Desarrollo profesional Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades inherentes a los individuos.

La autorrealizacin se da en un gran porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora. DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUAL Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: Obtencin de mejores niveles de desempeo Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos. Recursos a expertos en el campo (Mentores) Los empleados jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores puramente personales. Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organizacin. Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento personal. DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO POR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se

propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. El campo internacional Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. Retroalimentacin Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos. Informacin concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qu fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el ms importante de cuantos recibe el empleado.

Cap. 7 Desarrollo Profesional Pgs. 266 a 310 Los constantes cambios tecnolgicos e innovaciones implican que las habilidades que

son valiosas hoy podran resultar obsoletas maana. Los empleados deben buscar nuevas posibilidades para avanzar dentro o fuera de la empresa. La administracin del desarrollo profesional es importante para toda la poblacin econmicamente activa. ELEMENTOS DEL DESARROLLO PROFESIONAL Las organizaciones se han comprometido con la planeacin y el desarrollo de los RRHH. Como se vio antes, esta actividad implica programar movimientos de empleados entre los distintos puestos de la administracin a identificar necesidades futuras de personal y de desarrollo. Un mtodo comn para el establecimiento de un programa de desarrollo consiste en integrarlo a las funciones y estructuras de RRHH existentes en la organizacin, mediante 4 aspectos: 1. Conseguir que las necesidades de la organizacin coincidan con las de los

individuos (la meta): Un programa de desarrollo profesional debe considerarse como un proceso dinmico que pretende satisfacer las necesidades de los gerentes, los empleados y la organizacin. El papel del empleado: el empleado es el responsable por iniciar su planeacin profesional. Debe identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades, intereses y valores, as como buscar informacin sobre las opciones profesionales a fin de establecer metas y desarrollar planes de desarrollo. Los gerentes deben exhortarlos a responsabilizarse por su desarrollo. El desarrollo profesional puede dar un salto importante, cuando la iniciativa individual se combina con la oportunidad para la organizacin. Los programas de desarrollo benefician a los gerentes, al darles mayor habilidad para administrar sus propias carreras, retener empleados valiosos,

tener mejor conocimiento de la organizacin y mejor reputacin como desarrolladores de sus subordinados. Las necesidades organizacionales deben enlazarse con las personales, de manera que se coordine la eficacia y la satisfaccin del empleado con el logro de los objetivos estratgicos de la empresa. El papel de la organizacin: Para que el desarrollo profesional tenga xito, debe contar con todo el apoyo de la alta gerencia. Un sistema para el desarrollo profesional, que debe reflejar las metas y la cultura de la organizacin y entrelazarse con la filosofa de RRHH. Para que un programa sea eficaz, ser necesario capacitar al personal administrativo en todos los niveles, en el conocimiento de los fundamentos del diseo. Es importante la labor de mentores y consejeros, cuya ayuda puede ser inapreciable para los empleados. Combinar metas de la organizacin y las del personal: Para que el personal se comprometa con los planes de la empresa debe comprender la filosofa y las metas de sta. Las personas cambian, sus intereses tambin pero tambin pueden cambiar los objetivos a corto o mediano plazo de la empresa (no es lo mismo un plan de desarrollo en un contexto sin cambio contra otro en el que se avecina un recorte de personal) 2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional: El desarrollo de carrera integra una serie de actividades por lo que las personas que encabezan el proceso, deben atender a los requisitos de la organizacin, para ello deben analizar las competencias que requieren los puestos, el avance entre puestos relacionados y la oferta y potencial existente, veamos las alternativas: Anlisis de competencias en el puesto: Hay que estudiar con cuidado los puestos, mediante el anlisis y evaluacin de puestos que se utiliza para calcular estructuras de compensaciones. Jerarquizacin de puestos: Una vez identificadas y ponderadas las habilidades de cada puesto de acuerdo a su importancia es posible hacer una Jerarquizacin de Puestos, indicando niveles de posiciones que puede ir escalando un empleado desde su ingreso. Muchas organizaciones se concentran en el desarrollo del escalafn para diversas categoras, proceso que sirve de base para desarrollar Trayectorias de

Carrera, o sea lneas de avance en un campo ocupacional dentro de una organizacin. De todos modos, las carreras no son ni tan metdicas ni tan lineales, a veces hay que saber estar en el lugar adecuado en el momento oportuno. Muchas posibilidades: Antes el desarrollo de carreras se enfocaba slo en ascensos y avance jerrquico, hoy hay ms caminos, como las transferencias e incluso los descensos (degradaciones o despidos). El ascenso implica un cambio de asignacin para ocupar un puesto de nivel ms alto dentro de una organizacin. Hay tres criterios bsicos para determinar si alguien puede ascender: mrito, antigedad y potencial. En cambio en la transferencia el empleado es enviado a otro puesto con responsabilidades, status y remuneracin equivalentes a las del puesto anterior. Una degradacin coloca al empleado en un puesto inferior pero puede ofrecer desafos para el desarrollo. En los tres casos, el empleado debe adaptarse a las exigencias del nuevo puesto (la nueva situacin) y con un contexto laboral diferente. Ello puede, incluso, implicar una reubicacin geogrfica a la que l y su familia deben adaptarse (hay empresas que brindan Servicios de Reubicacin, para facilitar tal adaptacin, incluyendo hasta enseanza de un nuevo idioma si es necesario). En otros casos, cuando los empleados no se adaptan al nuevo puesto, las empresas pueden ofrecerle un Servicio Para Encontrar Otro Empleo (Outplacement) especialmente cuando la organizacin no puede cumplir con el propsito de desarrollo de sus empleados. Trayectorias profesionales duales: hay posibilidades a nivel tcnico pero tambin a nivel profesional o jerrquico, no siempre se puede premiar a alguien ascendindolo, a veces se puede avanzar en trayectorias duales, en reas especiales como finanzas o marketing, sin que ello implique ascenso de categora pero s con aumento en sus ingresos, con remuneraciones comparables a las de gerentes. 3. Calibrar el potencial de los empleados: Los gerentes deben mensurar la base del talento que tienen a su disposicin, esta actividad comienza con la evaluacin de desempeo pero luego avanza con otros mtodos: Cmo usar las evaluaciones de desempeo: Uno de los motivos para que los gerentes midan el desempeo de un empleado es para tomar decisiones en materia del desarrollo profesional de ste. Cuando se realicen evaluaciones de desempeo

formales, deben enfocarse en potencial de los subordinados, para ocupar puestos tcnicos o administrativos ms avanzados y alentar su crecimiento en esa direccin. Inventarios de talentos (Inventario de RRHH): Las habilidades son un instrumento valioso para planificar la sucesin. Estos inventarios proporcionan informacin de las habilidades, intereses y experiencias de los empleados. As pueden identificarse los high potential y prepararlos como sustitutos de los gerentes. Uso de Assessment centers: Es un proceso (no un lugar) por el que se evala una persona que participa en una serie de situaciones similares a las que podra manejar en el puesto (superior) al que aspira. Se utilizan tcnicas tales como In Basket (se dan varios documentos al participante, c/u describe un problema que exige decisin o respuesta inmediata, toman decisiones bajo presin) o Grupos de Discusin Sin Lder (los participantes ser renen en un entorno de conferencia, para discutir un tema, con o sin roles asignados, sin ninguna instruccin especfica sobre lo que se espera de ellos): Luego del Assessment, los observadores y evaluadores se combinan y desarrollan una imagen global de fortalezas y debilidades de los participantes. Es una tcnica que tiene no slo validez en cuanto a su contenido sino que adems tiene alto valor predictivo. 4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional: Algunas organizaciones han preparado cuadernos de trabajo para guiar a sus empleados de manera individual, mediante una autoevaluacin de valores, intereses, habilidades, metas y planes de desarrollo personal. Otras utilizan talleres de planeacin de carrera que ofrecen experiencias similares a las que aparecen en los libres, pero con la venta de dar una oportunidad para comparar y analizar actitudes, preocupaciones y planes de otras personas en situaciones similares. La Eleccin de Carrera supone hablar con los empleados sobre sus actividades laborales actuales y su desempeo, sus metas e intereses personales y profesionales, sus habilidades personales y sus objetivos, para orientarlos como parte de la evaluacin de desempeo. Tambin se debe realizar una Determinacin de las necesidades de Desarrollo Individual ya que los requerimientos de cada puesto son distintos. Al ayudar a planear su desarrollo es

importante motivar a los gerentes jvenes high potentials para que se fidelicen con la compaa, se los llaman programas fast track. Muchas organizaciones incluso, han instituido programas de Capacitacin para administrar la propia carrera, a fin de ensearles a reunir constantemente feed back e informacin de sus carreras y estimularlos a que preparen sus movimientos futuros. Finalmente, es tambin frecuente el uso del sistema de Consejeros, ejecutivos que asesoran, ayudan y estimulan a los individuos de menor rango. Es una relacin entre consejero y empleado, que incluye funciones de carrera (propiciando avances) y funciones psicosociales (ms relacionados con competencias, identificacin con la empresa o el proyecto, eficacia profesional). DESARROLLO PROFESIONAL PARA UNA FUERZA LABORAL DIVERSA Hoy en da algunas organizaciones ofrecen extensos programas de desarrollo que incluyen cursos dirigidos a grupos especiales (mujeres, minoras, parejas) 1. En el caso de Mujeres: las empresas tratan de emplear ms proporcin de mujeres cada da, tratando de quitar los habituales obstculos para el ascenso a posiciones gerenciales (fenmeno de "techo de cristal"), preparndolas para funciones de direccin (hay cada vez ms mujeres cursando MBA's) y buscando resolver los conflictos familia/empleo 2. En el caso de las minoras: el proceso de avance de minoras hacia puestos de alta direccin es an muy lento, usando Programas de Internado o cursos de capacitacin especiales 3. En el caso de parejas: hay cada vez ms parejas donde ambos trabajan y se apoyan mutuamente en su desarrollo profesional, son "socios de carrera". DESARROLLO INDIVIDUAL DE CARRERA Las Etapas de Desarrollo profesional pueden sintetizarse en las siguientes 1. Preparacin para el trabajo: (hasta 25 aos)

2.

Ingreso a la organizacin (entre 18 y 25, cuando aparecen las ofertas de empleo)

3.

Principios del desarrollo (entre 25 y 40, aprendiendo el puesto, las reglas, empezar a adaptarse)

4.

Medio del desarrollo (entre 40 y 55, reafirmar o modificar metas, edad adulta, permanecer productivo en el puesto)

5.

Finales del desarrollo. (Desde 55, preparndose para jubilarse, conservando autoestima y mantenindose productivo)

El conocimiento del puesto es esencial, pero se requiere el Desarrollo de habilidades y aptitudes personales para acceder a puestos superiores. Asimismo, la eleccin de la carrera supone una decisin difcil y con destino incierto. Hay gran variedad de recursos de apoyo para elegir una carrera satisfactoria: consejeros universitarios, orientacin vocacional. Se debe ser muy preciso en la autoevaluacin del desarrollo exitoso o no de la carrera, ponderando factores internos y externos. Son importantes los Inventarios de Inters para analizar modelos de identificacin e intereses especficos de desarrollo. Al elegir una carrera hay que evaluar las posibilidades de empleo en el largo plazo en los campos de la ocupacin elegida. Seleccionar la empresa con sumo cuidado, buscando ajustarse a un clima organizacional donde reciban las mayores recompensas y estn satisfechos. Hay que evitar las trampas de estancamiento en las que la probabilidad de ascender es baja sea por razones profesionales o personales. Hay estancamientos estructural (techo de promociones), de contenido (ya aprendi todo lo que deba y empieza a aburrirse) y de vida (crisis de la mitad de la vida). Pueden tomar el atajo de convertirse en empresarios

Tambin -dado que el trabajo es factor bsico en la calidad de vida- el desarrollo profesional tiene que ocupar slo el lugar que le corresponde, desarrollando tambin otros intereses fuera del trabajo, prestando la debida atencin a la vida familiar o matrimonial e incluso planeando adecuadamente el retiro. Es decir no casarse con el trabajo descuidndose uno mismo, a su familia y a su futuro. Propuesta de reestructura El concepto de reestructuracin es un concepto bastante abstracto que hace referencia al reordenamiento o a la reorganizacin de determinado tipo de estructuras en mbitos y espacios especficos. Para comenzar a hablar de lo que significa la reestructuracin, debemos aclarar en primer lugar lo que se entiende por estructura. Una estructura es un sistema organizado y jerarquizado de elementos, ideas, nociones, personas, etc. En la estructura encontramos diferentes niveles de jerarqua o relevancia y, lo ms importante, conexiones e interconexiones entre todas las partes que forman el todo. Si estas partes no estuvieran conectadas entre s, en lugar de contar con una estructura tendramos un listado de elementos, por ejemplo una estructura sindical representa jerarquas de poder. La reestructuracin no es ms que el reordenamiento o reorganizacin de un tipo de estructura ya existente que deba ser cambiado o alterado debido a diferentes circunstancias. Una reestructuracin tiene como objetivo generar esa alteracin para observar, por ejemplo, nuevos o diferentes resultados a los que se venan observando hasta el momento. La reestructuracin es en la mayora de los casos algo que se da de manera voluntaria y planeada en consecuencia a la observacin de los resultados finales. Sin embargo, en muchas oportunidades la reestructuracin puede aparecer como la nica respuesta posible a vicisitudes o factores externos que influyen sobre el sistema. Al ser el concepto de reestructuracin un concepto abstracto, el mismo puede tener muchos significados y aplicaciones diversas. As, por ejemplo, una reestructuracin puede darse dentro de una jerarqua institucional como puede ser la polica: la reestructuracin significa cambiar las jerarquas, los puestos y los lugares de los miembros que componen esa institucin a fin de obtener diferentes resultados. Cuando hablamos de reestructuraciones

forzadas, podemos poner como ejemplo el cambio de cpula de un tipo de institucin pblica ante eventos que lo requieren, como por ejemplo una tragedia evitable o un hecho de corrupcin. Una estructura es un todo compuesto por diversas partes. Cuando dichas partes proceden a organizarse de manera diferente, o se agregan o eliminan algunas, puede hablarse de una reestructuracin. Reestructuracin Este concepto, por lo tanto, refiere a la modificacin o alteracin de una estructura Presentacin o recomendacin de una persona para que ocupe un determinado cargo o empleo. Proposicin o idea que se manifiesta y ofrece a alguien para un fin.

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