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ADMINISTRACIN
HUANCAYO - PER
TABLA DE CONVERSIONES
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES Educacin a Distancia. Huancayo. Impresin Digital SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo. Telf. 214433
INDICE
Presentacin UNIDAD TEMTICA I: LA EMPRESA Fases del desarrollo en la empresa Principios fundamentales para la creacin de una empresa Sistemas econmicos 09 15 18 18
UNIDAD TEMTICA II: LA PLANEACIN Por qu planear? Planeacin formal Tipos de Planes 25 25 26 27
Unidad Temtica III: LA OBSERVACIN AMBIENTAL Proyeccin Presupuestos Herramientas para la planeacin operativa Programacin 37 38 41 42 43
Unidad Temtica IV: ORGANIZACIN Sus objetivos Funcin social de la organizacin La organizacin formal e informal Principios de la organizacin Estructura y proceso organizacional Tramo de administracin 51 52 52 53 55 60 61
UNIDAD TEMTICA V: DEPARTAMENTALIZACIN Tipos de departamentalizacin Razones para organizar Concepto de lnea y staff La autoridad funcional Centralizacin contra la descentralizacin 67 67 71 72 73 76
UNIDAD TEMTICA VI: LA INTEGRACIN DEL PERSONAL La gestin del recurso humano La planeacin del recurso humano Capacitacin y desarrollo del personal 81 83 87 93
UNIDAD TEMTICA VII: LA DIRECCIN La direccin administrativa La comunicacin La autoridad y el liderazgo La motivacin 99 100 104 107 111
UNIDAD TEMTICA VIII: EL CONTROL Elementos del control Tipos del control 117 119 123
A travs de este curso sobre Procesos Administrativos, se analizarn las definiciones ms comunes de lo que es la empresa y sus componentes, los factores que influyen en su desarrollo y las diferentes fases por las que
Una vez comprendido el objetivo de una empresa y analizados los ipsores externos e internos que la puedan afectar para alcanzar lo propuesto, los (las) estudiantes se familiarizarn con los elementos bsicos para coordinar los
En el curso de Procesos Administrativos los (las) estudiantes comprendern los principios bsicos de la planeacin, su importancia y los elementos que se deben tener en cuenta para ser aplicados en la empresa. Igualmente se les dan a conocer los elementos fundamentales de la autoridad y su aplicacin en la organizacin, as como el objetivo del cargo de conformidad con la actividad econmica de la empresa mediante la comprensin de los principios bsicos de
la organizacin.
Posteriormente se les exponen los elementos fundamentales de cada estilo de direccin en beneficio de una mejor organizacin, mediante la comprensin de los conceptos sencillos que permitan a los y las estudiantes evaluar las
EL AUTOR 7
LA EMPRESA
La presente Unidad, tiene como propsito introducirte en la naturaleza y
propsito de las empresas, as como establecer una clasificacin de las mismas, de conformidad con la actividad econmica en que se desarrollan. Podrs analizar, de acuerdo a los objetivos establecidos, la forma como las empresas se van desarrollando en el medio econmico, para alcanzar lo propuesto, cumpliendo para esto con las normas jurdicas y la reglamentacin
tareas de direccin.
Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante. Explica la naturaleza y propsito de las empresas.
Establece las diferentes clases de empresas existentes, en la actividad
econmica. Analiza las distintas fases que cumple una empresa durante su desarrollo.
Explica y analizar las distintas clasificaciones jurdicas establecidas en el
Cdigo de Comercio.
La empresa es la clula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una riqueza que permite el desarrollo econmico y el consiguiente acceso a la cultura, la salud, la seguridad y todos los elementos que proporcionan calidad
de vida.
La empresa tiene como objetivo producir y vender, a cambio de utilidades, bienes y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de la sociedad.
Estos bienes y servicios se ponen a disposicin en un mercado, que es el lugar donde se renen compradores y vendedores.
Para que funcione un mercado debe haber un intercambio o transferencia de la propiedad de los bienes. Es aqu donde la oferta (que refleja la disponibilidad de bienes y de vendedores que los ofrecen a la venta) y La demanda (que refleja el deseo y el poder de compra de los compradores) se presentan en una
son:
Sector Primario: es aqul que se dedica a la explotacin de los elementos que nos produce la tierra y que no requiere ningn tratamiento ni transformacin. En este sector encontramos la minera, la agricultura, la caza y la pesca. Este sector se dedica a alimentar de materia prima al
sector secundario.
Los pases que llamamos del tercer mundo o subdesarrollados son aquellos cuya economa est centrada en este sector, como es el caso de
Colombia.
Sector Secundario: es aqul que aglutina todas las empresas que se dedican a la transformacin de materias primas en productos terminados o
bsicas de empresas: a) Industriales: son las que elaboran directamente los bienes de produccin o consumo, bien fabricndolos de inmediato, bien sometiendo a determinado tratamiento las materias primas, o bien produciendo o suministrando estas materias primas para utilizarlas en forma original o para preparar u obtener artculos elaborados. Se dividen en: Las extractivas: son las que se encargan de la explotacin de las
materias primas que nos da la tierra o producen las materias primas que utiliza el fabricante, o las que son consumidas en su estado
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terminados o semiterminados.
Construccin: son las que mediante el desarrollo de un plan de obra civil construyen un activo fijo para las otras empresas, o para la
otro (traslado en el espacio) mercancas, pasajeros y correo. Servicios personales: son aquellas que proporcionan servicios
personales a otros sujetos y gracias a los cuales se consigue la satisfaccin de una necesidad humana. Ejemplo: mdicos, abogados,
empresas: unipersonal y pluripersonal Empresa Unipersonal: es una empresa de un solo propietario o dueo, la
cual puede ser comercial, industrial o de servicios. Ejemplo de una empresa comercial: almacenes, cigarreras, drogueras, restaurantes, etc. De una empresa industrial manufacturera: fbrica de calzado, fbrica de vestidos, fbrica de telas, fbrica de productos qumicos, etc. De una empresa de servicios: peluquera, clnicas, firma de contadores, consultorios mdicos, firmas de consultores administrativos, etc. Es importante tener en cuenta que existen empresas que al mismo tiempo que son de servicios pueden ser: Industrial y Comercial (quien elabora productos y a su vez los vende al consumidor final). Comercial y de Servicios como el caso de los hoteles que prestan el servicio de las habitaciones y venden productos en sus
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esta sociedad se encuentra la colectiva, la limitada y la comandita simple. Sociedad Colectiva: se caracteriza por:
Para constituir este tipo de sociedad se requiere mnimo dos socios y
un mximo ilimitado.
La razn social se formar con el complemento o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido por la expresin Ca
Hermanos E hijos.
La responsabilidad de los socios es solidaria e ilimitada, es decir, la responsabilidad de cada socio se ampla no solamente con lo
en terceras personas.
La muerte de un socio es causal de disolucin, a menos que en los
capital.
Para constituir una sociedad limitada se requiere un mnimo de dos
empresa terminando siempre con la palabra Ltda. Los socios responden nicamente con el monto de los aportes.
La administracin de la sociedad corresponde a todos los socios
momento de la constitucin. 12
El capital de la sociedad tiene que estar dividido en fracciones de igual valor que se llaman cuotas o derechos.
En la asamblea general de socios cada socio tiene derecho a tantos
personas.
Para constituir una sociedad comandita simple se requiere como mnimo un socio gestor y un socio comanditario, su mximo es
ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido de todos, de algunos o de algn socio gestor terminando con la palabra & Cia.
S enC.
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto
gestores. La muerte de un socio gestor es causal de disolucin. El capital en la sociedad est dividido en cuotas de igual valor.
Figura 1.1 La sociedad comandita simple es aquella
en la cual un socio pone la plata y el otro la experiencia, y al cabo del tiempo el segundo se queda con la plata y el primero con la experiencia.
Sociedad de capital: es la agrupacin contractual de socios sin lmite, por lo tanto en ella se renen los grandes capitales, y por ende, la mxima fuente de ingresos para cualquier estado depende de este tipo de sociedad. Dentro de este grupo de sociedades
encontramos la sociedad comandita por acciones y la sociedad annima. Sociedad comandita por acciones: caracterizada por:
En esta clase de sociedad se distinguen dos clases de asociados: colectivos o gestores: son los que se encargan de la administracin de la sociedad. Comanditarios: son los que aportan el capital de la
ilimitado.
La razn social se forma con el nombre y apellido de todos, de algunos o de algn socio gestor terminando con la palabra & Cia
SCA.
La responsabilidad del socio comanditario se limita hasta el monto de
sus aportes. La responsabilidad del socio gestor es solidaria e ilimitada. La administracin de la sociedad est a cargo de los socios gestores. .La muerte de un socio gestor es causal de disolucin.
En la sociedad comandita por acciones el capital est dividido en
acciones de igual valor. Sociedad Annima: se caracteriza por: Es una sociedad esencialmente de capital
Para constituir una sociedad annima se requiere un mnimo de
aportes.
En la asamblea general de accionistas cada uno tiene derecho a
tantos votos cuantas acciones posea. El capital de la sociedad est integrado por tres partes:
Capital autorizado: es el estimado a corto o largo plazo para cumplir con su objeto social. Al fijar este capital es necesario fijar el nmero de acciones y su
valor nominal. Capital suscrito: est compuesto por las acciones que compran los
accionistas en el momento de la creacin de la sociedad, el cual no puede ser
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Se considera pequea empresa la que emplea menos de 50 personas y mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otra forma de
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su desarrollo.
Para alcanzar la dimensin de la empresa requiere que cumpla con sus
distintas fases de desarrollo las que podemos describir brevemente as: Figura 1.3 Una Imprenta en 1870.
Fase 1 - La Iniciacin
Muchas organizaciones comienzan, como decamos anteriormente, como la expresin del entusiasmo y el compromiso personal de un hombre, el empresario. El es un ~ que tiene una idea, que est convencido de crear un nuevo producto, un servicio, un
mercado.
Figura 1.4 Pequeo taller de confecciones
Esta fase nos presenta las siguientes caractersticas: Autoridad y direccin definidas: el empresario es el capitn, el hombre de
ideas, el hombre de iniciativa. Sabe lo que quiere conseguir aunque le sea difcil explicarlo en palabras. Su direccin es autocrtica pero aceptada debido a su prestigio por ser el empresario. No hay necesidad de una
gente trabaja de acuerdo con sus capacidades y preferencias. La fuerza de trabajo es una herramienta externa de produccin : el
enganche y el despido tienen lugar de acuerdo con las necesidades. La eficiencia es posible debido a que el jefe da oportunidades a la gente para
desarrollarse. 16
principios son: La mecanizacin que requiere que los procesos dentro de la empresa se
sujeten a la existencia de maquinaria y a que la continuidad de los
trabajadores sea la mxima posible. La estandarizacin que viene a ejemplificarse por la existencia de
estndares de calidad, procedimientos estandarizados y existencia de normas. Aplicando este principio, las actividades complicadas de la organizacin se hacen predecibles y posibles de controlar estrictamente.
Esto explica por qu la planeacin se hace tan importante en esta fase. La especialidad que viene a aplicarse de distintas maneras: - Niveles fijos en la organizacin, con una clara distincin entre direccin operativa o supervisin en la parte ms baja, direccin organizacional en los niveles intermedios y elaboracin de polticas en la alta gerencia.
- Flujo de trabajo, en el cual las tres funciones bsicas y relacionadas de
una empresa. - planeacin (relativo al futuro), la operacin (relativa al momento actual) y el control (relativo al pasado) - vienen a organizarse en departamentos separados. Coordinacin, la que se ejemplariza con las siguientes caractersticas: a) Nadie puede tener ms de un jefe. b) Amplitud de control c) Incentivos d) Mtodos de comunicacin e) Entrenamiento. Fase 3 - La integracin
En esta fase la gente, especialmente los gerentes, entienden la necesidad del trabajo en grupo para responder a los objetivos de las personas y de la organizacin. Hay la necesidad de una mutua confianza. Para llegar a esto se debe entender la naturaleza y la interdependencia de las relaciones. La confianza, el sentimiento de seguridad y la honestidad no pueden introducirse repentinamente dentro de la organizacin sino que deben desarrollarse con base en un proceso continuo de sostenimiento y mejora de las relaciones
interpersonales. 17
Polticas Innovacin Cuadro 1.1 Funciones bsicas de la gerencia en las distintas etapas de desarrollo de la empresa.
FASE 3
Sistemas econmicos
Las cuatro formas principales de sistemas econmicos que existen en el mundo contemporneo son: capitalismo, socialismo, cooperativismo y
comunismo.
Capitalismo: se han desarrollado teoras econmicas para explicar el funcionamiento del capitalismo. Estas teoras varan desde la macroeconoma (el funcionamiento como un todo orgnico) hasta la microeconoma (las decisiones que toman las empresas con respecto a precios y utilidades). En este sistema, las personas tienen la libertad de poseer propiedades, poseer empresas, competir libremente en el mercado y determinar su propio futuro. Asumiendo que existe una necesidad en el mercado, las personas son libres para determinar qu bienes o servicios que desean producir y qu forma de
sociales. 18
de qu medios.
En contraste con las formas econmicas puras que se describen antes, la mayor parte de los pases tienen econmicas mixtas. Por ejemplo en Per el capitalismo tiene un elemento de socialismo en tanto que el gobierno no slo interviene en el sector privado emitiendo legislaciones restrictivas, como las leyes antimonopolios) sino que tambin algunas veces se ve forzado a ello. Por
expansin.
Imperativo de servicios: es el criterio de utilizar y realizar simultneamente la rentabilidad y la expansin, pero teniendo en cuenta la influencia del servicio que desarrolla la empresa. Este servicio no es con base en el servicio del
encuentra localizada.
d) Nacin: en el sentido de que la empresa no de ahorrar esfuerzo para
conseguir un mayor bienestar social a la poblacin. FACTOR CAPITALISMO Fuentes de Inversionistas privados capital e instituciones bancarias proporcionan la mayor parte del capital. Responsabilidad de Riesgo y prdida personas fsicas. SOCIALISMO Inversin en bonos del estado y mediante precios pagados por los bienes. Los riesgos y las prdidas de las industrias estatales las soportan los ciudadanos a travs de mayores precios o mayores impuestos. El estado posee y opera ciertas industrias bsicas (servicios, transporte y acero) Libre eleccin de trabajo, pero el estado fomenta algunas formas de empleo. COMUNISMO Generado por el estado a travs de impuestos a la produccin. El gobierno asume los riesgos.
Trabajo
El estado es propietario de todos los bienes productivos. El estado impone el lugar de trabajo y es el nico empleador. Los
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Incentivos Los salarios y las utilidades estn directamente relacionadas con las capacidades propias de cada quien. Competenc Libre eleccin para ia competir
Productos Determinados por la y servicios demanda de los consumidores y por el margen de utilidad Eleccin Enorme variedad. del consumidor .
Los salarios van con relacin a un juicio de valor respecto a la contribucin que cada persona hace a la sociedad. Los negocios privados pueden competir, pero las instituciones productivas propiedad del estado operan de acuerdo con un plan maestro. Los productos y servicios bsicos estn determinados a travs de una planeacin central.
trabajadores tienen las mismas oportunidades de trabajo. Estndares de trabajo con incentivos (reconocimiento pblico, status y recompensas. Prohibida en trminos generales.
Dirigidos enteramente por los planes econmicos y polticos del estado. Generalmente rrestricta. Limitada al abastecimiento planificado.
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1.3 Realiza un anlisis comparativo de los sistemas econmicos y establece cules son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
A travs de tu autoaprendizaje has adquirido los conocimientos bsicos sobre la naturaleza y el objetivo de la empresa; tambin te has enterado de las distintas clasificaciones y formas jurdicas que rigen a una empresa de conformidad con la actividad econmica y el sistema econmico en que se desarrolla. Pudiste observar tambin las distintas fases que cumple la empresa durante su evolucin y estabilizacin dentro de un mercado, as como cuales son los imperativos fundamentales para mantenerse en ste y alcanzar su
funcin esencial.
N 1
1. Explica con tus propias palabras, por qu el capitalismo en Per es un
capitalismo puro.
2. El papel del empresario es importante en una sociedad capitalista.
La planeacin es el proceso para decidir qu objetivos perseguir durante un perodo futuro y qu hacer con objeto de lograr esos objetivos. Por esto, el
Establecer los objetivos Determinar el curso de accin a usar para lograr esos objetivos. 23
La planeacin es la funcin administrativa que produce e integra objetivos, polticas y estrategias. La planeacin contesta tres preguntas bsicas:
deseados?
Cmo podemos llegar ah desde aqu?: sta requiere de un bosquejo de
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LA PLANEACIN
POR QU PLANEAR?
La fbula que leste al iniciar el fascculo te proporciona algunas ideas de las razones para planear. La planeacin es la funcin administrativa principal y es
objetivos propuestos.
La planeacin es facilsima donde los cambios en el medio ambiente son mnimos. La Planeacin es utilsima donde los cambios del medio ambiente
son mximos.
El cambio en el medio ambiente desde la Revolucin Industrial no ha sido paralelo a la historia del hombre. Jean Predseil present en forma muy original una imagen verbal de la rapidez increble con la que ocurre el cambio
econmico.
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Planeacin de contingencias.
PLANEACIN FORMAL
Todos los empleados Planeacin cuando el administradores planean. y la extensin para lo se lleva a cabo sobre que planea no registra La diferencia depende de los mtodos que se planea. La mayor parte de la bases informales o casuales. Esto sucede sus pensamientos sino que los lleva en la
memoria.
La figura 2.1 resalta la fuerza de la Planeacin formal comparada con la de la
Documento inflexible
anticipacln.
2.1
1. Con tus propias palabras explica la diferencia entre la Planeacin formal e
informal.
2. Segn tu propio criterio establece la relacin entre objetivos y Planeacin.
responde.
TIPOS DE PLANES
Como la Planeacin es aplicada a todo tipo de actividades, existen numerosas clases de planes. Algunos de ellos abarcan reas extensas, otros, campos pequeos; los hay que versan sobre consideraciones especiales, mientras
factores, se pueden describir cinco tipos bsicos de planes. Planes por unidad o divisin: se originan en unidades de operacin que
tienen una actividad identificable. Por ejemplo, un fabricante de motores elctricos puede tener una divisin de ventas al menudeo o al mayoreo,
como centros de costo separados. Planes regionales (geogrficos): se originan ya sea de varias oficinas
regionales o de las plantas de una organizacin multinacional. Las regiones
se definen generalmente sobre bases geogrficas. Planes de grupo: se originan de grupos de unidades o de organizaciones
subsidiarias que se consideran como centro de utilidades separados. Por ejemplo la divisin de la Buick de General Motors es responsable como unidad de sus utilidades (en lugar de incluirlas en favor de otras divisiones y
llegar a una ctra de utilidad para la General Motors). Planes de organizacin: Llamados planes corporativos en un medio de
negocios, se refiere a aquellos planes que afectan la organizacin como un
Planeacin.
La primera se relaciona con sus clasificaciones respectivas en tiempo. Se consideran planes tcticos, los planes a muy corto plazo, o los planes de
absolutas.
Planes operacionales
Son los que especifican los detalles en la manera en que se van a lograr los
objetivos; se concentra en las operaciones corrientes y tiene como finalidad principal la eficiencia ms que la efectividad. La diferencia entre el plan estratgico y el plan operativo radica en su estructura en cuanto al tiempo, su alcance, y ya sea que incluyan o no, un conjunto conocido de objetivos
organizacionales.
Hay dos tipos principales de planes operativos: los de una sola aplicacin, se preparan para un propsito especfico y se anulan una vez que se han alcanzado, y los planes permanentes que son enfoques normalizados para
en el futuro. Los principales tipos de planes de aplicacin nica son: Programas: un programa comprende una serie relativamente amplia de actividades.
Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin dado. Todo programa debe mostrar los siguientes puntos: - Los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo. 29
- La unidad organizacional o el individuo responsable por cada paso. - El orden y el tiempo de cada paso. Proyectos: los proyectos son las partes ms pequeas y separadas de h
programas. Cada proyecto tiene un alcance limitado y directivas claras sobre misin y el tiempo. Por ejemplo en el caso de la construccin de un edificio, poder ser un proyecto tpico la preparacin de los planos, un informe sobre disponibilidad de mano de obra, etc. Cada proyecto pasa a ser responsabilidad de personal designado, a quien se le dan recursos
especficos y una fecha lmite. Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados expresados en
trminos numricos. Podra llamrsele un programa eh cifras. De hecho, presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos hora hombre, unidades de productos u hora - mquina, o en otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso d presupuesto de egresos; puede reflejar desembolso de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de caja. Tabla 2.1 Distribucin Ideal del tiempo de Planeacin en una empresa
cargo Hoy Dentro de 1 Dentro Dentro de del Dentro de semana de 1 mes 3-6 meses ao 2 aos Dentro Dentro de aos Presidente 1% 2% 5% 10% 15% 27% 30% Dentro de
Vicepresidente ejecutivo vicepresidente operaciones Jefe Divisin principal Jefe de departamento Supervisor de seccin Supervisor de grupo
2% 4%
2%
4% 8%
5%
13% 5% 12% 1%
4% 3% 4% 1%
Planes permanentes
Cuando ocurren repetidamente las actividades organizacionales, una sola
decisin o un conjunto de decisiones pueden guiar efectivamente esas funciones. Una vez establecidos, los planes permanentes permiten a los administradores economizar tiempo de Planeacin y toma de decisiones porque las situaciones anlogas se manejan en una forma predeterminada y
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las que no se pueden tomar. En las polticas se define un rea sobre la cual
habr de tomarse una decisin y se garantice que sta sea consistente con
determinada situacin.
2.2 1. Segn tu criterio cules son los planes de aplicacin nica. 2. Explica con tus propias palabras qu es un proyecto; da un ejemplo.
Pasos de la planeacin
Aunque la prctica de la Planeacin puede variar de industria a industria, o de empresa a empresa, y an dentro de los distintos componentes de la misma organizacin, se deben seguir ciertos pasos para desarrollar y llevar a cabo todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organizacin que los prepare. La atencin relativa dedicada a cada paso para un plan exitoso no se debe tratar como evento mutuamente exclusivo, sino como componentes
Una lista de confrontacin comn podra incluir los siguientes factores: 1. Posicin financiera 2. Condiciones de facilidades y equipo. 3. Cantidad y calidad de personal 31
4. 5. 6. 7.
Aptitud de la estructura organizacional. Polticas y estrategias principales. Posicin competitiva. Utilidad de varias lneas de productos.
operacin y xito. de esta unidad, pero que no est bajo el control de la misma.
Para los niveles ms altos de la organizacin los factores ambientales incluyen los factores externos a la organizacin y no los que estn bajo su control. Para un departamento, el medio ambiente podra incluir otros departamentos dentro de la organizacin adems de los factores fuera de ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organizacin puede responder
mejor al cambio. Algunas reas generales que se podran estudiar son: 1. Crecimiento de la poblacin y desplazamiento.
2. Condiciones econmicas y su efecto en la demanda de productos o
servicios.
3. Regulaciones gubernamentales (impuestos, cdigo laboral, control
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Figura 2.4 Enfoque en cascada para el establecimiento de objetivos El cuarto paso del proceso de la Planeacin es el pronstico, ya que sin ste la
Planeacin estara incompleta. Aunque el nivel de sofisticacin puede variar enormemente, la mayora de los administradores se ocupan de algn tipo de pronstico. Existen varios mtodos para efectuar un pronstico, aqu te
necesariamente en hechos.
2. Un segundo mtodo es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los vendedores y de los administradores de ventas, en cuanto a ventas esperadas. Este
33
34
2.3 1.
2.
Investiga y describe con tus propias palabras los principios fundamentales para establecer objetivos. Explica segn tu propio criterio en qu consisten los objetivos especficos.
3.
prximo fascculo.
N 2
1.
2.
Explica en qu se diferencia la Planeacin realizada por un ejecutivo en el mbito superior de aquella efectuada por un supervisor. Describe con tus propias palabras los diferentes planes que se analizaron en este fascculo.
3. 4. 5.
Cul es, a tu juicio, la diferencia entre polticas y objetivos? Explica cules son las diferencias que existen entre polticas y reglas. Qu diferencias podras establecer entre procedimientos, programas, presupuestos y proyectos?
6.
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LA OBSERVACIN AMBIENTAL
En tu proceso de autoaprendizaje al desarrollar este fascculo, vas a encontrar
que las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos, suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas como formas diversas de planes. Sin embargo, presentaremos en este fascculo las
Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Comprende las tcnicas para observar el ambiente. Contrasta las proyecciones cuantitativas y cualitativas. Elabora la grfica de Gantt. Entiende y disea el sistema conocido como CPM.
Los administradores, tanto en organizaciones pequeas como grandes, utilizan cada vez ms la observacin ambiental para anticipar e interpretar el cambio
en su ambiente.
La importancia de la observacin ambiental fue reconocida por primera vez, por empresas de la industria de seguros de vida, a finales de tos 70. Las compaas de seguros de vida encontraron que la demanda de su servicio declinaba. A pesar de ello, todas las seales ambientales claves que reciban, favorecan en alto grado la venta de seguros de vida. La economa y la poblacin iban en crecimiento. Aquellos que nacieron durante el boom demogrfico, estaban por terminar sus estudios, ingresaban al mercado del
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Proyeccin es la previsin de resultados futuros. Es probable que los dos aspectos ms comunes para que la administracin busque las proyecciones sean ingresos futuros y nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo, virtualmente cualquier componente en el ambiente especfico y general de la
Se conocen dos tipos de proyecciones: Proyeccin de ingresos: es la previsin de ingresos futuros, elemento clave en 1 planeacin para organizaciones lucrativas y no lucrativas.
Proyeccin tecnolgica: intentan prever con anticipacin los cambios en 1 tecnologa, y en el marco de tiempo en el que sean factibles desde el
El rpido paso del cambio tecnolgico ha visto cmo las innovaciones en los laceres, la biotecnologa, la robtica, y en la comunicacin de datos han significado cambios dramticos en la ciruga, la oferta de medicinas, los procesos que se utilizan para fabricar casi todos los bienes de produccin en serie, y lo prctico de los telfonos celulares. Pocas organizaciones estn exentas de la posibilidad de que las innovaciones tecnolgicas puedan cambiar
de manera dramtica la demanda de sus productos o servicios actuales. Tcnicas de proyeccin Las tcnicas de proyeccin abarcan dos categoras: cuantitativas y cualitativas.
La proyeccin cuantitativa aplica instrumentos matemticos a series de
conocedores o expertos para prever el futuro. TCNICA DESCRIPCIN S Cuantitati vas Anlisis de Ajusta una lnea de tendencia a serie de una ecuacin matemtica, y la tiempo proyecta hacia el futuro por medio de la ecuacin. Prev el comportamiento de una Modelos de variable a partir del regresin comportamiento conocido o supuesto de otras variables. Emplea un conjunto de Modelos economtr ecuaciones de regresin para icos simular segmentos de la economa. APLICACIN
Prev las ventas del siguiente trimestre con base en los datos de ventas de los cuatro aos anteriores. Busca factores que prevern cierto nivel de ventas (por ejemplo, precios y gastos de publicidad) Prev cambios en las ventas de vehculos, como resultado de modificaciones en las disposiciones fiscales. 39
Usa una formulacin matemtica para prever cmo, cundo, y en qu condiciones un nuevo producto o tecnologa habr de sustituir a otro que ya existe. Jurado de Combina y promedia las opinin opiniones de expertos
Encuesta a todos los gerentes de personal de la empresa para anticipar las necesidades de reclutamiento en el nivel universitario para el prximo ao. Composici Combina las estimaciones de los Prev las ventas de laceres n de la vendedores de campo respecto industriales para el ao prximo. fuerza de de las compras que podran ventas efectuar los clientes. Evaluaci Combina las estimaciones de Sondeo de los distribuidores n de los compras esperadas de clientes principales por un fabricante de vehculos, para determinar los tipos clientes establecidos y volmenes de la produccin deseada. Figura 3.2 Tcnicas de Proyeccin A pesar de la importancia de la elaboracin de las proyecciones para la
planeacin, los administradores han tenido xitos y fracasos en la proyeccin
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An cuando la proyeccin tiene resultados mixtos, la investigacin ofrece algunas sugerencias para mejorar la efectividad de las proyecciones: En primer lugar, utilice tcnicas sencillas de proyeccin. En segundo lugar, compare cada proyeccin con ningn cambio En tercer lugar, no confe en un solo mtodo de proyeccin. 3.1
PRESUPUESTOS
Todos estamos familiarizados con los presupuestos. La mayora aprendimos sobre ellos en edad temprana, cuando descubrimos que, a menos que gastramos con cuidado nuestros ingresos, consumiramos la asignacin
Ten siempre en mente que un presupuesto no solamente es un plan numrico, sino tambin un dispositivo de control para valorar qu tan bien se desarrollan las actividades. Ahora veremos los presupuestos que representan los que ms probablemente utilizan los administradores como herramienta de planeacin. Figura 3.3 Nada sale nunca como se plane 41
Tipo de presupuestos
Presupuesto de ingresos: es un tipo especfico de proyeccin de ingresos. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la
organizacin pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos, indudablemente, seran muy precisos, pues slo se tendra que multiplicar el precio de venta de cada producto por la cantidad que se podra producir. Pero tal situacin rara vez existe. Los administradores tenemos que tornar en cuenta a los competidores, el presupuesto de publicidad, la eficiencia de la fuerza de ventas, y otros
cantidad de dinero a cada una. Presupuesto de utilidades: combinan los presupuestos de ingresos y
gastos en uno solo. Casi siempre se emplean en las grandes
organizaciones con mltiples plantas y unidades administrativas. Presupuesto de efectivo: son proyecciones de cunto efectivo tendr la
organizacin a mano y cunto necesitar para cubrir los gastos. Es
3.2 1.
2. 3.
Explica con tus propias palabras qu es un presupuesto. Segn tu propio criterio explica, por qu se considera que los presupuestos son una herramienta de planeacin y de control. Consideras que los presupuestos siempre tienen que basarse en unidades monetarias?. Justifica tu respuesta. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN OPERATIVA
Programacin
Si t pudieras observar a un grupo de supervisores o gerentes de
departamento por unos cuantos das, los veras por lo regular decidiendo en detalle cuntas actividades tienen que realizarse, el orden en el que deben efectuarse, quin las va a realizar, y cundo se deben terminar. Para este
terminarlas.
Para poder cumplir con este proceso la administracin dispone de varios
Grfica de Gantt
Henry L. Gantt, ingeniero, asociado cercano a Taylor en Midvale, es conocido por crear, a principios del siglo XX, una grfica de barras que los administradores podan utilizar como un dispositivo de programacin para
realizar para la terminacin de una labor. Actividades J 1) Marco Terico 2) Objetivo del proyecto 3) Localizacin del proyecto 4) Estudio del mercado 5) La oferta 6) Organizacin 43 A S O N MESES D E F
7) Aspectos jurdicos 8) Aspectos financieros 9)Conclusiones y recomendaciones 10) Evaluacin Directivos 11) Puesta en marcha del proyecto. Programacin Avance Real Figura 3.4 Grfica d Gantt La grfica de Gantt es til mientras las actividades sobre el proyecto sean
pocas en nmero, e independientes unas de las otras. Pero no cuando debemos administrar un proyecto grande, como la reorganizacin de una empresa, el lanzamiento de una campaa de reduccin de costos, o el desarrollo de un nuevo producto que requiere la coordinacin de insumos, desde la mercadotecnia, produccin, y personal de diseo de productos. Proyectos as exigen la coordinacin de ciento o miles de actividades, algunas de las cuales tienen que realizarse en forma simultnea, y otras que no se pueden iniciar sino hasta que se hayan terminado algunas actividades
anteriores.
PERT
Para poder llevar a cabo una programacin adecuada en proyectos complejos, los administradores utilizamos la tcnica de evaluacin y revisin de programa, conocida como PERT (de sus siglas en ingls: Program Evaluation and Review
Technique)
El sistema PERT se desarrollo a finales de los aos 50 para coordinar mas de 3000 contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armamento del submarino Polaris El proyecto fue increiblemente complicado, con cientos de miles de actividades que tenan qe ser coordinadas. Se inform que PERT
El mtodo PERT, conocido tambin como el Mtodo del Camino Crtico o Ruta
Crtica, es un conjunto de principios y tcnicas que permiten la planeacin, programacin y control de un conjunto de operaciones que forman un proyecto, descubriendo las actividades que determinan la duracin del mismo y los tiempos muertos en el resto de actividades, para encontrar la mejor forma de realizar el proyecto de acuerdo con los recursos disponibles, entre las diversas
es necesario:
Determinar la tarea a desarrollarse, los objetivos primarios y secundarios
No es absolutamente necesario que la lista sea presentada en orden, lo que es ms importante es que se presenten en ella, del modo ms completo posible,
45
Este paso deber efectuarse analizando cada actividad por separado, buscando definir:
Qu actividad o actividades deben efectuarse inmediatamente antes de la
Esta fase de la planeacin debe ejecutarse muy cuidadosamente, pues cualquier error deforma completamente la red de actividades influyendo
perjudicialmente en su elaboracin.
Elaboracin de la Red de actividades: lo expuesto en el segundo punto, nos servir de base para la elaboracin de la grfica de flechas; para su
los eventos de iniciacin y terminacin. Considera que, de preferencia, el nmero de evento inicial sea menor que
el final.
Una actividad no puede iniciarse antes de la terminacin de las que le
anteceden.
No pueden salir flechas de la mitad de otra, slo pueden salir de los
eventos.
Un diagrama debe siempre empezar en un evento y terminar en otro. No deben presentarse eventos sueltos y si esto sucede significa que a la actividad que principia no le antecede ninguna otra y por lo tanto debe ser
considerar los siguientes factores: Recursos econmicos Recursos humanos Recursos fsicos
Factores de limitacin, como son: una fecha fija de terminacin del
responsables.
En la determinacin del tiempo no slo se incluye el tiempo ms prximo para realizar una actividad, sino que se calculan los tiempos remotos de las actividades, es decir, las fechas ms retardadas en que se puede iniciar
La ruta crtica ser el tiempo mnimo de duracin del proyecto, de acuerdo con la secuencia de las operaciones del mismo y sern aquellas que tienen fechas prximas y remotas de iniciacin y terminacin iguales.
Estas actividades estarn continuas a la terminacin de una en la que no habra tiempo flotante sino que inmediatamente se iniciar la otra operacin; si estas actividades se retrasan, el proyecto general se retrasar. Es conveniente
Organizacin de una empresa: Organizacin de una Empresa Tabla de Tiempos Evento Actividades Tiempo prximo de realizacin Duracin Duracin Duracin hasta Actividad hasta Evento Inicial Evento Final 1 inicial 0 1 5 2 7 20 20 10 15 2 3 6 8 15 28 28 25 30 17 33 Tiempo su para terminacin
A 1 2 Entrevista con director B 2 3 Elaborar programa 1 de trabajo C 3 4 Preparar papeles 6 de trabajo D 4 5 Entrevista con 8 ejecutivos E 4 8 Anlisis de 8 procedimientos F 4 9 Anlisis de formas 8 (papelera) G 5 6 Entrevista con jefes 15 de lnea H 5 7 Entrevista con 15 empleados 1 5 Elaborar 15 12 Organigrama J 7 Elaborar cuadro 30 10 distribucin del trabajo K 7 - 13 Anlisis de la 30
30
60
125 47
7 30 20 20 60 5 7 45
35 58 80 80 140 85 87 185
de organizacin Medidas correctivas 60 Discusiones 60 Implantacin 80 Informe de 80 recomendaciones Aprobacin del 80 manual
y 40
S19-20 Observaciones
ajustes
48
Luego de haber terminado este fascculo, has podido familiarizarte con las
herramientas que utiliza la Planeacin para lograr una prevencin acertada. Pudiste comprender las tcnicas para observar el ambiente, punto de partida para analizar las distintas alternativas para alcanzar un objetivo y mediante esta observacin establecer las distintas proyecciones. Igualmente conociste las distintas clases de presupuestos y por ltimo ver la importancia de la programacin como elemento de la administracin y sus herramientas
Una vez que hemos comprendido la importancia de la Planeacin, y aplicamos las distintas herramientas para programar las diferentes actividades para alcanzar el objetivo propuesto, la administracin nos prepara para combinar estas actividades con el esfuerzo humano, y mediante la divisin del trabajo, lograr una forma de desarrollar y llevar a cabo el plan en forma ordenada, esto es lo que denominamos organizacin, funcin que analizaremos en nuestro
prximo fascculo.
49
N 03
1. Describe con tus propias palabras los mtodos cuantitativos y cualitativos. 2. Describe brevemente las caractersticas principales de la grfica Gantt. 3. Elabora una grfica Gantt para escribir un ensayo de tus expectativas con respecto al proceso de matrcula
50
ORGANIZACIN
Si el empleado falla en repartir e/trabajo entre sus asistentes, es muy probable
que uno duplicara el trabajo de otro. Si descuida distinguir entre los tipos de trabajo tan pronto como la cantidad de esfuerzo lo permita, perder las ventajas de la especializacin. Si tarda mucho en designar supervisores, cuyo resultado sea que la tarea de vigilancia exceda su capacidad, el trabajo no estar tan bien hecho como debiera. Cualquiera de estos errores reduce, si no se previene, el xito de la empresa. En cada caso, la organizacin se ha descuidado; no ha realizado su misin como medio para un esfuerzo
Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Explica el significado de organizar y organizacin. Distingue entre la organizacin formal e informal. Identifica las ventajas y desventajas de la divisin del trabajo. Identifica la autoridad y responsabilidad Identifica el rea administrativa Define la estructura organizacional.
La mayor parte del trabajo de hoy da se lleva a cabo por la organizacin. Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntas en algn tipo de esfuerzo concertado o coordinado para lograr objetivos. Como tal, una organizacin proporciona un medio para lograr objetivos que no se podran
actividades.
51
Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse ms o menos remotamente; ve al futuro.
La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Afirma de modo concreto cmo y quin va hacer cada cosa (esto ltimo en el sentido de qu puesto, no precisamente de qu persona), y cmo lo va hacer. Cuando la organizacin est determinada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la
dinmica.
SUS OBJETIVOS
Los objetivos de la organizacin tcnica pueden clasificarse en dos grupos: los bsicos y los secundarios. Los objetivos bsicos de la organizacin son los
siguientes:
Suplir las limitaciones. Es evidente que ningn hombre puede bastarse por s mismo, sino que para satisfacer todas sus necesidades requiere coordinarse con otros, lo que hace necesariamente dentro de varias
organizaciones.
Permitir la comunicacin de los valores. No slo nos asociarnos con los dems en razn de nuestras debilidades y limitaciones, sino que tambin lo hacemos para comunicar a los dems nuestros pensamientos, nuestros afectos, nuestra amistad, etc. Es evidente que muchas de las
descubrir en el pasado.
Ahorrar tiempo: se harn las cosas mucho ms rpido cuando hay
52
club, etc.
La accin de cada una de estas sociedades habr de influir de manera necesaria en las de las dems, a las que pertenecemos; sus objetivos y
funciones se entrecruzan.
las personas: Son capaces de comunicarse entre s. Estn dispuestas a actuar. Participan de un propsito.
Pero describir una organizacin como - formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limi~ante. Para proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo
53
una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. La organizacin formal debe cumplir con los siguientes principios:
Principio de la unidad de objetivos. La organizacin como un todo, y cada parte de ella, debe ser juzgada en razn de su contribucin a los objetivos
de la empresa.
Principio de la eficiencia. Una organizacin es eficiente si cumple sus
informal.
Organizacin informal
Chester Barnard plantea que la organizacin informal es el conjunto de actividades personales sin propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. As, las relaciones establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente, (an si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguno de quien lo nico que se
54
La organizacin informal se refiere al contacto e interacciones personales y a los grupos de gente asociados que trabajan dentro de la organizacin formal. Esta organizacin tiene una estructura pero no est diseada formal y
conscientemente.
4.1
1.
2. 3.
Segn tu propio criterio define brevemente qu es una organizacin. Con tus propias palabras describe brevemente qu es la organizacin formal. Segn tu criterio cules son las principales diferencias entre la organizacin formal e informal.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
A principios de este siglo, los autores Versados en administracin formularon
los conceptos clsicos del diseo de la organizacin. Estos tericos ofrecieron un conjunto de principios para que los administradores los siguieran en el diseo de la organizacin. Han pasado ms de seis dcadas desde que propusieron originalmente la mayor parte de estos principios. Debido a que ha transcurrido tanto tiempo, y a todos los cambios que nuestra sociedad ha experimentado, uno podra creer que es posible que dichos principios ya no se apliquen en esta poca. Lo sorprendente es que s, a pesar de que tal vez ya no sean tan fuertes como lo eran a principios de los treinta. Sin embargo, an ofrecen valiosas perspectivas en el eficiente y eficaz diseo de las
organizaciones.
Las tres teoras sobre organizacin, que generalmente se reconocen son la
55
administracin general).
En contraste con la teora clsica que ignora el elemento humano, la teora neoclsica refleja las influencias de los conductistas y de la revolucin industrial. Esta teora rechaza aquella que indica que un aumento en el pago es en s mismo un estmulo suficiente para optimizar la productividad y reconoce a la empresa como un sistema social en el que algunos factores . emocionales (como orgullo y la satisfaccin del trabajo propio, condiciones o relaciones placenteras de trabajo, un sentimiento de pertenecer y contribuir a la organizacin) tenan un efecto notable sobre la continuidad de la eficiencia en la empresa. Bsicamente, los neoclsicos colocan a las relaciones humanas a
la par de la productividad.
Teora moderna (contempornea) de organizacin. Es esencialmente una generalizacin de las anteriores y combina pensamientos tanto clsicos como neoclsicos. Visualiza a la organizacin como un sistema integral que tiene elementos caractersticos (es decir, personas, relaciones formales e informales, un medio ambiente fsico, metas y una red de comunicacin) y afirma que un cambio en una parte afecta la operacin de
las otras.
De acuerdo con la consideracin de los autores clsicos de la administracin, podemos establecer los siguientes principios que son fundamentales para el
expone l en la Administracin Cientfica, consiste en que el trabajo se puede dividir ya sea vertical u horizontalmente. Figura 4.2 la gente se especializa en su rea ms dbil.
La divisin del trabajo vertical se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical.
56
Adems de establecer autoridad, la divisin del trabajo vertical facilita el flujo de comunicacin dentro de la organizacin.
La divisin del trabajo horizontal se basa en la especializacin del trabajo. La suposicin bsica que hace resaltar este tipo de divisin del trabajo es que al hacer cada trabajador su tarea especializada, se puede producir ms trabajo
misma persona.
Antes de tratar los problemas relacionados con la divisin del trabajo horizontal,
produccin.
Unidad de mando
Los autores clsicos que formulaban el principio de la unidad de mando decan que un subordinado debera tener slo un superior, ante quien fuera directamente responsable. De lo contrario, un empleado tendra que verse ante
57
que un estricto seguimiento de la unidad de mando crea un grado de inflexibilidad que afecta el desempeo de una organizacin.
a aqulla.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin, ya que aqulla consiste en hacerla a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a
la responsabilidad comunicada.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte. La autoridad se refiere a los derechos en cuanto a la posicin administrativa para dar rdenes y para que los dems la obedezcan. Cada posicin administrativa cuenta con derechos inherentes especficos que los
no tiene autoridad.
Los autores clsicos distinguieron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la autoridad staff, que estudiaremos en el fascculo 5 de
Procesos Administrativos.
Es importante tener en cuenta, que al realizar un organigrama debemos aplicar claramente este principio y su representacin grfica la describimos de conformidad con la Figura 4.3, donde la lnea vista de arriba hacia abajo nos est mostrando la autoridad y sobre la misma lnea pero vista de abajo hacia
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vemos en la tabla 4.1, existen cinco tipos de poder: Tipo de poder Poder coercitivo Poder de recompensa Poder de legitimidad Poder de experto Poder de referencia Caractersticas Poder que depende del miedo Poder basado en la habilidad de distribuir cualquier cosa que otros puedan valorar. Poder basado en la posicin ocupada en la jerarqua formal. Poder basado en la experiencia, una habilidad especial o conocimiento. Poder basado en la identificacin de una persona que tiene recursos o tratos personales deseados. Tabla 4.1 Tipos de poder
4.2 1) Segn tu criterio describe brevemente la diferencia entre divisin del trabajo horizontal y vertical.
2) Con tus propias palabras establece la diferencia entre autoridad, poder y
responsabilidad.
la figura 4.7 proporcionamos una corta descripcin de cada una. Complejidad Es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y espaciales que existen en una organizacin. El grado de complejidad es funcin del alcance en que las actividades se dividen horizontalmente en departamentos separados (como contabilidad, mercadotecnia, etc.), el nmero de niveles verticales en una organizacin (gerente, director administrativo, etc.) o la divisin geogrfica de las actividades (como las que se localizan en Lima, Junn, Huancayo). Se refiere al grado en el que una organizacin confa en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Se refiere a la localizacin de la toma de decisiones. Los administradores en el nivel superior se encargan de la toma de decisiones centralizadas. Los individuos que estn ms cerca del problema se encargan de tomar decisiones descentralizadas.
Formalizacin
Centralizacin
Figura 4.7 Caractersticas de la Estructura Organizacional. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura organizacional
se ven involucrados en el diseo de la organizacin; -Cuando hablamos de los administradores que toman decisiones sobre la estructura, como cuando determinan el nivel en el que se debe tomar las decisiones o cuando
60
determinan el nivel el nmero de reglas y estndares que los empleados deben seguir, nos referimos al diseo de la organizacin.
TRAMO DE ADMINISTRACIN
En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin humana, la razn de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administracin. El tramo de administracin es el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficiente
y eficaz.
El tramo de administracin es importante porque determina el nmero de
En toda organizacin debe decidirse cuntos subordinados pueden manejar un ejecutivo Los estudiosos de la administracin han encontrado que este nmero es generalmente de cuatro a ocho subordinados en los niveles altos y de ocho a quince en los niveles ms bajos, sin embargo no podemos establecer un nmero determinado ya que ste depende de la capacidad del ejecutivo, el tipo de organizacin y los niveles que se requieran para alcanzar el objetivo
propuesto
En la figura 4.5 se muestra la estructura organizacional con tramos de administracin estrechos, que implica varios niveles, en los que cada superior tiene un grupo de subordinados reducido; esta situacin presenta unas
ventajas y desventajas, como son: VENTAJAS . Estrecha supervisin DESVENTAJAS Los superiores tienden a involucrarse en el exceso en trabajo de los subordinados Estricto control Muchos niveles administrativos Rpida comunicacin Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto. entre subordinados y Alto costo a causa de lo~ numerosos niveles~ superiores
61
DESVENTAJAS Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de prdida de control para el superior. Se requiere de administradores de calidad excepcional.
Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados
62
Caso de estudio
QUIN ES EL JEFE? Alberto Ruiz empez a trabajar para Muebles S.A., en octubre de 1.990.
Muebles S.A. es una compaa de muebles al menudeo con seis sucursales en una gran ciudad del sur. En seis meses, a Alberto lo nombraron administrador de la tienda sucursal del centro. Seis meses despus, el seor Muoz, presidente y dueo de Muebles S. A. le ofreci el puesto de gerente general. Considerando el tiempo relativamente corto que haba trabajado para la compaa, Alberto se sinti muy hala-gado por haber sido escogido. La responsabilidad del gerente general cubra todas las operaciones de las tiendas
sucursales.
Inicialmente, Alberto pas gran parte del tiempo trabajando con los otros gerentes de tiendas. Su propsito era penetrar en los problemas para ver cmo lo hacan ellos y ganarse su confianza. Esta rutina diaria result cada da ms difcil debido a una depresin general en el medio econmico. Se emplearon muchos das con una agencia publicitaria tratando de coordinar la publicidad con los niveles de inventarios disminuidos. Para empeorar las cosas, el estado de los cobros se deterioraba rpidamente como resultado de la economa. Durante los primeros meses en este puesto, Alberto se las arregl para emplear gran cantidad de tiempo con cada uno de los gerentes de tiendas explicndoles cuidadosamente cmo l, generalmente despus de consultar con el seor Muoz, haba llegado a sus decisiones. Ahora tena que tomarlas en menos tiempo, y si bien nunca haba fallado en explicar sus razones, no entraba frecuentemente en una gran discusin respecto a cada una de ellas. Conforme pasaban las semanas empez a sentir un aire de duda al tratar con
63
de hacerse cargo, nuevamente; Alberto llam a Jos y le explic la situacin, dicindole que el cambio no durara ms de un mes.
Despus de esta conversacin, cuando se retiraba de la oficina, su telfono son. Alberto reconoci la voz de Jos, Alberto, discutiste este movimiento con el seor Muoz?. No, respondi Alberto. Se trata simplemente de poner a la persona ms calificada en el puesto, y ahora te necesitamos ah. Ms tarde, durante el da, Alberto supo que Jos haba telefoneado al seor Muoz
64
1)
2)
Qu principios de buena organizacin se violaron?. Qu haras si t estuvieras en el puesto de Alberto, para corregir el problema?.
Mxico: . McgrawHill, Dcimo Primera Edicin, 1998. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: P.H.H. Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edicin, 1994. Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, Primera Edicin, Enero 98.
65
N 4
identifica cinco ventajas de la misma. 4. Por medio de un cuadro sinptico explica los objetivos de la organizacin. 5. Describe brevemente cmo entiendes las cinco fuentes de poder.
6. Con tus propias palabras explica cules son las ventajas de la divisin del
66
DEPARTAMENTALIZACIN
Vamos a analizar un problema esencial de la organizacin: qu tipo de
autoridad debe ser asignado en la estructura organizativa,. La cuestin tiene que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, los problemas de
relacionados. Identifica varios tipos de estructuras de la organizacin Distingue entre lnea y staff.
La departamentalizacin es el mtodo que se usa ms frecuentemente para llevar a cabo la divisin del trabajo. La departamentalizacin comprende
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por funciones
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distinta terminologa, la mayor parte de las organizaciones tienen cuatro funciones bsicas: administrativa, finanzas,
produccin y ventas.
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propuestos.
Las finanzas son las que se encargan de establecer la estructura econmica necesaria para que la organizacin cumpla con sus actividades. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos.
de equipo y recursos.
Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos. Los miembros de un grupo funcional pueden
Departamentalizacin geogrfica
Este tipo de departamentalizacin permite el empleo de trabajadores y/o vendedores locales. Esto puede crear buena reputacin con los clientes y un cQnocimiento de los deseos y sentimientos locales. La departamentalizacin
Cosas en que se puede confiar en una crisis Mercadotecnia dice que s. Finanzas dice que no El Departamento Legal tiene que revisarlo Personal est preocupado Planeacin est frentica Ingeniera est por encima de todo Fabricacin quiere ms despacio La Gerencia General quiere responsabilizar a alguien.
La departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos departamentalizacin, la mayora de organizaciones no usan el mismo tipo en de
70
N 5.1 1. Explica con tus propias palabras qu es departamentalizacin por funcin. 2. Segn tu criterio explica la departamentalizacin por clientes 3. Mediante un ejemplo describe una departamentalizacin por productos.
71
trabajan juntas para producir un todo mayor que la suma de las partes. Una ltima razn para organizar es aumentar la comunicacin.
organizacional
contribuye
directamente
al
logro
de
los
objetivos
organizacionales. En una empresa de manufactura, los administradores lineales se encargan de supervisar la produccin y las funciones de ventas, mientras que los administradores de recursos humanos y contadores son considerados administradores staff. Pero que la funcin de un administrador se
considere como lineal o staff depende de los objetivos de la organizacin. La autoridad lineal presenta las siguientes ventajas: 1. Cada empleado informa a una sola persona. 2. Es ms fcil tomar decisiones. 72
3. Las responsabilidades estn claramente definidas. Como desventaja indica que un supervisor necesita capacidad en diferentes
reas, lo cual puede resultar difcil al integrar lneas diferentes de autoridad departamental y gran parte de la responsabilidad final de las operaciones del departamento pueden recaer en la administracin de nivel superior, la cual
La autoridad funcional
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros
73
Si el principio de la Unidad de mando se siguiera sin excepcin Ia autoridad sobre esas actividades solo seria ejercida por los superiores de lnea, pero numerosas razones - incluyendo la falta de conocimientos especiales, de capacidad para supervisar procesos y el peligro de diferente interpretacin de las polticas explican por qu ocasionalmente no se puede ejercer esta autoridad En tales casos el ejecutivo de lnea puede ser privado de una limitada autoridad, y a un ejecutivo de otro departamento le puede ser delegada autoridad especializada, esto es autoridad funcional para llevar a cabo las
actividades adecuadamente.
La autoridad funcional no est restringida a los ejecutivos de cierto tipo de departamento. Puede ser ejercida por los jefes de departamentos de lnea, de servicio o de staff, generalmente por los dos ltimos, debido a que generalmente se componen de especialistas cuyo conocimiento llega a ser la
Funcional.
74
75
Los niveles ms altos de administracin establecen la forma de los embudos, como lo observamos en la figura anterior. Mientras la alta administracin opte por delegar ms autoridad, menos cnico resulta el embudo. Mientras menos
76
Debido a que no existe ninguna forma mgica para determinar el grado de descentralizacin adecuado, la alta administracin debe evaluar
peridicamente su situacin particular segn las ventajas o desventajas de una
mayor descentralizacin.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Descarga a la alta direccin de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a ceder autoridad. Alienta la toma de decisiones y la asuncin de autoridad y responsabilidad. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivacin. Hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades organizacionales. Facilita la identificacin de centros de utilidades. Facilita la diversificacin de productos. Promueve el desarrollo de los administradores generales. Contribuye a una mejor adaptacin a condiciones sujetas a rpidos cambios DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dificulta el logro de polticas uniformes Implica mayor complejidad en la coordinacin de utilidades organizacionales descentralizadas. Puede resultar en prdida de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles superiores. Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas de control inadecuadas. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados. Supone gastos considerables en la capacitacin de los administradores. Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales) Puede verse desfavorecida por las economas de escala en ciertas operaciones.
77
N 5.3 1. Si tu fueras un ejecutivo, descentralizaras la autoridad? Da varias razones que justifiquen tu respuesta.
Al terminar de estudiar este fascculo podemos comprender la importancia que tiene en la teora organizacional conceptualizar lnea y staff. Por lo general, pudimos observar que lo que caracteriza estos conceptos son las relaciones, no las personas o departamentos. Y comprendimos que la autoridad lineal es la relacin en que un superior ejerce supervisin directa sobre sus subordinados, mientras que la relacin staff consiste en asesoras y consejos. Estudiamos tambin que la autoridad funcional es el derecho a controlar procesos, prcticas y polticas selectas u otros asuntos de departamentos ajenos al propio. Otro -concepto importante con el que nos familiarizamos es el de la descentralizacin, o sea la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones y la importancia que tiene para llevar a cabo este proceso el aplicar
Todas las actividades de una empresa se inician y determinan por la persona que integr esa institucin. Las plantas, oficinas, computadoras, equipo automatizado y todos los elementos que se usan en una empresa son improductivos, con excepcin del esfuerzo humano y la direccin, ya que cada aspecto de las actividades de una empresa se determina por la competencia, motivacin, eficiencia de su organizacin humana. Es sobre este tema vital en
78
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico: Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998.
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
N 5
1)
2)
Con tus propias palabras describe en qu consiste la autoridad lineal. Explica brevemente en qu consiste la descentralizacin, y cul es su importancia en el proceso de organizacin. Justifica tu respuesta.
3)
Cul consideras que es la principal falla de la delegacin de autoridad? Explica brevemente por qu.
79
80
Por las razones anteriores es que los administradores suelen afirmar que la
estratgica.
Enumera las diversas fuentes en las que se recluta a los candidatos a
puestos de trabajo.
Explica la poltica de competencia abierta y los medios para lograr una
integracin de personal ms eficaz. La planeacin nos ha dicho qu debe hacerse, y cundo. La organizacin nos ha sealado quines, dnde y cmo deben realizarlo. 81
La integracin nos seala los elementos humanos que llenan los cuadros tericos de la planeacin y la organizacin.
Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos, la fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin de los empleados para que puedan cumplir eficientemente sus tareas, como lo
veremos en el proceso de la gestin del recurso humano. La integracin es importante por los siguientes aspectos:
Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o
prctico.
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por distintos motivos de la
organizacin.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los
hombres.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos fsicos, intelectuales, morales o sociales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezca, lo realizar mal. Es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado
que, en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo. 82
viceversa.
En pocas palabras la Revolucin Industrial tuvo su origen en la sustitucin del trabajo manual, de alto costo en trminos de tiempo, por la energa trmica y la
maquinaria industrial
Las condiciones laborales, las normas sociales y la divisin del trabajo experimentaron profundos cambios. Un nuevo trabajador, el jefe (que no era necesariamente el propietario, como haba sido casi siempre en el caso de la industria artesanal del pasado), se convirti en un agente de poder en el nuevo
83
sistema industrial. Simultneamente con estos cambios, fue abrindose una brecha cada vez ms amplia entre patrones y obreros.
Los cambios drsticos en la tecnologa, el crecimiento de las empresas, la aparicin de los sindicatos y el inters y la intervencin del gobierno en todo lo relativo a los trabajadores dieron lugar a la creacin y desarrollo del
No hay fecha precisa que marque la aparicin del primer departamento de personal, pero a lo largo de la dcada de 1920 fueron cada vez mas numerosas las organizaciones que, aparentemente, prestaron atencin y tomaron algunas medidas para solucionar los conflictos entre la direccin y el
personal
Con la contratacin de los primeros administradores de personal, denominados secretarios de bienestar, prcticamente se inicia el proceso de gestin del recurso humano, el que podemos definir como el proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organizacin mediante la contratacin, retencin, despido, desarrollo y utilizacin apropiada de los recursos humanos en una
organizacin.
mtodo mismo.
Es cierto que en las grandes organizaciones algunas de las actividades agrupadas bajo el rubro de GRH, con frecuencia son realizadas por especialistas en recursos humanos. No obstante, no todos los administradores trabajan en organizaciones que cuentan con una funcin de GRH formal y los que s la tienen, tambin deben participar en algunas actividades de recursos
humanos.
Los administradores de empresas pequeas son un ejemplo evidente de quienes con frecuencia tienen que realizar sus propias contrataciones sin
84
etc.
Influencias medioambientales Internas. Estrategia Objetivos Cultura de la organizacin Diseo del trabajo Grupos de trabajo Estilos y experiencia del liderazgo Comunicacin Sistema de control
legislacin gubernamental Condiciones econmicas Competitividad nacional e internacional Composicin de la fuerza laboral
Localizacin de la organizacin
Programa de gestin de Recursos Humanos Actividades de GRH igualdad de oportunidades en el empleo Planificacin Reclutamiento Seleccin Capacitacin y desarrollo Evaluacin del rendimiento Retribucin Beneficios y servicios Anlisis de puestos de trabajo Disciplina Relaciones laborales Seguridad y salud Programas de trabajo Retroalimentacin Personal Capacidades Actitudes Preferencias Motivacin Personalidad .. Resultado Mejora la calidad Aumento de la competitividad
85
unidad.
plazo.
Los primeros cuatro pasos representan la planeacin estratgica de recursos humanos, la adicin de personal a travs del reclutamiento, la reduccin del mismo por despido y seleccin, con lo que resulta la identificacin y seleccin de empleados competentes. Una vez que cuente con empleados competentes, tendr que ayudarlos a adaptarse a la organizacin y asegurarse de que sus habilidades de trabajo y conocimientos se mantengan actualizados. Lo har por medio de orientacin y capacitacin. Los ltimos pasos del proceso de GRH han sido diseados para identificar problemas de desempeo, corregirlos y ayudar a los empleados a mantener un alto nivel de desempeo a lo largo de
su carrera profesional.
Son numerosas las fuerzas ambientales que afectan las actividades de la GRH, como es el caso de las organizaciones sindicalizadas, donde muchas decisiones claves relativas al personal estn reguladas por los trminos de los acuerdos del contrato colectivo. Estos factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integracin de personal y por ende en todo el-proceso de la gestin del recurso humano. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico - legales y
econmicas.
86
Como podemos observar en la figura anterior, todo el proceso de GRH est influido por el entorno o el medio externo.
87
continuas.
La planeacion de personal se debe coordinar con otros planes organizacionales y con el plan de la corporacion total No se puede dirigir exitosamente en forma
encontrar.
En la figura 6.5 podemos observar las principales fuentes para candidatos
88
FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS Bsqueda interna Bajo costo; eleva la moral de los Disponibilidad limitada. empleados los candidatos ya conocen la empresa Anuncios Su amplia distribucin puede ser Genera muchos candidatos dirigida a grupos especficos. no capacitados Recomendaciones Informacin sobre la empresa es Puede no incrementar la de empleados. proporcionada por los diversidad y mezcla de empleados actuales; puede empleados. generar candidatos fuertes, ya que una buena recomendacin se refleja en quien la hace. Agencias de Costo gratuito o nominal Los candidatos tienden a empleo pblicas tener menos habilidades, aunque pueden conseguirse buenos candidatos. Agencia de Amplios contratos; seleccin Costo elevado empleo privadas cuidadosa; con frecuencia ofrecen garantas a corto plazo. Enorme bloque de candidatos Limitado a posiciones de Universidades centralizados nivel de ingreso. Figura 6.5 Principales fuentes para candidatos potenciales para un puesto. El proceso de seleccin es un ejercicio de prediccin. Busca predecir qu
candidatos tendrn xito si son contratados. xito, en este caso, significa tener un buen desempeo conforme a los criterios utilizados por la
89
Todo individuo que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de l. Este desarrollo es perpetuo pero, como es claro, se
hace ms necesario tratndose de los trabajadores nuevos que ingresan. El desarrollo de quienes ingresan a una nueva empresa, suele dividirse en:
Adiestramiento de obreros y empleados: accin que suele comprender dos
pasos principales:
- Cmo debe prepararse la introduccin, fase que comprende cuatro
puntos: > Hacer una tabla de tiempo. > Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear. > Tener todo listo. > Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.
- Cmo debe darse la instruccin, fase que tambin comprende cuatro
puntos:
> Preparar al empleado: calmarlo, interesarlo, colocarlo en la posicin
correcta.
> Presentar la operacin: es decir, explicrsela verbalmente con lentitud,
> Probar su ejecucin: es decir, hacer que l mismo ensaye, que explique simultneamente lo que va haciendo, corregir sus errores.
Revisar: hacindolo que realice ya su trabajo ordinario, pero bajo una especial e intensa supervisin, que le permita consultar cada duda y no volver al mtodo ms fcil, hasta garantizarnos que ha adquirido los
sobre todo, requiere ms bien capacitacin administrativa. Todo supervisor necesita ser capacitado en: Cmo distribuir el trabajo. Cmo tratar a su personal (relaciones humanas). Cmo clasificar a su personal. Cmo instruir al personal. Cmo recibir y tratar las quejas de sus subordinados. Cmo realizar entrevistas con stos. Cmo hacer informes, reportes, etc. Cmo coordinarse con los dems jefes. Cmo conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. Cmo resolver los problemas que plantea la supervisin.
Necesita, adems, conocer ms a fondo las polticas que va a aplicar y la
organizacin de la empresa.
Desarrollo de ejecutivos: Terry define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo: es la aplicacin de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo,
91
facultades.
Pero quiz un error bsico, ya mencionado en la previsin de elementos administrativos, consiste en pensar que tal gnero de hombres se encuentran por mera suerte, causalidad o accidente. La realidad es que un hombre con las capacidades requeridas para ocupar altos cargos en una empresa, debe ser,
capacitacin.
Promover comprende el cambiar a un empleado a un puesto que incluye un sueldo ms alto, posicin, y por estos, requerimientos de rendimiento ms altos. Los dos criterios bsicos que usan la mayora de las. organizaciones en
N 6.2
1.
2.
Con tus propias palabras explica el proceso de planeacin del recurso humano Cules consideras que son las posibles fuentes para encontrar nuevos empleados?
personas.
La capacitacin, el desarrollo y la motivacin de los recursos humanos implican que han de producirse cambios; cambios en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social. Para que la empresa pueda seguir siendo competitiva, urge realizar cambios en estas reas. Mantener el liderazgo tecnolgico, el trabajo en equipo, un rendimiento de clase mundial y la armona social entre personas que se diferencian por su origen tnico y por sus aptitudes, depender necesariamente de la capacidad para emprender los cambios que se juzgan imprescindibles con miras al progreso de la
organizacin.
La capacitacin es, en sntesis, un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del empleado. En casi todas las organizaciones que hacen hincapi en la calidad, se imparte capacitacin en la metodologa de solucin de problemas, en el anlisis de problemas, en la medicin y retroalimentacin de la calidad y
tener en cuenta:
Capacitacin: es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta
plazo.
Programa formal de capacitacin: es un gran esfuerzo que emprende la direccin para que sus empleados adquieran aptitudes, actitudes y
aprendizaje.
Estas conclusiones pueden tener cierta relevancia para el diseo de los
Si una persona no esta motivada para la mejora de la calidad de su trabajo, no es mucho lo que podr lograrse a travs de un programa de capacitacin o de
desarrollo.
La motivacin es el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, direccin, intensidad y duracin. Este proceso que es fundamental en el comportamiento del ser humano en la organizacin, lo analizaremos en forma concreta en nuestro facculo7, ya que la forma de motivar y aumentar la capacidad de nuestro recurso humano es uno de los factores fundamentales
94
6.3
1.
2.
Con tus propias palabras explica lo que significa la capacitacin y el desarrollo de personal. Teniendo en cuenta la organizacin a la cual perteneces, enumera tres planes de capacitacin existentes y explica brevemente su importancia para el logro de los objetivos de la misma.
Caso de estudio
La Corporacin Amarillo empez un extenso programa de capacitacin
administrativa hace varios aos. El director de personal de la compaa sinti que este programa la beneficiara al proporcionar una fuente preparada de individuos dignos de promocin, para llenar las vacantes conforme ocurrieran en la compaa. Hasta este momento, las promociones se llenaban a menudo
con personal externo a la compaa. Los administradores en todos los niveles de la organizacin se comprometieron en el programa de capacitacin administrativa. Participaron en clases en la compaa, en materias como administracin general y administracin de tiempos. Adems, se les anim a mejorar otras destrezas tomando cursos nocturnos en la universidad local a expensas de la compaa. De hecho muchos administradores se matricularon en varios de los cursos ofrecidos en la
universidad.
Cuando se inici el programa, en las juntas de capacitacin administrativa subsecuentes, la alta administracin avis a los administradores que el programa de desarrollo administrativo estaba diseado para mejorar sus destrezas administrativas y para calificarlos para promociones futuras dentro de
la empresa.
Paul Martin, un supervisor de seccin, lleva con la compaa ms de diez aos. Ha participado asiduamente en el programa de capacitacin administrativa y ha tenido varios cursos nocturnos en la universidad local. Pal sinti originalmente que esta diligencia por su parte estara recompensada con una promocin cuando surgiera una vacante. Sin embargo, en dos ocasiones durante el ao anterior, se haban contratado personas externas para llenar los puestos de supervisin dentro del departamento de Paul. En cada caso l y otros supervisores de seccin haban solicitado la vacante, y sentan que su experiencia ms el conocimiento adicional obtenido a travs del programa de
95
capacitacin administrativa los hacan ms calificados que a los externos que se contrataban.
En una entrevista de evaluacin reciente, Pal sac sus problemas a discusin con su administrador de departamento. Se le dijo que en cada caso a ningn supervisor de dentro de la empresa se le haba considerado calificado para la vacante administrativa. Pal expres la opinin de que el programa de capacitacin administrativa de la compaa era una prdida de tiempo para los supervisores si su conocimiento y experiencia obtenida no se reconocan por la administracin de ms alto nivel. El administrador del departamento de Pal explic que toma tiempo capacitar a un supervisor para una responsabilidad de ms alto nivel. Tambin le record que a los individuos se les recompensaba por sus esfuerzos de superacin con aumentos de salarios por extramritos
1)
2) 3)
Piensas que Pal tiene una queja legtima?. Piensas que la organizacin entrena por entrenar?. Crees que el supervisor de Pal manej bien el problema? Cmo lo manejaras tu?.
recurso humano.
96
Koontz, Harol y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico: Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998.
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas,
Todo empleado se enfrenta al dilema de no entender lo que espera en su puesto. Las actividades y comportamientos que un individuo cree que son
Definir la direccin en tal forma que un empleado perciba adecuadamente los requerimientos, y lo que se espera de un puesto, es un elemento importante en el proceso administrativo. La finalidad de nuestro fascculo sptimo es examinar algunos de los mtodos que se pueden usar para definir la direccin
97
N 6
1. Explica con tus propias palabras lo que entiendes por Integracin. 2. Explica qu entiendes por adiestramiento y cul es la diferencia con la capacitacin.
3. Investiga y explica brevemente cules son los pasos fundamentales de
la capacitacin.
98
LA DIRECCIN
Las organizaciones pueden ser miradas como entes capaces de actuar por s
solas, esto es como sistemas autogobernados. Y como todo sistema autogobernado presentan dentro de su estructura interna distintos componentes u rganos con funciones muy especficas entre las que
consigo mismo.
Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante. Define la naturaleza de la direccin y el liderazgo explicando los principios bsicos de direccin. Define la comunicacin explicando los principios bsicos de la comunicacin. Enumera los diferentes estilos de liderazgo. Explica el proceso de motivacin. Desde una perspectiva general, la funcin direccin puede definirse como un
proceso de adecuacin del sistema (organizacin) con la ley general que rige
en el ambiente concreto.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otros ejecucin. Terry define la actuacin como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo~ Por su parte, Koontz y ODonnell adopta el trmino direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez
99
capacidad hacedora. As, pues, la direccin opera bsicamente en tres sentidos: En la direccin de sistemas de mquinas, procesos tecnolgicos y de investigacin cientfica que tienden a ampliar la capacidad de dominio del hombre sobre la naturaleza. La direccin de colectividades humanas, enlazadas a travs de determinadas relaciones, y que tienden a cumplir cierto objetivo. En la direccin de los procesos que se producen en los organismos vivos, de los cuales se sirve el hombre para procurarse lo que necesita para vivir o mantener el equilibrio entre la materia viva.
LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA
La direccin administrativa es un proceso. mediante el cual el grupo humano
realiza el esfuerzo de determinar objetivos, y, concomitante con ellos elabora planes, programas y considera las metas por alcanzar en el tiempo y en el espacio. De esta manera, las personas que asumen el papel de directivos, y quienes lo secundan, adquieren compromisos de hacer o no un conjunto de
individuales. 100
sean necesarias.
Al mismo tiempo, los resultados alcanzados son evaluados a la luz de los intereses y aspiraciones de cada uno de los miembros de la organizacin que estn involucrados en conseguirlos, lo que exige integrarlos emocionalmente para mantener la motivacin, para que no surja desconcierto y cunda el
Para alcanzar los objetivos propuestos y lograr el xito se requiere, adems de un programa, un jefe que est en condiciones de hacerse obedecer, capaz de encontrar la probabilidad de que otro acepte una orden suya y la obedezca
Principios de la direccin
Para alcanzar una direccin adecuada y eficiente que permita que el grupo y en
general la organizacin alcance los planes propuestos, se debe cumplir con los
de aqul.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y persona al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor stos para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. Por ello, comete grave error quien ejerce el mando con la idea de que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general, con lo cual slo se conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, haciendo
que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
para exigir, y a quien obedece a cumplir, dicha orden ser mejor obedecida.
Principio de la va jerrquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, des-concierto de los
102
hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancias especiales y extr8ordinarias exijan que un jefe superior de rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios, debe explicarse la razn de haber tomado esa medida excepcionaTy notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite
la duplicidad de mando.
Al presentarse la situacin de requerir romper la va jerrquica, deben reunirse
establecidos.
Que ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dndosele constantemente, en realidad ello significara que los jefes inferiores son innecesarios o que se les
la va jerrquica.
103
permanencia del conflicto. As pues, es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo.
pretensiones.
Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan ~u
todas. 7.2
LA COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias
Proceso de la comunicacin
Antes de que se lleve a cabo la comuniacin4 debe existir un propsito expresado como mensaje que se va a transferir. Este pasa entre una fuente (emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en forma simblica (denominada codificacin) y pasa a travs de algn medio (canal) hacia el receptor, que vuelve a traducir el mensaje del emisor (denominado esto descodificacin). El resultado es la transferencia de la significacin de una
persona a otra.
La figura 7.3 nos representa el proceso de comunicacin. Este modelo consta
La fuente de comunicacin, que es el mismo emisor. El mensaje, que es un propsito que se va a transmitir. La codificacin, que es la conversin en smbolos. El canal, que es el medio por el cual viaja un mensaje. La descodificacin, que es volver a traducir el mensaje del emisor. El receptor, que es la persona o personas que reciben el mensaje.
La retroalimentacin, que es el hacer saber al emisor que el mensaje fue
comprendido.
Todo este proceso es susceptible al ruido, que son los disturbios que interfieren
en la transmisin de un mensaje.
105
De conformidad con el proceso planteado, los sistemas de comunicacin los podemos clasificar as:
Por razn de los canales que sigue y de su contenido, la comunicacin se divide en formal e informal. La primera lleva un contenido deseado u ordenado por la empresa, a travs de los canales sealados por sta. La informal, por el contrario, no se refiere a las cosas que la empresa desea
personas.
Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta, puede ser imperativa, exhortativa o informativa. La primera exige una respuesta precisa: una accin, una omisin, un cambio de actividad. La segunda sugiere y espera alguna accin, sin imponerla obligatoriamente. La tercera simplemente comunicar algo, sin sealar en concreto nada que se espere,
al menos en un plazo inmediato. Por razn de su forma, puede ser oral, escrita o grfica.
Por su sentido, puede ser vertical u horizontal, segn que se realice dentro de una lnea de mando o entre varias lneas. La primera se divide en
descendente o ascendente. La comunicacin vertical descendente est formada por: Polticas. Reglas. Instrucciones. Ordenes. Informaciones. La comunicacin vertical ascendente puede comprender Reportes. Informes. Sugerencias. Quejas. Entrevistas. Respuestas a encuestas de actitud, etc. La comunicacin horizontal comprende: Juntas. Comits. Consejos. Mesas redondas. Asambleas, paneles, seminarios, etc.
106
N 7.3 1. Explica con tus propias palabras la importancia de la comunicacin en el proceso administrativo.
LA AUTORIDAD Y EL LIDERAZGO
Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la
obligacin correlativa de ser obedecido por otros. De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad; el criterio prctico para saber en quien radica la autoridad es conocer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque
cul es el origen de la autoridad de la empresa. Suelen mencionarse tres: El convenio. La propiedad de los bienes productivos. El rgimen econmico - social imperante.
Parece evidente que el origen inmediato de la autoridad tiene que buscarse eh el convenio, ya que si no existe un contrato de trabajo o de sociedad (en la administracin privada) no se explica que una persona adquiera autoridad sobre los dems. Sin embargo, prevalece el problema de determinar por qu en la empresa actual es el empresario social - capitalista quien ejerce la autoridad, y eso tiene que fundarse en el hecho de ser l quien tiene el derecho de propiedad de la misma, evidentemente con base en el sistema econmico -
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos; los dos primeros, de ndole jurdica, forman el poder y la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son
complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. Autoridad formal para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Aquella que se recibe de un jefe superior
La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad lineal o autoridad funcional, (ver fascculo 5) ya sea que se ejerza sobre una persona o grupo de
107
trabajo exclusivamente por un jefe o varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
Autoridad operativa
La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da la facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo: autoridad para
Autoridad tcnica
Aquella que se tiene en razn de la experiencia, el prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. Es la que
Autoridad personal
La que poseen ciertas personas en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., que las hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, an sin haber recibido autoridad formal alguna. Prcticamente se
Formas de mando
Se distinguen dos formas bsicas en que se puede ejercer el mando:
Ordenes: consiste en el ejercicio de la autoridad por el que un superior transmite a un inferior, subordinado a l, la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada, de que debe realizarse o dejarse de realizar una accin. Lo que caracteriza a la orden es la referencia al
108
en forma repetida.
Liderazgo
La palabra lder proviene del ingls to lead, que significa guiar, ir por delante. El liderazgo no se confunde con el mando del jefe, pero tiene fuerza y consistencia psicolgica tan fuertes que quien no es el jefe pero es lder, ejerce mucha mayor influencia en un grupo humano; por otra parte, cuando un jefe es
lder tiene garantizada mucho mejor la obediencia a las rdenes que emite.
Pienso, luego existo deca Descartes, pero el hombre como ser pensante no existe fuera de la sociedad. Nuestra psiquis ha sido formada por el medio, en la vida privada, en la familia, en el saln de clase, en el grupo deportivo, en el
109
dirigidos; en cambio otros, muy pocos, siempre quieren ir adelante, toman la iniciativa, influyen en la voluntad de los dems, estos son los lderes.
El liderazgo es un proceso de influencia. El lder puede persuadir a sus subordinados a completar un curso de accin determinado. Pero, qu objetivo
la infancia.
Estilos de liderazgo
Los expertos en dinmica de grupos identifican bsicamente dos tipos de lderes: el prctico y el emocional. El prctico se caracteriza por su enorme fuerza de voluntad que le permite orientarse hacia un objetivo sealado; le son
las tensiones. Las caractersticas que debe poseer un lder segn Kast, son las siguientes:
Inteligencia prctica: se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los
N 7.4
1.
2.
Explica brevemente y con tus propias palabras la diferencia entre los tipos de autoridad. Mediante un ejemplo explica la importancia del estilo de liderazgo democrtico.
LA MOTIVACIN
La administracin es una ciencia objetiva, subjetivo - concreta, es decir, es un
conjunto de conocimientos sistematizados cuyo punto de partida son las necesidades del ser humano y su relacin con el medio ambiente en el que se
desenvuelve.
Detrs de todo acto humano, es decir, detrs de cualquier conducta, hay siempre un motivo, una causa que mueve al individuo hacia la consecucin de un objetivo determinado. Esa causa es lo que se conoce con el nombre de
necesidad.
111
necesidad.
El comportamiento de los seres vivos est regido por la satisfaccin de necesidades. Puede decirse que el ser humano es, entonces, un ser cotidianamente necesitado. Para sobrevivir como individuos biolgicos necesitamos el oxigeno, el alimento, el agua, el reposo. Para sobrevivir como especie necesitamos reproducirnos. Estas son necesidades que el hombre comparte con los animales dado que l, desde el punto de vista estrictamente
etc?
Consecuencialmente con las creencias del dirigente respecto a la conducta humana frente al trabajo, si se identifica con las de la Teora X el esblo administrativo que asume es de tipo autoritario. Si por el contrario, el dirigente
cario. 113
4. De estimacin o aprecio: ser valorado por los dems, sentirse independiente y capaz, ser competente, ser reconocido, etc. 5. De autorrealizacin:
6. actualizar las propias potencialidades (llegar a ser lo que se es capaz de
que para una persona puede ser motivante para otra no.
La motivacin es slo una ayuda, aunque poderossima de la autoridad, pero
no la suprime ni la sustituye.
Caso de estudio
El nuevo Director General de la empresa ingres a la misma hace casi 20 aos como mensajero; poco a poco, y gracias a su constante empeo y superacin, obtuvo diversos ascensos en la corporacin y lleg a tener estudios de
Licenciatura y Maestra.
Durante su trayectoria colabor en diversas reas de la empresa, catalogndolo siempre sus jefes como un magnifico subordinado y como una
Se pregunta:
1. Cmo se debera aplicar la afirmacin: Se dirige para coordinar a la
2. Desarrolla las fases o etapas de la direccin como si fueras a ocupar el puesto referido.
3. De qu factores depender la eleccin del medio para resolver el conflicto que se presenta con el hijo del anterior Director y dueo de la
Organizacin?
4. En la situacin descrita en la pregunta anterior, qu tipo de autoridad sera adecuada de manera que las acciones que tu sugieres en las respuestas 3
y 4 sean complementarias entre s. 5. Qu estilo de liderazgo debera tener el nuevo Director General?
La direccin de una empresa se relaciona con el factor humano interno y externo a ella. Existen diferentes estilos que regulan estas relaciones. No se
Koontz, Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico: Mcgraw-Hill, dcimo primera edicin, 1998. Mxico: Mcgraw-Hill, primera edicin, 1984.
Harol
Weihrich,
edicin, Enero 98. Robbins, Stephen P. Administracin y teora prctica. Mxico: Prentice - Hall Hispano Americana S.A., cuarta edicin, 1994. ~
P.H.H.
115
octavo.
N 7
proceso de comunicacin?
5. Describe cules son los mtodos ms populares de comunicacin que
116
EL CONTROL
Despus de haber analizado los cuatro primeros pasos del proceso
administrativo (planeacin, organizacin, integracin y direccin) entramos a considerar el ltimo paso, el control. Aunque se presenta como el paso final del proceso, no debe entenderse como ltimo a desarrollarse, puesto que su
hacerlo.
en el proceso administrativo. Identifica los principios fundamentales del control. Diferencia los distintos tipos de control. Clasifica los medios de control.
El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados. El xito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica control; vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera necesario, corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de
acuerdo con el plan. Henry Fayol define la funcin de control en los siguientes trminos:
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto sealar las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todas las cosas, personas
y acciones.
117
El control es una de las responsabilidades fundamentales de la direccin, est estrechamente vinculado con el proceso de planeacin y de organizacin. Su impacto sobre la motivacin y la conducta del grupo es muy significativo. El control es a la vez un proceso y un resultado. En trminos tradicionales, la funcin de control incluye todas las actividades que el gestor emprende con el fin de asegurar que los resultados que se producen sean congruentes con los
resultados programados.
Como sucede con tantos conceptos relacionados con la gestin, Cel control no tiene el mismo significado para diferentes personas, de manera que la nocin de control que tiene un individuo refleja normalmente su punto de vista
118
Terminado el proceso de planeacin y una vez adoptadas las decisiones pertinentes, los administradores deben preparar el des-pliegue de los recursos de la organizacin para la consecucin de metas y objetivos especficos. Por ms que la toma de decisiones y la planeacin se realicen en forma sistemtica y con informacin exacta, nada tiene de extrao que surjan circunstancias inesperadas. Pueden acaecer sucesos imprevistos en el entorno social, econmico, poltico o natural, ante los cuales los directivos han de estar dispuestos a reorientar las actividades de la organizacin hacia los fines deseados. Para lograrlo han de partir de un entendimiento perfecto de los
determinadas cuantitativamente.
Produccin significa hacer o fabricar un producto o prestar un servicio. Shewhart define este elemento como el trabajo que hay que efectuar para que se puedan cumplir los objetivos. Es importante notar que esta
emprender acciones.
Este sistema de control es esencial en cualquier actividad y sugiere la existencia de un plan debidamente integrado y coordinado a tal punto que todos los funcionarios estn seguros de las metas, delegaciones y autoridad
puntos bsicos que son: El establecimiento de unidades de medida. La medicin de la ejecucin. Correccin de desviaciones.
En la figura 8.4 podemos observar la entrada, es decir, aquellas actividades que se van a desarrollar, de conformidad con ciertos patrones o unidades de
120
medida; peridicamente se compara o mide con la norma; si es correcto se le da salida, si no lo es, se corrige la desviacin y se repite el ciclo anterior.
La medicin de la ejecucin en lo posible debe hacerse de tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipacin y ser evitadas mediante correctivos adecuados. De esto se deduce la importancia de disear unidades de medida apropiadas; cuanto menos tcnicas sean las actividades ms difcil
Las normas pueden ser -de muchos tipos y por lo general se utilizan para medir
8.5.
122
N 8.1
1.
Explica cules son los dos supuestos bsicos necesarios para que exista control.
Principios del control Aunque los principios de control son generales, como sistema particular de una
empresa requiere de un diseo especial. En esta labor existen ciertas
cumplan ciertas funciones, con el fin de alcanzar el objetivo propuesto. 2. El control no debe ser ms costoso que la desviacin que evite. 3. El control se basa siempre en la propiedad retroalimentadora del sistema.
4. El control no debe ser reflejo del objetivo deseado,~ sino un recurso que
mide el desempeo. 5. El control debe ser flexible en forma correspondiente con la planeacin.
TIPOS DE CONTROL
La administracin puede implementar controles antes de que comience una actividad, mientras la actividad se lleva a cabo o despus de que la actividad ha sido terminada. El primer tipo se llama control para fomentar el avance, el segundo es el control concurrente y el ltimo es el control retoalimentado, como
de control.
123
El control concurrente, cmo su nombre lo indica, es el que se presenta cuando una actividad est en proceso, por lo tanto se establece mientras el trabajo se realiza y permite a los administradores corregir los problemas antes de que se
siguientes: 124
desempeado.
oportuna.
Economa. Un sistema de control debe funcionar de manera econmicamente razonable. Cualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que ofrece con relacin a los costos en que incurre. Para reducir costos, la administracin debe tratar de imponer una cantidad de control mnima que resulta necesaria para generar los resultados
esperados.
Flexibilidad. Los controles efectivos deben ser bastante flexibles para ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas oportunidades. Pocas organizaciones cuentan con ambientes tan estables que no tengan necesidad de flexibilidad. An las estructuras altamente mecnicas requieren controles que se puedan ajustar, como tiempos y cambios de
condiciones.
Comprensin. Los controles que no pueden ser comprendidos no tienen valor. Por tanto, en ocasiones es necesario sustituir los con-troles menos complejos por instrumentos sofisticados. Un sistema de control difcil de comprender puede provocar errores innecesarios, empleados frustrados y
el estndar.
Criterio mltiple. Los administradores y empleados en la misma medida buscarn verse bien con relacin a los criterios que se controlan. Si la administracin controla mediante una sola medida como la utilidad de la unidad, el esfuerzo se dirigir slo a salir bien sobre ese estndar. Las medidas mltiples del desempeo disminuyen este enfoque limitado. Adems, debido a que el desempeo en raras ocasiones puede ser evaluado de manera objetiva a partir de un solo indicador, los criterios
126
8.2
Explica con tus propias palabras cmo hacer para que los controles sean flexibles y reporten rpidamente las desviaciones. Describe brevemente los diferentes tipos de control.
mejor calidad posible. En resumen, la meta buscada es aquella que sea la mejor en funcin de: La relacin del producto con su precio de venta. El logro de un resultado satisfactorio y confiable. Los dos principales sistemas de control de calidad son: control de inspeccin, control estadstico de calidad.
El control de inspeccin
Es aquel mediante el cual se efectan inspecciones para determinar qu partes o productos son aceptables. Por lo comn, un estndar de inspeccin, en forma de una especificacin de calidad, representa la expectativa. El producto fabricado es comparado luego con el estndar de inspeccin por medio de un examen visual o efectuando pruebas, de donde surgen los elementos
produccin. 127
El trabajo de inspeccin se puede realizar: Manualmente: por intermedio de un inspector competente o el obrero que fabrica la unidad. Automticamente: por medio de ingeniosos mecanismos y mquinas.
organizacin.
Caso de estudio
Una empresa fabrica partes metlicas cortadas con molde que se usan en la produccin de carretillas. La empresa fabrica dos estilos bsicos de bandejas de carretilla: una es para un modelo de construccin de cuatro pies cbicos de profundidad y el otro es un modelo casero de slo dos pies cbicos. El procedimiento es simple: las hojas de materia prima se recogen del inventario (actualmente la empresa sostiene alrededor de siete das las grandes hojas de metal para el modelo de construccin y ms o menos diez das de las hojas ms pequeas para el modelo casero) y alimentan una gran mquina que dobla y moldea el metal de la bandeja deseada. Estas se inspeccionan
128
problema es ms pronunciado con el modelo de construccin, y apareci casi tres das antes que en el modelo casero.
Ocurrieron varios accidentes durante la semana pasada en la empresa y Alfredo Corts, el administrador de operaciones, piensa que pueden tener relacin con el problema. Esteban Morales, un operador de mquina y activista sindical, fue acusado de beber en el trabajo y por esto se le despidi pocos das antes de que empezara el problema. Desde su despido, se le ha visto dentro y alrededor de la planta platicando con otros empleados. Hace alrededor de dos semanas que la empresa empez tambin a recibir su materia prima de
posterior a la fabricacin.
N 8.3
129
Lerner, Joel J. Introduccin a la administracin y organizacin de empresas, Mxico: Mcgraw-Hill, primera edicin, 1984.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Bogot: Limusa, primera
130
N 8
1.
Explica con tus propias palabras, cules son los supuestos bsicos necesarios para que exista control.
2.
Por qu consideras que el control influye directamente an sobre los dems elementos de la administracin?
3.
Explica brevemente por qu la mayora de los controles del desempeo general tienden a ser de carcter financiero. Qu sugerencias podras hacer al respecto.
4.
5.
Con tus propias palabras explica los distintos tipos de control que puedes aplicar como administrador.
131