En
general, se recupera la informacin del sistema de almacenamiento para
revisar resultados y bases racionales de decisiones pasadas y a fin de
esclarecer asuntos como la existencia de precedentes, la composicin
de grupos para la toma de decisin y el procedimiento apropiado a una
situacin en la que se ha de hacer una seleccin. La toma de decisin
en organizaciones es sensible a la necesidad de parecer racional y res-
ponsable, de modo que se reconozca como algo necesario el mantenimien-
to de una historia de decisiones almacenada. Dos factores complican la
recuperacin de informacin. En primer lugar, las decisiones en las or-
ganizaciones suelen hacer impacto entre s de modo que, por ejemplo,
una decisin tomada por un grupo puede afectar alternativas disponi-
bles a otro grupo, o una decisin en una unidad puede variar el carcter
atractivo de una opcin para otra unidad. En segundo lugar, es posible
que las conjeturas y premisas que motivaron decisiones pasadas no sean
manifiestas' con facilidad en el expediente almacenado. Por estas razo-
nes, de nuevo se necesitan mtodos flexibles para acceder, representar
y vincular informaCin a fin de recuperar tanto el contexto como el
subtexto que permitan comprender y evaluar decisiones pasadas. Se
puede aumentar la flexibilidad, por ejemplo, al proporcionar capacida-
des para que los usuarios examinen todo el texto de expedientes alma-
cenados, recuperen informacin al utilizar jerarquas de conceptos y
hagan anotaciones o referencias recprocas de documentos relacionados.
Prodq,ctos y servicios de la informacin. Una funcin fundamental del
manejo de la informacin es asegurar que se satisfagan las necesidades
de informacin de los miembros de la organizacin a travs de una die-
ta balanceada de productos y servicios de la informacin. Los usuarios
desean informacin no slo para dar respuestas a preguntas (qu suce-
de aqu), sino tambin para que conduzca a acciones que resuelven pro-
blemas (qu podemos hacer sobre esto?) . Pasar desde contestar
preguntas a resolver problemas significa pasar de una orientacin basa-
da en temas en la que proporcionar informacin sobre un aspecto es un
objetivo suficiente, a una orientacin de la accin en que la informa-
cin tiene un nfasis y un formato que permite decisiones y acciones.
Para ser pertinentes y consecuentes, se disearan los productos y ser-
vicios de la informacin para abordar no slo el rea fundamental del
problema, sino tambin las contingencias especficas que afectan la re-
solucin de cada problema o cada tipo de problemas. Taylor ( 1986) su-
giere un mtodo de valor agregado, en que los sistemas, productos y
servicios de la informacin se desarrollan como conjuntos de activi-
dades que agregan valor a la informacin que se est procesando, a
fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y a percibir
mejor las situaciones y, por ltimo, a emprender acciones ms efica-
ces. Las actividades de valor agregado son aquellas que sealan, aumen-
tan o fortalecen la posible utilidad de mensajes en el sistema. Taylor
identifica seis categoras de actividades de valor agregado que mejoran
los productos de la informacin: facilidad de uso, reduccin de ruido,
calidad, adaptabilidad, ahorros de tiempo y ahorros de costo.
La facilidad de uso reduce la dificultad al utilizar el producto o ser-
vicio, y abarca: aadir capacidad para hacer un examen superficial a fin
de permitir a los usuarios explorar un espacio de informacin; presen-
tar y disponer los datos para facilitar la exploracin y seleccin; ayudar
a los usuarios a recibir respuestas y a obtener comprensin y experien-
cia con el sistema; dividir o agrupar las materias, y hacer ms fcil un
acceso fsico.
La reduccin de ruido se logra al excluir informacin que no se
desea, incluir la que tiene valor y centrarse en informacin, donde es
apropiada, sobre detalles o hechos especficos. La reduccin de ruido
incluye los valores agregados al aplicar tecnologas intelectuales, como
clasificar sistemas o sistemas de control de bases de datos, ayudar a los
usuarios a reducir el universo de informacin hasta una serie de datos
tiles; establecer indicadores para la informacin relacionada, y de este
modo expandir las opciones de informacin del usuario; ayudar a stos
a encontrar exactamente lo que desean al clasificar la informacin de
salida o proporcionar seales sobre atributos tales como lenguaje y ni-
vel de tratamiento del tema, y seleccionar informacin de entrada que
-es probable que sea de inters para la poblacin de usuarios.
La calidad es la percepcin, por parte del usuario, de la excelencia
general del producto o servicio de informacin, e incluye los valores
agregados por el traspaso libre de errores de informacin; la integridad
de la cobertura sobre un aspecto o tema; el carcter reciente de los
datos y los vocabularios de acceso; la confianza que tiene un usuario
en la consecuente ejecucin de calidad del servicio, y la inclusin de
seales sobre la solidez o no de los datos.
La adaptabilidad se refiere a la capacidad del servicio para reaccio-
nar a las necesidades y circunstancias de usuarios en sus medios de
trabajo. La mayor parte del valor de adaptabilidad se aade por inter-
mediarios humanos porque pueden reconfigurar la informacin para que
se adapte mejor a los ambientes de problemas del usuario. La adaptabi-
lidad incluye los valores que se agregan al proporcionar productos y
servicios que satisfacen las necesidades especficas de una persona en
una situacin particular con un problema determinado; apoyar una va-
riedad de modos para que los usuarios trabajen interactiva y flexi-
blemente con los datos; presentar datos, explicaciones, hiptesis o m-
todos ms claros de entre varios con calidad y lmites de validez, y
aumentar la buena voluntad y la visibilidad a travs de actividades ta-
les como organizar seminarios, editar discursos e informes, etctera.
Por ltimo, los ahorros de tiempo y de costo son los valores que se
perciben del servicio, tomando como base la velocidad de su respuesta y
la cantidad de dinero que se ahorre para los usuarios. El mtodo de valor
agregado proporciona una marco de referencia para disear productos y
servicios de informacin que toma en consideracin el medio ambiente
del uso de la informacin de parte de los miembros de la organizacin.
Distribucin de la informacin. Es el proceso mediante el cual se di-
vulga y se enruta la informacin en la organizacin, de modo tal que
"la informacin apropiada llegue a la persona apropiada en el momen-
to, el lugar y en el formato apropiados". Una distribucin ms amplia
de la informacin puede producir muchas consecuencias positivas: el
aprendizaje de la organizacin llega a tener una base ms amplia y ser
ms frecuente; suele ser ms probable la recuperacin de la informa-
cin y se puede crear nueva informacin al unir detalles diferentes
(Huber, 1991). El objetivo de la distribucin es fomentar y facilitar que
se comparta la informacin que es vital para la percepcin, la creacin
de conocimiento y la toma de decisin de la organizacin.
Durante la percepcin, se explora el medio ambiente y se agrupa la
informacin para su interpretacin. Se construyen interpretaciones plau-
sibles por medio del discurso frente a frente al representar el medio
ambiente, intercambiar informacin sobre reas ambiguas y seleccio-
nar interpretaciones pasadas. Durante la creacin de conocimiento, en
particular en el contexto de resolver problemas o desarrollar innovacio-
nes, el personal trabaja en equipos de proyectos que combinan una di-
versidad de pericias y especializaciones. Comparten intensivamente la
informacin en dilogos colectivos, aprovechan el conocimiento que pro-
viene del exterior del equipo o la organizacin, y descubren nuevos con-
ceptos mediante el uso de analogas y metforas. Durante la toma de
decisin formal, se regula el flujo de informacin por medio de reglas y
rutinas que, por ejemplo, pueden determinar quin tiene acceso a la
informacin o quin puede solicitar informacin, y estipular qu infor-
macin se ha de crear en cul etapa y para quin. Aunque las reglas
estructuran el proceso general, la propia toma de decisin tambin im-
plicara regateo, negociacin y persuasin entre individuos y facciones.
Las tres formas de uso de informacin muestran exigencias comu-
nes del intercambio de la misma. En primer lugar, el personal utiliza
ricos canales de comunicacin en el discurso frente a frente para cen-
trarse en asuntos, lidiar con la vaguedad e incertidumbre, resolver dife-
rencias y estimular la creatividad. En segundo lugar, el personal necesita
La organizacin inteligente JI: Equilibrio de tensiones 317
un flujo continuo de informacin proveniente del exterior para esclare-
cer ambigedades, llenar lagunas, actualizar interpretaciones y obtener
retroalimentacin. Cada una de estas exigencias es un objetivo del ma-
nejo de la distribucin de la informacin.
Son deseables los canales de traspaso de informacin ricos, pero
quiz sean difciles de lograr en una organizacin cuyos miembros, ex-
periencia y recursos de informacin estn dispersos geogrficamente.
Las comunicaciones a travs de computadoras, tales como el correo elec-
trnico, los grupos de discusin on-line, las conferencias de vdeo y los
depsitos de informacin basados en redes constituyen mtodos alter-
nativos para compartir la informacin a fin de apoyar una colaboracin
a distancia. Cada uno de estos canales es capaz de proporcionar cierto
grado de informalidad, retroalimentacin y espontaneidad que estimu-
lan una comunicacin rica. Se tendra que mantener un flujo constante
de informacin pertinente que proviene del exterior del grupo o la or-
ganizacin para mantener el grupo al tanto de sucesos presentes. Tal
informacin se tiene que hacer significativa al vincularla con contex-
tos especficos de problemas. Por lo general, ste es un proceso de dos
pasos. En primer lugar, los porteros y quienes amplan los lmites de la
informacin, as como los profesionales de la informacin con una firme
comprensin del negocio de la organizacin, podran explorar, filtrar
e introducir informacin externa importante en un grupo. En segundo
lugar, los miembros del grupo discuten y debaten entre s el signi-
ficado de la nueva informacin al analizar su impacto en el contexto
local. del problema o proyecto que se est tratando.
Uso de la informacin. El uso de informacin es el proceso social, din-
mico de investigacin y construccin que tiene como resultado la for-
macin de significado, la creacin de conocimiento y la seleccin de
pautas de accin. La informacin de la organizacin sostiene mltiples
significados, y cada representacin es el resultado de las interpretacio-
nes subjetivas, cognoscitivas y afectivas de los individuos o grupos.
Cuando est en uso, la informacin de la organizacin oscila continua-
mente entre lo muy preciso y lo muy general, entre componentes y el
todo, entre casos inmediatos y polticas generales. En la actividad de
creacin de conocimiento, la informacin de la organizacin se trans-
forma en el conocimiento tcito, explcito y cultural que constituye el
tejido cognoscitivo de la organizacin. Durante la mayor parte de su vida,
la informacin de la organizacin no se puede objetivar o materializar,
sino que reside y se desarrolla en los pensamientos, sentimientos yac-
ciones de los individuos.
Como resultado, el uso de informacin para la construccin de sig-
nificado y comprensin requiere procesos y mtodos de informacin
que contemplen un alto grado de flexibilidad en la representacin de la
misma y que faciliten el intercambio vigoroso y la evaluacin de ml-
tiples representaciones entre los individuos. La clasificacin o denomi-
nacin de conceptos y categoras tiene que ser pertinente con el discur-
so interpretativo de los usuarios, y ser flexible y fcil de cambiar. Es
necesaria la informacin sobre sucesos y ejemplos especficos, as como
sobre nuevas teoras e hiptesis que refuten opinines y expectativas
actuales. Las conjeturas que se hacen se deben sacar a la superficie para
su discusin y examen. La informacin se ha de compartir con facili-
dad, pero sin prdida de riqueza cognoscitiva. A travs del intercambio
e interpretacin de informacin y por medio de la combinacin de co-
nocimiento tcito y explcito, la organizacin es capaz de desarrollar
nuevos significados y nuevas capacidades para orientar la accin.
La informacin se busca y se usa en todo el proceso de toma de
decisin. Mintzberg, Raisinghani y Toret (1976) descubrieron que los
procesos de decisin estratgicos se pueden dividir en la fase de identi-
ficacin, la fase de desarrollo y la fase de seleccin (vase cap. 5). El
anlisis hecho por ellos indica que la intensidad del uso de la informa-
cin vara segn la fase de decisin, y que la mayor cantidad de recur-
sos de informacin se consume durante la fase de desarrollo, cuando la
informacin se emplea para plantear soluciones o elaborar oportunida-
des. El uso de informacin tambin es intenso durante las etapas ini-
ciales de la fase de identificacin, y de nuevo durante las etapas iniciales
de la f.ase de seleccin. La informacin se usa en formas cuaJ.itativamente
diferentes durante las tres fases de decisin. En la fase de identificacin,
se utiliza para contribuir a crear la situacin que presenta un problema
y detectar las relaciones causales. El propsito principal es proporcio-
nar suficiente comprensin de un asunto, de modo que pueda comen-
zar el proceso de decisin. En la fase de desarrollo, se han de encontrar
o generar alternativas y soluciones, y se tienen que describir las opcio-
nes con suficiente detalle. Por lo general, el desarrollo comienza con
una imagen indefinida de la solucin ideal, que despus se forma pro-
gresivamente hasta convertirse en una opcin especfica o ms. Como
el proceso es iterativo y cclico, la recopilacin de informacin es ma-
yor durante el desarrollo. All el propsito principal es el diseo de so-
luciones viables. En la fase de seleccin, se pronostican los resultados
de diversas alternativas, y tendrn que definirse, esclarecerse y reconci-
liarse los criterios para seleccionarlas. Es posible que se necesite ms
investigacin y anlisis para eliminar opciones dbiles, o con el prop-
sito de refinar el argumento para las opciones factibles. El objetivo prin-
cipal ahora es la evaluacin racional utilizando la mejor informacin
disponible, de modo que la decisin sea aceptable y se pueda autorizar
para la accin. La complejidad y variabilidad de la toma de decisin
sugieren que el gerente de informacin o un especialista de informa-
cin puede tener necesidad de participar en importantes procesos de de-
cisin actuando en anticipacin de futuros problemas o necesidades. El
participante sera sensible a la naturaleza abierta, dinmica del proceso
de seleccin, y estara bien preparado para aborda! los diferentes tipos de
necesidades de informacin que caracterizan cada fase de decisin.
El uso de informacin tiene como resultado la creacin de signifi-
cado, conocimiento o decisiones. En cada caso, el uso de informacin
es un proceso social de investigacin fluido, recproco e iterativo, en
ciclos de investigacin entre la consideracin de partes y el conjunto, y
entre la consideracin de detalles especficos prcticos y conjeturas ge-
nerales. Los participant:es esclarecen y se cuestionan recprocamente las
representaciones y opiniones, y las elecciones se pueden hacer por in-
tuicin personal o regateo poltico antes que por anlisis racional. El
desafo que plantea el manejo de la informacin consiste en disear y
crear estructuras y procesos de informacin de la organizacin que sean
flexibles, enrgicos y permeables como los procesos de investigacin
humana y toma de decisin que estn tratando de sustentar.
Resumen
J.-] U e) 1 1::.'- /V U A .> 1 +-! ""'
M tCPv M\ 1 t;.ll U ;r'
cia atrs al pasado a fin de comprender el presente, la ncertioumbre
surge cuando la organizacin atisba en el futuro a fin de actuar en el
presente. Las acciones presentes se basan en lo que la organizacin
proyecta sobre el futuro en lo que se refiere a las consecuencias pronos-
ticadas y los valores que se esperan de esos resultados. Desafor-
tunaoamente, el futuro no se puede controlar o especificar en el presente,
por lo que la informacin acerca del futuro nunca es completa o tota -
mente precisa. En principio, las organizaciones llenaran las lagunas de
informacin o mejoraran la confiabilidad de la informacin al in-
tensificar la bsque a, e anlisis y el desarrollo de conocimiento. En
la prctica, las organizaciones de nuevo simplifican su bs ueda de in-
formacin con heursticas. Durante la erce cin, los miembros-de la
organizacin vinculan las lagunas que existen en su creacin de signifi-
cado con conjeturas y expectativas. Durante la creacin e conocimien-
to, e enden Cfe discernimiento o intuicin o si no, intentan introaucir
ueva proveniente de fuentes externas. Du ante la toma de
decisin compensan a informacin eia ta al ejercer autorida y cri-
!$!i,o de una manera en la que influyen sus preferenciasy premisas.
Se re uiere una cantidad mucho mayor de investigacin para com-
pren er cmo las herramientas, los recursos y el personal pueden combi-
narse oe un modo smer co en rocesos de informacion bien controlaaos.
uy rara vez hacemos a 'ferenciacin necesaria entre el manejo de la
informacin y el manejo de las herramientas y los recursos de informa-
cin. Una falla en el manejo de herramientas y recursos es una falla de
artefacto. Una falla del manejo de la informacin es un resquebra-
jamiento de- a funcin y el propsito de la organizacin. Las organiza-
ciones pueden llegar a debilitarse por una rivalidad interna etre grupos
que carezcan de una comprensin comn de hacia dnde se dirige la
organizacin como comunidad individual. Las organizaciones pueden
llegar a ser incapaces de aprovechar la experiencia y el conocimiento
personales de sus miembros. Pueden tomar decisiones deficientes aun
cuando se de quen a un problema mentes oien dotadas y bien intenciona-
das. stos son algunos de los sntomas conocidos que estn relacionados
con un deficiente manejo de la informacin. Las herramientas y los re-
cursos ayudan en estas situaciones, pero tienen que disearse y
desplegarse con una comprensin ms amplia de cmo se crea y usa la
informacin en las organizaciones. -
En esta seccin, nuestro anlisis apunta hacia cierto nmero de rin-
cipios generales que pueden servir como marco de referencia E,ara el
de los procesos de informacin: - -
Las necesidades de informacin con contingentes, dinmicas y
multifacticas, y slo es posible una especificacin suficientemen-
te completa dentro de una rica representacin del medio ambiente
total del uso de la informacin.
La seleccin y el uso de fuentes para adquisicin de informacin
tiene que plaearse, y se debe supervisar y evaluar continuamen-
te al igual que cuaiquier otro recurso vital de la organizacin. La
variedad de informacin se ha de manejar de tal modo que aque-
lla re<;opilada refleje el alcance y la complejidad del medio am-
biente, sin abrumar a los usuarios.
Los sistemas internos de almacenamiento de informacin son
extensiones inapreciables de la memoria de la organizacin. Se
apela cada ms a tales sistemas para p_toporcionar la flexib:Hi-
dad necesaria a fin de ca turar informacin dura y suave, contri-
buir a que mltiples usua"rios puedan ver los datos, vincular
detalles que estn relacionados funcional o lgicamente y permi-
tirles explorar patrones y conexiones.
Los productos de la informacin se pueden disear utilizando un
mtodo de valor agregado, en el cual los sistemas, productos y
servicios de la informacin se desarrollan como conjuntos de ac-
tividades que agregan valor a la informacin que se est proce-
sando, a fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones
y captar meor las situaciones y, por ltimo, para emprender una
eficaz. --
La distribucin fomenta que se comparta y se recupere la infor-
macin. Para hacer frente a la ambigedad e incertidumbre, las
personas por lo general prefieren canales de comunicacin ricos,
que les permitan centrarse en cuestiones, buscar un esclarecimien-
to, resolver las diferencias y estimular la creatividad. Tambin
un continuo flujo de informacin del exterior para su-
pervisar sucesos presentes, actualizar interpretaciones, llenar la-
gunas y obtener retroalimentacin.
El uso de la informacin para la .construccin de significado y
comprensin requiere procesos y mtodos de informacin que
contemplen un alto grado de flexibilidad en la representacin
de sta y que faciliten el intercambio vigoroso y la evaluacin de
mltiples representaciones entre los individuos.
V. Eplogo
La inteligencia de la organizacin es la :Qropiedad colectiva de la red de
procesos del uso de informacin a travs de la cual el personal de orga-
nizmones construye sigpificados compartidos, descubre nuevo cono-
cimiento y se com romete con cursos de accin. La inteligencia de la
orgamzacin cuan o los tres procesos e uso de la informacin:
percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisin se integran
en un ciclo constante de interpretar, aprender y hacer. Enlam u a ae
---- .... #lk
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Zuboff, S., In the Age of tbe Smart Machine: Tbe Future of Work and Power,
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Indice analtico*
Abell, E. , 216
Accin situada, 138
proporcionamiento situacional, 138
Adhesividad de la informacin, 174
ADN, descubrimiento de estructura, 31-34
Aguilar, F., 16
Allen, T., 36, 3 7, 39, 64, 173
Allison, G., 202, 213-216, 278
Almacenes de datos, 148-149 .
Ambientes del uso de la informacin 56c
55-60, 63 ' '
ambientes de trabajo, 59
dimensiones de problemas, 56-57, 111,
170-171
grupos de personas, 56
resolucin de problemas, 58
teora de estructuracin y, 59
Ambigedad de informacin 6-8 89c 89
118-119. Vase '
Ancdotas, como conocimiento de la
organizacin, 146-14 7
Argyris, C. y Schon, D., 261-265, 284, 291
Ashby, W., 311
ASK (Estado Anmalo de Conocimiento),
44-45
Auerbach Corporation, 38
Auster, E. y Choo, C., 112
Badaracco, J., 140, 161, 276
Baden-Fuller, C., Pitt, S., Stopford, J. y
Taylor, D., 90
Bartlett, F., 119
Bates, M., 38
Beer, S., 311
Belkin, N., 38, 62
Bell, T. y Esch K., 184, 186
Bettis, R. y Prahalad, C., 99-100
Boisot, M., 131, 132
Bougon, M., Weick, K. y Binkhorst, D., 119
Brilliant, L., 247-259
Brockeriede, W., 94
Bronowski, J., 32, 33
Brown, J. y Duguid, P., 140
Brown, J. y Gray, E., 140
Brown, J. , 138, 147
Burgelman, R., 303-305
Bsqueda
del resultado satisfactorio mnimo, 13,
167
problemtica, 208, 208{
Bsqueda de informacin en la creacin de
conocimiento, 166c, 171-177
dimensiones situacionales, 166c, 175-177
necesidades cognoscitivas, 166c, 172-174
reacciones afectivas, 166c, 174-175
Bsqueda de informacin en la percepcin,
108c, 112-118
reacciones afectivas, lOSe, 114-116
Bsqueda de informacin en la toma de
decisin, 226c, 231-23 7
dimensiones situacionales, 226c, 198-200,
226c, 235-237
Bsqueda de informacin, como parte de
Modelo general del uso de la informacin.
Capacidad absorbente, 155, 178-179
Programas de accin, 195
Capacidades medulares, 153-154, 181
Caplan, N. , Morrison, N. y Stambaugh,
R., 42
Chandler, A., 182
Chang, S. y Rice, R., 64
Choo, C y Auster, E., 44
Las letras e y f despus de las entradas significan cuadro y figura, respectivamente.
340
ndicP analtico
341
Choo, C., 54, 81, 113, 114, 172,227,308
Ciclo del conocimiento, 21-24, 22f, 284-288,
285(
creacin de conocimiento en, 285-286,
285{
en la Royal Dutch Shell, 24-28
en Programa de Erradicacin de la
Viruela de la OMS (WHO Smallpox
Eradication Program), 287-288
percepcin en, 284-285, 28Sf
significados compartidos y propsito,
284-285
toma de decisin en, 242, 241f, 286, 285f
Clemons, E. y Row, M., 165
Coalicin dominante, 206
Cohen, M. y Bacdayan, P., 138
Cohen, M. y Levinthal, D., 178, 299
Cohen, M., March, J. y Olsen, J., 202, 217-
221, 278
Collins, J. y Porras, J., 159
Comunidades de prctica, 140
Configuracin de la interpretacin, 101-102
Conocimiento cultural, 134-136, 282
clases de, 135
Conocimiento emocional, 180
Conocimiento explcito, 133, 143-144, 166,
295-296, 282-283.
Consenso mediante significados
compartidos, 97-102, 292-294
consenso cognoscitivo, 97-98
formacin de la interpretacin, 101-102
lgica dominante, 99-100
receta de la industria, 98-99
significados equifinales, 100-1 O 1
Construccin de conocimiento (Leonard-
Barton), 153-155, 156c, 276
Creacin de conocirlliento, 9-12, 150-160,
341, 156c, 275f, 276.
comparacin de procesos de, 155-158, 156c
condiciones que fomentan la, 158-160
exploracin y explotacin en, 297-300
procesos generativos, productivos,
representativos, 150-152, 156c
en ciclo de la inteligencia, 285-286, 285f
fases de la 152-153, 156c
tensiones en, 294-300
Crisis cubana de los misiles, 213, 215-216
Crossan, M., White, R., Lane, H. y Klus,
L. , 302
Cuerpos de Paz (Peace Corps), 105-106
Cultura de innovacin, 158-160.
Cyert, R. y March, J., 15, 134, 203-210,
241, 277
Daft, R. y Lengel, R., 115
Daft; R. y Weick, K. , 116
Daft, R., Sonnunen, J. y Parks, D. , 112
Damasio, A., 52
Davenport, T., 308
Davenport, T., Eccles, R. y Prusak, L., 176
De Geus, A., 25
Dervin, B. y Clark, K., 49
Dervin, B. y Nilan, M., 35, 49
Dervin, B., 49, SO, 71-75, 85
Desarrollo de nuevo producto
necesidades de informacin y
dimensiones situacionales, 170-171
Dill, W., 113
DiMaggio, P. y Powell, W., 220
Dimensiones situacionales
en la creacin de conocimiento, 166-
167c, 167, 175-177, 180-182
en la percepcin, 108c, 111 -112, 116-118,
122-.124
en toma de decisin, 226c, 229-231,
235-237, 240-242
Diseo enftico, 155, 171
Donnellon, A., Gray, B. y Bougon, M.,
100, 121
Douglas, M., 80
Drucker, P., 2
Duncan, R., 112
Eden, C., 119
Eisenhardt, K., 233
Ellis, D., 63, 64, 65, 72
Ellis, D., Cox, D. y Hall, K., 65, 72
Engestrom, Y., 265, 266
Escenarios, planeacin de (en Royal Dutch
Shell), 24-29
Esquemas, 119
Estndar, procedimiento de operacin, 205-
206, 203.
Estilos cognoscitivos, 178
diversidad cognoscitiva, 159, 159c
Estrellas de valor basadas. en conocimiento,
163, 165
densidad de conocimiento, 163
Estructuracin, teora de, y medio
ambiente de uso de la informacin, 59
Evolucin y diseo, 303-307
procesos evolutivos en 1 ~ decisin
estratgica, 303-305
xito, trampa d. Vase Trampa de
competencia distintiva
Exploracin del medio ambiente, 112-113,
116, 167 226-227
modos de, 116-117
Explosin creativa, 158, 159t, 180
Extensin informativa de la frontera, 173
Federalismo de la informacin, 176
Feldman, M. y March, J., 18
Feldman, M., 239, 291, 299
Fenner, F., Henderson, D., Arita, L., Jezek,
Z. y Ladnyi, l., 245-252
Festinger, L. , 7 4
Feudalismo de la informacin, 176
Fineman, S. , 121
342
Finney, M. y Mitroff, l., 98
Galbraith, J., 236
Galer, G .. y Van der Heijden, K., 25, 26, 28
Garud, R. y Rappa, M., 135.
Garvey, W., 42
Ghoshal, S., 112
Giddens, A., 59
Gioia, D. y Sims, H., 97
Gioia, D., 98
Gioia, D., Donnellon, A. y Sims, H., 98
Goldstein, J. , 120
Habilidades caractersticas, 152, 159,
159c, 175
Harter, S., 67
Hayek, F., 138
Hedberg, B., Nystrom, P. y Starbuck, W., 95
Herner, S. y Herner, M., 37, 38
Heursticas y sesgos en la toma de
decisin, 199-201, 237-238
anclaje y ajuste heursticos, 200-201
representatividad heurstica, 199-200
Hickson, D., Butler, R., Cray, D., Mallory,
G. y Wilson, D., 235-236
Hilsman, R., 215
Hogarth, R. y Makridakis, S., 118, 119, 199
Hogarth, R., 120, 199, 201, 238
Honda City, 146, 152
Hopkins, J., 247-251, 254, 255, 256
Huber, G., 316
Huff, A, 119
Improvisacin, 300-303.
Incertidumbre ambiental percibida, 1 i2
Incertidumbre, absorcin de, 241-242
Incertidumbre, evitar o reducir, 207, 223,
' 224,225,242, 2&5, 290,320
lncrementalismo desarticulado, 198-199
Industria escocesa de artculos de punto,
90-93, 123-124
ciclos de representacin-seleccin-
retencin, 92
identidad comercial, 90-91
INFROSS, Information Requirements of
the Social Sciences, 39
Ingrassia, P. y White, J., 22
INISS, Necesidades de Informacin y
Servicios de Informacin en
departamentos de servicios de
asistencia social de autoridades .locales
(Information Needs and Information
Services in local authority social
services departments), 39
Innovacin
cultura de, 158-160
etapas, 180-181
necesidades sociales de, 168
sistema social, 181
Instrumentos de significado, 293
Intel, 305
Intuicin, 1 70, 255
emotiva, 170
experta, 1 70
Isenberg, l., 86, 87, 119
Janis l. y Mann, L, 234-235
Janis, l., 239
Johns Hopkins Center for Research in
Scientific Communication, 42
johnson & Johnson
incidente con el Tylenol, 16
Kahneman, D., Slovic, P. y Tversky, A, 199
Katz, R. y Allen, T., 179-180
Kefalas, A. y Schoderbek, P., 112
Kelly, G., 54, 116
Kennedy, John F. Vase Crisis cuqana de
los misiles
Kiesler, C., 240
Kingdon, J., 222
Kleiner, A., 25, 26, 27
Kogut, B. y Zander, U., 143, 169, 295
Kotter, P., 18
Kuhlthau, C., 52, 53, 54, 62, 111, 116, 169,
174,175
Lave, J., y Wenger, E., 144
LeDoux, J., 52
Leonard-Barton, D. , 135, 153-156, 169-172,
177, 178, 276
Lester, R. y Waters, J., 112
Levinthal, D. y March, J. , 297, 298, 313
Levitt, B. y Nass, C., 219
Lindblom, C., 198-199
Line, M., 39
Lgica dominante, 99-100
Lord, R., y Foti, R., 119
Lyles, M. y Mitroff, l., 229
Lyles, M., 229
MacMullin, S. y Taylor, R., 57, 111, 170, 309
Manejo de la informacin, 307-3'19
adquisicin de informacin, 310-312, 321
distribucin de la informacin, 316-317,
321
identificacin de necesidades de
informacin, 308-310
modelo de proceso de, 309f, 308-319
organizacin y almacenamiento de
informacin, 312-314, 321
principios generales, 320-321
productos y servicios de la informacin,
314-316, 321
uso de la informacin, 317-319,321
March, J. y Olsen, J., 18, 82, 270-271, 290
March, J. y Shapira, Z., 299
March, J. y Simon, H., 13,14, 15, 18, 195,
196, 203-204, 241, 242, 277
March, J. , 197, 198, 293, 298, 299, 300, 301
Marchionini, G., 61, 63
ndice analtico
343
Markey, K., 52
Martn, J. y Meyerson, D., 105
Martn, J., 104, 107, 98, 102, 290, 293, 294
McCall, hij o, M. y Kaplan, D., 111, 117
McCaskey, M., 115, 122
McGee, J. y Prusak, L., 308
McKesson [compaa farmacutica), 164-165
MCP [Ejercicio de la Consultora de
Direccin)
combinacin, 147-149
estudio analtico (Orlikowski), 126-131
exteriorizacin, 146-1 4 7
interiorizacin, 149-1 SO
socializacin, 144-145
Medios ambientes de alta velo.cidad, toma
de decisin en, 233
Meltsner, A., 217, 238
Menzel, H., 38,
Merton, R., 31, 32
Meyer, A., 271-273
Meyerson, D. y Martin, J. , 105
Mick, C., Lindsey, G. y Callahan, D., 40
Mintzberg, H., 17, 202, 279
Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Thort,
A., 202, 209-212, 227-228, 232-233,
277, 318
Mitroff,I. y Linstone, H., 22
Modelo anrquico de toma de decisin,
217-222, 223, 278
anarquas organizadas, 218
decisiones por resolucin, supervisin y
fuga, 220-221
ejemplo de edicin de libro de texto,
219
Ej emplo del gobierno canadiense, 222
ejemplo del National Institute of
Education, 222
modelo del recipiente para basura, 218-
219
Modelo conductual de bsqueda/
recuperacin de informacin (Ellis),
63-66
Modelo de conflicto de toma de decisiones,
234, 235
Modelo general del uso de informacin, 69-
75, 72f
bsqueda de informacin en, 60, 63-66,
70-75, 72f
dimensiones situacionales, SS-59, 56c
esbozo del marco de referencia, 46-48,
~ 4 8 c
necesidades cognoscitivas, 49-51
necesidades de informacin en, 60-63,
70-71, 72f
reacciones afectivas, 52-SS
uso de informacin en, 60, 66-69, 72f,
73-75
Modelo racional de toma de decisin, 203-
208, 208f, 223, 234-235.
aprendizaje de la organizacin en, 208,
208f
bsqueda de solucin de problemas,
207, 208f
cuasi-resolucin de conflicto, 207, 208f
evitar la incertidumbre, 207, 208f
Modos de conversin de conocimiento,
9-1 2, 12{, 119-150, 276
combinacin, 111, 147-149
exteriorizacin, 10, 146-147
interiorizacin, 10, 149-150
socializacin, 9- 10, 12{, 144-145
Morris, R., 69
National Institute of Education, 222
Necesidades cognoscitivas
en la creacin de conocimiento, 166c,
167-169, 172-174, 178-179
en la toma de decisin, 226c, 226-228,
232-233, 237-239
en la percepcin, 108c, 109- 110, 113-
114, 118-120
Necesidades de informacin en la creacin
dimensiones situacionales, 166c, 170-
171
de conocimiento, 167-171, ~ 6 6 c
Necesidades de informacin en la
percepcin, 108c, 108-112
Necesidades de informacin en la toma de
decisin, 225-231
Necesidades de fuformacin y estudios
[investigacin de usos, 34-46, 36f
estudios dirigidos hacia la tarea,
centrados en el sistema, 38-39
estudios dirigidos hacia la tarea,
centrados en el usuario, 41 -43
estudios integradores, centrados en el
sistema, 39-41
estudios integradores, centrados en el
usuario, 44-46
mapa [map), 35-37, 36f
Necesidades de informacin, como parte de
modelo general del uso de informacin
niveles de necesidades de
informacin, 61
Nelson, R. y Winter, S., 141
Nisbett, R. y Ross, L., 200
Nishi, K., Schoderbek, C. y Schoderbek, P.,
112
"No inventado aqu", sndrome (NIH, Not
Invented Here syndrome), 179
Noble, D., 142
Nonaka, l. y Takeuchi, H., 8-10, 16, 9-11,
19, 23, 133, 143-150, 152-153, 169-174,
180, 181, 276, 295, 296
Normann, R. y Ramrez, R., 163
NUMMI, 162-163
Nutt, P., 230-231
O'Reilly, C., 238
O'Reilly, C., Chatham, ). y Anderson,).,
236, 237
Olsen, M., Murthy, B. y Teare, R., 112
OMS, Programa de Erradicacin de la
Viruela de la (WHO Smallpox
Eradication Program), 245-260, 263,
287-288
control de la infom1acin en, 259-260
creacin de conocimiento en, 25 7
percepcin en, 255-256
toma de decisin en, 258-259
Organizacin, adaptacin de la, 270-273,
271!, 272f
ejemplo del "Community Hospital ",
272-273
Organizacin, aprendizaje de la, 208, 208f,
262-265
aprendizaje de circuito sencillo y
circuito doble, 262-263, 263f
exploracin y explotacin en, 297-300
Organizacin, conocimiento de la, 131-136,
226, 299-300
com,.., objeto y como proceso, 226
conocimiento cultural, 134-135
conocimiento explcito, 133-134, 168,
296-297
conocimiento tcito, 133, 136-142, 294-
295
tipos de, 132c, 133-135, 278
Organizacin, cultura de la, 102-107, 122-
124, 277
consenso y, 102-107
criterio integrado de, 85-86, 103-104 249
criterio multiperspectivo de 104-107,
104c, 294
cultura de produccin, 190
Organizacin, inteligencia de la, 273-284,
289-290, 319-320
estructura general, 2 70-2 73
propiedades de, 268-269
recursos para, 280-284
Organizacin inteligente, la, 3-5, 4f, 265,
284-288, 285f, 290, 321-322
cultura de la organizac;in en, 282
teora en uso y, 283
teora de accin adoptada en, 282-283
Organizacin, memoria de la, 114, 301,
312-314
inventarios de conocimiento, 299, 313-
314
memoria de procedimiento, 138
Organizacin, toma de decisin de la
bsqueda y uso de informacin en
modelos de, 223-225, 224f
evolucin y diseo en, 303-307
improvisacin y orden en, 300-303
marco de referencia de modelos, 202-
203, 203f, 223-225
tensiones en, 300-307
Organizacin, uso de informacin de la,
tres formas de, 1-3, 17c, 18-19, 29-30,
274-280, 275f
Orlikowski, W., 126-130, 145, 146, 148,
149, 150, 295
Orr, ). , 140, 147
Orquesta de jazz (ejemplo de percepcin),
7-8
P'lrticipacin perifrica legtima, 144
Pensamiento grupal, 239
Pensar/actuar ciclos de, en trabajo de
direccin, 86
Percepcin en organizaciones, S-9, 6f, 79-
96, 89c, 274-275, 275f, 390-392
en ciclo de la inteligencia, 284-285, 285f
naturaleza de, 83-87
procesos instigados por acciones, 95-96,
96!
procesos instigados por opiniones, 94-
95, 96!, 275
retencin, 88, 274
representacin, 88, 275
seleccin, 88, 274
y mtodo de percepcin (Dervin), 85
Percepcin, mtodo de, en estudios sobre
necesidades y usos de la informacin
(Dervin), 49, 51, Sic
categoras situation stops, 50-51
uso de informacin o categoras de
ayuda, 50-51
y percepcin de la organizacin, 85
Perrow, C., 198
Pertinencia (de informacin), 67
Pettigrew, A., 217, 236
Pfeffer, J. y Salancik, G., 216-217
Piatelli-Palmarini, M., 199, 201, 238
Pinfield, L, 222
Plotkin, H., 180
Polanyi, M., 136
Porac, )., Meindl, ). y Stubbart, C., 304
Porac, )., Thomas, H. y Baden-Fuller, C. ,
90-92
Porteros tecnolgicos, 42, 173
Premisas para la toma de decisin, 13-16,
15(, 19
Problema, formulacin del, 229
tctica de, 230-231
ndice analtico
345
Problemas, dimensiones de los, 57-58, 11 L
170-171, 229
Procesamiento selectivo, 238
Proceso de bsqueda de informacin
(Kuhlthau), 52-63
etapas, 52-53, 52c
principio de incertidumbre y corolarios,
52c, 53-54, 62-63
Proceso, modelo de toma de decisin, 209-
212, 209f, 223, 225, 278, 318
fase de desarrollo, 210, 209[
fase de identificacin, 209, 209f
fase de seleccin, 209f, 210
factores dinmicos, 212
Proceso, racionalidad del, 238
Profecas que se cumplen por s mismas,
120
Programas de accin, 195
Programas de ejecucin, 14, 15[, 204-205
Proyecto de la APA (American
Psychological Association) sobre
intercambio de informacin cientfica
en psicologa, 38, 42
Quinn, J. , Anderson, P. y Finkelstein, S.,
143
Racionalidad limitada, 13-16, 1Sf, 194-201
Reacciones afectivas en la toma de
decisin, 226c, 228-229, 234-235,
239-240
en la bsqueda de informacin, 52-55
en la creacin de conocimiento, 167c,
169-170, 174-175, 179-180
en la percepcin, lOSe, 110-111, 114-
116, 121-122
Receta de la industria, 98-99
Reduccin de ambigedad, 107, 108-109,
118, 124, 285, 290-292, 309, 319-320
tipos de ambigedad de la organizacin,
290-291
Redundancia de la informacin, 55, 158,
159c,
Reglas, de la organizacin, 134, 183, 206-
207, 208, 214, 231-232, 240-241, 304
Reglas para la ejecucin de tareas, 205
Reglas para la manipulacin de
informacin, 206, 241
Representacin en percepcin (de la
organizacin), 87, 88
Resultado satisfactorio mnimo, 12, 13f, 13-
156, 195-199
bsqueda de, 13, 198
Riqueza de informacin (de canales de
comunicacin), 115, 317, 321
Rogers, E., 181
Roles de decisin, 232
Rosenbaum, H., 69,
Royal Dutch Shell, 24-29
Rutinas, de la organizacin, 13-15, 141-142,
183, 189, 211, 278, 286
como conocimiento tcito, 141-142
Sabel, C., 142
Sackmann, S., 135
Salancik, G. y Pfeffer, J., 84
Salancik, G., 240,
Saracevic, T., 67
Saracevic, T., Kantor, P., Chamis, A. y
Trivison, D., 41
Schacter, D., 138
Schamber, L., 67
Schein, E., 102-105, 135
Schon, D., 137, 139
Schwartzman, H., 94
Schwenk, C., 199, 200
Senge, P., 2
Shell. Vase Royal Dutch Shell
Shrivastava, P. y Schneider, S., 109
Significados compartidas y propsito, 284-
285, 293
Significados equifinales, 100-101
Simon, H., 13, 14, 170, 194, 197, 226, 227,
229
Singley, M. y Anderson, J., 138
Sistema de clasificacin del vino
californiano, 79-81
Sistemas de interpretacin, las
organizaciones como, 8-9
Situaciones de intensificacin de
compromiso, 240
Smircich, L. , 122
Snyder, M., 120
Sorensen, T., 216
Spender, J., 98
Sproull, L., Weiner, S. y Wolf, D., 221, 222
Squire, L. y Knowlton, B., 138
Starbuck, W. y Milliken, F. , 82, 186
Starbuck, W., 175
Staw, B. y Ross, J., 123, 240
Stein, E., 312
Stinchcombe, A., 143, 168, 181, 199, 242
Suchman, L. , 138, 269
Sutherland, G., 199
Sveiby, K., 296
Tcito, conocimiento, 133, 136-142, 193,
277, 249-251
accin situada, 138
conocimiento tcito comunal, 139-142
memoria de procedimiento, 138, 196
"saber en accin", 137
Taylor, R., 55-S9, 61, 66, 68, 111, 122,230,
309, 310, 315
Tecnologa de tontera, 301
Tensiones en la creacin de conocimiento
exploracin y explotacin, 297-300
tcito y explcito, 294-297
Tensiones en la toma de decisin
evolucin y diseo, 303-307
improvisacin y orden, 300-303
Tensiones en percepcin
ambigedad y claridad, 290-292
diversidad y consenso, 292-294
Teora de accin, organizacin como, 260-
265
teora adoptada, 261, 2S2-2S3
teora en uso, 262, 2S3-2S4
Teora de actividad, 265-267
y la inteligencia de la organizacin, 266-
267
Thomas, J., Clark, S. y Gioia, D., 82
Tipos de proceso de decisin, 235-237
proceso de decisin espordico, 235-236
proceso de decisin restringido, 236
Toma de decisin, 11-14, 13f, 13-16, lSf,
202-203, 203f, 223-225, 224f, 275, 277-
29S
decisiones programadas y no
programadas, 229-230
etapas de toma de decisin (Simon),
226-22S
Toma de decisin, modelo poltico de, 213-
217, 223, 27S
canales de accin, 213, 214
ejemplos, 215-216
resultantes polticas, 213
ventajas del regateo, 214
Trampa de competencia distintiva
(trampa de xito), 298
Transbordador espacial Challenger, lS4-
194, 196, 200, 230, 296
cultura de produccin, 190
normalizacin de desvo, 189-193
produccin de cultura, 189
secreto estructural, 191
3M, l SS- 159
Tushman, M. y Scanlan, T., 173
Tversky, A. y Kahneman, D., 199, 238
Uso de informacin, poltica de, 176, 211 -
212, 229-231
Uso de la informacin en la creacin de .
conocimiento, 166c, 177-182
dimensiones situacionales, Hi6c, lS0-182
necesidades cognoscitivas, 166c, 17S-179
reacciones afectivas, 166c, 179-lSO
Uso de la informacin en la percepcin,
108c, 11S-124
dimensiones situacionales, lOSe, 122-124
necesidades cognoscitivas, lOSe, 118-120
reacciones afectivas, lOSe, 12"1-122
Uso de la informacin en la toma de
decisin, 226c, 23 7-242
Uso de la informacin, como parte del
Modelo general del uso de la
informacin. Vase Modelo general
del uso de la informacin, 6S
pertinencia, 67
poltica de, 175-176
Utterback, J., 171
Valor agregado, procesos de, en sistemas y
servicios de informacin, 314-316
Van der Heijden, K. 1., 25, 26
Varela, F., Thompson, E. y Rosch, E., 13S
Variedad indispensable, lSS, 159c, 310-312
Vaughan, D., 1S7, 18S-193, 196
Vinculacin de conocimiento, 160-165, 277
vnculos de conocimiento, 161-163
Von Hippel, E., 172, 173, 176
Wack, P., 26
Walsh, J. y Ungson, G., 114,312
Walsh, J. , 119
Watson, J., 32, 33
Weick, K., S, 6, 19, S3-SS, 94, 95, 110, 115-
11 9,274, 290, 292, 300, 301, 302
Weick, K., Gilfillan, D. y Keith, T. , 7
Wenger, E., 140
Wikstrm, S. y Normann, R., 150, 151,
152, 155, 157, 276, 277
Wilensky, H., 113
Wilson, T. y Streatfield, D., 40
Wilson, T., 46, 60-61
Winter, S., 141
Zuboff, S., 137, 269

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