MANAGEMENT INTERNAIONAL 1.

Care din urmtoarele motivaii nu reprezint o motivaie reactiv de internaionalizare: a) b) c) d) e) excesul de capacitate; avansul tehnologic al firmei; presiunea concurenei; supraproducia; scderea vnzrilor pe piaa intern.

2. Care din urmtoarele motivaii nu reprezint o motivaie proactiv de internaionalizare: a) b) c) d) e) supraproducia; reducerea costurilor; avansul tehnologic al firmei; accesul la resurse; dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii.

3. O firm are drept motivaie pentru o implantare local: a) b) c) d) a costurilor e) saturarea pieei interne sprijin instituional pentru export i internaionalizare dezvoltarea unor sisteme de informaii eficace punerea n valoare a potenialului de subcontractare i de reducere o mai bun gestiune a clienilor globali

4. O firm are drept motivaie pentru internaionalizarea iniial: a) b) c) d) a costurilor e) saturarea pieei interne ocolirea barierelor protecioniste dezvoltarea unor sisteme de informaii eficace punerea n valoare a potenialului de subcontractare i de reducere o mai bun gestiune a clienilor globali

5. O firm are drept motivaie pentru multinaionalizare: a) b) c) d) a costurilor e) saturarea pieei interne ocolirea barierelor protecioniste optimizarea produciei i a logisticii punerea n valoare a potenialului de subcontractare i de reducere diversificarea riscurilor

6. n cadrul analizei diagnostic a internaionalizrii iniiale, un element cheie n domeniul strategie/resurse umane/organizare l reprezint: a) b) c) d) e) economiile de scar; accesul la sprijin din partea instituiilor; capacitatea de producie disponibil; parteneriatul cu firme din strintate; reaciile la modificrile mediului de afaceri.

7. n cadrul analizei diagnostic a internaionalizrii iniiale un element cheie n domeniul financiar l reprezint: a) b) c) d) e) economiile de scara; accesul la sprijin din partea institutiilor; capacitatea de productie disponibila; parteneriatul cu firme din strainatate; reactiile la modificarile mediului de afaceri.

8. n cadrul analizei diagnostic a internaionalizrii iniiale un element cheie n domeniul marketing/vnzri l reprezint: a) b) c) d) e) economiile de scar; accesul la sprijin din partea instituiilor; capacitatea de producie disponibil; parteneriatul cu firme din strintate; reaciile la modificrile mediului de afaceri.

9. Strategia analitic din tipologia lui Miles i Snow: a) se recomand n cazul produselor cu cot de pia i o rat de cretere ridicate ale pieei; b) presupune o strategie de reacie la schimbrile mediului; c) este indicat n faza de maturitate a produsului; d) este indicat n faza de creare, lansare a produsului; e) este indicat n faza de cretere a produsului. 10. Strategia protectiv din tipologia lui Miles i Snow: a) se recomand n cazul produselor cu cot de pia ridicat i rat de cretere sczut a pieei; b) presupune o strategie de reacie la schimbrile mediului; c) este indicat n faza de maturitate a produsului; d) este indicat n faza de creare, lansare a produsului; e) este indicat n faza de cretere a produsului.

11. Deinerea unui brevet de ctre o firm mic sau mijlocie este o motivaie pentru a adopta ca strategie de internaionalizare: a) b) c) d) e) strategia diferenierii; strategia de explorare; strategia concentrrii; strategia ptrunderii pe pia; strategia niei.

12. mbuntirea performanelor tehnice i comerciale este o motivaie pentru a adopta ca strategie de internaionalizare: a) b) c) d) e) strategia niei; strategia de explorare; strategia concentrrii; strategia ptrunderii pe pia; strategia diferenierii.

13. Ce fel de strategie de internaionalizare urmrete o companie productoare de autoturisme care vine pe piaa unei ri din categoria celor noi industrializate: a) b) c) d) e) strategie de diversificare; strategie de ptrundere pe pia; strategie de smntnire a pieei; strategie de dumping; strategie de explorare.

14. Ce fel de strategie de internaionalizare urmrete o companie japonez productoare de autoturisme care vine pe piaa american: a) b) c) d) e) strategie de diversificare; strategie de ptrundere pe pia; strategie de smntnire a pieei; strategie de dumping; strategie de explorare.

15. O companie productoare de produse lactate, care urmrete obinerea unui profit pe termen scurt, va adopta ca strategie de internaionalizare: a) b) c) d) e) strategia de diversificare; strategia de ptrundere pe pia; strategia de smntnire a pieei; strategia de dumping; strategia de explorare.

16. n cadrul strategiilor societilor multinaionale, structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare (holdinguri) este un element definitoriu al strategiei: a) b) c) d) e) globale; filialei cu autonomie funcional; tehnico-financiare; de integrare complex; filialei-surs.

17. n cadrul strategiilor societilor multinaionale, valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara gazd este un element definitoriu al strategiei: a) b) c) d) e) globale; filialei cu autonomie funcional; tehnico-financiare; de integrare complex; filialei surs.

18. n cadrul strategiilor societilor multinaionale, trecerea de la investiii directe la subcontractri i aliane competitive este un element definitoriu al strategiei: a) b) c) d) e) globale; filialei cu autonomie funcional; tehnico-financiare; de integrare complex; filialei-surs.

19. Firma multinaional se caracterizeaz n funcie de abordarea cultural (1) i, respectiv, de stadiul de internaionalizare (2), astfel: a) b) c) d) e) geocentric (1), multinaionalizare (2) policentric (1), implantare n strintate (2) centrocentric (1), multinaionalizare (2) etnocentric (1), implantare n strintate (2) policentric (1), globalizare (2)

20. Firma internaional se caracterizeaz n funcie de abordarea cultural (1) i, respectiv, de stadiul de internaionalizare (2), astfel: a) b) c) d) e) geocentric (1), multinaionalizare (2) policentric (1), implantare n strintate (2) centrocentric (1), multinaionalizare (2) etnocentric (1), implantare n strintate (2) policentric (1), globalizare (2)

21. Inexistena unui centru localizat geografic i a unui componente naionale dominante este specific abordrii: a) b) c) d) e) policentrice centrocentrice etnocentrice geocentrice lococentrice

22. Identificarea societii mam i a filialelor prin naionalitatea rii de origine este specific abordrii: a) b) c) d) e) policentrice centrocentrice etnocentrice geocentrice lococentrice

23. Care din urmtoarele caracteristici aparine culturilor monocronice: a) b) c) d) e) asigurarea unor relaii cordiale meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale respectarea imaginii partenerului perseveren i consecven n realizarea scopului satisfacerea intereselor tuturor prilor implicate

24. Care din urmtoarele caracteristici aparine culturilor policronice: a) b) c) d) e) asigurarea unor relaii cordiale planificare riguroas a activitilor punctualitate n relaiile de afaceri perseveren i consecven n realizarea scopului operativitate n realizarea sarcinilor

25. Cultura de afirmare se caracterizeaz prin: a) b) c) scop d) persoan e) accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre accent pe ierarhie i orientare ctre scop accent pe ierarhie i orientare ctre persoan accent pe ierarhie i orientare ctre grup accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre

26. Cultura de tip familial se caracterizeaz prin: a) b) c) scop d) persoan e) accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre accent pe ierarhie i orientare ctre scop accent pe ierarhie i orientare ctre persoan accent pe ierarhie i orientare ctre grup accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre

27. Cultura de tip piramidal se caracterizeaz prin: a) b) c) scop d) persoan e) accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre accent pe ierarhie i orientare ctre scop accent pe ierarhie i orientare ctre persoan accent pe ierarhie i orientare ctre grup accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre

28. Cultura de proiect se caracterizeaz prin: a) b) c) scop d) persoan e) accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre accent pe ierarhie i orientare ctre scop accent pe ierarhie i orientare ctre persoan accent pe ierarhie i orientare ctre grup accent pe egalitate n relaiile ntre participani i orientare ctre

29. Care din urmtoarele caracteristici nu aparine conceptului de cultur: a) b) c) d) e) caracter dinamic caracter simbolic caracter nnscut caracter colectiv caracter structurat

30. Care din urmtoarele caracteristici definete un indice nalt de individualism: a) b) c) d) e) angajarea i promovarea se fac pe baz de merite subordonaii ateapt s li se spun ce s fac angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup legi i reguli multe i precise rol dominant al statului n sistemul economic

31. Care din urmtoarele caracteristici definete un indice nalt al distanei fa de putere: a) b) c) d) e) angajarea i promovarea se fac pe baz de merite subordonaii ateapt s li se spun ce s fac angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup legi i reguli multe i precise rol dominant al statului n sistemul economic

32. Care din urmtoarele caracteristici definete un indice nalt al gradului de evitare a incertitudinii: a) b) c) d) e) angajarea i promovarea se fac pe baz de merite subordonaii ateapt s fie consultai angajarea i promovarea se fac n funcie de interesele de grup legi i reguli multe i precise rol dominant al statului n sistemul economic

33. Care din urmtoarele caracteristici definete un indice nalt de feminitate: a) b) c) d) e) angajarea i promovarea se fac pe baz de merite subordonaii ateapt s li se spun ce s fac managerii folosesc intuiia i caut consensul legi i reguli multe i precise rol dominant al statului n sistemul economic

34. O cultur slab contextual este caracterizat prin faptul c: a) mesajele sunt explicite, iar oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce cred b) relaiile ntre persoane sunt durabile c) comunicarea este frecvent implicit d) acordurile tind s fie orale e) accesul n grupurile culturale este dificil pentru strini 35. O cultur nalt contextual este caracterizat prin faptul c: a) mesajele sunt explicite, iar oamenii nva de timpuriu s spun ceea ce cred b) relaiile ntre persoane sunt relativ puin durabile c) comunicarea este frecvent implicit d) acordurile tind s fie scrise e) accesul strinilor n grupurile culturale este ncurajat

36. Conform lui Trompenaars, care din urmtoarele caracteristici culturale nu aparine modelului latino-american: a) b) c) d) e) relaii neutre; statut n funcie de poziie; particularism; individualism; relaii specifice.

37. Conform lui Trompenaars, care din urmtoarele caracteristici culturale nu aparine modelului asiatic: a) b) c) d) e) relaii afective; statut n funcie de poziie; particularism; colectivism; relaii specifice.

38. Dup ncheierea primei sale ntlniri cu efii de departament ai filialei din Marea Britanie a companiei americane X, dl. Baker, un american proaspt numit la conducerea filialei i-a invitat pe acetia s bea o bere mpreun ntr-un bar din apropiere. Spre surprinderea sa, toi au refuzat politicos invitaia, scuzndu-se cu diferite motive. Dimensiunea cultural diferit este: a) b) c) d) e) neutru vs. afectiv; secvenial vs. sincronic; distana fa de putere; individualism vs. colectivism; specific vs. difuz.

39. Tom, unul din managerii unei companii multinaionale americane a fost trimis la filiala din Romnia a acestei companii, datorit unor probleme aprute n sistemul de distribuie al produselor. Analiznd situaia de la faa locului, Tom i-a convocat pe toi managerii romni responsabili de aceast activitate, a expus problemele descoperite i a cerut propunerea unor soluii, urmnd ca decizia final s fie rezultatul unui consens. Spre surprinderea sa, a constatat o reticen i chiar o senzaie de inconfort din partea managerilor romni n faa acestui sistem de lucru. Dimensiunea cultural diferit este: a) b) c) d) e) distana fa de putere; masculinitate vs. feminitate; neutru vs. afectiv; secvenial vs. sincronic; specific vs. difuz.

40. Care din urmtoarele planuri reprezint un plan operaional: a) b) c) d) e) lrgirea cotei de pia; diversificarea gamei de produse; programul de pregtire a unei achiziii; construirea unei noi uniti de producie; reducerea costurilor de producie;

41. Care din urmtoarele planuri, reprezint un plan tactic: a) b) c) d) e) lrgirea cotei de pia; diversificarea gamei de produse; procedura de turnare a oelului; reducerea costurilor de producie; construirea unei noi uniti de producie.

42. Planurile unice care cuprind activiti operative din aceeai categorie sunt: a) b) c) d) e) planurile permanente; regulamentele; planurile tactice; programele; proiectele.

43. n urma achiziiei unei filiale noi de ctre firma X, activitatea de convertire a produselor la designul i numele de marc specifice firmei achizitoare, va face obiectul : a) b) c) d) e) unui program; unei proceduri standard de operare; unei noi politici a firmei; unui plan permanent; unui proiect.

44. n cadrul unei firme, are rolul de instrument de prezentare a unui nou proiect i de mijloc de convingere a investitorilor poteniali: a) b) c) d) e) activitatea de public relations; programul de marketing; planul de afaceri; programul de cercetare-dezvoltare; prospectul firmei.

45. n cadrul planului de afaceri, segmentul de pia vizat va fi prezentat n cadrul urmtorului capitol: a) b) c) d) e) cadrul de actiune i motivaia; strategia de marketing; obiectivele; procesul de producie; studiile de pia.

46. n cadrul planului de afaceri, politicile de pre vor fi prezentate n cadrul urmtorului capitol: a) b) c) d) e) cadrul de actiune si motivatia; strategia de marketing; obiectivele; procesul de productie; studiile de piata.

47. n cadrul planului de afaceri, resursele de for de munc necesare vor fi prezentate n cadrul urmtorului capitol: a) b) c) d) e) cadrul de aciune i motivaia; strategia de marketing; obiectivele; procesul de productie; organizarea firmei.

48. Atunci cnd nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piee locale de desfacere, iar oferta firmei se realizeaz n mic msur prin utilizarea unor canale de distribuie comune, se recomand: a) b) c) d) e) o structur organizatoric global pe produs; o structur organizatoric global geografic; o structur organizatoric global funcional; o structur organizatoric matriceal; o structur organizatoric cu divizie internaional.

49. Atunci cnd o firm are linii de produs relativ nguste i practic o politic de reducere a costurilor prin extinderea scrii de producie, se recomand: a) b) c) d) e) o structur organizatoric global pe produs; o structur organizatoric global geografic; o structur organizatoric global funcional; o structur organizatoric matriceal; o structur organizatoric cu divizie internaional.

50. Nevoia unui rspuns simultan la cerinele de produs i zon poate fi satisfcut prin adoptarea unei structuri: a) b) c) d) e) global funcional; cu departament de export; cu divizie internaional; global mixt; nici una din structurile de mai sus.

51. Structura organizatoric funcional se caracterizeaz prin faptul c: a) activitatea global a firmei poate fi condus i controlat de un numr redus de manageri; b) executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale; c) este format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei; d) executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de aciune; e) este alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional, corespunztoare, de regul, principalelor activiti. 52. Structura organizatoric recomandat firmelor care utilizeaz o tehnologie intensiv n capital este structura: a) b) c) d) e) global funcional; cu departament de export; cu divizie internaional; global pe produs; matriceal.

53. Tentaia concentrrii asupra pieei interne n detrimentul pieei externe apare n structura: a) b) c) d) e) global pe produs global geografic matriceal de tip reea nici una din variantele de mai sus.

54. Recrutarea managerilor din ara gazd pentru filialele din strintate a unei firme, e caracteristic: a) b) c) d) e) abordrii etnocentrice firmei multinaionale abordrii centrocentrice firmei internaionale firmei naionale

55. n procesul de selecie, ncrederea n misiune reprezint: a) b) c) d) e) un factor relaional un factor motivaional un factor care ine de natura postului situaia familial aptitudinile lingvistice

56. n procesul de selecie, flexibilitatea reprezint: a) b) c) d) e) un factor relaional un factor motivaional un factor care ine de natura postului situaia familial aptitudinile lingvistice

57. n procesul de selecie, aptitudinile manageriale reprezint: a) b) c) d) e) un factor relaional un factor motivaional un factor care ine de natura postului situaia familial aptitudinile lingvistice

58. n procesul de selecie, empatia cultural reprezint: a) b) c) d) e) un factor relaional un factor motivaional un factor care ine de natura postului situaia familial aptitudinile lingvistice

59. Care din urmtoarele caracteristici necesare unui manager internaional reprezint, potrivit lui Ronen, un factor motivaional: a) b) c) d) e) competena administrativ; aptitudinile tehnice; flexibilitatea; ncrederea n misiune; comunicarea nonverbal.

60. n concepia lui Ronen, care din urmtoarele caracteristici necesare unui manager internaional nu reprezint un factor motivaional: a) b) c) d) e) competena administrativ; ncrederea n misiune; interes n specificul culturii rii gazd; misiunea face parte din carier; interes ntr-o experien internaional.

61. Aflarea obiceiurilor, a valorilor, credinelor, a limbajului nonverbal se poate face prin: a) b) c) d) e) pregtire informaional; pregtire cultural; pregtire afectiv; experiene practice; nvarea limbii rii gazd.

62. Dobndirea ncrederii n sine, a aptitudinilor de comunicare se poate face prin: a) b) c) d) e) pregtire informaional; pregtire cultural; pregtire afectiv; experiene practice; nvarea limbii rii gazd.

63. Asimilatorul cultural reprezint: a) un program de nvare a limbii i culturii rii gazd de ctre managerul expatriat; b) un program de simulare a unei situaii de conflict a managerului expatriat n contact cu cultura rii de origine; c) un program de simulare a unei situaii de conflict a managerului expatriat n contact cu cultura rii gazd; d) un program de experimentare practic prin integrarea managerului expatriat n familii din ara gazd; e) presupune ca situaia incidental s fie conceput de un manager local din ara gazd. 64. Managerul filialei din Viena a unei societi multinaionale americane care va fi trimis s conduc filiala de la Bucureti a acestei societi va necesita din punct de vedere al pregtirii culturale: a) b) c) d) e) un program de pregtire cu un coninut sczut i o rigoare ridicat; un program de pregtire cu un coninut ridicat i o rigoare sczut; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare ridicate; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare sczute; nu va necesita un program de pregtire.

65. Managerul filialei din Roma a unei societi multinaionale americane care va fi trimis s conduc filiala de la Milano a acestei societi va necesita din punct de vedere al pregtirii culturale: a) b) c) d) e) un program de pregtire cu un coninut sczut i o rigoare ridicat; un program de pregtire cu un coninut ridicat i o rigoare sczut; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare ridicate; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare sczute; nu va necesita un program de pregtire.

66. Managerul filialei din Munchen a unei societi multinaionale britanice care va fi trimis s conduc filiala de la Viena a acestei societi va necesita din punct de vedere al pregtirii culturale: a) b) c) d) e) un program de pregtire cu un coninut sczut i o rigoare ridicat; un program de pregtire cu un coninut ridicat i o rigoare sczut; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare ridicate; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare sczute; nu va necesita un program de pregtire.

67. Managerul filialei din Frankfurt a unei societi multinaionale americane care va fi trimis s controleze activitatea filialei de la Milano a acestei societi va necesita din punct de vedere al pregtirii culturale: a) b) c) d) e) un program de pregtire cu un coninut sczut i o rigoare ridicat; un program de pregtire cu un coninut ridicat i o rigoare sczut; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare ridicate; un program de pregtire cu un coninut i o rigoare sczute; nu va necesita un program de pregtire.

68. Conform teoriei celor doi factori a lui Herzberg, care din urmtorii factori nu este un factor de igien: a) b) c) d) e) condiiile de munc; salariul; politicile companiei; responsabilitile; relaiile interpersonale.

69. Conform teoriei celor doi factori a lui Herzberg, care din urmtorii factori nu este un factor motivaional: a) b) c) d) e) munca n sine; salariul; realizrile; responsabilitile; recunoaterea.

70. n teoriile de motivare a personalului, cea care pleac de la premisa c motivaia este dat de opiunea deliberat i contient a individului de a efectua o anumit activitate care va fi recompensat ntr-un anume fel este teoria: a) b) c) d) e) ateptrii; echitii; celor trei factori; celor doi factori; piramida nevoilor.

71. Are un puternic rol de motivare: a) b) c) d) e) controlul preventiv; controlul de verificare; controlul indirect; controlul performanelor financiare; controlul curent.

72. Cercurile de control ale calitii: a) reprezint o metod de control a performanelor de calitate, specific culturilor individualiste b) reprezint o metod de control caracteristic firmelor europene c) reprezint o metod de control caracteristic firmelor americane d) reprezint o metod japonez de control a performanelor de calitate, ce presupune ntlniri periodice ale directorilor de departamente pentru cutarea de soluii de ridicare a calitii e) reprezint o metod japonez de control a performanelor de calitate, considerat n aceast cultur mai mult o metod de motivare a personalului. 73. Controlul indirect primeaz n abordarea: a) b) c) d) e) etnocentric centrocentric policentric lococentric nici una din variantele de mai sus

74. n cadrul procesului decizional, punctele de vedere ale decidentului alctuiesc: a) b) c) d) e) criteriile de evaluare; mulimea alternativelor decizionale; mulimea criteriilor de decizie; mulimea consecinelor; nu au nici o importan.

75. Atunci cnd decidentul cunoate toate alternativele decizionale, dar consecinelor acestora le sunt asociate estimri probabilistice, decizia este luat n condiii: a) b) c) d) e) strategice de certitudine; operaionale; de incertitudine; de risc; de certitudine.

76. Atunci cnd decidentul nu cunoate toate alternativele decizionale, nu poate estima probabilitile asociate alternativelor cunoscute i nici consecinele acestora, decizia este luat n condiii: a) b) c) d) e) strategice de certitudine; operaionale; de incertitudine; de risc; de certitudine.

77. Centralizarea deciziei este ncurajat n cazul: a) b) c) d) e) unei competitiviti reduse; interdependenei reduse ntre filiale; importanei ridicate a numelui de marc; grad sczut de tehnologizare; unei experiene reduse n afacerile internaionale.

78. Descentralizarea deciziei este ncurajat n cazul: a) b) c) d) e) unei competitiviti ridicate; unei interdependene mari ntre filiale; importanei reduse a numelui de marc; grad ridicat de tehnologizare; unei experiene bogate n afacerile internaionale.

79. O caracteristic a deciziilor programate o constituie faptul c: a) b) c) d) e) sunt slab structurate ofer timp scurt de soluionare sunt imprevizibile decizia se ia la nivele superioare se bazeaz pe experien i creativitate

80. O caracteristic a deciziilor neprogramate o constituie faptul c: a) b) c) d) e) sunt slab structurate ofer timp scurt de soluionare sunt dese, de rutin decizia se ia la nivele joase se bazeaz pe proceduri, reguli

RSPUNSURI 1. b 3. d 6. e 9. c 11. e 13. e 16. a 19. c 23. d 25. d 30. a 34. a 36. e 38. a 40. c 45. e 48. a 54. a 55. b 61. d 64. c 68. d 71. e 75. d 77. c 79. b