Management Gnral

Thme 1: Rles et activits du manager

2013-2014

MOHAMED SABRI

Objectifs

Comprendre la nature du travail dun manager; Analyser le travail dun manager; Comprendre les caractristiques du travail dun manager; Faire une analyse comparative des meilleurs auteurs sur le travail dun manager; Comprendre la typologie dun manager marocain; Exemples de managers marocains

Le travail du manager

Des managers dans leur bureau longueur de journe : quy font-ils ?

Henry Mintzberg, aprs une observation approfondie, montre, non ce quils sont censs faire selon les prceptes de Henri Fayol (cest--dire : Planifier, Organiser, Diriger et Contrler: PODC), mais ce quils font vraiment

Mise en contexte
Constat sur le cadre gnral du travail dun manager en entreprise Un manager dans une entreprise, travers ses caractristiques personnelles, sa position hirarchique et son statut dans lentreprise, son style de direction et enfin, linfluence des facteurs externes et internes lis son organisation,agit quotidiennement dans un environnement difficile. Il est confront une multitude de situations de diverses natures. A travers ses divers rles et activits dans lentreprise, ses comptences et son exprience, le manager agit et prend des dcisions qui impacteront sa performance en entreprise.

Source: Extrait de thse, Mintzberg (1969) Traduction libre

Le manager vs Le leader???

Mise en contexte:
Le manager est vu comme llment le plus important dune organisation. Cette importance vient surtout du fait quil possde le pouvoir dinfluence le plus grand sur lorganisation.

Rle: Ses activits

Style de direction/ management: Sa manire dagir
Un manager est diffrent dun Leader Un leader: Dsigne une personne la tte d'un mouvement ou d'un groupe. Un leader est lquivalent dun meneur dHommes.

Quelles sont les grandes conclusions de Mintzberg sur le management moderne?

Pourquoi est ce quil y une diversit dans la faon dexercer la fonction dun manager ? Pourquoi chaque manager a sa propre logique de conception de son travail ? -Le management nest pas une discipline rationnelle et organise il ny a pas quune seule faon de faire afin de raliser des performances; -Le management nest pas une science puisquil y de lintuition, et du subjectif; -Le management est en partie un art qui se pratique; -La management repose sur la recherche dune cohrence et la gestion des Hommes
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Que fait le manager au Quotidien?

Planifie;
Organise; Contrle; Dirige;
Communique de faon

AVANT

Il fait ce que Fayol dit quil devrait faire (PODC)

APRES

verbale; Excute des tches discontinues et fragmentes; Cherche de linformation; Reconstruit la ralit partir de bribes dinformations; Agit et ragit en tant que pivot interne / externe; Motive et manage ses collaborateurs

Il fait ce que Mintzberg observe

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Les dfis du manager daujourdhui

Aspect Culturel Sociologie de lorganisation

Aspect Comportemental

Psychologie de ltre humain

Aspect Technique

Aspect Relationnel

Aspect Technologique

Les 10 rles du manager (Mintzberg, 1998, 2004)

RLES RLES INTERPERSONNELS INTERPERSONNELS Figure et symbole Meneurs dhommes Agent de liaison

RLES RLES INFORMATIONNELS INFORMATIONNELS

DCISIONNELS Entrepreneur Arbitre Financier Ngociateur

Pilote Informateur Porte-parole

Les 10 rles du manager (Mintzberg, 1998)

Mintzberg identifie 10 rles du manager, quil juge indissociables, et qui sont lis lautorit, linformation et la prise de dcision. Le manager est ainsi :

un symbole (il reprsente et personnifie lorganisation), Doit jouer le rle dun leader (il rassemble et conduit.), un agent de liaison (il reoit, transmet des informations).
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un observateur (il scrute lorganisation, recherche et traite de nouvelles ides), un diffuseur (il diffuse les informations), un porte-parole (il communique sur lorganisation lextrieur de celle-ci).

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Et enfin

un entrepreneur (il amliore lorganisation, ladapte son environnement), un rgulateur (il gre les dysfonctionnements dans lorganisation), un rpartiteur de ressources (il autorise les dcisions importantes, valuent leurs cots et avantages), un ngociateur (il ngocie en permanence, avec les banquiers, avec ses suprieurs ou avec les grvistes...).

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La typologie de rles dun manager selon Delpeuch et Lauvergeon (1998, 2006)

Sphre Rituelle

Sphre des Remontes

Sphre de Crativit

Emploi du temps dominant

Profil du cadre dirigeant

Sphre

Sphres de rfrence
Rituels Remontes Crativit

Animateur
57% 28% 15%

Dcideur
28% 43 % 29%

Entrepreneur
33% 33 % 34%

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Typologies de managers (Hart et Quinn, 2004)

Flexibilit Le dirigeant Motivateur Modle des relations humaines Valeurs du dirigeant : participation, ouverture, engagement. Le dirigeant Visionnaire Modle des systmes ouverts Valeurs du dirigeant : innovation, adaptation, croissance

Interne

Externe

Le dirigeant Analyste Modle des processus internes Valeurs du dirigeant : Recherche dinformations, Contrle

Le dirigeant Matre des tches Modle des objectifs rationnels Valeurs du dirigeant : Accomplissement, productivit, direction et management

Contrle

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Typologies de managers (Hart et Quinn, 2004)

Quelles sont les consquences du modle de Hart et Quinn:

Carrire professionnelle; Nature des comptences dvelopper;

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Modles dintgration de la typologie, du rle dominant, champs dactivits et des comptences dun manager
Typologie de rles Hart et Quinn (2004) Rle dominant Mintzberg (2004) Champ(s) dactivit(s) Donaldson et Lorsch (2002) Systme de gestion interne de lentreprise Comptences requises katz (2002)

Motivateur

Liaison

Comptences gestion ressources humaines Comptences conceptuelles

en des

Visionnaire

Entrepreneur

Gestion long (futur) lentreprise

terme de

Analyste

Ngociateur

Industrie, march des technologies et des produits Marchs financiers, flux de capitaux

Comptences techniques

Matre des tches

Rpartiteur

Comptences techniques

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LES LIMITES ET NUANCES A APPORTER AU TRAVAIL DU MANAGER

Le manager, aussi bon soit-il, ne peut pas tout faire seul, il nest quune des variables du systme quest lorganisation;

Il faut viter ddifier le manager en gourou au sein de lorganisation;

Un bon manager est surtout quelquun de relationnel qui sait quil ne sait pas tout et qui sentoure donc des gens/ collaborateurs qui peuvent laider (complmentarit). Ceci a un impact important sur la structure organisationnelle.

Le manager facilite la cration de la valeur dans le produit ou le

service de lentreprise. Ce sont les oprationnels et fonctionnels qui font le travail et qui possdent les expertises et qui apportent la vritable valeur.

Rle moderne du manager moderne: Facilitateur et coach

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Caractristiques du travail dun manager

En fait, la plupart des managers sautent dun sujet un autre, rglent un problme au tlphone, puis participent une runion, puis tudient un dossier, puis rpondent du courrier en attente, etc. Caractristique 1: la discontinuit et la fragmentation des tches.

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Caractristiques du travail dun manager

En fait, leur journe de travail est souvent ponctue dactivits rptitives, ou routinires, sans compter leur prsence oblige des crmonies etc. Caractristique 2: la varit des tches excutes.

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Caractristiques du travail dun manager

En fait, ils sappuient essentiellement sur des communications verbales et apprcient les discussions informelles (cela leur permet de sentir leur organisation...). Caractristique 3: Limportance de la communication.

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Quelles leons tirer de ces observations du travail rel du manager ?

Que lefficacit du manager est lie sa faon de comprendre et dorganiser son travail... Do quelques suggestions, que propose Mintzberg : organiser des dbriefing avec ses subordonns, prendre des week-end pour vider sa mmoire , voir loin et large (ne pas avoir en permanence le nez dans le guidon), grer efficacement son temps, en dlguant,etc.

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Importance du rle du manager marocain.

Sous cet angle de vue, le manager marocain, est prsent en tant que principal acteur de ce processus de mutation et dinsertion de lentreprise marocaine dans le nouvel ordre conomique mondial Mohammed VI, 2002 Mettre niveau et moderniser les structures des entreprises marocaines Prenniser cette modernisation dans le temps afin de garantir un dveloppement durable Le point de dpart est donn par le gouvernement: En nommant des managers performants dans des postes de ladministration marocaine (Gouverneurs, walis, Ambassadeurs,) En aidant la cration des associations et clubs pour le support et la promotion du mtier de dirigeant/manager: CRD: Centre de Recherche pour Dirigeants. CJD: Centre de jeunes Dirigeants. APD: Association du progrs du Dirigeant marocain.
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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007-2010)

Rpartition des cadres dirigeants de lchantillon initial de ltude par fonction. Rpartition des cadres dirigeants de lchantillon initial de ltude par secteur dactivit.
Rpartition des cadres dirigeants de lchantillon initial de ltude par sexe.

Administrateur

2%

Agroalimentaire

24 %
Cadre dirigeant masculins

Secrtaire gnral

2%

Banque et finance

11 %

87 %

Directeur gnral

24 %

Assurances et rassurances

10 %

Prsident directeur gnral

5%

NTIC
Textile

2%
19 % 34 %
Cadre dirigeant fminin

13%

Directeurs de fonction

67 %

Industrie

Procdure dchantillonnage non probabiliste

Dirigeant en poste entre 1999 et 2004 Dirigeant de nationalit marocaine Cotation en bourse

2095 dirigeants contacts (1479 intresss). 856 entreprises (effectif > 200)

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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007 - 2010)

A griculteurs

Fonctionnaires Propritaires dune affaire familiale

3 15 4 5

28

9 46

Employs Ouvriers Cadre

50

Cadre suprieur Prsident directeur gnral Profession librale

13%

5% 1%5% 16%

Bac Bac + 2 Bac + 4

Rpartition des managers par niveau social (Fonction De lun des parents)
60%

Bac + 5 Bac + 6 Bac + 8

Rpartition des managers par niveau de formation

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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri2007 - 2010)

Niveau des

Anciennet poste Dure du travail Par semaine Age dirigeant

Niveau des tudes.

Anciennet poste

tudes. Age

Dure du travail Par semaine

Position Hirarchique Anciennet Entreprise Anciennet Secteur Activit

Dure exprience professionnelle

Position Hirarchique Anciennet Entreprise Anciennet Secteur Activit

Dure exprience professionnelle

Profil du dirigeant nouvelle gnration.

Niveau des tudes. Anciennet poste Age. dirigeant

Profil du dirigeant novateur

Niveau des tudes. Anciennet poste Dure du travail Par semaine

Age du dirig eant

Dure du travail Par semaine

Position Hirarchique Position Hirarchique Anciennet Entreprise Dure exprience professionnelle Anciennet Secteur Activit Anciennet Entreprise Anciennet Secteur Activit

Dure exprience professionnelle

Profil du dirigeant entrepreneur

Profil du dirigeant traditionnel

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Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007 - 2010)

Performance managriale chez le manager marocain???

28 8 21 1 10 21 72

maintenir et respecter le systme de valeur Satisfaction des clients dveloppement d'une culture satisfaction des collaborateurs positionnement stratgique Performance financire

20

40

60

80
26

Emploi du temps dun manager: Les dtails dune journe passe avec un manager marocain: H, 47 ans, Bac + 4, Agro alimentaire (Avril 2004)

Arrive au bureau 7h00. Vrification des RDV et points de la journe en prsence de son assistante.(20 mns de briefing sur la rencontre commerciale avec les partenaires qui doit se tenir lieu dans un grand htel de la place cet aprs midi). Rponses aux Emails (80 100 mails par jour - Traitement des emails les plus urgents- 30 mns). Dplacement lusine pour une runion avec le directeur de production (Senqurir de la performance de nouvelles machines acquises il y une semaine 1h15 mns). Retour au bureau et runion avec le DRH (ordre du jour: 1 Etat davancement avec les syndicats de UMT, 2 Titularisation dune nouvelle recrue au sein des services gnraux, 3 Prsentation dun cabinet pour laccompagnement au niveau du dveloppement RH 1h00). Raliser des appels tlphoniques ltranger. (3 au total) (France Tunisie Sngal). Discussion et ngociation pour ltablissement des nouvelles conventions avec des clients. (Dure moyenne dune communication entre 20 et 25 mns). (Capacit de synthse et de traitement de linformation et surtout de prise de dcision) Signature des documents (attestations, autorisation et autres, ). Djeuner de travail avec lensemble du comit excutif (DF, DRH, DQ, DT, DC, DEX): Faire passer un certain nombre de messages importants, anticiper la rsolution dun conflit entre la DQ et le DI). 1h15. Appel de son assistante pour vrifier la logistique de la prsentation commerciale qui aura lieu dans moins de 1h00. Appel du directeur commercial pour coordination sur les chiffres et autres aspects de la runion Rception dun appel tlphonique. Je suis pri de sortir du bureau (30 mns de discussion). Cest hautement confidentiel et stratgique Au moment du dplacement lhtel, le DF arrive avec une mauvaise nouvelle. Prvision du chute de plus de 3pts du cours de laction (impact direct sur la communication prpare pour la runion). La runion commerciale dbute 16h30 et prend fin 19h00. (Intervention du manager, directeur commercial, Diffrents responsables des partenaires). Cocktail Dnatoire partir de 19h30. Fin de journe 21h00. A suivre

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Quelques caractristiques de la performance managriale

En poste depuis 2003; volution du Rsultat net (valeur moyenne 15% ). Augmentation de lindice boursier (cours de laction valeur moyenne de 1800 dhs/ action); Amlioration du climat social (TO en diminution); Favoriser le dialogue social avec le syndicat; Amlioration des conditions de travail. Favoriser la culture de la contribution/rtribution

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Exemples de managers marocains

M. Ahizoune (PDG, IAM). M. Benjelloun (PDG, groupe benjelloun) Mme. Bensalah (PDG, eaux minrales Oulms). M.Sefrioui (PDG, Holding Addoha). Mme. Benosmane (DF, Cosumar) M. Belghazi (PDG, ONA Holding). M. Bakoury (Ex-PDG, CDG). M. Chaabi (PDG, Ynna Holding). M. Bicha (PDG, Bicha Holding). M. Zniber (PDG, Diana Holding) M. Elhadi (PDG, TMSA). Et dautres qui font la fiert de notre conomie.

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Exemples de managers marocains

Mme. Bensallah

M. Ahizoune M. Chaabi

Mme. Taarji M. Sefrioui M. Benjelloun

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