UNIDAD 4 Productividad por objetivos Races en que se apoya el programa de productividad por objetivos

La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la productividad. Es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin de problemas y la toma de decisiones, la motivacin y el autocontrol, as como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organizacin est haciendo (quiz desordenadamente) se hagan en forma lgica y sistemtica. El centro de la investigacin por objetivos est en establecer objetivos tangibles, mensurables y comparables en las reas clave de rendimiento. Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco ms estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados por l a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas de sus superior a la accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la administracin hasta que se establece una jerarqua de los objetivos clara e integrada en toda la organizacin. El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la direccin y el empuje para el sistema APO. Es necesario que se comprometan activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y de planes estratgicos; en el suministro a la organizacin de los mecanismos para su implantacin y en el desarrollo de los objetivos de corto alcance para la organizacin. Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de los objetivos organizacionales los cuales tienden a caer en cascada a lo largo de la jerarqua organizacional, dicho enfoque en cascada no implica una administracin autocrtica, por el contrario la implantacin exitosa de un sistema de productividad por objetivos requiere de un serio compromiso y amplia participacin en el proceso de establecimiento de metas, por parte de los administradores en todos los niveles de la organizacin. Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los objetivos de su unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar dichos objetivos, pero su desarrollo es responsabilidad de un administrador. Su propsito debe reflejar las necesidades objetivas de la empresa y debe comprometerse con aquellas asumiendo actitud positiva o de aprobacin.

Adems el administrador debe participar en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior a la cual forma parte.

El sealamiento claro y conciso del propsito o misin es un importante marco de referencia para muchas actividades organizacionales. Proporciona la base para el establecimiento de metas a largo plazo y de planes estratgicos. El definir su propsito proporciona a una organizacin un sentido claro de su misin bsica y establece el escenario para la planificacin estratgica; pero el primer paso importante en el proceso es establecer las metas de largo alcance y los planes estratgicos.

Insumos externos

Metas de largo alcance y planes estratgicos

Establecimiento de metas

Insumos internos

Para la formulacin de los planes estratgicos, son necesarios dos elementos importantes: el anlisis de ambiente externo y una evaluacin de los recursos internos de la organizacin. El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el xito o fracaso de la organizacin y son fuerzas que la organizacin no puede ordenar ni controlar. Incluye situaciones econmicas, polticas, la actividad de los competidores, avances tecnolgicos, y cambios sociopolticos. En la evaluacin de las capacidades organizacionales (recursos internos) es necesaria una evaluacin realista tanto de los puntos fuertes como de los dbiles. Proporciona la base para

desarrollar alternativas estratgicas a la luz de lo que la organizacin puede hacer en realidad para asegurar su xito y crecimiento continuo. Generalmente el anlisis se basa en cuatro recursos como son los: Fsicos, Tcnicos, financieros, Humanos.

El desarrollo de planes estratgicos slidos se basa en un anlisis sistemtico de las fuerzas relevantes en el ambiente externo y una valuacin realista de los recursos internos. Es acoplar lo que la organizacin puede hacer. El segundo paso importante en el proceso es el traducir a la accin las metas de largo alcance y los planes estratgicos. Sin embargo para ser operacionales, deben ser especficos y con avances con posibilidad de ser medidos. Metas de largo alcance y planes estratgicos Establecimiento de metas: De la organizacin Del individuo Planificacin de la accin

Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organizacin y sus miembros. Los objetivos globales deberan sealar el desempeo, las actividades y los resultados que la organizacin tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado. Cubren tanto las reas econmicas como las no econmicas de la empresa. El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones superiores, departamentos y sub unidades. Aqu el grado de precisin debe de adaptarse a la organizacin y es necesario: 1. Dividir cada rea de resultado clave en sub reas. Estas sub reas pueden identificarse con aquellos centros de actividad en los cuales un nmero relativamente pequeo de situaciones producen un porcentaje relativamente alto de resultados. 2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos: implica desarrollar los objetivos derivados en las principales sub reas y asignarlos a las divisiones o departamentos apropiados. 3. Desarrollar y precisar medidas y estndares: las medidas y estndares pueden, ser desarrolladas para cada rea de resultado clave y para sus sub unidades relacionadasEstablecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco refleja el rea de mejoramiento deseado ms all de un estndar. Reflejara un desafo realista y seria alcanzable en un periodo razonable.

Limites de responsabilidad

CARACTERSTICAS DEL TRABAJO RETROALIMENTACIN OBJETIVA DEL DESEMPEO. El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se utilizan diversas tcnicas, con frecuencia incluye los pasos que se muestran en la siguiente figura.
Desarrollo de una estrategia de cambio

Reconocimiento del problema

Diagnstico organizacional

Retroalimentacin

Intervenciones

Medicin y evaluacin

MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Muchos sistemas se controlan as mismo mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este control administrativo que se muestra en la siguiente figura.

Desempeo deseado

Desempeo total

Medicin del desempeo real

Comparacin del desempeo real contra los estndares

Aplicacin de

Programa de

Anlisis de las causas de las desviaciones

Identificacin de las desviaciones

correctivos

accin correctiva

CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO Este sistema presenta el control de una forma ms compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar al desempeo deseado.

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante disear los puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de puestos apropiada en trminos de contenido, funcin y relaciones. Diseo de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales naturales. Esto significa colocar en una categora las tareas que estn relacionadas y asignar a una persona para que las realice. Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el consumidor o cliente, una segunda sera que en lugar de poner a un nmero de empleados a instalar una bomba de agua en la lnea de montaje, organizar estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar la unidad e incluso probarla (armado completo de la lnea de montaje). Se puede incluir en el sistema una retroalimentacin rpida y especfica, siempre que resulte apropiado. Los puestos se deben disear en forma tal que los grupos tengan una tarea completa a realizar. Ms an, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que tan bien se realizarn los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonoma de los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para que puedan turnarse trabajos diferentes. Factores que influyen sobre el diseo del puesto. Al disear los puestos se deben considerar los siguientes puntos: a) Las exigencias de la empresa b) Las diferencias individuales c) La tecnologa utilizada d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos e) La estructura organizacional y f) El ambiente interno Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnologa relacionada con el trabajo. Los grupos quiz funcionen bien en un ambiente que estimule la participacin, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autnomo, pero quiz no se adecuen a una empresa con un enfoque autocrtico y vertical de liderazgo ejecutivo.

CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIN CON LA PRODUCTIVIDAD La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad. Una caracterstica de la materia viva es la sensibilidad o sea, la posibilidad de reaccionar ante los estmulos, tales como: amor, odio, belleza, placer, etc. Los organismos como seres vivos, estn ligados estrechamente a los ciclos biolgicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta. Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una situacin; por tanto, el modelo de estmulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo ms complejo que sera estmulo + situacin = espera. En otras palabras, la conducta de una persona en relacin con la productividad de una empresa depende del estmulo y tambin de sus mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas, de sus habilidades y experiencias en el trabajo, de las prestaciones e incentivos financieros, de las metas proyectadas en conjugacin con las de la empresa, de la comunicacin y condiciones de trabajo (temperatura, iluminacin, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc., y en general de su personalidad). Es muy importante sealar el reconocimiento en el trabajo o en equipos de productividad y calidad para que tengan un efecto sinrgico en el rea laboral, a fin de moldear la naturaleza humana bsica en un medio ambiente corporativo de tal forma que un empleado se involucre emocionalmente con su trabajo. Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el incremento de productividad total en la empresa, teniendo una gran influencia el factor humano.

LIMITES Y RESPONSABILIDAD Yo no intervengo, las cosas llegan por s solas (del francs Laissz-Faire). Liderazgo: autocrtico, democrtico y participativo. A veces chocan los valores contra los programas econmicos. Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en productividad. Por lo tanto se debe hacer una combinacin. Cuando se quiere participar se puede hacer de tres formas: 1. Indirectamente 2. Directamente 3. Amplia.

Estructura organizacional y polticas

CARACTERSTICAS INDIVIDUALES La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye en la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha informacin sugiere que los empleados pueden ignorar los motivos por los que se est poniendo en prctica . Se debe admitir que el personal suele temer a todo aquello que no comprende. Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza, con esto disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las primeras etapas .

LAS CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA SON: * * * * Deben ser capaces de desempear cualquier labor u operacin, Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estndar mnimo que se requiera, Que sean capaces de alcanzar el estndar de desarrollo que se establezca en un periodo normal. Estos datos se basaran en experiencias anteriores de empleados promedio, Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos cargos o cargos de mayor responsabilidad.

RELACIN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO Se debe fomentar la habilidad de dirigir. El proceso de determinacin de objetivos propicia la interrupcin entre el supervisor y el subordinado en circunstancias que no afectan la dignidad del subordinado. El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo obligan y juzgando con espritu crtico, para convertirse en punto de apoyo de su personal. El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que interfieren en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos problemas. El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarn al subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia realizacin. Para que la interaccin entre el supervisor subordinado sea positiva, es imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.

El subordinado debe identificar las principales reas de responsabilidad en su trabajo, determinar mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel actual de desarrollo, una vez aceptado esto se llevar a cabo con la asistencia del supervisor. El subordinado debe sentir que las metas de la organizacin estn ntimamente ligadas con sus necesidades personales, dando as la importancia que merece como individuo. El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el gerente espera del empleado en lo que respecta al desempeo de sus actividades. El subordinado persigue fines tales como: * El reconocimiento, * Ocupar un puesto importante, * Lograr su propia realizacin, * Tener nuevas experiencias, * Libertad para trabajar, * Oportunidades de superacin y; * Buena posicin econmica. La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes reas: * La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es responsable. * Los factores que se habrn de tomar en cuenta para evaluar la labor del empleado, tales como calidad, costo, cantidad, innovacin, precisin con que la desempea, su rendimiento personal y el servicio que preste a otros empleados o departamentos. * Cmo se habr de evaluar su rendimiento. * Los resultados mnimos o las metas especificas que se habrn de alcanzar en cada una de las reas de responsabilidad que ataen al empleado. Es necesario que el gerente y el empleado se renan para dialogar y llegar a un acuerdo acerca del aspecto fsico del trabajo (actividades que habr de desempear el empleado) y el motivo por el cual dichas actividades son importantes. Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el gerente y un grupo de empleados que realiza prcticamente una misma actividad es responsabilidad del gerente cerciorarse de que cada individuo preste la debida atencin a todas y cada una de las fases de las actividades que realiza.

CARACTERSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR. El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos departamentales e individuales tiende a modificar la relacin superior-subordinado a la integracin de la labor en equipo, donde todos colaboran para el desarrollo de metas comunes. Esto implica que el supervisor acta menos como jefe para convertirse en gua y coordinador de su personal.

LA LABOR QUE DESEMPEA CON EL PERSONAL DE SU DEPARTAMENTO ES:

* Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende obtener. * Asiste a cada individuo en la evaluacin de sus planes y estrategias y les ayuda a fijar nuevos planes de desarrollo. * Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende alcanzar. * Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafo para el personal. * Crea nuevos planes que incrementen la superacin y el desarrollo de su personal. * Estar consciente de que hasta que punto puede ser alabada y aprobada por los superiores una labor positiva y progresista. * Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto. * Una completa comprensin hacia las personas con quin se esta colaborando.

REGLAS PARA EL DIRECTOR. * Acta siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo). * Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a aquella en que l se comporta). * Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una actividad. * Se gana el respeto del personal y lo fomenta. * Se alegra por el xito obtenido paulatinamente en cada una de las fases, procurando que este sea cada vez mayor. * Asigna responsabilidades al individuo promedio. * Tiene normas de desarrollo bien definidas. El xito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su superior, del inters de la organizacin en el programa y del tiempo que se le dedique.

Formacin operacional de equipos

Cada meta es lograda en funcin de la meta ltima y ms importante. Se sabe exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada pequeo triunfo se gana un poco mas de confianza. En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de xito en una cuestin glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. De que sirve una gran objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas en realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo, pero si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los comprar. Como cada persona tiene ciertas habilidades y conocimientos propios, los gerentes deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa. Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el egosmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente no sabe desempear roles que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo general, domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten

altas y bajas, particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos, pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo. Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como Teora X, y pueden ser resumidas como sigue: 1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines econmicos. 2.- La gerencia es un proceso de direccin de los esfuerzos de otras personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que respondan a las necesidades de la organizacin. 3.- Sin esta intervencin activa de la gerencia, la gente sera pasiva incluso resistente- a las necesidades de la organizacin. Por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser dirigidas. 4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible. 5.- Le falta ambicin, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido. 6.- Esta concentrado en s mismo de manera inherente y, en consecuencia, es indiferente a las necesidades organizacionales. 7.- Por naturaleza es resistente a la innovacin y al cambio. 8.- Es crdulo, no muy inteligente; es la vctima fcil del charlatn y del demagogo. LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN MS REALES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE: 1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin existentes en las empresas. 2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin hacer posible que los trabajadores la desarrollen. 3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa. En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa. Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es volverlo un elemento pasivo, aptico, atento slo al reloj, desinteresado por alcanzar objetivos establecidos,

rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La administracin por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Sus tcnicas se basan en la experiencia prctica de que el administrador responde con vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene colaboracin en la fijacin de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule el auto desarrollo y el autocontrol que facilite las comunicaciones. Tambin considera que se puede tener recelo de que la APO provoque antagonismos entre los administradores; su insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos ms vulnerables al fracaso. Un administrador, en general desea profundamente merecer un juicio favorable cuando es sometido a pruebas cuyos criterios han sido, por l, oportunamente influidos. Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y expectativas democrticos de los empleados y su participacin muy limitada en la toma de decisiones. El problema esta en la gran dificultad de integrar objetivos personales y objetivos organizacionales. La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados de un a empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo en trminos de los resultados que de l se esperan, usando esas medidas como orientacin para operar la unidad y asesorar la contribucin de cada uno de sus miembros. Todava es difcil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de lograr un enfoque ms humano de la administracin en la empresa, ya que slo as se podrn lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad. LA EFECTIVIDAD DEFINIDA. La efectividad se encuentra definida por los hbitos, stos basados en principios. Brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carcter, creando un centro potenciado de mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de forma ascendente. Son tambin hbitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la efectividad que esta en armona con una ley natural, con un principio denominado equilibrio P / CP , contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fcilmente recordando la fbula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro. Esopo cuenta que un da un pobre granjero descubri que su gallina haba puesto un reluciente huevo de oro, que da tras da repito esta accin, y por la avaricia Esopo decidi matar a la gallina para abrirle la panza y sacar todo el oro. Pero desafortunadamente estaba vaca , y se quedo sin gallina y sin mas huevos de oro. En esta fbula hay una ley natural, un principio: la definicin bsica de efectividad. La mayora de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro: cuanto ms se produce, cuanto mas se hace, mas efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la verdadera efectividad

esta en funcin de dos cosas: lo que se produce (huevos de oro) y los medios o bienes de produccin y la capacidad para producir (la gallina). Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se encontrar sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrar sin dinero para alimentarse a s mismo o invertir en lo que le esta generando capital. La efectividad reside en el equilibrio P / CP. Donde P es la produccin de los resultados deseados y CP, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro. TRES TIPOS DE BIENES. Bsicamente, hay tres tipos de bienes: los fsicos, los econmicos y los humanos. En nuestra bsqueda de resultados o beneficios rpidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien fsico apreciado (un coche, una computadora, una mquina de trabajo, incluso nuestro propio cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes fsicos. Tambin influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes econmicos. Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir inters o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeo que incluso deja de satisfacer las necesidades bsicas. Nuestro bien econmico mas importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situacin presente, temerosos de la opinin que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, econmicamente dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo. En el rea humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso ms importante, por que son las personas las que controlan los bienes fsicos y econmicos. Resulta tan fcil descuidar este equilibrio en este apartado, principalmente la CP: la educacin, la comunicacin, la escucha, etc. que en ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad. De una u otra manera la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de los huevos de oro.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es valido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias. Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes fsicos en las organizaciones, reduce la efectividad organizacional. Por ejemplo, una persona a cargo de un bien fsico, digamos, una mquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresin en sus superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rpido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este hombre esta produciendo

en niveles ptimos: Ningn tiempo muerto, nada de mantenimiento. La mquina trabaja da y noche. La produccin es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso. Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una mquina que ya esta deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversin considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada a quien se culpar de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su predecesor destruy el bien, pero el sistema contable slo informaba sobre unidades producidas, costos y utilidades. El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes humanos de las organizaciones: clientes y empleados. Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazn. En el corazn esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All esta su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales. Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes, por que eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazn y la mente. El inters puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente inadecuado para extraer las poderosas energas de la mente y el corazn de otra persona. Un lmite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental. La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado una salud deteriorada, mquinas desgastadas, cuentas bancarias en nmeros rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas al da, alardeando acerca de los diez aos de vida que eso nos va a traer, sin darnos cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es tambin como no dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra persona: el sndrome del estudiante eterno. Mantener el equilibrio entre la produccin y la capacidad de produccin, suele exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo. Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando vamos hasta el lmite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el da. Tambin podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para imponerle nuestro punto de vista y de algn modo sentimos un vaco en la relacin o cuando realmente invertimos tiempo en una relacin y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicacin dan un salto importante.

El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es vlido para todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con l o en contra de l, pero all est. Es un faro. Es la definicin y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hbitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero, pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y despus ser comprendido, sea sinrgica y afile la sierra).

Medicin del desarrollo de equipo

Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeo grupal e individual de sus colaboradores. Los criterios para medir el desempeo de una organizacin o grupo son claros y objetivos. penetracin en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, inters en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotacin y ausentismo; estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles. Para la organizacin, la medicin del desarrollo de equipos puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros. Las mediciones son mas peridicas y estn destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos especficos. El anlisis y la medicin realizados peridicamente con el fin de evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la mayora de nosotros sabemos que cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares. Un grupo grande o pequeo requiere de un lder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, adems debe evaluar el desempeo del grupo y de cada uno de los trabajadores. Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta involucrado en revisiones de equipo administrativo. Cabe sealar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el desempeo del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medicin del equipo puede emplearse prcticamente en cualquier nivel de la organizacin en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo. Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones peridicas de progreso que es retroalimentacin para las partes pertinentes. una prctica comn puede ser una comparacin con un periodo anterior a el ao pasado, por lo tanto las estadsticas juegan un papel muy importante en las empresas.

Productividad del equipo

En general. Todo sistema de produccin esta condicionado al factor tiempo, y este por naturaleza se convierte en el ndice base de la productividad. Si se habla de productividad humana se tendr: Horas reales del trabajo P= Horas tericas de trabajo Si se hablar de productividad intrnseca de una mquina, ste ser igual al ndice de saturacin de la mquina, o sea: Horas reales de trabajo P= Horas tericas de trabajo Por lo tanto, para calcular la productividad intrnseca es necesario conocer los tiempos productivos y stos no sern otros que aquellos en que mquinas y operarios estn trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el mtodo y tiempos bien estudiados. A pesar de que la racionalizacin es una de sus funciones especficas, el estudio de tiempo busca como objetivos rendimientos ptimos. La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la ejecucin de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier mquina o herramienta, as como el estudio del mtodo, el anlisis es la caracterstica fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos: 1) Los tiempos ptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-mquina. 2) Los valores de tiempo de las mquinas de acuerdo a sus caractersticas y empleo. 3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario. 4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos. 5) Los valores de tiempo para la aparicin de la fatiga, etc. Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y verdica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha mano principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo no pretende fijar al operario determinados lmites que lo conduzcan al agotamiento fsico y a la mquina a la inoperancia. La lgica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en producir ms en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el lmite esfuerzo humano, el concepto de calidad del producto y el rendimiento y mantenimiento del equipo, que incide dentro del sistema como fuerzas opuestas para equilibrar el concepto de productividad. * Rendimiento * Eficiencia

El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de tiempos debe de incidir sobre dos aspectos bsicos generales: Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y mquina. Fijar tiempos estndares cuya caracterstica principal sea no causar fatiga al personal y no saturar a la mquina restndole el debido tiempo de mantenimiento. ESTANDARIZACIN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD. La estandarizacin busca la mxima homogeneidad y simplificacin en las instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalizacin y la inter cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores empleados para la produccin, como pueden ser maquinaria, equipo, herramientas, etctera. Las normas de diseo son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas, equipos, tareas, etc.), basndose en la experiencia y en estudios anteriores. La normalizacin se aplica a situaciones estndares y de frecuente aparicin, tanto cuanto ms sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.). La estandarizacin de los equipos y componentes permite sustituirlos ms fcilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La nter cambiabilidad de bloques que realicen funciones anlogas a travs de las mismas conexiones permite la evolucin de los equipos y la utilizacin provisional de otros en caos de emergencia. Las medidas de estandarizacin facilitan todo el proceso, economizando tiempo y elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad de las operaciones. La estandarizacin permite mejorar y utilizar los dispositivos de accin de manera fcil y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y mtodos, flexibilizando procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado de todo el sistema de produccin. La estandarizacin del equipo dentro del sistema de produccin va encaminado a: 1. Reducir la variedad. 2. Aumentar el nivel y dimensin de utilizacin de los elementos empleados. 3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos. Desde el punto de vista ergonmico, la estandarizacin, adems de permitir el aumento del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento de los estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del operario en determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de bienes de equipo tratan de normalizar los sistemas de mando de los mismos, conservando sus caractersticas particulares.

LA FLEXIBILIZACIN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN, VA DIRIGIDO A: 1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptacin del sistema a los cambios. 2) Aumentar el nivel de utilizacin de los sistemas al poder adaptarse a las nuevas necesidades. 3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor educacin del sistema. Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para aumentar su productividad son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Los productos y sus componentes. Las fases del proceso productivo. Los procedimientos de operacin de los equipos y maquinaria. Los equipos e instalaciones en general. las herramientas y utillaje. Los mtodos de trabajo. Los materiales.

LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS SON: 1) ESTANDARIZACIN. Reduciendo la variedad de los elementos empleados, utilizar los elementos ms comunes existente. Seguir las normas de uso. 2) MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los mdulos que se toman como elementos base de referencia, que luego se nter conexionan. 3) INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan sustituirse y cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema. 4) AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del elemento considerado a travs de incorporacin de nuevos mdulos o elementos. 5) REGULACIN Y ADAPTACIN. Permitiendo ser modificado ligeramente para adaptarse mejor a las circunstancias. 6) ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos para aportar la misin especfica que se le encomiende sin solucin de continuidad con los dems. 7) MVIL. Capaz de ser desplazado fcilmente modificando su localizacin o posicin en le sistema. 8) DINMICO. Con capacidad de evolucin.

La estandarizacin de los equipos y herramientas es consecuencia de la estandarizacin del sistema y a su vez contribuye a la estandarizacin de este. La estandarizacin de equipos y mquinas permite utilizar los equipos normalizados y los de catlogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su valor de recuperacin. Respecto a las herramientas, la estandarizacin es necesaria para reducir al complejidad y el inmovilizado de este almacn, as mismo, resulta imprescindible en la organizacin del servicio de herramientas a los puestos de trabajo. En este sentido hay que hablar de dotacin de herramientas normales o estndar en poder de los centros de transformacin. Por otra parte, son las herramientas especiales las que deben ser objeto de entrega para trabajos u operaciones especficas; no obstante, debe permitir la adaptacin de la maquinaria y del personal al trabajo realizado. La homogeneizacin del equipo permite reducir el nmero de mquinas, facilitando las decisiones de inversin y renovacin, as como de mantenimiento. El concepto modular respecto de las herramientas comprende el empleo de un nmero reducido de mdulos, que por combinacin logran dar la herramienta requerida. El intercambio de las mquinas permite reducir paros en la produccin, as como la evolucin de los equipos, renovndolos de acuerdo con las necesidades. En el caso de las herramientas, la reparacin y la renovacin se simplifican de modo considerable. Como el valor del instrumental es bajo por unidad, lo que se busca fundamentalmente no es reducir los costos, sino la complejidad. Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones incorporando nuevos mdulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su produccin en un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio en esa necesidad o por no ser suficientes para la compra de nuevo equipo.

Los equipos mviles resultan atractivos para evitar gastos de instalacin, por ser posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio de localizacin para mejorar su distribucin en planta. La ligereza es una condicin bsica que debe reunir el instrumental, factor que determina su movilidad y se traduce en rapidez de trabajo y ausencia de fatiga. El acoplamiento de los equipos facilita la formacin de lneas o cadenas de produccin, lo que permite una alimentacin rpida del sistema, sin manutencin intermedia. Este mismo concepto aplicado a las herramientas tolera su empleo de modo sucesivo y simultneo aprovechando sus caractersticas para reducir los tiempos de trabajo, herramientas utillaje e instrumental deben concebirse pensando que cada uno debe poder emplearse de modo ptimo cuando se estn usando los dems elementos, todo ello sin perder la independencia de cada instrumento y perder la posibilidad de usarlo solo. Adems, la flexibilidad del equipo se logra a travs de su capacidad de regulacin para adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas que puede incorporar y de las posibilidades de modificacin interna con un costo aceptable. La flexibilidad de las herramientas y del equipo de be adaptarse a los cambios de las necesidades, ya sea a travs de su capacidad de regulacin, de la sustitucin de mdulos, transformacin a bajo costo, etctera.

La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la creacin de pequeo grupos y la integracin inherentemente a grupos de una mayor proporcin. Se debe tener en cuenta lo esencial que es la estandarizacin de los grupos para alcanzar en incremento de la productividad.