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1. HACIA ORLANDO.
Bill Greenfield, vicepresidente de un banco, se alistaba para tomar un vuelo a primera hora de
la mañana, se dirigía a Disney World, a un viaje de negocios, sonaba raro pero su meta era
llegar a un programa de práctica óptima, benchmarking y capacitación. Días de aprendizaje
para mantener lealtad de sus clientes. La retención de clientes en la industria financiera era
cada vez más crucial para la competitividad. Disney es considerado un negocio duro y
competidor donde no es necesariamente fácil trabajar en relación con otras empresas.
Carmen Rivera, ejecutiva de un distribuidor de productos para el cuidado de la salud, su vuelo
salía en dos horas para Disney World, ella quería aprender los métodos de Disney en el área
de servicio al cliente, para poder aplicarlos a su propia empresa que de verdad lo necesitaba,
puesto que corría el riesgo de encontrarse con alguien que ofrezca mejores productos y
servicios superiores a los que ella ofrecía y eso no era lo que ella buscaba.
Don Jenkins, gerente de una fábrica de automóviles, no estaba muy gustoso de viajar, no veía
el caso de ir a Disney, que podía aprender ahí que pudiera aplicar a su compañía? Para él una
total pérdida de tiempo.
Judy Crawford, líder de una empresa de generación eléctrica, estaba afrontando toda una
avalancha de llamadas telefónicas debido a una tormenta que había provocado estragos y
suspendido el servicio eléctrico en toda la región. Sus empleados se las ingeniaban para hacer
un trabajo de primera calidad. Su misión era obtener una visión de la manera en que Disney
brindaba un servicio de excelencia.
Alan Zimmerman, propietario de una empresa de software de rápido crecimiento, se convenció
de unirse al programa después de que un amigo bastante persuasivo, le señalara que por cada
punto en el porcentaje de aumento en retención de clientes elevaría las utilidades en un 7%.
Estas cifras y el hecho de que el 70% de los visitantes de Disney World lo hacen en forma
repetitiva, Alan se inscribió en el programa pero un poco escéptico al no saber como podría
aplicar lo aprendido en Disney a su empresa de software.
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Bill y Carmen se encontraron. Como de costumbre Bill vestía traje, por lo que sintió vergüenza
al ver a Carmen muy informal, típicamente vestida para una visita a un parque de diversiones,
camiseta, pantalones y zapatos tenis. Bill recordó la voz de su esposa diciéndole que iba a
Disney World, que debía llevar playeras y pantalones. Muy en forma a sus 58 años, Bill estaba
dudoso de pasar tiempo en Disney, pero decidió aprender todo lo que pudiera, después de todo
Disney tenía un éxito financiero y desempeño de acciones que cualquier empresa envidiaría.
Intercambiando ideas, Bill mencionó uno de los estudios realizados en su banco recientemente,
donde se encontró como resultado el impacto que tenía la lealtad de los clientes en la
rentabilidad de la institución. Dicho estudio revelaba que por cada punto porcentual de aumento
en la retención de clientes representaría 1.5 millones de dólares en utilidades. Después de
unos minutos de conversación notaron que faltaba el resto del equipo, tres personas más. Mort,
el líder del grupo, sería fácil de reconocer porque tendría puesta una camiseta amarilla.
De pronto, otra persona más del grupo los encontró, era Judy. Ella comentaba sobre su trabajo
en una compañía generadora de energía, los problemas más frecuentes se daban en la época
de primavera cuando las tormentas y los rayos cortaban el suministro eléctrico, y cientos de
clientes llamaban molestos a hacer sus reclamos, pero su buen e inquebrantable humor, hacía
que los clientes se despidieran de ella agradeciéndole. Su visita a Disney representaba para
ella una oportunidad para hacer que su departamento maneje a los clientes aún mejor.
Justamente ese día por la mañana, Judy se había encontrado con Alan Zimmerman. Alan
conocía el éxito de Disney en la calidad del servicio y veía este viaje como una oportunidad
para descubrir formas para aumentar la lealtad de los clientes para su empresa. Su empresa
era muy buena, siempre escuchaba elogios y casi siempre era entrevistado para periódicos
locales. Alan citó una frase del mismo Walt Disney: “En cuanto todos comiencen a decir lo
fabuloso que es uno, es cuando más vulnerable se vuelve”, esto hacía referencia a la llamada
“Zona Roja“. Alan presentía que su empresa se encontraba ya en la Zona Roja pero estaba
determinado a evadir sus peligros.
Momentos después, se encontraron con Mort, un hombre que inspiraba confianza y
acostumbrado a hablar con extraños. Faltaba la quinta y última persona del grupo que era Don,
todo el tiempo había pasado de espaldas al grupo y sin acercarse porque no se sentía muy
alegre de estar ahí. Según él, conocía mejores formas de utilizar su tiempo. Señaló que en el
manejo de su empresa había reducido inventarios y recortado tiempos de ciclo, pero siempre
buscaba la manera de llevar la satisfacción del cliente al siguiente nivel. No muy contento se
preparó para desperdiciar varios días con Mickey Mouse y los siete enanos pero esperaba
rescatar el tiempo como fuera posible. Siguió parado sin siquiera saludar. Estableciendo el plan
del día, Mort explico que había identificado siete claves del éxito de Disney, siete lecciones que
podrían aplicar a sus organizaciones para hacerlas exitosas.
Se dirigían a la panadería del parque a desayunar, nadie pregunto nada, pero Mort les dejó de
lección una pregunta – A quien consideraría Disney como su competencia? Con quien
comparan las personas a Disney World?.
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3. ¿QUIEN ES LA VERDADERA COMPETENCIA?.
A la voz de “Me rindo!”, de Carmen, Mort señaló cual es la verdadera competencia de Disney.
Cualquier persona que trabaje de algún modo para obtener parte del dinero que las personas
disponen para diversiones, podría considerarse un competidor. Algunos de los principales
adversarios son L.L. Bean, Fed-Ex, y General Electric. Todos confundidos no entendían porque
se les llamaba competencia si ninguno era un parque de diversiones.
Mort señaló que estas empresas no son solamente competidoras de Disney sino de ellos
mismos. Carmen tomó a General Electric como una posible competencia puesto que su
compañía vende monitores avanzados de funciones vitales. Los demás miembros del grupo
permanecieron en silencio. Mientras que Don se irritaba cada vez más, pensando que el
ejercicio que Mort había puesto era ilógico, y que los números eran lo más importante, después
de todo si algo existe, está allí en cierta cantidad, SI existe en alguna cantidad puede
representarse como un número. Si no hay números, no existe. Para Don la lealtad del cliente
no era cuestión de preocupación, el pensaba que un buen producto se vendía por sí solo.
De repente todos vieron a una niña llorando afuera de la ventana, Mort observó que el padre de
la niña hablaba con un empleado, lo cual pasó desapercibido para los demás y este detalle lo
usaría más adelante cuando hablaran justamente acerca de prestar atención a los detalles.
Mort empezó a preguntarle a cada uno sobre estas tres empresas que había mencionado antes
y de que manera las veían como sus rivales.
Judy señaló que L.L. Bean era su competidor en el servicio a cliente liso y llano. Mort le
respondió que cualquier persona que eleve las expectativas de sus clientes es competencia,
porque si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio, uno
sufre a la hora de las comparaciones. Las personas juzgan no solo la experiencia global, sino
también lo que ocurre en cada transacción, por ejemplo, Disney recibe cientos de llamadas
diarias de clientes, los cuales probablemente también llaman a Fed-Ex, u ordenan algo de L.L.
Bean por teléfono, o que cada año llaman al centro de de respuestas de General Electric. Así
entonces los clientes pueden comparar una simple llamada telefónica, una factura, un registro y
una entrega. La competencia ya no es un banco con otro banco, o un distribuidor con otro
distribuidor, todos compiten en el campo de satisfacción de clientes, literalmente la
competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo
comparen a uno. Mort empezó a repartir tarjetas con las claves. La primera:
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Bill tenía otra inquietud, y le pregunto cuantas personas componían el personal de seguridad,
El creyó escuchar “cuarenta y cinco mil” pero asumió que era una cantidad exagerada, regresó
al grupo y compartió la cantidad que el pensó era la correcta y expreso que habían entre cuatro
o cinco mil, aún así a los otros miembros del grupo les pareció exagerada. Mort sabía que
habría que corregir esa cantidad pero esperaría al momento indicado.
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Carmen expuso como desde la luz hasta las huellas de animales eran exactas a como si
hubiera estado en un Parque Nacional del Oeste. Pero había una cosa que no tenía nada que
ver con el lugar ni con la naturaleza, en realidad eran doce cosas. Mort no la dejó concluir, le
propuso aguantar ese pensamiento para el momento indicado. El primer día había terminado,
la cita sería para el día siguiente en el ayuntamiento a las nueve de la mañana.
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Y no solo se encargan de la limpieza los integrantes del reparto sino también el mismo Michael
Eisner, Dick Nunis, presidente del consejo de administración de Walt Disney Attractions y
Judson Green, director general de la misma empresa. Inclusive el mismísimo Walt Disney tenía
este compromiso.
Eisner hablaba de la poca armonía que existe en las calles de las ciudades, con edificios de
diferentes periodos y basura por todos lados, nada se relaciona con nada. En comparación con
el parque, todo siempre esta impecable y limpio, los edificios y mobiliario pertenecen al mismo
periodo, luego de ver imágenes así la gente comprende la importancia de mantener el parque
limpio.
Esta cultura surge en el momento que existe un nuevo integrante de reparto en el parque,
inmediatamente se lo conduce a una capacitación llamada “Tradiciones”, donde no se busca
orientar a los nuevos empleados sino mas bien transmitir las tradiciones que tiene el parque
desde su existencia. Y eso también incluía a Eisner, el también había pasado por ahí.
Bill pensó en todos los programas de capacitación del banco, el nunca había asistido a uno, y
dudaba que la presidenta del banco lo hubiera hecho.
Carmen se cuestionaba, si al todos ser parte todo, donde quedarían las líneas de autoridad?.
Michael contestó que los invitados son los que mandan, pero ciertas ocasiones es cierto las
líneas de autoridad no están lo suficientemente marcadas, haciendo referencia a una anécdota
donde un integrante de reparto se le había acercado a enfatizar que no llevaba el gafete con su
nombre, el cual todos deben llevar. Así sintió y agradeció la preocupación del integrante por
mantener sus tradiciones.
Carmen preguntó, cuanto tiempo dura predicar con el ejemplo?. Michael tenía una persona que
podía contestar esa pregunta mejor que nadie; era Marvin. El contó su historia de cómo salió
de Disney en el 93’ para trabaja en un resort donde le pagarían mejor. Un día tratando de
controlar a una pareja de turistas muy molesta por un inconveniente, el caballero le pregunto si
alguna vez Marvin había trabajado para la organización de Disney. La pareja también había
trabajado en Disney durante trece años, por lo que se dieron cuenta el don de servicio de
Marvin. Después de esto el pensó para que seguir trabajando para ese lugar, si podía hacerlo
para el número uno. Y regreso a laborar en Disney. Contestando a la pregunta de Carmen,
señaló que ciertas cosas permanecen impregnadas en uno. El compromiso con la calidad va
contigo a cualquier lugar al que te dirijas.
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Mort, explicó esta clave con un ejemplo que se da en el carrusel, todas las partes doradas no
son pintadas con pintura de ese color sino con Hoja de oro de 23 kilates; probablemente ningún
invitado se de cuenta pero los integrantes de reparto saben que es así, esto da apertura a que
cada integrante recuerde que lo invitados son lo mas importante, esto se resume en que sin los
invitados todo eso no existiría. Todos tratamos de mantener a los clientes en un lugar
preponderante de nuestro pensamiento, sea cual fuere nuestro negocio.
Alan, expuso una anécdota que surgió en su empresa al distribuir tarjetas entre sus empleados
pero que no incluía solo el nombre y el cargo de cada empleado sino el cargo más la frase “con
los clientes”, poniendo de ejemplo lo que decía su tarjeta: “Presidente y Asociado de relaciones
con los clientes”. A Bill le pareció perfecto y agregó que esa sí era una forma de predicar con el
ejemplo. Hablando precisamente de predicar con el ejemplo y la atención al detalle, el grupo
debatió acerca de diversos ejemplos que Mort había expuesto. Bill cuestionó lo que pensaba;
diciendo si lo que comprendía era que, cuando se habla de “atención a los detalles” se refiere a
los detalles que afectan de manera directa las experiencias de los visitantes; pero cuando se
habla de “Todo predica con el ejemplo” se refiere a algo que afecta indirectamente a la
experiencia de cada invitado. Mort contestó que eso era totalmente correcto, agregando que,
las cosas que predican con el ejemplo por lo general son cosas casi invisibles, como el hecho
de que Disney tenga un sistema propio de energía y departamento privado de bomberos: Estos
son sistemas de apoyo, que permiten garantizar el funcionamiento sin sobresaltos del parque.
Un ejemplo de los detalles casi invisibles es que en las mañanas se reproduce música animada
y alegre, que hace que los empleados se sientan entusiasmados, y en las noches la música se
torna relajada y tranquila, pero probablemente los invitados ni lo notan.
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Mort, entregó la siguiente clave:
• Lección 5: “Muchas orejas escuchan mejor a los clientes”
Esto significa que hacer que los super saludadores entrevisten a los invitados es sólo una de
las maneras en que se observa como va el proceso. Así mismo es fundamental realizar
encuestas, pero es igualmente importante usar otras fuentes que también informen como va
uno. Mort compartió un ejemplo claro de esta idea. Cuando varios años atrás, la dirección del
parque determinó que era preciso cambiar el menú de uno de los restaurantes, pero de hecho
a los invitados que comían allí les encantaba el menú, en realidad eran los ejecutivos los que
se habían aburrido de él. Los meseros platearon la idea de que el menú debía permanecer
como estaba y así fue.
Esto se llama puesto de escucha, el objetivo de tal punto es que la empresa escuche a los
clientes en vez de escucharse a así misma. Así es como los ejecutivos se oían a si mismos
mientras los meseros oían a los clientes.
Mort, se acercó a una mujer, presentándola al grupo la integró para dar ejemplo de lo que es
escuchar al cliente. Nicole, muy sonriente, agregó una anécdota muy acertada sobre el tema.
De esta manera, Disney cuenta con 45000 integrantes de reparto, lo que equivale a 90000
orejas. Este conjunto es como un gran puesto de escucha, sin contar con otras formas en que
se puede, y de hecho lo hacen, escuchar a los invitados. Una de estas formas es cuando los
integrantes hacen anotaciones, de alguna petición por parte de cierto invitado, que no tienen a
la mano. A veces las mejores herramientas son las más sencillas, y estas herramientas son las
utilizadas por los integrantes de reparto. De esta manera, si se ignora la información de los
empleados, es probable que se pase por alto la fuente más valiosa de información cobre los
clientes que se posee.
El grupo una vez empapado de información sobre encuestas y sobre como escuchar a los
clientes, empezaba a pensar como integrar sistemas de encuestas en diversas formas a sus
compañías.
Mort, agregó algunos beneficios de los puestos de escucha. Como que permiten tomar acción
inmediata sobre la información, rastrean necesidades y niveles de satisfacción, supervisar en
pleno proceso cual es el avance del mismo. Ninguna fuente puede dar toda la información que
requerimos, cada puesto de escucha da una perspectiva ligeramente distinta de las cosas. Así
con varios puestos, se obtiene una visión equilibrada de las distintas formas en que los clientes
perciben a Disney World, y se obtienen aspectos específicos desde puntos de vista
particulares.
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• Lección 6: Recompensa, reconoce y celebra
Mort, quería que su grupo supiera un poco de lo que se hace con las cartas que se reciben de
los invitados, y dramatizando un poco el caso de Carmen, ella expuso lo que recordaba de su
carta, la cual contaba lo que había pasado en ese viaje cuando su hija quiso entrar a la
Montaña espacial pero no podía hacerlo con el cono de helado que llevaba con ella, un
integrante de reparto, llamado Murphy, se ofreció a sostener el helado hasta que ella saliera del
juego. Como era de suponer, el helado no duraría mucho en ese día caluroso. Treinta
segundos antes de que la niña saliera del juego, Murphy compró otro helado. La niña agradeció
muy convencida de que era el mismo helado que había dejado al entrar.
Esta acción hizo sentir a Carmen que su visita al parque aquella vez fue muy especial.
Mort les contó que de seguro la carta había sido leída frente a los demás integrantes de reparto
y luego expuesta en el tablero de avisos, como forma de reconocimiento. El reconocimiento
consiste en preciar y reconocer que alguien hizo algo especia. Muchas organizaciones hacen
apenas lo indispensable para reconocer a su personal, pero sólo algunas lo hacen parte de un
sistema: la única manera de asegurar que ocurrirá.
Mort, también se permitió explicar que es la “Tarjeta de Fanático del Servicio a los Invitados” y
cuales eran los 2 criterios para entregarlos:
• Servicio
1. Hacer contacto visual y sonreír
2. Sobrepasar las expectativas de los invitados y buscar contactos con ellos
3. Brindar siempre una calidad sobresaliente en el servicio
4. Saludar y dar la bienvenida a todos y cada uno de los invitados
5. Mantener una norma personal de calidad en el trabajo
• Trabajo en Equipo
1. Ir mas allá de deber
2. Demostrar una sólida iniciativa para con el equipo
3. Tomar la iniciativa en la comunicación con los demás integrantes del reparto
4. Preservar la experiencia mágica de los invitados
Otra de las recompensas que se entrega entre los integrantes de reparto es el “Premio al
Espíritu Disney”, el cual se hacen merecedores aquellos integrantes que son nominados por
otros integrantes.
En la mayoría de los casos, no en todos, las empresas emplean más tiempo señalando errores
en vez de logros. La mayoría de personas no comprende la terrible sensación que se produce
al no recibir retroalimentación alguna, esto puede ocasionar que se produzca una extinción,
que es la ausencia de retroalimentación, y por lo tanto provocar que las personas renuncien a
sus compromisos. Por lo general la proporción de retroalimentación positiva contra negativa
debería ser de tres a uno, y no al revés. Esto se traduce en que por cada cosa negativa debería
haber tres positivas. Un ejercicio que Mort les indicó para reconocer momentos para
retroalimentación es que, cada vez que uno vea a uno de sus integrantes hacer algo que
merezca un valor de contribución, se ponga una moneda de diez centavos en el bolsillo. La
meta consiste en llegar a un dólar al final del día. Es un ejercicio que traerá agradables
sorpresas al final del mes, al ver como cambian las cosas.
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Todo esto hará referencia en el trato que uno mismo da a sus integrantes; las personas tratan a
los clientes en la forma en que son tratados.
El grupo estuvo discutiendo en que es más importante si la recompensa, o el reconocimiento,
tomando la recompensa como económica, y el reconocimiento como psicológico. Mort, hizo
que alguien más respondiera esa pregunta. David, parte de los mismos integrantes de reparto
hizo una muy inteligente comparación; es como preguntar que es mas necesario, el agua o la
comida. La respuesta es que ambas son igualmente importantes, si alguna de las dos faltan es
como estar físicamente ahí pero sin poner el corazón y viceversa.
Otra integrante del reparto, compartió una bonita y sentimental anécdota, que terminó en
identificar como se pone el corazón y el cuerpo al mismo tiempo al hacer su trabajo, en este
caso ayudando a un niño enfermo a punto de morir que había perdido su libro con los
autógrafos de los personajes, ella nunca encontró el libro, pero se encargó de comprar otro y
hacer que todos los personajes lo vuelvan a firmar. En retribución recibió una tarjeta de
agradecimiento que se exhibió en el tablero de avisos.
Culminaban el segundo día, hablando de cómo se perdía el éxito en Disneylandia Paría, y el
fracaso del proyecto de Disney en Virginia, a lo que Mort agregó: una forma de verlo es que
Disney estaba intentando algo nuevo, la realidad de la situación en Europa es diferente porque
su economía es diferente; funciona de otro modo. Los dos subproductos más comunes del
éxito fenomenal son la arrogancia y el conformismo, peor no se sabe hasta que punto
influyeron en Disney París. Ciertamente ninguna persona u organización es perfecta. Todos
cometemos errores. El éxito a largo plazo no se basa en evitar errores, sino es corregir lo más
pronto posible los errores que se han cometido. Si alguien intenta nuevas cosas, cometerá
errores. Es parte de las reglas del juego.
La cita para último día sería más temprano, en la entrada a las 7.30 de la mañana.
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Alan, incluiría una versión de lo aprendido como parte de sus pláticas con los nuevos
empleados, pero antes se las daría a todos los empleados ya existentes; su meta era derribar
algunos silos. AL hablar de silos, se refiere a las personas que trabajan en un departamento y
que sólo piensan en las funciones de este. Para lograr un buen trabajo en equipo y aumentar al
máximo la lealtad de los clientes, es preciso derribar los silos. Judy, expuso que en su empresa
debería haber como mínimo de 40 a 50 silos de los que se debería deshacer fácilmente. Judy,
utilizaría las lecciones para dar un reconocimiento al trabajo excepcional que hace su
departamento de sistemas. Bill, llevaría la lección a su presidenta. Don, no estaba seguro la
forma de emplear las lecciones pero lo pensaría. Un momento después, Mort, les propondría
un ejercicio; tener una conversación imaginaria, determinar cual es la lección que comprenden
menos, y explorar el mundo mágico por si solos para entender esa lección en un 100%. Se
verían de nuevo 5 horas más tarde para comparar ideas de todo lo que vieron y
experimentaron. Para ayudar un poco la excursión, Mort les proporciono gafetes especiales y
cartas de presentación para que los integrantes los identificaran y se sientan cómodos
hablando con ellos.
Judy vagaba sola, y revisaba cada tarjeta, haciendo una tormenta de ideas en su cabeza,
referente a cada lección. Ella iba a poner énfasis en la atención a los detalles, y ya sabia que
era lo que tenía que hacer. Don, por su parte estaba un poco intrigado por tanta cosa que le
habían metido en la cabeza, y pensaba en cuando esperó un reconocimiento, al menos una
felicitación que nunca llegó de parte de su jefe. Se detuvo a pensar como desperdiciar esas
seis horas en el parque, y recordó algo que Carmen había dicho sobre el número doce, eso lo
divertiría.
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Hizo un largo detalle de todas las nuevas adecuaciones que haría en el banco a su regreso,
buscar más clientes como aquella señora que había mencionado anteriormente, presionar por
los detalles, también dejaría de hacer las operaciones en la oficina principal para llevarlas a
cabo en las sucursales. Si Bill puede experimentar el banco del modo en que los clientes lo
hacen, quizá pudiera ganar una nueva perspectiva de lo que sus clientes pueden pensar. Existe
el valor real, escuchar algo de manera directa del cliente.
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Otra forma de mejorar su calidad de servicio sería, preguntar entre sus representantes de
servicio al cliente, preguntarles de que manera manejaron la llamada más difícil de esa
semana. Y por último también implementaría el sistema Premios “Radar O’Reilly”.
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Ella quería que su equipo de oriente más en mantener lo que tienen, obteniendo más volumen
de cada cuenta: pensando en los clientes en vez de hacerlo en la participación en el mercado.
Es más importante adquirir clientes que cuenten con uno, en lugar de contar con clientes que
adquirimos. Carmen se disponía a decir algo sobre las doce cosas que había encontrado en
Wilderness lodge, pero Don pidió esperar.
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Compiten para ver quién encuentra más Mickeys ocultos. Algunos de ellos se encuentran por
ejemplo en la trampa de arena del sexto hoyo en el mini golf. O en el mundo pequeño, donde la
sombra del canguro bebé conforma un Mickey. Hasta en las películas, en el Rey León, las
hormigas que cruzan la pantalla, una de ellas lleva orejas de Mickey. Todo esto le había
resultado muy divertido a Don, pero no estaba extrayendo nada significativo, hasta que vio a la
niña que lloraba el primer día afuera de la cafetería; ahora estaba muy alegre. Don se había
acercado a la familia para preguntar porque lloraba tan desconsoladamente días atrás.
La situación era que la niña, Nancy, esperaba en fila por el autógrafo del Capitán Garfio
cuando este había desaparecido. El padre de la niña se había acercado a un integrante para
quejarse y este le explico que era lo que probablemente había ocurrido. Cuando la familia
regresó al hotel, Nancy encontró un muñeco y una nota que pedía disculpas firmada por Peter
Pan. Gracias a la eficiencia de un integrante de reparto, la niña estaba muy entusiasmada. Mort
le explicó que ese tipo de acciones se llaman Recuperación de servicio. Cuando algo no ocurre
del modo que alguien lo espera, el reparto hace un esfuerzo adicional para corregirlo. La meta
es que nadie salga desilusionado, por lo que tienen la práctica de hacer que las cosas regresan
a un estado de equilibrio.
Don contó como había informado a una pareja la cantidad de personas que trabajan en el
parque, a lo que el hombre le dijo “Si hubiera mas personas, en más empresas, con verdadera
dedicación a los clientes, sus empresas sería más rentables y sus empleos más seguros. Eso
haría más felices a sus clientes. No son muchas las personas que tienen el mismo grado de
pasión en lo referente a hacer las cosas bien para sus clientes”. Al oír la palabra Pasión, Don
recordó sus días de secundaria cuando su entrenador le dijo que se requiere pasión y
compromiso para llegar a una meta. Así se dio cuenta de la pasión que percibía en el integrante
de reparto que habló de las cartas en el tablero, en los integrantes que lo ayudaron a encontrar
los Mickeys ocultos, hasta en Michael Eisner. Comprendió que su pasión sólo se reflejaba en la
calidad del producto en su empresa. Pero eso no era la mismo que apasionarse con los
clientes. Ser apasionado de la calidad es sólo parte de ser apasionado de los clientes. El
personal de Disney proporciona valor, y eso es lo que las demás empresas tienen que hacer.
Terminando con su pequeño discurso, Don admitió que su plan de acción consistiría de un
paso: hacer las cosas con la misma pasión que ha tenido por la calidad y simplemente
convertirla e pasión por la experiencia total del cliente.
Al final, Carmen anotó una frase en su cuaderno: “Una persona con pasión es mejor que
cuarenta que sólo están interesadas.”
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