Krajewski, Lee J., y Larry P. Ritzman. Administracin de Operaciones. 5ta. Mxico: Parson Educacin, 2000.

TERCERA PARTE

CALIDAD
'

ADMINISTRACIN DE

L-apuuh

"'

LIDAD TOTAL

A TRAVES DE LAS DISCIPLINAS

L a administracin d e la calidad total e s i m p o r t a n t e para.
contabilidad, finanzas,
q u e d e b e m e d i r y e s t i m a r ios c o s t o s d e la m a l a c a l i d a d y p r o v e e r a s u s

c l i e n t e s i n t e r n o s d a t o s libres d e e r r o r e s . q u e d e b e valorar las c o n s e c u e n c i a s d e los p r o g r a m a s d e T Q M s o b r e el f l u j o

de efectivo y proveer a s u s clientes internos i n f o r m e s financieros sin d e f e c t o s .

recursos humanos,

q u e e s t a c a r g o d e r e c l u t a r e m p l e a d o s q u e s e p a n valorar el t r a b a j o q u e d i s e a los s i s t e m a s para s e g u i r

de calidad, d e motivarlos y capacitarlos.

sistemas de informacin para la administracin,

la huella d e la p r o d u c t i v i d a d y el r e n d i m i e n t o e n t r m i n o s d e c a l i d a d . marketing, q u e utiliza c o n p r o p s i t o s d e p r o m o c i n los d a t o s s o b r e calidad y r e n d i miento.

operaciones,

q u e d i s e a y p o n e e n m a r c h a os p r o g r a m a s d e T Q M .

M ETAS DE APRENDIZAJE
Despus d e leer e s t e captulo, u s t e d podr... 1. definir la calidad d e s d e la perspectiva del cliente.
2. 3. 4. describir los principios d e un programa de T Q M y la f o r m a en q u e los diversos e l e m e n t o s encajan entre s para mejorar la calidad y la productividad. identificar los cuatro c o s t o s principales de la mala calidad. explicar la f o r m a e n la q u e los programas de T Q M mejoran la calidad por m e d i o de la benchmarking, el diseo d e productos y servicios, el despliegue de la f u n c i n calidad y la c o n c i e n cia d e la calidad al realizar las c o m p r a s . distinguir entre las diferentes herramientas para mejorar la calidad, y explicar c m o se d e b e usar cada una de ellas. discutir el carcter y las ventajas del Premio Nacional M a l c o l m Baldrige a la Calidad, y las normas internacionales para programas de calidad y programas de administracin ambiental.

5. 6.

212

l hotel de lujo Parkroyal Christchurch, de Christchurch, Nueva Zelanda, dispone de 297 habitaciones para huspedes, tres restaurantes, tres salones de tertulias y 338 empleados para atender a 2250 huspedes cada semana, los cuales consumen, en promedio, 2450 comidas. A pesar de que la operacin es compleja, la calidad del servicio recibe la ms alta prioridad en el Parkroyal, porque la clientela as lo exige. Los huspedes tienen muchas oportunidades de valorar la calidad del servicio que se les brinda. Por ejemplo, antes de la llegada del visitante, el personal de reservaciones se dedica a reunir una cantidad considerable de informacin sobre lo que a ese husped en particular le agrada y lo que no le agrada. Esta informacin (p. ej., la preferencia por las almohadas duras o por tener a su disposicin ms toallas) se distribuye al personal a cargo de la limpieza y otras operaciones del hotel, y se usa para personalizar el servicio que cada husped va a recibir. A su llegada, un portero saluda al husped, le abre la puerta del automvil y descarga su equipaje. Despus, el visitante es escoltado hasta la oficina del recepcionista, quien lo registra y le asigna su habitacin. Por ltimo, cuando el husped va al comedor, camareros y cocineros tambin deben colocarse en el mismo nivel de alta calidad que distingue al Parkroyal de sus competidores. Cmo es posible mantener un nivel tan alto de calidad? El Parkroyal ha facultado a sus empleados (les ha otorgado empowerment) para que tomen medidas preventivas, y correctivas si es necesario, sin tener que pedir aprobacin a la gerencia. Adems, la gerencia y los em-

El Parkroyal Christchurch, ubicado en las riberas del ro Avon, ha ganado en cinco ocasiones el Premio de Turismo de Nueva Zelanda, en la categora de hoteles.

pleados usan grficas de lnea, histogramas y otras representaciones grficas para estar al tanto del rendimiento e identificar las reas que es necesario mejorar. En los restaurantes se exhiben fotografas de los manjares, a f i n de recordarles a los empleados cmo deben ser la presentacin y el contenido de los platos. Finalmente, en este negocio de servicios donde el contacto con el cliente es intenso, el reclutamiento, la capacitacin y la motivacin del empleado son factores fundamentales para alcanzar y mantener altos niveles de calidad en el servicio.

E
administracin de la calidad total ( T Q M )

l desafo de h o y p a r a los negocios consiste en elaborar p r o d u c t o s o servicios de c a l i d a d c o n la m a y o r eficiencia. E l P a r k r o y a l C h r i s t c h u r c h n o es ms que u n ejemplo de una c o m p a a que ha a f r o n t a d o el desafo y usa la c a l i d a d c o m o u n a r m a c o m p e t i t i v a . Este captulo es el p r i m e r o de dos en los cuales a b o r d a remos el tema de la c a l i d a d . E x p l o r a r e m o s las consecuencias c o m p e t i t i v a s de la c a l i d a d , enfocndonos en la filosofa de la administracin de la calidad t o t a l que muchas empresas h a n a d o p t a d o . L a administracin de la c a l i d a d t o t a l ( T Q M ) (del ingls total quality management) insiste en tres p r i n c i p i o s : satisfaccin del cliente, i n v o l u c r a m i e n t o del empleado y m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o de la c a l i d a d . C o m o se aprecia en la f i g u r a 6 . 1 , la T Q M tambin i n c l u y e benchmarking, diseo de p r o d u c t o s y servicios, diseo de procesos, c o m p r a s y herramientas p a r a la resolucin de p r o b l e m a s . M s adelante a b o r d a r e m o s el c o n t r o l estadstico de procesos, el c u a l consiste en tcnicas tiles p a r a evaluar y v i g i l a r la c a l i d a d de los sistemas en operacin (vase el captulo " C o n t r o l estadstico de procesos").

213

214
FIGURA 6.1

TERCERA

PARTE

Calidad

La rueda de la

TQM

I C A L I D A D : U N A FILOSOFA D E ADMINISTRACIN
Es probable que cualquier persona nacida en 1970, o despus, considere como situacin natural el hecho de que el consumidor demande productos y servicios de alta calidad, y la necesidad de que las compaas mejoren sus operaciones para hacer que la calidad sea una prioridad competitiva. Sin embargo, la calidad no siempre fue una prioridad mxima. En los mercados internacionales, la calidad de los productos procedentes de Japn, en la dcada de 1950 y 1960, era muy pobre, a causa de la destruccin de la industria japonesa por los bombardeos de los Aliados, durante la Segunda Guerra M u n d i a l . Despus de la guerra, Japn tuvo que reconstruir por completo su base industrial. A partir de la dcada de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de consultores estadounidenses, como W. Edwards Deming y Joseph M . Juran, empezaron a hacer de la calidad una prioridad competitiva. La filosofa de Deming era que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador; y que la direccin debe fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean detectados y resueltos. Juran crea que el mejoramiento continuo, la administracin dirigente y la capacitacin son fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad. En esa poca, los fabricantes estadounidenses de automviles se burlaban de la habilidad de los pequeos vehculos japoneses, eficientes en el consumo de combustible, para competir contra sus grandes sedanes de lujo. N o obstante, la crisis de los energticos a mediados de los aos 70 cre la demanda de la eficiencia en el consumo de combustible y, combinada con la creencia de los consumidores de que los autos japoneses eran de mejor calidad que los construidos en EUA, abri la puerta para que los fabricantes japoneses ganaran una ventaja en el mercado. Las prcticas de calidad aplicadas en la industria automotriz se dispersaron hacia otras industrias de Japn. En los aos 80, los fabricantes estadounidenses de autos comprendieron que deban escuchar al consumidor o resignarse a perder su participacin en el mercado. En el breve periodo de 30 aos, los fabricantes japoneses partieron de niveles de calidad que en un tiempo se consideraban risibles y los convirtieron en normas mundiales de excelencia. Hoy, la brecha de calidad entre los automviles japoneses y los de otros fabricantes se est acortando en forma espectacular. Sin embargo, la leccin aprendida por las empresas en todo el mundo est clara: la economa mundial de los aos 90 y siguientes exige que las compaas brinden al consumidor un conjunto siempre expansivo de productos y servicios con altos niveles de calidad. Ya identificamos con anterioridad dos prioridades competitivas que se refieren a la calidad: el diseo de alto rendimiento y la calidad consistente (vase el captulo "Estrategia de operaciones"). Estas prioridades caracterizan el impulso competitivo de una organizacin. Los planes estratgicos en los cuales se reconoce la calidad como una prioridad competitiva esencial deben estar basados en alguna definicin operacional de calidad. En esta seccin

CAPTULO 6

Administracin

de la calidad total

215

examinaremos varias definiciones de calidad e insistiremos en la importancia de acortar la brecha entre las expectativas de calidad del consumidor y las capacidades de operacin.

Definiciones de calidad centradas en el cliente

Cmo perciben los clientes la calidad de los servicios?

calidad

Los consumidores definen la calidad en varias formas. En trminos generales, la calidad se entiende como la satisfaccin o incluso superacin de las expectativas del cliente. Para propsitos prcticos, es necesario ser ms especficos. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del consumidor, y una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasin. Conformidad con las especificaciones. Los clientes esperan que los productos o servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados. Por ejemp l o , Seagate, u n fabricante de unidades de disco para computadoras, anuncia que sus unidades Barracuda de alto rendimiento tienen u n " t i e m p o medio entre fallas" de 1 m i lln de horas. Todos los componentes de dicha unidad deben ajustarse a sus especificaciones individuales para que el pr o duct o completo alcance el rendimiento deseado. Los consumidores medirn la calidad por el rendimiento del pr o du ct o completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre una y otra falla. En los sistemas de servicios tambin es importante el c u m p l i m i e n t o de las especificaciones, aun cuando no se produzcan mercancas tangibles. Las especificaciones de una operacin de servicios se relacionan con la puntualidad en la entrega o con el tiempo de respuesta. Bell Canad mide el desempeo de sus operadores en O n t a r i o por la cantidad de tiempo que requieren para atender una llamada (lo cual se conoce como " t i e m p o de manejo"). Si el tiempo p r o m e d i o del grupo excede la norma de 23 segundos, los gerentes trabajan conjuntamente con los operadores para reducirlo. Valor. O t r a forma mediante la cual los consumidores definen la calidad se refiere al valor de utilidad, es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El valor que tenga u n producto o servicio en la mente del consumidor depender de las expectativas de ste antes de c o m p r a r l o . Por ejemplo, si usted gasta $2.00 por u n bolgrafo de plstico y ste le brinda u n buen servicio durante seis meses, puede considerar que la compra vali su precio. Sus expectativas en t o r n o al producto fueron satisfechas o superadas. En cambio, si la pluma le durara slo dos das, se sentira decepcionado y considerara que el pr o du ct o carece de valor. Conveniencia de uso. A l evaluar la conveniencia de uso, o sea, la medida en la cual el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar las caractersticas mecnicas de u n p r oducto o la c o m o d i d a d de u n servicio. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicios de apoyo. Por ejemplo, usted tiene la posibilidad de juzgar la calidad de servicio que le b r i n d a su dentista, basndose en la edad de su e q u i p o , p o r q u e la nueva tecnologa dental reduce en alto grado las molestias asociadas a las visitas al dentista. Tambin puede usted definir la calidad del "centro de entretenimiento" que acaba de comprar, en funcin de la facilidad con la cual logr ensamblar dicho mueble y por lo bien que logre acomodar en l su equipo de sonido, su televisor y su videocasetera. Soporte. C o n frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del p r o d u c t o o servicio mismo. Los consumidores se inquietan con una compaa que presenta declaraciones f i nancieras incorrectas, no atiende con p r o n t i t u d las reclamaciones sobre garantas o tiene una publicidad desorientadora. El buen soporte para los usuarios del pr o duct o suele reducir las malas consecuencias de las fallas de calidad en otras reas. Por ejemplo, si enva usted su automvil al taller mecnico para que le reparen los frenos, le parecer m u y molesto que al cabo de una semana los frenos empiecen a chirriar de nuevo. Si el gerente del taller le ofrece entonces hacer el trabajo de nuevo sin cargo adicional, es evidente que la empresa est tratando de satisfacer al cliente.

ACTIVIDAD INTERNET

6.1
Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para ver cmo Seagate incrementa el valor de sus nuevos productos para el cliente, proporcionando las especificaciones, caractersticas y ventajas de los mismos.

216

TERCERA

PARTE

Calidad

Impresiones psicolgicas. Es frecuente que la gente evale la calidad de u n producto o servicio t o m a n d o como base sus impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o esttica. En el suministro de servicios en los cuales el cliente est en estrecho contacto con el p r o veedor, la apariencia personal y los actos de ste son m u y importantes. Por lo general, los empleados bien vestidos, corteses, amables y simpticos influyen favorablemente en la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros torpes, desatentos o gruones pueden malograr los mejores esfuerzos de u n restaurante por ofrecer u n servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de u n servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y tambin por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.

La calidad como arma competitiva

Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa es una tarea difcil. Para hacer las cosas an ms difciles, las percepciones de calidad de los consumidores son cambiantes. Por ejemplo, los cambios registrados en los estilos de vida y en las condiciones econmicas han alterado drsticamente las percepciones del consumidor acerca de la calidad de u n automvil. A mediados de los aos 70, cuando estall la crisis del petrleo, las preferencias del consumidor se desplazaron de la potencia y el estilo a la economa de combustible. A las preferencias de los consumidores de los aos 80, calidad de diseo y rendimiento, se ha agregado la exigencia de un mayor grado de seguridad en los aos 90. Por no haber reconocido esas tendencias y respondido a ellas con prontitud en las dcadas de 1970 y 1980, los fabricantes de automviles estadounidenses perdieron la oportunidad de mantener o acrecentar su participacin en el mercado, en relacin con la competencia exterior. En la actualidad, los fabricantes de automviles de Estados Unidos estn ms conscientes de que el cliente tiene otras fuentes de donde elegir y han aprendido a pronosticar mejor las preferencias del consumidor. En general, el xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas del consumidor, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin. La mentalidad de los consumidores est hoy mucho ms orientada a la calidad que en el pasado. Una encuesta realizada entre 2000 empresas por el Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts, revel que un producto de alta calidad tiene mayores probabilidades de ganar una participacin de mercado que un producto de baja calidad. En otra encuesta realizada por la revista Industry Week, el 8 5 % de las empresas incluidas declar que sus programas de T Q M tenan u n xito entre moderado y alto en trminos de conservacin y un incremento de la satisfaccin de su respectiva clientela. Adems, la percepcin tiene u n papel tan importante como el rendimiento: un producto o servicio que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mucho mejores probabilidades de ganar una participacin de mercado que uno percibido como de baja calidad, aun en el caso de que sus niveles reales de calidad sean idnticos. La buena c a l i d a t a m b i n suele generar mayores ganancias. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios ms altos que otros similares de calidad ms baja, por lo cual rinden mejores dividendos por cada dlar de ventas. La mala calidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los_ cxistesjde produccin de su p r o d u c t o o servicio. Por ejemplo, al apegarse ms a las especificaciones, una empresa logra aumentar su participacin de mercado y reducir el costo de sus productos o servicios, lo cual, a su vez, incrementa las ganancias. De este m o d o , la gerencia compite mejor tanto en precio como en calidad.

PARTICIPACIN D E L E M P L E A D O
U n o de los elementos importantes de la T Q M es la participacin del empleado. U n programa completo de participacin del empleado incluye entre sus propsitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir premios e incentivos, y estimular el trabajo de equipo. Como ya hablamos anteriormente de los equipos (vase el captulo "Administracin de la fuerza de t r a b a j o " ) , enfocaremos aqu los otros tres aspectos de la participacin del empleado en programas de calidad.

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

217

Cambio cultural
Cmo es posible incorporar a los empleados al proceso de mejoramiento de la calidad?

clientes externos

clientes internos

ACTIVIDAD EN INTERNET 6.2 Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para ver por qu se ha considerado que el Scandinavian Airline System es amigable con los clientes.

El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que todos Jos empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta mejore en cada p r o d u c t o . C o n la T Q M se espera que todos c o n t r i b u y a n al mejoramiento general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero que disea u n p r o d u c t o con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras, la T Q M abarca todas las funciones relacionadas con u n p r o d u c t o o servicio. U n o de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la T Q M consiste en Hpfinjr al Aipntp AP rada empipad^ En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organizacin. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces estn en contacto con clientes externos, les puede resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad al esfuerzo total. N o obstante, cada empleado tambin tiene uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador tiene a dicho soldador como cliente. A u n cuando el soldador no sea un cliente externo, coincidir con ste en muchas de las definiciones de calidad, con la salvedad de que se referirn al componente y no al producto completo. I b dos los .empleados deben hacer u n buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de clientes internos funciona si cada uno de ellos exige slo actividades de valor agregado a sus proveedores internos: es decir, las actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacin interfuncional. Por ejemplo, contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la gerencia, y compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad a operaciones. En la T Q M , todos los miembros de la organizacin deben c o m p a r t i r la opinin de que el cqntrol_de calidad es_.un f i n e n s i m i s m . Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente, y no que sean transmitidos a u n cliente i n t e r n o . Esta filosofa se llama calidad en la fuente. Adems, las empresas no deben tratar de " i n s peccionar la calidad ya incorporada al p r o d u c t o " , mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios despus de que todas las operaciones han llegado a su f i n . En algunas compaas manufactureras, los trabajadores tienen a u t o r i d a d para detener la lnea de produccin si descubren u n p r o blema de calidad. En la planta de produccin de Kawasaki en E U A , se han colocado l u ces de diferentes colores j u n t o a las lneas de ensamble para indicar la gravedad de cada problema de calidad detectado. Los trabajadores activan una luz amarilla para indicar que han descubierto u n problema, y una luz roja cuando ste es suficientemente grave como para detener toda la lnea. Si la lnea se detiene, el problema deber ser resuelto con rapidez, ya que cada m i n u t o perdido se traduce en menor produccin y cuesta diner o . Sin embargo, en la T Q M , la consistencia en trminos de calidad tiene una p r i o r i d a d ms alta que el nivel cuantitativo de la produccin.

Desarrollo individual
Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la p r o d u c t i v i d a d y reducir el nmero de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores para que desempeen empleos conexos que les ayuden a entender cmo las deficiencias de calidad en su p r o p i o trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. H o n d a of America, Inc., imparte ms de 100,000 horas de instruccin en el aula cada ao (cur-

218

TERCERA

PARTE

Calidad

sos impartidos por unos asociados de H o n d a , para ensear a otros asociados de la misma compaa), en sus plantas de Anna y Marysville, O h i o . Tambin los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades; y no slo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades, sino tambin las que tendrn que ensear a sus subordinados. Muchas compaas estn sometiendo a sus gerentes a programas de " i n s t r u i r al i n s t r u c t o r " , en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las prcticas de mejoramiento de la calidad. Tambin se ofrecen a menudo otro tipo de programas de capacitacin (vase el captulo "Administracin de la fuerza de t r a b a j o " ) .

Premios e incentivos
La perspectiva de recibir pagas y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados u n incentivo para mejorar la calidad. A veces, las compaas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad. Por ejemplo, en H o n d a of America, Inc., u n programa de incentivos para empleados otorga recompensas econmicas a los asociados cuyas sugerencias sobre mejoras del equipo o los procedimientos han sido redituables. Ellos son responsables de reunir toda la informacin necesaria y poner en prctica la sugerencia, si sta es aprobada. En u n ao, los asociados de H o n d a recibier o n una suma aproximada de $190,000 en premios en efectivo y cinco automviles C i vic, de la misma empresa, como parte del programa. Las recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad. Algunas compaas eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan algn reconocimiento especial; por ejemplo, un lugar preferente para su auto en el estacionamiento, una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente, estos reconocimientos se publican en el boletn de la compaa. Con frecuencia se aplican tambin otros tipos de planes de incentivos (vase el captulo "Administracin de la fuerza de trabajo").

mejoramiento continuo kaizen pecto, no se refiere nicamente a la calidad, sino tambin se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (bencbmarks) que hayan exhibido excelencia en la prctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. El objetivo puede ser la reduccin del tiempo necesario para la tramitacin de las solicitudes de prstamo en un banco, la cantidad de chatarra generada por una mquina troqueladora, o el nmero de empleados que resultan lesionados durante la construccin de u n edificio. El mejoramiento continuo tambin suele enfocarse en los problemas que surgen con clientes o proveedores, como cuando los clientes solicitan cambios frecuentes en las cantidades de u n embarque, o los proveedores no logran mantener su alta calidad. Las bases de la filosofa del mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de una operacin puede mejorar y que las personas que participan ms de cerca en una operacin estn en la mejor situacin para identificar qu cambios se deben hacer en ella. La idea no es esperar hasta que se produzca u n gran problema para decidirse a actuar. Por ejemplo, las compaas de seguros de vida y sobre la propiedad C I G N A consideraron que su tiempo de tramitacin para ajustar una reclamacin no desentonaba con respecto a la industria, pero poda mejorar. C I G N A hizo del tiempo (velocidad de entrega) una prioridad competitiva, depurando su proceso de ajuste de reclamaciones pequeas y aumentando su personal en otras reas.

Cmo ponerse en marcha con el mejoramiento continuo

Inculcar en una organizacin la filosofa del mejoramiento continuo es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final.

CAPTULO 6

Administracin

de la calidad total

219

1 . Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) (del ingls statistical process control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento. 2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en u n aspecto n o r m a l de las operaciones diarias. 3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado. 4. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas, dentro de los equipos de trabajo. 5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. Observe que la participacin del empleado es fundamental para la filosofa del mejoramiento continuo. Sin embargo, los dos ltimos pasos son decisivos para que esta filosofa llegue a formar parte de las operaciones cotidianas. La resolucin de problemas aborda los aspectos de las operaciones que requieren mejoras y evala las opciones para lograr esas mejoras. El sentimiento de propiedad surge en los empleados cuando sienten que son dueos de los procesos y los mtodos que utilizan, y se enorgullecen de la calidad de los productos o servicios que producen. Surge de la participacin en equipos de trabajo y en actividades de resolucin de problemas, pues esto infunde en los empleados la sensacin de que tienen cierto grado de control sobre el centro de trabajo y sus actividades.

Proceso de resolucin de problemas

ciclo planear-hacercomprobar-actuar La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacita a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas. Este mtodo tambin se conoce como la Rueda de D e m i n g . La figura 6.2 muestra este ciclo, que es la parte medular de la filosofa del mejoramiento c o n t i n u o . El ciclo comprende los siguientes pasos: 1 . Planear. El equipo selecciona u n proceso (por ejemplo, una actividad, u n mtodo, una mquina o una poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin, documenta el proceso elegido, de ordinario, analizando datos (con las herramientas que veremos ms tarde en este captulo); establece metas cualitativas para el mejoramiento, y discute varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo elabora u n plan de mejoramiento con mediciones cuantificables. 2. Hacer. El equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en f o r m a continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y se hacen revisiones adicionales segn se requiera. 3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qu p u n t o los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones graves, es posible que el equipo tenga que revaluar el plan o suspender el proyecto.

FIGURA

6.2

Ciclo

planear-hacer-

comprobar-actuar

220

TERCERA

PARTE

Calidad

4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso realizado, a f i n de convertirlo en el procedimiento n o r m a l para todos los que deseen usarlo. Despus, el equipo puede ensear a otros empleados la utilizacin del proceso revisado. Los proyectos de resolucin de problemas a menudo se enfocan en los aspectos de las operaciones que no agregan valor alguno al producto o servicio. Se agrega valor en operaciones tales como la fabricacin de una parte o el suministro de u n servicio a u n cliente. N o se agrega valor en actividades tales como examinar partes para ver si tienen defectos o enviar solicitudes de prstamo para su aprobacin a varios departamentos. La idea del mejoramiento continuo consiste en reducir o eliminar las actividades que no agreguen valor y que, por lo tanto, sean dispendiosas. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha identificado tres actividades que no agregan valor en la fabricacin de sus productos: inspeccin de cada una de las partes, reparacin de defectos y manejo de materiales entre las operaciones. El tiempo que permanecen las distintas partes en cada actividad no agrega valor al producto y, por consiguiente, tampoco genera ingresos para la empresa. Los proyectos de mejoramiento continuo podran enfocarse en reducir el tiempo de manejo de materiales, redistribuyendo la ubicacin de las mquinas para minimizar las distancias que dichos materiales recorren, o mejorando los mtodos para la produccin de partes, a f i n de disminuir la necesidad de realizar inspecciones y rectificaciones. La Prctica administrativa 6.1 relata la forma en que un equipo de la Timken Company identific varias mejoras necesarias en la calidad y los procesos, e introdujo cambios para ponerlas en prctica.

LOS COSTOS D E LA MALA CALIDAD

Cules son los costos de la mala calidad?

La mayora de los expertos en el tema de los costos de la mala calidad estiman que las prdidas ocasionadas por los productos defectuosos o insatisfactorios fluctan entre el 20 y 3 0 % del m o n t o de las ventas brutas. Por ejemplo, la corriente elctrica " i r r e g u l a r " que suministran compaas de servicios pblicos a fabricantes suele ser m u y costosa. Pequeas altas, bajas y suspensiones de la energa, con frecuencia de menos de u n milisegundo, rara vez causan perjuicios en el viejo equipo de manufacturas, pero son catastrficas para los nuevos equipos en los que abundan los delicados microcircuitos de computadora. En una poca, los robots controlados por computadora se averiaban constantemente en la lnea de ensamble de minifurgonetas de la General M o t o r s en Baltimore. A l final, se descubri que el problema se deba al deficiente cableado subterrneo de la planta electrogeneradora local: los picos y suspensiones transitorios de la corriente estropeaban las computadoras de los robots. Esas interrupciones pueden costarle a u n fabricante hasta $500,000 por hora. H a y cuatro categoras principales de costos asociados a la administracin de la calidad: los costos de prevencin, los de evaluacin, y los internos y externos de una falla.

Costos de prevencin
costos de prevencin Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que stos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseos del proceso en cuestin para s u p r i m i r las causas de la mala calidad, los nuevos diseos del producto para simplificar su produccin, la capacitacin de empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artculos o servicios que stos p r o p o r c i o n a n . Para mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales. Seguiremos explorando este t i p o de costos ms adelante en este mismo captulo.

Costos de evaluacin
costos de evaluacin Los costos de evaluacin estn asociados con la tasacin del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluacin ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad. Conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de eva-

CAPTULO 6

Administracin

de la calidad total

221

PRCTICA ADMINISTRATIVA 6.1

MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA TIMKEN COMPANY

os proyectos de mejoramiento continuo pueden parecer pequeos e insignificantes en s mismos, pero al considerarlos en forma colectiva se aprecian como algo en verdad valioso. Independientemente de sus dimensiones, los mejores proyectos son los que dimanan de los propios empleados. Tal fue el caso en la Timken Company, el principal fabricante mundial de cojinetes y aceros en aleacin, diseados y fabricados con precisin. La divisin Small Industrial Bearings produce ms de 1000 partes diferentes y rene varios miles de combinaciones, que son embarcadas a sus clientes en todo el mundo. El Departamento 80, responsable de las lneas de ensamble 8, 9 y 10, tena problemas de programacin, altas tasas de chatarra y bajas tasas de produccin. Los empleados, todos ellos afiliados al sindicato United Steel Workers of America, decidieron mejorar la situacin y formaron un equipo constituido por operadores de ensamble, jornaleros, personal de mantenimiento, un ingeniero en herramientas de manufactura y un supervisor de taller. En el Departamento 80, las actividades consistan en cuatro operaciones bsicas en cada una de las lneas de ensamble, las cuales requeran por lo menos de cuatro operadores cada una. Se ha impartido flexibilidad a esas lneas agregando elementos de equipo, pero cada una de ellas ha crecido hasta un grado incmodo, pues incluye 18 piezas de equipo. Cada trabajador slo puede operar una mquina a la vez, por lo cual la mayora de stas permanece inactiva casi todo el tiempo. En realidad no hubo incremento alguno en trminos de flexibilidad. Adems, la in-

versin en trabajos en proceso era elevada, porque muchos productos inconclusos tenan que esperar su t u m o para ser completados. Este abundante inventario de trabajos en proceso tambin implicaba altos costos de inspeccin, pues cada vez que se detectaba un error, haba que localizar el defecto correspondiente en muchas unidades. El equipo concluy que la clave de la mayora de los problemas era el alto nivel del inventario de trabajos en proceso, por lo cual sus miembros organizaron una sesin de lluvia de ideas para mejorar la situacin. El equipo decidi atacar el problema modificando la disposicin del equipo. Las largas lneas de ensamble se convirtieron en lneas cortas en forma de C y las piezas del equipo se colocaron ms cerca unas de otras. La mayor cercana permiti que los operadores manejaran ms de una pieza de equipo al mismo tiempo y redujo la necesidad de tener altos niveles de inventario entre cada ada operacin. En slo 10 semanas, el trabajo del equipo increment la produccin en un 35%, ecesa redujo en 1200 metros cuadrados el espacio necesa rio para realizar las operaciones de ensamble, aument la flexibilidad en la fabricacin del producto, duplic la utilizacin del equipo, y finalmente increment en un 4 5 % la utilizacin de la mano de obra.
Fuente: Presentacin del equipo de la Timken Company en el Leadership Forum '93, The Ohio Manufacturers' Association, Cleveland, Ohio, 11 de noviembre de 1993.

luacin disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado. Examinaremos despus con ms detalle los costos de evaluacin correspondientes a auditoras de la calidad y programas de c o n t r o l estadstico de la calidad (vase el captulo " C o n t r o l estadstico de procesos").

Costos internos de una falla

costos internos de una falla Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la elaboracin de u n producto o servicio. Se dividen en dos categoras principales: prdidas de rendimiento, que se producen cuando u n elemento defectuoso debe ser destruido, y costos de reproceso, que se presentan si el elemento es devuelto a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez. Por ejemplo, si el inspector final de u n taller de pintura de automviles descubre que la pintura de u n vehculo est m a l terminada, ste tendr que ser lijado y pintado desde el principio una vez ms. El tiempo adicional que se dedica a la correccin de esos errores se traduce en una menor productividad en los departamentos de lijado y pintura. Adems, es posible que el coche no quede terminado en la fecha que el cliente esperaba. Esas actividades son en verdad idneas para proyectos de mejoramiento continuo.

222

TERCERA PARTE

Calidad

Costos externos de una falla

costos externos de una falla Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre despus de que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Por ejemplo, supongamos que usted llev su automvil a u n taller para que le cambiaran el aceite, y que el f i l t r o correspondiente no fue instalado correctamente, por lo cual el aceite est escurriendo sobre el piso de su cochera. En ese caso, usted puede exigir que la-compaa pague para que el auto sea remolcado al taller y tanto el aceite como el f i l t r o sean restituidos de inmediato. Los costos externos de la falla incluyen para la empresa: los costos del servicio de gra y el aceite y f i l t r o adicionales, adems de la prdida de ingresos futuros porque usted decide jams volver a llevar su auto a ese taller. Los clientes insatisfechos hablan del m a l servicio o los productos defectuosos con sus amigos, y stos, a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los grupos organizados de proteccin al consum i d o r alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difcil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participacin en el mercado y las ganancias de una compaa. Entre los costos externos de una falla tambin figuran los costos de servicio de garanta y de litigios. La garanta es u n compromiso escrito de que el productor sustituir o reparar las partes defectuosas de u n producto o realizar el servicio a entera satisfaccin del cliente. La garanta cubre generalmente un periodo especfico. Por ejemplo, la reparacin de un televisor est garantizada de ordinario por 90 das y los automviles nuevos tienen una garanta de cinco aos u 80,000 kilmetros, lo que ocurra primero. Los costos de garanta deben ser tomados en cuenta en el diseo de nuevos productos o servicios, sobre t o do en relacin con la habilidad (como lo veremos ms adelante en este mismo captulo). Resulta costoso localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya est en manos del consumidor. C o m o muestra la figura 6.3, cuanto ms se aproxima u n producto al final de su elaboracin, tanto ms caro es detectar y corregir sus defectos. Cuando el producto ya fue embarcado al consumidor, el costo de reparar u n defecto se dispara. Por ejemplo, enviar u n ingeniero de I B M a u n cliente en u n lugar remoto para que revise una falla en la instalacin de su computadora y la repare es mucho ms costoso que localizar y reparar el defecto en la fbrica antes que la computadora sea embarcada. U n ejemplo extremo fue el telescopio espacial H u b b l e . Puesto en rbita con u n transbordador espacial en 1990, el telescopio produjo imgenes borrosas porque una de sus lentes no estaba bien pulida. Por unos cuantos cientos de miles de dlares, u n examen habra permitido detectar el problema cuando el telescopio todava estaba en tierra. Por no haberlo hecho, la N A S A tuvo que enviar despus a u n equipo de astronautas, en una misin del transbordador espacial, para que corrigiera el defecto, lo cual tuvo u n costo de ms de $600 millones. Los productos defectuosos pueden lesionar y hasta causar la muerte de los consumidores que los compran. Va en aumento el nmero de estados que est adoptando leyes estrictas de responsabilidad sobre productos, que obligan a las compaas a pagar daos (a menudo grandes sumas) a los demandantes perjudicados o a sus herederos, aunque no se logre demostrar que el fabricante fue negligente al disear el producto. L o nico que se ne6.3

garanta

FIGURA

Costos

de la un

deteccin de defecto
c o o o S o

y reparacin

>

o Proceso Pruebas finales

J_

Cliente

Momento en que se detecta el defecto

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

223

ACTIVIDAD E N I NTERNET
Visite http://www. prenhali.com/krajewski/ para explorar los esfuerzos de Jack-in-the-Box por recuperar la confianza de los clientes en relacin con la seguridad que ofrecen sus productos.

cesita demostrar es que el producto estaba defectuoso y que fue la causa de la lesin o la muerte del consumidor. Por ejemplo, la Ford M o t o r Company, cuyas 23 millones de transmisiones automticas fabricadas entre 1968 y 1980 presuntamente se deslizaban por s solas de la posicin de estacionamiento a la de reversa cuando el m o t o r se dejaba en marcha, tuvo que afrontar en una poca ms de 1000 demandas judiciales, en las cuales se le exiga el pago de u n monto total de $500 millones como indemnizacin por las lesiones y muertes atribuidas a dichas transmisiones. En Tacoma, Washington, u n nio de dos aos muri envenenado por los alimentos que ingiri en u n restaurante Jack-in-the-Box. N a d a menos que 300 personas ms se infectaron con las mismas bacterias E. coli que ocasionaron la muerte del nio. Las ventas en los restaurantes Jack-in-the-Box cayeron 2 0 % a raz de esas intoxicaciones, y muchos gerentes y empleados de la empresa tuvieron que ser despedidos. Los costos de litigio no slo incluyen los gastos judiciales, sino tambin el tiempo y el esfuerzo de los empleados que deben comparecer en los tribunales como representantes de la compaa. U n costo adicional es el referente a la mala publicidad. Por ejemplo, el tampn Rely de Procter & Gamble, que supuestamente provocaba el sndrome del choque txico, y el Bendectin de M e r r e l l - D o w Pharmaceuticals, que causaba presuntamente deformidades en los recin nacidos, terminaron por ser retirados del mercado por sus fabricantes a causa de la informacin que publicaron los medios acerca de ellos. I n dependientemente de que la compaa sea declarada o no culpable en u n t r i b u n a l de justicia, el costo de esos litigios es enorme y la publicidad negativa puede ser devastadora.

MEJORAMIENTO D E LA CALIDAD POR MEDIO D E LA T Q M

Los programas de participacin del empleado y mejoramiento continuo tienen la finalidad de mejorar la calidad en trminos generales. Sin embargo, la T Q M est enfocada a menudo en la bencbmarking, el diseo de productos y servicios, el diseo de procesos y las compras. Bencbmarking
Cuan buena es la calidad de la compaa en comparacin con la de sus competidores?

bencbmarking

Bencbmarking es u n proceso continuo y sistemtico para medir la calidad de los productos, servicios y procesos de una empresa, comparndola con la de los lderes de la i n dustria. Las compaas usan este mtodo para entender mejor cmo hacen las cosas las empresas ms destacadas, con miras a mejorar sus propias operaciones. Las mediciones tpicas que van incluidas en este procedimiento son: costo por unidad, perturbaciones del servicio (interrupciones) por cliente, tiempo de procesamiento por unidad, tasas de retencin de clientes, ingresos por unidad, rendimientos sobre la inversin y niveles de satisfaccin del cliente. Los que participan en proyectos de mejoramiento continuo recurren al mtodo de bencbmarking para formular metas y objetivos de rendimiento. Este mtodo de comparacin se realiza en cuatro pasos bsicos: 1 . Planificacin. Identificar el producto, servicio o proceso que se desea comparar y la(s) empresa(s) que se usar(n) como modelo(s) en la comparacin; determinar las mediciones de rendimiento para el anlisis; recabar los datos. 2. Anlisis. Determinar la brecha entre el rendimiento actual de la empresa y el de la(s) empresa(s) elegida(s) como modelo(s) para la comparacin, e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas. 3. Integracin. Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que debern proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. 4. Accin. Crear equipos interdisciplinarios con las personas ms afectadas por los cambios; desarrollar planes de accin y tareas por equipos; implementar los planes; vigilar los progresos y recalibrar los modelos de comparacin a medida que mejora la situacin. El proceso de bencbmarking es similar al ciclo planear-hacer-comprobar-actuar del mejoramiento continuo, pero el primero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para el mejoramiento continuo. La bencbmarking competitiva se basa en compa-

224

TERCERA PARTE

Calidad

raciones, en las cuales se t o m a como modelo a u n competidor de la misma industria. En la bencbmarking funcional, rubros como administracin, servicio al cliente y operaciones de ventas se comparan con las funciones homologas de compaas sobresalientes de cualquier industria. Por ejemplo, X e r o x compar su funcin de distribucin con la f u n cin correspondiente de L . L . Bean, porque esta ltima empresa goza de renombre como un destacado minorista m u y eficiente en la distribucin y el buen servicio al cliente. El procedimiento de bencbmarking interna consiste en estudiar a una unidad de la propia organizacin, que tenga u n desempeo superior, y usarla como modelo para otras unidades. Esta forma de comparacin suele ser conveniente para empresas con varias unidades o divisiones de negocios. El mtodo de bencbmarking en todas sus formas se aplica mejor en las situaciones en que se requiera un programa de mejoramiento continuo a largo plazo.

Diseo de productos y servicios

Qu factores del sistema de operaciones estn ocasionando problemas importantes en trminos de calidad?

fiabilidad

Es probable que los cambios de diseo eleven las tasas de defectos, ya que con frecuencia imponen la necesidad de hacer cambios en los mtodos, los materiales o las especificaciones. C o m o las modificaciones siempre acrecientan el riesgo de cometer errores, la estabilidad de los diseos de productos y servicios generalmente ayuda a reducir los problemas de calidad en el mbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tener diseos estables cuando u n producto o servicio se vende en mercados de todo el m u n d o . Si bien los diseos modificados logran incrementar la participacin de mercado, la gerencia debe estar consciente de los posibles problemas de calidad resultantes de dichos cambios. Si una empresa necesita alterar sus diseos para seguir siendo competitiva, tiene que someter los nuevos diseos a minuciosas pruebas y crear nuevamente el producto o servicio, o su proceso, a f i n de mantenerlo en el mercado, como lo ilustra la Prctica administrativa 6.2. La aplicacin de ambas estrategias implica el trueque de unas ventajas por otras: la calidad y la competitividad se elevan, a expensas de tiempo y costo adicionales. Ashton-Tate, creador del software de dBase, tuvo que pagar las consecuencias de no haber realizado la planificacin y las pruebas adecuadas antes de introducir su dBase I V en 1985. El programa tena fallas que bloqueaban el sistema hasta en las rutinas ms sencillas, por eso lleg a los clientes mucho despus de la fecha prometida. En consecuencia, la participacin del producto en el mercado de E U A se desplom del 6 8 % en 1985 al 4 8 % en 1988. La prdida de ventas resultante de los errores de programacin y los retrasos se podra haber evitado con una planificacin ms minuciosa y revisiones apropiadas durante las etapas de diseo y prueba. Entre 1988 y 1 9 9 1 , las personas a cargo del desarrollo del producto dBase realizaron extensivas pruebas de 45,000 funciones de ese programa, para depurar las fallas. A pesar de t o d o , las ganancias se d e r r u m b a r o n y Borland International adquiri la empresa Ashton-Tate en 1 9 9 1 . O t r a dimensin de la calidad que est relacionada con el diseo del producto es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilidad de que el producto funcione correctamente cuando sea usado. C o n frecuencia, los productos estn formados por varios componentes y todos ellos tienen que estar en buenas condiciones de operacin para que el producto funcione tal como se esperaba. A veces es posible disear productos con componentes (o subsistemas) adicionales, de m o d o que si uno falla, o t r o se active. Supongamos que u n producto tiene n subsistemas, cada uno con su propia medida de fiabilidad (la probabilidad de que funcione bien cuando sea requerido). La fiabilidad de cada subsistema contribuye a la calidad del sistema total; es decir, la fiabilidad del producto completo es igual a la multiplicacin de las habilidades de todos los subsistemas, es decir, (>i)(r donde
s 2

r = f i a b i l i d a d del p r o d u c t o c o m p l e t o n = n m e r o de subsistemas r
n

= f i a b i l i d a d del subsistema o c o m p o n e n t e n

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

225

PRCTICA ADMINISTRATIVA 6.2

CONSIDERACIONES INTERNACIONALES E N EL D I S E O D E A U T O M V I L E S

as compaas que disean productos para venderlos en los mercados internacionales deben estar conscientes de las diversas necesidades y deseos de sus clientes. La calidad de un producto se juzga a menudo en funcin de su adecuacin al uso previsto, lo cual est determinado por su diseo. Ford M o t o r Company se enfrent a esa cuestin cuando modific el diseo del Taurus para venderlo en Japn. El proyecto fue ms complicado que simplemente cambiar al lado derecho el volante de la direccin, y tan slo este ltimo cambio costaba ms de $150 millones. Por ejemplo, el tablero de control para el aire acondicionado y el radio tuvo que ser invertido para facilitar su operacin con la mano izquierda. Fue necesario bajar los asientos para los conductores japoneses, quienes suelen ser ms menudos que los estadounidenses. Por ltimo, las seales de vuelta tuvieron que desplazarse a menos de 45 centmetros del borde del vehculo, de acuerdo con la ley japonesa.

Despus de considerar con mucho cuidado las necesidades especiales de los conductores japoneses, los diseadores descubrieron tambin otros problemas. Cuando el vehculo fue conducido en plan de prueba por las calles de Japn, los conductores tuvieron dificultad para encontrar sitios de estacionamiento, porque el automvil era demasiado largo. Adems, resultaba difcil realizar maniobras con ese vehculo en las estrechas calles japonesas.

En una sala de exhibicin de automviles de Japn, un ven dedor le explica las caractersticas del nuevo Ford Taurus a un prospecto de cliente.

Fuente: " F o r d Alters Car t o Suit Japanese" South Bend Tribune, 12 de mayo de 1996.

Esta medida de la fiabilidad est basada en la suposicin de que la fiabilidad de cada componente o subsistema es independiente de la de los dems. Supongamos que u n pequeo radio porttil, diseado para las personas que salen a trotar en plan de ejercicio, tiene tres componentes: u n circuito impreso que le sirve de base, con una fiabilidad de 0.99; una unidad de caja, con fiabilidad de 0.90; y u n juego de audfonos, con fiabilidad de 0.85. Estas cifras de fiabilidad representan las p r o b a b i l i dades de que cada subsistema se conserve en buen estado de operacin dentro de dos aos. La fiabilidad del radio porttil es: r = (0.99)(0.90)(0.85) =
s

0.76

La mala calidad de los audfonos y las cajas perjudic la fiabilidad de este p r o d u c t o . Supongamos que los nuevos diseos permitieran alcanzar una fiabilidad de 0.95 para la caja y de 0.90 para los audfonos. Entonces la fiabilidad general del p r o d u c t o mejorara a: r = (0.99)(0.95)(0.90) =
s

0.85

Los fabricantes tienen que preocuparse por la calidad de cada componente, porque el producto fallar cuando cualquiera de ellos sufra u n desperfecto.

226

TERCERA PARTE

Calidad

Diseo de procesos
El diseo del proceso utilizado para elaborar u n producto o servicio influye mucho en la calidad de ste. Los gerentes del First N a t i o n a l Bank of Chicago observaron que las solicitudes de los clientes que requeran una carta de crdito tardaban cuatro das en recorrer las docenas de trmites reglamentarios que deban realizarse antes de que se pudiera emitir dicho documento y en las cuales intervenan nueve-empleados. Para mejorar el procedimiento y abreviar el tiempo de espera para los clientes, el banco capacit a varios especialistas en la emisin de cartas de crdito a f i n de que realizaran todas las tareas necesarias, de manera que el cliente pudiera tratar el asunto con una persona solamente. Adems, los clientes seran atendidos por el mismo empleado cada vez que volvieran a solicitar una carta de esa ndole. El banco expide ahora cartas de crdito en menos de u n da. La compra de nueva maquinaria puede ayudar a prevenir o superar los problemas de calidad. Supongamos que la especificacin de diseo para la distancia entre dos orificios en una placa de metal sea de 3.000 pulg 0.0005 pulg. Supongamos tambin que se estn produciendo demasiadas placas defectuosas; es decir, que el espacio entre los orificios no siempre coincide con la especificacin del diseo. Una forma de reducir el porcentaje de las partes defectuosas producidas con este proceso podra consistir en la compra de nueva maquinaria, capaz de fabricar placas de metal con orificios separados entre s por u n intervalo de 3.000 pulg 0.0003 pulg. El costo de la nueva maquinaria es el inconveniente que es preciso aceptar a cambio de reducir el porcentaje de partes defectuosas y sus costos correspondientes. Una de las claves para alcanzar una alta calidad es la ingeniera concurrente (vase el captulo "Estrategia de operaciones"), en la cual los gerentes de operaciones y los diseadores trabajan en estrecha proximidad durante las fases iniciales del diseo del producto o servicio, para garantizar que los requisitos de produccin y las capacidades de proceso estn sincronizados. El resultado es una calidad mucho mejor y menos tiempo de desarrollo. N C R , una compaa de Atlanta que fabrica terminales para mostradores de salida, us la ingeniera concurrente para desarrollar u n nuevo modelo en 22 meses, es decir, la mitad del tiempo normal. El nmero de partes del terminal se redujo en 8 5 % , y para su ensamble se requeran tan slo dos minutos. Los rechazos a causa de mala calidad y los cambios de i n geniera disminuyeron significativamente. El Instituto Nacional de Normas y Tecnologa estima que cuando las empresas manufactureras aplican la ingeniera concurrente necesitan entre 30 y 7 0 % menos tiempo de desarrollo, requieren entre 20 y 9 0 % menos tiempo para lanzarse al mercado y elaboran su produccin con una calidad entre 200 y 6 0 0 % ms alta.

ACTIVIDAD INTER!
Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para explorar el programa en lnea de General Motors: "Construya usted su propio vehculo."

Despliegue de la funcin calidad

despliegue de la funcin calidad (QFD) Una clave para mejorar la calidad mediante la T Q M consiste en vincular el diseo de productos o servicios con sus respectivos procesos de elaboracin. El despliegue de la funcin calidad (QFD) (del ingls quality function deployment) es u n medio para traducir los requisitos del cliente en los requisitos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboracin del producto o servicio. Bridgestone Tire y Mitsubishi Heavy Industries generaron la T Q M a fines de la dcada de 1960 y principios de la siguiente, cuando emplearon tablas de calidad que les permitieron tomar en cuenta los requisitos del cliente en el proceso de diseo de productos. En 1978, Yoji A k a o y Shigeru M i z u n o publicaron el primer trabajo acerca de este tema, y en l demostraron la forma en que pueden "desplegarse" las consideraciones de diseo para incluir todos los elementos mediante los cuales compite una empresa. A partir de entonces, han aplicado este enfoque ms de 200 compaas de Estados Unidos, entre las cuales figuran: Digital Equipment, Texas Instruments, Hewlett-Packard, A T & T , ITT, Ford, Chrysler, General M o t o r s , Procter & Gamble, Polaroid y Deere & Company. En este enfoque se intenta responder las seis preguntas siguientes: 1 . Voz del cliente. Qu necesitan y desean sus clientes? 2. Anlisis competitivo. En lo que se refiere a nuestros clientes, en qu medida somos competentes en relacin con nuestros competidores? 3. Voz del ingeniero. Qu medidas tcnicas estn relacionadas con las necesidades de nuestros clientes?

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

227

4. Correlaciones. Cules son las relaciones entre la voz del cliente y la voz del i n geniero? 5. Comparacin tcnica. Cmo es el rendimiento de nuestro p r o d u c t o o servicio en comparacin con el de la competencia? 6. Trueques de ventajas. Cules son los posibles trueques de ventajas de carcter tcnico? El anlisis competitivo proporciona un punto de partida para buscar la forma de conseguir una ventaja competitiva. A continuacin, es preciso especificar las relaciones entre las necesidades del cliente y los atributos de ingeniera. Por ltimo, es necesario reconocer el hecho de que el mejoramiento de una determinada medida del rendimiento puede implicar el empeoramiento de otra. El enfoque del Q F D proporciona una forma de establecer objetivos y discutir sus posibles efectos sobre la calidad del producto. Los ingenieros usan los datos para enfocar su atencin en caractersticas significativas del diseo de un producto. Marketing emplea este insumo para determinar sus propias estrategias. Operaciones se basa en esa informacin a f i n de identificar los procesos que sern decisivos para mejorar la calidad del producto, tal como sta es percibida por los clientes. Por consiguiente, el Q F D fomenta la comunicacin entre funciones con el propsito de mejorar la calidad de los productos y servicios.

Consideraciones sobre compras

La mayora de las empresas depende de proveedores externos para obtener una parte de los materiales, los servicios o el equipo que utilizan en la elaboracin de sus propios productos y servicios. Las compaas grandes tienen cientos e incluso miles de proveedores, algunos de los cuales suministran los mismos tipos de partes. La calidad de esos insumos puede afectar la calidad del trabajo de la empresa, y las partes que compra y resultan de mala calidad suelen tener un efecto devastador. Por ejemplo, la Ford M o t o r Company no tuvo ms remedio que suspender la fabricacin de los modelos Tempo y Topaz en sus plantas de Kansas City, Missouri, y Oakville, O n t a r i o , cuando una parte defectuosa para los motores, que compraba a un proveedor externo, provoc que algunos engranes de esos motores perdieran varios dientes durante una prueba. Cerca de 5500 de los trabajadores contratados por hora quedaron temporalmente cesantes. Adems, Ford perdi casi 2000 automviles por cada uno de los das que la produccin estuvo interrumpida. Tanto el enfoque del comprador como la administracin de especificaciones son factores clave para controlar la calidad de los proveedores. La persona que est a cargo de las compras de la empresa no slo deber dar importancia al costo y la velocidad de entrega del proveedor, sino tambin a la calidad del producto. U n comprador competente es capaz de identificar a los proveedores que ofrecen productos y servicios de alta calidad a un costo razonable. Una vez que ha identificado a esos proveedores, dicho comprador debe trabajar junto con ellos a f i n de que le proporcionen partes esencialmente libres de defectos. Para eso, posiblemente tenga que examinar y evaluar ciertos trueques entre recibir materiales fuera de las especificaciones y buscar una accin correctiva. Las especificaciones para las partes y materiales comprados debern ser claras y realistas. Como una forma de verificar las especificaciones, los jefes de compras de algunas compaas emprenden estudios sobre capacidad de proceso para productos importantes (vase el captulo "Control estadstico de procesos"). Esos estudios consisten esencialmente en utilizar pequeas muestras del producto en plan de prueba, a fin de asegurarse de que todos los componentes, con inclusin de las materias primas y las partes compradas, funcionen en conjunto para constituir un producto provisto del nivel de calidad deseado, a un costo razonable. El anlisis de los resultados del estudio logra detectar especificaciones no realistas y la necesidad de hacer cambios. La gerencia debe dejar un margen de tiempo suficiente para que el departamento de compras localice a varios proveedores calificados, de bajo costo, y analice la informacin que stos le proporcionen. Una fecha lmite no realista puede conducir a una seleccin deficiente, basada en informacin incompleta sobre las capacidades del proveedor. Adems, es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otros departamentos, como ingeniera y control de calidad, cuando estos ltimos tienen que proporcionar informacin para evaluar las calificaciones del proveedor y su proceso de manufactura. Ms tarde veremos otras consideraciones acerca de compras (vase el captulo "Administracin de la cadena de suministro").

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TERCERA

PARTE

Calidad

Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento

Deque manera pueden identificarse las reas en las que es necesario mejorar la calidad?

El primer paso para mejorar la calidad de una operacin es la recoleccin de datos. Los datos ayudan a descubrir las operaciones que requieren mejoras y la magnitud de la accin correctiva necesaria. H a y siete herramientas para organizar y presentar los datos con el f i n de identificar las reas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar: listas de verificacin, histogramas y grficas de barras, grficas de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto, grficas y grficas de control. Despus nos ocuparemos de las grficas de control (vase el captulo " C o n t r o l estadstico de procesos"). En esta seccin mostraremos cmo se usan los otros seis mtodos, para hacer patente la d i versidad de las posibles aplicaciones. Concluiremos esta seccin con u n ejemplo de la forma en que se pueden usar varias de esas herramientas conjuntamente, para enfocar la atencin en las causas de u n problema de calidad especfico y sus posibles remedios. Listas de verificacin. La recoleccin de datos con ayuda de una lista de verificacin suele ser lo ms conveniente como u n primer paso en el anlisis de problemas de calidad. La lista de verificacin es un f o r m u l a r i o que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad. Es posible que esas caractersticas se midan sobre una escala continua (por ejemplo, peso, dimetro, tiempo o longitud), o bien, por medio de u n " s " o u n " n o " (por ejemplo, u n cambio de color de la pintura, m a l olor, dependientes descorteses o u n contenido excesivo de grasa en los alimentos). Histogramas y grficas de barras. A menudo, los datos contenidos en una lista de verificacin pueden presentarse clara y sucintamente en f o r m a de histogramas o grficas de barras. U n histograma resume datos medidos sobre una escala continua, mostrando la distribucin de frecuencia de alguna caracterstica de calidad (en trminos estadsticos, la tendencia central y la dispersin de los datos). C o n frecuencia, en el histograma se i n dica la media de los datos. Una grfica de barras es una serie de rectngulos que representan la frecuencia con la cual se presentan las caractersticas de los datos que suelen medirse por medio de u n " s " o u n " n o " . La altura de la barra indica el nmero de veces que una caracterstica de calidad en particular fue observada. Grficas de Pareto. Cuando los gerentes descubren varios problemas de calidad que es necesario atacar, tienen que decidir cul de ellos debern atender primero. Vilfredo Pareto, u n cientfico italiano del siglo x i x cuyo trabajo estadstico se centr en las desigualdades presentes en series de datos, plante que la mayor parte de una " a c t i v i d a d " tiene como causa u n nmero relativamente pequeo de los factores que la componen. En el caso de u n problema de calidad en un restaurante, la actividad podra estar constituida por las quejas de los clientes y el factor causal podra ser " u n camarero desatento". En el caso de u n fabricante, la actividad en cuestin podran ser los defectos que presenta el producto y el factor podra consistir en " u n a parte f a l t a n t e " . El concepto de Pareto, conocido como la regla 80-20, sostiene que el 8 0 % de la actividad es causada por el 2 0 % de los factores. C o n slo concentrarse en el 2 0 % de los factores (los "pocos factores v i tales"), los gerentes pueden atacar el 8 0 % de los problemas de calidad. Esos pocos factores, vitales para una actividad, suelen identificarse por medio de una grfica de Pareto, es decir, una grfica de barras en la cual los factores estn representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. La grfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual que en u n histograma) y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atencin inmediata de la gerencia. Diagramas de dispersin. Algunas veces los gerentes sospechan, sin estar seguros de ello, que cierto factor es la causa de un problema de calidad en particular. U n diagrama de dispersin, que es una representacin grfica de dos variables que muestran cmo se relacionan entre s, suele usarse para confirmar o negar esa sospecha. Cada p u n t o de un diagrama de dispersin representa la observacin de datos. Por ejemplo, el gerente de un

lista de verificacin

histograma

grfica de barras

grfica de Pareto

diagrama de dispersin

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

229

taller de moldeado sospecha que los defectos de sus piezas fundidas son funcin del dimetro del molde. El podra construir u n diagrama de dispersin que representara grficamente el nmero de piezas fundidas que corresponden a cada dimetro de moldeo producido. Una vez completo el diagrama, sera posible observar cualquier relacin entre el dimetro y el nmero de defectos. Diagramas de causa y efecto. U n aspecto importante de la T Q M consiste en examinar cada uno de los aspectos de calidad apreciados por el cliente y vincularlos con los insumos, los mtodos y los pasos del proceso que le confieren al producto u n atributo en particular. Una f o r m a de identificar u n problema de diseo que requiera alguna correccin consiste en desarrollar u n diagrama de causa y efecto, en el cual se muestre la relacin entre u n problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas. Desarrollado originalmente por K a o r u Ishikawa, este t i p o de diagrama ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes, as como las operaciones involucradas en cada caso. Las operaciones que no tengan relacin con u n defecto en particular no aparecern en el diagrama correspondiente a dicho defecto. El diagrama de causa y efecto se conoce a veces c o m o diagrama de "espina de pescado". El p r i n c i p a l p r o b l e m a de calidad analizado en l se r o t u l a c o m o la "cabeza" del pescado; las categoras ms importantes de causas potenciales se representan c o m o las "espinas" estructurales; y las causas especficas probables aparecen c o m o las "espinas menores". A l elaborar y utilizar u n diagrama de causa y efecto, el analista i d e n t i f i ca todas las categoras importantes de causas potenciales del problema de calidad que est estudiando. Podran ser, por ejemplo, aquellas que se refieren al personal, las mquinas, los materiales y los procesos. Para cada categora i m p o r t a n t e , la persona que realiza el anlisis elabora una lista de todas las causas probables del p r o b l e m a de calidad. Por ejemplo, bajo el r u b r o denominado " p e r s o n a l " , podra escribir " f a l t a de capacitacin", "comunicacin deficiente" y " a u s e n t i s m o " . Algunas sesiones de lluvia de ideas ayudan al analista a identificar y clasificar correctamente todas las causas mencionadas como sospechosas. A continuacin, l investigar de m o d o sistemtico las causas anotadas en el diagrama para cada categora i m p o r t a n t e , e ir actualizando ese mismo diagrama a medida que se vayan evidenciando nuevas causas. El proceso de construir u n diagrama de causa y efecto obliga a los gerentes y trabajadores a concentrar su atencin en los principales factores que afectan la calidad del p r o d u c t o o servicio en cuestin. En el ejemplo 6.1 se muestra la f o r m a en que una aerolnea aplica u n diagrama de causa y efecto. El gerente de operaciones de Checker Board Airlines, en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observ u n incremento en el nmero de retrasos en la salida de sus vuelos. A f i n de analizar todas las causas posibles de ese problema, construy el diagrama de causa y efecto que aparece en la figura 6.4. El problema principal, es decir, el retraso en la salida de los vuelos, aparece como la "cabeza" del diagrama. El gerente reuni a su personal y, juntos, realizaron una sesin de lluvia de ideas durante la cual se intent mencionar todas las causas posibles de esa situacin. De esta manera, lograron identificar varias categoras importantes: equipo, personal, materiales, procedimientos y, por ltimo, "otros factores" que estn fuera del control de la gerencia. Adems, dentro de cada categora importante se identificaron varias causas como posibles sospechosas. El gerente de operaciones sospech que la mayora de los retrasos observados en la salida de sus vuelos se deba a problemas relacionados con materiales. En consecuencia, propuso que fueran examinadas las operaciones de servicio de alimentos, carga de combustible y manejo de equipaje. Eso le permiti averiguar que no haba suficientes tractores para remolcar las carretillas transportadoras de equipaje en operaciones de transferencia, y que los aviones se retrasaban en espera del equipaje de los pasajeros de vuelos de conexin. Grficas. En las grficas, los datos se presentan en diversos formatos visuales, como podemos apreciar en las grficas de lnea y las grficas circulares. Las grficas de lnea representan los datos en forma secuencial, como puntos conectados por segmentos de recta, para destacar las tendencias de los datos. Las grficas de lnea se usan en las grficas de control (vase

diagrama de causa y efecto

VISTA PREVIA DE SOFTWARE

Visite http://www. prenhall.com/krajewski/ para enterarse de la forma en que el software puede ayudar en la aplicacin de herramientas de TQM.

EJEMPLO

6.1

Anlisis retrasos salida de en

de la vuelos

grficas

230
Equipo

TERCERA PARTE

Calidad

Personal Trmites de pasajeros en la puerta Retrasos de los que asean las cabinas Tripulacin no disponible Retrasos del personal que va a bordo Retrasos en la salida de vuelos

Otras

Demoras del avin en llegar a la puerta Fallas mecnicas

Demoras al embarcar equipaje al avin / No se anuncian debidamente las salidas Retrasos en reabastecimiento de combustible Retrasos del servicio de alimentos No se entreg al contratista copia del horario actualizado Materiales Procedimientos Retrasos de la hoja de peso/balance Retrasos en los procedimientos de registro Esperas por pasajeros demorados

FIGURA

6.4

Diagrama

de causa y retrasos vuelos

efecto para los en la salida de

Fuente: Adaptado de D .
Daryl Wyckoff, " N e w Tools for Achieving Service

el captulo "Control estadstico de procesos") y en los pronsticos (vase el captulo "Pronsticos"). Las grficas circulares representan factores de calidad en forma de rebanadas de un pastel; el tamao de cada rebanada es proporcional al nmero de veces que se presenta un factor determinado. Las grficas circulares son tiles para mostrar datos procedentes de un grupo de factores que es posible representar como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.

Quality". The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,

noviembre de 1984, pg. 89. 1984 Cornell H . R . A . Quarterly. Reproducido con autorizacin. Reservados todos los derechos.

Recoleccin de datos
Cada una de las herramientas para el mejoramiento de la calidad puede usarse en forma i n dependiente, pero su potencia es mayor cuando se utilizan varias en conjunto. Para resolver un problema referente a la calidad, los gerentes tienen que actuar a menudo como detectives, ponderando datos con miras a aclarar las cuestiones que estn en juego y deducir las causas. A este proceso lo hemos llamado recoleccin de datos. El ejemplo 6.2 muestra cmo es posible usar las herramientas para mejorar la calidad mediante una recoleccin de datos.

EJEMPLO

6.2

Identificacin causas de calidad en para

de

las

mala forros techo

La Wellington Fiber Board Company fabrica forros para techos de automviles, esos componentes de fibra de v i d r i o que f o r m a n la parte interna del techo de los autos de pasajeros. La figura 6.5 muestra la aplicacin secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad. Paso 1 . A partir de los registros de produccin del mes anterior, se elabor una lista de verificacin con diferentes tipos de defectos. Paso 2. Una grfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de verificacin, revel que las roturas en los tableros de fibra representaban el 7 2 % de los defectos de calidad. La gerente decidi investigar ms a f o n d o el problema de los tableros de fibra rotos. Paso 3. U n diagrama de causa y efecto, para representar las roturas de los tableros de f i b r a , permiti identificar varias causas posibles del problema. La que pareci ms sospechosa a la gerente fue la insuficiente capacitacin de los empleados. Paso 4. La gerente reorganiz los informes de produccin de acuerdo con los tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada uno de ellos tena diferentes grados de

CAPITULO

Administracin

de la calidad total
Paso 2 Grfica de Pareto
50

231

Paso 1 Lista de verificacin Defectos del forro de t e c h o Tipo de defecto A . R a s g a d u r a de la tela B. Decoloracin de la tela C. Rotura del tablero de f i b r a ^ ^ D. Bordes deshilacliados m Total 50 ^ ^ Recuento Total 4

r-

100

3
36

Tipo de defecto Paso 4 Grfica de barras

Paso 3 Diagrama de causa y efecto Materiales Personas Capacitacin Ausentismo Comunicacin Mantenimiento de mquinas Velocidad de la mquina Preparacin incorrecta Otras Proceso Roturas del tablero de fibra

o O

V)

Fuera de ^especificaciones No disponibles Humedad /Cambios de horario

ra E
T3 (A O

15

j Z ra o o I E z
ID

10

Primero

Segundo Turnos

Tercero

FIGURA

6.5

Aplicacin herramientas mejorar la

de

las para

calidad

experiencia. Una grfica de barras demostr que la mayora de los defectos se registraba en el segundo t u r n o , al cual corresponda la fuerza de trabajo de menos experiencia. Una investigacin ulterior revel que los trabajadores no aplicaban los procedimientos apropiados para colocar los tableros de fibra al finalizar la operacin de prensado, lo cual ocasionaba la formacin de muchas grietas y astillas. Aunque el segundo t u r n o no era responsable de todos los defectos, al localizar el origen de muchos de ellos, la gerente logr mejorar la calidad de sus operaciones.

PREMIO NACIONAL M A L C O L M BALDRIGE A LA CALIDAD

Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad si desean ser competitivas. A f i n de poner de relieve ese hecho, el Congreso proclam como ley, en agosto de 1987, el Proyecto de Ley N a c i o n a l M a l c o l m Baldrige para el M e j o r a miento de la Calidad, con lo cual fue instituido el Premio N a c i o n a l M a l c o l m Baldrige a la Calidad. Instituido con ese nombre, en memoria del finado secretario de comercio que fue u n vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el dficit del comercio, este premio promueve, brinda reconocimiento y divulga las estrategias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad. Cada ao se otorga u n mximo de dos premios, en cada una de estas tres categoras: grandes empresas manufactureras, grandes compaas de servicio y pequeas empresas de manufacturas o de servicios. Hasta 1997, 32 entidades haban recibido este prestigio-

Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad

232
La conquista del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad representa un logro extraordinario. En esta foto, el presidente Clinton felicita a los representantes de ADAC Laboratories, Custom Research, Inc., Dana Commercial Credit Corporation y Trident Precisin Manufacturing, que fueron los ganadores de este galardn en 1996.

so premio: 16 manufactureros, 8 proveedores de servicios y 8 empresas pequeas. Entre las organizaciones galardonadas ms conocidas figuran: M o t o r o l a , I B M , X e r o x , 3 M , A T & T , Federal Express, M e r r i l l Lynch y el R i t z - C a r l t o n H o t e l . El proceso de solicitud y las cuatro etapas de revisin para obtener el Premio Baldrige son rigurosos, pero con frecuencia ayudan a las compaas a definir lo que significa para ellas la calidad. Los siete criterios principales para el otorgamiento de este premio son los siguientes: 1 . Liderazgo: sistema de liderazgo, valores, expectativas y responsabilidades pblicas; 2. Planificacin estratgica: eficacia de la planificacin estratgica y de negocios, y despliegue de planes enfocados en los requisitos de rendimiento; 3. Enfoque centrado en el cliente y en el mercado: de qu manera determina la compaa los requisitos de sus clientes y del mercado, y cmo consigue satisfacer al cliente; 4. Anlisis de la informacin: eficacia de los sistemas de informacin para brindar apoyo a la excelencia en el rendimiento, mediante el enfoque centrado en el cliente y el xito en el mercado; 5. Enfoque centrado en los recursos humanos: el xito de los esfuerzos para alcanzar todo el potencial de la fuerza de trabajo, con miras a crear una organizacin de alto rendimiento; ' 6. Administracin de procesos: la eficacia de los sistemas y procesos para garantizar la calidad de productos y servicios; 7. Resultados de los negocios: resultados del rendimiento y aplicacin de la benchmarking competitiva en lo referente a satisfaccin del cliente, aspectos financieros, recursos humanos, proveedores y operaciones. La satisfaccin del cliente es el pilar fundamental de estos siete criterios. A l criterio 7, resultados de los negocios, es al que se concede mayor peso durante la seleccin de los ganadores. Con el Premio Baldrige, la atencin se ha enfocado en la importancia de la calidad y en los factores de las operaciones que es necesario mejorar para alcanzar la excelencia. Los esfuerzos que requiere la aplicacin de un programa de calidad suelen retribuir buenos dividendos. Los 16 ganadores del premio, desde 1988 hasta 1995, sobrepasaron el ndice burstil 500 de Standard & Poor en una proporcin de 3 a 1 , en trminos de rendimiento sobre la inversin. Millones de copias de la lista de criterios han sido enviadas por correo a organizaciones que no tienen siquiera la intencin de solicitar el premio. Sin embargo, esos lincamientos han modificado la forma de pensar de muchos gerentes, quienes, gracias a su influencia, han logrado mejorar sus operaciones. Las organizaciones que han solicitado la presea se percatan de que reciben beneficios aun cuando no resultan vencedoras. Las 48 compaas que entre 1990 y 1995 llegaron a la ronda final de juicios, pero no ganaron, obtuvieron mejores resultados que el 500 de S&P en una proporcin de 2 a 1 . El principal beneficio consisti en que se percataron de las fortalezas y debilidades de sus respectivas organizaciones y encontraron la forma de mejorar sus operaciones. O t r o testimonio del i m pacto producido por este premio es el hecho de que 11 estados y varios pases han usado sus lincamientos como modelo para instituir sus propios premios. El Premio Nacional M a l c o l m Baldrige a la calidad es un paso importante para promover la causa de la calidad en Estados Unidos y hacer que el pblico est ms consciente de la prctica de la buena calidad.

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

233

NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD

Desde la perspectiva de la calidad, cmo se puede preparar una organizacin para realizar negocios en mercados extranjeros?

Si cada pas estableciera su p r o p i o conjunto de normas, las compaas que venden en los mercados internacionales tendran grandes dificultades para cumplir con las normas de documentacin de la calidad que aplicaran todos los pases con los cuales comercia. Para superar este problema, la Organizacin Internacional de Normalizacin ide u n conjunto de normas, conocidas como las ISO 9000, que son aplicables a las compaas que realizan negocios en la Unin Europea. Posteriormente fue adoptado u n nuevo conjunto de normas, las ISO 14000 para sistemas de administracin ambiental.

Las normas ISO 9000

ISO 9000 ACTIVIDAD EN I NTERNET 6.5
Visite tittp://www. prenhall.com/krajewski/ para explorar el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad y el programa de certificacin ISO 9000.

I S O 9 0 0 0 es u n conjunto de normas que rige sobre la documentacin de u n programa de calidad. Las compaas obtienen la certificacin correspondiente cuando demuestran, frente a u n examinador externo calificado, que han satisfecho todos los requisitos. Una vez certificadas, las compaas son incluidas en u n directorio para que los clientes potenciales sepan qu empresas han sido certificadas y en qu niveles. La c o n f o r m i d a d con las normas ISO 9000 no indica nada acerca de la verdadera calidad de u n producto. M s bien, informa a los clientes que esas compaas pueden presentar documentacin que respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad. Las ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a 9004. La ISO 9000 es un documento de carcter general que ofrece instrucciones para la seleccin y aplicacin de las otras normas. La ISO 9001 es una norma que se ocupa de 20 aspectos de un programa de calidad para las compaas que disean, fabrican, instalan y dan servicio a productos. Algunos de esos aspectos son la responsabilidad de la gerencia, documentacin diversa sobre el sistema de calidad, compras, diseo de productos, inspeccin, capacitacin y accin correctiva. En realidad, sta es la norma ms completa y la ms difcil de satisfacer. La ISO 9002 abarca los mismos aspectos que la ISO 9 0 0 1 , pero en el caso de compaas que elaboran sus productos de acuerdo con los diseos de cada cliente o que realizan sus actividades de diseo y servicio en una ubicacin fsica diferente. La ISO 9003 es la norma ms limitada en su alcance y abarca nicamente el proceso de produccin. La ISO 9004 contiene instrucciones para la interpretacin de las dems normas.

ISO 14000: un sistema de administracin ambiental

ISO 14000 Las normas I S O 14000 requieren que las compaas participantes lleven una relacin de las materias primas que usan y tambin de la generacin, el tratamiento y la disposicin de sus residuos peligrosos. Aunque las normas no especifican las emisiones permisibles para cada compaa, exigen que stas preparen u n plan para el mejoramiento continuo de su desempeo en el aspecto ambiental. Las ISO 14000 son u n conjunto de cinco normas que abarcan diferentes rubros, entre los cuales figuran los siguientes: Sistema de administracin ambiental: se requiere u n plan para mejorar el desempeo en trminos de utilizacin de recursos y produccin de contaminantes. Evaluacin del desempeo ambiental: para la certificacin de compaas. las normas especifican las instrucciones efi-

Nomenclatura ambiental: se definen diversos trminos, como: reciclable, ciente en trminos de energa y seguro para la capa de ozono.

Evaluacin del ciclo de vida: se evala el impacto ambiental vitalicio de la manufactura, uso y disposicin de u n producto. Para no perder su certificacin, las compaas tienen que ser inspeccionadas peridicamente por auditores privados externos.

234

TERCERA PARTE

Calidad

Ventajas de la certificacin ISO

El proceso completo de certificacin puede tardar hasta 18 meses y requiere muchas horas de trabajo de la gerencia y los empleados. Por ejemplo, ABB Process Automation, Inc., fabricante de sistemas de control para productores de pulpa, papel y productos qumicos, tuvo que destinar 25,000 horas de trabajo, en el curso de nueve meses, y $1.2 millones, incluida la suma de $200,000 por gastos de auditora, para obtener la certificacin ISO 9001. Hasta un tercio del tiempo necesario para establecer un sistema basado en ISO 9000 se dedica al desarrollo y la produccin de la documentacin requerida, la cual incluye diagramas de flujo, programas de computadora, videocasetes y pginas de informacin escrita. Igual que en el caso de la ISO 9000, el proceso de certificacin ISO 14000 no resulta econmico. Una compaa manufacturera con 3000 empleados podra gastar $200,000 solamente por concepto del tiempo requerido de sus empleados. Por eso, casi todas las empresas que solicitan la certificacin ISO 14000 son grandes fabricantes mundiales, como Lucent, Hewlett-Packard e I B M . A pesar de los gastos y compromisos que implica la certificacin ISO, los beneficios externos e internos que proporciona son significativos. Los beneficios externos provienen de la ventaja, en trminos de ventas potenciales, que adquieren las compaas por el hecho de cumplir con esa n o r m a . En igualdad de circunstancias, las compaas que buscan u n nuevo proveedor elegirn ms probablemente al que haya demostrado su capacidad para satisfacer las normas ISO. Las empresas registradas declaran u n incremento promedio de 4 8 % en su rentabilidad y una mejora de 7 6 % en su m a r k e t i n g . Por eso ha aumentado el nmero de compaas que aspiran a recibir la certificacin para obtener una ventaja competitiva. En 1997, ms de 110,000 entidades manufactureras de t o d o el m u n d o ya contaban con la certificacin ISO 9000. Los beneficios internos se relacionan directamente con el programa de T Q M de la empresa. El British Standards Institute, u n destacado auditor independiente, estima que la mayora de las compaas que obtienen el registro ISO 9000 consigue una reduccin del 1 0 % en el costo de elaboracin de u n producto, gracias a las mejoras que introducen en lo referente a calidad. La certificacin bajo las ISO 9000 requiere que la compaa analice y documente sus procedimientos, lo cual es necesario en todos los casos para implementar programas de mejoramiento continuo, de participacin del empleado y otros similares. Los beneficios internos pueden ser considerables. DuPont, que cuenta con 160 registros ISO 9000 en todo el m u n d o , obtuvo beneficios significativos, como los siguientes: una reduccin de $3 millones por concepto de costos en una empresa de electrnica, u n incremento de 70 a 9 0 % en la puntualidad de las entregas, u n decremento en las discrepancias de su produccin con respecto a las especificaciones, de 500 partes por milln (ppm) a 150 p p m , una reduccin en el nmero de mtodos de prueba, de 3200 a 1100, u n descenso en la duracin del ciclo del p r o d u c t o , de 15 das a 1.5 das, una disminucin de $750 millones por concepto de costos de operacin en u n l o cal, gracias a la supresin de tareas innecesarias, la reduccin de las horas extras y una definicin ms clara de los puestos de trabajo, y u n incremento en los rendimientos del " p r i m e r paso", de 72 a 9 2 % . C o m o qued demostrado con la experiencia de DuPont, los lincamientos y requisitos contenidos en las normas ISO brindan a las compaas u n buen impulso inicial en la bsqueda de programas de T Q M .

Problema resuelto 1
Kathryn Chou ha tenido que pagar altos costos por concepto de reparaciones para sus mquinas vendedoras de bocadillos. Ella sospecha que las mquinas son maltratadas por los clientes, quienes se sienten indignados a causa de la escasa fiabilidad de estos artefactos. Para que las mquinas funcionen correctamente, tendr que cumplirse lo siguiente:

CAPTULO

Administracin

de la calidad total
Subsistema Fiabilidad 0.97 0.92 0.98 0.98 0.85

235

La mquina est conectada al tomacorriente Los billetes y monedas son reconocidos correctamente El cliente oprime el botn que corresponde a su seleccin La mquina vendedora est debidamente aprovisionada La mquina entrega realmente el producto

Cul es el grado de fiabilidad que ofrece esta operacin de venta automtica? Solucin La fiabilidad del sistema depende de la presentacin simultnea de los eventos independientes expresados por la frmula
r = (%() ( f j

Sustituyendo r = 0.97, r = 0.92,. . . , obtenemos

i 2

r = (0.97)(0.92)(0.98)(0.98)(0.85)
s

= 0.7285, es decir, una fiabilidad de casi 73%

Problema resuelto 2
Vera Johnson y Merris Williams se dedican a fabricar crema de base. A continuacin presentamos las operaciones y la fiabilidad correspondientes a su operacin de envasado. La fiabilidad representa la probabilidad de que cada una de las operaciones se realice de acuerdo con las especificaciones deseadas.
Operacin Mezcla Rellenado Tapa Etiqueta Fiabilidad 0.99 0.98 0.99 0.97

Johnson y Williams pidieron a sus esposos que les ayudaran a seguir la huella del proceso y analizar los defectos consignados. Todos juntos encontraron los siguientes datos.

Defecto

Frecuencia 7 18 6 29 60

Grumos de producto no mezclado Frascos demasiado llenos o incompletos La tapa de los frascos no sella bien Etiquetas arrugadas o faltantes Total

a. Cul es la fiabilidad de esta operacin de envasado? b. Dibuje una grfica de Pareto para identificar los defectos de vital importancia.

236
Solucin

TERCERA PARTE

Calidad

a. La frmula es

r = If&tj ( O
s

Sustituyendo r = 0.99, r = 0.98,. . . , obtenemos

1 2

r = (0.99)(0.98)(0.99)(0.97)
s

= 0.9317, es decir, una fiabilidad de casi 9 3 % b. Los defectos de las etiquetas representan el 48.33% del nmero total de defectos: ~ X 100% = 48.33% oU Los envases mal llenados representan el 30% del nmero total de defectos: 1S x 100% = 30.00% 60 El porcentaje acumulativo de los dos defectos ms frecuentes es 48.33% + 30.00% = 78.33% Los grumos representan X 100% = 11.67% de los defectos; el porcentaje acumulativo es 78.33% + 11.67% = 90.00% Las tapas mal selladas representan X 100% = 1 0 % de los defectos; el porcentaje acumulativo es 10% + 9 0 % = 100.00% La grfica de Pareto se presenta en la figura 6.6.

FIGURA

6.6

Grfica

de

Pareto

o o
T3

O)

ra '5

c 0) 3

Etiqueta

Llenado

Mezcla

Sello

Repaso de frmulas
1 . La fiabilidad de un producto equivale a: r = ( r j ) ( r ) (r )
s 2 n

CAPTULO

Administracin

de la calidad total

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Puntos relevantes del captulo

La administracin de la calidad total considera tres principios: un enfoque centrado en el cliente, la participacin del empleado y el mejoramiento continuo de la calidad. El punto de vista del consumidor acerca de la calidad suele definirse en diversas formas. Es posible que el cliente haga un juicio cuantitativo al decidir si un producto o servicio cumple con las caractersticas de diseo especificadas. En otras situaciones, pueden cobrar ms importancia los juicios cualitativos acerca del valor, la adaptabilidad para el uso que el consumidor piensa darle, el soporte que se brinda para el producto o servicio, y el aspecto esttico. Una responsabilidad de la T Q M , en trminos de marketing, consiste en escuchar a los consumidores e informar sobre los cambios de sus percepciones en torno a la calidad. La calidad puede usarse como arma competitiva. El diseo de alto rendimiento y la calidad consistente son prioridades competitivas asociadas a la calidad. La competencia en el nivel mundial requiere que las empresas elaboren productos o servicios de calidad con la mayor eficiencia. Todos los empleados de la organizacin comparten la responsabilidad por la calidad. Entre los programas para la participacin del empleado figuran el liderazgo en una cultura organizacional cambiante, el desarrollo individual, los premios e incentivos y el trabajo de equipo. Los gerentes tienen que adquirir habilidades para poder ensearlas a sus subordinados. Los proyectos de mejoramiento que provienen de los propios empleados son los mejores. Entre las estrategias para mejorar la calidad relacionadas con los empleados figuran: la capacitacin del trabajador, los incentivos econmicos adecuados y los crculos de calidad. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la prctica, y la tarea de inculcar en los empleados un sentimiento de propiedad para que identifiquen continuamente todas las mejoras que deban hacerse en productos, servicios y procesos. La administracin de la calidad es importante por su impacto sobre la participacin en el mercado, el precio y las ganancias, y tambin por los costos que implica la mala calidad. Las cuatro principales categoras de costos asociados a la administracin de la calidad son: los de prevencin, los de evaluacin, y los internos y externos de una falla. Para que la calidad mejore, los costos de prevencin tienen que aumentar. Todos los costos de evaluacin, y los internos y externos de una falla, disminuyen cuando la calidad mejora gracias a la aplicacin de medidas preventivas. Bencbmarking es una medicin de tipo comparativo. Se usa para establecer metas con el propsito de lograr un mejoramiento continuo. Las distintas formas de bencbmarking son: competitiva, funcional e interna. La ingeniera concurrente mejora el acoplamiento entre el diseo de productos y las capacidades de los procesos de produccin. Una calidad ms alta y periodos ms cortos para el desarrollo de productos, gracias a la aplicacin de la ingeniera concurrente, son ventajas competitivas. El mejoramiento de la calidad requiere una estrecha colaboracin entre las funciones (diseo, operaciones, marketing, compras y otras). El despliegue de la funcin calidad (QFD) favorece la planificacin y la comunicacin entre las funciones. Las claves para controlar la calidad de los proveedores son: el enfoque que adopte el comprador y la administracin de especificaciones. El comprador tiene que considerar la calidad, la entrega y el costo. Las especificaciones deben ser claras y realistas. Es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otros departamentos. La herramientas para organizar y presentar datos referentes al mejoramiento de la calidad son: listas de verificacin, histogramas y grficas de barras, grficas de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto, grficas y grficas de control. El Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad promueve, reconoce y publica las estrategias y logros, en trminos de calidad, de destacados fabricantes, proveedores de servicios y empresas pequeas de EUA. ISO 9000 es un conjunto de normas que rige la documentacin de programas de calidad. Las normas ISO 14000 exigen que las compaas participantes estn al pendiente de la forma en que utilizan materias primas y de la generacin, tratamiento y disposicin de sus residuos peligrosos.

Trminos clave
administracin de la calidad total ( T Q M ) 213 bencbmarking 223 calidad 215 ciclo planear-hacer-comprobaractuar 219 clientes externos 217 clientes internos 227 costos de evaluacin 220 costos de prevencin 220 costos externos de una falla 222 costos internos de una falla 221 despliegue de la funcin calidad (QFD) 226 diagrama de causa y efecto 229 diagrama de dispersin 228 fiabilidad 224 garanta 222 grfica de barras 228 grfica de Pareto 228 grficas 229 histograma 228 ISO 9000 233 ISO 14000 233 kaizen 218 lista de verificacin 228 mejoramiento continuo 218 Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad 231

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TERCERA PARTE

Calidad

Preguntas para discusin

1 . Las compaas que aplican la T Q M han alcanzado un grado considerable de xito. Cules son los principales obstculos a los que se enfrentan los fabricantes y proveedores de servicios que desean lograr un mejoramiento continuo de la calidad de su produccin? 2. Recientemente, Samsung Group puso en marcha un proyecto de $13,000 millones con el objetivo de fabricar automviles. Para tener xito, se requera que la gerencia y los empleados aprendieran muchas nuevas habilidades. A pesar de la creciente presin por lanzar un nuevo producto al mercado a principios de 1997, el gerente de produccin de la nueva planta, Samsung Motors, exigi que los ensayos se prolongaran casi un ao, antes de empezar a vender el producto, porque advirti la necesidad de que los trabajadores repitieran cada una de las operaciones entre 60 y 100 veces para que lograran memorizar la secuencia en forma correcta. Se decidi que la fecha de lanzamiento del producto sera a principios de 1998. Cules son las consecuencias de la aplicacin de este enfoque para las empresas que se disponen a incursionar en el mercado con un nuevo producto? 3. En el mejoramiento continuo se reconoce que muchas pequeas mejoras se combinan para reportar grandes beneficios. Con el mejoramiento continuo se lograr que una compaa que se encuentra en ltimo lugar dentro de su industria llegue a ocupar el primer sitio? Explique su respuesta.

Problemas
1 . Contented Airlines (CA) se niega a brindar sus servicios en el nuevo Delayed Indefinitely Airport (DIA) en tanto que el sistema automtico para manejo de equipaje de dicho aeropuerto no sea capaz de transportar el equipaje hasta el lugar correcto con una fiabilidad mnima del 99%, cualquiera que sea el vuelo en cuestin. Una fiabilidad ms baja daara el prestigio de CA en lo referente a su servicio de calidad. El sistema de equipaje no podr llevar las maletas al lugar correcto si falla cualquiera de sus subsistemas. La siguiente tabla muestra esos subsistemas y su respectivo grado de fiabilidad para funcionar satisfactoriamente en la operacin de cualquier vuelo en particular.
Subsistema Suministro de energa elctrica Lectura del explorador Software de computadora Sistemas mecnicos Operadores 70.0% 99.8% 98.2% 97.5% 96.0% Fiabilidad sin sobrevoltajes precisa libre de fallas sin obstrucciones sin errores

99.9%, cul es la probabilidad de que este cohete sea lanzado sin retraso alguno? 4. En la Scrates University, todos los semestres comienzan en medio del caos. Confundidos, los estudiantes forman largas filas de espera frente a las oficinas de los diferentes departamentos. N o se ha logrado que lleguen puntualmente al sitio preciso para recibir la clase apropiada.
Problema Probabilidad 0.05 0.05 0.001 0.03 0.005 0.01

Los alumnos se inscriben en cursos equivocados Conflictos en la asignacin de los salones de clase Se cometen errores en las listas de alumnos Los alumnos se equivocan al leer los horarios de clases Errores en el horario de clases publicado Las clases se cancelan

a. Cul es la fiabilidad del sistema de equipaje para atender cualquier vuelo en particular? b. Cuando el sistema de transbordador para los pasajeros est funcionando, los motores del sistema de equipaje sufren un aumento brusco del voltaje. Entonces, cada uno de estos motores tiene que ser restablecido manualmente. Con la instalacin de protectores contra sobrevoltajes, la fiabilidad del suministro de energa elctrica aumentar a 99.9%. Cul ser entonces la fiabilidad de ese sistema para transportar equipaje? c. Qu podra hacerse para mejorar la fiabilidad de ese sistema de equipajes? 2. Un semiconductor est formado por tres componentes en serie. La fiabilidad del componente 1 es 0.98, la del componente 2 es 0.95 y la del componente 3 es 0.99. Cul es la fiabilidad de todo el semiconductor? 3. Un vehculo de lanzamiento espacial est constituido por 100 subsistemas, los cuales deben pasar satisfactoriamente una inspeccin antes de que el cohete pueda despegar. Si cada uno de los subsistemas tiene una fiabilidad del

En promedio, cada estudiante se inscribe en cinco cursos. Cul es la fiabilidad del proceso de inscripcin? En otras palabras, cules son las probabilidades de que un estudiante se presente en el lugar indicado y en el momento oportuno a la clase apropiada, para los cinco cursos? 5. El gerente de Perrotti's Pizza est recolectando datos sobre las quejas de los clientes a causa de la entrega de sus productos. Las pizzas llegan tarde, o bien, se enva al cliente una pizza que no es la que pidi.
Problema La cubierta se pega contra la tapa de la caja La pizza no llega a tiempo Cubierta/combinacin equivocada Error en el estilo de la costra enviada Tamao incorrecto La pizza llega parcialmente comida La pizza jams llega Frecuencia 17 35 9 6 4 3 6

a. Basndose en una grfica de Pareto, identifique los "pocos factores vitales" que afectan la entrega de estos productos. b. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de los retrasos registrados en la entrega de las pizzas.

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Administracin

de la calidad total

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>. Smith, Schroeder, and Tom (SST) es una compaa de mudanzas domsticas que proporciona su servicio a cortas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo de ftbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En SST existe preocupacin a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en la hoja de recuento siguiente.
Queja Vidrio roto Entrega en direccin equivocada Muebles maltratados a bordo del camin Retraso en la entrega Retraso para recoger muebles Prdida de artculos ///// Deterioro y rasguos por manejo brusco Manchas en la tapicera Recuento ///// ///// / / / /// ///// ///// ///// / / ///// / / ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// ///// / / / ///// /

de averiguar en qu forma podra mejorar su servicio. Una semana despus de haber dado servicio a un vehculo, su asistente llamaba por telfono al cliente para averiguar si se senta satisfecho con el trabajo realizado y solicitar sus sugerencias para mejorar el servicio. Al cabo de un ao de recopilar datos, el asistente descubri que las quejas de los clientes podan agruparse en las cinco categoras siguientes:
Queja Frecuencia 5 17 20 8 50 100

Ambiente poco amable Larga espera para recibir el servicio Precios demasiado altos Factura incorrecta Es necesario regresar para corregir el problema Total

a. Dibuje una grfica de barras y una grfica de Pareto para identificar los problemas ms graves que se presentan durante las mudanzas. b. Bsese en un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de las quejas. '. Rick DeNeefe, gerente del departamento de autorizacin de crditos del Golden Valley Bank, se percat recientemente de que un competidor importante afirmaba en su publicidad que las solicitudes de prstamos sobre activo seran aprobadas por su empresa en el curso de dos das laborables. Como quiera que la prontitud en la aprobacin de crditos ha sido una de sus prioridades competitivas, DeNeefe decidi averiguar cuan eficiente era su departamento en comparacin con el departamento correspondiente de ese competidor. Golden Valley marca con un sello la fecha y hora en la que cada solicitud es recibida, y despus marca tambin en ella la fecha y hora en que se toma la decisin final en respuesta a dicha solicitud. En marzo se recibieron 104 solicitudes en total. El tiempo necesario para tomar cada decisin, redondeado a la hora ms prxima, se muestra en la tabla siguiente. Los empleados de Golden Valley trabajan 8 horas diarias.
Tiempo para tomar la decisin 7-9 10-12 13-15 16-18 19-21 22-24 25-27 horas horas horas horas horas horas horas Frecuencia 5 12 38 19 22 0 8 Total 104

a. Dibuje una grfica de barras y una grfica de Pareto para identificar los problemas de servicio ms significativos. b. Use un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de las quejas. 9. Oregon Fiber Board fabrica forros interiores de techo para la industria automotriz. La gerente de manufactura est preocupada por la calidad de este producto. Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, est relacionado con el tamao de las actuales partidas de produccin. Un asistente ha recopilado los siguientes datos, basndose en los registros de produccin.
Partida Tamao 1000 4100 2000 6000 6800 3000 2000 1200 5000 3800 Defectos (%) 3.5 3.8 5.5 1.9 2.0 3.2 3.8 4.2 3.8 3.0 Partida 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Tamao 6500 1000 7000 3000 2200 1800 5400 5800 1000 1500 Defectos (%) 1.5 5.5 1.0 4.5 4.2 6.0 2.0 2.0 6.2 7.0

2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Dibuje un diagrama de dispersin para estos datos. b. Parece existir alguna relacin entre el tamao de la partida y el porcentaje de defectos? Qu consecuencias tiene esto para los negocios de Oregon? 10. Grindwell, Inc., fabricante de herramientas para esmerilar, est preocupado por la durabilidad de sus productos, la cual depende de la permeabilidad de las mezclas de snter utilizadas en la produccin. Sospechando que el contenido de carbono podra ser la fuente del problema, el gerente de la planta recolect los siguientes datos.

a. Dibuje un histograma a partir de estos datos. b. Analice los datos. Cul es el rendimiento del Golden Valley Bank en relacin con esta prioridad competitiva? El ao pasado, el gerente del departamento de servicio del taller mecnico East Woods Lincoln-Mercury instituy un programa para recopilar las opiniones de los clientes, a fin

Contenido de carbono (%) ndice de permeabilidad

5.5 16

3.0 31

4.5 21

4.8 19

4.2 16

4.7 23

5.1 20

4.4 11

3.6 20

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TERCERA PARTE

Calidad

a. Dibuje una grfica de dispersin para estos datos. b. Existe alguna relacin entre la permeabilidad y el contenido de carbono? c. Si la baja permeabilidad es deseable, qu sugiere la grfica de dispersin con respecto al contenido de carbono? 11. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, observ un incremento del nmero de retrasos en la salida de los vuelos. Durante una sesin de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles: El avin llega tarde a la puerta de salida Se acepta la impuntualidad de algunos pasajeros Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida Retrasos en el registro de pasajeros en la puerta de salida El equipaje llega con retraso al avin Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artculos Fallas mecnicas Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, clasificndolos de acuerdo con las siguientes categoras principales: equipo, personal, materiales, procedimientos y "otros factores" fuera del control de la gerencia. Proponga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que ha identificado la gerente de operaciones, e incorprelo a su diagrama de causa y efecto. 12. Plastomer, Inc., se especializa en la fabricacin de pelcula de plstico de alta calidad para envolver productos alimenticios. Esta pelcula es rechazada y arrancada por diversas razones (p. ej., opacidad, alto contenido de carbono, espesor o calibre incorrecto, rasguos, etc.). En el mes pasado, la gerencia reuni datos sobre los tipos de rechazos registrados y la cantidad de material desperdiciado en cada uno de ellos. La tabla siguiente presenta los resultados.
C a n t i d a d de d e s p e r d i c i o (Ib) 500 19,650 150 3,810 27,600 450 3,840 500 10,650

Para medir la consistencia del rellenado con la mquina modificada (ajustada para porciones de 13.85 onzas), un analista reuni los siguientes datos (volmenes en onzas) a partir de una muestra aleatoria de 100 botellas. 13.0 14.1 14.2 12.8 13.1 14.0 12.9 13.6 13.2 13.7 13.3 14.0 14.1 13.1 14.1 13.6 14.3 14.4 13.8 13.8 13.6 13.7 14.0 13.6 14.2 13.2 14.0 13.1 13.7 13.4 14.0 14.4 13.9 14.6 13.3 13.9 14.2 13.5 13.4 14.1 12.9 14.3 14.0 12.9 14.0 14.5 14.8 13.3 13.8 12.8 14.2 14.8 14.5 13.1 14.1 14.0 14.5 14.0 13.3 13.7 12.9 13.9 13.6 14.4 13.1 14.4 13.1 13.6 13.7 13.8 14.5 13.5 13.3 14.0 13.6 13.9 12.7 13.5 14.1 14.1 13.5 14.3 12.9 14.4 13.7 14.6 13.9 14.3 13.7 14.3

a. Dibuje un histograma para representar los datos anteriores. b. Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o ms de 14.85 onzas estn fuera de las especificaciones. A partir de los datos de la muestra, qu porcentaje de las botellas rellenadas por la mquina estarn fuera de las especificaciones?

Problema avanzado 14. En la Conner Company, fabricante de tarjetas electrnicas personalizadas con circuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspeccin final antes de enviarla al cliente. En su papel de gerente de verificacin de la calidad en Conner, usted tiene que hacer, cada mes, una presentacin ante la gerencia para explicar cules han sido los problemas de calidad. Su asistente realiz un anlisis de los memorandos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado. Despus, le entreg a usted un resumen donde aparece el nmero de referencia de cada tarjeta de circuito y los motivos por los que fue rechazada, los cuales corresponden a alguna de las siguientes categoras: A B C D E = = = = = Cobertura electroltica insuficiente Defectos en el proceso de laminado No hay suficiente cobre en el depsito electroltico Se presenta separacin en el electrodepsito Deficiencias en el proceso de grabado

T i p o de d e f e c t o Burbujas de aire Roturas por burbujas C o n t e n i d o de c a r b o n o Irregularidades Grosor/calibre Opacidad Rasguos Recortado Arrugas

El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado revel lo siguiente: CBCCDECCBADACCCBCACDCACCB A C A C B C C A C A A C C D A C C C E C C A B A C a. Prepare una hoja de recuento (o lista de verificacin) con los diferentes motivos por los cuales se produjeron rechazos. b. Desarrolle una grfica de Pareto para identificar los tipos de rechazo que sean ms significativos. c. Examine las causas del tipo de defecto ms significativo, con la ayuda de un diagrama de causa y efecto

Dibuje una grfica de Pareto para identificar el tipo de defecto que la gerencia debera tratar de eliminar primero. 13, La gerencia de una compaa envasadora de champ introdujo nuevas botellas de 13.5 onzas y para llenarlas utiliz una mquina que ya tena, con ciertas modificaciones.

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Administracin

de la calidad total

241

CASO
Cranston Nissan

teve Jackson, gerente general de Cranston Nissan, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la maana. La siguiente carta es una de sas que Steve no olvidar fcilmente. Estimado Sr. Jackson: Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a raz de la reparacin de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatera, y despus en su departamento de servicio. Le contar con detalle los sucesos, por orden cronolgico. 28 de agosto Dej el automvil para que repararan los daos causados por la herrumbre en las siguientes reas: Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas Plancha de base izquierda: debajo de la puerta del conductor Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa Plancha trasera de carrocera: debajo de la matrcula Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das. 1 de septiembre Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya haba estado cinco das en el taller. Me dijeron que poda recogerlo a cualquier hora despus de las 2 p.M. M i esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M. El auto an no estaba listo. Mientras tanto, pagu la factura por $443.17 y esper. A las 6 P.M., apareci chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Sub al automvil y observ que la luz de cortesa, en la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Ped ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatera, no pudo averiguar cul era la falla. La solucin que propuso era retirar la bombilla y regresar despus del Da del Trabajo para que un mecnico revisara el sistema. Acept la idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que "La puerta izquierda est abierta") sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres al lado del seor Boyd y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara (de ningn modo podra conducir el auto oyendo sin cesar esa grabacin). Entonces el seor Boyd me sugiri que llamara al da siguiente (sbado) para saber si el mecnico haba localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dej en el taller, el 28 de agosto, el vehculo estaba en perfectas condiciones mecnicas: la nica reparacin que requera era quitar la herrumbre de la carrocera. Este punto cobrar ms importancia a medida que se desarrolle el relato. 2 de septiembre Llam a Jim Boyd a las 10:30 A . M . y me enter de que todava no haban revisado el automvil. El prometi llamarme antes de que el taller cerrara, la vspera del da feriado, pero no lo hizo. Despus supe que no me llam porque "no tena nada que informar". El auto permaneci en el taller el sbado, el domingo y el lunes.

5 de septiembre Llam a Jim Boyd para preguntar cmo estaba mi coche. Eran las 4 P.M. y el seor Boyd me dijo que no le haban hecho nada, pero que debera estar listo al da siguiente. En ese momento comprend que evidentemente mi auto no tena la prioridad en el departamento de servicio. 6 de septiembre Volv a llamar a Jim Boyd (a las 4 P.M.) y me enter de que haban dejado de trabajar en mi automvil porque el departamento de servicio necesitaba mi autorizacin y no saban cul podra ser el costo. Ante la insinuacin de que yo tendra que pagar por todo ese enredo, me molest mucho y exig que dejaran de inmediato el vehculo en las condiciones mecnicas que estaba cuando lo llev al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simn, gerente del departamento de servicio, quien me asegur que si la avera haba sido causada por alguna operacin realizada en el taller de hojalatera, yo no tendra que pagar el costo. No volv a conducir el auto desde que lo dej en el taller, y jams pens que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario. 7 de septiembre Ya muy avanzado el da, telefone al seor Simn, quien me dijo que Larry (del departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que l tomara mi llamada. Larry me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde la carrocera fue reparada. Declar que la reparacin sera laboriosa y que el vehculo estara listo al da siguiente, a una hora indeterminada. 8 de septiembre Llam otra vez al seor Simn para saber cmo estaba el vehculo. El me dijo que el problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no funcionaba. Durante el trabajo de hojalatera, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tom el telfono y me explic que ya poda recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un subcontratista el lunes para que reparara el velocmetro. Aadi que cuando el mecnico hizo un recorrido de prueba en el vehculo, not que el velocmetro se atoraba en el extremo superior, y eso lo atribuy Larry a algn error cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le pregunt si me cobraran algo por esto y l respondi que no. M i esposa y yo llegamos al taller a las 5 P.M. para recoger el vehculo. Aclar con Larry los pasos a seguir y l de nuevo me asegur que el velocmetro sera reparado sin cargo alguno para m. Me trajeron el automvil y, cuando me acerqu a l, not que la moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Ped ayuda, el seor Simn acudi y observ la avera. Dijo que seguramente lo dejaron as durante la bsqueda del cable defectuoso. Se llev otra vez el vehculo al taller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvi a salir, me explic que sera necesario sustituir la moldura porque estaba averiada.

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TERCERA PARTE

Calidad

Cuando llegu a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el tablero, segua destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. N i siquiera activando el sistema de seguridad se resolva el problema. La nica forma en que logr que las luces dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras, ahora mi sistema de seguridad estaba daado. No necesito decirle que me sent muy disgustado. 11 de septiembre El domingo por la noche llev de nuevo el automvil al taller y dej una nota, junto con mis llaves, en el buzn del "pjaro madrugador". En la nota cit las dos cosas que estaban pendientes de reparacin, segn qued convenido el viernes anterior: la moldura y el velocmetro. Adems, mencion el problema del sistema de seguridad y suger la posibilidad de que "alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la bsqueda del cable averiado". El lunes recib la llamada telefnica de alguien del departamento de servicio (creo que se llamaba John), quien me dijo que la avera del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de la portezuela y en "algunos cables dentro de la puerta del conductor". La cerradura me costara $76 y el costo del resto no lo poda precisar an. Su estimacin verbal fue por un total de $110. Le pregunt por qu no consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. El respondi que tanto el hojalatero como el mecnico que repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto. Le dije a mi interlocutor por telfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de seguridad porque yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento slo deseaba que me devolvieran el coche, pensando que podra hablar despus del problema con alguien como usted. Le ped que repararan el velocmetro y de nuevo le pregunt si tendra yo que pagar algn cargo. Me asegur que no. 13 de septiembre Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda recoger el auto a cualquier hora antes de las 8 P.M. Tambin afirmaron que sera necesario pedir la moldura porque no la tenan en inventario. La necesidad de reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, y slo AHORA se decidan a pedirla. Esto me obligar a ir una vez ms al taller.

Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehculo, me presentaron una factura por $126. Pregunt por qu concepto era ese cobro y me mostraron una lista pormenorizada que inclua la reparacin del velocmetro y el diagnstico del problema del sistema de seguridad. Dije que tena entendido que no habra cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valor el problema y orden que me entregaran el automvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisara la situacin al da siguiente. El vehculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre. Cuando ocup el asiento del conductor, not que faltaba el espejo retrovisor: lo encontr encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso me caus profundo asombro e incluso indignacin. Me baj del vehculo y pregunt cmo poda pasar algo semejante sin que nadie lo notara. Jim Boyd respondi que probablemente alguien no quera reconocer que lo haba hecho. Solicit la parte para reponerla y repar el soporte del espejo. Seor Jackson, comprendo que esta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado y disgustado durante las ltimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera los motivos de esa frustracin. Espero que pueda examinar todo este asunto y me informe cul es su opinin. Atentamente,

Sam Monahan 555 South Main, Turnerville Preguntas Responda las siguientes preguntas desde la perspectiva de la TQM. 1. Establezca las categoras de los problemas de calidad presentados en este caso. 2. Cules son las causas probables de tantos contratiempos? 3. Elabore una grfica de causa y efecto para representar la "incapacidad de resolver un problema de reparacin a entera satisfaccin del cliente". 4. Qu medidas especficas deber tomar Jackson en forma inmediata? Cules deberan ser algunas de sus metas a largo plazo?

CASO
El restaurante autnticamente mexicano ae Jos
os tacos de frijoles, un burrito grande de pollo y un plato de arroz a la espaola, por favor", dijo Ivan Karetski al transmitir el pedido de una de sus mesas a la cocina, mientras preparaba las bebidas solicitadas. La actividad era intensa. A Karetski le gusta trabajar as. Muchos clientes significan muchas propinas y, como todo estudiante que lucha por obtener la licenciatura, aprecia enormemente ese ingreso adicional. Sin embargo, las propinas han disminuido a ltimas fechas.

El restaurante de Jos ocupa un pequeo local con 58 sillas y ofrece una variedad razonablemente amplia de platos mexicanos, preparados y presentados al estilo tradicional de ese pas. Su ubicacin es un distrito de negocios maduro, en la periferia de una gran rea metropolitana de Nueva Inglaterra. El local est junto a una arteria importante y ofrece espacio de estacionamiento limitado fuera de la calle. La decoracin interior del restaurante promueve el tema

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Administracin

de la calidad total

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mexicano: los muros parecen de adobe y estn decorados con sarapes, el mobiliario es estilo hispano-mexicano, y la guitarra flamenca y los mariachis alternan como msica de fondo. Los clientes entran al restaurante por un pequeo vestbulo que comunica directamente con el comedor; no hay un rea de espera separada. A su llegada, los visitantes son recibidos por una anfitriona que los lleva directamente a sus lugares o les dice cunto tendrn que esperar. Los clientes de Jos casi siempre encuentran lugar de inmediato, salvo los viernes y sbados por la noche, en que la espera puede prolongarse hasta 45 minutos. Como el espacio interior para quienes esperan es muy l i mitado, la clientela debe permanecer fuera del local mientras se desocupa alguna mesa. Jos no hace reservaciones. Una vez que los clientes han ocupado sus lugares, la anfitriona reparte los mens y llena los vasos con agua. De acuerdo con las normas, el camarero asignado a la mesa debe saludar a los comensales a menos de un minuto de que stos se sienten. (Por tratarse de un restaurante tradicional mexicano, todos los camareros son varones.) El camarero se presenta, anuncia las especialidades del da y anota las bebidas solicitadas. Despus de llevar las bebidas a la mesa, el camarero anota los pedidos de alimentos. El men consiste en 23 platos principales, preparados con ocho productos bsicos (pollo, carne de res, frijoles, arroz, tortillas de maz, tortillas de harina, tomate y lechuga) y otros ingredientes diversos (fruta, legumbres, salsas, hierbas y especias). Antes de las horas de las comidas, el cocinero prepara esos productos bsicos a fin de poder combinarlos y presentarlos rpidamente cuando tenga que servir los platos solicitados. El tiempo tpico que se requiere para completar una comida, despus de haber sido ordenada, es de 12 minutos. Buena parte de ese tiempo corresponde a los toques finales, de modo que varios alimentos pueden prepararse al mismo tiempo. Como es fcil suponer, una de las cualidades de un buen cocinero consiste en distribuir el programa de preparacin de los diversos platos pedidos por una mesa, de modo que todos estn listos ms o menos al mismo tiempo. Cuando el cocinero entrega todos los platos y complementos, el camarero los revisa para comprobar que coincidan con el pedido y sean agradables a la vista, corrige cualquier error y aade los toques finales. Si todo est en orden, coloca las viandas en una bandeja y las lleva a la mesa. A partir de ese momento, el camarero est al pendiente de la mesa para acudir en cuanto se requiriera cualquier servicio o ayuda adicional. Cuando los comensales de una mesa estn a punto de terminar el plato principal, el camarero se aproxima, pregunta si puede llevarse platos vacos y recibe los pedidos para los postres y el caf. Cuando todos terminan de comer, el camarero les presenta la cuenta por pagar y, poco despus, recoge el

pago. Jos acepta dinero en efectivo y las principales tarjetas de crdito, pero no recibe cheques. Karetski considera que su relacin con el cocinero es importante. Debido a que este ltimo controla en gran parte la calidad de los alimentos, Karetski desea estar en buenos trminos con l. Por eso lo trata con respeto, trata de ordenar los platos incluidos en su hoja de pedido de modo que aparezcan primero los que requieren un tiempo de preparacin ms largo y se asegura de escribir con claridad para facilitar la lectura de los pedidos. Aunque esto no forma parte de su trabajo, ayuda a llevar ingredientes del refrigerador al rea de almacenamiento cuando el cocinero est ocupado, e incluso realiza parte de las operaciones de cocina. Aqul ha estado irritable ltimamente y se queja de la mala calidad de algunos ingredientes que le han enviado. Por ejemplo, la semana pasada recibi lechugas bastante marchitas y pollo duro, con ms hueso que carne. En las horas pico, pueden requerirse ms de 20 minutos para que los alimentos solicitados lleguen satisfactoriamente a una mesa. Karetski ha tenido oportunidad de ver los resultados de una encuesta realizada por la gerencia entre los clientes de las horas vespertinas, el viernes y el sbado pasados. La tabla siguiente es un resumen de las respuestas.

Resultados

de la encuesta

entre los dientes

S 7 0 S 7 3 S 58 S 72 S 67 No 13 No 10 No 2 5 No 11 No 16

Le a s i g n a r o n la m e s a c o n rapidez? Le atendi bien el c a m a r e r o ? Le sirvieron en un t i e m p o razonable? Disfrut usted sus alimentos? Considera usted q u e su c e n a vali el precio que p a g por ella?

Cuando llevaba la bandeja de bebidas a la mesa, Karetski cavil si la reciente disminucin de las propinas no se debera a algn factor que l pudiera controlar. Preguntas 1 . Cmo debera definirse la calidad en este restaurante? 2. Cules son los costos que paga este restaurante por la mala calidad? 3. Use alguna herramienta para el mejoramiento de la calidad y evale la situacin que prevalece en el restaurante de Jos.
Fuente: Este caso fue elaborado por Larry Meile, del Boston College, como base para una discusin en el aula.

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Calidad

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