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quelmpu

por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu

e Toyota

NING N EJEC UTIVO NECESIT que lo conven zan de que Toyota Motor Corporation se ha transformado en una de las ms importantes empresas del mundo debido al Sistema de Produccin de Toyota (TPS por sus si!las en in!l"s#$ %l sistema poco ortodo&o de manu factura permite al !i!ante 'apon"s fabricar los me'ores autos del mundo al costo ms ba'o y desarrollar nuevos productos rpida mente$ (o slo los rivales de Toyota como Chrysler

)aimler *ord +onda y ,eneral


!"# Harvard Business Review I Juni o "$$%

las contradicciones que impulsan el "&ito de Toyota

Motors han desarrollado sistemas seme'antes al TPS si no que or!anizaciones como hospitales y servicios de correos tam bi"n han adoptado sus re!las herramientas y convenciones bsicas con el ob'etivo de hacerse ms eficaces$ 6n sector lleno de e&pertos en fabricacin li!era ha elo!iado las virtudes de TPS en tantas ocasiones y con tanta conviccin que los e'ecu tivos creen que su rol en el "&ito de Toyota es una de las pocas verdades duraderas en un mundo
confuso.

7l i!ual que muchas creencias acerca de Toyota sin embar!o "sta no sirve de mucho a los e'ecutivos$ %s una verdad a medias y las verdades a medias son peli!rosas$ %studiamos a Toyota durante seis a8os per9odo en el cual visitamos instalaciones en -- pa9ses$ asistimos a varias reuniones y eventos de la empresa y ana li zamos documentos internos$ Tambi"n efectuamos ..5 entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota desde los traba'ado res de la planta de producc in hasta el pre sidente de Toyota :atsua;i <atanabe$ (uestra investi!acin mue stra que aunque el sistema TPS es necesario dista mucho de e&plicar por si solo el "&ito de
Toyota$

7l mismo tiempo$ los estudios sobre la co!nicin humana muestran que cuando las personas li dian con conocimien tos contradictorios entienden los distintos aspectos de un problema y formulan soluciones eficaces$ %n consecuencia Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradicto rias dentro de la or!anizacin y desaf9a a los empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias en lu!ar de recurrir a los acuerdos$ %sta cultura de tensiones !enera ideas innovadoras que Toyota impleme nta para adelantarse a los competidores de manera incremental y radical$ A continuacin describiremos al!unas contradicciones clave que fomenta Toyota$ Tambi"n mostraremos cmo la empresa li bera seis fuerzas tres de las cuales la impulsan a e& perimentar y e&pandirse mientras que las otras tres le ayudan a preservar sus valores e identidad$ *in alm ente describiremos brevem ente cmo otras empresas pueden aprender a nutrirse de las contradicciones$

6na cultura de contradicciones


mayor9a de las personas a'e nas a Toyota no lo!ra compren der cmo funcio na pues no parece te ner los ras!os t9picos
La

%n t"rminos simples el TPS es una innovacin =dura= que permite que la e mpresa si!a me'orando la forma en la que fa>

Toyota percibe a los empleados no slo como pares de manos sino que como traba'adores del conocimiento que acumulan chie >la sabidur9a de la e&periencia> en las primeras l9neas de la empresa$
brica veh9culos? por otra parte Toyota ha lle!ado a dominar in relacionada con la cultura una innovac blan corporativa$ (o sotros creemos que el "&ito de Toyota se debe a que la empresa crea contradicciones y parado'as en muchos aspectos de la vida or!anizacional$ Los empleados se ve n obli!ados a funcionar en una cultura donde constantemente lidian con desaf9os y pro blemas y en la cual deben !enera r nuevas ideas$ Por eso Toyota me'ora constantemente$ @as innovaciones duras y blandas fun cionan una al lado de la otra. Como dos ruedas en un e'e que soportan pesos i!uales en con'unto impulsan la e mpresa hacia delante$ La cultura de contradicciones de Toyota desempe8a un rol tan importante para su "&ito como lo hace el TPS pero hasta la fecha los rivales y los e&pertos la han pasado por alto$ Toyota cree que la eficacia por s9 misma no !arantiza el "&ito$ (o se equivoqueA nin!una otra empresa pone en prctica el taylorismo me'or que Toyota$ @a diferencia radica en que la empresa percibe a los empleados no slo como -./ +arvard 0usiness 1evie2 3 4 unio .55/
pares de manos sino que como traba'adores del conocimiento que acumulan chie > la sabidur9a de la e&periencia> en las primeras lineas de la empresa$ %n consecuencia Toyota invierte

sustancialmente en personas y capacidades or!anizacionales y cosecha ideas entre todos y en todas partesA la planta de produccin la oficina los puntos de ventas$

de una empresa e&itosa$ De hecho en Bn muchos aspectos se aseme'a a un !i!ante fracasado o estancado$ Toyota pa!a ba 'os dividendos y acapara efectivo lo que huele a ineficacia$ )esde -CCD a .55E los dividendos de Toyota representaban e n promedio slo .5F de las !ananci as$ Por e'emplo en .55E su pa!o de .- GF era i!ual que el de sus rivales ms peque8os co mo el .. CF de (issan y el -H IF de +yundai>:ia pero es taba muy por detrs del IH DF de (la e ntonces# )aimlerChrys> ler$ 7l mismo tiempo hab9a acumulado !" .5$555 millones e n efectivo lo que llev a que al!unos analistas la llamaran Toyota
0an;$
La mayoria de los e'ecutivos de Toyota son hombres 'apone ses mientras que la alta direccin en las empresas occidentales e&itosas es ms diversa$ @as ra9ces de la empresa se encuentran en un suburbio rural de (a!oya llamado Mi;a2a y estn pro fundamente arrai!adas all9 lo que e&plica la humildad y fuerte #tica de traba'o de sus e'ecutivos$ Toyota no tiene planes para reubicar su casa matriz en To;io como lo han hecho al!unas de sus rivales como +onda$ Para todos los estndares las com pensaciones que la empresa pa!a a sus e'ecutivos son muy ba'as$ %n .55D los ms altos e'ecutivos deToyota !anaban slo una d"cima parte de lo que !anaban los de *ord$ Sus compen sac iones eran inferiores a las de sus homlo!os en las -5 em>

-./ +arvard 0usiness 1evie2 3 4 unio .55/

Las contradicciones $ue impulsan el #xito de Toyota

presas automotrices ms !randes menos +onda$ 7dems los e'ecutivos de Toyota ascienden lentamente por la 'erarqu9aA en .55E los vicepresidentes e'ecutivos de la empresa ten9an un promedio de E- a8os de edad cerca de la edad de 'ubilacin en muchas empresas no 'aponesas$ Jtra rareza de Toyota es la influencia que e'erce la familia fundadora de la empresa los Toyoda a pesar de que controla slo %& de las acciones de la empresa$ 7l parecer los Toyoda tienen in'erencia en la mayor9a de las decisiones clave pero no est claro por qu" e'ercen ese poder$ )urante d"cadas los presidentes de la empresa provinieron de las filas de la familia y aunque tres e'ecutivos que no son de la familia han sido presidentes en los Kltimos -G a8os se especula que el pr&imo ser nuevamente un Toyoda$ Toyota no slo e&hibe al!unos ras!os e&tra8os sino que est impre!nada de contradicciones y parado'as$ )urante la primera etapa de nuestra inversin descubrimos seis !randes tendencias contradictorias una de las cuales influye en la estrate!ia de la empresa y las otras inciden en la cultura or!a nizacional de Toyota$
Toyota se m ue,e )entamente pero *a (ran*es sa)tos-

Toyot a es 'ru(a ), pero (ast a mucho *inero en )as +reas c) a,e- Slo <al>Mart puede i!ualar a Toyota en su reputacin

de mezquina$ %n 4apn la empresa apa!a las luces de las ofici nas durante la hora de almuerzo$ %l personal traba'a 'unto en una !ran sala sin separaciones entre los escritorios debido al alto costo del espacio para oficinas en 4apn$ 7l mismo tiempo Toyota !asta enormes cantidades de dinero en las instalacio nes de manufactura redes de concesionarios y el desarrollo de recursos humanos$ Por e'emplo desde -CC5 ha invertido 6SL ..$555 millones en centros de produccin e instalaciones de apoyo >en %stados 6nidos y %uropa y durante los Kltimos seis a8os ha invertido 6SL -H5 millones anualmente en com petir en el circuito de *rmula 6no$
Toyota insiste en .ue internas sean simp)es , sin em/ar(o crea re*es socia)es comp)e0as )as com unica ci ones

Por e'emplo la empresa empez paulatinamente a producir en %stados 6nidos$ Comenz en -C/I creando un 'oint ven ture con ,M llamado (e2 6nited Motor Manufacturin! en *remont California y abri su primera planta en :entuc;y cuatro a8os despu"s$ Sin embar!o el lanzamiento del Prius en 4apn en -CCH fue un tremendo salto$ Toyota invent un motor h9brido que combinaba el poder de un motor de com bustin interna con la compatibilidad con el medioambiente de un motor el"ctrico mucho antes que cualquier rival$
Toyota crece a un ritmo constante pero es una empresa paranoica - 7 comienzos de los D5 la empresa casi queda en

%&iste una re!la no escrita que se8ala que los empleados de To yota deben mantener un len!ua'e simple cuando se comuni can entre s9$ Cuando hacen presentaciones sintetizan la informa> cin del conte&to los

)as ' u erza s *e e1pansi2n


llevan a la emp r esa a instigar el cambio y el mejoramiento

Las metas imposibles La personali'aci(n loca l La expe rimentaci(n

bancarrota pero en los Kltimos I5 a8os la empresa ha re!is trado un crecimiento constante de sus ventas y participacin de mercado$ 7 pesar de esta envidiable estabilidad los altos e'ecutivos constantemente recalcan mensa'es comoA =(unca hay que sentirse satisfech o= y =Tiene que haber una m e'or manera=$ 6no de los dichos favoritos del anti!uo president e del conse'o +iroshi J;uda esA =1eforme la empresa cuando los ne!ocios van bien= y a <atanabe le !usta se8alarA =(o hay cambios malos=$
3as operaciones *e Toyota son e'icaces, pero uti)iza e) tiempo *e )os emp)ea*os *e maneras .ue parecen poco econ2micas- %s impresionante la cantidad de personas que

ob'etivos los anlisis los planes de accin y los resultados esperados en una sola ho'a$ 7l mismo tiempo Toyota fomenta un te'ido comple'o de redes sociales porque quiere que =todos sepan todo=$ @a empresa desarrolla vinculos horizontales en tre empleados cruzando los limites funcionales y !eo!rficos a!rupndolos se!Kn especializaciones y a8o de in!reso a la empresa? crea relaciones verticales entre 'erarqu9as mediante relaciones de ense8anza y mentores? y fomenta relaciones informales al invitar a sus empleados a que se unan a clubes basados en lu!ares de nacimiento intereses deportivos pasa tiempos y as9 sucesivanlente$
Toyota tiene una 0erar.u4a r4(i*a pero *a a )os em p)ea5 *os )a )i/erta* *e contest ar- %&presar opiniones contrarias

asiste a una reunin en Toyota a pesar de que la mayor9a no participa en las discusiones$ @a empresa asi!na a muchos ms empleados a las oficinas en terreno de lo que hacen sus rivales y sus altos e'ecutivos dedican una cantidad de tiempo des proporcionada a visitar a los concesionarios$ Toyota tambi"n emplea una !ran cantidad de coordinadores multilin!Mes > un puesto que Carlos ,hosn aboli en (issan poco tiempo despu"s de asumir el puesto de C%J en .55-> para ayudar a derribar las barreras entre su casa matriz y las operaciones internacionales$
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comunicar la e&istencia de problemas no se!uir cie!amente las rdenes del 'efe? son todas conductas permitidas entre los empleados$ <atanabe quien cuenta cmo peleaba con sus 'efes a medida que iba ascendiendo a menudo diceA =%sco'a un pleito amistoso=$ (os sorprendi oir cr9ticas acerca de la empresa y los altos e'ecutivos durante las entrevistas pero los empleados de Toyota no parec9an preocupados$ Sent9an que hac9an lo correcto al ofrecer a los altos e'ecutivos una cr9tica constructiva$ 6na vez que nos percatamos de que las contradicciones son clave para el "&ito de Toyota intentamos identificar las fuerzas subyacentes que las crean$ (o obstante ahondar en Toyota es como pelar una cebollaA se saca capa tras capa pero pareciera que nunca se lle!ar al centro$ Tras escribir media docena de

estudios de casos finalmente emer!i un patrn$ 3dentificamos seis fuerzas que crean contradicciones dentro de Toyota$ Tres fuerzas de e&pansin conducen a la empresa a insti!ar el cam bio y la me'ora$ Tal como se podr9a esperar "stas hacen que la empresa sea ms diversa complican la toma de decisiones y amenazan sus sistemas de control y de comunicaciones$ Para impedir que los vientos de cambio derriben a la or!anizacin Toyota tambi"n aprovecha tres fuerzas de inte!racin$ Nstas estabilizan a la empresa ayudan a los empleados a entender el entorno en el cual operan y perpetKan los valores y la cultura de Toyota$

3as 'uerzas *e e1pansi2n


=7s9 es cmo hacemos las cosas ac= es un refrn comKn en to> das las or!anizaciones$ @as prcticas estable cidas se estandarizan y crean eficiencias en sus procesos$ Sin em bar!o con el tiempo 3os ,a)ores *e )os 'un*a*ores est os m"t odos pue Gesti2n *e persona) hacia den impedir la adop arri/a y hacia a*entro cin de nuevas ideas$ Comunicaci2n a/ierta Toyota impide que se instale la ri!idez al obli!ar a los emplea dos a pensar acerca de cmo lle!ar a nuevos clientes nuevos se!mentos y nuevas reas !eo!rficas y acerca de cmo abordar los desaf9os de competidores nuevas ide as y nuevas prcticas$ 3as m etas imposi/)es- 7l establecer metas casi imposibles de lo!rar los altos e'ecutivos de Toyota impulsan a la empresa a que se libere de las rutinas establecidas$ %sta prctica se re monta al comienzo de Toyota$ %n -CGH su fundador :iichiro Toyoda quer9a producir autos en 4apn sin usar tecnolo!9a e&tran'era$ Parec9a ser una meta imposible? incluso las pode rosas zaibatsu como Mitsubishi y Mitsui hab9an decidido no in!resar en el sector automotor en aquella etapa debido a las altas inversiones que tendr9an que hacer$ Toyota se atrevi y el resto es historia$ Toyota a menudo establece metas dif9ciles para !enerar ma yor conciencia y una mayor autoestima entre los empleados$ Piense por e'emplo en la estrate!ia !lobal de la empresaA satisfacer todas las necesidades del cliente y brindar una l9nea completa en todos los mercados$ (in!una empresa puede ha cerlo$ 7dems la estrate!ia se opone a la mentalidad de la !es tin la cual promueve los m"ritos de hacer trade>offs$ %l )ur*
estabilizan /a ex pansi n y /a transformacin de /a empresa

de la estrate!ia Michael %$ Porter por e'emplo se8ala que la esencia de la estrate!ia es ele!ir aquello que no se va a hacer$ Sin embar!o Toyota intenta atender a todos los se!mentos debido a su creencia de que un auto aporta a la felicidad de las personas$ %voca el deseo de +enry *ord de que el auto es tuviera al alcance de las familias estadounidenses de in!resos moderados para que pudieran !ozar de =la bendicin de horas felices en los espacios abiertos del Se8or=$ Toyota estableci la meta de entre!ar =una l9nea completa en todos los mercados= para que los empleados sientan que aportan a un propsito Ktil$ Toyota Value, el documento que resume las creencias de la empresa lo e&presa me'or que nadieA =Siempre estamos optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y para construir un me'or futuro para las personas la sociedad y el planeta que compartimos$ Nste es nuestro deber$ Nsta es Toyota=$ Muchas de las metas de Toyota son deliberadamente am bi!uas lo que permite a los empleados canalizar sus ener!9as en distintas direcciones y obli!a a los especialistas de distintas funciones a colaborar traspasando los r9!idos silos en los cua les traba'an habitualment e$ Por e'emplo <atanabe ha dicho que su meta es construir un auto que limpie el aire impida accidentes me'ore la salud de las personas y las ha!a ms felices cuando lo mane'en y transporte al pasa'ero de costa a costa con un solo tanque de !asolina (vea =@ecciones del lar!o recorrido de Toyota= +01 4ulio .55H#$ Oen'i Pasuda un e& director e'ecutivo senior de Toyota e&plica la sabidur9a detrs de la idea de pintar a !randes trazos$ =Si hace que Qla metaR sea ms concreta los empleados no podrn e'ercer todo su potencial$ @a naturaleza ambi!ua de esta meta brinda libertad a los investi!adores para que puedan abrir nuevas avenidas de e&ploracin? a la !ente de adquisiciones para que busquen proveedores nuevos y no conocidos que posean la tecnolo !9a que se requiere? y a la !ente de ventas para que conside ren los pr&imos pasos que se requieren para vender dichos productos=$ 3a persona)izaci2n )oca)- Toyota no adapta sus autos a las necesidades locales sino que personaliza los productos y las operaciones para refle'ar el nivel de sofisticacin de los clientes en cada pa9s$ %sta estrate!ia impulsa a Toyota a salir de 4apn donde domina hacia mercados e&tran'eros donde a me nudo ha sido un actor secundario$ Se!uir la estrate!ia aumenta la comple'idad operacional pero ma&imiza la creatividad de los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas tecnolo!9as nuevas formas de hacer mar;etin! y nuevas cade nas de suministro$ (issan y +onda si!uen la misma estrate!ia pero de forma menos ri!urosaA en .55E Toyota ofreci CI mo>

3as 'uerzas *e inte(raci2n

Al fomentar la comunicacin como un valor central durante dcadas, Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante frente a los fracasos.
Junio "$$% I Harvard Business Review !&!

Las contradicciones $ue impulsan el #xito de Toyota

delos en 4apn casi tres veces ms que los GD de (issan y G5 de +onda$ Centrarse en la personalizacin local tambi"n e&pone a Toyota a los distintos !rados de sofisticacin de los !ustos lo cales$ Por e'emplo cuando introdu'o el modelo subcompacto Paris en -CCC Toyota se vio obli!ada a ofrecer una tecnolo!9a avanzada mayor se!uridad interiores ms amplios y una ma yor eficiencia en el uso de los combustibles para lo!rar cumplir con las e&pectativas de los clientes europeos$ @a personalizacin local obli!a a Toyota a innovar de varias formas$ Por e'emplo la empresa enfrent desaf9os comple'os en -CC/ cuando desarroll la plataforma del veh9culo innova dor internacional de uso mKltiple (3nnovative 3nternational Multipurpose Sehicle o 3MS#$ @os in!enieros de Toyota tuvie ron que dise8ar la plataforma para satisfacer las necesidades de los clientes de ms de -I5 pa9ses en 7sia %uropa Tfrica Jcean9a 7m"rica Central 7m"rica @atina y el Medio Jriente @a plataforma 3MS se usa en tres tipos de veh9culos >camio nes minivans y camionetas S6S> para que Toyota minimice los costos de dise8o y produccin$ @o ms notable es que los veh9culos producidos en la plataforma lMS fueron los prime ros que Toyota produ'o en el e&tran'ero sin primero fabricarlos en 4apn lo que llev al desarrollo descentralizado del ;no2 ho2 de la produccin la tecnolo!9a de la manufactura y las tecnolo!9as de la planificacin de produccin$ )esde .55I Toyota ha producido modelos basados en 3MS en Tailandia 3ndonesia 7r!entina y Sudfrica mient ras que 3ndia *ilipinas y Malasia los fabrican para sus propios mercados$ @a plataforma 3MS tambi"n hizo obsoleto el concepto +echo en>4apn para la marca Toyota$ Muchos e'ecutivos pensaron que era ries!oso renunciar a la etiqueta pues se hab9a trans formado en sinnimo de calidad$ (o obstante el vicepresi dente e'ecutivo 7;io Toyoda a la sazn a car!o de ventas y produccin en 7sia lanz una cruzada personal para persua dir a los empleados de que la empresa deber9a sustituir +echo en 4apn con +echo por Toyota$ 3a e1perimentaci2n - %l entusiasmo con que e&perimenta Toyota le ayuda a sortear los obstculos que suelen impedir el lo!ro de metas casi imposibles$ @as personas ponen a prueba una hiptesis y aprenden de los "&itos y fracasos resultantes$ 7l alentar a los empleados a que e&perimenten Toyota se mueve ms all de su rea de conocimiento hacia territorios nuevos$ Toyota ha descubierto que una manera prctica de lo!rar lo imposible es pensar profundamente pero dar peque8os pasos y nunca rendirse$ Primero divide una !ran meta en desaf9os fciles de !estionar$ @ue!o e&perimenta para !enerar nuevos procesos e iniciativas para mane'ar los componentes ms di f9ciles de cada desaf9o$ %ste enfoque pra!mtico respecto de la innovacin produce varias oportunidades de aprendiza'e$ Considere por e'emplo la ruta que emprendi Toyota para desarrollar el Prius$ %n -CCG la empresa decidi desarrollar un auto compatible con el medioambiente y fcil de usar$ %l equipo de desarrollo conocido como ,.- primero ide un auto que me'oraba en D5F la eficiencia en el uso del combus>

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Harvard Business

Review

I J unio

tib3e$ @os altos e'ecutivos de Toyota rechazaron el prototipo y e&i!ieron una me'ora de -55F$ %so era imposible de lo!rar usando incluso los motores de !asolina y di"sel ms avanzados o incluso motores basados en tecnolo!9a de celdas de combus tibles$ %l equipo ,.- no ten9a otra opcin que no fuera aprove char una tecnolo!9a h9brida que estaba desarrollando uno de los laboratorios de la empresa$ Por cierto el primer motor no quiso arrancar$ Cuando un si!uiente modelo s9 arranc el ve h9culo prototipo se movi slo unos pocos metros por la pista de prueba antes de detenerse abruptamente$ %n los modelos posteriores la bater9a se apa!aba cada vez que se recalentaba o se enfriaba demasiado$ 7 pesar de estos contratiempos Toyota no de' de traba'ar en el proyecto y finalmente present un prototipo de auto h9brido en la feria automovil9stica de To;io en -CCD$ Sus e'ecutivos sab9an que estaban apareciendo tecno lo!9as alternativas para los sistemas de transmisin pero el he cho de que el Prius terminaria siendo una solucin provisional no los desalent$ %llos pensaban que el proyecto y la inversin que si!nificaba val9an la pena pues Toyota aprender9a mucho durante el proceso$ %s archisabido que Toyota or!aniza e&perimentos usando rutinas estrictas$ +a perfeccionado el sistema Planificar>%'e cutar>1evisar>7ctuar (Plan>)o>Chec;>7ct o P)C7# el proceso de me'oramiento continuo utilizado en todo el mundo de los ne!ocios y lo ha inte!rado en el proceso T0P es decir las Prcticas de (e!ocios de Toyota (Toyota 0usiness Practices#$

Las contradicciones $ue impulsan el #xito de Toyota

%l proceso T0P de ocho pasos establece una ruta para que los empleados desa f9en el statu quoA aclarar el problema? dividir el problema? establecer una meta? analizar la causa ori!inal? desa rrollar contramedidas? implementar las contramedidas hasta el final? monito rear resultados y procesos? y estandari zar los procesos e&itosos$ 7simismo el informe 7G cuyo nombre alude a una ho'a de papel que mide -- pul!adas por -H es una herramienta sucinta de comunicacin$ Tal como mencionamos anteriormente obli!a a los empleados a captar la informacin ms esencial que se requiere para resolver un problema en una sola ho'a que pueden difundir ampliamente$ @o que hace que la cultura de Toyota sea especial es la forma en la que alienta

3as caracter4sticas *e )os e0ecuti,os *e Toyota


5 Vo)unta* *e escuchar a y apren5 *er*e otros 5 Entusiasmo por hacer cam/ios constantes 5 C2mo*os con e) tra/a0o en e.uipos 5 Capaci*a* *e reaccionar r+pi*a5 mente para reso),er pro/)emas 5 Inter7s en hacer coachin( a otros emp)ea*os +odestia

Maana ser mejor que hoy. Toyota ha tenido "&ito en el lar!o plazo debido a su optimismo in!enuo$ Sus empleados perci> ben los obstculos como desaf9os que los llenan de la ener!9a necesaria para traba 'ar me'or$ 1ealmente creen que Toyota har que ma8ana sea un d9a me'or que hoy$ 6na actitud de nunca estar satisfecho con el status quo e&plica por qu" los em pleados conducen e&perimentos en todo momento$ odos deben ganar. La empresa ha subra yado el traba'o en equipo como un principio orientador desde sus primeros d9as$ Cuando sur!e un problema cada miembro del equipo es responsable y tiene la autoridad y el deber de buscar una solucin$ La prctica comenz en la planta de produccin y se ha propa!ado por toda la empresa !enchi genbutsu. %n una conferencia

a los empleados a comunicar los errores que cometen o los pro blemas que enfrentan$ Al fomentar la comunicacin como un valor central durante d"cadas Toyota ha hecho que su cultura sea notablemente tolerante frente a los fracasos$

3as 'uerzas inte(raci2n

*e

7 medida que Toyota se e&pande debe lidiar con una variedad mayor de perspectivas provenientes de la creciente cantidad de empleados y clientes en muchos mercados$ 7dems la calidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace dif9cil coordinar las operaciones en los distintos mercados y !rupos de productos$ UCmo afronta la empresa los peli!ros del cambio y crecimiento constantesV +allamos tres fuerzas de inte!racin que permiten a Toyota cumplir su misin$ %s tas fuerzas perpetKan su cultura y estabilizan la e&pansin y transformacin de la empresa$ 3os ,a)ores *e )os 'un*a*ores- )urante varias d"cadas mu chas personas han desarrollado los valores de ToyotaA Sa;ichi

reciente el presidente del conse'o de Toyota *u'io Cho tra du'o genchi genbutsu comoA =U@o ha visto usted mismoV=$ %sto implica que si usted no ha visto al!o de primera fuente su conocimiento al respecto no es de fiar$ @os altos e'ecutivos de Toyota observan ese estndar y enfatizan la importancia del conocimiento tcito enraizado en las acciones y e&periencias de cada empleado$ Al visitar una fbrica y un concesionario mientras estaba en San Petersbur!o Cho inspir respeto de bido a que no slo hablaba del genchi genbutsu sino que tam bi"n lo pon9a en prctica$
%l cliente primero& el concesionario segundo& y el fabricante al 'ltimo. Toyota cree que su "&ito descansa en mantener la

confianza de los concesionarios y clientes y hace esfuerzos e&traordinarios para for'ar relaciones duraderas con ellos$ 3n cluso en la planta de produccin los supervisores recalcan a los traba'adores que los clientes no la empresa pa!an sus sueldos$ Gesti2n *e persona) 8hacia arri/a y hacia a*entro8- Mu

Toyoda que cre la empresa matriz Toyoda 7utomatic @oom <or;s? :iichiro Toyoda hi'o de Sa;ichi y fundador de Toyota Motor Corporation? Taiichi Jhno el creador de TPS? %i'i To yoda primo hermano de :iichiro y e& presidente de Toyota? Shotaro :amiya que desarroll la red de ventas de la empresa? y Shoichiro Toyoda hi'o de :iichiro y otro e& presidente$ @os valores incluyen la nocin del me'oramiento continuo "#ai$ zen); respeto por la !ente y sus capacidades? traba'o en equipo? humildad? poner primero al cliente? y la importancia de ir a la fuente para ver las cosas (genchi genbutsu).
Toyota inculca estos valores a sus empleados demostrn

doles su importancia cotidiana mediante la capacitacin en el traba'o y a trav"s de historias que cuentan los e'ecutivos a nuevas !eneraciones de empleados$ 7unque es una or!aniza cin comple'a pensamos que cuatro creencias simples han impedido que la empresa pierda su rumbo$
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chas empresas o bien ascienden a sus empleados o les piden que se vayan? una prctica conocida con el nombre =hacia arriba o hacia fuera=$ Toyota rara vez descarta a los empleados de ba'o desempe8o ya que prefiere me'orar sus capacidades$ )e hecho Toyota aKn est comprometida con el empleo de lar!o plazo tal como lo estuvieron todas las empresas 'apone sas en al!Kn momento$ )urante la crisis financiera asitica de -CCH por e'emplo la operacin tailandesa de Toyota a!uant cuatro a8os sucesivos de p"rdidas sin cortar empleos$ @a or den hab9a sido emitida por el entonces presidente +iroshi J;udaA =1ecorten todos los costos pero no toquen a las per sonas=$ %n a!osto -CC/ MoodyWs ba' la clasificacin creditiX cia de Toyota de 777 a 77- citando como razn la !arant9a de empleo de por vida$ 7 pesar de que la reduccin en la clasificacin aument los pa!os de inter"s de Toyota en 6SL

..5

millones al a8o los e'ecutivos de la empresa se8alaron a

!&6 Harvard Business Review I Junio "$$%

Las contradicciones $ue impulsan el #xito de Toyota

la a!encia de clasificacin crediticia que no abandonar9a su compromiso$ Toyota prefiere la capacitacin en el traba'o a los pro!ra mas fuera del traba'o$ )urante su primera capacitacin a los empleados se les otor!a la libertad de tomar decisiones se!Kn su criterio$ )eben adherirse a un con'unto amplio de orientaciones en lu!ar de se!uir un con'unto estricto de re!las$ @a empresa a!re!a ms conte&to a las perspectivas de los empleados pidi"ndoles que piensen como si estuvieran dos niveles ms arriba en la or!anizacin$ Toyota capacita a los empleados en m"todos de solucin de problemas en sus primeros diez a8os con la empresa$ Jtra caracter9stica de sus pol9ticas de !estin de personal es el rol que des empe8an los empleados e'emplares como mentores$ %llos car!an con la responsabilidad de desarrollar un cuadro de e'ecutivos que aprenden a trav"s de la e&perimentacin y transmiten los valores de Toyota compartiendo las e&pe riencias personales es decir un sistema moderno de maes tros y aprendices$ Cuando Toyota evalKa a sus e'ecutivos normalmente en fatiza el desempe8o y el aprendiza'e de los procesos por

inculcar humildad en los empleados al recordarles que su "&ito en parte se debe a los esfuerzos de cole!as i!ualmente competentes$ Comunicaci2n a/ierta- Toyota opera D5 instalaciones de manufactura fuera de 4apn vende veh9culos en ms de -H5 pa9ses y emplea a casi G55$555 personas$ 7 pesar de su tama8o y alcance Toyota aKn funciona como una empresa de una pe que8a ciudad$ Sus altos e'ecutivos operan ba'o el supuesto que =todos conocen los asuntos de todos=$ @a informacin fluye libremente de arriba hacia aba'o en la 'erarqu9a y entre distintos niveles funcionales y de anti!Medad e&tendi"ndose afuera de la or!anizacin hacia los proveedores clientes y concesionarios$ Como es t9pico en las empresas orien tales tradicionales las relaciones personales son de importancia primordial y las redes de Toyota son humanas ms que virtua les$ @os empleados deben cultivar la habilidad de escuchar cui dadosamente las opiniones en un entorno abierto$ %l resultado es una red de relaciones que el e& vicepresidente e'ecutivo Poshimi 3naba llama el =sistema nervioso=$ 7l i!ual que el sis tema nervioso central del cuerpo humano Toyota transmite informacin rpidamente a trav"s de toda la or!anizacin$

"s aceptable enfrentarse con el #efe$ se alienta el llevar malas noticias al #efe$ y a menudo se perdona el i%norar al #efe.
sobre los resultados$ @a empresa analiza cmo los e'ecu tivos lo!raron sus metas? cmo mane'aron los problemas? cmo fomentaron capacidades or!anizacionales? y cmo desarrollaron motivaron y empoderaron a las personas$ @a empresa usa cinco tipos de criterios todos los son ambi!uos y sub'etivos$ Por e'emplo una cate!or9a que utiliza es el ma!netismo personal (Jinbo), concepto que capta cunta confianza y cunto respeto el e'ecutivo ha !a nado entre los otros$ Jinbo es un criterio ambi!uo que est abierto a la interpretacin y es imposible de cuantificar? se puede usar para evaluar a las personas slo cuando se ha traba'ado estrechamente con ellas$ Jtro indicador t9pico de Toyota del desempe8o de los e'ecutivos es la persistencia o la resiliencia$ @a empresa percibe esto como parte de su 7)( y la describe como nebari tsuyosa, e&presin que lite ralmente se traduce como fuerza adhesiva$ @os criterios de evaluacin de Toyota son especialmente relevantes en la fabricacin de autos actividad en la cual varios tipos de e&perticia son claves para el "&ito$ (o es el tipo de empresa donde slo al!unos brillan$ <atanabe dice que =cada persona tiene un papel prota!nico en el escena rio=$ Cuando Toyota asciende a un empleado no lo elo!ia$
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Ms bien los altos e'ecutivos transmiten un mensa'e que se8ala al!o as9 comoA =*elicitaciones por su nombramiento$ +ab9a muchos otros que estuvieron a punto de ser nombra dos$ 1ecuerde aquello mientras ha!a su traba'o=$ @a idea es

3ncluso en una planta de Toyota los e'ecutivos entre!an y reciben informacin visitando las primeras l9neas personal mente$ Por e'emplo el 'efe de las plantas de Ta;ao;a y Tsut sumi Ta;ahiro *u'io;a est en la planta de produccin todos los d9as y sale por las noches con los empleados a tomarse un tra!o (nomikai), en ocasiones hasta cuatro veces por semana$ )e modo similar la !ente de venta de alto ran!o comparte informacin con los concesionarios y aprenden acerca de los !ustos de los clientes mediante visitas$ Toyota usa este sistema para evitar las trampas de la mala comunicacin tan t9pica de las !randes or!anizaciones$ 3dentificamos cinco elementos que subyacen el sistema Knico de comunicacin de Toyota$ (iseminar el #no)*ho) lateralmente. %l lema =+a!amos yo;oten= a menudo se escucha en los pasillos de Toyota$ Po;o ten una abreviacin de yo;oni ten;aisuru literalmente si! nifica desple!ar o abrir lateralmente$ %n Toyota la comuni cacin es conta!iosa y el conocimiento se propa!a en todas las direcciones$ @a empresa ha descubierto que una de las me'ores formas de ase!urar una buena comunicacin es que todos traba'en 'untos en una !ran sala sin divisiones (obeya#$ %l concepto se ori!in en 4apn debido a la perenne escasez de espacio para oficinas que mencionamos anteriormente pero la empresa ahora lo implementa en todo el mundo$ @os equipos de proyectos tambi"n publican informacin en los muros de una sala destinada a las situaciones especiales para que todos la vean una prctica conocida como mieru;a (visualizacin#$

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(ar a las personas la libertad de expresar opiniones con$ trarias. %l sistema de comunicaciones de Toyota funciona

bien porque la or!anizacin est abierta a las cr9ticas$ @os empleados se sienten se!uros incluso empoderados para e&presar opinio nes contrarias y para contradecir a sus superiores$ %n Toyota se espera qn e cada persona actKe se!Kn lo qu e considere correcto$ cada empleado !oza del derecho de i!norar las rdenes del 'efe o de no tomarlas demasiado en serio$ %s aceptable enfren tarse con el 'efe? se alienta el llevar malas noticias al 'efe? y a menudo se perdona el i!norar al 'efe$ %n muchas de nuestras entrevistas los empleados nos contaron cmo las operaciones locales hab9an tenido "&ito tras ne!arse a obedecer rdenes o i!norar lo que la casa matriz hab9a aconse'ado$ Por e'emplo el 'efe de Toyota Motor Sales 6$S$7$ Pu;itoshi *uno nos di'o abiertamenteA =7ntes de que me enviaran a %stados 6nidos en -CCH Qcomo vicepresidente seniorR me reun9 con varios alt os e'ecutivos en 4apn$ Me di'eron que aumentara el nKmero de puntos de ventas$ Nstos eran vicepresidentes e'ecutivos y direc tores e'ecutivos$ *ui al mercado a ver la situacin$ 7umentar el nKmero de concesionarios habr9a !enerado una competencia ms intensa y habr9a debilitado la !estin adecuada de los con cesionarios$ )ecid9 i!norar todo lo que estos altos e'ecutivos me hab9an dicho=$ +ostener frecuentemente interacciones cara a cara. 7un que no hay represalias si las operaciones locales no si!uen el conse'o de la casa matriz o si los subordinados no obedecen las rdenes de los supervisores ne!arse a escuchar a otros es una ofensa !rave$ %l sistema de Toyota slo funciona cuando la informacin proveniente de la fuente est disponible para todos dentro de la or!anizacin$ %n consecuencia el "nfasis re cae sobre las interacciones en el lu!ar donde se hace el traba'o (!enba#$ Por e'emplo Tony *u'ita e& vicepresidente de Toyota Motor Sales 6$S$7$ cree que Toyota se diferencia de otros fa bricantes de autos estadounidenses porque escucha a los conce sionarios$ =Jtros fabricantes de autos sostienen reuniones con los concesionarios pero creo que Toyota es Knica en cuanto a la frecuencia y seriedad de lo que discutimos Qcon ellosR=$ ,acer expl-cito el conocimiento tcito . Jtro elemento en el sistema nervioso de Toyota es la prctica de convertir el conocimiento e&periencial o tcito en conocimiento e&pl9cito para ser compartido en toda la or!anizacin$ Cuando *u'io Cho era presidente Toyota e&pres por escrito la sabidur9a de los fundadores que hasta ese entonces hab9a sido transmitida oralmente$ @os altos e'ecutivos evaluaron dichos y an"cdotas e identificaron dos valores centrales como los pilares del %stilo Toyota .55-A me'oramiento continuo (kaizen) y respeto por las personas$ .rear mecanismos de apoyo. %n .55. la empresa estable ci el 3nstituto Toyota y el Centro de Conocimiento ,lobal en la Ciudad Toyota en 4apn y Torrance California respec tivamente$ %n con'unto con 6niversity of Toyota establecida cuatro a8os antes en Torrance por Toyota Motor Sales 6$S$7$ estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicacio nes de Toyota al diseminar las me'ores prcticas y valores de

la empresa$ 7dems a los empleados se les alienta a formar parte de una amplia variedad de !rupos informales tal como mencionamos anteriormente$ Todos los empleados pertenecen a varios comit"s (iinkai), !rupos de estudio auto>or!anizados (jishuken), y otros !rupos sociales de los cuales e&isten casi .5 en la empresa$ %sto ayuda a crear una red de comunicacin de varias capas en Toyota$

Emu)ar a Toyota
@as personas a menudo nos pre!untan =)9!anme una cosa que deber9a aprender de Toyota=$ %so es se8al de no entender de qu" se trata todo esto$ %mular a Toyota no se trata de copiar una prctica en particular? se trata de crear una cultura$ %so requiere tiempo$ 1equiere recursos$ P no es fcil$ Primero las empresas no tienen otra opcin que no sea abrazar las contra dicciones como un estilo de vida$ @a mayor9a de las empresas de'an de crecer porque si!uen usando los mismos procesos y prcticas que !eneraron sus "&itos del pasado$ Sin embar!o los vie'os m"todos tambi"n llevan a una ri!idez institucional$ Las empresas pueden superarla intentando alcanzar nuevos merca dos o abordando nuevos desaf9os$ %n se!undo lu!ar las empre sas deben desarrollar rutinas para resolver las contradicciones$ Toyota usa varias herramientas como el modelo Planificar>%'e cutar>1evisar>7ctuar el proceso de ocho pasos de Prcticas de (e!ocios de Toyota o T0P el sistema 7G para reportar y la muy conocida rutina llamada pre!unta>por>qu">cinco>veces$ Si las empresas no ense8an a los empleados cmo abordar los proble mas de manera ri!urosa y sistemtica no podrn aprovechar el poder de las contradicciones$ Tercero las empresas deben alentar a los empleados para que e&presen opiniones contrarias$ @as altas direcciones de las empresas deben estar dispuestas a recibir cr9ticas y a escuchar puntos de vista contrastantes si quieren ideas nuevas$ U)eben las empresas intentar hacer lo que hace ToyotaV Cree mos que s9$ @a cultura de contradicciones de Toyota coloca a los seres humanos y no a las mquinas en el centro de la em presa$ )e ese modo la empresa ser imperfecta y siempre ha br espacio para me'orar$ %n ese sentido el modelo de Toyota refle'a la creatividad humana$ UPuede usted decir lo mismo de su empresaV

& '

Hirotaka Takeu chi (htakeuchi @ics. hit-u.acjp) es pro esor; Emi Osono (osono@ics.hit-u.acjp) es pro esora asocia!a; y N orih iko Shimizu (nshimizu @ics.hit-u.acjp) es pro e-

sor "isitante en #ra!uate $chool o %nternational &orporate $trategy en 'itotsubashi (ni"ersity, Tokio. )ste art*culo est+ a!apta!o !e su libro %&treme ToyotaA 1adical Contradic
tions That )rive Success at the <orldWs 0est Manufacturer

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,ue ser+ publica!o por john -iley , $on so


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