403- S20

RE V. 2 DE ENE RO, 2 0 0 2
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SANDY E. GREEN
NI TI N NOHRI A
Chrysler: El legado de Iacocca
El 13 de julio de 1978, Henry Ford despidi a Lee Iacocca, entonces jefe ejecutivo de Ford Motor
Company. Curiosamente, seis meses despus, Iacocca era jefe ejecutivo del rival de Ford Chrysler. La
posicin financiera de Chrysler, en esa poca, era funesta. En palabras del propio Iacocca, si yo hubiera
tenido la menor idea de lo que me esperaba cuando entr en Chrysler, no hubiera ido ni por todo el
dinero del mundo
1
Cinco aos despus, Iacocca haba salvado de la bancarrota al tercer fabricante de automviles de
Amrica. Tambin consigui devolver un enorme prstamo del Gobierno, de 1.200 millones de dlares,
siete aos antes de su vencimiento. En 1984, Chrysler estaba de nuevo en pie; Iacocca haba escrito el
libro de direccin de empresas de mayor xito de la historia; y haba incluso quien sugera que aspiraba
a la Casa Blanca.
En 1992 pudimos ver cmo el ms famoso jefe ejecutivo de Amrica ceda el control de Chrysler a su
sucesor, Robert Eaton, y aceptaba una posicin secundaria en el Consejo. Las reacciones a esta transicin
fueron muy diversas. Todava se recordaba a Iacocca como el cerebro director que mantuvo a Chrysler a
flote a principios de los aos ochenta. Sin embargo, entre 1986 y 1991, Chrysler cay del n
o
6 al n
o
10
entre los fabricantes de automviles, al bajar sin cesar las ventas de sus coches y camiones. Algunos
pensaban que, al igual que cuando Iacocca entr como jefe ejecutivo en 1979, Chrysler estaba en un
momento crtico: su futuro dependa de cmo Eaton, su sucesor, manejara su legado
2
.
Pasado de la empresa
En 1925, un ingeniero innovador, Walter P. Chrysler, reorganiz Maxwell and Chalmers Motor Car
Companies para formar Chrysler Corporation. En 1940, Chrysler haba adquirido Dodge y Plymouth
(1928), controlaba el 25% del mercado nacional y haba sobrepasado a Ford, convirtindose en el
segundo fabricante de automviles detrs de GM
3
. Aunque Chrysler perdi terreno ante General Motors
(GM) y Ford en los 38 aos siguientes, sigui siendo una de las empresas ms visibles del mundo: el
tercer fabricante de automviles de Estados Unidos y de todo el mundo en 1978.

1
Iacocca, Lee, Iacocca, Bantam Books, Inc., Nueva York, N.Y., 1984, pg. 141.
2
Taylor III, Alex, Iacoccass Last Stand at Chrysler, Fortune, 20 de abril de 1992, pg. 73.
3
Iacocca, Lee, obra cit., pg. 149 y Moodys Industrial Manual, 1990.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
2
Pasado de Iacocca
Nacido de una familia de inmigrantes italianos en 1924, Iacocca obtuvo su B.S. en ingeniera
estructural en Lehigh, un Master en Princeton, y empez una carrera que durara 32 aos en Ford (vase
Anexo 1). Iacocca obtuvo grandes xitos en Ford. Uno de los ms importantes fue la creacin del Ford
Mustang, que super todos los rcord de ventas.
En julio de 1978, fue despedido como presidente suplente de la empresa por Henry Ford (mucha
gente dijo que por motivos personales). Poco despus, el presidente del Consejo de Chrysler, John
Riccardo, se dirigi a l: Ogame, ya no voy a estar mucho tiempo en este puesto. Aqu hay sitio para
un jefe. Si viene con nosotros, ser para usted
4
. La impresin que tuvo Iacocca de Riccardo fue la
siguiente:
Vea que la empresa tena grandes problemas y que l no iba a poder curarla. Se iba a deshacer de
Cafiero (el presidente ejecutivo de Chrysler) para que entrara yo, sabiendo perfectamente que si yo
entraba, sus propios das como presidente del Consejo estaban contados. Riccardo se sacrificaba para
salvar a la empresa. Aunque esto significaba el final de su propia carrera, se retir para asegurarse de
que la transicin sera lo ms fcil posible. Se apart para que Chrysler volviera a la vida. Y esa es la
prueba de un verdadero hroe
5
.
La crisis inicial
Como haba sospechado Iacocca, cuando l tom el mando Chrysler tena grandes problemas.
En 1978, Chrysler perdi 204,6 millones de dlares, tuvo una cada de 500 millones de dlares en las
ventas, y un descenso de las ventas de vehculos de motor en todo el mundo de 116.767 unidades. A
nivel nacional, Chrysler perdi el 0,9% de la participacin en el mercado de automviles y camiones. En
el ao siguiente, las ventas de los vehculos de importacin aumentaron un 34% a consecuencia de la
escasez de gasolina, el temor a una economa de estancamiento con inflacin y unos tipos de inters muy
altos. Chrysler se vio obligado a gastar 160 millones de dlares al mes (el doble de lo que gastaba
normalmente), para desarrollar nuevos productos y cumplir con las normas federales de seguridad,
emisin de gases y combustible. Como resultado, en 1979 Chrysler Corporation sufri una prdida neta
de 1.097,3 millones de dlares y sus ventas mundiales de vehculos a motor cayeron en 1,6 millones de
unidades
6
.
Problemas de organizacin
Chrysler no funcionaba en absoluto como una empresa. En 1978, Chrysler era como Italia en 1860 la
compaa estaba formada por un grupo de pequeos territorios, cada uno dirigido por una prima donna.
Era un conjunto de mini-imperios donde a nadie le importaba lo que hacan los dems
7
.
Lee Iacocca

4
Idem, pg. 145.
5
Idem, pg. 145.
6
Informe anual de Chrysler, 1980.
7
Iacocca, Lee, obra cit., pg. 152.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
3
Cuando Iacocca lleg a Chrysler, encontr 35 vicepresidentes, cada uno con su propio terreno.
No se haba organizado ningn comit real, no haba ningn lazo de unin en el organigrama, ni ningn
sistema de reuniones para que hablasen unos con otros
8
. Segn Iacocca, en Chrysler nadie pareca
entender que la interaccin entre las distintas funciones de una empresa es absolutamente esencial
9
. Sin
esta interaccin, el departamento tcnico poda disear una pieza magnfica que ahorrara mucho dinero
a la empresa, pero esa pieza sera intil a menos que el departamento de fabricacin pudiera
construirla
10
. Haba quien afirmaba que las divisiones autnomas de Chrysler creaban una estructura
de organizacin que impeda la coordinacin efectiva y la utilizacin eficaz de los recursos de la
empresa.
La crisis financiera
Los sistemas de control financiero de Chrysler estaban llevando a la empresa rpidamente a la
insolvencia. Chrysler se haba expandido mucho en el mercado internacional, adquiriendo empresas
como Simca, en Francia, y Rootes, en el Reino Unido, que no hicieron ms que aumentar sus prdidas
generales. Iacocca deca: lleg un momento en que Chrysler slo realizaba en realidad operaciones
marginales o con prdidas en todos los continentes, excepto en la Antrtida
11
. Hablando de los
planificadores financieros de Chrysler, Iacocca sealaba:
Lynn Townsend siempre goz de buena reputacin como hombre de finanzas, pero creo que
sus decisiones, como las de muchos hombres de negocios, tenan ms relacin con los beneficios
del siguiente trimestre que con el bien de la empresa a largo plazo. Durante aos, Chrysler haba
estado dirigido por hombres que, en realidad, no conocan el negocio de los coches. Y ahora esto
se volva contra ellos. Como resultado, la empresa haba empezado a jugar a seguir al primero.
Como el ms pequeo de los tres grandes, Chrysler poda y debera haber ido en cabeza en lo
que respecta al desarrollo de nuevos coches. Pero la ingeniera, que siempre haba sido el as en la
manga de Chrysler, tena poca prioridad con Lynn Townsend. Cuando empezaron a caer los
beneficios, pagaron las consecuencias la ingeniera y el desarrollo de productos
12
.
Consecuencias en los productos
Era evidente que los productos de Chrysler estaban pagando las consecuencias. Las
investigaciones en el mercado del consumidor mostraban que los productos de Chrysler se vean como
serios y un poco aburridos
13
. El estilo de los productos Chrysler no era lo nico que tena mala
reputacin. La media de edad de los compradores de Dodge y Plymouth era mayor que la de los
clientes de Buick, Oldsmobile, Pontiac (de GM) o incluso Mercury (de Ford). La compaa tambin tuvo
grandes problemas con la calidad. Sus lneas de coches Aspen y Volarc normalmente se rompan
despus de un ao o dos, y esto repercuti en la lealtad del cliente. Cuando lleg Iacocca, dos tercios de

8
Idem.
9
Idem., pg. 153.
10
Idem.
11
Idem., pg. 155.
12
Idem., pg. 154.
13
Idem., pg. 159.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
4
las personas que haban comprado productos Chrysler estaban descontentas con ellos y no pensaban
comprar ms productos Chrysler
14
.
Dndose cuenta de que los productos y los beneficios de Chrysler tenan serios problemas,
Iacocca opt por una filosofa bsica en la direccin de empresas: En el fondo, todas las operaciones de
negocios pueden reducirse a tres palabras: personas, productos y beneficios. Las personas son lo
primero. Si no se tiene un buen equipo, no se puede hacer gran cosa con las otras dos
15
.
Los primeros aos (1978-1983)
Formar un equipo
Haba tanto que hacer en tan poco tiempo! Tena que eliminar los treinta y cinco pequeos territorios.
Tena que dar cierta cohesin y unidad a la empresa. Tena que deshacerme de las muchas personas que no
saban lo que estaban haciendo. Deba sustituirles encontrando a gente con experiencia que pudiera ir
deprisa
16
.
Lee Iacocca
Iacocca procedi a crear un equipo que transformara a Chrysler en una empresa predispuesta al
cambio y la adaptabilidad. Antes de dejar Ford haba hecho una lista de sus talentos directivos. Ms
tarde, utiliz esta lista para contratar a los talentos directivos que necesitaba para sacar a Chrysler de su
desorden. Al principio, contrat a Gerald Greenwald para ocuparse de las finanzas, a H.K. Sperlich y
Hans Matthias para ocuparse de la ingeniera y el desarrollo de producto, y a Gar Laux para ocuparse
del marketing y la parte de concesionarios de las operaciones.
Estos cambios en la direccin hicieron que muchos directivos dudaran de la seguridad de su puesto.
Iacocca explicaba, todos saban que iba a hacer limpieza y todos teman ser el blanco. No tenan ninguna
seguridad. Vivan con miedo, y con razn. Despus de un perodo de tres aos, tuve que despedir a 33 de
los 35 vicepresidentes. Eso significa uno al mes!
17
. Dando ms detalles sobre su reorganizacin de la
direccin, Iacocca deca: cog a todos los chicos que conoca de Ford en marketing, finanzas y compras,
pero cuando fue cuestin de hacer coches de calidad, fui a buscar a los mejores de GM y Volkswagen. De
este modo yo tena lo viejo y lo nuevo, la lnea y el staff, y los retirados, y todos se llevaban bien. Fue ese
crisol tan especial el que hizo cambiar nuestra calidad tan rpidamente
18
.
Despus de renovar la direccin, el siguiente movimiento de Iacocca fue ganarse el apoyo de los
sindicatos y los miembros del Consejo de Chrysler.

14
Idem., pgs. 158-160.
15
Idem., pg. 167.
16
Idem., pg. 160.
17
Idem., pg. 156.
18
Idem., pgs. 170 y 174-177.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
5
Trato con los trabajadores
Empec por reducir mi propio salario a 1 dlar al ao. Ser el lder significa dar ejemplo. Cuando te
encuentras en una posicin de lder, la gente sigue todos tus movimientos... cuando el lder habla, la gente
escucha. Y cuando el lder acta, la gente observa. Por tanto, tienes que tener cuidado con todo lo que dices
y todo lo que haces. No decid 1 dlar al ao para ser un mrtir. Lo establec porque tena que bajar a la
mina. Lo establec para que cuando fuera a Doug Fraser, el presidente del sindicato, pudiera mirarle a los
ojos y decir: chicos, as es cmo quiero que colaboris.... Por eso lo hice, por razones buenas, fras y
pragmticas. Quera que nuestros empleados y nuestros proveedores pensaran: puedo seguir a un tipo que
da ese ejemplo
19
.
Lee Iacocca
Iacocca nombr miembro del consejo de administracin a Doug Fraser (presidente de la Unin de
Trabajadores del Automvil). En palabras de Iacocca, como miembro del Consejo, Doug tena
informacin de primera mano sobre el funcionamiento de Chrysler desde la perspectiva de la direccin.
Descubri cmo contribuan nuestros proveedores y que nuestro cambio no se deba nicamente a los
trabajadores. Descubri que nuestros balances de resultados eran reales y que la palabra beneficio no era
mala
20
. La jugada de Iacocca de poner al presidente del sindicato de Chrysler en el Consejo no fue bien
recibida por los hombres de negocios. Decan: No puede hacer eso! Est poniendo al zorro en el
gallinero. Se ha vuelto loco! Iacocca replicaba, por qu podemos tener banqueros en el Consejo
cuando les debemos 100 millones de dlares, pero no un trabajador? Por qu podemos tener
proveedores en el Consejo? No es eso (tambin) un conflicto de intereses?
21
. Iacocca crea que estas
acciones reforzaban su posicin con los sindicatos. Entonces fue a los sindicatos y dijo: Odme, chicos,
os estoy apuntando con un revlver. Tengo miles de puestos de trabajo disponibles a 17 dlares la hora.
No tengo ninguno a veinte... Tenis hasta maana para decidiros. Si no me ayudis, me declarar en
bancarrota por la maana y estaris todos sin trabajo
22
.
Trato con el Consejo
Cuando llegu a presidente, me met con los miembros del Consejo de forma muy gradual.
No estaba tan loco como para sealar a un grupo que acababa de contratarme y decirles: Es
culpa suya. Pero una o dos veces pregunt al Consejo, lo ms educadamente que pude: cmo
consiguieron los directivos realizar sus planes pasando por encima de un grupo tan distinguido
de hombres de negocios? No tuvieron ustedes ninguna informacin?
23
.
Lee Iacocca
De los 16 miembros que haba en el Consejo en 1979, menos de cinco seguan all en 1983. En 1981,
Iacocca tambin haba conseguido incorporar al Consejo a tres antiguos colegas de Ford.

19
Idem., pgs. 229-230.
20
Idem., pg. 236.
21
Idem.
22
Idem., pgs. 232-233.
23
Idem., pg. 155.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
6
Cmo se ocup de la crisis financiera
Despus de crear un equipo Chrysler, Iacocca fij su atencin en la creciente crisis financiera. Para
financiar la modernizacin de las instalaciones y los programas de nuevos productos, Iacocca dispuso la
venta de 250 millones de las acciones preferentes de Chrysler, cerr un trato con PSA Peugeot-Citren
por 300 millones de dlares en efectivo y una posicin de acciones de casi el 15% en la mayor compaa
de automviles de Europa, a cambio de las empresas de explotacin y financiacin europeas de
Chrysler. Esta transaccin elimin casi 400 millones de dlares de deuda del balance de situacin de la
empresa, permitiendo a Chrysler acordar prstamos a largo plazo por un importe de casi 300 millones
de dlares.
Estas jugadas financieras parecan ser pocas y demasiado tardas. La empresa, que ya tena
problemas, no poda hacer frente a la fuerte cada del mercado de la automocin provocada por la
recesin. Lee Iacocca se vio obligado a pedir ayuda al Gobierno federal. El 18 de octubre de 1979, Iacocca
hizo su primera aparicin ante el House Subcommittee on Economic Stabilization, y les dijo:
Estoy seguro de que saben que no hablo slo por m. Hablo por los cientos de miles de
personas cuyo sustento depende de que Chrysler se mantenga en el negocio. Es as de sencillo.
Nuestros 140.000 empleados y sus familias, nuestros 4.700 concesionarios y sus 150.000
empleados que venden y dan servicio a nuestros productos, nuestros 19.000 proveedores y las
250.000 personas que tienen en nmina y, por supuesto, las familias y los que dependen de todas
estas personas
24
.
El congresista Shumway, de California contest: Me preocupa qu seguridades puede dar
usted a este subcomit y al Gobierno de que no repetirn los errores del ao pasado. Usted afirma
que se han resuelto algunos de los fallos que han salpicado la direccin de la empresa y que ahora
van camino de la rentabilidad. Francamente, no veo las respuestas que me convenceran
realmente de que eso es cierto.
Iacocca contest: Seor Congresista, no podra convencerle. Tendr que creer en mi palabra.
He formado un nuevo equipo en Chrysler. En mi opinin, son los mejores hombres del sector del
automvil de Estados Unidos. Tenemos antecedentes. Hemos pasado por todo eso. Sabemos
fabricar coches pequeos. Lo hemos hecho durante treinta aos y afirmamos que podemos
hacerlo. Eso es todo lo que puedo decirle. Se basan en los antecedentes, se basan en la experiencia.
Les ofrecemos la nuestra. Es cuanto puedo decir.
Shumway insisti: Usted no cuenta con los antecedentes de Chrysler para convencernos.
A lo que replic Iacocca: Las personas hacen las empresas. Creo que estamos haciendo
bastante para valernos por nosotros mismos. Mrenos. Ver mucha accin en Chrysler. Ver
coches mejores y ver mejor servicio y mejor calidad. Y eso, al final, es lo nico que importar.
Ms adelante, en las audiencias, el senador Proximire cuestion la postura contradictoria de Iacocca
respecto a la intervencin del Gobierno:
Usted dirigi la campaa anti-Washington ms que cualquier otro ejecutivo de Detroit
(Iacocca peda que el Gobierno no interviniera en el mercado regulando la automocin), y lo que
usted dijo ha tenido sentido. Sin embargo, si se aprobaran las garantas, el Gobierno estara
profundamente implicado con Chrysler. No contradice esto con lo que usted ha estado
predicando con tanta elocuencia durante tanto tiempo?

24
Idem., pg. 214.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
7
Iacocca contest: Claro que s, he sido empresario libre toda mi vida. No vengo aqu por
gusto. Estoy entre la espada y la pared. No puedo salvar la compaa sin algn tipo de garanta
del Gobierno federal. No voy a predicar ante ustedes. Ustedes saben mejor que yo que no estamos
sentando un precedente. Ya hay registrados 409.000 millones de dlares en garantas de prstamo.
No se paren ah, seores. Lleguen a 410.000 millones de dlares por Chrysler, porque es la dcima
empresa de Estados Unidos y hay 600.000 puestos de trabajo en juego
25
.
El 7 de enero de 1980, el presidente Carter firm la Ley de Garanta de Prstamo, otorgando 1.500
millones de dlares en garantas federales de prstamo, a condicin de que Chrysler obtuviera el
compromiso de 2.000 millones de dlares en apoyo no garantizado federalmente de bancos,
instituciones financieras, otros acreedores, concesionarios, proveedores, empleados, gobiernos locales y
estatales, y de la venta de activos.
Nuevos productos en plena crisis
Estudiante de escuela de comercio: Cmo poda usted como hombre de negocios poner 700 millones de
dlares en el negocio, con tres aos de maduracin, mientras iba a la quiebra?
Iacocca contest: No tena eleccin. Saba que no podamos comernos las semillas. Nuestra lucha no
tendra sentido si no haba nada que vender cuando estuviramos de nuevo en pie
26
.
Mientras se desarrollaban las audiencias, Iacocca saba que era esencial que Chrysler continuara
luchando en el mercado del automvil a pesar de su crisis financiera. Como l explicaba:
Nuestra mxima prioridad durante este perodo era mantener la confianza del consumidor.
Mientras tenan lugar las audiencias, nuestras ventas cayeron de modo dramtico. Nadie quera
comprar un coche de una empresa que estaba a punto de zozobrar... Pedimos a Kenyon &
Eckhardt, nuestra agencia publicitaria, que hiciera una campaa que devolviese al pblico la
confianza en nuestro futuro. Tenamos que hacer saber a la gente dos cosas: primera, que no
tenamos ninguna intencin de dejar el negocio y, segunda, que estbamos haciendo el tipo de
coches que Amrica necesitaba realmente... Decidimos que todos los anuncios deberan llevar mi
firma. Queramos mostrar al pblico que haba empezado una nueva era. Estos anuncios decan
al pblico: Estoy aqu, soy real y soy responsable de esta empresa. Y para demostrar que hablo
en serio, firmo en la lnea de puntos
27
.
En el cuarto trimestre de 1978, la empresa sac la ms amplia gama de producto de su historia; los
coches de dos puertas Dodge Omni y Plymouth Horizon los primeros coches deportivos pequeos de
traccin delantera fabricados en Norteamrica; y el Chrysler New Yorker, Chrysler Newport y Dodge St.
Regis nuevos coches de lujo de tamao normal y bajo consumo
28
.
La reflotacin
Estas estrategias de organizacin, financieras y de producto parecieron dar un giro a la empresa. En
1981, Chrysler estaba consiguiendo una fuerte recuperacin. El Aries y el Reliant recibieron el

25
Idem., pg. 220.
26
Idem., pg. 281.
27
Idem., pgs. 222-223.
28
Informe anual de Chrysler de 1979.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
8
prestigioso premio de coche del ao de Motor Trend. Chrysler tena seis de las plantas ms modernas de
traccin delantera del mundo, cerr seis plantas obsoletas o innecesarias, y el grupo consigui el mejor
ahorro medio en combustible del sector a 25,5 millas por galn
29
.
En 1982, Chrysler registr su primer beneficio en cinco aos en el tercer trimestre, tuvo tres
trimestres consecutivos con beneficios, tambin por primera vez en cinco aos, y rebaj su punto de
equilibrio mediante la reduccin de costes y el aumento de la productividad. Chrysler tambin aument
su participacin en el mercado nacional del automvil en un 0,1%, y su participacin en el mercado
nacional de camiones en 1,3%
30
.
En 1983, Chrysler haba conseguido el mayor aumento del porcentaje en las ventas al por menor
en Estados Unidos de todos los fabricantes importantes de automviles de la nacin: las ventas de
coches subieron un 19% (945.191 unidades), y las ventas de camiones aumentaron un 11%. Desde 1980,
la productividad haba aumentado en un 50% y la calidad haba mejorado en un 36%. Estas mejoras
permitieron a Chrysler tener el rcord de ganancias, con 927,4 millones de dlares en 1983, frente a las
prdidas de 68 millones de dlares de 1982 y de 537,8 millones de dlares en 1981. Esto permiti a
Chrysler devolver completamente al Gobierno los 1.200 millones de dlares en prstamos del Gobierno
con siete aos de antelacin.
En 1984, la deuda total era el 19,7% del total de deuda ms capital (su mejor ratio en 17 aos)
por debajo del 52,7% en 1983, y del 69,8% en 1982. Adems, en 1979, Chrysler tena que vender 2,3
millones de unidades slo para alcanzar el punto de equilibrio
31
, mientras que en 1984 mantenan de
modo constante su punto de equilibrio por debajo de 1,2 millones de unidades.
Los aos centrales (1984-1988)
Adquisiciones
A finales de los aos ochenta, el sector de la automocin estar marcado por una intensa competencia
en todo el mundo, con ciclos de prosperidad y contracciones. Para mejorar nuestra ventaja en este entorno,
Chrysler se est diversificando en sectores y negocios que pueden complementar nuestras operaciones
centrales de la automocin
32
.
Lee Iacocca
Despus de la brillante recuperacin de Chrysler a principios de los aos ochenta, Lee Iacocca
puso en prctica una estrategia de diversificacin que explicaba en el informe anual de 1986: Los
objetivos de nuestro programa de diversificacin son obtener mayores valores de los accionistas,
mantener un crecimiento agresivo de la sociedad y ampliar nuestra base de operaciones.
De 1984 a 1988, Chrysler compr Gulfstream Aerospace Corporation (para expandirse en los
sectores aeroespacial y de defensa), Finance America (Chrysler First Inc.) al Bank of America y E. F.
Hutton Credit Corporation (Chrysler Capital Corporation). Chrysler tambin se fusion con American

29
Informe anual de Chrysler de 1982.
30
Informe anual de Chrysler de 1983.
31
Iacocca, Lee., obra cit., pg. 278.
32
Informe anual de Chrysler de 1986.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
9
Motors Corporation, adquiri la fbrica de automviles italiana Lamborghini, Electrospace Systems Inc.,
as como NFC Leasing (una empresa de leasing y venta de equipamiento de ordenadores). Chrysler
aument su participacin en Mitsubishi Motors Corporation y estableci varias empresas conjuntas con
Mitsubishi (Diamond-Star Motors Corporation) y Samsung (una empresa coreana gigante de
electrnica). En 1985, Chrysler estableci una nueva unidad corporativa, International Business
Development, para aumentar las compras de componentes de calidad competitiva y buscar
oportunidades adecuadas de empresas conjuntas en el extranjero
33
. Estos movimientos estratgicos se
parecan mucho a los del lder de Detroit, GM
34
.
Cambios en la direccin
La estrategia de adquisiciones transform Chrysler Corporation. Para Iacocca, estos movimientos
estratgicos, las relaciones reforzadas con el extranjero, el crecimiento agresivo en servicios financieros y
la compra de una de las primeras compaas aeroespaciales, hacan de Chrysler mucho ms que una
simple empresa norteamericana de coches y camiones. Era una empresa mucho ms variada y, como
deca Iacocca, para dirigir mejor este negocio tan complejo, (tenamos que) crear una estructura ms
descentralizada
35
Mucha gente pens que estos cambios de la organizacin se tenan que haber implantado antes. En
noviembre de 1988, el New York Times publicaba que la adquisicin por 1.500 millones de dlares de
American Motors Corporation pareca llevar a la organizacin de la direccin de Chrysler ms all de
sus lmites. En 1987 y 1988, Chrysler sufri varios enfrentamientos embarazosos, que tuvieron mucha
publicidad, con organismos de aplicacin de la ley, gobiernos del estado y el sindicato Unin de
Trabajadores del Automvil, lo que indicaba una falta de coordinacin de la direccin
36
.
Por ejemplo, a finales de 1987, Chrysler intent vender su filial de piezas Acustar. Sin embargo,
esto encontr una rgida resistencia por parte del sindicato. Por este motivo, la empresa interrumpi las
negociaciones de venta para as alcanzar un acuerdo laboral con la Unin de Trabajadores del
Automvil
37
. A principios de 1988, Chrysler anunci que cerrara una planta de montaje que haba sido
de American Motors, en Kenosha, Wisconsin, dejando sin trabajo a 5.500 trabajadores. Chrysler tuvo que
crear eventualmente un fondo para estos trabajadores despedidos, despus de que la Unin de
Trabajadores del Automvil amenazase con una huelga y el estado de Wisconsin planteara la
posibilidad de emprender accin legal porque la empresa incumpla su promesa de no cerrar la planta.
En 1987, Chrysler fue multado por el Gobierno Federal por no mantener un registro exacto de los
trabajadores accidentados. En junio de 1987, Chrysler fue acusado por un gran jurado federal en St.
Louis, por haber permitido a algunos jefes de departamento conducir ms de 60.000 vehculos con los
hodmetros desconectados de julio de 1985 a enero de 1987. Chrysler sald estos cargos con 16 millones
de dlares. Se dijo que Iacocca haba dicho: un intento de vender algunos coches estropeados como
nuevos... sali del secreto y lleg en todo su recorrido a gente estpida
38
.

33
Informes anuales de Chrysler de 1986 y 1988.
34
Nohria, Nitin y Garca-Pont, Carlos, Global Strategic Linkages and Industry Structure, Strategic Management Journal, Vol. 12,
1991.
35
Informe anual de Chrysler de 1986.
36
Levin, Doron P., Chrysler Shifts Top Management, New York Times, 11 de noviembre de 1988.
37
Idem.
38
Idem.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
10
Estos fiascos pblicos no eran los nicos problemas que se achacaban al programa de
adquisicin masiva de Chrysler. Los crticos tambin pensaban que Chrysler haca sus adquisiciones a
expensas del desarrollo de nuevos productos de la automocin
39
.
Perdiendo terreno
Podemos controlar la calidad de nuestros productos, nuestra productividad y nuestro
servicio, y si nuestros productos, productividad y servicio son los mejores de nuestro sector,
entonces sabemos que podemos salir adelante en cualquier clima econmico
40
. Hoy en da,
Chrysler ya es el mejor en muchos campos. Somos los primeros de Amrica en ahorro de
combustible. Nuestros Dodge Caravan y Plymouth Voyager han creado todo un nuevo mercado
para mini-caravanas. Nuestros Chrysler Laser y Dodge Daytona son los coches deportivos de
traccin delantera que, segn los amantes de los coches, una empresa americana no podra
fabricar nunca
41
.
Lee Iacocca
Aunque Iacocca se refera a los productos de Chrysler como los mejores, las publicaciones de
automviles decan que la empresa haba confiado durante demasiado tiempo en un solo chasis y un
motor de cuatro cilindros que se introdujeron originalmente en 1981 en la lnea de compactos K car de
Chrysler. Para muchos, la calidad y la integridad de los productos de esta empresa estaban bajando.
Un informe en Business Week reflejaba el sentimiento generalizado: en muchos aspectos, Iacocca
est pagando caro las oportunidades que no ha aprovechado. A mediados y a finales de los aos
ochenta, cuando Chrysler obtuvo beneficios de 8.000 millones de dlares, escatim las inversiones en
programas de desarrollo de nuevos coches que ahora podran sostenerla en los tiempos difciles. En su
lugar, gast 637 millones de dlares para diversificar la compaa adquiriendo Gulfstream Aerospace
Corp., un fabricante de aviones de empresa. Chrysler tambin gast 1.400 millones de dlares
recomprando acciones. Adems, Iacocca pag unos 15 millones de dlares para adquirir Lamborghini,
la marca de lujo italiana
42
.
En 1986, las grandes ganancias de Chrysler se estaban ralentizando
43
, y pareca como si el hambre y
la escasez de los primeros aos se hubieran desvanecido (vanse los Anexos 2 y 3). En palabras de
Bennet Bidwell (presidente de la filial Chrysler Motors), De 1984 a 1987, engordamos
44
.
Sin embargo, cuando le pidieron en una entrevista que evaluara los efectos del programa de
adquisiciones de Chrysler, Iacocca dijo:
La gente piensa que cog el dinero que ganamos en 1985 y lo tir por la ventana porque
recompramos algunas acciones y adquirimos Gulfstream Aerospace. Preguntan, si tuviera que
volver a gastarlo, no lo invertira en hacer coches? Tonteras. Si te dedicas a poner ms plantas

39
Holusha, John, New Goals for a Stronger Chrysler, New York Times, 13 de junio de 1988.
40
Informe anual de Chrysler de 1985.
41
Idem.
42
Treece, James B. y Woodruff, David, Crunch Time Again for Chrysler, Business Week, 25 de marzo de 1991.
43
Informe anual de Chrysler de 1987.
44
Ross, Phillip E., Chrysler to Cut $ 1 billion in Cost, New York Times, 28 de julio de 1989.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
11
y equipamiento, los gastos generales suben. No puedes ampliar tu empresa slo porque resulta
que tienes un par de miles de millones de dlares para gastar
45
.
Lee Iacocca
Racionalizacin (ao 1989 y siguientes)
La empresa ... intentar reducir su gasto en materiales y eliminar redundancias de la cadena de
produccin... Esto no es nicamente una reaccin al entorno de ventas actual, sino ms bien una respuesta a
los cambios que se han producido en el mercado en los ltimos aos. Esto no ser una operacin puntual.
Tiene que llegar a formar parte de la cultura de Chrysler.
46

Lee Iacocca
Eliminar lo que sobra
Con reservas de efectivos, ventas de unidades y participacin en el mercado menores que el ao
anterior (1988), Iacocca estaba ms que dispuesto a eliminar lo que sobraba en Chrysler. En mayo de
1989, Iacocca instituy un drstico programa de reduccin de costes
47
. Iacocca llam a su nueva
poltica... racionalizacin (es decir, una estrategia para alcanzar los menores costes posibles con la
mxima calidad posible). El 27 de julio de 1989, Chrysler anunci una continuacin de su poltica de
reduccin de costes, desvelando un plan para ahorrar 1.000 millones de dlares antes de 1991.
Iacocca dijo: la clave para los recortes es conseguir que los 100.000 empleados hablen de ello.
Convoc una serie de reuniones de ayuntamiento entre ejecutivos y pequeos grupos de empleados
48
.
Iacocca tambin estableci un programa voluntario de incentivos para sus 2.000 altos directivos, en un
intento de animarles a alcanzar el objetivo de 1.000 millones de dlares. Robert S. Miller, el principal
directivo financiero de la empresa, dijo que los participantes podran comprometer del 5% al 10% de su
paga en el programa. Si se consegua menos de la mitad del ahorro, perderan su inversin. Si se
alcanzaba la mitad del objetivo, se les devolvera la mitad. Si se consegua ahorrar el total completo, se
les devolvera el doble de su dinero en efectivo. Miller tambin dijo que los 31 altos directivos de la
empresa seran incorporados automticamente en los programas
49
.
En 1990, Chrysler continu con su programa de recorte de costes, pero a mayor escala. El nuevo
objetivo eran 3.000 millones de dlares. Iacocca prometi que si los directivos de Chrysler conseguan
los primeros 1.000 millones de dlares a tiempo, Chrysler les duplicara el dinero. Lo hicieron, y la
empresa pag 15,4 millones de dlares.
Resulta irnico ver que algunos recogieron sus ganancias de camino hacia la puerta. Chrysler elimin
el 24% de su personal de oficinas, que eran 9.000 puestos permanentes y temporales desde mediados de
1987. Estaba previsto que se fueran hasta 3.000 ms en 1991. La empresa tena 23 directivos con el rango

45
Taylor III, Alex, Can Iacocca Fix Chrysler Again, Fortune, 8 de abril de 1991.
46
Ross, Phillip E., Chrysler to Cut $ 1 billion in Cost, New York Times, 28 de julio de 1989.
47
Taylor III, Alex, Can Iacocca Fix Chrysler Again, Fortune, 8 de abril de 1991.
48
Taylor III, Alex, Iacoccas Last Stand at Chrysler, Fortune, 8 de abril de 1991.
49
Ross, Phillip E., Chrysler to Cut $ 1 billion in Cost, New York Times, 13 de junio de 1988.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
12
de vicepresidente o ms, en comparacin con los 36 que haba en 1987, y nueve niveles separaban al
consejero delegado de la fbrica, en comparacin con los 11 de 1985
50
.
Aunque los programas de racionalizacin de Iacocca estaban surtiendo cierto efecto, los crticos
todava cuestionaban la efectividad de Lee Iacocca. Aunque los Tres Grandes de Estados Unidos
haban visto caer las ventas, slo Chrysler perdi posiciones, bajando del n 6 al ltimo puesto de los 10
primeros fabricantes de automviles del mundo (1986 a 1991)
51
. En 1991, Chrysler perdi 759 millones
de dlares, sus coeficientes de deuda estaban inmovilizados, y a los planes de pensiones de las
sociedades les faltaban ms de 4.000 millones de dlares
52
. A nivel nacional, Chrysler slo venda uno de
cada doce coches, a diferencia de cinco aos antes, cuando venda uno de cada nueve coches. Los crticos
afirmaban que los problemas financieros actuales de Chrysler eran el resultado directo de haber
escatimado en la inversin en nuevos modelos a mediados de los aos ochenta
53
. Despus de que la
iniciativa favorita de Iacocca, fabricar el TC descapotable de 33.000 dlares con Maserati, resultase un
desastre de 200 millones de dlares, muchos se preguntaban si los productos de Chrysler podan volver
a salvar la empresa.
Una nueva lnea de productos
En 1992, Chrysler haba introducido nuevas series: el Dodge Shadow y el Plymouth Sundance, de
bajo consumo y bajo precio; el coche deportivo de alto rendimiento, el Dodge Stealth; los sedanes Dodge
Spirit y Plymouth Acclaim; las furgonetas Jeep Cherokee y Dodge Dakota V-8. Pero Chrysler confiaba
sobre todo en la nueva serie LH de sedanes familiares (que iban a llegar a los salones de exposicin en
1993). La serie LH de Chrysler se diriga especficamente al mercado del sedn de 17.000 a 23.000
dlares; Chrysler esperaba que esto captara de nuevo a los consumidores de Estados Unidos que
buscaban coches de importacin. Como deca el vicepresidente de marketing de Chrysler, John
Damoose
54
, la reputacin de los Tres Grandes de Detroit es tal que, aunque se les considere de alta
calidad, los propietarios de Accord y Camry no se sentirn tentados de probar sus coches. Por eso la
ltima campaa publicitaria de Chrysler presentaba al presidente Lee Iacocca exhibiendo el nuevo
centro tecnolgico de Chrysler, de 1.000 millones de dlares, hablando de rebajar el tiempo de desarrollo
de producto y de agilizar la empresa. Segn los estudios, si los consumidores creen que Chrysler
Corporation ha cambiado en aspectos fundamentales, sern ms receptivos ante el prximo ataque
publicitario de 70 millones de dlares para vender los coches
55
.

50
Taylor III, Alex, Can Iacocca Fix Chrysler Again, Fortune, 8 de abril de 1991.
51
Taylor III, Alex, Iacoccas Last Stand at Chrysler, Fortune, 20 de abril de 1992.
52
Washington, Frank, LH, as in Last Hope, News Week, 29 de junio de 1992.
53
Morrow, David J., Iacocca Talks on What Ails Detroit, Fortune, 12 de febrero de 1990.
54
Washington, Frank, LH, as in Last Hope, News Week, 29 de junio de 1992.
55
Idem.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
13
Problemas de sucesin
Como en todos los anuncios de Chrysler durante su mandato, Iacocca estaba una vez ms al frente
promocionando personalmente la nueva serie de coches de la empresa. Sin embargo, su papel dentro de
la empresa estaba cambiando, ya que el Consejo de Chrysler empezaba a planificar su sucesin. Este
proceso de planificacin tena que facilitar la transicin del poder. Sin embargo, la indecisin del
Consejo llev a muchos de los posibles candidatos al puesto de Iacocca a aceptar otras ofertas. En junio
de 1990, el heredero aparente de Chrysler y vicepresidente, Gerald Greenwald, dej la empresa, pasando
el cetro de la sociedad al nuevo vicepresidente, Robert S. Miller. Sin embargo, Miller acept una oferta
de Wall Street en febrero de 1992, dejando de nuevo el programa de sucesin de Chrysler en la
ambigedad
56
. Al partir, algunos dijeron que no queran dar a Iacocca toda la cuerda que l quisiera
para quedarse en Chrysler indefinidamente como jefe ejecutivo o en una posicin fuerte de toma de
decisiones en el Consejo
57
.
El siguiente heredero aparente del trono era el presidente Robert A. Lutz. Sin embargo, algunas
personas de la empresa decan que l y Iacocca haban chocado. Muchos pensaban que Lutz era el nico
ejecutivo de Detroit que poda hacer sombra a Iacocca. Alto, de pelo blanco y fotognico, Lutz era claro,
cosmopolita y multilinge. En realidad, se deca que Lutz hablaba a menudo a los ingenieros extranjeros
de Chrysler en su propia lengua en presencia de Iacocca. Es evidente que esto se deca para irritar a
Iacocca
58
.
Muchos pensaban que la rivalidad entre Lutz y Iacocca hizo que ste buscara a alguien de fuera para
llevar la empresa. En 1992, Iacocca haba encontrado a esta persona de fuera... Eaton, entonces
presidente de la divisin europea de GM. Poco despus, Eaton y Iacocca anunciaron pblicamente que
el primero ocupara el puesto de consejero delegado el 31 de diciembre de 1992, pasando Iacocca a ser
presidente del comit ejecutivo.
Eaton dice que cree que Iacocca se retirar de ese puesto a finales de 1993 (vase en el Anexo 4 una
entrevista reciente con Eaton). Sin embargo, en una entrevista con Fortune, Iacocca dijo: durante los dos
primero aos (Eaton) quiere conocer el producto y la organizacin de concesionarios. El Sr. Saliente
(Iacocca) har lo que sea bueno para la empresa y bueno para Eaton. Recuerde que el Consejo no me
pidi que me apartase. Todava soy fuerte, y quiero que esta empresa haga algo ms que ir tirando. Es l
quien dirige la actuacin, pero yo conozco mejor a la prensa, a los banqueros, a la gente de Washington.
Tengo que utilizar esto porque es bueno para la empresa
59
.
La llegada de Eaton min la moral de otros ejecutivos de Chrysler que vieron su camino hacia la cima
bloqueado por un jefe relativamente joven
60
. Como publicaba Business Week,
Iacocca promete apartarse airosamente a finales de ao y no ser una fuerza en Chrysler
aunque se quedar como presidente del comit ejecutivo del Consejo. Lutz dice que se quedar
en la empresa y har todo lo que pueda para ayudar a Eaton. Pero los antiguos ejecutivos de
Chrysler no creen que ninguno de los dos pueda cumplir su promesa. Muchos piensan que a
Lutz, que fue piloto de Marina, le costar tragarse su orgullo al ir consolidando Eaton el poder.

56
Woodruff, David, Life After Lee at Chrysler, Business Week, 30 de marzo de 1992.
57
Taylor III, Alex, Iacoccas Last Stand at Chrysler, Fortune, 20 de abril de 1992.
58
Idem, pg. 70.
59
Idem.
60
Idem.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
14
El problema llegar cuando los vicepresidentes (de Chrysler) empiecen a dar su lealtad a Bob
Eaton, dice uno. Y la tensin entre Lutz y Eaton o si se agravan los problemas financieros de
Chrysler podran hacer que Iacocca intentara quedarse una vez ms como jefe ejecutivo. Otro
antiguo ejecutivo de Chrysler predice: preveo que en noviembre Lee dir al Consejo: se estn
devorando uno al otro. Tendr que quedarme
61
.
En otro artculo se deca: mientras Eaton realiza el entrenamiento en situacin real, tiene que probar
su vala ante el jefe que se va. Olviden lo que dice Iacocca sobre la jubilacin y el golf. Despus de aos
de vivir como el monarca reinante de los dominios del automvil (aviones, suites de hotel, incluso las
dos casas que la empresa compr para l), es poco probable que aparezca en la cola de los billetes en el
aeropuerto Metro de Detroit. Iacocca es la mayor amenaza para el xito de Eaton, porque todava no
quiere irse. Sus socios le consideran un hombre que no puede abandonar
62
.

61
Woodruff, David, Life After Lee at Chrysler, Business Week, 30 de marzo de 1992.
62
Taylor III, Alex, Iacoccas Last Stand at Chrysler, Fortune, 20 de abril de 1992.
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
15
Anexo 1 Carrera de Iacocca en Ford durante 32 aos

1946 Estudiante de ingeniera.

1953 Director adjunto de ventas.
1959 Director de marketing nacional de camiones.
1960 Director de marketing nacional de coches y camiones.
1960 Director general de divisin en Ford.
1964 Se fabrica el primer Mustang.
1965 Vicepresidente del grupo de coches y camiones de la sociedad.
1970 Presidente de Ford.
1978 Despedido.

403-S20 -16-
Anexo 2 Algunos datos seleccionados de resultados de Chrysler (1972-1991)
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
9.759,1
11.774,4
10.971,4
11.598,4
15.537,8
16.708,3
13.618,3
12.001,9
9.225,3
10.821,6
10.044,9
13.240,3
19.572,6
21.255,5
22.586,3
26.276,5
35.472,7
34.922,0
29.797,0
28.162,0
220,5
255,4
52,1
259,5
422,6
163,2
204,6
1.709,3
1.709,7
475,6
170,1
700,9
2.380,0
1.635,2
1.403,6
1.289,7
1.050,2
359,0
68,0
795,0
8,9
9,4
2,0
8,6
11,7
4,3
7,6
68,4
1.643,9
88,2
20,9
26,4
45,3
38,8
26,3
19,8
13,9
4,4
1,0
8,8
31,7
35,0
37,4
44,3
37,2
42,8
44,4
61,8
2.387,8
381,7
663,7
96,6
23,0
56,1
43,7
51,3
196,2
193,1
186,2
245,2
5.497,3
6.104,9
6.732,8
6.266,7
7.074,4
7.668,2
6.981,2
6.653,1
6.617,8
6.270,0
6.263,5
6.772,3
9.062,7
12.605,2
14.463,1
19.944,6
48.566,8
51.038,0
46.374,0
43.076,0
70
60
50
40
30
20
10
0
1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991
Chrysler
Precio de las acciones de Chrysler
(precio al cierre ajustado mensualmente)
Fuente: Standard & Poor's. Compustat.
S&P 500
Ventas
Millones de
dlares
Beneficios
netos
Millones de
dlares
Rendi-
miento
del
capital
(en por-
centaje)
Endeu-
damiento
(en por-
centaje)
Activos
Millones de
dlares
403-S20 -17-
Anexo 3 La carrera desenfrenada de Chrysler con Lee Iacocca
1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
LA CARRERA DESENFRENADA DE
CHRYSLER CON LEE IACOCCA
PRECIOS DE LAS ACCIONES
MAXIMO
MINIMO
GANANCIAS
PERDIDAS
El jefe en aquella
poca...
En millones
Fuente: Fortune, enero de 1991, pg. 13.
Enero
Mitsubishi
rechaza la po-
sible fusin.
Abril
Ford dice no
a la fusin.
Junio
Chrysler
obtiene
el primer
beneficio
trimestral
en ms de
dos aos.
Noviembre
La huelga de
la Unin de
Trabajadores
del Autom-
vil cierra dos
plantas en
Canad.
Diciembre
Al final del
ao, las ac-
ciones suben
419%, ms
que cualquier
otra empresa
importante de
Amrica en
ese ao.
Agosto
Chrysler
devuelve
el
prstamo
fiador.
Enero
Introduce
su
mini-
furgoneta.
Junio
La empresa
anuncia una
joint venture
con Maserati,
de Italia,
para hacer
coches
deportivos.
Noviembre
La autobio-
grafa de
Iacocca es
best-seller.
Abril
Chrysler
aumenta
su partici-
pacin en
Mitsubishi
del 15%
al 24%.
Febrero
Iacocca
despedido de
presidente de
la Comisin
del Centenario
de la Estatua
de la Libertad
Ellis Island
por diferen-
cias.
Diciembre
Retribucin
de Iacocca por
el ao:
20,6 millones
de dlares.
Agosto
Chrysler paga
835 millo-
nes de dlares
por
American
Motors,
aadiendo los
Jeeps.
Noviembre
Chrysler paga
la accin
judicial por
manipular los
hodmetros de
coches de
prueba
vendidos por
nuevos.
Noviembre
Gerald
Greenwald
nombrado
vicepresi-
dente,
considerado
el heredero.
Septiembre
Chrysler
reduce su
participacin
en
Mitsubishi
al 12,1%.
Diciembre
Primera
prdida
trimestral
desde
1982.
Mayo
Greenwald
deja
Chrysler
para dirigir
la compra
de las
acciones
de los
pilotos en
United
Airlines.
Diciembre
Kerkorian
anuncia
su partici-
pacin del
9,8%.
Previsiones
de la prime-
ra prdida
anual en
nueve aos.
*Ajustado para las emisiones de acciones gratuitas 3 por 2 en 1986 y 1987. Muestra el mximo y el mnimo anual,
y los trimestres cuando se produjeron.
... y cmo es
ahora
5
1/8
1/2
2
5
1/8
1
7/8
3
3/8
1
3/8
1
1/2
8
1/4
15
7/8
31
8/8
20
1/2
27
7/8
29
5/8
18
1/8
20
3/8
9
1/8
1.710$
476$
170$
1/4
6
701$
1/4
9
15
1/4
13
2.380$
1.635$
20
7/8
1/8
18
1.404$
1.290$
5/8
19
1.050$
359$
Septiembre
Iacocca jefe
ejecutivo. Rea-
liza la primera
campaa publi-
citaria en
noviembre
Diciembre
El congreso
otorga 1.500
millones de
dlares en
garantas
federales de
prstamo.
1.097$
Octubre
Chrysler
introduce
los K cars
7$ est.
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
18
Anexo 4 Una entrevista con Robert J. Eaton
Chrysler: El legado de Iacocca 403-S20
19
Anexo 4 (continuacin)
403-S20 Chrysler: El legado de Iacocca
20
Anexo 4 (continuacin)