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INOVE FORMAO PROFISSIONALIZANTE
Tcnicas Profissionalizantes
Mdulo de Administrao ADM
Copyright @2010 por INOVE FORMAO PROFISSIONALIZANTE. Todos os direitos reservados rea Pedaggica: Diviso pedaggica Inove Elaborao: Wagner Ragazzo Reviso Tcnica: Bruno Roma Reviso Pedaggica: Departamento de Pedagogia Inove Normalizao: Ncleo de Documentao e Informao - NDI
Catalogao na fonte (NDI Ncleo de Documentao e Informao) ______________________________________________________________ INOVE FORMAO PROFICIONALIZANTE. Valena, 2013. 118 f.: 1. Assistente Administrativo I. Ttulo CDD ______________________________________________________________
Inove Formao Profissional Rua Governador Gonalves, 69 CEP: 45400-000 E-mail: inove_i9@outlook.com.br Face-book inove formao profissional
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SUMRIO
1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.2. Introduo Caracterstica de um Profissional Ideal Valorizao Profissional A ltima Corda Comunicao Comunicao com Superiores Comunicao com Colegas Comunicao com Clientes Comunicao pelo Telefone Comunicao: O caminho para o Sucesso A Empresa Classificaes das Empresas Ramos de Atividades 3.2.1. Empresas Comerciais 3.2.2. Empresa de Prestao de Servios 3.3. Setores de Atividade 3.4. Registros de Empresas 3.5. Obrigaes Contbeis 3.6. Escriturao de Livros Obrigatrios 3.6.1. Livros Fiscais 4. Administrao 4.1. Administrar 4.2. Administrao do Tempo 4.2.1. Organizao das atividades 4.3. Arquivos 4.3.1. Tipos arquivos 4.3.2. Sistemas de Arquivo 4.4. Reunies Produtivas e Com Sinergia 4.4.1. Dicas Para Uma Boa Reunio Qualidade Total 5.1. Administrar 5.2. 5 S 5.2.1. Os 5 Conceitos 5.2.2. Benefcios do Programa 5.2.3. Implantao e Monitoramento 5.3. Qualidade Total 5.3.1. (GQT) A Gesto pela Qualidade total 5.3.2. (CCQ) Circulo de Controle de Qualidade 5.3.3. (SGQT) Sistema de Gesto da Qualidade Total 5.4. Planejar 5.5. Organizar 5.6. Coordenar 5.7. Controlar Planejamento, Organizao, Direo e Controle. 6.1. Planejamento 6.1.1. Estratgico 6.1.2. Ttico 6.1.3. Operacional 6.1.4. O que Escopo 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Organizao Direo Controle Sistemas de Informaes Comerciais, ERP. 6.5.1. Vantagens do ERP 6.5.2. Fatores Crticos de Sucesso Redigindo Documentos 7.1. Redao Empresarial 7.1.1. Qualidades de um texto empresarial moderno 7.1.2. Como melhorar a produo textual 7.1.3. Narrar, Descrever e Dissertar. 7.1.4. Elementos da Comunicao 7.1.5. Correspondncia e Documento 7.2. Correspondncias Linguagem e Estilo 7.2.1. H trs tipos de correspondncia 7.2.2. Carta empresaria 7.2.3. Memorando 7.2.4. Como redigir um e-mail 7.2.5. Relatrio 7.2.6. ATA 7.2.7. Recibo 7.3. Normas ABNT Empregabilidade 8.1. reas de Trabalho 8.2. Marketing 8.3. Controle de Venda 8.4. Materiais 8.4.1. Almoxarifados e Expedio (Estoques) 8.4.2. Departamento de Compras 8.4.3. Controle de Compras 8.4.4. Controle de despesas 8.5. Controle de Estoque Fsico e Financeiro 8.6. Financeira 8.6.1. Contas a Pagar 8.6.2. Contas a Receber 8.7. Recursos Humanos 8.7.1. Recrutamento e Seleo 8.7.2. Departamento de Pessoal 8.7.2.1. Admisso 8.8 Produo 8.8.1 Planejamento e Controle da Produo (PCP) Nossas Teimosas Limitaes 9.8 Vinte Dicas Para Dar-se Bem na Profisso Concluso Bibliografia
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Captulo 1 Introduo
1.1. Caracterstica de um Profissional Ideal 1.2. Valorizao Profissional 1.3. A ltima Corda
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1. Introduo O curso Assistente Administrativo destinado a todos os que pretendem realmente trabalhar nessa rea de qualquer espcie de empresa, e ir percorrer disciplina ligadas s atividades de secretariado, contabilidade, qualidade e outras tantas que servem de suporte q essa arte e cincia denominada Administrao. Mas porque estudar tantos assuntos diferentes? Nos dias de hoje, o cargo denominado assistente administrativo muito mais do que simplesmente um auxiliar de administrador. O profissional que ocupa essa rea precisa estar pronto para executar toda e qualquer tarefa para que consiga obter os resultados desejados. Para melhor compreenso vamos raciocinar: O Auxiliar Administrativo atua em servio de apoio e atividade de meio. Isso significa que ele um profissional preocupado com a atividade em si, pois, ainda no possui maturidade profissional para conseguir focar algo alm. J o Assistente Administrativo, de quem vamos falar neste curso um profissional que precisa enxergar mais longe, ou seja, precisa tambm focar resultados e, por isso, ser um profissional muito mais completo, pois nessa atividade no h esse servio no meu ou eu no sei fazer isso; nessa atividade o profissional responsvel pelo sucesso de seu trabalho e corresponsvel pelo sucesso de sua equipe e de sua empresa. Assim, aprender o funcionamento da empresa, qual o seu produto, com o que ela trabalha e quais as ferramentas de que ela dispe essencial para que as tarefas sejam executadas com o mximo de perfeio. 1.1 Caractersticas de um Profissional Ideal O profissional da rea administrativa deve seguir certas regras bsicas de comportamento, a saber: Discrio e seriedade. Pontualidade e senso de urgncia com compromisso. Capacidade de organizao e planejamento. Esprito de cooperao e trabalho em equipe. Disponibilidade e ao prestativa com todos. Sincera abertura a criticas. Equilbrio emocional. Capacidade de tomar deciso. Bom senso frente situaes delicadas. Capacidade de liderana. Autoconfiana, sem comprometer a humildade.
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A necessidade de todas essas qualidades se deve ao fato de que a vida dentro de uma empresa est cercada de caractersticas semelhantes a vida em comunidade, seja em relao aos demais membros da organizao ou em relao aos clientes externos. Assim, para que haja uma boa convivncia, o Assistente Administrativo deve ser capaz de se relacionar bem desde a alta diretoria at com o faxineiro terceirizado. Est mais de que comprovado, pela Psicologia, que certas aes causam uma reao em cadeia, que podem complicar, em muito, a produtividade da empresa. S como exemplo, podemos citar: agressividade, presuno e fofoca. Por outro lado, outros comportamentos tambm influenciam positivamente a equipe, embora de forma mais lenta. E so esses comportamentos que o assistente administrativo deve absorver para o seu cotidiano. Cumprimentar a todos com alegria. Mostrar interesse no trabalho. No trazer problemas de casa para a empresa (nem o contrrio). Ser pontual. Sempre organizar o local de trabalho. No perder o controle emocional. Oferecer sempre ateno e gentileza a todos.
Para completar o bom comportamento do bom profissional necessrio destacar dois cartes de visitas que possumos a voz e a aparncia. A voz deve ser sempre o mais natural possvel. Se for ofensiva, a chance de obter uma resposta no mesmo nvel ser grande (como acontece em um eco), isso no interessante a ningum, muito menos a sua empresa. Por outro lado, uma entonao gentil pode amenizar qualquer clima ruim na resoluo de um problema. Na questo da aparncia, homens e mulheres precisam estar muito atentos, pois todas as empresas, hoje, tem a preocupao de passar uma boa imagem nesse quesito. Assim no dever ser esquecido: Fazer a barba antes do trabalho (homens). Pentear os cabelos. Usar roupas dentro do padro da empresa. No usar saia muito curta ou decote muito grande (mulheres). No usar maquiagem muito pesada (mulheres). No usar perfume em excesso. No mascar chicletes.
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importante lembrar que s h uma nica chance de causar boa impresso ( prxima impresso j ser a segunda). Para completar, h mais algumas sugestes: Usar roupas de cores sbrias. Usar maquiagens com tons claros (mulheres) No usar tnis com cala ou saia social. No descuidar das unhas.
1.2 Valorizao Profissional Atualmente existem grades compensaes para as pessoas que so ousadas, corajosas e dispostas a carregar a tocha de uma profisso vitoriosa. Observe a abertura dos jogos Olmpicos e imagine a diferena entre as pessoas que carregam a tocha at um determinado ponto, as que esto aguardando para dar continuidade a esta misso to importante e as que simplesmente so espectadores deste evento. As empresas procuram pessoas dispostas a carregar a tocha de uma grande ideia. Aquelas que se levantam em meio as outras e diz: Eu vou fazer a diferena so verdadeiras portadoras de tochas e mais cedo do que se espera, a oportunidade lhes convidaro para essa gloriosa misso. Veja os principais pontos fortes dos principais carregadores de tocha: Fazem todas as tarefas, ou seja, no arrumam desculpas para no execut-las. So nicas e no influenciam negativamente as demais. Movem-se para frente, sem medo. No param enquanto suas tarefas no se concretizam. Vivem sempre com metas e sonhos realizados.
Essas pessoas acreditam realmente que tm potencial, independente dos obstculos que enfrentam ou enfrentaro ao longo do caminho. Voc talvez seja uma dessas pessoas, s que ainda no despertou para esse fato. No momento em que despertar e se preparar, descobrir um potencial para realizao de aes muitas vezes inimaginveis. Ento, porque no comear hoje a guinada que pode mudar todo o rumo da sua vida e carreira profissional? Creia, voc pode!
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1.3 A ltima Corda Era uma vez um grande violinista chamado Paganini. Alguns diziam que ele era muito estranho, outros, que ele era sobrenatural. As notas mgicas que saam de seu violino tinham um som diferente, por isso ningum queria perder a oportunidade de assistir seu espetculo. Certa noite, o palco de um auditrio repleto de admiradores estava preparado para receb-lo. A orquestra entrou e foi aplaudida. O maestro, ovacionado. Mas quando surgiu a figura de Paganini, triunfante, o pblico delirou. Nicolo Paganini colocou seu violino no ombro, e o que se assistiu em seguida foi indescritvel. Breves e semibreves, fusas e semifusas, colcheias e semicolcheias, pareciam ter asas e voar com o delicado toque daqueles dedos virtuosos. De repente, porm, um som estranho interrompe o devaneio da plateia: uma das cordas do violino de Paganini arrebentara. O maestro parou. A orquestra parou. Mas Paganini no parou. Olhando para sua partitura ele continuava a tirar sons deliciosos de um violino com problemas. O maestro e a orquestra, empolgados, voltam a tocar. Mal o pblico se acalmou quando, de repente, outro som perturbador: outra corda do violino do virtuose se rompe. O maestro parou de novo. A orquestra parou de novo. Paganini no parou. Como se nada tivesse acontecido, ele esqueceu as dificuldades e avanou, tirando sons do impossvel. O maestro e a orquestra, impressionados, voltam a tocar. Mas o pblico no poderia imaginar o que aconteceria a seguir: todas as pessoas, pasmas, gritaram: Oohhh! Uma terceira corda do instrumento de Paganini se quebra. O maestro para. A orquestra para. A respirao do pblico para. Mas Paganini... Paganini no para.
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Como se fosse um contorcionista musical, ele tira todos os sons da nica corda que sobrara daquele violino destrudo. Paganini atinge a glria. Seu nome corre atravs do tempo. Ele no apenas um violinista genial, mas o smbolo do ser humano que continua diante do impossvel. Este o esprito da perseverana, da criatividade e habilidade perante os obstculos naturais da vida no Mundo. Lembremo-nos desta histria, todas as vezes que as cordas de nossos instrumentos se romperem. Afirmemos no ntimo: Eu sei que posso continuar! Afirmemos para a alma: No qualquer adversidade que ir me derrubar, que ir me fazer desistir! Perceberemos ento, com encanto, que muitas vezes nossas mos calejadas, obrigadas a retirar sons de uma nica corda, esto sendo amparadas por mos invisveis de Misericrdia. Nunca estamos sozinhos no concerto da vida na Terra. maneira de um pblico empolgado que incentiva o artista, o Invisvel nos d foras, nos alimenta o nimo, e nos aplaude cada vez que nos superamos. Continuemos... Sem medo, sem hesitao. Toquemos nossa msica da alma para o cu azul ou para as estrelas. Contando com as quatro cordas de nossa rabeca, ou apenas com uma delas.
Anotaes
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Captulo 2 Comunicao
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Comunicao com Superiores Comunicao com Colegas Comunicao com Clientes Comunicao pelo Telefone Comunicao: O caminho para o Sucesso
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A comunicao o principal meio de transporte da informao! A cincia define comunicao como o ato de entender e / ou de se fazer entendido. Por esse motivo, ela essencial a atividade humana. O homem utiliza basicamente, da palavra para realizar o seu entendimento social. Mas para entender melhor todo esse processo de comunicao necessrio conhecer os seus elementos bsicos. Emissor: Aquele que emite a mensagem. Receptor: Aquele que recebe a mensagem. Mensagem: Objeto da comunicao. Cdigo: Forma usada para transmitir a mensagem (Linguagem oral, escrita, gestual e etc.). Canal: Meio pelo qual a mensagem ser enviada. Informao: Medida esttica da mensagem transmitida.
A comunicao pode ser efetuada de forma verbal ou no verbal. Como forma verbal, podemos criar uma conversa entre dois amigos, ou a leitura de um jornal. J como forma no verbal, podemos citar o desenho de proibido fumar ou o gesto de OK que uma pessoa d levantando o polegar direito. Mas por que to importante estudar a comunicao neste curso? O atendimento aos clientes, superiores e colegas de trabalho, dentro ou fora da empresa, ser sempre uma forma de comunicao importantssima e determinante para a classificao do bom e do mal profissional. Bom, j sabemos algo sobre a comunicao, mas h outra coisa muito importante que precisamos saber: as pessoas precisam conhecer a si prprias e aqueles com os quais convivem para executarem bem a comunicao. Mas isso mais difcil do que parece. Por isso sempre bom reavaliar as comunicaes desagradveis que se tem ao longo do dia, refletindo sobre qual e melhor forma de, da prxima vez conduzir aquele assunto de maneira que se obtenha maior sucesso. E sobre esse assunto to delicado, que tanto preocupa as empresas nos dias de hoje, que tentaremos traar uma orientao sobre como efetuar com qualidade a comunicao com superiores, colegas e clientes. 2.1 Comunicao com Supervisores. H diferentes tipos de chefes. Uns mais tratveis outros indiferentes e outros que brigam com todo mundo o tempo todo, sem, necessariamente, tais caractersticas determinarem se so melhores ou piores em suas funes. Mas o mais importante, que a personalidade do receptor da mensagem, ou seja, a sua personalidade, o que mais influncia a forma de como o chefe lhe dirige a palavra.
Independente de qualquer coisa, algumas regras devem ser seguias, pelo assistente administrativo: Respeitar sempre o chefe. No demonstrar intimidade no ambiente de trabalho. No bajular, demonstrando cortesia com seriedade. Manter sigilo profissional. Aceitar critica como chance de crescimento. Nunca criticar seu chefe de maneira negativa ou sem argumento.
2.2 Comunicao com colegas. Os relacionamentos entre equipes so exaustivamente estudados por psiclogos e administradores de todo o mundo, significando uma grande dor de cabea para os responsveis pela rea de recursos humanos das empresas. Por esse motivo, o melhor conselho que podemos dar o seguinte: faa todo o possvel para no piorar o que j complicado! Pessoas trabalhando juntas tendem a criar conflitos entre interesses pessoais, coletivos e da empresa. Por isso, o clima nesse ambiente deve ser o mais tranquilo possvel, onde todos priorizem os mesmos objetivos, que devem, obrigatoriamente, serem traados pela empresa e pelos superiores. Qualquer novo conflito ou algo que possa tirar a tranquilidade da equipe, deve ser analisado e discutido de forma a ser resolvido em conjunto. Essa a nica forma de nunca comprometer a harmonia de uma equipe, pois, em um time verdadeiro, todos so importantes. 2.3 Comunicao com clientes. Novamente h diferentes tipos de clientes tambm. E eles so pessoas importantssimas para a sua empresa, so sua razo de existir. Hoje, as empresas apresentam produtos iguais, com qualidade similar, em pontos comerciais vizinhos, com preos muito parecidos. Ento, oque ir direcionar um cliente para uma determinada empresa? Ou pior, oque far com que ele prefira voltar a uma empresa, e no a outra, aps j ter entrado em vrias? A resposta est ai: voc! As pessoas! So as pessoas que diferenciam as empresas no mundo muito concorrido de hoje, pois, os clientes preferem as empresas que atendem bem, que resolvem seus problemas com maior facilidade, j que as opes similares eles tem aos montes. Ms antes de ler as dicas verifiquem se realmente est pronto para realizar uma boa comunicao com seus clientes:
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Voc realmente espera ajudar seu cliente a resolver seu problema quando ele o procura em sua empresa? Voc realmente tem a sensao de que est realizando o que gosta? Voc gostaria que seus filhos trabalhassem onde voc trabalha?
Se voc respondeu no para algumas dessas perguntas, talvez seja hora de parar para pensar em seu futuro. Somente o trabalho feito com boa vontade pode levar aos resultados satisfatrios. Mas, se voc respondeu sim para todas, vamos s dicas: Conhecer bem a empresa, seus produtos e servios, para ter condies de oferecer ao cliente aquilo que ele precisa, mesmo que ainda no tenha percebido ao certo tal necessidade. Interessar-se pelo problema do cliente (foco). Saber ouvir com ateno o que o cliente tem a dizer. Mostrar-se disposto e interessado. Nunca entrar em discusso com o cliente. Ter a conscincia de que o atendimento no termina logo aps a venda, pois, ser responsvel por qualquer problema futuro do cliente relacionado aquela venda que voc efetuou. Saber que no vendemos produtos ou servios e sim solues.
2.4 Comunicao pelo Telefone. As empresas modernas transformaram o telefone em uma poderosa ferramenta de negcios. Por isso, o profissional, ao falar ao telefone, deve ter plena conscincia de sua posio de representante do bom nome da empresa. Devido a limitao de percepo, causada pela ausncia de viso com o interlocutor, o Assistente Administrativo deve ter muito cuidado com a comunicao pelo telefone, tentando ser o mais objetivo possvel, tratando somente do que realmente interessa a ambas as partes. Algumas dicas para a boa comunicao pelo telefone: Atender ao segundo toque; Dizer o nome da empresa (ou seo), o seu nome e um cumprimento, respectivamente; Se no puder resolver com rapidez, anotar o nmero para contato e retornar a ligao; Levantar todos os dados necessrios antes de efetuar a ligao. Evitar excesso de cortesia, mantendo um padro mais prximo ao profissional; Anotar todos os dados pendentes, no confiando na memria e nunca deixar de retornar uma ligao quando prometido ou quando deixado um recado; Quando anotar um recado, atentar para data e hora, nome completo, empresa/departamento numero do telefone e mensagem;
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Tomar cuidados com o celular, evitando seu uso em reunies, discursos, cursos, palestras, igrejas, encontros formais, cinemas e teatros.
2.5 Comunicao: O Caminho para o Sucesso. Podemos afirmar tranquilamente que a comunicao eficaz a base para o crescimento profissional nos dias atuais. Comunicar-se bem no ambiente de trabalho, no dia a dia, e saber tratar as pessoas de diversos nveis, desde o porteiro at o presidente, sem arrogncia e sem submisso, so fundamentais. Quando se aprende a trabalhar a comunicao necessrio coloc-la em prtica para que suas chances de crescimento profissional aumentem. Verifique algumas lies importantes nesta rea. Voz: A sua dico deve ser clara e o tom de voz deve transmitir segurana, sem ser agressivo. Evite os vcios de linguagem, tais como: n, tipo, etc. Procure treinar para melhorar cada vez mais. Treinar falando enfrente a um espelho ajuda. Postura: Evite cruzar os braos, colocar as mos no bolo o tempo todo e ficar segurando objetos enquanto expe suas ideias. O aperto de mo deve ser forte e decidido. Fique atento a expresso do seu rosto para que esteja sempre de acordo com o que esta afirmando. Olhar: Em todas as situaes preciso olhar nos olhos da pessoa a quem se dirige. Se for um grupo grande, fixe os olhos em parte dele alternadamente. Isso passa segurana e d credibilidade ao que diz. Aparncia: Estar bem cuidado e bem vestido fundamental. As roupas devem ser discretas e impecveis, assim como o cabelo e a maquiagem. Oportunidades: No tenha medo e aproveite todas as chances de mostrar seu potencial. Reunies, palestras, negcios com clientes e at eventos sociais so momentos propcios para se expor e fazer com que sua presena seja notada com sutileza. Clareza: No fique falando de assuntos que no domina. Quanto maior clareza conseguir transmitir, maior sua chance de crescimento profissional. Estudo: Use seu conhecimento como diferencial no ambiente de trabalho. Leia bastante, assista noticirios, saiba oque est acontecendo no seu pas e no mundo. Se informe sobre tudo que puder e use sempre que tiver uma oportunidade. Bom Senso: Quanto mais pensar antes de tomar determinadas atitudes, maiores sero suas chances de acertos. Profissionais sensatos so cada vez mais valorizados no mercado de trabalho. Relacionamento: preciso ter cuidado para no ser muito agressivo e nem se submeter demais. Saiba impor seu ritmo com jogo de cintura e mantenha um relacionamento cordial com toda a equipe. Cuidado para no estimular intrigas ou inveja.
Use essas informaes no processo seletivo e tambm quando estiver desenvolvendo suas atividades no ambiente de trabalho. Segue uma dica para aplicar os principais tpicos
abordados. Consiga um espelho, o maior possvel, o ideal seria um com mais de 60 cm. Coloquese diante dele e comece a falar por pelo menos 10 minutos todos os dias, buscando observar sua postura, sua voz, aparncia, gesticulaes, enfim o conjunto. Voc se surpreender.
Anotaes
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Captulo 3 A Empresa
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
Classificaes das Empresas Ramos de Atividades Setores de Atividade Registros de Empresas Obrigaes Contbeis Escriturao de Livros Obrigatrios
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A Empresa o local onde desenvolver toda a sua carreira profissional. Ento vamos conhecer de forma mais detalhada constituda, os tipos existentes, seus departamentos. Enfim, vamos conhecer de forma mais detalhada esse ambiente que far parte de pelo menos 1/3 de sua vida. Alguns tipos de empresas: o Industrial: Tem como objetivo a transformao da matria-prima em um bem material, ou seja, a produo de bens. Exemplo: Fabrica de doces o Comercial: Compra o que as indstrias produzem e distribui esses produtos em pontos de venda. Exemplo: Loja de eletrodomsticos. o Prestadora de Servio: Tem como objetivo prestar servios diversos tanto para indstria, comrcio ou o publico consumidor. Exemplo: Escritrio de engenharia. As empresas, independentes das suas atividades, podem ser agrupadas em: Empresas sem fins lucrativos (Filantrpicas / Beneficentes): As empresas sem fins lucrativos so, geralmente mantidas com doaes de particulares ou verbas do governo. Exemplo: Associao de Deficientes Fsicos. Empresas com fins lucrativas: As com fins lucrativos so mantidas com o dinheiro que recebem em troca dos bens ou servios que oferecem. O lucro necessrio porque dele depende a segurana e sobrevivncia da empresa, seu crescimento e a melhoria das condies de trabalho. 3.1 Classificao das Empresas Devemos entender que as empresas so constitudas de forma diferente, com atividades e tamanhos diversos, o que far com que o trabalho do assistente administrativo sofra alteraes de empresa para empresa. Tipos de atividades 1. Empresas Extrativistas: Extraem e coletam os recursos, sejam minerais, vegetais ou animais (a caa, a pesca, a minerao etc.). 2. Empresas Agropecurias: a. Agrcolas: Plantam, cultivam e colhem os diversos produtos. b. Pecuria: Criam, produzem e exploram os derivados de bovinos, equinos, sunos etc. 3. Empresas Industriais: Transforma os bens, naturais, dando-lhes novas formas. 4. Empresas Comerciais: Vivem da compra e venda de mercadorias, comercializando benslojas, bares, magazines, boutiques, frias, farmcias, restaurantes, supermercados etc.
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5. Empresas Prestadoras de Servios: a. Financeiras: Bancos, companhia de seguros, financiadoras etc; b. Transporte: Areos, martimos, rodovirios e ferrovirios; c. Comunicaes: Rdio, televiso, imprensa, telegrafo etc; d. Diversos: Hospitais, casas de sade, hotelaria, turismo, servio pblicos etc. Agora que voc j sabe quais as principais atividades desenvolvidas pelas empresas, conseguir entender melhor como desenvolver as tarefas que lhe forem passadas. Lembre-se de que nem sempre o trabalho desenvolvido em uma empresa industrial ser o mesmo desenvolvido em uma prestadora de servio. Fique atento s mincias de cada empresa 3.2 Ramos de Atividade As empresas podem ser classificadas de acordo com o ramo de atuao no mercado. 3.2.1 Empresas Comerciais So aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor- no caso do comrcio varejista ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista comrcio atacadista. Exemplos: 3.2.2 Restaurante. Supermercado. Atacado de laticnios. Armarinhos. Lojas de ferragens. Empresa de Prestao de Servios
So aquelas cujas atividades no resultam na entrega de mercadorias, mas da oferta do prprio trabalho (mo de obra) ao consumidor. Exemplo Lavanderia. Cinema. Hospital. Escola. 3.3 Setores de Atividade. Dentro dos ramos de atividade existem vrios setores, os quais podem ser explorados por uma empresa como, por exemplo:
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Setores Industriais Grfica Calados Vesturio/ Tecido Couros Metalrgica Mecnica
Setores comerciais Veculos Tecidos/ Vesturio Combustveis Alimentao Construo Civil Farmacutica
Setores de Prestao Servios Alimentao Transporte Turismo Sade Educao Lazer
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3.4 Registro de Empresas. A abertura de uma empresa no requer apenas tcnica e capital. Existe um trmite legal para ser seguido. Ele se refere a parte burocrtica necessria para abertura formal do empreendimento. As orientaes utilizadas aqui foram atualizadas observando as regras impostas pelo novo Cdigo Civil Brasileiro, o qual entrou em vigor no dia 11 de Janeiro de 2004. Elas tambm seguem as normatizaes estabelecidas pelo Departamento Nacional de Registros do comrcio (DNRC). Deve-se ressaltar ainda que as empresas constitudas com base na legislao anterior tiveram prazo at 10 de janeiro de 2004 para se adequarem ao Novo cdigo Civil. No entanto, as empresas constitudas a partir de janeiro de 2003 j devem respeitar o dispositivo no referido cdigo, bem como as empresas em processo de alterao ou encerramento de atividades. Alm dos procedimentos bsicos para constituio da empresa, dependendo do seu ramo de atividades, pode surgir a necessidade de serem cumpridos alguns procedimentos especficos, como a obrigao de providenciar outros alvars, licenas, registros, inspees, livros ou documentos em diversos rgos como secretarias, departamentos, delegacias, institutos etc. Existe tambm a necessidade de ter um profissional habilitado responsvel, com o devido registro no Conselho regional de sua categoria. 3.5 Obrigaes Contbeis Independente do porte, as empresas esto sujeitas as diversas obrigaes contbeis. Veja abaixo as principais. Seleo, organizao e armazenamento dos documentos negociais e demais papis base para escriturao dos livros comerciais, fiscais e trabalhistas ( pelo prazo determinado nas diversas legislaes vigentes).
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Classificao, digitao e conciliao de contas. Emisso e anlise de demonstraes contbeis obrigatrias, tais como Balano Patrimonial, Demonstrao do Resultado, Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados, etc. Publicao de diversos atos conforme exigncias das Legislaes vigentes. 3.6 Escriturao de Livros Obrigatrios So obrigatrias a escriturao e a manuteno dos seguintes livros pelas empresas: Livros Comerciais: o Dirios o Razo Observao: A legislao do Imposto de Renda tem dispensado a escriturao comercial para as empresas optantes pelo Simples ou pela tributao com base no Lucro Presumido, ds deque seja escriturado o Livro Caixa, contendo toda a movimentao financeira da empresa, inclusive bancria. Entretanto, importante alertar que, alm de uma necessidade gerencial, a escriturao comercial uma exigncia expressa em outras legislaes vigentes, como Cdigo Comercial Brasileiro, Cdigo Tributrio Nacional, Lei das Sociedades por Aes (que atende tambm outros tipos de sociedades), Lei de Falncias e Concordatas, Legislao Previdenciria, bem como na Legislao Profissional da Contabilidade (constante das Normas Brasileiras de Contabilidade, emitidas por meio de resoluo do CFC Conselho Federal de Contabilidade). 3.6.1 o o o o o o o o o o o o o o Livros Fiscais LRE Livro Registro de Entradas LRS Livro Registro de Sadas Livro de Registro de Apurao do IPI Livro de Registro de Apurao do ICMS LRI Livro Registro de Inventrio Livro Registro de Controle da Produo e do Estoque (Industriais, equiparados a industriais e atacadistas) Livro de Registro de Selo Especial de Controle (utilizado nas hipteses previstas nas legislaes do IPI) Livro Registro de Utilizao de Documentos Fiscais e Termos de Ocorrncia. Livro de Impresso de Documentos Fiscais (em geral, estabelecimentos grficos) LMC Livro de Movimentao de Combustveis (postos revendedores de combustveis) Livro Registro de Prestao de Servios. Livro Trabalhista. Livro de Inspeo do Trabalho. Livro Registro de Empregados.
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Anotaes
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Captulo 4 Administrao
4.1 4.2 4.3 4.4
Administrar Administrao do Tempo Arquivos Reunies Produtivas e Com Sinergia
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4. Administrao Administrar organizar recursos para atingir os resultados, aos quais a empresa se prope. Quando conseguimos satisfazer desejos e necessidades do consumidor gerando lucro para a empresa, realizarmos os fundamentos bsicos da administrao. Chegamos a concluso que administrar e buscar a satisfao das pessoas, desta forma o assistente administrativo dever realizar seu trabalho, buscando sempre a satisfao de seus superiores e colegas de trabalho, pois, eles so seu pblico consumidor. Organograma a representao grfica da organizao de uma empresa, com seus respectivos departamentos e setores, indicados em linhas verticais e horizontais, como as relaes e comunicaes entre eles. A estrutura funcional e hierrquica fica melhor apresentada no organograma.
Quanto mais entendermos o funcionamento das empresas maior ser a chance do sucesso profissional. Uma das ferramentas importantes para o assistente administrativo o organograma da empresa seja ele o funcional ou de departamento. Esteja atento hierarquia dos departamentos e dos cargos da empresa, no esquea que est em fase de crescimento profissional. Saiba exatamente aonde quer chegar, pois, para quem no sabe aonde quer ir, at para trs serve. 4.1. ADMINISTRAR estar apto para desenvolver aes que o levem a atingir objetivos esperado. Objetivo central de uma empresa conquistar e satisfazer o cliente.
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4.2. ADMINISTRAO DO TEMPO
J parou para pensar que, no mundo de hoje, temos a sensao de que nunca temos tempo para nada?! Mas, sempre que algum me vem com essa afirmao, com um no tenho tempo para fazer mais nada, eu sempre pergunto: ms de que tipo de tempo voc precisa? Vamos analisar juntos. No o tempo que pouco, mas a qualidade com que utilizamos o tempo disponvel que ruim. No precisamos de mais tempo, apenas temos que utiliza-lo melhor. Como aquele tempo que trabalhamos por minutos e rendemos horas. Isto utilizar o tempo com eficincia. Para exemplificar, imagine quando seu servio rende mais: quando voc est para sair para o almoo e ainda h vrias tarefas que devem ser executadas antes que voc possa sair ou quando voc volta do almoo com a barriga cheia e encontra uma dzia de bilhetes deixados durante a sua ausncia. Outro exemplo : quando seu servio rende mais?, logo de manh, sem ningum por perto, quando voc pode organizar todas as prioridades e executar aquilo que deve ser feito ou mais tarde, quando o telefone no para de tocar e praticamente todas as ligaes so meros recados sem grande importncia, que poderiam ter sido encaminhados por e-mail? Est conseguindo notar? Os grandes pontos aqui so organizao e planejamento, cuja determinao deve conseguir distinguir a importncia e a urgncia dos problemas. Urgente, alis, uma palavra muito subjetiva, pois pode ser daqui um minuto ou daqui a um dia, dependendo de quem lhe pede e da complexidade do servio. O mesmo pode ser observado nas urgncias que voc encaminha a algum. O correto, neste caso, ser bem especfico, deixando bem claro o prazo com que o trabalho deve estar pronto e a importncia de que esse prazo seja cumprido.
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Exemplos: Um relatrio para uma reunio da diretoria sempre urgente e importante, e deve concorrer apenas com a execuo de outras tarefas urgentes e importantes. Um relatrio para o pagamento de horas extras do prximo ms importante, mas no urgente e deve ser feito assim que possvel. Encaminhar o pedido de compras de canetas que acabaram, para a seo urgente mas, no importante. Encaminhar o pedido de servio para trocar a lmpada queimada da sala de arquivo, onde dificilmente algum entra, no urgente nem importante e deve ficar para quando voc no tiver mais nada para fazer.
Veja bem: se voc encher um copo com areia voc no consegue colocar, depois, pedras grandes, mas se colocar pedras grandes primeiro, ainda caber muita areia! Faa as coisas grandes primeiro. Caso voc no consiga fazer todo o resto ter conseguido um bom resultado. Agora, veja como melhor organizar e planejar seu dia a dia. Separe o que para ser feito por voc, entregando oque de seus colegas a cada um. Anote todos os afazeres em uma agenda ou folha prpria, classificando por importncia e urgncia. Faa oque mais importante e mais urgente, nunca o que mais fcil. Aproveite as primeiras horas do dia, que rendem mais, para o trabalho que exige maior concentrao. Trace metas de horrios ou dias par cumprir cada tarefa. No assuma compromissos acima de sua capacidade. Solicite aos colegas que passem informaes por e-mail. Arrume as gavetas e livre-se do que no serve para o trabalho Jogue fora oque no for mais usar. Arquive oque j usou. Deixe sua mesa pronta para o novo dia ao sair. Conhea as regras da sua empresa para o uso da internet. Nunca use o MSN Menssenger ou Yahoo Menssenger para assuntos pessoais alheios aos interesses da empresa.
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4.2.1. ORGANIZAO DAS ATIVIDADES As empresas dependem e muito das informaes para poderem executar suas atividades com produtividade. Porem, as informaes s podero favorecer tais empresas se estiverem disponveis na hora e na forma certa. Por isso, as empresas hoje investem tanto em tecnologia. Mas, com ou sem tecnologia, o conceito das ferramentas de organizao de atividades o mesmo. Vamos estudar, agora, duas das mais importantes ferramentas para esse propsito: a agenda e os arquivos. Uma agenda esteja ela no computador ou no onde se anotam compromissos, atividades, datas importantes, telefones e etc., portanto, nela que devemos anotar as tarefas do dia a dia. Esta prtica aumenta a produtividade do nosso servio, pois os compromissos no so esquecidos, assim como, os mais importantes e urgentes podem ser priorizados. Para anotao de compromissos na agenda importante que se deixe um intervalo entre um e outro, de forma a possibilitar que tarefas de ultima hora possam ser inseridas. A agenda deve ser consultado durante todo dia e as tarefas j executadas devem receber uma anotao de OK. O histrico das tarefas executadas til sempre em consultas futuras.
4.3. ARQUIVOS Arquivos consistem na reunio e guarda de documentos necessrios a boa administrao da empresa, ou mesmo a boa administrao da vida de uma pessoa. Com o uso da informtica, a maioria das informaes que uma empresa necessita est armazenada em computadores; porem, alguns documentos precisam ser guardados em arquivos fsicos, como cpias de contratos sociais, comprovantes de endereo, contratos de operaes comerciais e etc. O Assistente Administrativo precisa saber arquivar corretamente documentos, pois a sua eventual indisponibilidade pode significar prejuzos empresa. comum as empresas terem dois tipos de arquivos: ativo e inativo. No arquivo ativo so guardados os documentos de uso da empresa em atividades atuais. J no arquivo inativo ou (arquivo morto), a empresa guarda documentos que no usa, mas precisam ser guardados, como contratos liquidados, e comprovantes de ordem fiscal.
Existem tipos diferentes de arquivos, cada qual apropriado a cada situao. Numricos: Seguem uma ordem numrica crescente e depende da utilizao de um ndice. Um tpico exemplo do uso desse tipo de arquivo so os bancos, que guardam suas pastas pela ordem numrica das contas correntes. Os computadores tambm, internamente, armazenam seus arquivos dessa forma. Alfanumrico: Seguem uma ordem alfanumrica, que contm principalmente letras, mas tambm pode conter nmeros. o mais utilizado pelas mais diferentes empresas, pois se
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ajustam a qualquer tipo de uso. Porem, para se utilizar corretamente um arquivo alfanumrico necessrio que se observem certas normas: a) Para cada arquivo de pessoas fsicas utiliza-se sobrenome. Ex.: Ribeiro, Ana Claudia. Ex.: Monteiro, Dra. ngela b) Para arquivos de pessoas jurdicas, utiliza-se o nome completo (razo social). Ex.: Indstria Petrolfera Parker Outras normas, para qualquer tipo de arquivo tambm deve ser seguidas: a) O acesso deve ser restrito. b) Folhas grandes devem ser dobradas com o ttulo para fora. c) As gavetas no devem ficar totalmente cheias. 4.3.1 Tipos Arquivos Arquivo ativo: Neles esto arquivados todos os documentos e papis de uso, consultas, referncias constantes e atuais. Arquivo inativo: Para documentos e papis que no so usados ou consultados com muita frequncia. Arquivo morto: Para documentos que raramente so consultados.
Para que o arquivamento de documentos possa ser facilitado necessrio levar em considerao os seguintes aspectos: Simples: Para que todos os colaboradores encontrem os documentos com facilidade. Flexvel: O arquivo tem que estar com bastante espao, par acondicionar o mximo de documentos. Acessvel: O arquivo tem que estar sempre em um local de fcil acesso, principalmente se for um arquivo ativo. Uniforme: Organize o arquivo com bastante disciplina de modo que nenhum documento fique danificado.
4.3.2 Sistemas de Arquivo Alfabtico: arquivar por ordem das letras do alfabeto. Nominal: arquivar por ordem de nomes de empresas ou clientes. Por Assunto: Arquivar por ordem de tipo de assuntos da empresa. Geogrfico: Arquivar por ordem de pases, estados ou cidades. Numricos: Arquivar por ordem numrica. Alfanumrico: Arquivar por ordem de letras e de nmeros.
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4.4. REUNIES PRODUTIVAS E COM SINERGIA Toda e qualquer reunio deve ser vista como de grande valor para a empresa. Porem, caso no sejam bem planejadas e bem conduzidas, podem se tornar apenas um grande desperdcio de tempo e dinheiro, bem como um enorme catalisador de desnimo para o colaborador que delas participam. Primeiramente preciso dizer o porqu as reunies so to valorizadas hoje em dia. Todos sabem que duas cabeas pensam melhor que uma. preciso perceber que duas cabeas, se colocadas em simetria, sero capazes de pensar melhor do que se estivessem pensando, as duas, em separado. Ora, se duas cabeas pesam, digamos uma unidade de ideia cada uma, duas pesam duas unidades, e duas juntas, pesam trs unidades de ideia. A isso damos o nome de sinergia: quando a soma de esforos realizados em conjunto maior que a soma de dois esforos realizados separados. Vamos ver um exemplo:
Agora vamos analisar: Joaquim no teria essa ideia sozinha. Alis, ele nem tinha pensado, ainda, em como resolver esse problema, estava apenas reclamando para seu amigo, que no era pintor e no possua conhecimento suficiente para resolver o problema, mas tinha a qualidade de gostar de buscar solues para problemas e acabou ajudando Joaquim a resolv-lo. Em resumo: nenhum dos dois teria a soluo perfeita sozinho, embora a unio de seus esforos tenha gerado uma bela estratgia de ao. Neste caso dizemos que houve sinergia. claro que se trata de um exemplo, onde no houve uma reunio programada e a sinergia ocorreu por acaso, mas agora que voc j sabe como funciona, poder perceber em seu dia a dia esses momentos sinergticos. De forma a estimular a sinergia de ideias nas empresas, os consultores empresariais desenvolvem diversas tcnicas e regras para uma reunio possa transcorrer de forma produtiva e com sinergia. Planejar e organizar antecipadamente tambm so regras para que se tenham boas reunies. O prprio lder da reunio deve supervisionar esse processo, que consiste principalmente na elaborao de uma pauta minuciosa, que ser enviada aos participantes com a devida antecedncia, juntamente com sua convocao. Todo esse processo tambm deve
prever uma boa estrutura para os participantes, de forma a evitar atrasos ou deficincias no andamento dos trabalhos. 4.4.1. Dicas para uma boa reunio Reunio so atividades tpicas e frequentes nas organizaes. Se gasta muito tempo das pessoas em reunies que nem sempre so necessrias. H uma tendncia de acharmos que todos os assuntos e decises dependem de reunies. Portanto, antes de planejar a prxima, faa-se a primeira pergunta. Por que necessrio realizar esta reunio? Estando convencidos da necessidade da reunio, eis algumas outras perguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Voc sabe o que quer obter ao final de cada reunio que realiza ou participa? Voc convida somente as pessoas necessrias ao objetivo da reunio? Os participantes tambm sabem o que se deseja alcanar? A pauta de suas reunies distribuda com antecedncia aos participantes? Cada participante tem o conhecimento da contribuio que deve fazer aos itens da agenda? 6. No inicio da reunio a pauta revista, fazendo-se as alteraes necessrias? 7. Os temas prioritrios so os primeiros da pauta? 8. escolhida uma pessoa para conduzir a reunio? 9. Para cada item da pauta estabelecido um limite de tempo? 10. O limite cumprido? 11. Voc esgota cada item, sem ficar pulando de um item para outro? 12. Ao final de cada item feito um resumo da discusso e das decises tomada? 13. Define-se claramente o que cada pessoa dever fazer aps as decises? 14. So estabelecidas datas de controle para as tarefas subsequentes? 15. Todos os participantes tem chance de expressar suas opinies? 16. Ao final da reunio feita uma avaliao de como a mesma transcorreu? 17. Todos os participantes avaliam a reunio como transcorreu? 18. Voc incorpora as sugestes dos participantes para futuras reunies? 19. feita uma ata para registro de todas as decises e tarefas? Caso voc tenha respondido sim para todas as perguntas, parabns. As reunies de sua organizao so produtivas e bem planejadas. Caso tenha respondido no a alguma das perguntas, tente definir o que pode ser feito para melhorar esse ponto. Consulte seus colaboradores e pea-lhes sugestes. importante lembrar que muitas empresas vm adotando reunies fora do ambiente de trabalho, o que ajuda e muito, a estreitar o relacionamento.
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Captulo 5 Qualidade Total
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Administrar 5 S Qualidade Total Planejar Organizar Coordenar Controlar
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5.1. ADMINISTRAR Como j vimos anteriormente administrar estar apto para desenvolver aes que o levem a atingir objetivos esperado. Objetivo central de uma empresa conquistar e satisfazer o cliente. Para atingir esse objetivo devem-se utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros das chamadas funes administrativas: planejar, organizar, coordenar e controlar. O assistente administrativo est inteiramente ligado a essa atividade visto se ele o responsvel pela distribuio e desenvolvimento em alguns casos das principais rotinas da empresa. Mas antes de entrarmos nas funes administrativas vamos conhecer o inicio de tudo. 5.2. 5S CINCO S
O Mtodo "5S" foi base da implantao do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japo, nas dcadas de 50 e 60, aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava reestrutura-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade. Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porm com nomes diferentes: Teoria da Escova e Housekeeping, respectivamente; mas a ideia a mesma- sempre buscar o Sistema da Qualidade Total. possvel eliminar o desperdcio (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no mtodo "5S". Foi um dos fatores para a recuperao de empresas japonesas e a base para a implantao da Qualidade Total naquele pas. Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela Fundao Cristiano Ottoni.
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5.2.1 OS 5 CONCEITOS SO: 1. S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAO CONCEITO: "separar o til do intil, eliminando o desnecessrio sem utilidade ". til = o que utilizado pelo setor, Intil = o que no utilizado pelo setor, esta em excesso ou danificado. Dar destino para o intil daquele ambiente. Acumulo de objetos desnecessrios so como ideias dispersas, sem utilidade. 2. S - SEITON - SENSO DE ARRUMAO CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente". Guardar os itens necessrios classificados no 1S (til) de forma que qualquer pessoa possa encontrar. Objetos utilizados com frequncia devem ficar em locais de maior acessibilidade. Identificar o local definido para cada item. Um lugar para cada item, cada item no seu lugar.
3. S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar". Limpar todos os objetos, maquinrios, arquivo fsico/eletrnico e ambiente de trabalho. Limpeza com inspeo (Eliminao da poeira, excesso de cores, sinalizaes desnecessrias, rudos, odores, vibraes). A organizao permite ver o que o futuro nos reserva.
4. S - SEIKETSU - SENSO DE SADE E HIGIENE CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorvel sade e higiene. Melhoria do Ambiente com nfase na sade, higiene e segurana no local. Identificar os fatores de fonte de risco. Manter o setor limpo. Estabelecer plano de ao de emergncia e realizar simulaes. Quem suja limpa, melhor de que limpar no suja
5. S - SHITSUKE AUTODISCIPLINA
SENSO
DE
CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida". Devemos criar o hbito de cumprir as regras e os passos desse programa, para que ele no seja apenas um episdio de limpeza, mas se torne uma filosofia da empresa. Assumir este compromisso com nos mesmos e com a empresa, pois esse programa s ter sucesso com o empenho de todos. A disciplina o caminho mais curto para se chegar qualidade.
5.2.2. BENEFCIOS DO PROGRAMA Eliminao do desperdcio; Otimizao do espao; Racionalizao do tempo; Reduo do stress das pessoas; Reduo de condies inseguras; Maior segurana e sade no ambiente de trabalho; Preveno de quebras; Aumento da vida til; Padronizao; Preveno da poluio; Melhoria da qualidade; Melhoria das relaes humanas; Incremento da eficincia;
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Confiabilidade dos dados; Reduo de acidentes; Incentivo criatividade; Autodisciplina; Dignificao do ser humano;
Ambiente de trabalho agradvel; Mudana de comportamento e hbitos; Desenvolvimento do esprito de equipe; Administrao participativa; Base para a qualidade total.
5.2.3. IMPLANTAO E MONITORAMENTO Implantar o 1S, deslocando o intil para a rea definida pela empresa. Implantar o 2S e 3S de acordo com a sua necessidade e Implantar o 2S e 3S de acordo com a sua necessidade e solicitando atravs de formulrios os materiais e/ou ferramentas necessrios para a organizao do setor. O monitoramento do programa ser realizado atravs de auditorias peridicas, obedecendo aos critrios do programa 5S.
5.3. QUALIDADE TOTAL 5.3.1 (GQT) A Gesto pela Qualidade total um sistema permanente e de longo prazo voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo de melhoria contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo que de carter geral, uma gesto pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade a participao de todos os membros da empresa, incluindo gerentes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria continua. 5.3.2 (CCQ) O Circulo de Controle de Qualidade uma ferramenta da qualidade total, utilizada para melhorar os processos das organizaes visando unio de um grupo de funcionrios, para se obter o aprimoramento das atividades produtivas da empresa, desenvolver a criatividade dos indivduos e atingir maior satisfao no trabalho. O CCQ se aplica a qualquer tipo ou porte de empresa, por se tratar de um projeto de grande flexibilidade e pouco investimento inicial. A implantao do CCQ tambm no altera a estrutura organizacional da empresa. Pode ser aplicado quando todos da organizao, comeando pela alta administrao at o cho de fabrica se conscientize da importncia que a implementao, de uma ferramenta valiosa como circulo de controle da qualidade, ou seja, sua eficcia depende de todos os membros da organizao.
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A implantao de um programa de CCQ na empresa percorre as seguintes etapas: a) Diagnostico da situao atual da empresa (com registro); b) Definio dos indicadores de desempenho; c) Reunio de sensibilizao com a direo gerencia e demais lideranas; d) Definio do sistema de registros do programa; e) Escolha de um coordenador do programa na empresa; f) Elaborao do programa de implementao em conjunto com o coordenador; g) Treinamento dos agentes multiplicadores (sugere-se que sejam feitas turmas de, no mximo, 20 pessoas e que os cursos tenham carga horria de 24 horas); Vantagens aps aplicao/implementao; oportunidade de experimentar outra forma de agir; melhorar a capacidade de controle e liderana dos elementos que atuam diretamente no sistema produtivo. 5.3.3 (SGQT) SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL. O sistema de gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. Um desenvolvimento posterior do conceito o, Seis Sigma. Segue as Chamadas 8 ferramentas mais conhecidas e utilizadas no processo de Gesto da Qualidade, ou seja, (SGQT). Brain Storming ou Tempestade de Ideias; Diagrama de Causa-Efeito (tambm conhecido por Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe); A rvore dos 5 Porqus (ou tcnica dos 5W); Diagrama de Pareto; Cartas e grficos de Controle; Fluxograma Histograma Diagrama de Disperso
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O que ? - O Brainstorming uma tcnica de gerao de ideias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas. O que ? O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. O que ? Trata-se do Mtodo dos 5 Por qus?, que atravs de perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio. O que ? O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos vitais e muitos triviais, facilitando a identificao dos aspectos prioritrios aos quais devem incidir os esforos de melhoria. Trata-se duma ferramenta de anlise de dados que se apresenta em grficos de barras verticais. O que ? Os grficos de tendncias so instrumentos estatsticos extremamente simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao longo do tempo, a existncia de alteraes em seu comportamento. Os pontos so marcados no grfico medida que estejam disponveis, e apresentados por meio de retas, barras ou crculos. comum sua utilizao para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatrios corretos entregues pontualmente, contas pagas na data certa, nmero de peas refugadas diariamente, etc. O que ? Fluxograma a representao grfica da sequncia de atividades de um processo. Alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O que ? Um histograma construdo atravs das etapas: Coletar os valores dos dados. Listar os dados. O que ? A confeco de um diagrama de disperso muito simples: Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y pertencem cada um a um dos grupos de estudo. Agora que j conhecemos as principais ferramentas da qualidade vamos ver como funciona um PDCA.
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COMO MONTAR UM PDCA
PDCA
FLUXOGRAMA
FASE Identificao do problema Observao
OBJETIVO Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Conceber um plano, para bloquear as causas fundamentais.
P D C A
Anlise
Plano de ao
Ao
Bloquear as causas fundamentais
Verificao O bloqueio foi efetivo Padronizao
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro
Concluso
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5.4. PLANEJAR ordenar os fatos e estabelecer o objetivo da empresa, esforando-se para atingi-lo. quantificar e qualificar os recursos utilizados e fixar as metas para alcanar o objetivo proposto. O planejamento permite antecipar fatos e corrigir eventos futuros desfavorveis.
5.5. ORGANIZAR colocar a casa em ordem estabelecendo as funes de cada dia e estabelecer o estilo de organizao que ser implantado na empresa. A organizao deve ser a base do desenvolvimento de qualquer profissional desta rea. Pode ser entendido como sistematizar tarefas por meio da racionalizao lgica, manual ou informatizada.
5.6. COORDENAR procurar a harmonia entre as pessoas que trabalham nas empresas para que os recursos materiais e financeiros possam ser bem aproveitados. Dar diretivas as aes conjuntas e harmnicas.
5.7. CONTROLAR Padres bem estabelecidos de avaliao permitem o acompanhamento de todas as operaes desenvolvidas na empresa, coletando os dados acerca do desempenho de cada setor, avaliando este desempenho, fixando correes operacionais conforme os padres da empresa. Apurar e evitar toda forma de desperdcios seja materiais, financeiros ou de mo de obra.
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Anotaes
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Captulo 6 Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Planejamento Organizao Direo Controle Sistemas de Informaes Comerciais, ERP.
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6.1. Planejamento Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. 6.1.1. Estratgico: Planejamento Estratgico (longo alcance) O planejamento estratgico aquele que define as estratgias de longo prazo da empresa. Este planejamento leva em conta todos os fatores internos e externos a companhia por exemplo, a situao econmica global um fator a ser levado em conta no planejamento estratgico. Quando elaboramos este planejamento procuramos ter uma viso integrada dos processos e da companhia, por que a empresa como um todo entra nesta etapa. O planejamento estratgico feito em geral entre 5 e 10 anos no futuro. essencial que o planejamento estratgico, apesar de ter um alcance de at 10 anos, seja atualizado constantemente. Se isto no ocorrer, o planejamento sofre um srio risco de ficar obsoleto e no ser utilizado dentro da empresa, como deve ser. 6.1.2. Ttico: Planejamento Ttico (mdio) O planejamento ttico diferente para cada rea da companhia. A area financeira ter seu prprio planejamento ttico financeiro, assim como a RH, marketing e assim por diante. Esta etapa mais focada que o planejamento estratgico, que desdobrado em diversos planos tticos. O planejamento ttico feito de ano a ano e busca otimizar uma determinada rea da empresa na busca de um resultado. 6.1.3. Operacional: Planejamento Operacional (Curto alcance) O plano operacional coloca em prtica cada um dos planos tticos dentro da empresa. Ele projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas da empresa. Um planejamento operacional deve planejar os prazos, metas e recursos para a implantao de um projeto ou tarefa dentro da empresa. Por ser a ltima etapa de planejamento, o operacional deve ser um plano mais detalhado que os outros dois, tentando explicar cada tarefa isoladamente. Desta maneira que os planejamentos Estratgico, Ttico e Operacional trabalham juntos. Cada um tem um escopo dentro da empresa e seguem uma ordem:
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6.1.4. O que Escopo: Escopo quer dizer aquilo que se pretende atingir, e vem do grego skops que significa "aquele que vigia, que protege". Escopo a finalidade daquilo que se pretende atingir, alvo, ponto de mira. O escopo o objetivo que se pretende atingir, o fim o propsito, o desgnio. Em projetos pode-se entender tambm como o limite de, ou o que vai atingir uma determinada operao dentro da qual os recursos de sistema podem ser utilizados. 6.2. Organizao Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. Ou seja, a organizao em uma empresa determina o que far cada integrante para alcanar o objetivo coletivo, do grupo. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos e sequenciados (geralmente em um organograma) necessrios para se realizar um trabalho. Recorrendo ao conceito clssico, podemos definir qualquer organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da afetao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planear, organizar, liderar e controlar. Desta definio de organizao convm reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada compreenso, nomeadamente: 1. Atuao coordenada: para que exista uma organizao, no basta que um conjunto de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; necessrio tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenao e controlo geralmente efetuada por um lder, mas encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efetuadas por todos os membros em conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial. 2. Recursos: representam todos os meios colocados disposio da organizao e necessrios realizao das suas atividades/tarefas. Neste recurso incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais, os recursos tecnolgicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.
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3. Locao eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior so, por definio, escassos, da que a sua alocao deva ser efetuada eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objetivos pr-definidos seja a maior possvel. daqui que surge a principal justificao para a necessidade da gesto nas organizaes. 4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as organizaes devem determinar no apenas os seus objetivos, mas tambm definir as medidas e formas de atuao e de alocao de recursos que se pensam mais adequadas para atingi-los. 5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, sociocultural, poltico-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais prximo e diretamente com a organizao, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes sindicais, a comunicao social, entre outros. 6.3. Direo Direo a atividade consistente em conduzir e coordenar o pessoal na execuo de um plano previamente elaborado. Assim, dirigir uma organizao pblica ou privada significa dominar a habilidade de conseguir que os seus subordinados executem as tarefas para as quais foram designados por fora do cargo (setor pblico) ou por fora do contrato de trabalho (setor privado). Os meios normalmente utilizados para o desempenho de uma direo eficaz so: a) ordens e instrues, b) motivao, c) comunicao e d) liderana, sendo que um bom gestor sabe que os melhores resultados de gesto surgiro do uso combinado delas. Ou seja, no basta dar ordens e instrues, preciso saber motivar seus subordinados na execuo das tarefas. E isso se faz, por exemplo, atravs de uma comunicao eficiente entre chefe e subordinado. preciso dizer equipe o motivo pelo qual aquele determinado trabalho importante para a organizao. Estes conceitos, apesar de simples, so comumente esquecidos pelos dirigentes de organizaes pblicas e privadas, trazendo-lhes srios prejuzos financeiros e operacionais em curto prazo sem falar na perda da credibilidade do trabalho executado pelo gestor perante seus subordinados, pares e superiores. 6.4. Controle A funo de Controlar est relacionada com as outras funes do processo administrativo: Planejamento, organizao e direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejados, parte-se do princpio de que esses resultados foram previstos e precisam ser controlados. Ento, o controle pressupe a existncia de objetivos e planos, pois no se pode controlar sem planos para definir o que deve
ser feito. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado. Quanto mais complexo, definidos e coordenados forem os planos e quanto maior for o perodo de tempo envolvido, tanto mais complexo ser o controle. Controlar : Definir padres de desempenho; Monitorar o desempenho com os padres; Tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos desejados. O sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos essenciais:
OBJETIVO: O controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio ou uma unidade de medida; MEDIO: O controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O que no se pode medir no se pode administrar; COMPARAO: Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio definido; CORREO: Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-lhe alcanar os resultados desejados' A finalidade do controle assegurar o maior controle possvel dos resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia e monitora a atividade exercida para um fim previamente determinado. 6.5. Sistemas de Informaes Comerciais, ERP. Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (SIGE ou SIG), em ingls Enterprise Resource Planning (ERP), so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio deciso etc.). Os ERPs em termos gerais, so uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios. 6.5.1 Vantagens do ERP Algumas das vantagens da implementao de um ERP numa empresa so: Eliminar o uso de interfaces manuais
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Aperfeioar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao (eficincia) Aperfeioar o processo de tomada de deciso Eliminar a redundncia de atividades Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado Reduzir as incertezas do Lead time Incorporao de melhores prticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa Reduzir o tempo dos processos gerenciais Reduo de estoque 6.5.2 Fatores Crticos de Sucesso
Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores crticos de sucesso para um projeto de implantao de um ERP so: Envolvimento do Usurio Apoio da direo Definio clara de necessidades Planejamento adequado Expectativas realistas Marcos intermedirio Equipe competente Comprometimento Viso e objetivos claros Equipe dedicada Infraestrutura adequada Constante qualificao da equipe usuria
Anotaes
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Captulo 7 Redigindo Documentos
7.1 Redao Empresarial 7.2 Correspondncias Linguagem e Estilo 7.3 Normas ABNT
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7.1 Redao Empresarial 7.1.1 Qualidades de um texto empresarial moderno Independentemente da rea de atuao, escrever corretamente constitui-se num requisito imprescindvel a qualquer pessoa que deseje alcanar o sucesso profissional. Neste mdulo, abordaremos itens necessrios ao desenvolvimento do aluno apresentandolhe as modernas tcnicas de redao e comunicao empresarial. Qualidades de um texto empresarial moderno Encontramo-nos mergulhados em um mar de informaes, num contnuo e rpido avano tecnolgico o que provoca intensas mudanas na organizao e hbitos do cotidiano social e empresarial. Uma dessas mudanas foi a valorizao da palavra escrita, atravs da informatizao e da comunicao via Internet, exigindo dos profissionais um aprimoramento na capacidade de expresso tanto oral como escrita. No linear desse processo a Redao Empresarial sofreu alteraes, sem perder as qualidades essenciais de um bom texto: coeso, clareza e conciso. O texto empresarial moderno prioriza a objetividade, para tanto, a escolha do vocabulrio deve ser simples e formal, frases curtas e a gramtica correta. Vejamos alguns exemplos: ANTIGAMENTE Vimos por meio desta comunicar-lhe. Diante do exposto, encaminhamos a V.Sa. Acusamos o recebimento Levamos ao conhecimento de V.Sa. Vimos com a presente, solicitar-lhe Rogamos Subscrevemo-nos, mui respeitosamente Outrossim Tem essa por finalidade Temos imenso prazer em sugerir-lhe Chegamos concluso
MODERNAMENTE Comunicamos-lhe Encaminhamos-lhe Recebemos Informamos-lhe Solicitamos-lhe Solicitamos Respeitosamente. Tambm Apresentamos Sugerimos-lhe Conclumos
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Ateno! As duas formas esto de acordo com a norma gramatical brasileira, ocorre que a comunicao empresarial tornou-se mais dinmica e direta. 7.1.2 Como melhorar a produo textual Primeiramente querer aprimorar os conhecimentos, reconhecer as limitaes e buscar dirimir as dvidas consultando livros de gramtica moderna e dicionrios onde os verbetes so ricos em informaes e dados gramaticais. Ler sempre, atravs da leitura ampliamos o domnio do lxico e o poder de persuadir, tambm, refletir sobre o que se l e quando possvel discutir so exerccios que propiciam a interpretao e compreenso dos textos o que facilita o uso correto da norma culta. S se aprende escrever escrevendo! 7.1.3 Narrar, Descrever e Dissertar. Estruturamos nossa comunicao tanto oral como escrita nas trs modalidades redacionais: Narrao, Descrio e Dissertao. Em sntese podemos dizer que: Narrar contar uma histria real ou fictcia, apresentando uma sucesso de fatos e de acontecimentos, Descrever um texto literrio ou no que utilizamos para caracterizar seres, coisas, paisagens, sentimentos, modelos, produtos, mtodo de pesquisa etc., Dissertar expor ideias a respeito de determinado assunto, discutir, persuadir, questionar, analisar e apresentar provas que justifiquem e convenam. 7.1.4 Elementos da Comunicao
Em um processo de comunicao temos os seguintes elementos: contexto, emissor, mensagem, receptor, canal e cdigo que se dispem no seguinte esquema: Para que a comunicao se estabelea necessrio que todos estes elementos se relacionem reciprocamente. Se houver falha em um deles a compreenso ficar prejudicada ou no se completar.
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7.1.5 Correspondncia e Documento Existe uma viso equivocada que tudo que escrevemos no mbito empresarial correspondncia. No bem assim! Devemos separar e distinguir o que correspondncia e documento, embora, os dois possam ser classificados como redao empresarial. A correspondncia um meio de comunicao e insere todos os seus elementos, com algumas peculiaridades: O emissor torna-se remetente, o receptor destinatrio e pressupe o ato ou efeito de corresponder-se (retorno) e requer acompanhamento, principalmente, no mbito empresarial. De acordo com o Aurlio Buarque de Holanda Ferreira no Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa documento substantivo masculino que pode significar 1. qualquer base de conhecimento, fixada materialmente e disposta de maneira que possa utilizar para consulta, estudo, prova etc. 2. qualquer registro grfico. 3. recomendao, preceito. Os documentos administrativos podem ser: ata, edital, estatuto, declarao e atestado, procurao, comunicado ou avisos, convocao, recibos etc. Quando redigimos um documento administrativo, no necessariamente, haver um retorno ou acompanhamento. 7.2 Correspondncias Linguagem e Estilo Correspondncia a comunicao por escrito entre as pessoas. Realiza-se atravs de vrios instrumentos: bilhetes, cartas, ofcios, requerimentos, telegramas, e-mail, memorandos, facsmile etc. O que determinar o tipo de correspondncia a anlise da relao entre receptor e destinatrio. 7.2.1 H trs tipos de correspondncia: 1. Familiar ou social - trata de assuntos variados, desde felicitaes, convites e avisos at solicitaes e psames. A linguagem utilizada pode ser informal e dependendo do contexto formal. 2. Comercial - trata de assuntos ligados vida do comrcio, da indstria, dos bancos, escritrios e empresas. Tem por objetivo estabelecer um relacionamento entre as empresas, ou entre as pessoas e as empresas. A linguagem utilizada nesse tipo de correspondncia deve ser formal, objetiva, simples, elegante e correta. 3. Oficial - correspondncia dirigida a autoridades ou rgos pblicos, eclesisticos ou militares.
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Utiliza-se o mesmo tipo de linguagem empregada na correspondncia comercial, sendo que a forma de tratamento depende da pessoa a quem se envia a mensagem, exemplos: Vossa Senhoria (V.Sa.) - para pequenas autoridades; Vossa Excelncia ( V. Exa.) - para altas autoridades; Vossa Reverendssima (V. Revma.) - para sacerdotes.
A seguir sero apresentados os principais instrumentos utilizados na correspondncia e comunicao escrita comercial e/ou oficial. 7.2.2 Carta empresaria Carta de carter empresarial exige um esforo de adaptao ao destinatrio. Quando for endereada de um superior a um subordinado, ou vice-versa, ou de uma sociedade comercial a um cliente etc., certamente tem como finalidade fornecer informaes, mas procura tambm exercer presso ou causar boa impresso. Devemos atentar aos seguintes aspectos: a clareza da expresso, bem como certas formas de apresentao e polidez, definidas a partir da respectiva posio hierrquica entre remetente e destinatrio. Quanto esttica sofremos influncia dos modelos americanos, os quais foram sendo adaptados e hoje copiados pela maioria das empresas o chamado estilo em bloco, anteriormente, o mais usado era o estilo denteado por causa das aberturas dos pargrafos, vejam os exemplos:
Podemos optar por qualquer um dos estilos, depender da padronizao adotada, em cada empresa, quanto comunicao escrita.
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As indicaes, no exemplo, dos espaos entre as partes da carta so meramente ilustrativas, de acordo com a quantidade de texto estes espaamentos podem aumentar ou diminuir, vale lembrar que a carta no pode ser um aglomerado de texto e informaes, o visual deve ser limpo.
7.2.3
Memorando Memorando uma comunicao interna das empresas, utilizada entre os vrios setores para encaminhar, solicitar, pedir, distribuir ora informaes ou documentos, ora material ou relatrios etc. Geralmente as empresas tm formulrio prprio que deve conter as seguintes informaes dos departamentos remetentes e destinatrio: Nmero de expedio com sigla do setor emitente; Nome por extenso dos responsveis e respectivos cargos; Nome por extenso dos setores, Sntese do assunto. importante ressaltar que em muitas empresas essa correspondncia interna j foi totalmente substituda pelo e-mail.
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7.2.4 Como redigir um e-mail. E-mail: Com o advento da Internet a comunicao por e-mail tornou-se essencial nas relaes comerciais (interna e externa). Veja como redigir um e-mail. Regras de Ouro: Na hora de responder, seja gil. Redija textos curtos, de fcil e rpida assimilao. Quando a quantidade de informaes for muito grande, prefira transform-las em arquivos anexados. Os textos de corpo de mensagem devem ser sempre curtos. Letras maisculas ou em negrito so como um grito eletrnico. Evite-as. Nos e-mails de negcio, evite usar abreviaturas e cones de emoo. Cuidado com as respostas Se algum quer saber sua opinio sobre determinado assunto, evite as respostas pomposas e longas. Evite tambm as curtas demais. Leia sempre o que escreveu No h nada mais desagradvel do que receber um texto repleto de erros de ortografia ou concordncia, escrito de maneira rpida. No use linhas compridas O padro dos textos para Internet de cerca de 60 caracteres por linha. Programe seu computador para isso. Desta forma, o destinatrio consegue ler seu texto na tela cheia, sem ter de usar a barra de comandos para encontrar o final de uma frase. Nos e-mails devemos usar de diplomacia. Por isso, manter sempre uma atitude positiva, tentar incluir na resposta trechos do e-mail do cliente, o que far sentir-se respeitado. Em vez de Em resposta a seu pedido, informamos que..., escrever: Em resposta a sua solicitao das cotaes, informamos que.... Alm disso, foco no receptor, clareza, conciso, preciso vocabular e expressividade so outros ingredientes fundamentais para uma boa comunicao eletrnica.
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Use o tom correto: A instantaneidade do e-mail dispensa alguns formalismos da carta, mas cuidado com os exageros na informalidade, principalmente, quando o e-mail utilizado como memorando ou para substituir contatos telefnicos internos. Nos casos em que o e-mail substitui o envio de informaes atravs da carta externa tradicional, por ser um meio mais moderno e rpido de comunicao, a redao mantm a formalidade exigida pela situao e a esttica segue a padronizao da empresa. 7.2.5 Relatrio Relatrio um tipo de redao tcnica usado para expor o modo como foi realizado um trabalho, ou as circunstncias em que se deu determinado fato ou ocorrncia. Dependendo do assunto, o relatrio poder conter descries de objetos, processos, experincias e narrativas detalhadas de fatos ou acontecimentos, inclusive com anexos especficos. Tem utilizao frequente na vida profissional: relatrio de estagirio, relatrio de um funcionrio a seu superior, de um executivo ao conselho administrativo, de uma comisso de estudo a um ministrio, etc. Muitas vezes, um ofcio acompanha o relatrio. Embora tenha extenso varivel, deve ser cuidadosamente elaborado e apresentado com nitidez e clareza. Partes de um relatrio a) b) c) d) e) Folha de rosto (ttulo, Autor, destinatrio); Sumrio (relao dos assuntos); Introduo; Desenvolvimento; Concluso.
Constam da introduo: a) b) c) d) Indicao do assunto ou fato investigado; Objetivos que levaram escolha do assunto ou o propsito da investigao; Tratamento dado a pesquisa ou a investigao; Identificao das pessoas que realizaram o trabalho, especificando a tarefa de cada uma;
No desenvolvimento, os fatos so relatados minuciosamente. Ele contm: a) Perodo da pesquisa ou investigao; b) Local de realizao; mtodos utilizados; c) Discusso dos assuntos ou dos fatos. A concluso deve ser redigida cuidadosamente, a fim de que a idia principal do relatrio fique clara para o destinatrio.
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7.2.6 ATA ATAS so formas de registros, em que se relata o ocorrido numa sesso, conveno, congresso, reunio, assembleias. Documento, geralmente, de carter confidencial e de circulao restrita. O cuidado de quem lavra ou redige uma ata no deixar espao onde se possa, mais tarde, alterar o texto original. Caso haja algum erro, o redator deve escrever digo e fazer, logo em seguida, a devida correo. Se o erro s for percebido no final, o redator deve escrever Em tempo: onde se l ..... leia-se ..... , na ata no se usam abreviaturas e os nmeros devem ser escritos por extenso. Aps a leitura e a aprovao do texto final, todas as pessoas que participaram a reunio devem assinar o documento. Veja um exemplo:
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7.2.7 Recibo Sempre que ocorre uma transao comercial, faz-se necessrio o recibo. O recibo pode o comprovar o recebimento de uma mercadoria, de um pagamento efetuado ou, ainda, de entrega de documentos.
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7.3 Normas ABNT NORMAS PARA APRESENTAO DE TRABALHOS ESCOLARES Muitos alunos sabem que vrias instituies escolares pedem para que os trabalhos escolares sejam feitos dentro das normas da ABNT. Com base nisto elaboramos algumas dicas passo a passo de como fazer os trabalhos. Portanto fique atento quando o seu professor pedir para fazer um trabalho escolar com normas da ABNT para trabalhos escolares. Para quem nunca ouviu falar na ABNT a Associao Brasileira de Normas Tcnicas sem fins lucrativos com a finalidade da normalizao tcnica no Brasil. As normas da ABNT para trabalhos escolares devem seguir a seguinte sequncia. 7.3.1 Capa 7.3.2 Folha de Rosto 7.3.3 Sumario 7.3.4 Introduo 7.3.5 Desenvolvimento 7.3.6 Concluso ou Consideraes Finais 7.3.7 Referencias 7.3.8 Contra Capa Margens Esquerda 3 cm Superior 3 cm Direita 2 cm Inferior 2 cm Papel Para trabalhos digitados deve-se utilizar papel A4 (21cm x 29,7cm) e para trabalhos manuscritos papel almao. Espaamento entre linhas Para trabalhos nas normas da ABNT deve-se utilizar espaamento 1,5 entre linhas. Fonte: Deve-se utilizar fonte Arial 12 ou Times New Roman 12 em todo o trabalho, exceto para citaes em pargrafo especial e notas de rodap. Citaes: Fonte Times New Roman ou Arial 11. Notas de Rodap: Fonte Times New Roman ou Arial 10. Pargrafo O Pargrafo deve ser recuado 1,25 cm da margem esquerda. Citaes: 4cm da margem esquerda. Capa Deve ser de papel consistente ou simples, sem ilustrao ou embelezamento", composta de:
a) Cabealho: nome da Instituio responsvel, com subordinao at o nvel do professor. Deve ser centralizado margem superior, com letras maisculas, tamanho 12, espaamento entre linhas simples; b) Nome do aluno/srie: abaixo do nome da instituio 5 cm, centralizado, letras maisculas, tamanho12; c) Ttulo do trabalho: no centro da folha, centralizado, tamanho 12; d) Local e ano: centralizado na borda inferior e as primeiras letras maisculas, tamanho 12.
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Folha de rosto A Folha de Rosto apresenta os mesmos elementos grficos apresentados na capa, apenas acrescenta-se a 3 cm abaixo do titulo a justificativa do trabalho. A justificativa deve-se alinhada margem direita a partir do meio da pgina. Utiliza-se fonte Times New Roman ou Arial 12 em letras minsculas.
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Elementos textuais A. Introduo Parte inicial do texto, onde devem constar a delimitao do assunto tratado, objetivos da pesquisa e outros elementos necessrios para situar o tema do trabalho. B. Desenvolvimento Parte principal do texto, que contm a exposio ordenada e pormenorizada do assunto. Divide-se em sees e subsees, que variam em funo da abordagem do tema e do mtodo. C. Concluso ou Consideraes Finais Parte final do texto, na qual se apresentam concluses correspondentes aos objetivos ou hipteses.
Anotaes
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Captulo 8 Empregabilidade
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9
reas de Trabalho Marketing Controle de Vendas Materiais Controle de Estoque Fsico e Financeiro Departamento Financeiro Recursos Humanos Departamento de Pessoal Produo
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8.1 reas de Trabalho Dentro das empresas encontramos vrias reas de atuao do assistente administrativo. No esquea que o nmero de departamentos de cada empresa ser diferente dependendo do tamanho dela, nvel de informatizao e nmero de funcionrios. Vamos analisar as principais reas de atuao do assistente administrativo. Marketing Materiais Financeira Recursos humanos Produo 8.2 Marketing Marketing, em sentido estrito, o conjunto de tcnicas e mtodos destinados ao desenvolvimento das vendas, mediante quatro possibilidades: preo, distribuio, comunicao e produto. Em sentido amplo, a concepo da poltica empresarial, na qual o desenvolvimento das vendas desempenha um papel predominante. 8.3 Controle de Venda Num mercado cada vez mais competitivo, o empresrio necessita de informaes precisas e atualizadas, que o direcionem para a tomada de decises acertadas. Para que o empresrio tenha em mos essas informaes preciso implantar e manter controles financeiros consistentes, bem como indicadores para acompanhamento de seu desempenho. de grande importncia a manuteno de controle de suas vendas. 8.4 Materiais O controle de materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades devem ser planejadas e controladas para que no haja faltas que prejudiquem a produo, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente. O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas procurem sempre o mnimo possvel de materiais capazes de garantir a continuidade do processo produtivo e vendas. A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao. 8.4.1 Almoxarifados e Expedio (Estoques) Almoxarifado local destinado fiel guarda e conservao de materiais, em recinto coberto ou no, adequado a sua natureza, tendo a funo de destinar espaos onde permanecer cada item aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua localizao, equipamento e disposio interna condicionada poltica de estoques da empresa.
A expedio uma atividade de armazm que se realiza depois de a mercadoria ser devidamente embalada e inclui as seguintes tarefas. Verificar se aquilo que o cliente pediu est pronto para ser expedido; Preparar os documentos da remessa (informao relativa aos artigos embalados, local para onde vo ser enviados); Pesagem, para determinar os custos de envio da mercadoria; Juntar as encomendas por operador logstico (transportadora); Carregar os caminhes (tarefa muitas vezes realizada pelo transportador). 8.4.2 Departamento de Compras Atualmente, o departamento de compras tido em conta como um fator estratgico nos negcios, de empresas focalizando o volume de recursos, sobretudo, financeiros. A funo desta atividade, que compactua com todos os departamentos de uma empresa, tem como objetivos de eficincia a obteno dos materiais certos, das quantidades corretas, das entregas antecipadas e dos preos mais vantajosos. 8.4.3 Controle de Compras Tais gastos refletem entre 50 a 80% do total das receitas brutas. Como tal, evidenciam-se grandes impactos nos lucros quando so gerados pequenos ganhos devidos a uma melhoria na produtividade. Por este e outros fatores, como a reestruturao tecnolgica das empresas, torna-se cada vez mais importante a atualizao da informao e o dinamismo por parte das pessoas que trabalham nesta rea. 8.4.4 Controle de despesas As despesas so sadas de recursos financeiros (o dinheiro que sai, que despendido), em oposio s entradas (o dinheiro que entra em caixa). Porm, no constituem gastos que afetem perdas ou ganhos. O conceito de despesas est bastante associado contabilidade. So consideradas despesas as sadas de dinheiro da tesouraria de uma empresa ou organizao, ao passo que se d o nome de receitas ou lucros ao dinheiro que entra. As despesas incluem os gastos e os investimentos (capital investido). O gasto o lanamento contabilstico que aumenta as perdas ou diminui o benefcio. O gasto supe um desembolso financeiro, podendo ser um movimento de caixa ou bancrio. O pagamento de um servio (por exemplo, de conexo Internet) e o arrendamento de um espao comercial so alguns dos gastos habituais que fazem parte das despesas das empresas.
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8.5 Controle de Estoque Fsico e Financeiro Controle de estoque fsico e financeiro O controle fsico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, seja matria-prima ou mercadoria, seja valor monetrio. 8.6 Departamento Financeiro Entende-se por Departamento Financeiro o setor da empresa responsvel pela tesouraria, contas a pagar, contas a receber, captao e investimentos de recursos, gerado pela atividade econmica desenvolvida pela mesma. Se comparssemos uma empresa ao corpo humano, com certeza o Departamento Financeiro seria o seu corao, pois todos os demais departamentos da empresa: departamento de compras, vendas, administrativo, pessoal, produo, gerncia, etc., com este se relacionam, gerando alguma obrigao a ser cumprida por ele. Todas as decises tomadas pelos administradores de uma empresa, obrigatoriamente, iro passar pelo Departamento Financeiro, que possui diversas funes. 8.6.1 Contas a Pagar O conceito de contas a pagar em si mesmo muito simples. Contas a pagar significa o dinheiro que a empresa deve, em contas e obrigaes. Em contas apagar esto includos dvidas contradas com fornecedores de matrias primas e insumos, obrigaes com o fisco e outras sadas previstas de dinheiro. 8.6.2 Contas a Receber Do mesmo modo, contas a receber tem o significado inverso, ou seja, o dinheiro que outros devem empresa. Em contas a receber esto includos todos os valores que devero ser recebidos pela empresa. Apesar de ser um conceito extremamente simples, de fundamental importncia para o bom andamento de um negcio que despesas e receitas sejam estimadas, avaliadas, monitoradas e controladas para que o negcio seja lucrativo. Contas a pagar e contas a receber so, via de regra, discriminadas no chamado fluxo de caixa. O fluxo de caixa lista e registra os valores recebidos e gastos em uma empresa dentro de um perodo de tempo previamente estabelecido. 8.7 Recursos Humanos um conjunto de princpios estratgicos e tcnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimnio humano de qualquer organizao. Outra definio nos fornecida por TOLEDO (1986), segundo a qual Recursos Humanos seriam "o ramo de especializao da cincia da Administrao que desenvolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade".
8.7.1 Recrutamento e Seleo Selecionar novos funcionrios que demonstrem capacidade de absoro de novas habilidades e uma forte tendncia a reagir positivamente aos processos motivacionais. A seleo de profissionais com esse perfil, aliada aos sistemas de avaliao de desempenho focados em resultados e complementados por sistemas motivacionais, podero levar as empresas a se destacarem no mercado. O RH tem os seguintes objetivos: Planejamento para as necessidades futuras: um profissional de RH estima de quantas pessoas e com que habilidades a organizao ir necessitar para operar num futuro previsvel Planejamento para a rotatividade futura: o profissional prev quantos funcionrios atuais permanecero na empresa e, a diferena entre este nmero e o nmero de empregados necessrios, o levar prxima etapa. Planejamento para recrutamento, seleo e demisses: a organizao precisa se envolver em atividades de recrutamento, seleo e demisses a fim de alcanar o nmero necessrio de empregados. Planejamento para treinamento e desenvolvimento: uma empresa sempre precisa de trabalhadores experientes e competentes e, esta etapa, envolve o planejamento e as providncias para programas de treinamento e de desenvolvimento que assegurem o suprimento contnuo de pessoas com habilidades adequadas. 8.7.2 Departamento De Pessoal Departamento de pessoal a unidade de execuo vinculada ao departamento de recursos humanos incumbida da administrao do cadastro e da folha de pagamento do pessoal. competncia do DP a execuo das seguintes atividades: admisso, atualizao cadastral, desligamentos, concesso de licenas, de afastamentos, de frias e outros. 8.7.2.1 Admisso onde se inicia a organizao trabalhista e a seleo dos documentos necessrios para o processo de admisso: Preenchimento de todos os documentos exigidos pela lei que rege o contrato de trabalho; Contrato de trabalho que a relao jurdica entre empregador e empregado. 8.8 Produo Na economia, a produo a criao e o processamento de bens e mercadorias. O processo abarca a concepo, o processamento e o financiamento, entre outras etapas. A produo um dos principais processos econmicos e o meio atravs do qual o trabalho humano gera riqueza.
Existem diversos modos de produo no seio de uma sociedade, determinados pelas relaes de produo que as pessoas estabelecem entre si. Atravs das relaes de produo, o trabalho individual converte-se numa parte do trabalho social. 8.8.1 Planejamento e Controle da Produo (PCP) O planejamento e controle da produo um processo que envolve planejamento e a organizao de todos os processos de fabricao da produo, sendo de extrema importncia para a obteno de melhores resultados a nvel de aumento da produtividade. O P.C.P. apoia os departamentos de Vendas e Produo no planejamento e na coordenao de suas aes, com a finalidade de que sejam cumpridos e atingidos todos os resultados previamente estabelecidos em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. As funes do P.C.P., de maneira geral, so: Definio das quantidades a serem produzidas; Gesto de estoques de matria prima e insumos; Emisso das ordens de fabricao; Programao e controle das ordens de fabricao; Movimentao das ordens de fabricao da produo; Controle e acompanhamento da produo
Anotaes
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Captulo 9 Nossas Teimosas Limitaes
9.1 Vinte Dicas Para Dar-se Bem na Profisso
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Leia essa histria de autor desconhecido, retirada da internet e reflita a respeito:
Uma empresa estava contratando um novo funcionrio. Uma parte de seleo era responder a seguinte pergunta, por escrito: Voc est dirigindo seu carro numa perigosa noite de tempestade. Voc passa por um ponto de nibus e voc v trs pessoas esperando pelo nibus. Uma velha senhora que parece estar a beira da morte. Um mdico que salvou sua vida no passado. A mulher (homem) da sua vida. Voc s pode levar uma pessoa no seu carro. Qual voc escolhe? Por favor, justifique sua resposta. Este o tipo de teste de personalidade. Cada resposta tem sua razo de ser. Voc pegaria a velha senhora que est para morrer? Voc pegaria o mdico, por que ele salvou sua vida no passado. Esta seria a chance perfeita para retribuir? No entanto, voc ainda poderia retribuir em uma ocasio futura, mas talvez voc no possa encontrar mais o amor da sua vida se deixar passar essa chance... Voc pegaria a mulher (homem) da sua vida? O candidato que foi aprovado ao final (em meio a 200 concorrentes), no precisou explicar sua resposta....O que ser que ele respondeu? D a sua resposta:___________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
As vezes ganharamos muito mais se estivssemos dispostos a abrir mo de nossas teimosias!
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9.1 Vinte Dicas Para ser Dar Bem Na Profisso Atividade explique cada dica, com suas palavras, nas linhas disponveis (utilize todas as linhas e no ultrapasse o espao disponvel). 1 Dificuldades reais podem ser resolvidas. Apenas as imaginrias so impossveis. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2 Um mar tranquilo nunca desenvolve um marinheiro habilidoso. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3 O ser humano foi projetado para vencer obstculos. Mas s tem sucesso aquele que acredita em si mesmo. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 4 Quem no sabe danar pe a culpa no assoalho (piso). _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 5 Tem gente que acha tudo e todos timos. Parece que perdeu a referncia do que bom. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 6 Quem s confia na sorte tem que se contentar com o resultado dela. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 7 Quando se propuser a resolver um conflito, seja flexvel. A soluo normalmente ser um acordo. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
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8 Quando estiver desanimado, respire fundo, d um tempo para se recuperar.... e retome o controle. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 9 V at l e simplesmente faa o que tiver que ser feito. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 10 Tentar alcanar realizaes sem um objetivo firme igual a no alcanar nada. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 11 Prepare-se para ser um corredor de longa distncia, no s para os cem metros rasos. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 12 No aprenda a fazer, aprenda fazendo. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 13 Antes de gerenciar qualquer coisa, temos que aprender a gerenciar a nossa cabea. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 14 O segredo do meu poder que ele sempre permaneceu em segredo. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 15 Pegue sempre um trabalho que seja grande demais para voc. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
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16 A imaginao muito mais importante que o conhecimento. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 17 Cultive o esprito mtuo com as pessoas a sua volta. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 18 O primeiro passo para resolver um problema admitir que voc tem um problema. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 19 Muitas coisas difceis de planejar so fceis de resolver. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 20 Assuma o comando. Ningum capaz de liderar no segundo lugar. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
Anotaes
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CONCLUSO
Se voc levou a srio o seu curso ( acredito que tenha levado, caso contrrio no estaria lendo esta pgina) voc percebeu que foram dadas pinceladas a respeito de cada tema, procurando mostrar a voc o caminho a seguir. Agora caso voc pretenda ter sucesso em sua carreira profissional, procure se aprofundar nos temas que considera mais importante. Navegue muito na internet, evite salas de bate papo, face-book, use as redes sociais como uma forma para discriminar seu currculo e aptides, aproveite a experincia e conhecimento disponveis em administrao. Lembre-se voc ter uma vida inteira para se divertir, porem ter apenas poucas oportunidades de ganhar dinheiro e garantir a diverso para o resto da vida. O que mais importante para um bom funcionrio: criatividade ou inteligncia? Difcil responder? Pois saiba que, ainda hoje, muitas empresas impedem seus funcionrios de criar, transformando-os em mquinas que apenas executam tarefas de forma repetitiva, sem questionamentos. Sucesso!
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BIBLIOGRAFIA
COMO FAZER MELHOR ENCONTRO MARCADO: Revista Pequenas Empresas Grande Negcios So Paulo: Ed. Globo, n 243, abr. 2009. TCNICAS ADMINISTRATIVAS ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Apostila Tcnicas Profissionalizantes. TCNICAS ADMINISTRATIVAS - www.idepac.org.br/apostilas/tecnica FERRAMENTAS_DE_GESTAO Apostila Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao Normas ABNT para trabalhos escolares - www.metodista.br iblioteca A T
CCQ Circulo de Controle da Qualidade - www.administradores.com.br
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2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

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3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

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Setores Industriais Grfica Calados Vesturio/ Tecido Couros Metalrgica Mecnica

Setores de Prestao Servios Alimentao Transporte Turismo Sade Educao Lazer

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4.1 4.2 4.3 4.4

Administrar Administrao do Tempo Arquivos Reunies Produtivas e Com Sinergia

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4.2. ADMINISTRAO DO TEMPO

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Captulo 5 Qualidade Total

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