GANAR SIN COMPETIR Ley de la Trivialidad: plantea que el esfuerzo dedicado a una decisin es inversamente proporcional a su importancia (una

a ley de Murphy poco conocida) Los ejecutivos suelen analizar decisiones triviales (ej. es mas barato calcular exactamente si es ms barato hacer 1000 fotocopias o mil impresiones offset) de manera minuciosa, ya que da una sensacin placentera de precisin. Las decisiones ms estratgicas requieren predecir el futuro incierto en innumerables aspectos: demandas futuras, comportamiento de competencia, tecnologa disponible, entre otros. Los ejecutivos deben asignar su tiempo de manera que las decisiones ms importantes reciban relativamente ms atencin. Las decisiones estratgicas son las ms irreversibles, son aquellas que implican mayor compromiso. La irreversibilidad de la inversin determina su importancia. Las decisiones no estratgicas no requieren estudios muy profundos, ya que si no resultan se pueden revertir. Un compromiso indivisible e irreversible puede generar ventajas sustentables. Es as que como Gillette decidi invirti en revolucionar el mercado con la Sensor, ya que le implicaba una mayor ventaja competitiva. Busca revertir la tendencia de sustitucin gradual de las mquinas de cartucho desechables y la consecuente prdida de ventaja competitiva de las maquinas de afeitada hmeda de Gillette (a pesar que tenan el liderazgo y canibalizara su propia venta). En ambientes competitivos la alternativa de no invertir puede ser tanto o ms riesgosa que la de invertir. No dejarse caer en el status quo no obstante se tenga el liderazgo. Un compromiso irreversible e indivisible puede generar prdidas irrecuperables. Hay compromisos irreversibles que tienen un impacto demasiado importante para ser subordinados a la estrategia general de la empresa. Deben calzar con los recursos y capacidades de la empresa. Las decisiones ms estratgicas deben ser analizadas con mayor profundidad, puede generar ventajas competitivas sustentables pero tambin prdidas irreparables. La cuantificacin de los beneficios y costos corresponde al mtodo de evaluacin de proyectos propuesto por los economistas financieros. El criterio ms correcto para evaluar proyectos es el del VAN. Esta postura es criticada ya que este mtodo no incorpora aspectos estratgicos competitivos. El enfoque que busca minimizar inconsistencias entre la perspectiva estratgica y la financiera, recomienda evaluar las decisiones estratgicas siguiendo 3 etapas conceptuales: posicionamiento, que enfatiza la ventaja competitiva; sustentacin, que enfatiza la dinmica competitiva; y flexibilidad, que enfatiza la incertidumbre y las opciones de revisin. (Ej. empresa petrolera que quiere realizar un oleoducto: el cual sera construido por un consorcio que inclua al distribuidor y a competidores. Realizando la evaluacin econmica daba positivo (ya que reduca el costo del flete), sin embargo no es estratgicamente conveniente, ya que su sistema de transporte por camiones le haba dado una ventaja competitiva vs. la

competencia, e invirtiendo en el oleoducto iba a disminuir la brecha de ventaja competitiva reduciendo ms los costos de los distribuidores ms ineficientes que los eficientes incluso) Estrategia es un conjunto grande de decisiones que deben ser tomadas coherentemente, ya que lo importante es hacer bien el todo ms que todo bien Una estrategia es un proceso en permanente ajuste, donde las decisiones se toman y se revierten a la luz de la retroalimentacin de sus probabilidades de xito. La combinacin de anlisis y flexibilidad es la mejor forma de enfrentar la incertidumbre. La ventaja competitiva de Southwest es difcil imitar porque est respaldada por un conjunto de capacidades organizacionales complementarias especializadas para la empresa. La adquisicin de estos recursos normalmente requieren de compromisos irreversibles que pueden generar ventajas sustentables porque impiden la imitacin, o tambin pueden causar prdidas irreparables porque la inversin asociada es irrecuperable. La flexibilidad total, lograda con la ausencia de compromisos irreversibles en recursos difciles de imitar, solo puede conducir a rentas mediocres, ya que cualquier posicin ventajosa sera imitada en un abrir y cerrar de ojos. Postergar los compromisos en estos recursos estratgicos, permite mantener la flexibilidad de arrepentirse, pero implica el riesgo de que los competidores se adelanten y as perder la ventaja de ser el primero. Demasiadas empresas dilapidan el valor de flexibilidad potencial inherente a sus compromisos tratando como irreversibles decisiones que en realidad no lo son. El xito requiere el fracaso. Hay ejecutivos que cuando se le pregunta si recuerdan sus xitos y sus fracasos te dicen que no recuerdan sus fracasos. Es difcil de creerles ya que por ejemplo, el 70% de las nuevas marcas de bienes de consumo no pasan la etapa de prueba de mercado, 80% de entradas en nuevos negocios no alcanzan su meta de participacin de mercado y mas de un 80% de proyectos de investigacin y desarrollo no se concretan en productos con xito comercial. Es importante aceptar el fracaso, ya que una vez admitido, se pueden disear planes de contingencia que ayuden a reducir sus costos, aprovechando la flexibilidad inherente de la estrategia. Las empresas deberan estar felices de matar ideas, experimentos o pilotos cuando de ellos le han permitido aprender algo. Parece ser que en los tiempos actuales la mejor manera de construir una ventaja competitiva es a travs de seguir un ciclo permanente de experimentar, adaptarse, experimentar, adaptarse.