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Matriser la conduite du changement

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Pour remporter ladhsion des salaris sur un projet Supply Chain, organisationnel ou SI, il faut consacrer du temps et des moyens en expliquer les raisons et montrer comment on va y arriver.
peut se dfinir par la prise en charge des aspects non techniques, humains et organisationnels des changements dcids, et par la volont den limiter les risques. Il ny a pas de recette miracle, chaque entreprise doit concocter la sienne en fonction de son projet et de ses quipes. Toutefois, nous avons runi des conseils et des mthodes qui vous faciliteront la tche. Ils sarticulent en deux volets : les mthodes pour bien grer le changement et la stratgie ressources humaines. de systmes dinformation est de se focaliser sur la technique, sans objectif prcis. Pas la peine de rouler en Ferrari si cest pour aller faire ses courses au supermarch du coin Pascal Christin, Associ, Latitude Conseil, un cabinet spcialis dans la conduite du changement, rsume les questions essentielles que le dirigeant doit se poser : Quel sens je donne au changement ? Quelle est ma vision du monde ? Pilar Il est donc capital de partir de la Garnung, culture, des valeurs de lentreDirectrice prise et de son organisation, et de Projet RWD de savoir dans quelle direction elle va pour crdibiliser le projet. Alors on procde lanalyse de lexistant la situation au point A puis lidentification des besoins en matire dorganisation et des efforts faire pour arriver au point B. Et on Quel sens formalise les nouvelles praje donne tiques de demain, en termes de au changeprocessus de dcision, de rgles ment ? mtier et de tches excuter. Quelle est ma vision du Ensuite, il est ncessaire dimpliquer lquipe projet, les salamonde ? ris et les managers. Dabord est dfini le niveau des ressources ddies la conduite du changement, en interne et en externe. Puis le casting de lquipe projet, colonne vertbrale du projet, est ralis en

a transformation est souvent sous-estime et mal anticipe dans les entreprises. Tout projet induit un changement et des ractions naturelles de rsistance parmi les employs quil est prfrable de prvenir. Le management du projet doit donc comprendre une partie conduite du changement, sinon il ne dpassera pas le stade de la bonne ide. La capacit mettre en uvre rapidement et passer de la situation de dpart (A) celle o lon souhaite arriver (B) se fonde en effet sur la mobilisation des acteurs de lentreprise, salaris et managers. La conduite du changement

Donner un sens au changement

Le projet doit tre bien cadr et les objectifs fixs prcisment. Lerreur classique des projets

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fonction du poste, de la personnalit, des comptences, des qualits humaines et pdagogiques, ainsi que de la motivation des candidats potentiels.

Noublions pas le budget !

Aujourdhui, la conduite du changement est mieux prise en compte par les directions qui se sont rappeles quil y avait des hommes derrire les machines, en voyant de nombreux exemples de projets rejets par des salaris. Le problme reste cependant budgtaire : la stratgie ressources humaines mettre en uvre arrive en fin de projet, quand les restrictions de budget arrivent, vu que la mise en uvre dure assez souvent plus longtemps que prvu. Les erreurs classiques sont alors de rogner sur le budget et/ou de se focaliser uniquement sur la formation. Vronique Robert, socit de conseil RWD, va plus loin : en France, il ny a bien souvent mme pas de budget conduite du changement de prvu. Son cabinet est parfois appel quand le projet est au bord du gouffre, faisant figure de chevalier blanc. Il ny a pas de budget-type, il dpendra de nombreux facteurs. Pour Vronique Robert il peut tre compris entre 10 et 20 % du budget du projet. A mettre en regard des consquences dun chec du projet, souvent beaucoup plus onreuses
plus il lui sera difficile de la rviser ou la remplacer. Il faut lui laisser le temps de changer. Le temps et les moyens mis en uvre les plus importants seront consacrs ceux dont le potentiel de rsistance est plus lev. Comme les ples de rsistance ne seront pas forcment tous identifis au dpart, on continuera regarder l o a coince au fur et mesure de lavancement du projet pour y faire face. Au final, les salaris sont censs se dire : Tiens, quelle est bonne cette ide, finalement cela va faciliter mon travail/je serai mieux inform de ce que font les autres/on va enfin travailler en coordination avec les autres services A noter, les entreprises pensent souvent aujourdhui rsorber les silos au sein du systme dinformation, mais les silos humains, les services qui se livrent une guguerre pour des questions de pouvoir ou autres avantages, sont souvent encore prsents ! Sil est peu envisageable dannihiler les relations de pouvoir qui font partie de lessence humaine, peut-tre peut-on obtenir une meilleure coordination Lobjectif garder en tte est que les salaris sapproprient le changement, quils naient pas limpression quil est le produit dune dcision impose den haut, sans explication valable. Attention, tout projet doit avoir le soutien de la Direction gnrale, qui conduit une adhsion plus facile : en tant que sponsor, elle guide le projet, en participant au comit de pilotage, en communiquant clairement sur la direction suivre

Rflchir par catgorie de salaris

Il faut mesurer la hauteur de marche franchir pour les salaris des services touchs directement ou indirectement par le projet, en procdant une analyse dimpacts : quelles sont les consquences sur leur organisation, leurs processus, leurs procdures, leur utilisation du systme dinformation, leur environnement ? Cela va aider segmenter les utilisateurs en populations distinctes et homognes en fonction des efforts quils auront fournir pour sadapter. Pour chaque catgorie, les actions mener pour la faire adhrer seront diffrentes. De plus, la cartographie des parties prenantes permet didentifier ceux qui auront une influence ngative, neutre ou positive, ajoute Vronique Robert, Directrice oprations industrie de la socit de conseil RWD. Il sera plus ais danticiper les ractions individuelles ou de groupe face au projet. Olivier Songeur, Responsable de la coordination logistique de la branche distribution de Saint-Gobain, ajoute : Il ne faut laisser personne au bord de la route. Une personne qui se sent isole peut mettre en pril le projet en retournant les autres. Il faut se mettre la place du salari et scuriser les gens. Sa mthode pour identifier les lots de rsistance : interroger des personnes reprsentatives lors de lanalyse de lexistant : comment ralisez-vous telle tche et pourquoi ? Plus une personne est habitue une procdure depuis longtemps,

Vronique Robert,
Directrice oprations industrie, RWD

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Une personne qui se sent isole peut mettre en pril le projet en retournant les autres.

Les managers comme relais du changement

Le management intermdiaire a aussi son rle de relais jouer. Comme pour les salaris, des moyens sont prvoir pour l'engager positivement. Il doit arriver bien se positionner par rapport au changement : Comment le fonctionnement
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Divers comportements face aux changements
Les ractions face au changement varient selon les personnes et le temps, fait remarquer le cabinet de conseil RWD. Elles peuvent adopter un comportement : de rsignation : Pourquoi cela marrive-t-il moi ? pourquoi les choses ne peuvent pas rester comme elles taient ? ; critique : a ne marchera pas. Je ne vois pas ce que cela apporte. ; attentiste : Jattends de voir ce qui va se passer. Je vais voir comment les autres vont ragir. Lobjectif de la conduite du changement est de les guider du ngatif au neutre, puis au positif et lappropriation : Jai compris et je veux participer. Je peux aider ceux qui ont des difficults.

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de mon quipe est-il remis en cause ? De quoi vais-je avoir besoin pour changer ? Sil sait y rpondre, il lui sera plus facile ensuite de mobiliser son quipe. Olivier Songeur prend lexemple dun projet en cours de rorganisation des approvisionnements : Nous avons une rgion pilote, une de celles identifies parmi les plus faciles mettre en uvre, mais pas la plus facile. Elle a aussi t choisie en fonction du niveau dadhsion du management rgional. Pour le convaincre, nous nhsitons pas mettre les moyens. Et Vronique Robert lillustre par le projet de Lean Management dun client aronautique qui a form lensemble du middle management aux grands principes de la recherche de la performance et de lamlioration continue : Ayant ainsi apprci limpact du Lean sur leurs objectifs, les cadres ont ensuite soutenu la dmarche dans leurs usines et dans le groupe. Ce qui prennise le projet et permet daller bien plus loin que linstallation dune ligne modle en Lean Management dans une seule usine, ce qui arrive parfois.
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Communiquer sur les enjeux et former

Les moyens au niveau des ressources humaines mettre en uvre pour conduire le changement reposent sur la communication, la formation et laccompagnement. Un planning avec des jalons doit tre intgr dans la planification globale du projet. En partant du sens et des objectifs donns au projet tel que dfini plus haut, la communication va diffuser les informations ncessaires au fur et mesure de

Pour convaincre, nous nhsitons pas mettre les moyens.

lavancement du projet destination des diffrentes populations cibles (salaris, syndicats, comit dentreprise, managers). Divers supports peuvent tre utiliss : journal dentreprise, Intranet, plaquettes, runions, animations Lquipe projet jouera le rle de conseil et de soutien oprationnel la communication. Surtout, la communication va expliquer les enjeux. Il est plus facile de se faire comprendre si lon explique dans quel but on rduit les cots au niveau de la Supply Chain plutt que de dire uniquement il faut rduire les cots . La communication va servir dmontrer que la cible est atteignable, sans cacher les obstacles surmonter pour y arriver. Le message doit tre clair afin que chacun puisse se situer par rapport au projet et se prparer lvolution de son mtier. Il faut trouver un quilibre : rassurer sans cacher les impacts ngatifs du projet. Rien nest plus dsagrable que dtre pris pour la cinquime roue du carrosse ! Quant la formation des utilisateurs, elle ne doit pas tre seulement technique mais aussi porter sur les impacts organisationnels, en leur donnant les moyens de les affronter dans leur mtier au quotidien , explique Pilar Garnung, Directrice de Projet RWD. Ils doivent comprendre lintgralit des flux dans lesquels ils sont impliqus pour tre oprationnels et efficaces dans leur travail. Enfin, une phase assistance de plusieurs semaines sera prvue ds le dbut du dploiement de la nouvelle organisation Supply Chain ou du nouveau SI. Car ce nest pas tout danticiper le changement, il faut aussi le soutenir pour quil dure ! Christine Calais

Acome forme par profil et par petits groupes son ERP

La socit cooprative de production Acome, en perptuel mouvement, a mis laccent sur linformation et la formation lors de la dernire tape de linstallation de SAP.
informations sur le projet dans le journal interne, y compris des interviews de la direction gnrale sur le sujet ; documentation : un gros travail a t ralis sur la production des supports, remis lors des formations (fiches transaction, rgles de gestion, prsentation du projet et de ses objectifs) ; utilisateurs cls du lot, relais dinformation sur le terrain, lors de runions dinformation, de formation ou ct. M. Viallet souligne : Le plus difficile est de bien faire passer le message, et ce dabord aux utilisateurs cls, sur le comment et pourquoi nous ralisons cette volution informa-

come, fabricant franais de produits et systmes pour les tlcoms, les quipements lectriques et le btiment, a progressivement mis en place SAP R3. Le projet a dbut en 2002 ; il tait devenu ncessaire de faire voluer le systme dinformation, compos essentiellement dapplications propritaires, car les mtiers et les besoins de cette socit cooprative de production (SCOP) de 1.300 personnes avaient volu et le SI ny rpondait plus. Cette anne est install le dernier lot : commercial/logistique (de la commande la facturation client) relatif lactivit tlcoms, reprsentant la moiti du chiffre daffaires (324 M en 2006), le reste ayant dj t dploy. Ce lot est scind en deux parties, lun install en mars, relatif France Tlcom, un client important, et lautre pour le reste de lactivit tlcoms, dmarre le 2 juin. JeanFranois Viallet, Responsable logistique, a particip au projet depuis le dbut ; il est chef de projet du lot logistique. Il bnficie de lexprience acquise auparavant : Quand le projet est long, il est difficile de mobiliser intensment toute lquipe projet ; avec le manque de disponibilit, loprationnel prend le pas. De plus, le primtre de ce lot est plus large que dautres, en termes de processus et de rgles de gestion, puisque les exigences de clients tlcoms trs divers sont diffrentes. Aussi lquipe de matrise douvrage

Lusines dAcome Mortain Romagny (50)

que je dirige sest fait aider par un cabinet de conseil, RWD.

Une documentation complte

Le budget conduite du changement des derniers lots a t prvus lavance. Il comporte une partie communication :

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Le plus difficile est de bien faire passer le message, et ce dabord aux utilisateurs cls, ...

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tique qui conduit la ringnierie des process. Ensuite, il faut tre pdagogue et bien prendre en compte tous les aspects terrain.

CHRONIQUE DU SC MANAGER

Former par catgorie

Acome na pas lsin sur la formation, laquelle les matres douvrage participaient. Elle est dlivre par profil mtier. Pour le dernier lot, une dizaine de populations diffrentes a t identifie, des responsables dunit de production aux commerciaux, en passant par les planificateurs Elle a dur dune demi-journe trois jours selon limpact du module de SAP sur la catgorie de salaris. Chacune a t divise en petits groupes de quatre sept personnes pour suivre la formation, qui comprend des exercices pratiques ainsi quune valuation de la capacit prendre le nouvel outil informatique en main. Lexprience semble con cluante. Par exemple, le projet a fortement concern les prparateurs de commande puisquil a comport linstallation dun systme de flashage de code-barres en remplacement du papier. Ils ont bnfici de deux jours de formation, lors desquelles un mini-parc de stockage a t reproduit pour apprendre scanner tiquettes et emplacements. La productivit est revenue 100 % ds le 2e jour du dploiement de la premire partie du lot ; les conditions de travail ont t amliores et le taux derreur diminu. La fin du projet informatique arrivant trs bientt, Acome envisage dans les mois venir de passer la rorganisation p h y s i q u e d e s o n a c t iv i t logistique. Christine Calais
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Le Management distance ou la folie des emails

form en un processus de dresponsabilisation un manque de confiance sinstalle souvent ; un dbut de dmotivation gagne les interlocuteurs ; une perte de temps dcoule du fait que lon est submerg demails ; les cadres suprieurs sont saturs dinformations inutiles quils sobligent regarder pour ne pas rater un point essentiel, et pendant ce temps, ne font donc pas le travail pour lequel ils sont rmunrs. Quelques solutions : instaurer des rgles dusage des NTIC : limiter les mises en copies demails, interdire les utilisation durant les runions (voir 1re chronique : la politesse et le respect !!!) renouer avec des runions (pas trop longues) physiques ! penser aux ttes ttestoujours plus riches que les emails et les slides valoriser lintelligence collective Conclusion : arrter dutiliser votre Blackberry aux toilettes ou en pleine runion pianotez moins et pensez plus !!! Alors, et alors seulement, vous comprendrez que lurgent est rarement limportant. Pianotez moins sur vos Blackberry et pensez plus : lurgent est rarement limportant Christophe Lariv Fondateur dOPTIMcl clarive@optimcle.com

Jacques, Directeur Commercial chez un gros prestataire logistique, a comme voisin de bureau, Grard, Directeur des plates-formes logistiques. Au lieu de se lever, il lui envoie des emails politiques en mettant en copie la terre entire pour se couvrir sur un dossier qui se passe mal. Grard, quant lui, nayant pas le temps de voir ses directeurs de plates-formes, leur envoie des emails, sans aucune chaleur humaine et ne comportant que des notions de rsultats, dobjectifs, de dates limites Quelle erreur courante que de croire que lefficacit des NTIC rsout les problmes : elle en cause davantage au contraire ! Les NTIC transmettent des informations et facilitent les changes, mais quen est-il de leur fiabilit et des hommes ? Le tlphone portable, lemail, les tlconfrences, les visioconfrences, le Blackberry peuvent dformer les messages de par leur nature ou la faon dont on les utilise : lemail par essence est froid ; le tlphone dforme le ton de la voix ; la visioconfrence pousse les intervenants, en reprsentation , manquer de naturel Bref lre de la blackberrymania est-elle si efficace que cela terme, tant donn la manire dont nous utilisons tous ces moyens de communication extraordinaires ? On peut observer que : loutil de communication sest trans-

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