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MODULO DE TEORIAS ADMI SITRATI!AS

niversidad #Jos Carlos Maritegui$

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LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Introdu##i$n
%acia &inales del siglo '' nuevos conte(tos de ndole glo)al *an emergido+ al am,aro de &uer as sociales+ culturales+ econmicas e institucionales+ as como de tendencias tecnolgicas+ am)ientales - de ,atrones de consumo de )ienes+ servicios - recursos energticos+ entre otros. Estas &uer as tendencias estn trans&ormando de modo dramtico el modo como se vinculan las sociedades -+ ,articularmente+ sus estratos sociales+ em,resariales - gu)ernamentales. .or su carcter ,romotor del desarrollo de la sociedad -+ al mismo tiem,o+ del crecimiento econmico el m)ito de la gerencia ,/)lica local acusa de modo signi&icativo el im,acto de estas &uer as - tendencias que no estn )a0o su control+ dado que tienen un carcter regional - glo)al. En este conte(to+ tanto la gestin como las organi aciones munici,ales en&rentan desa&os - demandas ,or resultados que van ms all de las convencionales necesidades de los vecinos+ - que a*ora incor,oran go)ernar - *acer gerencia en un conte(to de descentrali acin en el que los vnculos con el sector em,resarial+ con la sociedad civil organi ada - con otras entidades gu)ernamentales son im,rescindi)les ,ara a,rovec*ar o,ortunidades de desarrollo integral - ,ara en&rentar las necesidades ,ro)lemticas socioeconmicas+ culturales - am)ientales de ndole local. 1a ,osi)ilidad de que los go)iernos descentrali ados mantengan vigencia en el conte(to Mercado2 3ociedad de,ender de su *a)ilidad ,ara ada,tarse al cam)io - ,ara contri)uir a me0orar los vnculos entre los distintos actores sociales a &avor del desarrollo com/n. Algunos de los ms serios desa&os que los go)iernos descentrali ados de)en vencer no se encuentran en la &alta de recursos econmicos o en la rigide de la normativa vigente+ sino ms )ien en la &uer as internas que restringen la )uena marc*a de la organi acin. En este conte(to+ los go)iernos descentrali ados no ,ueden -a ec*ar mano de los modelos tradicionales de administracin )asada en ,rocedimientos normas+ - tam,oco ,ueden de0ar de res,onder a su entorno a ,esar de sus carencias de recursos econmico2&inancieros - ca,acidades tcnicas. Tam,oco ,ueden ,ostergar los ,rocesos de cam)io -4o &ortalecimiento institucional+ ni los esquemas de *acer gestin ,or resultados+ ,ues stos se de)en a la legislacin vigente - a las im,licancias de los ,rocesos ,artici,ativos. 3e requiere+ ,or tanto+ de nuevos modelos de gerencia que se a,o-en en tres ,ilares &undamentales5
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7"8 la administracin estratgica. 768 el &ortalecimiento institucional. 798 Esquemas de go)ierno ,artici,ativos - en red.

". E1 .:;CE3; <E A<M=>=3T:AC=?> E3T:AT@A=CA

%"%" La Ado&#i$n De Un En'oque Estratgi#o En La Ad(inistra#i$n Ba0o un esquema sim,li&icado+ las organi aciones equivalen a la suma de recursos+ ca,acidades+ talentos+ tecnologa - ,ersonas cu-o im,acto en el logro de un determinado ti,o de o)0etivos 7misin8 es ma-or al em,leo individuali ado de estos mismos &actores+ como se ,uede a,reciar en la &igura ". Cigura ".2 El ,roceso de organi acin

.ara e&ectos ilustrativos+ en la &igura " se a,recian tres entidades o individuos 7A+ B - C8+ cada uno de los cuales ,osee o)0etivos e intereses ,articulares+ as como ca,acidades - recursos individuales que ,odran no ser su&icientes ,ara alcan ar sus o)0etivos. >o o)stante+ la suma de ca,acidades - de recursos de A+ B - C ,odra com,lementarse+ de modo que la ca,acidad colectiva sea su,erior al desem,eDo individual -+ asimismo+ ,ermita su,erar las restricciones de cada integrante. 1a &ormali acin de los acuerdos de com,lementariedad+ al am,aro de as,ectos &ormales - de niveles signi&icativos de com,ati)ilidad de ideas+ estilos+ ca,acidades - )/squeda de resultados ,ermitir dar nacimiento a la organi acin. Consecuentemente+ el requisito de ,arida ,ara la con&ormacin de organi aciones consiste en o)tener una ca,acidad colectiva su,erior a la suma de ca,acidades individuales de sus miem)ros. >o o)stante+ el requisito &undamental ,ara que la organi acin ,ermane ca vigente es+ ,recisamente+ que sus ca,acidades com)inadas le ,ermitan o)tener los resultados demostrativos de la misin de la organi acin. En el tiem,o+ las organi aciones ,ueden madurar - decaer o ,ueden
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revitali arse - crecer. En todo caso+ su&ren trans&ormaciones internas que necesitan ser conducidas con e&ectividad. Esta e&ectividad no ,ueden o)tenerse si no e(iste claridad acerca de *acia dnde se dirige la organi acin 7visin8+ cul es su ,ro,sito o ra n de ser 7misin8+ cules son las contri)uciones o a,ortes de las ,areas - de las ,ersonas a la misin visin 7integridad estructural - cultura organi acional8 - cules son las medidas que re&le0an los ,rogresos - los logros+ as como las de)ilidades &uer as internas que detienen el cam)io 7diagnstico organi acional+ evaluacin del desem,eDo - com,ortamiento organi acional8. En el cam,o de las organi aciones de go)ierno local las situaciones ,lanteadas son ,articularmente com,le0as. 1a ,redominancia del modelo )urocrtico en la gestin+ el denominado #temor a tomar decisiones$ asociado a los mecanismos de control - los ,rocedimientos im,licado en el mane0o de los sistemas administrativos asociados a las adquisiciones contrataciones+ al 3=AC o al 3>=.+ son algunos de los &actores que ,ueden restar &le(i)ilidad - ca,acidad de res,uesta a los go)iernos locales. En este marco+ las organi aciones gu)ernamentales necesitan+ entre otros+ em,render un con0unto de acciones ,ara ada,tarse a las condiciones de un entorno cam)iante+ ,ara me0orar su ca,acidad de vincularse a las necesidades - o,ortunidades ,resentes - &uturas de la sociedad en su con0unto+ ,ara vencer los &actores que ,roducen resistencia al cam)io - la revitali acin de la organi acin+ - ,ara ,er&ilar un sistema de toma de decisiones que )ene&icie a la organi acin en trminos de &le(i)ilidad+ ca,acidad de res,uesta+ antici,acin a las demandas sociales - eventos &uturos que im,actan el desarrollo local+ entre muc*os otros desa&os riesgos en el interno munici,al. 3 la ,osicin de los gestores locales no contem,la el diseDo de estrategias ,ara gestionar las acciones re&eridas en el ,rra&o anterior+ s el em,leo de recursos es dis,erso - s el diseDo de las intervenciones no es ,lani&icado+ entonces las ,ro)a)ilidades de ganar e&ectividad en el em,leo de los recursos - ca,acidades de la organi acin sern nulas o inci,ientes. Adicionalmente+ es esencial considerar el #*ori onte tem,oral$ como &actor crtico de (ito+ o como &actor limitante. Una gestin que as,ire a resultados relevantes de)e ser consciente que las intervenciones de ma-or im,acto no se dan en el corto ,la o 7" a 6 aDos8. Ms a/n+ e(isten ti,os de intervencin de ,eriodo de maduracin largo 7como la educacin+ el tra)a0o+ el desarrollo econmico+ un medio am)iente saluda)le+ etc.8 donde el im,acto de una )uena gestin se em,e ar a ,erci)ir solo en el mediano ,la o 7ms de 6 aDos8. Tomemos el e0em,lo de un ,rograma munici,al de cuatro aDos de duracin+ &ocali ado en el segmento de niDos entre "6 - "E aDos. .ara el &inal del ,rograma+ los niDos )ene&iciarios tendrn entre "F - "G aDos+ es decir sern 0venes. 3i el ,rograma no com,rende acciones - estrategias ,ara que los )ene&icios de la intervencin sean de m(imo ,rovec*o en un conte(to de adolescentes - 0venes+ la intervencin ,odra &racasar+ - los )uenos
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resultados ,odran ser e&meros e insosteni)les. Este e0em,lo *i,ottico re&le0a los riesgos de una &alta de ,lani&icacin estrategia+ una carencia de ,olticas de gestin ,ara diseDar de modo integral las intervenciones - ,ro-ectar+ monitorear - evaluar la evolucin de los resultados en el tiem,o+ as como una ,osicin reactiva+ que est ms asociada a cum,lir una &uncin rutinaria+ - no a ,rocurar resultados sosteni)les. Una gestin de alto desem,eDo no ,uede asociarse al tra)a0o rutinario dentro de las reas &uncionales - de aquellas o&icinas que o,eran los sistemas administrativos. Este su,uesto es vlido ,ara una gestin de corto ,la o u o,erativa+ ,ero+ aunque sigue siendo una realidad en el conte(to munici,al .eruano+ resulta insu&iciente ,ara &acilitar que los go)iernos locales cum,lan su rol ,romotor del desarrollo integral+ armnico sosteni)le+ tal como lo manda la 1e- ;rgnica de Munici,alidades. .or el contrario+ una gestin donde se ,lani&ican las intervenciones+ se ,ro,onen - eval/an metas de logro+ se monitorea - eval/a el e&ecto del em,leo de los recursos - el &ortalecimiento de ca,acidades+ - se ,resta atencin a los cam)ios en el entorno - en el interno munici,al+ entre otros+ tiene me0ores ,osi)ilidades de madurar+ de ada,tarse a los cam)ios en el entorno - en el interno+ - de institucionali ar )uenas ,rcticas de go)ierno - gestin que garanticen la sosteni)ilidad de las intervenciones de ma-or im,acto ,ara la sociedad. 1a dimensin estratgica de la administracin 7gerencia estratgica8 es+ ,or tanto+ relevante ,ara una organi acin gu)ernamental en tanto que ,redis,one su vigencia - su utilidad ,ara la sociedad. Ello+ en un conte(to de regmenes democrticos+ es incluso ms urgente+ ,uesto que la ausencia de resultados - la &alta de contacto entre go)ernantes - ciudadanos *a sido *istricamente la semilla de la que *an germinado tiranas+ conmociones civiles - costosos retrocesos ,ara las sociedades - naciones. %")" El Conte*to De La Ad(inistra#i$n Estratgi#a 3i &uera ,osi)le visuali ar el equili)rio entre la gestin o,erativa - la gestin estratgica+ articuladas al entorno - al sector en que se desenvuelve la organi acin+ a,reciaramos una ruta de madure que aumenta las ,ro)a)ilidades de que la organi acin mantenga vigencia tanto en su cam,o de actividad o sector 7,or e0em,lo el m)ito munici,al+ el sector minero+ etc.8 como en un m)ito ms am,lio que com,rende a la sociedad - la economa. En la &igura 6 se a,recia los tres m)itos de ,otencial in&luencia directa de las organi aciones5 El m)ito interno que ocu,a a la administracin+ el m)ito de ,artici,acin directa de la organi acin en su sector corres,ondiente+ - el m)ito de in&luencia e(tendida 7m)ito del desarrollo8+ que ocu,a a las diversas disci,linas que a)ordan los temas sociales+ tecnolgicos+ em,resariales+ - am)ientales. Cigura 6.2 Hm)itos es,erados vs. Ieri&ica)les de intervencin e incidencia de las organi aciones

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En la &igura 6 se anali a dos ti,os de organi aciones 7munici,al em,resarial8 )a0o dos su,uestos5 Su&uesto %+ 1as medidas de desem,eDo 7indicadores8 re&le0an una medida de e&icacia - e&iciencia en la gestin. Su&uesto )+ 1as &uentes de in&ormacin e(ternas 7rankings ela)orados ,or centros de investigacin+ encuestas a los actores sociales - econmicos+ indicadores de )uen go)ierno cor,orativo+ etc.8 re&le0an el grado en el que am)as organi aciones tienen incidencia en uno+ dos o los tres m)itos de actuacin ,osi)les de la economa+ la sociedad - el desarrollo 7que inclu-e a am)as8. El anlisis se,arado de los tres escenarios ,osi)les de intervencin+ tomando los su,uestos " - 6 como criterios de anlisis+ nos conduce a re&le(ionar so)re los siguientes as,ectos5 7a8 ;rgani acin gu)ernamental 7munici,alidad8 KEstado %+ 1a organi acin se concentra en conducir sus ,rocesos ,rocedimientos de modo e&iciente+ - su0eto a las normas - ,rocedimientos administrativos a,lica)les en el marco de la 1e- ;rgnica de Munici,alidades+ los documentos de gestin convencionales - las normas tcnicas de control. En este estado la munici,alidad ,uede administrar sus &unciones internas con un alto grado de e&iciencia+ ,ero no ,uede garanti ar que sus intervenciones tienen alg/n im,acto &avora)le en el desarrollo local -4o las condiciones del entorno. Iale decir+ la organi acin es e&iciente+ ,ero no cum,le el ,ro,sito que le &aculta la 1e- de Munici,alidades - el ,roceso de descentrali acin. El estado " es el ms &recuente en el conte(to munici,al latinoamericano+ ,rinci,almente en el marco de ,rocesos de descentrali acin nacientes+ de inci,iente evolucin -4o truncos. En el caso .eruano+ un LJM de munici,alidades ,ermanecera en un modelo de gestin con las caractersticas del Estado ". KEstado )+ 1a organi acin diseDa - conduce intervenciones concretas
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7,rogramas - ,ro-ectos de corto -+ en menor medida+ mediano ,la o8 que tienen im,acto en la ,rovisin de servicios ,/)licos+ de servicios comerciales 7a travs de la sim,li&icacin munici,al8+ de ,ermisos - veri&icaciones 7,arte de los ,rocesos de e(,ansin ur)ana8+ -+ en menor medida+ en intervenciones en el cam,o social+ de la salud+ de la ,romocin a la M-.E+ entre otros. En este estado la munici,alidad reacciona de modo antici,ado ante un con0unto de necesidades sociales - econmicas ,resentes dentro del m)ito territorial de su in&luencia. Al am,aro de sus ,rerrogativas de gestin 7que inclu-en la ,rovisin de servicios ,/)licos como &uncin tradicional de las munici,alidades8 - del rol ,romotor de desarrollo que le con&iere la descentrali acin 7que inclu-en ,rogramas sociales+ &undamentalmente8. =ntroduce+ asimismo+ cam)ios en su estructura orgnica 7creacin - &usin de gerencias - de,artamentos8 - me0oras en sus ,rocedimientos - ,rocesos generadores de servicios 7sim,li&icacin administrativa8 ,ara dotar a la organi acin de ma-or &le(i)ilidad - me0orar su ca,acidad de res,uesta. >o o)stante+ estas )uenas ,rcticas son mu- de,endientes de la voluntad ,oltica+ as como de la motivacin de los &uncionarios de la gestin de turno. .or tanto no son sosteni)les a menos que se logren institucionali ar. Esto signi&ica que una )uena gestin no garanti a resultados duraderos+ - que la siguiente gestin ,odra decidir ,riori ar otro ti,o de ,ro)lemticas o iniciativas. El estado 6 es &recuente en el conte(to munici,al latinoamericano+ - en el marco de ,rocesos de descentrali acin que *an o)tenido cierto nivel de arraigo en las gestiones su)nacionales - en el clima de ,artici,acin ciudadana. En el caso ,eruano+ un 6NM de munici,alidades *a)ra escalado a un modelo de gestin con las caractersticas del Estado 6. KEstado ,+ 1a organi acin ,lani&ica sus intervenciones ,ara el mediano largo ,la o+ - ,rocura im,lementar sistemas de monitoreo - evaluacin de resultados que o)servan la incidencia - sosteni)ilidad de sus intervenciones en el entorno - en las condiciones de la actividad econmica - social en el territorio. Asimismo+ &ortalece sus ca,acidades - rediseDa sus ,rocesos+ ,rocedimientos - estructura orgnica ,ara ganar &le(i)ilidad. Crea condiciones - un clima &avora)le ,ara esta)lecer vinculaciones - alian as con los actores locales 7actores 3ociales+ no gu)ernamentales - em,resariales8 - con agentes del e(terno 7sistemas locales - regionales vecinos+ en ma-or ,ro,orcin+ - sistemas ale0ados+ en menor ,ro,orcin8. Esta ca,acidad de concertar acuerdos coo,erativos com,ensa las restricciones ,resu,uestales - el d&icit de ca,acidades institucionales+ e im,orta nuevo conocimiento - )uenas ,rcticas de gestin que *an madurado - ,roducido resultados en otros m)itos territoriales. En este estado la munici,alidad reacciona de modo antici,ado ante las necesidades - las o,ortunidades+ ,resentes - &uturas. E(,lota al m(imo ,ermisi)le sus ca,acidades - recursos+ em,lea la tecnologa de modo estratgico 7muc*as veces en alian a con go)iernos de nivel ,rovincial o
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regional8 ,ara recolectar+ ,rocesar - anali ar datos de la realidad local. Esto /ltimo ,ermite ,ro-ectar tendencias que ,ermiten identi&icar escenarios &uturos+ en dos casos5 7"8 si no se *ace nada+ - 768 si se conducen intervenciones tendientes a revertir las tendencias negativas - &avorecer las tendencias ,ositivas. En algunas munici,alidades+ se constitu-e la o&icina de estadstica+ cu-o ,roducto es #in&ormacin relevante+ consistente+ ,ertinente - o,ortuna$ que sirve de so,orte a la toma de decisiones en material de desarrollo. 1a gestin se caracteri a ,or un clima interno a)ierto a nuevas ideas+ ,ro,uestas concretas ,ara ,oner en marc*a los motores del desarrollo sosteni)le+ - a la creacin de o,ortunidades sociales - econmicas de am,lio acceso ,ara las nuevas generaciones. En cuanto al corto ,la o+ la munici,alidad institucionali a )uena ,rcticas de evaluacin del desem,eDo interno en &uncin a criterios como el )uen desem,eDo+ la innovacin+ la calidad - los resultados que van ms all de lo ,lani&icado. 1os reconocimientos se reali an a nivel de ,ersonas - tam)in de unidades orgnicas - equi,os de tra)a0o con&ormados ,or &uncionarios de distintas gerencias - de,artamentos. Algunas munici,alidades logran niveles de coordinacin con agentes em,resariales que les ,ermiten contar con una cartera de ,otenciales aliados ,ara coo,erar en la terceri acin de servicios determinados - en la automati acin de ,rocesos internos estructurados 7,rocesos re,etitivos8 sin que ello se contra,onga con las normas de adquisiciones contrataciones ni las normas de control. 1as ganancias en e&iciencia e&icacia se traducen en ma-or calidad de servicios - en un ,rogresivo incremento en la conciencia tri)utaria de los ciudadanos - actores econmicos locales. El modelo de gestin tiene un n&asis en el diseDo de ,olticas+ ,lanes estrategias articuladas a los ,ro,sitos de la institucin munici,al. 1a trans,arencia - los )uenos resultados son &actores que inciden en la institucionali acin de las nuevas ca,acidades - destre as de la organi acin+ de modo que las su)siguientes gestiones ediles tam)in ,uedan #colgarse$ a las )uenas ,rcticas *eredadas de las gestiones anteriores. El Estado 9 es el menos &recuente en el conte(to munici,al latinoamericano+ ,ero se ,ueden o)servar en gestiones ediles en ,ases donde la go)erna)ilidad democrtica tiene una tra-ectoria im,ortante+ - donde el estado de los vnculos entre el Estado+ la sociedad - las em,resas es de mutuo )ene&icio - corres,onsa)ilidad. En este estado+ el go)ierno local tiene m(ima incidencia en la me0ora de las condiciones del entorno local en las dimensiones social+ cultural+ am)iental+ tcnico2,roductiva+ de esta)ilidad 0urdica - de institucionalidad. En el caso ,eruano+ se estima que un JM de munici,alidades *a)ra em,e ado a e(*i)ir algunas de las caractersticas del Estado 9.
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7)8 ;rgani acin em,resarial 7em,resa ,rivada8 KEstado %+ 1a organi acin se concentra en o,timi ar sus ,rocesos - el em,leo de sus recursos 7incluido su ,ersonal8 - materias ,rimas+ en acceder a tecnologas que les )rinden ma-or ,osi)ilidad de introducir nuevos ,roductos a sus mercados+ - en ordenar el mane0o administrativo de sus reas en &uncin a gestionar la in&ormacin crtica ,ara la toma de decisiones - los datos re&eridos a su situacin econmico2&inanciera2 tri)utaria. 3e ado,tan sistemas de gestin &le(i)les que ,remian la iniciativa - revelan las de&iciencias e(istentes o ,otenciales. En este estado la organi acin no tiene incidencia en el entorno+ ms que la re&erida a la creacin de em,leo - el ,ago de im,uestos. Aunque no e(isten datos que ,ermitan o,inar acerca del grado de ado,cin de este Estado en los distintos segmentos de em,resas 7grandes+ medianas+ ,equeDas micro em,resas8 es ra ona)le su,oner que un GNM de em,resas &ormales cum,le su&icientemente con las caractersticas del Estado ". Estado )+ 1a organi acin ,lani&ica - diseDa estrategias que le ,ermiten tener cierto grado de in&luencia en su sector de actividad 7,or e0em,lo una ma-or cuota de mercado+ un &uerte ,osicionamiento en la mente del consumidor+ una re,utacin de )uen ,agador entre sus ,roveedores+ el rtulo de ser el ,ionero en introducir nuevos ,roductos+ etc.8. .resta atencin a los cam)ios orgnicos que ,ermitan a,rovec*ar al m(imo las ca,acidades - recursos con los que cuenta. <a im,ortancia a la ado,cin de tecnologas que le ,ermitan mantener costos com,etitivos - niveles de ,roduccin su&icientes ,ara atender la demanda del mercado. >o o)stante+ la ,resin de la com,etencia+ la volatilidad en las ,re&erencias de los consumidores - la demanda de recursos econmico2&inancieros ,ara ado,tar nuevos ,rocesos de desarrollo de ,roductos - tecnologas im,ide a estas organi aciones su,erar la gerencia en&ocada en el corto ,la o mediano ,la o. En consecuencia+ este ti,o de organi aciones no tiene ca,acidades su&icientes ,ara im,lementar estrategias que les otorgue el lidera go en su sector de actividad. Estas organi aciones son tam)in conocidas como #seguidores$. En este estado la organi acin tam,oco tiene ma-or incidencia en el entorno que la re&erida a la creacin de em,leo+ el ,ago de im,uestos - la atencin a las demandas del mercado. =nde,endientemente de su tamaDo+ en este estado se encuentran las em,resas que no *an desarrollado un ,osicionamiento distintivo en el mercado+ - que com)aten duramente ,ara ca,turar a los clientes que no son leales a las em,resas lderes o tienen )a0o ,oder de com,ra. Estas organi aciones no in&lu-en en la evolucin de su sector econmico ni tienen acceso a las )ondades de que dis&rutan los lderes 7me0ores condiciones de &inanciamiento+ alian as con otras em,resas+ una cartera ,remium de clientes - ,roveedores+ me0or u)icacin de sus ,roductos en los canales de distri)ucin+ entre otras8. En el conte(to ,eruano+ al menos el
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GNM de em,resas se encontrara en el Estado 6.

KEstado ,+ 1a organi acin ,lani&ica a corto+ mediano - largo ,la o con el ,ro,sito de alcan ar lidera go en su sector de actividad - de o)tener la ,re&erencia de la ma-or ,arte de clientes en distintos nic*os o segmentos de mercado. =nvierte en tecnologa que le ,ermita elevar su ,roductividad+ o,timi ar sus costos de ,roduccin - mercadeo+ - ganar la &le(i)ilidad su&iciente ,ara am,liar - ,ro&undi ar sus lneas de ,roductos. 3e caracteri a+ asimismo+ ,or com)inar un ordenamiento orgnico riguroso+ con ,olticas la)orales envidia)les+ con el o)0etivo de garanti ar un alto control de calidad - gestin en sus actividades - al mismo tiem,o mantener la moral - el com,romiso de su recurso *umano con la organi acin - el es,ritu de me0ora continua e innovacin. <esarrolla ,lanes estratgicos - los revisa ,eridicamente. Constru-e visiones de mediano - largo ,la o - las di&unde al interior de la organi acin ,ara que todos sus miem)ros se identi&iquen con ella - con los cdigos de conducta de la organi acin. .roducto de su lidera go+ accede a o,ortunidades de &inanciamiento+ mercadeo+ di&usin+ innovacin tecnolgica+ e(,ansin a otros mercados+ me0ores condiciones ,ara la inversin que los dems ti,os de em,resas de su sector. Estas organi aciones son tam)in conocidas como #,ioneros+ innovadores - lderes de su sector$. En este estado la organi acin tiene incidencia im,ortante en el entorno+ ms all de la creacin de em,leo de calidad+ el ,ago de im,uestos - la atencin a las demandas del mercado. 3u incidencia se ,erci)e en tres &rentes5 7"8 la introduccin de ,roductos - tecnologas novedosos ,ara el mercado+ 768 el aumento de los niveles de com,etencia en el sector+ que ,rovocan una me0ora en los ,recios de los ,roductos - en la calidad+ - 798 la moderni acin de la in&raestructura+ asociada no solamente a sus ,ro,ias instalaciones de ,roduccin - venta+ sino tam)in a las inversiones en el ornato que rodea a sus ,untos de contacto con los clientes 7esto es caracterstico en el sector de su,ermercados+ ,or e0em,lo8. En el conte(to latinoamericano el n/mero de em,resas que se encuentran en el Estado 9 a/n es reducido+ ,ero va en aumento en la medida que la economa se consolida - las inversiones &lu-en+ creando o,ortunidades de negocio ,ara los inversores - em,resarios nacionales. En el conte(to ,eruano+ entre JM - "NM de em,resas &ormales estaran en este estado. KEstado -+ 1as organi aciones em,resariales en este estado son a/n ,ocas+ incluso en el conte(to internacional. Ello se de)e a que los com,romisos que organi aciones van ms all de sus cam,os de actividadP *acia ,rocurar contri)uir al desarrollo integral de una localidad o regin+ a la me0ora de la calidad de vida de sus tra)a0adores+ clientes - vecinos 7a/n si no &uesen clientes8+ - a la ,reservacin del medio am)iente 7a travs de &undaciones de a,o-o a ,rogramas de re&orestacin+ ca,tura de car)ono+
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comercio 0usto e iniciativas de a,o-o a ,o)laciones indgenas - a la ,roteccin de es,ecies en ,eligro de e(tincin+ entre otras8. Estas caractersticas son muc*as veces asociadas a niveles im,ortantes de res,onsa)ilidad social em,resarial+ ,ero en realidad las im,licancias tam)in )ene&ician a la organi acin en el largo ,la o - les garanti a el lidera go ,or largo tiem,o. En el conte(to latinoamericano son mu- ,ocas las em,resas que e(*i)en caractersticas del Estado E+ - en el caso ,eruano se ,ueden o)servar algunas iniciativas en sectores que tradicionalmente *an sido asociados con im,actos al medio am)iente+ como la minera - la generacin elctrica. Un dato que ,uede re&le0ar una ci&ra a,ro(imada so)re el n/mero de em,resas+ ,eruanas o de ca,itales e(tran0eros que o,eran en el ,as+ con caractersticas del Estado E se u)ica en alrededor del N+JM de em,resas dentro del segmento de la mediana - gran em,resa. El anlisis de actividad2incidencia mostrado en la &igura 6 conlleva a m/lti,les re&le(iones. .ara e&ectos del ,resente tema 7administracin estratgica8 nos concentraremos en resaltar cuatro as,ectos5 "ro. 1os tres m)itos de actuacin son secuenciales. En el e(tremo i quierdo 7gestin en&ocada en el mane0o interno8 la organi acin tiene ,oca o ninguna incidencia en las condiciones del entorno. Mientras este diagnstico es vlido 7,ero no desea)le8 ,ara la gestin em,resarial+ resulta a)solutamente insu&iciente ,ara la gestin en los go)iernos locales+ cu-a misin consiste+ ,recisamente+ en incidir en el entorno. 6do. En el segmento intermedio 7gestin de cara al sector de actividad8 la incidencia es signi&icativa+ ,ero altamente restringida a la naturale a de los ,roductos o servicios que )rinda la organi acin. 1a concentracin en este segmento intermedio determina en el caso de las em,resas s sern seguidoras 7a,orte a la creacin de em,leo8 o s sern lderes 7moderni acin del mercado local - dinami acin de las condiciones de com,etencia calidad8. .ero en el caso gu)ernamental la concentracin o estancamiento en este segmento intermedio determina que las organi aciones no ,uedan dar el salto cualitativo *acia el Estado 9+ que es donde ma-or incidencia tiene en el desarrollo. 9ro. En el e(tremo derec*o 7gestin en&ocada a construir un entorno ms &avora)le que )ene&icie a la sociedad - la economa de modo sustenta)le8+ el a,orte de las organi aciones es m(imo. Mientras que tradicionalmente no se es,era que las em,resas migren al Estado E en el corto - mediano ,la o+ e(iste evidencia ,ara a&irmar que determinadas em,resas ,rocuran o)tener - am,liar su lidera go en el mercado al mismo tiem,o que contri)u-en al desarrollo integral - sustenta)le de la sociedad - la economa local -4o nacional. .or el contrario+ a/n cuando los ,rocesos de descentrali acin estn ,ensados ,ara ,otenciar el rol ,romotor de desarrollo de los go)iernos locales+ stos no consiguen ado,tar un modelo de gestin estratgica orientada a resultados+ que les ,ermita desarrollar las caractersticas del Estado 9 7en el que las entidades gu)ernamentales tienen m(ima incidencia8.
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Eto. El movimiento de las em,resas *acia el e(tremo derec*o 7,rinci,almente en el m)ito internacional8+ viene demostrando que las e(,ectativas de crecimiento+ renta)ilidad - me0ora de la imagen cor,orativa son ma-ores a que si las em,resas solamente se concentren en o)tener ganancias de corto ,la o. En el caso de los go)iernos locales+ la evidencia latinoamericana - nacional sugiere que a ,esar que la gestin orientada *acia me0orar las condiciones del entorno e im,ulsar el desarrollo integral+ los modelos administrativos de corto ,la o+ los e(cesos )urocrticos 7red ta,e8 - una cultura organi acional reacia al cam)io+ contin/an restando ca,acidad de antici,acin - res,uesta a las entidades gu)ernamentales+ ,rinci,almente en materia de ,romocin del desarrollo. En consecuencia+ son necesarios urgentes es&uer os ,ara im,ulsar el &ortalecimiento institucional+ la gerencia estratgica - la ado,cin de una cultura organi acional a)ierta al cam)io - orientada a los resultados+ a e&ectos de rom,er la inercia que mantiene al OJM de munici,alidades entre los Estados " - 6+ donde su im,acto en las condiciones de desarrollo local - regional es mnimo.

%")" Ad(inistra#i$n Estratgi#a" Co(&onentes %")"%" Co(&onentes de la ad(inistra#i$n estratgi#a El anlisis ,revio nos lleva a a&irmar que si la organi acin cuenta con estrategias - visiones que la acercan a sus o)0etivos crticos+ entonces se encuentra e0ercitando la administracin estratgica. Esta a&irmacin es coincidente con las diversas de&iniciones que los ms encum)rados cient&icos en el cam,o de la administracin estratgica *an ela)orado en los /ltimos aDos. As ,or e0em,lo+ 3amuel Certo la de&ine como5 QEl ,roceso que se sigue ,ara asegurar que una organi acin ,osea estrategia organi acional - se )ene&icie de su usoQ. James 3toner la de&ine como5 QEl ,roceso de administracin que entraDa que la organi acin ,re,are ,lanes estratgicos -+ des,us+ act/e con&orme a ellosQ. Ms recientemente+ en la dcada de los ON+ C*arles %o&er - <an 3c*endel sugirieron que5 #1a administracin estratgica est )asada en el ,rinci,io de que el diseDo general de una organi acin ,uede ser descrito /nicamente si el logro de los o)0etivos se agrega a las ,olticas a la estrategia como uno de los &actores claves en el ,roceso de la administracin estratgica$. %o&er - 3c*endel se centran en cuatro as,ectos claves 7com,onentes8 de la administracin estratgica+ que son5 a. El esta)lecimiento de o)0etivos. ). 1a actividad de la &ormulacin de la estrategia c. 1a im,lantacin de la estrategia
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d. Cam)io en el anlisis de la administracin - las actividades ,ara lograr o)0etivos ,redeterminados. Estas de&iniciones son /tiles+ ,ero insu&icientes ,ara e&ectos de aterri ar una de&inicin que contem,le las ,articularidades asociadas al m)ito de la gestin en los go)iernos locales. En este marco+ se ,ro,one una de&inicin de administracin estratgica en los trminos siguientes5 #1a ado,cin de una visin evolutiva de la organi acin+ que ,ermita a sta madurar *acia un estado en el que el im,acto de las intervenciones gu)ernamentales es m(imo 7Estado 98+ -+ con )ase en ello+ conducir un ,roceso de gerencia ,artici,ativa 7en el interno munici,al8 que ,ermita diseDar las ,olticas - estrategias necesarias ,ara alcan ar el estado deseado de a,ortes al desarrollo integral - sosteni)le$. 1a administracin estratgica im,lica tener conciencia del cam)io que se ,resenta en el entorno da a da. =m,lica no solamente enunciar intenciones+ sino ,lantear o)0etivos medi)les - alcan a)les+ ,ro,oniendo acciones es,ec&icas - conociendo las necesidades de recursos 7*umanos+ &sicos+ &inancieros - tecnolgicos8 ,ara llevar esas acciones a ca)o. 3igni&ica consistencia entre lo que se *ace - lo que se ,lani&ica+ como criterio )sico ,ara el logro de resultados en el corto+ mediano largo ,la o. 1a administracin estratgica im,lica adelantarse a los eventos que ,otencialmente restringirn el e0ercicio de una gestin de calidad orientada *acia el entorno. Estos eventos+ al contrario de lo que se ,iensa+ no se re&ieren a la &alta de ,resu,uesto o al estado modesto de las ca,acidades institucionales actuales+ sino ms )ien a &actores que in*i)en el cam)io - que disuelven las iniciativas de los gestores ,/)licos+ como ,or e0em,lo5 7"8 ,erder de vista o tener ,oco claros los o)0etivos+ 768 ,erder la iniciativa ,ara diseDar estrategias que ,ermitan alcan ar la visin organi acional - los o)0etivos+ - 798 mantener una ,osicin tmida o conservadora en e(ceso+ en cuanto a reali ar una gestin de calidad e im,acto. En suma+ los com,onentes so)re los que se sustenta la administracin estratgica com,renden5 a. Metas y objetivos: Esta)lecen qu se va a lograr - cundo sern alcan ados los resultados. ). Estrategia: Es el ,atrn o ,lan que integra las ,rinci,ales metas ,olticas de una organi acin -+ a la ve + esta)lece la secuencia co*erente de las acciones a reali ar. c. Polticas: E(,resan los lmites dentro de los que de)e ocurrir la accin. d. Programas: Es,eci&ican la secuencia de las acciones necesarias ,ara alcan ar los o)0etivos. %")")" Estrategia Una mencin es,ecial merece el anlisis de los alcances e im,licancias
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de la estrategia 7com,onente 68 en los trminos siguientes. 1a estrategia es un trmino tan antiguo como la civili acin occidental. 3u origen griego 7strategia8 nos remonta a una de&inicin que *o- en da *a recu,erado vigencia+ - que consiste en de&inir la estrategia como5 #1a )/squeda del em,la amiento ,ro,icio de las tro,as en el cam,o de )atalla$. 3i en la de&inicin citada sustituimos el trmino #tro,as$ ,or #recursos$+ si en lugar de una ace,cin #militar$ a,elamos a una ace,cin #,oltica$+ el trmino #estrategia$ se muestra ,ro,icio ,ara descri)ir la gestin de las em,resas - las entidades gu)ernamentales. En consecuencia+ el trmino es mu- antiguo+ ,ero el estudio que *a merecido el cam,o de la estrategia en las /ltimas dcadas lo *ace relevante ,ara la conduccin e(itosa de organi aciones en el siglo ''=. Alfred Dupont Chandler 7"OF62"OLJ8 ,ro,uso el siguiente conce,to de estrategia5 Q1a determinacin de o)0etivos - ,lanes a largo ,la o+ acciones a em,render - asignacin de los recursos necesarios ,ara alcan ar lo ,ro,uestoQ. Esta de&inicin es )sica ,ero mu- com,leta+ ,ues alude a varios as,ectos relevantes ,ara el cam,o de la gestin ,/)lica tales como5 K El conce,to del largo ,la o. K 3e tiene en cuenta Rcmo se &ormular la estrategiaS - no solamente los resultados. K Conci)e que ,ara alcan ar metas ,ro,uestas es necesario adelantar ciertas acciones+ - que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos ,ara ser adelantadas. K Envuelve las ,artes de una estrategia - las convierte en un todo. K A)andona la idea de que la relacin de la organi acin con su entorno es esta)le - ,revisi)le+ en virtud que en el largo ,la o los &actores que atentan contra el logro de los o)0etivos son innumera)les desconocidos en el momento actual.

1as estrategias son+ ,or ende+ dis,osiciones generali adas de las acciones a tomar ,ara cum,lir los o)0etivos. 3i no *a- o)0etivos claros de&inidos+ seguramente no e(istir una estrategia a,ro,iada ,ara alcan arlos. Adems+ las estrategias de)en contem,lar la utili acin de recursos ,ara desarrollar las actividades que desem)ocarn en los resultados+ - de)en tener en cuenta cmo se conseguirn dic*os recursos - cmo sern a,licados ,ara aumentar las ,ro)a)ilidades de (ito. 1a de&inicin de Chandler &ue ,osteriormente re&inada ,or Andrews K., y Ansoff I.+ quienes introdu0eron la idea de estrategia como un Q,rocesoQ+ en lugar de indicaciones &i0as 7las ,olticas8. .ronto se *icieron evidentes dos &actores que vincula)an la estrategia al cam,o de la administracin5
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K 1a Q,laneacin estratgicaQ+ que resulta a,ro,iada en la direccin de organi aciones. K El ,a,el del #administrador$+ a la *ora de im,lantar la ,laneacin estratgica. George Steiner+ ,ro&esor - gur/ en el cam,o del management - la ,lani&icacin estratgica+ resalta las caractersticas de la estrategia en los trminos siguientes5 K 1o que constru-en los gestores de alto nivel+ - que es de vital im,ortancia ,ara la organi acin. K 3e re&iere a las decisiones clave+ vale decir a los ,ro,sitos - la misin de la organi acin. K Consiste en las acciones ms im,ortantes ,ara seguir una direccin de&inida. K Brinda res,uesta a la ,regunta RTu es lo que de)era *acer nuestra organi acinS K Brinda res,uesta a la ,regunta RCules son nuestras metas ms im,ortantes - cmo ,odemos alcan arlasS En "OOE+ Henry Mintzberg en su li)ro T*e :ise and Call o& 3trategic .lanning resalta que el trmino estrategia se em,lea ms &recuentemente en cuatro dimensiones K Estrategia como un ,lan5 Cmo ir #de aqu$ ,ara #all$. K Estrategia como ,atrn5 1as acciones ,ara alcan ar un ,ro,sito metas. K Estrategia como ,osicin5 1as decisiones en cuanto a qu ,roductos o servicios en ,articular se o&recern a determinados mercados. K Estrategia como ,ers,ectiva5 1a direccin a tomar ,or la organi acin ,ara alcan ar su visin. En "OOF Mic*ael .orter introdu0o la nocin de #estrategia com,etitiva$+ resaltando que la estrategia se re&iere a #ser di&erente - desarrollar actividades distintivas ,ara )rindar un con0unto /nico de medios que son valorados me0or que los de los com,etidores+ desde la ,ers,ectiva de los clientes$. Ms recientemente+ Mi hel !obert sostiene que el tema concreto en torno a la estrategia surge al *a)lar de Administracin o Aerencia Estratgica - de .ensamiento Estratgico. .ara :o)ert las decisiones &undamentales en torno a la estrategia se resumen en cuatro &actores5

K .roductos - servicios. K 3egmento de mercado o #,/)lico o)0etivo$ 7trmino a,ro,iado en el caso de la gestin ,/)lica8. K .er&il del cliente -4o usuario. K Hm)ito geogr&ico de actuacin.
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En conclusin la estrategia es todos+ tanto una ,ers,ectiva+ un ,lan+ un ,atrn de actuacin+ como una ,osicin. Es el ,uente entre las ,olticas las metas crticas u o)0etivos de orden su,erior+ - entre las tcticas - las acciones concretas. Juntas+ la estrategia - las tcticas articulan el &in con los medios. 1a estrategia no e(iste sin que e(istan &ines de&inidos a alcan ar. Este matrimonio constitu-e el marco de re&erencia ,ara orientar las acciones que ado,ta la organi acin. 3i no e(isten &ines claros en la mente de los gestores+ la organi acin cae en el tra)a0o o,erativo o tctico+ sin garanta de llegar a ning/n destino desea)le. Esto /ltimo nos lleva a sugerir que incluso si los &ines no son claros 7como ,arece ocurrir con &recuencia en las organi aciones gu)ernamentales8 las estrategias a/n ,ueden e(istir+ ,ero solo en una dimensin o,eracional. =ncluso si estas estrategias o,erativas son e&ectivas+ es altamente ,ro)a)le que los )uenos resultados solamente )ene&icien -4o sean de la satis&accin de una unidad orgnica o de una ,ersona dentro de la organi acinP ,ero de ning/n modo )ene&ician a la organi acin en su con0unto+ ni contri)u-en de &orma decisiva a que sta cum,la su misin - alcance visin. .ara ela)orar una estrategia de)en ,lantearse las ,reguntas adecuadas. As ,or e0em,lo+ en el rea de servicios ,/)licos las ,reguntas clave ,ueden ser5 K RCul es nuestra misinS K RTuines son nuestros clientesS K RTu necesitan nuestros clientesS K RTu calidad es,eran nuestros clientes - a qu costoS K R<eseamos desarrollar nuestros ,ro,ios servicios o ,odemos tra)a0ar con tercerosS K RTu venta0as nos )rinda atender las necesidades de los contri)u-entesS K RCmo de)emos res,onder a la demanda actual - &utura de servicios - condiciones ,ara el desarrolloS K RTu recursos ,odemos es,erar generar ,ara sostener estndares altos de calidad en el servicioS K RTu &orma )sica de)er tener nuestra estrategiaS %")"," .ol/ti#as arti#uladas a estrategias Al lado de la ,laneacin - la estrategia se encuentran las ,olticas+ que )sicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones+ - que ,or lo general no requieren de la accin. 1as estrategias - ,olticas tienen entre s vnculos mu- estrec*os. 1as estrategias son ,rogramas generales de accin encaminados al cum,limiento de o)0etivos generales. 1as estrategias im,lican o)0etivos5 el com,romiso de los QrecursosQ necesarios ,ara el logro de dic*os o)0etivos - las ,rinci,ales ,olticas que de)ern acatarse al utili ar esos recursos. 1as Q,olticasQ son guas que ,ro,orcionan orientacin en la accin
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administrativa -+ so)re todo+ en la toma de decisiones. .or lo general+ no requieren accin alguna+ -a que su intencin es servir de gua a los administradores en los com,romisos que adquieren cuando toman sus decisiones. 1a esencia de las ,olticas es el )uen 0uicio. 1as estrategias+ ,or su ,arte+ se re&ieren al destino que de)e darse a los recursos 7*umanos+ &inancieros+ etc.8 ,ara que aumenten las ,ro)a)ilidades de que se logren los o)0etivos &i0ados. .ara una ma-or re&erencia de las ,olticas en el m)ito de la gestin local orientada al desarrollo se recomienda revisar el artculo de Braulio Iargas #.olticas ,/)licas locales - desarrollo$+ que &orma ,arte del material com,lementario 7en &ormato virtual8 a los contenidos de la ,resente sesin.

6.

1A .1A>EAC=?>5 E1 E3T:AT@A=CA E> MA:C%A

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)"%" La .lani'i#a#i$n+ Introdu##i$n Una organi acin es un ente com,le0o que interact/a - reacciona &rente a un tur)ulento medio am)iente e(terno. Cuando nos re&erimos al anlisis - diseDo del sistema de ,laneacin+ es esencial en&rentarse a este ,ro)lema de manera lgica - sistemtica. En ese conte(to+ la ,laneacin es una de las actividades caractersticas en el medio organi acional contem,orneo. 1a ,laneacin es valiosa tanto ,ara entender #dnde est la organi acin$+ como ,ara de&inir #*acia dnde va la organi acin$. Este e0ercicio amerita del em,leo de tcnicas cualitativas - cuantitativas+ lo cual genera com,le0idades que e(igen a los gestores adquirir nuevas ca,acidades - destre as analticas. Es+ ,or tanto+ ra ona)le que tanto en las entidades - de,endencias ,/)licas - ,rivadas se de)an destinar )uena ,arte de sus es&uer os - recursos a incrementar las ca,acidades individuales e institucionales ,ara ,lani&icar. >o o)stante+ la ,laneacin sigue siendo en esencia un e0ercicio de sentido com/n+ ,or medio del cual se ,retende entender+ en ,rimer trmino+ los as,ectos cruciales de una realidad ,resente+ ,ara des,us ,ro-ectarla+ diseDar escenarios de los cuales se )usca+ &inalmente+ o)tener el ma-or ,rovec*o. <e a* el carcter estratgico de la ,laneacin. )")" .lani'i#a#i$n estratgi#a+ Medio &ara guiar el &ro#eso ad(inistra#i$n estratgi#a de

.ara que la ,laneacin sea sumamente ,ractica - e&ica + de)er tomar en cuenta - ada,tarse a las reacciones de las ,ersonas a quienes a&ecta. Esto im,lica el uso de estrategia en la ,laneacin+ lo que deriva en la ,lani&icacin estratgica+ que consiste en ,ro-ectar el logro de los o)0etivos institucionales+ - que tiene como &inalidad el esta)lecimiento de guas generales de accin 7,olticas8.
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.lani&icando conseguimos lo siguiente5 K Esta)lecer la direccin a seguir ,or la organi acin - sus unidades o de,endencias. K E(aminar+ anali ar - discutir so)re las di&erentes alternativas ,osi)les. K Cacilitar la ,osterior toma de decisiones. K 3u,one ma-ores )ene&icios - menores riesgos. 1a ,laneacin estratgica se conci)e como el ,roceso que consiste en decidir so)re los o)0etivos de una organi acin+ so)re los recursos que sern utili ados - so)re las ,olticas generales que orientarn la adquisicin - la administracin de tales recursosP considerando a la organi acin como una unidad. 3teiner de&ine+ en este sentido+ la ,laneacin estratgica como5 #El ,roceso de determinar los ma-ores o)0etivos de una organi acin - las ,olticas estrategias que go)ernarn la adquisicin+ uso - dis,osicin de los recursos ,ara reali ar esos o)0etivos.$ 1as caractersticas de ,laneacin estratgica son+ entre otras+ las siguientes5 K Es original+ en el sentido que constitu-e la &uente u origen ,ara los ,lanes es,ec&icos su)secuentes. K Es conducida o e0ecutada ,or los ms altos niveles 0errquicos de direccin. K Esta)lece un marco de re&erencia general ,ara toda organi acin. K 3e mane0a in&ormacin &undamental e(terna. K A&ronta ma-ores niveles de incertidum)re en la relacin con otros ti,os de ,laneacin. K Cu)re am,lios ,eriodos+ ,ero contem,la ,eriodos de evaluacin en el corto ,la o. K >o de&ine lineamientos detallados. K 3u ,armetro ,rinci,al es la e&iciencia. K >o solo tiene que ver con decisiones &uturas+ sino que est relacionada con la toma de decisiones actuales que a&ectaran a la organi acin - su &uturo. K >o elimina el riesgo+ ,ero a-uda a evaluar los riesgos que se de)en asumir. 1a ,lani&icacin estratgica comien a dando res,uesta a estas tres ,reguntas5 "a# $D%nde esta&os hoy' K Anlisis de la situacin5 K Anlisis del entorno K Anlisis interno "b# $D%nde (uere&os ir' K ;)0etivos - metas a largo ,la o
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" # $C%&o pode&os llegar a donde (uere&os ir' K Com,render el mercado 7,ara el caso de em,resas8 o el m)ito de actuacin territorial 7munici,io8 - normativa 7com,etencias8 K <iseDar las estrategias a,ro,iadas 1a ,laneacin estratgica e(ige creatividad+ anlisis+ *onestidad - un nivel de e(amen de conciencia que no se ,uede ale0ar del anlisis cuantitativo. Aunque algunos anlisis cuantitativos son necesarios ,ara lograr un ,roceso de ,laneacin estratgica com,leto+ nunca constitu-en su esencia.

2.3. EL Proceso De Administracin Estrat !ica "a#o $n En%o&'e De P(ani%icacin El ,roceso de Administracin Estratgica+ a travs de la &uncin de ,laneamiento+ se ,uede dividir en cinco com,onentes di&erentes+ que se muestran en la &igura 95 Cigura 9.2 1as cinco tareas de la administracin estratgica

Desarrollar una visin estratgica y una misin 5 Una visin estratgica es el ma,a de rutas del &uturo de una em,resa+ de la direccin que lleva+ de la ,osicin que ,retende ocu,ar - de las ca,acidades que ,lanea desarrollar. 1a misin e(,one el ,or qu de la e(istencia de la organi acin+ - el qu de)e *acer. .or e0em,lo+ la misin de una aerolnea nacional ,odra de&inirse como5 #3atis&acer las necesidades de individuos - via0eros de negocios en cuanto a trans,orte r,ido+ a un ,recio ra ona)le - *acia los ,rinci,ales destinos del ,as$.

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Determinar objetivos: Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin. Es recomendable prestar atencin al siguiente refrn: Si usted uiere tener resultados sobresalientes! debe tener objetivos sobresalientes." 1as #metas ,rinci,ales$ u #o)0etivos crticos$ es,eci&ican lo que la organi acin es,era cum,lir en el mediano a largo ,la o. En general las organi aciones con nimo de lucro o,eran en &uncin a una 0erarqua de metas+ donde la ma(imi acin de la renta)ilidad de los accionistas se encuentra en la cima de las metas. En muc*os casos las organi aciones o,eran con la meta secundaria de ocu,ar el ,rimer o segundo lugar en el mercado donde com,iten 7AC. .ro&uturo+ ,or e0em,lo8. ;tras organi aciones ,ueden considerar como #o)0etivo crtico$ colocar su ,roducto al alcance de cualquier consumidor en el mundo 7,or e0em,lo+ Coca2Cola8. En el caso de las organi aciones sin nimo de lucro 7como las ;>A o las mismas entidades gu)ernamentales8+ el con0unto de metas ,rinci,ales u o)0etivos crticos es+ de manera t,ica+ muc*o ms diverso. .ara la de&inicin de la visin+ la misin - los o)0etivos crticos o metas ,rinci,ales de la organi acin+ es /til reali ar un anlisis e(terno e interno 7C;<A8+ a e&ectos de identi&icar amena as - o,ortunidades en el entorno+ as como las &ortale as - las de)ilidades de la organi acin. Anlisis externo: En esta eta,a se de)en e(aminar tres am)ientes interrelacionados5 ". El ambiente inmediato+ que es la industria o sector donde o,era la organi acin+ inclu-endo la ,osicin com,etitiva de la organi acin - la in&luencia de las tendencias e(ternas 7como la glo)ali acin8 en el entorno nacional o local. 6. El ambiente nacional y local+ dentro del que o,era la organi acin. 9. El macro ambiente, examinar actores macroeconmicos, sociales + gu)ernamentales+ legales+ internacionales - tecnolgicos que ,uedan a&ectar la organi acin. Anlisis interno: Com,rende la identi&icacin de la cantidad - calidad de recursos dis,oni)les. 3e o)serva cmo la organi acin evoluciona en la construccin de ca,acidades distintivas 7&ortale as /nicas de la organi acin8P el em,leo de los recursosP - la &ormacin - sostenimiento de altos niveles de desem,eDo 7en &uncin a indicadores como e&iciencia+ calidad+ innovacin - con&ormidad ,or ,arte del contri)u-ente8. K Crear una estrategia5 1a estrategia de una organi acin consiste en las acciones - en&oques de negocios que em,lea la administracin ,ara lograr el desem,eDo organi acional ,revisto. =nvolucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas+ dadas las &ortale as - de)ilidades internas+ 0unto con sus o,ortunidades Modulo de Teoras Administrativas ! Universidad Jos Carlos Maritegui - Moquegua 6N

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amena as e(ternas. El ,ro,sito de las alternativas estratgicas+ generadas en el anlisis C;<A+ de)e )asarse en las &ortale as con el &in de e(,lotar las o,ortunidades+ contrarrestar las amena as - corregir las de)ilidades. Cigura E.2 Trnsito desde una estrategia intencional a una estrategia real

Con el &in de escoger entre las alternativas generadas ,or un anlisis C;<A+ la organi acin de)e evaluarlas con&rontndolas entre s con res,ecto a su ca,acidad ,ara lograr metas im,ortantes. El ,roceso de seleccin estratgica requiere identi&icar el con0unto res,ectivo de estrategias que me0or le ,ermitan so)revivir - ,ros,erar en el am)iente de r,ido cam)io+ t,ico de la ma-ora de los conte(tos tanto ,/)licos como em,resariales. Adems se de)e estudiar el rol de las alian as estratgicas como alternativas ,ara la diversi&icacin en los ,roductos o servicios+ - la integracin vertical. K .oner en ,rctica la estrategia5 Com,rende los siguientes ,asos. ". Crear una organi acin ca,a de llevar a ca)o con (ito la estrategia. Esto im,lica el diseDo de estructuras organi acionales a,ro,iadas ,ara lograr el &uncionamiento de la estrategia. =m,lica asignar res,onsa)ilidad de tareas - autoridad en la toma de decisionesP ,articularmente en as,ectos como anali ar si una organi acin de)e &uncionar con una estructura ,lana o altaP el grado de centrali acin o descentrali acin de la autoridad en la toma de decisionesP el ,unto m(imo ,ara dividir la organi acin en su)unidades semiautnomas 7divisiones o de,artamentos8 - los di&erentes mecanismos dis,oni)les ,ara integrar esas su)unidades. 6. Adems de seleccionar una estructura+ una em,resa de)e esta)lecer
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sistemas a,ro,iados de control organi acional. <e)e decidir cmo evaluar de la me0or manera el desem,eDo - controlar las acciones de las su)unidades+ evitando el riesgo de caer en e(cesos que desincentiven la iniciativa+ la creatividad - el com,romiso con los o)0etivos de la organi acin. 1as o,ciones dis,oni)les van desde los controles en &uncin a indicadores de incidencia en el entorno 7donde se *alla el contri)u-ente o cliente8+ *asta alternativas )urocrticas - de control que estn a,ertrec*adas en lo ms ,ro&undo de la cultura organi acional im,erante - en las normas - ,rocedimientos estndar. 9. <esarrollar ,resu,uestos que guen los recursos *acia las actividades decisivas ,ara el (ito estratgico. Asimismo+ esta)lecer ,olticas ,rocedimientos de o,eracin que res,alden la estrategia+ e instalar sistemas de in&ormacin+ comunicacin - o,eraciones E. Motivar a las ,ersonas - vincular las recom,ensas al logro de resultados. Asimismo+ crear una cultura de com,aDerismo - gestionar el con&licto - la necesidad de cam)io. 1os di&erentes su)gru,os 7de,artamentos o divisiones8 dentro de una organi acin tienen sus ,ro,ias agendas+ lo que constitu-e una &uente ,otencial de con&licto. 1os de,artamentos ,ueden com,etir entre s ,or una ma-or ,artici,acin en los recursos escasos de la organi acin. Tales con&lictos se ,ueden resolver mediante la distri)ucin relativa del ,oder entre las su)unidades+ o )ien+ a travs de una evaluacin racional de las necesidades relativas. <e manera similar+ los gerentes con &recuencia ,artici,an en discusiones entre s+ acerca de las decisiones ,olticas correctas. 1as luc*as de ,oder - la &ormacin de coaliciones se constitu-en en las ma-ores consecuencias de estos con&lictos - &orman+ en realidad+ ,arte en la administracin estratgica. .or /ltimo+ se de)e e(aminar cmo ,uede una organi acin mane0ar los con&lictos ,ara cum,lir su misin estratgica e im,lementar el cam)io. .or ello se de)en anali ar las &uentes del ,oder - con&licto organi acional+ estudiar cmo esos &actores ,ueden causar inercia organi acional+ la cual ,uede in*i)ir el cam)io estratgico necesario. J. =nstituir ,rogramas de me0oramiento continuo - e0ercer un lidera go ,artici,ativo sustentado en el res,eto mutuo+ en la creacin de o,ortunidades ,ara todos dentro de la organi acin+ - )rindar reconocimiento a la li)re iniciativa - al com,romiso de las ,ersonas ms all de lo que seDalen sus reglamentos o manuales de &unciones. K Evaluar el desem,eDo e iniciar los a0ustes correctivos 7ciclo de retroalimentacin85 1a visin+ los o)0etivos+ la estrategia - la dimensin o,erativa de la gestin en la organi acin nunca son conclu-entes. 1a evaluacin del desem,eDo+ la su,ervisin de los cam)ios en el am)iente que la rodea - los a0ustes+ son ,artes normales - necesarias del ,roceso de administracin estratgica.
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El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un ,roceso ,ermanente. Una ve im,lementada la estrategia+ de)e *acerse monitoreo de su e0ecucin con el &in de determinar *asta qu ,unto se logran realmente los o)0etivos estratgicos. Esta in&ormacin se devuelve al nivel 0errquico su,erior de la organi acin+ a travs de sistemas tcticos - estratgicos que a,o-an la toma de decisiones - el control de la gestin. 1a in&ormacin de esta &ase sirve de insumo a la siguiente &ase de la im,lementacin - &ormulacin de estrategias+ -a sea ,ara rea&irmar las metas - estrategias e(istentes o ,ara sugerir cam)ios. .or e0em,lo+ cuando se ,one en ,rctica+ un o)0etivo estratgico ,uede ser demasiado o,timista+ - ,or tanto+ en la siguiente ocasin se esta)lecen o)0etivos algo menos am)iciosos. <e otro lado+ la retroalimentacin ,uede revelar que los o)0etivos estratgicos s eran alcan a)les+ ,ero que la estrategia de im,lementacin &ue de&iciente. En este caso+ la siguiente &ase en la administracin estratgica ,uede concentrarse ms en el diseDo de estrategias contingenciales - en la im,lementacin. 1a retroalimentacin cierra el ciclo de la administracin estratgica+ adems de constituir ,arte del control estratgico organi acional. Este es un t,ico com,le0o que requiere de anlisis - estudio ,ara integrar a la organi acin un sistema &ia)le de control - evaluacin del desem,eDo en la gestin+ que se ,uede instrumentali ar a travs del diseDo e im,lementacin de un ta)lero de comando o 3corecard Munici,al 7,ara el caso del m)ito munici,al8. 2.). E( P(an Estrat !ico Cinalmente+ el .lan Estratgico+ como resultante del ,roceso de re&le(in estratgica+ a,orta a la entidad o territorio que lo asume una serie de o)0etivos - venta0as+ que inclu-en5 K =denti&ica ,ro)lemas - amena as que+ a medio - largo ,la o+ ,ueden tener gran re,ercusin. Asimismo+ a-uda a la )/squeda - deteccin sistemtica de nuevas o,ortunidades.

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K E(,one las voluntades estratgicas de los directivos - las concreti a en trminos o,erativos+ a travs del ,roceso de enca0e entre las voluntades ,ersonales+ los im,actos del entorno - las &ortale as o de)ilidades ,ro,ias. As se clari&ica el ,roceso de asignacin de recursosP se &acilita la integracin del equi,o *umanoP - se orienta la gestin *acia la )/squeda de o)0etivos estratgicos con0untos+ &acilitando los ,rocesos de coordinacin. K Cacilita el control - clari&ica el sistema de in&ormacin. El ,lan contri)u-e a im,lantar un control de la gestin+ )asado en realidades ,osi)les+ a travs del control ,resu,uestario 7dimensin o,erativa8 - del monitoreo evaluacin de resultados en la gestin 7dimensin estratgica8. K 3u ,ro,ia metodologa im,ulsa la ,artici,acin del con0unto de actores internos 7- e(ternos en el caso de las munici,alidades8 en las decisiones acerca del &uturo+ &acilitando el consenso. K .or cada o)0etivo &i0ado de)en de&inirse las acciones a reali ar+ se de)en antici,ar los ,ro)lemas a encarar+ se de)en ,riori ar soluciones+ se requiere asignar recursos+ determinar res,onsa)ilidades - diseDar medidas de seguimiento que ,ermitan evaluar el avance. K El conocimiento de la misin+ los o)0etivos - la estrategia ,or ,arte de todos los integrantes de una organi acin es un elemento ,oderoso ,ara me0orar la ,osi)ilidad de cum,lirlos. 3irve tam)in como elemento motivador -a que+ al ,artici,ar en su construccin+ los individuos se com,rometen ms en su logroP - una ve alcan ados+ los individuos 7- la organi acin en su con0unto8 se sienten motivados ,or ,lantearse nuevos retos - de ma-or envergadura. Un ,lan cu-os o)0etivos no se traducen en una estrategia es,ec&ica+ consistente - re,resentada ,or acciones concretas+ no es un ,lan &ormal+ slo un enunciado de )uenas intenciones. Traducir los o)0etivos estratgicos en acciones concretas que se incor,oren al que*acer diario de la organi acin es ,asar de la ,laneacin a la administracin o gerencia estratgicaP es otorgarle+ de *ec*o+ un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes+ quienes sa)rn que+ al margen de las tareas rutinarias+ *a- que desarrollar otras actividades que tienen un e&ecto ms im,ortante+ duradero - necesario ,ara garanti ar el &uturo de la organi acin. %a- que mencionar+ &inalmente+ que la ,tima ,roductividad de una organi acin no es el resultado directo de la ,laneacin estratgica+ sino el ,roducto de la gran variedad de *a)ilidades directivas - lidera gos en la organi acin. En trminos generales+ las direcciones mu- e&icientes sa)en desarrollar sistemas de ,laneacin que se ada,tan a sus necesidades+ lo cual vigori a el ,roceso directivo - ,ermite o)tener me0ores resultados+ en com,aracin con organi aciones que o,eran al margen de un sistema de ,laneacin &ormal.
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:e&erencias Bi)liogr&icas

A e&ectos de ,ro&undi ar en los temas a)ordados+ se recomienda la siguiente literatura es,eciali ada. A><:EU3+ V. - A>3;CC+ =. "OOJ. Cor,orate 3trateg-. McAraW2%ill. >.Y. A><:EU3+ V. "OGN. T*e Conce,t o& Cor,orate 3trateg-. 6nd Edition. <oW2Jones =rWin. C%A><1E:+ A. 3trateg- and 3tructure. %=11+ C%. J;>E3+ A. Administracin Estratgica. Un en&oque integrado. Mc AraW %ill. %=TT+ M. =:E1A><+ <. %;3V=33;>+ :. "OOG. Management+ 3out*2 Uestern College .u)lis*ing. EE.UU. %E:M=<A+ J. "OO6. Administracin - Estrategia. Macc*i+ B.A. %;CE:+ C*. 3C%E><E1+ <. "OLG. 3trateg- Cormulation5 Anal-tical Conce,ts. Uest .u)lis*ing. 1os Angeles. 1=<<E11 %A:T. B. "OFL. 3trateg-. Basic Books. M=>TXBE:A+ %. "OOE. T*e :ise and Call o& 3trategic .lanning. Basic Books. .;:TE:+ M. "OOF. U*at is 3trateg-S. %arvard Business :evieW. >ov2<ec. .;:TE:+ M. "OGF. Com,etitive 3trateg-. %arvard Business 3c*ool .ress. :;BE:T+ M. "OO9. 3trateg-5 .ure and 3im,le. McAraW2 %ill. :;<:YAUEX+ J. "OOL. Cmo a,licar la ,laneacin estratgica en la ,equeDa - mediana em,resa. Ecasa. M(ico. 3TE=>E:+ A. "OLO. 3trategic .lanning. Cree .ress. T:EACY+ M. U=E:3EMA+ C. "OO9. Customer =ntimac- and ;t*er Ialue <isci,lines. %arvard Business :evieW. T:EACY+ M. U=E:3EMA+ C. "OOE. T*e <isci,line o& Market 1eaders. Addison2Uesle-. T:EA;E+ B. X=MME:MA>+ J. "OGN. To, Management 3trateg-.3imon and 3c*uster. U:U=CV+ 1. "OJF. T*e 3,an o& Control.Q. %arvard Business :evieW.Ma-2Jun. 3trategic

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