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Casos Prcticos

Caso Prctico 1: Cuestiones Tericas

Propuesta:
A continuacin se presentan 20 preguntas tipo test. Marca la respuesta que consideres correcta, no siendo necesario justificar tu eleccin. Para cada pregunta solo hay una respuesta correcta.

1. La negociacin entre partes estables las t cnicas de !entas ser"n poco agresi!as, enca#inadas al refuer$o de la relacin y con la #ira final de buscas la estabilidad.

,erdadero

+also

2. La t cnica %&A' se usa para deter#inar los objeti!os a alcan$ar dentro de una negociacin.

,erdadero

+also

(. La co#unicacin en las e#presas se reco#ienda trans#itirse por canales de tipo for#al e infor#al.

,erdadero

+also

). La e*periencia de#uestra que es #"s rentable repetir !entas a un cliente que !ender a nue!os clientes

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,erdadero

+also

-. Las tres fuer$as b"sicas de la negociacin son el poder, el tie#po y la infor#acin.

,erdadero

+also

.. Para #antener la atencin del p/blico e*istente es indispensable usar #edios de apoyo electrnicos.

,erdadero

+also

0. La introduccin es i#portante ya que nos ayuda a enganchar al p/blico que asistir"

,erdadero

+also

1. La clasificacin por capacidad se basa en diferenciar a los clientes por su !olu#en de facturacin, las posibilidades de desarrollo y de e!olucin.

,erdadero

+also

2. Los objeti!os tra$ados deben de ser realistas, #esurables y alcan$ables en un tie#po deter#inado.

,erdadero

+also

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10. 34n la #ayor5a de las presentaciones se utili$a un lenguaje t cnico y elaborado6

,erdadero

+also

11. La pri#era accin que un !endedor debe reali$ar en una entre!ista es argu#entar a fa!or de su producto.

,erdadero

+also

12. La definicin de cliente final es la persona f5sica que adquiere el producto para su consu#o.

,erdadero

+also

1(. La negociacin consiste en el acerca#iento entre dos partes opuestas hacia una posicin #utua#ente aceptable.

,erdadero

+also

1). La co#unicacin hori$ontal se caracteri$a por lle!arse acabo entre dos principales figuras, los jefes y subordinados.

,erdadero

+also

1-. Los factores de con!ersin indican el n/#ero de clientes que pasan de %M a %' y de %' a %%.
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,erdadero

+also

1.. Las objeciones t cnicas se rebaten argu#entando sobre la relacin calidad7precio e*istente en producto.

,erdadero

+also

10. 4n la $ona 5nti#a dentro de la co#unicacin, el receptor per#ite la entrada de cualquier e#isor.

,erdadero

+also

11. 4n las herra#ientas y t"cticas de negociacin tene#os las enca#inadas a la preparacin, argu#entacin y a la des!iacin.

,erdadero

+also

12. Las entre!istas co#erciales debe ser un acto pre#editado, preparado y estudiado.

,erdadero

+also

20. Para fa!orecer la co#unicacin es necesario e#itir !arios #ensajes si#ult"nea#ente.

,erdadero

+also

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Caso Prctico 2
1. #$%iste un &lu'o (e comunicacin poco &uncional (entro (e CA))$T*++A, C - +. #/u0 acciones propones para eliminar estas 1arreras (e comunicacin entre los (i&erentes (epartamentos. 8eg/n la descripcin de la e#presa en el enunciado del caso, %A994':LLA8 % ; L. 4s una e#presa l5der en su sector< alquiler, !enta y reparacin de carretillas ele!adoras, platafor#as a reas #!iles de personal y #aquinaria de li#pie$a. La di!ersidad, la co#ple#entariedad y la calidad de sus productos y sus ser!icios ofrecidos hacen que la e#presa logre< La e*clusi!idad de contratos de los #"s i#portantes pro!eedores del #ercado para la auto#ocin en el "#bito de su presencia geogr"fica =%astilla y Len>. A!alada por dar el in#ejorable ser!icio de asistencia t cnica soportada por la tecnolog5a de !anguardia que satisface plena#ente con las e*igencias requeridas por los clientes ?esde su fundacin, la e#presa ha ido creciendo. 4n los /lti#os seis a@os, la e#presa ha conseguido au#entar sus !entas, fideli$ar sus clientes, y actual#ente est" en fase de e*pansin en el "#bito nacional. Pero el grafico de la e!olucin histrica de !entas y #"rgenes se@ala un ascenso en las unidades !endidas y un descenso en los #"rgenes de beneficio precisa#ente en los /lti#os tres a@os. 4ste factor podr5a indicar e*istencia de un flujo de co#unicacin poco funcional dando #argen y !entaja co#petiti!a a los de#"s co#petidores, barreras de co#unicacin entre los diferentes departa#entos afectando en su fle*ibilidad, tie#pos de respuesta, atencin al clienteAetc. A continuacin se presentan una serie de reco#endaciones para eli#inar estas barreras en la co#unicacin<

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Contacto personal: ,i!i#os en la era de la co#unicacin electrnica, y son de#asiados los gerentes que utili$an el correo electrnico co#o sustituto de la interaccin personal, y #"s si han surgido alteraciones debido a disputas fa#iliares o de 5ndole si#ilar. 4l contacto personal es funda#ental para interpretar el car"cter y reacciones de una persona, y aun as5 los propios directi!os de las e#presas eligen la opcin de Bgestionarlo por eC#ailD aun sabiendo que se encuentran en la oficina a pocos #etros de distancia. 4n el caso de esta e#presa puede que se est dando esta situacin, de ah5 la obligacin de ajustar una actitud colaboradora entre los diferentes departa#entos. %ualquier gestin cotidiana se #aneja #ejor a tra! s del contacto personal sie#pre y cuando sta opcin sea posible. En #ayor contacto directo ayudar" a crear una #ejor relacin y a estrechar los la$os de confian$a. 2acilitar el &ee(1ac3: Aunque la e!olucin preconi$ada anual del dese#pe@o es una herra#ienta #uy !aliosa de la co#unicacin, no con!iene li#itar el feedbacF a un encuentro anual. A la gente no le gustan las sorpresas y, por lo general, prefieren tener la oportunidad de desarrollarse y #ejorar a lo largo del a@o. Por eso es #ejor proporcionar e!aluaciones continuas, que sean constructi!as y que, sin abandonar el trabajo del d5a a d5a, per#itan a los e#pleados responder ante hechos que a/n tengan BfrescosD en la #e#oria. 4n estas e!aluaciones, hay que destacar con igual 5#petu tanto lo positi!o co#o lo negati!o. Ade#"s de hacer las e!aluaciones pertinentes, hay que solicitar el feedbacF correspondiente a los e#pleados. Mostrar inter s por parte de los directi!os sobre si puede lle!ar a cabo alguna labor para ayudar a reali$ar #ejor el trabajo de los e#pleados o para que est n #"s satisfechos con lo que hacen. Construir la in&raestructura a(ecua(a: %on el creci#iento de la e#presa, las condiciones ca#bian. Gay #"s e#pleados, siendo ubicados en diferentes instalaciones sin que se cono$can entre s5. Las l5neas de autoridad y responsabilidad son #enos claras que en una e#presa peque@a. ?e la noche a la #a@ana, la organi$acin se enfrenta a los retos de una gran e#presa pero con los #is#os siste#as de co#unicacin y los #is#os
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procesos que sol5a utili$ar antes del creci#iento, por lo que las co#unicaciones y los siste#as que los soportan, son casi insuficientes, dando lugar a la inco#unicacin. La e#presa deber5a estar preparada para #ejorar y adaptar sus siste#as de co#unicacin a cada etapa del desarrollo. 4l proceso de #ejora es si#ilar para todas las e#presas con independencia de su ta#a@o, y necesita una cuidadosa e!aluacin de la situacin de partida y el estableci#iento de los objeti!os a conseguir en el futuro, as5 co#o un esfuer$o constante para adaptar la infraestructura, los siste#as y las personas a las necesidades de la e#presa. Para una buena coordinacin, los departa#entos in!olucrados deber"n definir un encargado de gestionar las herra#ientas, actuali$arlas, solucionar proble#as y to#ar iniciati!as. %o#o se puede apreciar, en esta e#presa no e*iste una figura responsable de la funcin de co#unicacin interna, por lo que ser5a preciso crear un departa#ento con co#petencias e*clusi!as a estas funcionesH funciones estrat gicas basadas en estas di#ensiones< 1. ?ise@o del Plan o 4strategia de %o#unicacin :nterna y su puesta en #archa con diferentes progra#as. 2. ?ise@ar, i#plantar y #antener los canales de co#unicacin pre!istos en el plan. (. ?ifusin de la infor#acin oficial de la co#pa@5a al conjunto de la organi$acin. ). Apoyar y asesorar a los directi!os y profesionales en sus funciones de co#unicacin. -. 4scuchar y procesar la retroali#entacin de las percepciones y e*pectati!as de los e#pleados sobre la organi$acin y funciones y canali$arlas hacia los responsables de cada asunto. 'odo esto se reali$ar" por #edio de canales co#o< bolet5n de e#presa en for#ato pdf, tablones infor#ati!os, #anuales de procedi#iento o for#ati!os, y sobre todo, por #edio de canales orales co#o reuniones colecti!as interdeparta#entales, y reuniones indi!iduales entre e#pleados y responsables de cada departa#ento. Pero, para que esto sea !iable es necesario que se produ$can tres grandes ca#bios<

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%a#bio de #entalidad< hasta ahora, los directi!os no asu#en la co#unicacin interna co#o una responsabilidad. ?esarrollo de habilidades y de for#acin directi!a en co#unicacin< hablar en p/blico, escuchar y trans#itir e#ociones, son asignaturas pendientes. 4l ?eparta#ento de %o#unicacin debe asu#ir un nue!o rol, el de BPro!eedor de 8er!iciosD, donde se con!ierte en facilitador de herra#ientas de co#unicacin para que los #andos inter#edios desarrollen de for#a efica$ y eficiente sus acciones de co#unicacin con!irti ndose ellos #is#os en los !erdaderos protagonistas.

Actualizacin (el &ic6ero (e clientes 7 pro8ee(ores: %rear un progra#a co#/n con nuestros clientes7pro!eedores, donde les sea asignado un n/#ero, pudi ndoles identificar y co#unicarnos con ellos seg/n cual sea la e#presa, ubicacin, segui#iento de pedidos7ofertas, etc. ?e este #odo conocere#os con certe$a quienes son nuestros clientes #"s fieles y pro!eedores por e*celencia, y podre#os reali$ar un sondeo de aquellos clientes a los que poder fideli$ar f"cil#ente. 4sto nos per#itir5a ta#bi n la posibilidad de reduccin en tie#pos de elaboracin de presupuestos entre la direccin co#ercial y los clientes. 2. Para re(ucir el tiempo 9ue tar(an los &a1ricantes en suministrar el pe(i(o a CA))$T*++A, C - +: ,.A.: se tiene 9ue ne ociar un nue8o tipo (e contrato: #9ue tipo (e ne ociacin es la ms oportuna. #/u0 ar umentos utilizar;as en la ne ociacin. La cadena de su#inistro de %A994':LLA8 % ; L, 8.A es relati!a#ente lenta ya que se espera a que se tenga el pedido confir#ado y a continuacin se pasa la orden al pro!eedor. Podr5a#os decir que la e#presa e#pie$a el procesa#iento del apro!isiona#iento y del su#inistro de su pedido una !e$ la !enta est" confir#ada. 4n este caso, se le a@ade a sus pla$os de entrega el pla$o de entrega de su apro!isionador. 4n cierto #odo, la !enta en este caso est" asegurada pero el pla$o de la entrega es relati!a#ente largo y puede que no sea tan co#petiti!o con los requeri#ientos y e*igencias del #ercado que son cada !e$ #"s ca#biantes.

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Para #ejorar este ser!icio ante su cliente, la e#presa debe #ejorar en pri#er lugar su pla$o de apro!isiona#iento. La negociacin tiene el objeti!o de conducir a unos acuerdos inteligentes para la #ejora de las relaciones y los intereses de dos o #"s partes que pueden ser co#unes co#o opuestos. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una funda#ental i#portancia y conoci#iento de los intereses, objeti!os a lograr para poder plas#arlos en un acuerdo sacando el #"*i#o apro!echo de ello dentro de lo posible. 4l proceso de negociacin puede anali$arse en tres etapas< Planificacin, estrategia y las t"cticas. 4l conoci#iento pleno del tipo de proceso negociador resulta de !ital i#portancia para su adecuada preparacin. 4n este caso, la #ejora requerida es #ejorar los pla$os de entrega acortando tie#pos de respuesta. 4se proceso puede suponer altos costes en t r#inos de predisponer de #"s recursos tanto #ateriales co#o personales. Para poder cu#plir con los nue!os requeri#ientos, habr" que cubrir este coste adicional o #ediante au#ento de precios o #ediante au#ento de unidades pedidas o #ediante acuerdos duraderos o con todos los condicionantes a la !e$. Para poder llegar a una negociacin fructosa y enfrentarla, es necesario despu s de las dos pri#eras etapas =Planificacin y estrategia> definir con la #ayor claridad posible el tipo de negociacin y las t"cticas que se deber5an aplicar. I ob!ia#ente, en cada caso resulta i#prescindible tener un conoci#iento adecuado del objeto de la negociacin para poder crear el a#biente propicio y lograr el efecto deseado. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente for#a< 8eg/n las personas in!olucradas afectando en la co#plejidad del proceso pues entran a jugar #ayor n/#ero de intereses, puntos de !ista, co#porta#ientos, conductas, e*pectati!as y ni!eles de satisfaccin, lo que genera un sin n/#ero de diferencias y de#anda una #ayor preparacin del proceso. 8eg/n la participacin de los interesados< Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas =a tra! s de #ediadores, "rbitros, abogados, etc.>. 4n nuestro caso, por lo general, el proceso es #"s e*pedito y din"#ico, ya que es un su#inistrador con el cual se lle!a tie#po trabajando con l. Mientras que, en el caso de las negociaciones indirectas, el proceso se

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puede retardar y, lo que puede ser #"s peligroso, co#plicarse por la falta de co#unicacin entre las partes debido a la entrada de inter#ediarios. 8eg/n asuntos que se negocian< 4*iste una ga#a a#plia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos pol5ticos, co#erciales y t cnicos, hasta personales y afecti!os. Juestro caso trata de un acuerdo co#ercial o un punto a agregar al acuerdo de su#inistro inicial. 8eg/n el status relati!o de los negociadores. Kajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en hori$ontales, cuando las partes se encuentran en un #is#o ni!el de la escala jer"rquicaH !ertical, cuando las partes que negocian se encuentran !inculadas a tra! s de una relacin de subordinacin directaH o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes esca@os de la pir"#ide jer"rquica. 4n nuestro caso, es #"s bien hori$ontal entre directores co#erciales. 8eg/n los factores desencadenantes. Jegociaciones libres =entre co#pradores y !endedores>H for$adas, cuando un hecho espec5fico pro!oca la negociacin, #orales o afecti!as, cuando la causa del proceso negociador tiene que !er con co#porta#ientos, actitudes o !aloresH y legales, cuando la causa que la origina es una de#anda judicial concreta. ?espu s de este repaso de los tipos de negociaciones, se puede concluir que la negociacin a la cual se podr5a optar por nuestro caso es relati!a#ente sencilla. 8e requiere de nuestro negociador co#unicar, saber escuchar, y argu#entar co#port"ndose de tal #anera que genere confian$a, crear un cli#a de cooperacin, incre#entar el grado de la fle*ibilidad persuadiendo para obtener resultados pro!echosos. Juestro negociador puede hacer uso de los argu#entos partiendo de< %onocer nuestro negocio, nuestras fuer$as, nuestras necesidades =?A+&>, requeri#ientos del #ercado y el co#porta#iento de nuestros co#petidores. Gablar de la situacin actual del negocio, del grado de la satisfaccin del ser!icio, de la intencin del incre#ento del negocio y de su continuidad con las oportunas #odificaciones, #ejoras posibles en los pla$os de entrega para una #ayor co#petiti!idad #utua.

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Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeter#inada. 'ener i#pacto y la influencia deseada haciendo #ejor uso del tie#po< ni precipitado para no dar sensacin desesperacinH ni abusando de la paciencia del oponente y perder oportunidades por no haber reaccionado a tie#po. ?esarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obst"culos y objeciones.

!. Con 1ase en el aparta(o $ anterior (esarrolla una propuesta para la estin (e la cartera (e clientes 9ue e8ite 9ue los pe(i(os sean trata(os (e &orma ar1itraria. 4l objeti!o de nuestro siguiente desarrollo es presentar una propuesta a la e#presa %A994':LLA8 % ; L, 8.A sobre la gestin de la cartera de clientes ya que es hoy en d5a un factor acti!o estrat gico cla!e dentro de la gestin co#ercial para au#entar la rentabilidad del negocio y lograr una !entaja co#petiti!a. 8abe#os que el !erdadero patri#onio de la e#presa y el factor esencial para su super!i!encia es sus clientes por ello se requiere !elar por cuidarles, satisfacerles y fideli$arles #ediante la buena gestin de la cartera de clientes. Para poder proporcionar el ser!icio personali$ado y requerido por nuestros clientes que es en este caso e!itar a que los pedidos sean tratados de for#a arbitraria, habr" que disponer de una cartera de clientes bien gestionada y actuali$ada. %lasificare#os la cartera de clientes< 1. Por acti!idad o sector industrial. 2. 9eali$ando grupos ho#og neos. (. Mediante la indi!iduali$acin o seg#entacin de clientes. ). %lasificacin de los pedidos u ofertas reali$adas. -. 8ubclasificacin por producto y #arca. .. 8ubclasificacin por cantidades de#andadas. 0. 9elacin de clientes con capacidad de desarrollo. 1. 8ituacin financiera de clientes, i#pagos etc. 4n general, todos los esfuer$os reali$ados por la gestin co#ercial contribuyen en la identificacin de los h"ndicaps y la #ejora continua de los productos y7o
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ser!icios ofrecidos tanto en calidad7precio7tie#po. 4l objeti!o es repetir y #a*i#i$ar !entas, acortar tie#pos de respuesta tanto de su#inistro co#o de resolucin de proble#as, ayudando en desarrollar #ejor las relaciones, feedbacF y su e!olucin.

". )ealiza una propuesta escrita para 9ue el (irector (e CA))$T*++A, C - +: ,.A. (0 a conocer personalmente los nue8os cam1ios propuestos a to(a la empresa <pue(es utilizar Po=er Point o >or(?. ,alladolid, . de Lunio de 2011 ?ireccin Meneral %A994':LLA8 %;L, 8.A. A!enida de la Pa$, 20. Asunto< 9eunin %olecti!a en la 8ede %entral para e*posicin de ca#bios en la organi$acin. 4sti#ados ?irecti!os y %olaboradores, 'engo el gusto de contactar con ustedes para anunciarles una serie de #ejoras estudiadas con deteni#iento, con "ni#o de perfeccionar en nuestra cadena de su#inistro y relaciones laborales. Para ello, les anuncio que el pr*i#o lunes 01 de julio a las 1)<00 horas, con #oti!o de la tendencia negati!a en el #argen co#ercial de la e#presa, se celebrar" en el Ateneo de ,alladolid, una conferencia donde se e*pondr"n nue!as #etodolog5as de trabajo con las cuales conseguire#os una #ayor progresin y eficacia. Los puntos a tratar ser"n los siguientes< 1> 4!aluacin de los resultados obtenidos en estos . pri#eros #eses. 2> Jue!o siste#a de %o#unicacin :nterna entre ?eparta#entos. (> 4stableci#iento de nue!os soportes. )> :#ple#entacin de co#unicados internos para tratar asuntos rele!antes.
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-> Actuali$acin del fichero de pro!eedores y negociaciones pendientes. .> 9educcin de tie#pos en la elaboracin de presupuestos. 0> ?is#inucin de tie#po de su#inistro. 1> Etili$acin de t cnicas L:'. 2> :nfor#ati$acin de recepcin de pedidos #ediante siste#a 48P. 10> %ontrol de produccin e in!entarios #ediante siste#a M9P. 11> %lasificacin infor#"tica de la cartera de clientes. 12> :#ple#entacin de fir#a electrnica. Al finali$ar la reunin, pasare#os a la sala adyacente del teatro en la que se ser!ir" un lunch de co#idas fr5as y calientes. Podr"n acudir con sus fa#ilias si as5 lo desean. En saludo cordial Atenta#ente< Allan %ru$ ?irector %o#ercial

@*@+*AG)A2BA http<77NNN.ce$annesN.co#7es7neNsletter7issues7JeNsletterO(17article7(Oe*pert.as p* http<77es.NiFipedia.org7NiFi7MarFetingOcorporati!o http<77NNN.FiNiplan.co#7siteOproducts7frontOoffice.cf#6abbrPsp http<77es.NiFipedia.org7NiFi7MQ%(QA2todoOjustoOaOtie#poRpicS http<77#p.peruC!.co#7ge7geOnegociacionOtipos.ht# http<77NNN.posgradofadu.co#.ar7archi!os7biblioOdoc7tiposOdeOnegociacion.P?+

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