Universitatea Babe-Bolyai Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

2010

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

1. Introducere n managementul proiectelor

1.1 Definiia proiectului. Fazele proiectului

Datorit unei abordri multidisciplinare este foarte greu de dat o definiie complet i cuprinztoare a termenului proiect. Standardul ISO1 este recunoscut de majoritatea teoreticienilor i practicienilor ca fiind o definiie adecvat i folositoare a proiectului: Proiect: un cadru procesual unic, care reprezint totalitatea activitilor controlate i coordonate care sunt derulate n vederea atingerii unui scop specific pe o durat clar determinat, influenat de condiiile specifice de timp i resurse disponibile. Tot n documentaia ISO gsim explicaii suplimentare cu privire la definiia de mai sus. Standardul ISO 100062 descrie urmtoarele caracteristici eseniale ale unui proiect: 1. grupul de lucru este organizat pe perioad determinat care corespunde ciclului de via al unui proiect 2. proiectul constituie elementul central al unui program de dimensiuni mai mari 3. scopurile proiectului i caracteristicile produselor vor fi determinate gradual pe durata implementrii proiectului 4. rezultatul unui proiect poate fi un produs sau mai multe produse 5. legtura dintre activitile unui proiect alctuiesc un sistem complex de relaii. Managementul proiectelor se aplic ndeosebi cu ocazia introducerii unor schimbri organizaionale i a managementului acestei schimbri. Proiectele sunt unice i pot s prezinte diferene eseniale de modul n care funcioneaz organizaia respectiv. Organismul proiectului, cunoscut sub denumirea de echip de proiect este nfiinat cu scopul de a realiza un obiectiv clar definit. Aspecte comune ale proiectelor Cu toate c proiectele iniiate n diferite domenii difer n privina rezultatelor atinse, toate proiectele au urmtoarele sau mcar cteva trsturi comune:: 1. proiectul are un produs / rezultat i un scop 2. exist un plan al proiectului care descrie implementarea 3. durata implementrii este clar definit 4. bugetul aferent implementrii este asigurat 5. exist un plan al costurilor detaliat pe perioada de implementare al proiectului 6. exist cerine de calitate i cantitate referitoare la rezultatul proiectului
1 2

ISO 8402 (1994) Principiile managementului eficient de proiect 2

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

7. sunt definite ariile de risc ale proiectului care pot influena negativ implementarea 8. riscurile sunt evaluate i msurile aferente sunt stabilite. Sistemele de monitorizare al proiectelor trebuie s asigure colectarea datelor referitoare la realizarea activitilor i la evoluia costurilor aferente. Pentru analiza datelor colectate i pentru transmiterea rezultatelor n cel mai scurt timp, se recomand utilizarea de instrumente adecvate Cu ce difer un proiect de alte activiti? Majoritatea operaiunilor caracteristice unui sistem de management linear-funcional se desfoar ntr-un mediu stabil. ntr-un astfel de mediu datorit controlului exercitat de managementul funcional schimbrile se vor produce ntr-o perioad mai lung de timp. Spre deosebire de acest sistem, managementul proiectelor are la baz i ncepe cu idea introducerii de schimbri. Aceste schimbri depesc limitele funcionale clasice i includ activiti care nu sunt caracteristice domeniului general de activitate al organizaiei. Etepele unui proiect Fiecare proiect parcurge minim patru etape:

1. Concepie Aceast etap este cea mai important n viaa unui proiect, deoarece n aceast etap se iau deciziile cu privire la coninutul urmtoarelor etape i n aceast etap are loc i asumarea rspunderii organizaionale cu privire la proiect. n aceast etap se va forumula i prezenta scopul proiectului (realizarea unui produs sau unui serviciu nou) care poate fi iniiat din interiorul sau exteriorul organizaiei. Dac proiectul poate fi realizat n condiiile capacitii organizaionale existente, atunci se va realiza i un plan detaliat al proiectului. Acest plan va conine desemnarea managerului de proiect, funciile organizaionale, activitile principale care pot fi realizate n interiorul organizaiei i cele care pot fi realizate de actori externi. La finalizarea planului vor fi determinate cel puin urmtoarele aspectea: este organizaia capabil s asigure produsul la termenul dorit, preul produsului final,
3

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

costurile, bugetul proiectului, structura proiectului, cu referire la cerinele de calitate, este capabil organizaia s finaneze investiia, posibilitatea achiziionrii de produse sau servicii necesare din exteriorul organizaiei, gradul de acceptare a cerinelor legate de achiziii.

La finalizarea acestei etape trebuie s existe o prezentare clar i concis a scopului produsului, a parametrilor planului. 2. Planificare, organizare Dac produsul sau serviciul iniiat este acceptat de organizaie, atunci trebuie definit i planificat amnunit, n perioda aferent acestei activiti care a fost determinat n etapa de concepie. Datorit faptului c organizaia i-a asumat deja proiectul, n aceast etap va fi desemnat oficial i managerul de proiect, care va asigura comunicarea i colaborarea cu conducerea organizaiei. Managerul de proiect va convoca i echipa de proiect i se va realiza planul detaliat al proiectului. 3. Implementare Dup finalizarea planificrii i al definirii activitilor, acestea trebuie puse n practic de ctre membrii echipei de proiect. De asemenea, trebuie dezvoltat sistemul de raportare, pentru ca echipa i conducerea organizaiei s fie informat cu privire la: evoluia proiectului, cheltuieli, costuri, evenimentele preconizat care vor afecta proiectul.

Sistemul de monitorizare trebuie s cuprind i un calendar al proiectului care va conine detaliile problemelor aprute pe parcursul implementrii precum i modul de rezolvare ale acestor probleme. 4. Finalizare Analiza rapoartelor aferente proiectului constituie o important resurs de nvare, concluziile i recomandrile putnd fi folosite la alte proiecte. Analiza va cuprinde: succesul metodelor utilizate, performana membrilor echipei, seriozitatea i corectitudinea subcontractorilor.

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Cele patru faze ale unui proiect nu sunt strict separate. Mai ales n cazul ultimelor trei se poate observa o suprapunere a etapelor. De obicei un proiect are un singur coordonator, dar n cazul proiectelor complexe fiecare etap poate s aib propriul manager de proiect..

1.2 Managementul proiectelor

Atunci cnd o organizaie funcional (clasic) ajunge la concluzia c numrul proiectelor care presupun consultarea conducerii i mai multe decizii trebuie luate nt-un timp determinat, este momentul potrivit pentru modificarea structurii organizatorice. Schimbri au loc n toate organizaiile. Un director funcional poate s controleze procesele normale, obinuite dintr-o organizaie. Problemele apar cnd schimbrile devin din ce n ce mai frecvente i afecteaz resursele organizaionale. n aceste cazuri apare nevoia unui manager de proiect. Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri. Demersul de modificare al managementului clasic dintr-o organizaie reprezint, de fapt, un proiect de sine-stttor. Demersul trebuie planificat, implementat i monitorizat n stilul specific managementului proiectelor. n acest proces joac un rol crucial conducerea organizaiei, deoarece ei trebuie s fie motorul schimbrii. Cel mai mare obstacol al schimbrii (mai ales n organizaii foarte ierarhice) este percepia conductorilor funcionali asupra modului n care proiectele divizeaz resursele disponibile aflate sub autoritatea lor. Acest mod de abordare cauzeaz dezvoltarea mecanismelor de auto-aprare ale conductorilor, reacie care este foarte greu de modificat. Este nevoie de pruden i explicaii convingtoare pentru schimbarea acestei atitudini.

1.3 Proiecte i structuri organizatorice

Fiecare grup care a fost constituit cu socpul realizrii unui produs sau pentru livrarea unei serviciu, va deveni n mod inevitabil o organizaie structurat. Aceast structur va determina reacia organizaional la schimbare i la introducerea de proiecte. Stuctura ierahic-funcional Majoritatea organizaiilor dezvolt o structur funcional de tipul ierahiei clasice. Aceast structur este prezentat i de schema de mai jos::

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

n aceast structur organizaional conductorii desemnai pe baz funcional sunt direct subordonai i raporteaz n mod direct conducerii generale al organizaiei. La rndul su, conductorul organizaiei este subordonat i raporteaz ctre proprietarului / proprietarilor. Este nevoie de acest sistem de subordonri pentru atingerea scopurilor organizaionale. Conductorii de la nivele funcionale au n subordine directorii de departamente care le raporteaz, iar la rndul lor acetia primesc rapoartele de la subordonaii lor. Aceast structur organizaional exist de mai mult timp, mai ales datorit urmtoarelor beneficii: asigur un control strict la nivelele ierarhice superioare, funciile sunt reprezentate ntr-un mod logic, asigur pe termen lung puterea i prestigiul funciilor, reduce riscul duplrii eforturilor funcionale, asigur concentrarea aptitudinilor funcionale, dispune de un sistem simplu de raportare.

n acest tip de structur problemele apar cnd o schimbare depete resursele funcionale sau limitele funcionale. n aceste cazuri ies la iveal i dezavantajele acestei forme de organizare: specializarea exagerat, ocuparea local a angajailor performani, slbirea coordonrii ntre funcii, limitarea dezvoltrii managerilor de proiect, n cazul schimbrilor rapide reaciile vor fi limitate,
6

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

odat cu creterea gradului de schimbare conductorii vor avea prea multe responsabiliti i obligaii, planificare detaliat al procesului de producie.

Pot s apar situaii n care o nou sarcin necesit mult mai multe resurse dect cele care pot fi asigurate de unitile funcionale n condiiile obinuite de munc. De asemenea, unele schimbri pot provoca apariia situaii n care se depesc limitele funcionale i nu se poate stabilii cu exactitate unitatea funcional care ar trebui s intervin. Conductorul organizaiei va fi direct responsabil de rezolvarea acestei situaii i n acest scop va desemna un manager de proiect care va fi subordonat direct lui / ei. Persoana desemnat va avea nevoie de o echip care l / o va ajuta n realizarea proiectului: n aceast faz proiectul va avea urmtoarea form:

Structura matriceal Problemele amintite mai sus exist i atunci cnd n cadrul organizaiei exist doar un singur proiect. Cu toate c un conductor va recunoate problemele aprute n structur, nu ntotdeauna va recurge la modificarea structurii organizaionale doar pentru realizarea unui singur proiect limitat n timp. Atunci cnd nevoia apar mai multe proiecte dintre care unele au aceai perioad de implementare se va schimba i atitudinea conducerii. n aceste cazuri devine indispensabil modificarea structurii organizatorice. Va fi necesar crearea unei noi uniti funcionale care va fi alctuit de experi n domeniul proiectlor. Dac natura proiectului o necesit, atunci vor fi desemnate delegai sau detaai ali angajai din unitile funcionale la unitatea de proiecte. Pe perioada de realizare al proiectului aceti specialiti vor fi transferai. Pentru eficientizarea
7

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

comunicrii n cadrul echipei i responsabilizrii membrilor este recomandat izolarea echipei de proiect de alte uniti funcionale. Acest structur de organizare este prezentat n schema de mai jos:

n cazul n care exist mai multe proiecte, crearea unei astfel de structuri organizaionale devine indispensabil. Cu toate c astfel sunt eliminate unele dezavantaje amintite mai sus, unele probleme vor persista i vor apare i unele probleme noi. Cu toate c un angajat al unei uniti funcionale este transferat n echipa de proiect, un anumit grad de responsabilitate i o fidelitate ascuns ctre eful funcional tot vor exista, pentru c eful funcional va avea ncontinuare o influen destul de mare asupra carierei angajatului temporar transferat. Aceast situaie poate duce la apariia unei raportri duble, care poate fi deranjant i contraproductiv. De exemplu n etapa de implementarea al proiectului poate s apar un conflict ntre specialistul A1 i managerul de proiect, conflict care nu se va rezolva n favoarea specialistului. Cu scopul de a ncerca recovarea deciziei luate de managerul de proiect, specialistul poate s conteste decizia la eful s funcional, care, dei nu are competene n domeniul proiectului respectiv, poate s intervin la conductorul organizaiei care poate, la rndul su s determine managerul de proiect s revoce decizia. Introducerea unei structuri de tip matriceal necesit o schimbare de comportament n cadrul persoanelor aflate n poziii de conducere. Trebuie s existe o cultur organizaional solid ca echipele de proiect s reacioneze n acelai mod la schimbrile exterioare i s existe consens ntre ei n ceea ce privete prioritile strategice. De asemenea trebuie s existe un consens cu
8

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

privire la aceste aspecte i ntre managerii de proiect i conductorii funcionali. Fr realizarea acestor schimbri va exista confuzie i va apare un comportament iraional n cadrul organizaiei att n cadrul echipelor de proiect, ct i n cadrul unitilor funcionale. ntr-un mediu schimbtor, stuctura matriceal asigur unele avantaje clare, pentru c face posibil: reacia rapid la schimbrile aprute n cerere, realizarea unui echilibru mai bun ntre factori ca timpul, costuri i resurse dect structura funcional, dezvoltarea de regulamente i bugete armonizate cu cele existente, dar care totui sunt independente de cele din urm, definirea clar a responsabilitilor i competenelor managerului de proiect, dezvoltarea unei baze de cunotine tehnice datorit experienelor acumulate din proiecte, determinarea corect a costurilor proiectelor. Dezavantajul major al acestei forme de organizare este c introducerea acestuia necesit mult timp i demesuri considerabile de ctre persoanele afelet n poziii de conducere pentru realizarea urmtoarelor: definirea regulamentelor, procedurilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul ntregii organizaii, monitorizarea i controlul echilibrului de putere dintre managerii de proiect i conductorii funcionali, asigurare consensului dintre conductorii de proiecte i conductorii funcionali n ceea ce privete scopurile organizaionale. n organizaiile care nu sunt orgnaizate pe baza principiilor managementului de proiect poate s apar situaia n care odat cu terminarea unui proiect s nu existe un alt proiect care s fie implementat de ctre echipa de proiect. n acest caz membrii echipei de proiect vor fi realocai n unitile funcionale din care au fost iniial transferai. Aceast operaiune poate s genereze anumite probleme, mai ales dac pe locurile rmase vacante cu ocazia transferului iniial au fost ntre timp ocupate de ctre noi angajai. Aceste probleme vor dispare pe msur ce organizaia acord prioritate proiectelor i treptat ntreaga organizaie va funciona pe baz de proiecte. Structura organizatoric ideal pentru proiecte este prezentat n urmtoarea schem:

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Dup cum se vede i mai sus, dispar unitile funcionale, coordonarea funcional fiind n responsabilitatea managerilor de proiect crora sunt subordonai echipele de proiect.

10

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

2. Caracteristicile managementului proiectelor n Uniunea European 2.1 Programe, proiecte i aplicaii. o Planurile Naionale de Dezvoltare; o Strategiile UE; o Programele sectoriale (de ex. Sntate, educaie, justiie); o i / sau prioritile acotorilor din sfera privat i non-profit Proiectele UE trebuie s reflecte obiectivele strategice din:

Relaiile prezentate mai sus sunt refelectate i de structura cadrului general al managementului de proiect din UE:

Proiectele depuse spre finanare din fonduri europene (de pre- i postaderare) trebuie s satisfac urmtoarea condiie: pentru a avea succes, un proiect trebuie s fie relevant, realizabil i sustenabil. Relevana: un proiect este relevant dac: contribuie la obiectivele sectoriale, naionale i europene; apare ca un rspuns la o necesitate / o problem clar definit care la rndul s este
11

Caracteristicile unui proiect de succes

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

n concordan cu nevoile i ateptrile beneficiarilor; i dac pe urma proiectului vor exista beneficii reale pentru grupul int. Realizabil: un proiect este realizabil, dac: scopurile i obiectivele sunt reale, logice i msurabile; au fost luate n considerare capacitatea organizaional i financiar a aplicantului; au fost evaluate riscurile i elaborate planurile de reducere ale acestor riscuri. Realizarea unui proiect depinde i de corelarea planului de aciune cu planul financiar, cu obiectivele aferente proiectului i cu sistemul de monitorizare aferent. Sustenabilitate: un proiect va fi sustenabil, dac beneficiile grupului int, aprute de pe urma implementrii proiectului vor putea fi pstrate i dup ncheierea proiectului. Pentru asta n faza de planificare al proiectului trebuie evaluate factorii care influeneaz sustenabilitatea.

Pe baza experienelor acumulate pe parcursul a mai multor decenii n domeniul managementului proiectelor finanate din fonduri europene s-a ajuns la concluzia ca majoritatea proiectelor depuse nu satisfac toate cele trei cerine sus-menionate. Problemele cele mai frecvente au fost (i nc sunt) urmtoarele: n ceea ce privete criteriul relevanei: Cadru strategic confuz: nu este ntotdeauna clar modul n care se leag proiectul de programele sectoriale i regionale, i nu se poate stabilii cu exactitate care este scopul strategic la care contribuie scopul proiectului. Astfel proiectul rmne izolat i nu se poate garanta c astfel contribuie la prioritile sectoriale sau regionale i exist riscul ca proiectul s nu fie n conformitate cu scopurile strategice de la nivel regional / naional / european.

Orientarea spre ofert: proiectul nu satisface nevoi reale, ci este numai o reacie la
oportunitatea oferit de lansarea unei scheme de finanare cu scopul obinerii unei finanri.

Planificare orientat spre activiti: pe parcursul planificrii accentul se pune pe activiti

i se neglijeaz obiectivele. Astfel planificarea devine un scop n sine i proiectul nu va fi funcional..

Neglijarea nevoilor beneficiarilor: chiar dac scopul unui proiect are la baz nevoi reale,

aceasta nu va avea succes dac grupul int nu se poate conecta sau nu se poate identifica cu proiectul. Pentru a evita aceast problem se recomand implicarea grupului int n etapa de planificare al proiectului.

Aplicabilitatea proiectului este influenat negativ mai ales de urmtoarele aspecte: Analize de slab calitate: necunoaterea stadiului actual, a condiiilor, a posibilitilor i oportunitilor iniiatorilor i a partenerilor face imposibil dezvoltarea unei metodologii care s fie adaptat la situaia concret.

Apariia de riscuri neapteptate: trebuie s cunoatem factorii care pot pune n pericol

succesul implementrii. Aceti factori trebuie definii n faza de planificare i pentru fiecare risc trebuie elaborat un plan de aprare. datorit lipsei de expertiz n acest domeniu i pot duce la euarea proiectului.

Bugete i planuri de aciune greite: aceste erori apar datorit unei analize slabe sau Documentare incomplet a proiectelor: implementarea, evaluarea eficient i promovarea

adecvat necesit documentarea amnunit al fiecrei activiti i al aspectelor financiare aferente proiectului.

12

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Lipsa integrrii experienelor anterioare: riscurile pot fi minimalizate pe baza

experienelor anterioare legate de domeniul respectiv. Acest lucru se poate realiza numai cu monitorizarea i evaluarea amnunit al proiectelor implementate.

Sustenabilitatea proiectului este influenat negativ de: Lipsa unei perspective pe termen lung: rezultatele pot fi puse n pericol dac toat echipa se concentreaz numai asupra perioadei efective de implementare al proiectului. Acele proiecte vor avea succes n care au fost integrate n faza de planificare perspectivele i efectele pe termen lung.

Efecte nemsurabile: deja la nceperea implementrii trebuie s tim la ce putem s ne ateptm dup finalizarea proiectului (adic ce rezultate concrete va avea proiectul i cum msurm acest progres). Fr cunoaterea acestor elemente este imposibil evaluarea proiectului din perspectiv strategic. Lipsa evalurii impactului poate duce la conflicte care vor pune n pericol sustenabilitatea proiectului..

Pentru evitarea acestor greeli a fost dezvoltat i introdus o nou metodologie. Pentru implementarea proiectelor a fost dezvoltat managementul ciclului de proiect, iar pentru planificarea, monitorizarea i evaluarea proiectelor a fost dezvoltat matricea cadru (metoda logframe). Aadar, pentru a facilita acumularea tehnicilor de proiect promovate de Comisia European, este nevoie de cunoaterea i aplicarea acestor metode. 2.1 Managmentul ciclului de proiect 2.1.1 Ciclul de proiect Conform criteriului de baz al politicilor de dezvoltare ale UE, prin Fondurile Structurale sunt finanate programe. Programele gestionate la nivelul statelor membre i al regiunilor sunt realizate prin intermediul proiectelor. Ciclul de proiect conine procesul aferent planificrii i implementrii unui proiect, de la apariia idei de proiect pn la realizarea proiectului. Ciclul ofer o structur care asigur consultarea grupurilor interesate i acumularea informaiilor relevante pe baza cruia pot fi luate decizii fundamentate n perioada de via a unui proiect.

Ciclul unui proiect se compune din 6 etape: programare, identificare, elaborare, finanare, implementare i evaluare. Coninutul etapelor poate s difere n funcie de instituia care elaboreaz proiectul. Exist totui trei etape care sunt identice la toate instituiile: Ciclul definete principalele decizii, cerinele informaionale i ariile de responsabilitate pentru fiecare etap.
13

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Etapele din ciclu sunt progresive adic o etap va ncepe numai dup finalizarea etapei anterioare. Rolul evalurii din ciclu are scopul de integra experienele proiectelor n planificarea programelor i proiectelor viitoare.

n cele ce urmeaz va fi prezentate coninutul fiecrei etape n cadrul unui proiect: n cadrul programrii are loc analiza la nivel naional i sectorial al problemelor, limitelor i oportunitilor care pot constituie obiectul iniiativelor de dezvoltare. Analiza va cuprinde indicatorii socio-economici, prioritile naionale precum i cele ale donorilor. Scopul acestei analize este definirea i agregarea scopurilor i prioritilor pe baza crora se poate dezvolta programul cadru n cadrul cruia vor fi iniiate i elaborate proiecte. Fiecare prioritate identificat va fi dezvoltat ntr-o strategie care va cuprinde i cunotinele acumulate pe baza experienelor anterioare. n aceast etap are loc definirea ideilor de proiecte i a altor activiti de dezvoltare. Definirea ideilor de proiect se va realiza cu consultarea beneficiarilor i a grupurilor int i pe baza analizei problemelor identificate. Pe baza consultrii i a analizei problemelor se va lua decizia cu privire la relevana ideilor de proiect (din perspectiva grupului int i al programului cadru) i se vor selecta planurile care merit s fie analizate n etapa de elaborare. n etapa de elaborare vor fi realizate planuri operative pe baza ideilor de proiecte care s-au dovedit a fi relevante. Elaborarea detaliat a planurilor operative se va realiza n colaborare cu beneficiari i alte grupuri interesate. Numai n aceast faz se va trece la analiza aplicabilitii (va avea succes proiectul?) i al sustenabilitii (poate proiectul s asigure beneficii pe termen lung?) proiectului. Pe baza acestei analize se va stabilii dac este indicat s se realizeze o propunere formal de proiect i s se caute surse de finanare aferente propunerii.

Programare:

Identificare:

Elaborare:

Finanare:

n etapa de finanare instituiile finanatoare analizeaz propunerile de proiecte i decid asupra finanrii proiectelor. Instituia finanatoare i ara partener definesc cadrul general de implementare i aprob ntr-un document oficial (de obicei contract-cadru) care se refer la finanarea i implementarea proiectului. n aceast etap are loc nceperea i implementarea proiectului. Implementarea poate s impun lansarea licitaiilor aferente lucrrilor, achiziionrii de echipamenet i prestrilor de servicii i la semnarea contractelor aferente. Pe parcursul implementrii autoritatea de implementarea realizeaz consultri periodice cu beneficiarii proiectului n vederea stabilirii modului n care proiectul contribuie la realizarea obiectivelor. Dac condiiile o impun, atunci este nevoie de modificarea contractului de finanare, pe baza schimbrilor aprute n etapa de implementare. Instituia finanatoare, mpreun cu ara partener evalueaz rezultatele proiectului i stabilesc concluziile finale. nvmintele, concluziile (lessons learned) vor fi utilizate n planificarea programelor i proiectelor viitoare. Cu toate c n ciclul proiectului etapa de evaluare urmeaz dup etapa de implementare, n practic se realizeaz i evaluri intermediare ale proiectului cu scopul mbuntirii implementrii.

Implementare:

Evaluare:

14

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

2.1.2

Managementul ciclului de proiect

Managementul ciclului de proiect (Project Cycle Management PCM) a fost introdus de Comisia European la nceputul aniilor 90 cu scopul de a mbuntii calitatea planificrii i administrrii prooiectelor. PCM-ul, ca i instrument a fost dezvoltat de Comisia de Dezvoltarea al OECD n anii 80 pe baza analizelor referitoare la eficiena i eficacitatea programelor. Analiza realizat de ctre aceast comisie a artat c majoritatea proiectelor de dezvoltare nu funcioneaz eficient, mai ales din cauza: unei slabe pregtiri i planificri al proiectelor; lipsa relevanei proiectelor pentru beneficiari; evaluarea de slab calitate a riscurilor; neglijarea factorilor care influeneaz sustenabilitatea pe termen lung a proiectelor; neglijarea concluziilor i experienelor acumulate n etapa de planificare a politicilor noi. Cauzele care justific introducerea PCM De ce este nevoie de PCM? Experiene negative: cadru strategic incoerent analiza slab a stadiului actual planificare i implementare orientate spre activiti rezultate nemsurabile perspectiv pe termen scurt documentaie de proiect incoerent lipsa unei abordri comune proiecte orientate spre ofert Soluii oferite de PCM: abordare clar analiz detaliat planificare i implementare orientate spre obiective rezultate msurabile un accent mai mare pe calitate focusare pe sustenabilitate formulare unitare tratarea comun a scopurilor i a procesului de implementare soluii orientate pe cerere

PCM-ul integreaz etapele ciclului de proiect, asigurnd astfel analiza sistematic a unor aspecte. Aceast analiz se realizeaz pe baza metodelor i metodologiilor care pun accentul pe aspectele legate de scopuri i de sustenabilitatea proiectelor. PCM cuprinde principiile, instrumentele i tehnicile de analiz utilizate n administrarea finanrii. Procesul decizional bazat pe PCM va asigura: conformare proiectelor cu strategiile adoptate i cu necesitile reale ale beneficiarilor: proiectele sunt conectate la obiectivele sectoriale, naionale i comunitare; beneficiarii particip la procesul de planificare de la nceput; analiza problemelor este detaliat; scopurile i obiectivele sunt definite ntr-un mod clar.

aplicabilitatea proiectelor, adic atingerea obiectivelor n condiiile organizaionale existente i n funcie de capacitatea instituiilor implementatoare: obiectievele sunt logice i msurabile;
15

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

sunt luate n considerare riscurile i presupoziiile, precum i capacitatea instituiilor implementatoare; monitorizarea are la baz obiectivele relevante. factorii care influeneaz sustenabilitatea sunt analizate n etapa de planificare al proiectului; rezultatele evalurii sunt utilizate n planficarea noilor proiecte.

sustenabilitatea proiectelor:

PCM-ul, prin analiza detaliat a stadiului actual i prin aplicarea matricei cadru logic, oblig experii implicai n planificarea proiectelor s ia n considerare i s se concentreze asupra nevoilor reale ale beneficiarilor. Sustenabilitatea este analizat deja la nceputul etapei de planificare, iar documentaia aferent proiectului este standardizat deja la nceputul planificrii pe baza aspectelor relevante i pe baza condiiilor i supoziiilor existente. Acestea sunt analizate pe durata fiecrei etape i dac se justific sunt modificate. Acest sistem asigur concretizarea i transparena proiectului din perspectiva concepiei i al contextului n care va fi implementat, asigurnd astfel o monitorizare i evaluare mai eficient. Principiile PCM Principiile PCM Etape ale ciclului de proiect decizii bine structurate i fundamentate Asigurarea participrii implicarea grupurilor interesate n luarea deciziei Matricea cadru logic analiz consistent Sustenabilitate mecanisme de garantare pe termen lung a beneficiilor Abordare integrat integrare vertical i documentaie unitar

A) Respectarea etapelor ciclului de proiect va asigura un proces decizional bazat pe informaii structurate i adecvate. B) mprirea procesului n ase etape asigur pregtirea, implementarea i evaluarea eficient a proiectului. Este foarte important separarea etapelor de identificare i elaborare. Dezvoltarea proiectelor are loc ntr-un context social i politic n care ateptrile sunt din ce n ce mai mari i deseori trebuie armonizate necesiti i iniiative aflate n contradicie. Etapa de identificare ofer posibilitatea definirii sistematice a relevanei proiectului, nainte de avansarea procesului de planficare. n cadrul etapei de elaborare are loc dezvoltarea detaliat a planurilor aferente proiectelor pe baza nevoilor reale ale beneficiarilor i a grupurilor interesate. C) Asigurarea participrii se realizeaz n etapele cheie ale ciclului de proiect prin dezbateri organizate pentru grupurile int despre beneficiile durabile ale proiectului. D) Programele de cooperare transfrontalier care implic i ri din afara teritoriului UE necesit proceduri de consultare complexe care implic colaborarea activ a mai multor actori. Experiena celor mai mari donatori internaionali arat c multe decizii au fost luate fr consultarea beneficiarilor i grupurilor int i nu s-au luat n considerare informaiile necesare nainte de luare deciziilor. Scopul PCM este s asigure un rol activ pentru grupurile int n procesul decizional, precum i utilizarea informaiilor relevante i necesare n procesul decizional.
16

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

E) Aplicarea matricei cadru logic, care asigur o metodologie de analiz consistent n etape de planficare i implementare.. F) Luare n considerare a aspectelor legate de sustenabilitate n etapa de planificare, n vederea asigurrii beneficiilor durabile. G) Abordare integrat, pe baza cruia obiectivele proiectelor sunt conectate la obiectivele Comisiei Europene i la obiectivele sectoriale i naionale din statul membru; asigur ca planurile de aciune i bugetele aferente s fie realizate cu abordarea logframe. Abordarea integrat

2.1.3 Abordarea logframe Instrumentele de planficare i management al proiectelor sunt acele mecanisme practice care asigur respectarea cerinelor legate de relevan, aplicabilitate i sustenatbilitate. n cadrul PCM instrumentul de baz utilizat n planificarea i managementul proiectului este Matricea (Cadru) Logic (Logical Framework Approach LFA, sau Logframe). Logframe-ul este un instrument eficient la ndemna grupurilor interesate prin care pot fi identificate i analizate problemele, i pot fi definite obiectivele i activitile prin care se va soluiona problema. Experii implicai n planificare pot testa cu ajutorul logframe-ului propunerile de proiecte din perspectiva relevanei, aplicabilitii i al sustenabilitii. Pe lng fazele de analiz (programare, identificare) i formulare, Cadrul Logic este util i n faza de implementare i evaluare a proiectului. Pe baza logframe-ului se va elabora i planul de implementare al proiectului i va fi creat i cadrul necesar monitorizrii i evalurii. Grupurile interesate trebuie consultate n faza de planificare, lucru care necesit din partea iniiatorilor disponibilitate i deschidere pentru colaborare. n vederea realizrii analizelor tehnice, financiare, sociale i de mediu, este indicat folosirea i a altor metode (de ex. Comisia European propune urmtoarele metode: Evaluarea Impactului de Mediu, Analiza Impactului Financiar i Economic etc) Abordarea cadrului logic (Logical Framework Approach, LFA) a fost dezvoltat de ctre USAID n anii 60 cu scopul de mbuntii planificarea, coordonarea i evaluarea activitilor de dezvoltare. Instrumentul este folosit mai ales pentru structurarea logicii unui proiect, pentru
17

2.1.3.1 Istoricul i baza abordrii logframe

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

evaluarea anumitor situaii, precum i pentru definirea scopurilor, obiectivelor i al activitilor. Metoda LFA se poate utiliza att n etapa de planificare ct i n implementare i evaluare. Avantajul abordrii se datoreaz faptului c astfel se simplific: Elaborarea unui sistem de obiective construite logic, prin care sunt difereniate diferitele nivele ale interveniei Msurare gradului de realizare a obiectivelor Urmrirea acelor aspecte care nu sunt vizate de proiect, dar care influeneaz implementarea n condiii optime a proiectului Pe baza abordrii LFA va fi elaborat Matricea Cadru Logic care sintetizeaz n 16 categorii informaiile relevante ale proiectului: De ce va fi implementat proiectul? (logica interveniei) Ce se va realiza prin proiect? (logica interveniei i indicatorii) Cum se vor atinge obiectivele proiectului? (activiti i mijloace) Care sunt factorii externi care trebuie s fie luate n considerare? (supoziii i riscuri) Unde vor fi disponibile informaiile necesare evalurii proiectului? (surse de verificare) Ce mijloace vor fi folosite? (mijloace) Care este bugetul proiectului? (costuri) Care sunt pre-condiiile care trebuie realizate pentru implementarea proiectului? (precondiii) Formatul Matricei Logice Indicatori de Logica Surse de verificare ai Supoziii interveniei verificare obiectivelor Obiective generale Scopul proiectului Rezultate Activiti Mijloace Costuri Pre-condiii Este foarte important includerea i consultarea celor interesai n procesul de realizare a logframeului. Metoda LFA are dou etape: etapa de analiz i etapa de planificare.

2.1.3.2 Etapa de analiz

Scopul proiectelor este rezolvarea unor probleme i astfel este obligatoriu nelegerea problemelor prin analiza stadiului actual. O situaie problematic poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, din acest motiv este recomandat adunarea grupurilor interesate pentru a dezbate problema din mai multe perspective (se poate organiza un workshop cu acest scop) Etapa de analiz are trei faze: 1. analiza problemelor 2. definirea obiectivelor 3. analiza strategic

18

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Pentru definirea intervenei care va fi realizat prin proiect trebuie s evideniem problema la rezolvarea cruia va contribui proiectul. Analiza problemelor cuprinde identificarea problemelor beneficiarilor, precum i realizarea arborelui problemei cu ajutorul cruia pot fi definite cauzele i efectele aferente problemei. Identificarea problemelor se poate realiza prin mai multe metode (de exemplu: interviuri, sondaje, rapoarte i prelucrarea datelor statistice). Grupurile int pot identifica principalele probleme asociate situaiei n cauz i prin sesiuni de brainstorming. Dup ce au fost identificate principalele probleme se va realiza ordonarea ierarhic a acestora prin arborele problemei. Fiecare problem identificat trebuie evaluat i dup definirea problemei generale trebuie identificate problemele specifice legate de problema general. Realiznd arborele problemei se vor stabilii relaiile cauz-efect existene ntre probleme. Dac o problem este cauz, se va introduce la un nivel inferior. Arborele problemei
Dezvoltarea economic lent n sectoarele recent privatizate

Analiza problemelor

Efect

Program de privatizare slab planificat

Rata mare a falimentelor n cazul ntreprinderilor nou-nfiinate

Lipsa normelor juridice adecvate

ntreprinderi de stat cu pierderi

Lipsa expertizei antreprenoriale n ntreprinderile nou-create

Practic inflexibil de creditare

Lipsa practicilor bune aferente (best practice) noilor ntreprinderi

Lipsa formrilor referitoare la tehnici antreprenoriale

Cauz

Rezultatul analizei va fi un arbore al problemei asemntoare ca i structur cu ceea prezentat mai sus, care arat ntr-un mod clar relaiile de cauzalitate dintre probleme i care scoate n eviden relaionarea problemelor secundare cu problema principal.

Definirea obiectivelor

Arborele problemei prezint aspectele negative ale unei situaii existente. Definirea obiectivelor va avea la baz aspectele pozitive ale situaiei. Dup definitivarea arborelui problemelor problemele vor fi reformulate ca i obiective, cu ajutorul arborelui obiectivelor. Astfel arborele obiectivelor devine imaginea n oglind a arborelui problemelor. Relaia dintre cauze i efecte este modificat n relaia dintre instrumente i obiective. Fiecare element din arborele problemei va fi reformulat ca i obiectiv. De exemplu: Problema: Lipsa expertizei antreprenoriale n ntreprinderile nou-create Obiectiv: mbuntirea aptitudinilor de planificare a ntreprinderilor nou-create Dac am stabilit corect relaiile cauzale, atunci arborele obiectivelor ne va arta care sunt activitile i sarcinile care contribuie la rezolvarea problemei generale. Astfel se poate asigura concordana obiectivelor cu problemele identificate.
19

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Arborele obiectivelor
mbuntirea creterii economice n noile sectoare privatizate

Rezultat

Elaborarea i implementarea mai bun a programelor de privatizare

Reducerea ratei de falimentare n cadrul ntreprinderilor noucreate

Elaborarea actelor normative corespunztoare

Eficientizarea ntreprinderilor publice

Creterea capacitii ntreprinderilor noi

Dezvoltarea de scheme de creditare avantajoase pentru ntreprinderile noi

Impementarea de proiecte pilot pentru realizarea de bune practici cu scop demonstrativ

Cursuri pentru dezvoltarea tehnicilor antreprnoriale

Condiie

n ultima faz a etapei de analiz are loc alegerea strategiei necesare pentru atingerea rezultatelor dorite. Proiectul este orientat spre realizarea unei activitil. Cu ajutorul arborelului obiectivelor vom alege firul interveniei pe baza cruia o s ajungem pe baza limitrilor de timp i resurse existente de la sarcinile concrete la obiectivul general al proiectului. Alegerea interveniei se va realiza pe baza urmtoarelor criterii. este n concordan cu principiile i valorile de baz al dezvoltrii (adic nu contravine altor obiective ale programului), instituia implementatoare poate asigura baza de cunotin i informaii necesare implementrii, sunt asigurate resursele financiare: se poate asigura contribuia proprie la proiect i organizaia este eligibil s aplice la finanare, eficiena: resursele utilizate pe durata implementrii asigur cele mai bune rezultate, efect multiplicator: proiectul contribuie la dezvoltri i n celelate condiii identificate, minimalizeazarea conflictelor.

Analiza strategic

Pe baza analizei strategice se va decide n privina obiectivelor care vor fi introduse n proiect i care sunt acele obiective care vor fi lsate n afara proiectului. Strategia va cuprinde scopuri i obiective care pot fi realizate n funcie de disponibilitatea resurselor. Strategia va cuprinde analiza din punct de vedere al aplicabilitii a diferitelor intervenii. Odat finalizat strategia, scopul i obiectivele proiectului rmn neschimbate. Procesul analizei strategice: Stabilii care sunt obiectivele care nu vor putea fi atinse (ori nu se dorete atingerea acelor obiective, ori obiectivele nu sunt realizabile). Grupai scopurile n vederea dezvoltrii direciilor strategice i a alternativelor strategice. Alegei care dintre strategii este adecvat pe baza criteriilor de selecie (aceste criterii sunt stabilite de ctre participanii la analiza strategic).
20

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Definii obiectivul general i obiectivele specifice.

Logframe-ul este principalul rezultat al abordrii LFA. nainte de prezentarea modului de completare al logframe-ului, trebuie s facem cteva precizri. Logframe-ul, chiar dac se aplic ntr-un mod riguros i profesionist, nu este o instrument magic care ofer soluii imediate pentru stabilirea proiectelor bune i pentru o planificare perfect. Utilizarea mehanic a instrumentului nu duce la rezultate bune. Scopul logframe-ului este abordarea multidimensional i logic al unui proiect. Utilizat corect, matricea sprijin nelegerea legturilor logice existente ntre activiti, rezultate, scopul proiectului i al obiectivului general. Prin stimularea cooperrii n etapa de analiz ntre grupurile interesate, abordarea LFA stimuleaz participanii s-i evalueze ateptrile proprii, precum i modalitile prin care aceste ateptri pot fi atinse. Prin definirea clar i aranjarea ierarhic a obiectivelor LFA ofer posibilitatea de a controla logica intern a proiectelor, asigurnd-se astfel c activitile, rezultatele i obiectivele sunt legate ntre ele. Pentru a realiza un plan adecvat al proiectului este nevoie de identificarea supoziiilor critice i al factorilor de risc, precum i stabilirea surselor de verificare al indicatorilor necesari n etapa de monitorizare i evaluare. Toate aceste informaii vor fi incluse ntr-un singur document. Logframe-ul este o matrice care conine 4 coloane i 4 rnduri. Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauzefect i subliniaz supoziiile aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare.

2.1.3.3 Etapa de planificare Prezentarea matricei logframe

Logica vertical a unui LFM Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.

21

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Logica orizontal Mai jos vor fi prezentate detaliat coloanele matricei logice, n ordinea n care trebuie introduse informaiilr. a) Prima coloan: Logica interveniei Prima coloan din logframe poart denumirea logica interveniei i aici trebuie trecute elementele strategice ale proiectului. Aceasta este de fapt explicarea descriptiv a proiectului la cele patru nivele ierarhice din matrice. Mijloacele fac posibil realizarea activitilor. Prin realizarea activitilor vor fi atinse rezultatele. Prin totalitatea rezultatelor se va realiza scopul proiecutului. Scopul proiectului contribuie la realizarea obiectivelor generale. Ierarhia scopurilor

Logica interveniei Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activiti

Mijloace

1. Obiectivele generale sunt acele obiective care reprezint impactul pe termen lung al proiectului. Aceste obiective nu pot fi atinse numai prin realizarea proiectului propriu-zis, pentru atingerea lor fiind necesar realizarea mai multor proiecte. 2. Scopul proiectului este acel obiectiv concret, care va fi realizat cu implementarea proiectului. Un proiect are ntotdeauna un singru scop. 3. Rezultatele sunt produsele fiecrei activiti din cadrul unui proiect. Rezultatele apar
22

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

imediat dup realizarea activitilor. 4. Activitile sunt acele msuri i sarcini care trebuie realizate n vederea producerii rezultatelor. b) A patra coloan: Evaluarea supoziiilor i a pre-condiiilor Succesul unui proiect depinde nu numai de intervenia din proiect ci i de anumii factori externi proiectului, precum i de unele supoziii concrete, care sunt n afara ariei de intervenie a proiectului. Aceti factori externi pot fi identificai n sesiunile de brainstorming din etapa de planificare. Condiiile i supoziiile trebuie s fie definite pentru fiecare nivel al logframe-ului. Condiiile i supoziiile vor fi definite de jos n sus, i se va stabili la fiecare nivel ierarhic care sunt condiiile externe care trebuie s existe pentru ca rezultatele i efectele unui nivel inferior s contribuie la realizarea obiectivelor de la nivel superior. Dac se realizeaz pre-supoziiile atunci va ncepe realizarea activitilor; Dac s-au realizat activitile i dac supoziiile de la acest nivel s-au dovedit a fi adevrate, atunci vor apare rezultatele; Dac rezultatele au fost atinse i dac condiiile de la acest nivel au fost ndeplinite, atunci am realizat scopul proiectului; Dac scopul proiectului s-a realizat i sunt ndeplinite condiiile de la acest nivel atunci proiectul a contribuit la atingerea obiectivului general.

Dup definirea supoziiilor i condiiilor acestea trebuie formulate ca i situaii dorite de ctre iniiatorii proiectului. Astfel devine posibil monitorizarea i evaluarea lor cu algoritmul condiionalitilor. Analiza logic a supoziiilor este prezentat n schema de mai jos:

Condiiile interne i externe care influeneaz proiectul pot fi evaluate i definite cu ajutorul a dou metode, analiza SWOT i analiza SEPT. n cele ce urmeaz va fi prezentat tabelul SWOT.

23

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Analiza SWOT (Sthrenghts, Weaknesses, Oportunities, Threaths)

ASPECTE POZITIVE INTERNE ASPECTE NEGATIVE

Puncte tari

Puncte slabe

EXTERNE

Oportuniti

Ameninri

c) coloana a doua: Indicatori Prin indicatorii verificabili n mod obiectiv (OVI objectively verifiable indicators) se poate demonstra gradul de realizare a obiectivelor de pe diferitele nivele din logframe. De asemenea, pe baza acestor indicatori se poate realiza cadrul de monitorizare al proiectului. Se vor defini urmtoarele categorii de indicatori: indicatori de impact pentru msurare gradului de realizare a obiectivelor generale; indicatori de rezultat pentru msurarea gradrului de realizare a scopului proiectului; indicatori de output pentru msurarea rezultatelor.

24

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

n ultimul rnd vor fi introduse instrumentele i resursele. La resurse se vor trece toate resursele umane, financiare i materiale care sunt necesare pentru realizarea activitilor din cadrul proiectului. Relevana indicatorilor poate fi analizat prin sistemul SMART care este acronimul cuvintelor Specific, Measurable, Available, Relevant, Time-bound. Altfel spus un indicator va fi considerat bun, dac este bine definit, msurabil, accesibil la un pre rezonabil, relevant din perspectiva obiectivelor i sunt incadrabile n timp. Sintagma verificabil n mod obiectiv se refer la faptul c acelai indicator msurat de diferii evaluatori trebuie s prezinte aceleai rezultate. Indicatorii sunt caracteristici i specificaii msurabile n mod obiectiv, care se refer la cantitatea (buc, numr de persoane, m, m2, m3, tonna, Ft, %), calitatea (categoria, nivel, funcii, competene) sau ncadrarea n timp (permanent, annual, trimestrial) a rezultatelor. Trebuie definite indicatorii afereni rezultatelor, scopului proiectului i obiectivului general. Dac la un anumit scop nu putem indica pentru cine, ct, n ce calitate, pn cnd i unde va fi realizat, atunci scopul respectiv trebuie reformulat. d) Coloana a treia: surse de verificare n aceast coloan vor fi introduse sursele de informare cu privire la indicatorii verificabili n mod obiectiv. Indicatorii i variabilele sunt definite i puse la dispoziia echipei de proiect i a echipei de evaluare al proiectului. Trebuie indicat forma i instituia de unde pot fi colectate datele necesare, precum i periodicitatea colectrii datelor. Pentru msurarea impactului se folosesc de obicei documente interne i statistici oficiale, dar n unele cazuri este nevoie i de colectare individual de date (prin cercetri i sondaje). n acest ultim caz este recomandat folosirea metodelor de ncredere i care nu necesit costuri mari. n rndul de jos vor fi introduse costurile aferente implementrii proiectului precum i natura acestora (finanare nerambursabil, contribuie proprie, contribuia partenerilor, credit etc). Vom 2.1.3.4 Etapele realizrii logframe-ului Completarea coloanelor i rndurilor din logframe se va realiza ntr-o ordine prestabilit. nti se va completa prima coloan, de jos n sus, aa realizndu-se cadrul interveniei i vor fi definite activitile. Dup asta vor fi definite supoziiile se jos n sus, ncepnd cu pre-supoziiile. Se introduc indicatorii, dup care se vor introduce informaiile n ordinea prezentat mai jos
intevenia Indicatori verificabili in mod obiectiv Surse de verificare supoziii

1. 2. 3. 4.

15. 13. 11. 9.

16. 14. 12. 10. 8. 7. 6. 5.

25

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

3. Fondurile nerambursabile ale UE Cadrul Strategic Naional de Referin 2007-2013 Cadrul Strategic Naional de Referin (CSNR) reprezint documentul strategic naional prin care se stabilesc prioritile de intervenie ale Instrumentelor Structurale (Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune). CSNR face legtura ntre prioritile naionale de dezvoltare, stabilite n Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013, i prioritile la nivel european - Orientrile Strategice Comunitare privind Coeziunea 2007-2013 i Strategia Lisabona revizuit. Pornind de la situaia socio-economic actual i de la nevoile de dezvoltare pe termen lung ale Romniei, CSNR are ca obiectiv general utilizarea Instrumentelor Structurale n scopul reducerii disparitilor de dezvoltare economic i social dintre Romnia i statele membre ale Uniunii Europene, prin generarea unei creteri suplimentare de 15-20% a PIB pn n anul 2015. n acest sens, au fost identificate patru prioriti tematice i o prioritate teritorial: Dezvoltarea infrastructurii de baz la standarde europene Creterea competitivitii pe termen lung a economiei romneti Dezvoltarea i folosirea mai eficient a capitalului uman din Romnia Consolidarea unei capaciti administrative eficiente Promovarea dezvoltrii teritoriale echilibrate Implementarea aciunilor strategice prevzute n CSNR i implicit accesarea efectiv a Instrumentelor Structurale se realizeaz prin Programe Operaionale. Pentru realizarea viziunii strategice a CSNR, Comisia European aloc Romniei n perioada 2007-2013 o sum total de aproximativ 19,67 mld Euro, din care 19,21 mld Euro pentru Obiectivul Convergen i 0,46 mld Euro pentru Obiectivul Cooperare teritorial european. Alocarea CSNR n cadrul Obiectivului Convergen necesit o cofinanare naional estimat la 5,53 mld Euro, constituit att din surse publice (73% din totalul cofinanrii), ct i din surse private (27%). CSNR a fost elaborat de ctre Ministerul Economiei i Finanelor, prin Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, ntr-un larg parteneriat cu structuri ale administraiei publice centrale i locale, instituii i organizaii neguvernamentale. Negocierile privind CSNR au nceput nc din perioada de pre-aderare, o dat cu transmiterea de ctre partea romn la Comisia European a primei versiuni a acestui document, versiune ce a fost aprobat de Guvernul Romniei n edina de Guvern din data de 19 aprilie 2006. Documentul a fost elaborat n larg parteneriat, fiind revizuit n mai multe rnduri, pe baza comentariilor primite de la Comisia European, precum i a propunerilor de la ministerele implicate n gestionarea instrumentelor structurale i a observaiilor primite de la parteneri. Documentul a fost adoptat de Comisia European n 25 iunie 2007, Romnia fiind cel de-al 15-lea din cele 27 de State Membre UE care finalizeaz negocierea acestui doument. Programele Operaionale (PO) sunt documentele prin care se realizeaz implementarea aciunilor strategice prevzute n CSNR i implicit accesarea efectiv a Instrumentelor Structurale. Au fost elaborate apte Programe Operaionale (PO), n cadrul Obiectivului Convergen. Proiectele celor apte Programe Operaionale au fost elaborate de ctre Autoritile de Management responsabile (ministerele de linie), n coordonarea Autoritii pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, n cadrul grupurilor de lucru inter-instituionale i parteneriale. Ele au fost transmise oficial spre negociere Comisiei Europene n perioada ianuarie-februarie 2007, iar n perioada februarie-iunie 2007 programele au fost supuse consultrii inter-servicii n cadrul Comisiei Europene i discuiilor tehnice. Aprobarea Cadrului Strategic Naional de Referin de ctre Comisia European, pre-condiie pentru aprobarea PO, a avut loc n data de 25 iunie 2007. Ca urmare a finalizrii negocierilor i a aprobrii CSNR, toate Programe Operaionale au fost aprobate de Comisia European.
26

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

1. Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice Obiectiv general al POS-Creterea Competitivitii Economice l constituie creterea productivitii ntreprinderilor romnesti pentru reducerea decalajelor fa de productivitatea medie la nivelul Uniunii. Msurile ntreprinse vor genera pna n 2015 o cretere medie a productivitii de cca. 5,5% anual i vor permite Romniei s ating un nivel de aproximativ 55% din media UE. Obiective specifice:

Consolidarea i dezvoltarea durabil a sectorului productiv; Crearea unui mediu favorabil dezvoltrii durabile a ntreprinderilor; Creterea capacitii de cercetare dezvoltare (C&D), stimularea cooperrii ntre instituii de cercetare dezvoltare i inovare (CDI) i ntreprinderi, precum i creterea accesului ntreprinderilor la CDI;

Valorificarea potenialului tehnologiei informaiei i comunicaiilor i aplicarea acestuia n sectorul public (administraie) i cel privat (ntreprinderi, ceteni); Creterea eficienei energetice si dezvoltarea durabil a sistemului energetic, prin promovarea surselor regenerabile de energie

CE finaneaz: extinderea capacitii de producie; modernizarea ntreprinderii; sprijin financiar pentru accesul instituiilor publice i IMM-urilor la internet i servicii conexe, precum i pentru achiziionarea de hardware i software; extinderea i modernizarea reelelor de transport, distribuie i furnizare a energiei electrice, gazelor naturale i petrolului, n scopul reducerii pierderilor. CINE poate obine finanare: IMM-urile i ntreprinderile mari; autoritile locale; operatorii economici din sectorul energetic; furnizorii de reele de comunicaii electronice. 2. Programul Operaional Sectorial Transport Obiectivul general al POS Transport const n promovarea, n Romnia, a unui sistem de transport durabil, care s permit deplasarea rapid, eficient i n condiii de siguran a persoanelor i bunurilor, la servicii de un nivel corespunztor standardelor europene, la nivel naional, n cadrul Europei, ntre i n cadrul regiunilor Romniei. Obiective specifice:

modernizarea i dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea msurilor necesare pentru protecia mediului nconjurtor

27

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

modernizarea i dezvoltarea reelelor naionale de transport, n conformitate cu principiile dezvoltrii durabile promovarea transportului feroviar, naval i intermodal sprijinirea dezvoltarii transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale transportului asupra mediului, i mbuntirea siguranei traficului i a sntii umane.

CE finaneaz: modernizarea i dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea msurilor necesare pentru protecia mediului nconjurtor; modernizarea i dezvoltarea reelelor naionale de transport, n conformitate cu principiile dezvoltrii durabile; promovarea transportului feroviar, naval i intermodal; - sprijinirea dezvoltrii transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale transportului asupra mediului i mbuntirea siguranei traficului i a sntii umane. CINE poate obine fnanare: administraiile infrastructurii naionale de transport (CN ADNR SA, CN Ci Ferate CFR SA); administraiile porturilor i aeroporturilor; Ministerul Transporturilor; ali beneficiari. 3. Programul Operaional Sectorial Mediu Obiectivul general al POS Mediu const n reducerea decalajului existent ntre Uniunea European i Romnia cu privire la infrastructura de mediu att din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui s se concretizeze n servicii publice eficiente, cu luarea n considerare a principiului dezvoltrii durabile i a principiului poluatorul pltete. Obiectivele specifice

mbuntirea calitii i a accesului la infrastructura de ap i ap uzat, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu ap i canalizare n majoritatea zonelor urbane pn n 2015. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deeurilor , prin mbuntirea managementului deeurilor i reducerea numrului de zone poluate istoric n minimum 30 de judee pn n 2015.

Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de nclzire urban n cele mai poluate localiti pn n 2015. Protecia i mbuntirea biodiversitii i a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reelei Natura 2000. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populaiei, prin implementarea msurilor preventive n cele mai vulnerabile zone pn n 2015.

CE finaneaz: proiectele care vizeaz construirea sau reabilitarea staiilor de tratare a apei potabile;
28

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

proiectele de extindere sau reabilitare a reelelor de distribuie a apei potabile i a sistemelor de canalizare; proiectele de construcie sau reabilitare a staiilor de epurare; proiectele de achiziionare a vehiculelor de transport al deeurilor; proiecte de construire a unor faciliti adecvate pentru deeurile periculoase (medicale, provenite din echipamente tehnice etc); proiecte de reabilitare a reelelor de distribuie a apei calde i a cldurii; proiecte de restaurare ecologic a habitatelor i speciilor; proiecte care susin biodiversitatea; proiecte de infrastructur pentru prevenirea inundaiilor i reducerea consecinelor acestora; proiecte de elaborare a unor hri de pericol i risc al inundaiilor i inclusiv proiectele de informare public i de instruire n domeniul reducerii riscurilor; proiecte de reabilitare a zonei costiere a Mrii Negre afectate de eroziune. CINE poate obine finanare: autoritile publice centrale, regionale i locale; companiile regionale de ap; administraiile ariilor protejate; Administraia Naional Apele Romne; organizaii non-guvernamentale. 4. Programul Operaional Regional Obiectivul general al PO Regional const n sprijinirea unei dezvoltri economice, sociale, echilibrate teritorial i durabile a Regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor lor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de cretere, prin mbuntirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi i a munci. Obiective specifice:

Creterea rolului economic i social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordri policentrice, n vederea stimulrii unei dezvoltri mai echilibrate a Regiunilor mbuntirea accesibilitii Regiunilor i n particular a accesibilitii centrelor urbane i a legturilor cu zonele nconjurtoare Creterea calitii infrastructurii sociale a Regiunilor Creterea competitivitii Regiunilor ca locaii pentru afaceri Creterea contribuiei turismului la dezvoltarea Regiunilor

CE finaneaz: reabilitarea i modernizarea infrastructurii de transport, educaional, de sntate; dezvoltarea structurii de sprijinire de afaceri (parcuri industriale, logistice, de afaceri, etc); reabilitarea siturilor industriale neutilizate i pregtirea acestora pentru noi activiti i sprijinirea dezvoltrii infrastructurii turistice i a iniiativelor antreprenoriale din domeniu, sprijinirea dezvoltrii oraelor cu potenial de cretere economic. CINE poate obine finanare: ntreprinderi mici i mijlocii;
29

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

autoritile publice locale; unitile sanitare i de asisten social; organizaiile neguvernamentale; comunitatea local. 5. Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative Obiectivul general al PO DCA este acela de a contribui la crearea unei administraii publice mai eficiente i mai eficace n beneficiul socio-economic al societii romneti. Obiective specifice:

Obinerea unor mbuntiri structurale i de proces ale managementului ciclului de politici publice. mbuntirea calitii i eficienei furnizrii serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare

CE finaneaz: studii i cercetri privind experienele de reform ale administraiei locale din alte state membre; studierea i dezvoltarea aspectelor privind reforma avansat, precum i managementul cunoaterii i folosirea tehnologiilor inovative n administraie; managementul reformei, inclusiv furnizarea de echipament pentru reformarea structurilor de management; asisten tehnic pentru elaborarea de strategii privind informatizarea instituional; asisten tehnic pentru planurile de formare profesional; training-ul i asistena tehnic pentru sprijinul receptrii bunelor practici; studiile pentru dezvoltarea sistemelor informatice pentru sprijinul activitilor de monitorizare i evaluare. CINE poate obine finanare: administraia central i local; instituiile de nvmnt superior n parteneriat cu autoritile publice locale; organizaiile neguvernamentale. 6. Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitii, prin corelarea educaiei si nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii si asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil si inclusiv a 1.650.000 de persoane. Obiectivele specifice:

Promovarea calitii sistemului de educaie si formare profesional iniial si continu, inclusiv a nvmntului superior si a cercetrii; Promovarea culturii antreprenoriale si mbuntirea calitii si productivitii muncii; Facilitarea inseriei tinerilor si a somerilor de lung durat pe piaa muncii; Dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile si incluzive; Promovarea (re)inseriei pe piaa muncii a persoanelor inactive, inclusiv n zonele rurale1; mbuntirea serviciilor publice de ocupare;
30

Extensia Universitar Sfntu Gheorghe

Managementul proiectelor

Facilitarea accesului la educaie si pe piaa muncii a grupurilor vulnerabile.

CE finaneaz: organizarea de seminarii pentru instruirea angajatilor in vederea adaptabilitatii la tehnologii avansate; pregtirea de campanii de contientizare cu privire la responsabilitatea social a ntreprinderilor i de programe ce au ca scop transformarea muncii nedeclarate n munc legal; implementarea de programe i noi servicii de sprijin pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale, precum i pentru demararea unei afaceri; dezvoltarea i promovarea abilitilor manageriale moderne, n special pentru IMM-uri. CINE poate obine finanare: coli, universiti, centre de cercetare; furnizori acreditai de formare profesional; camerele de comer i industrie; sindicatele i patronatele; IMM-urile.

31