Del Mantenimiento Productivo Total al Total Performance Management. Nuestro enfoque del TPM. Por Ing. Ral A.

Perez Verzini / email: raul@actiongroup.com.ar El TPM es una metodologa de gestin que naci hace ms de 40 aos en Japn y rpidamente se extendi al resto del mundo debido a los excelentes resultados que produce en la optimizacin de activos a travs del desarrollo de las personas. Si bien en sus inicios, y como su sigla lo indica, TPM haca referencia al mantenimiento, el programa evolucion hasta transformarse, en los comienzos de este siglo, en lo que se conoce como Total Performance Management. No es que se haya dejado de lado la gestin de activos y descuidado el rol crtico del mantenimiento, sino que con el cambio de nombre, se reconoce la tremenda influencia de las personas en los resultados que se quieren alcanzar. Sin un adecuado proceso de involucracin y entrenamiento, el TPM no podr sostener los resultados alcanzados. El gran descubrimiento de sus inventores fue que la relacin personas equipamientos es una relacin clave. Y si queremos mejorar la performance global de la compaa tenemos que primero fortalecer la educacin y entrenamiento de sus colaboradores. Nuestra experiencia es que mientras ms nos enfoquemos en el desarrollo de las habilidades de las personas, en escuchar sus demandas y ensearles a trabajar en equipo; mientras ms entendamos que las reas estn al servicio de los que en la trinchera fabrican o producen, ms compromiso e inters irn mostrando esos operadores, lo cual impactar positivamente los resultados finales. Cosechars tu siembra dice la sabidura milenaria. Como programa integral de gestin aporta la novedad de los Grupos Autnomos. Es decir grupos autodirigidos, orientados a los resultados y al auto control de las variables ms importantes de los procesos y de los equipamientos a su cargo. Pero un grupo no se hace autnomo por decreto o porque as se lo ordene su jefe. Se requiere tiempo y aprendizaje para madurar este nueva manera de trabajar. Se necesita el permiso de la prctica y del cometer errores. La posibilidad de aprender de la experiencia y compartir esos aprendizajes. Muchas de nuestras organizaciones adolecen de modelos gestin que no han puesto a las personas en primer lugar. Muchos gerentes dirn que las personas son lo ms importante, pero las prcticas organizacionales lo desmienten fcilmente. En culturas como la japonesa o la norteamericana, los empleados estn acostumbrados a ser respetados y a respetar. En nuestros pases muchas veces las empresas no tienen la suficiente credibilidad entre sus colaboradores y estos no se sienten orgullosos de trabajar en esa compaa. En tales contextos, pretender trasladar una prctica de TPM sin la necesaria adecuacin cultural es un pasaporte al fracaso. Es por ello que una correcta implementacin de TPM parte de una correcta implementacin de 5 S. Las 5 S entendidas no como mero orden y limpieza sino como la semilla del cambio organizacional. Las 5 S como oportunidad de mostrar que el compromiso con el cambio por parte de la empresa es real y duradero.
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As, involucrando paulatinamente a las personas y mostrando el compromiso concreto con su desarrollo, se ir volcando luego ese mismo compromiso en los activos que queremos optimizar. Como dice Stephen Covey, hay que tratar a nuestros empleados como queremos que traten a nuestros clientes. Parafraseando el TPM dir: hay que tratar a nuestros empleados como queremos que ellos traten a nuestros activos. El TPM logra el sentido de orgullo y pertenencia a partir de un secreto muy simple: Foco en el desarrollo de las personas y coherencia entre lo que se dice y se hace. El jefe se convierte en animador, es decir, en el alma del grupo. El que facilita los aprendizajes y los recursos y no en un autoritario al que hay que obedecer sin posibilidad de dilogo. Los gerentes son los primeros convencidos del ideal y el CEO se ocupa personalmente de visitar y dar feedback positivo a las reas autnomas. En una ocasin compartiendo un almuerzo con el Profesor Tokutar Suzuki (ex JIPM Vice Chairman), me manifestaba su preocupacin por la tendencia norteamericana a centrarse ms en las mquinas que en las personas. Y me deca: El TPM es una metodologa para el desarrollo de las personas que utiliza los equipamientos como material didctico. Esta es nuestra visin del TPM. El cual se hace con y desde las personas y no por encima o al margen de las personas. Por eso el TPM no se implanta, se desarrolla. Como deca un colega brasilero: se implantan las muelas. El TPM hay que hacerlo crecer. Por eso inventamos la palabra implementar. Para marcar esta diferencia. Slo cuando los colaboradores sientan que realmente son valorados, sacarn de s su enorme potencial y lo pondrn al servicio de la compaa. No existe otra metodologa que facilite ms la creacin de la Learning Organization que el TPM. Entendido claro est, como Total Performance Management. * Ral A. Perez Verzini es instructor de TPM por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas con el N* 723. Posee un Magister en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la Universidad Diego Portales de Chile y es Ingeniero Civil. Es consultor en Cambio Organizacional y programas de Mejora Continua desde hace ms de 15 aos.

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