Caso AOL: Un antes y un despus en la red

Julin de Cabo Moreno Director General del Consorcio para el desarrollo Tecnolgico de las Pymes (Hewlett-Packard, Instituto de Empresa, Microsoft, Telefnica y Telefnica Mviles) Profesor de Sistemas y Tecnologas de Informacin de Instituto de Empresa Cuando en la maana del Lunes Steve Case y Gerald Levin, presidente y vicepresidente de la nueva AOL Time Warner, decan en rueda de prensa que esta fusin lleva "Internet a la siguiente fase", estaban diciendo la verdad. Aun sin tomarse la molestia de especificar en qu consista exactamente la fase, es claro que Internet acaba de dar el salto definitivo hacia lo que en Estados Unidos se denomina Infotainment (por information+entertainment). La noticia puede valorarse al menos de dos modos diferentes. Desde una perspectiva simplista se puede considerar como la creacin un coloso cuyo valor burstil hoy es de cincuenta y pico billones de pesetas, que no es poca cosa. De modo ms riguroso, es el primer intento abierto de crear un grupo de comunicacin digital adaptado a la nueva era de la interactividad y las redes abiertas. Y por si ello fuera poco, con el inters adicional de estar protagonizado por dos compaas modlicas en sus respectivos mbitos de actividad, y mediante un acuerdo en el que el papel preponderante corresponde curiosamente para algunos- a la empresa de Internet, cuyo valor dobla al de la tradicional. En un repaso rpido de sus protagonistas, analizaremos en primer lugar el caso de AOL, por ser menos conocida para el pblico ajeno a Internet. America On Line es una compaa joven (1991 aunque surge de otra compaa fundada en 1985), cuyo negocio inicial consista en un servicio telemtico propietario, como lo fueron Compuserve y Genie entre otros. Lo que la hace diferente a las dems fue su rpido abandono del sistema propio para apostar por la expansin en una red abierta como Internet, a base de una poltica que incluy compras de competidores (Compuserve) y una temprana expansin geogrfica (ya en el 95-96 abra Canad, Reino Unido y Alemania). Adicionalmente tuvo la visin de cerrar pronto acuerdos con compaas como ATT, Bertelsmann, Microsoft y Netscape, que le permitieron desde su inicio agrupar los tres elementos que en principio resultan claves para competir en este mercado: red de acceso, contenidos y usuarios. Curiosamente, a la par que ste inicial rey de los servicios propietarios apostaba por el mundo abierto, sus competidores de aquella poca, insistieron en el concepto de redes propietarias aunque alguno (Microsoft) reaccion rpidamente con el cambio de filosofa de su MSN. Mediante este cocktail consigue alcanzar el ao 2000 con 20 millones de usuarios y un portal que le genera suficiente trfico como para financiarse va ingresos publicitarios y comenzar su andadura en el mbito del Comercio Electrnico, de nuevo con acuerdos variados. En cuanto a Time Warner, tambin nacida en el 89 por fusin de Time Inc. y Warner Communications, opera en la actualidad en seis sectores clave: televisin (CNN, Turner Entertainment, etc), msica (Warner), cine (Warner BROS y New Line), sistemas de cable (Time Warner Cable y Time Warner Telecom), publicaciones impresas (Time, Life, Sports Illustrated, Fortune, etc) y deporte (donde posee diversos equipos de ftbol americano, baloncesto y hockey). Conectando ideas ya apuntadas, si decamos antes que los tres elementos iniciales que resultan clave para el triunfo son red, contenido y usuarios, puede parecer absurdo que una empresa que en gran medida disfruta de ellos en propiedad (Warner) tenga la mitad de valor que otra (AOL) que se dota de ellos principalmente mediante acuerdos. Las razn fundamental para que ello haya sido as es el mayor know-how de AOL en el mundo Internet y el xito apabullante de su portal frente al fracaso del Pathfinder de Time Warner. AOL ha

convertido a sus usuarios en comunidad (un matiz fundamental), utilizando maravillosamente la informacin que de ellos dispone para fidelizarlos, tomando posicin como intermediario digital. Su portal elemento clave donde los haya- es, sin ms, el punto de unin entre montones de servicios y montones de usuarios; justo la posicin que toda empresa de este mbito debera querer tener. Por el contrario, Warner, aun siendo propietaria de muchos elementos de los que AOL carece, ha protagonizado algunos fracasos estrepitosos en el mundo Internet como el arriba comentado. Cerrando esta primera parte, AOL y Warner son complementarios en red de acceso (AOL es fuerte en acceso telefnico y ADSL y Warner en cable), en contenidos, y dispondrn del know-how Internet de la primera. Todo a su favor para que la apertura de una nueva era se haga realidad. La segunda pregunta sera relativa a la trascendencia del acuerdo en nuestro mercado. Que la tiene, y con muchas derivadas posibles. Una primera consecuencia y habr que esperar a ver- es qu va a pasar con los acuerdos entre AOL y Bertelsmann (competidora de Time Warner y aliada de AOL). Tengamos en cuenta que dos de los pilares de la estrategia de Bertelsmann en Internet han sido AOL y Lycos (portal competidor de AOL con un xito muy limitado), y que de romper el acuerdo se quedara como simple proveedor de contenidos. Una segunda consecuencia es la posicin de Yahoo! a partir de ahora. O mucho nos equivocamos, o es su turno para mover ficha antes de que la nueva AOL y Microsoft (otra empresa que juega las mismas cartas con MSN) tomen demasiada delantera. Una tercera sera la posicin de los grupos espaoles, entre los que destacan Telefnica y Prisa. Para los primeros, que ya haban comenzado tomrselo en serio con Terra Networks, el acuerdo debera forzarles a la decisin de coordinar las distintas iniciativas Internet de la compaa que hoy estn todava dispersas. En un mundo de volumen y sinergias parece poco justificable que se mantenga a TPI, Data y Terra compitiendo por mercados no tan diferentes, y se deje al margen a Telefnica Cable y Telefnica Media. Bien examinado, Telefnica es la nica compaa que cuenta hoy con todos los elementos para triunfar en el nuevo escenario: red (Telefnica de Espaa, Data y Cable), contenidos (Media y Terra), usuarios y portal (Terra para particulares en horizontal e Infonegocio, que debera acabar siendo la suma de muchos verticales para empresas). De ellos depende crear sinergias o descoordinaciones en un momento en que se pueden estar abriendo oportunidades para el segundo jugador nacional. Para este segundo jugador Prisa-, que lleva tiempo trabajando en un proyecto de portal (de hecho, El Pas es el segundo site por trfico en Espaa), queda abierta la oportunidad de acuerdos con empresas que le aporten los elementos que no posee. Algunos pasos han dado como la venta de contenidos a redes de cable, etc., pero no est de ms plantearse la doble conexin de Prisa con el nuevo gigante. Por una lado, mantienen acuerdos con Cisneros (socio de AOL) en Latinoamrica, y por otro, con la propia Time Warner (CNN+, por ejemplo). En definitiva, aquella bienaventuranza china de que te permitan los dioses vivir tiempos interesantes est siendo una realidad para los observadores de la nueva economa en red de este final de siglo. Ojal las empresas espaolas sepan verlo como oportunidad y sigan por el buen camino. PREGUNTA 1: Qu factores fueron determinantes para el crecimiento de AOL? PREGUNTA 2: Mencione algunas estrategias gerenciales y tecnolgicas que asumi AOL