MOMENTOS DETERMINANTES Joseph L. Badaracco J.

R Profesor Harvard Business Schoo

Harvard Business Schoo Press ! Edi"oria Nor#a Para uso e$c usivo de os a u#nos de %urso de &"ica en a E#presa A'o ()*)

Indice Pr+ o,o........................................................................................................................................................................................*. Manos sucias............................................................................................................................................................................ %RISOLES DEL %AR/%TER................................................................................................................................................ M/S ALL/ DE LA &TI%A INSPIRADORA.......................................................................................................................0 LOS INTERRO1ANTES 2R1ENTES.................................................................................................................................0 (. E ecci+n en"re dos conduc"as correc"as...................................................................................................................................3 %RISIS DE IDENTIDAD MORAL........................................................................................................................................3 1ERENTES EN EL MEDIO................................................................................................................................................*) &TI%A NE1O%IADA..........................................................................................................................................................*( -. La inu"i idad de os ,randes principios..................................................................................................................................*0 %REDOS 4 DE%LARA%IONES DE MISI5N...................................................................................................................*0 DEBERES LE1ALES..........................................................................................................................................................*3 LA M/62INA DE &TI%A..................................................................................................................................................() LA &TI%A %OMO 2NA %ER%A ELE%TRI7I%ADA.......................................................................................................(* %/LIDAS 4 8I8AS 8ERDADES......................................................................................................................................(( . La 9"ica de sue'o "ran:ui o....................................................................................................................................................(4o;ISMO...............................................................................................................................................................................(EN %ON%L2SI5N...............................................................................................................................................................(< E=PLOTAR LO INE8ITABLE...........................................................................................................................................(< LA PR2EBA DE ARIST5TELES.......................................................................................................................................(> 2N MAR%O DE RE7EREN%IA PARA LA RE7LE=I5N................................................................................................(3 < Los #o#en"os de"er#inan"es.................................................................................................................................................(3 EL %ENIT DE 2NA %ARRERA.........................................................................................................................................(? RE8ELAR.............................................................................................................................................................................-) SOMETER A PR2EBA........................................................................................................................................................-* MOLDEAR...........................................................................................................................................................................-* MOMENTOS DETERMINANTES@ 1ERENTES 4 OR1ANIAA%IONES.......................................................................-( 0 L e,ar a ser uno :uien es........................................................................................................................................................-. NIETAS%HE.........................................................................................................................................................................-. NIETAS%HE 4 ARIST5TELES..........................................................................................................................................-< LAS RAAONES DEL %ORAA5N.......................................................................................................................................-< LAS RAB%ES DE LA RESPONSABILIDAD......................................................................................................................-0 CESTE ES MI %AMINO@ D%2/L ES EL T24OEF.............................................................................................................-> 8ER EL M2NDO %OMO ES..............................................................................................................................................-? ESPA%IO PARA MANIOBRAR..........................................................................................................................................) > La verdad es un proceso..........................................................................................................................................................* EL %ON%2RSO DE LAS INTERPRETA%IONES.............................................................................................................LA 8ERDAD G72N%IONAG................................................................................................................................................. LA 8ERDAD GLE LLE1AG A 2NA IDEA..........................................................................................................................< J21AR PARA 1ANAR........................................................................................................................................................> ENTRENAMIENTO PARA PERDER..................................................................................................................................3 3. 8ir"u@ vir"ud ! 9$i"o................................................................................................................................................................? GS2SPENDER LA DISTRIB2%I5NG.................................................................................................................................<) D62& ES EL &=ITOE...........................................................................................................................................................<* LAS PRE12NTAS DE MAO2 A8ELO.............................................................................................................................<( SE J2A1A POR LOS RES2LTADOS................................................................................................................................<LAS PRE12NTAS DE ARIST5TELES.............................................................................................................................<. 8IRT2D 4 8IRT2...............................................................................................................................................................<0 ?. 2n espacio de sosie,o...........................................................................................................................................................<> MAR%O A2RELIO..............................................................................................................................................................<> MOMENTOS DE SERENIDAD..........................................................................................................................................<3 EN B2S%A DE 8ERDADES 8I8IDAS.............................................................................................................................<? LA MEJOR 8IDA IMA1INABLE......................................................................................................................................0) EL ARTE DE LA RE7LE=I5N...........................................................................................................................................0*

Prlogo Hace unos aos escuch con la mayor atencin a una joven gerente, empleada en una compaa muy conocida de productos de consumo, que describa un difcil conflicto entre los deberes de su cargo y sus valores personales. M s adelante, una ve! resuelto el problema, ella sac de esa e"periencia varias ensean!as, y una de ellas se me ha quedado grabada en la memoria# En ms de un sentido aquello fue un aviso despertador, sobre todo en cuanto a la manera como operan las organizaciones. Solo, uno puede vararse. Aprend que slo uno es responsable de s mismo, por su desarrollo personal y profesional. $sta afirmacin es tan realista como inquietante. $s cierto que los gerentes a veces se varan y esa e"periencia puede ser penosa y difcil% pero cuando ocurre, &est n enteramente solos' &(dnde pueden volver los ojos en busca de gua en los dilemas morales de la gerencia' )urante varios aos me fue muy difcil encontrar respuesta interrogantes, pese a que estaba dictando cursos sobre lidera!go, administracin y tica de los negocios. Haba disponibles varias respuestas est ndar *observar la ley, servir a los accionistas, consultar el credo de la compaa, servir a todos aqullos que tienen intereses en la compaa, hacer lo que est bien+, pero encontr que todas tenan muy poco valor pr ctico. ,ada una de estas respuestas contiene un importante elemento de verdad, pero todas son abstractas y muy generales. -lotan serenamente por encima de los enredados y complejos dilemas polticos, cargados de ansiedades, que en ocasiones deben resolver los gerentes, siempre con muy poco tiempo y poca informacin. .o que valoran los gerentes es una gua que tenga arrastre, una gua que trate directamente de sus problemas y los ilumine en el momento en que estn experimentando esos problemas. )espus de or hablar a centenares de gerentes sobre difciles decisiones de responsabilidad personal y profesional, he llegado a convencerme de que la gua m s /til consiste en plantear interrogantes, no en dar respuestas. Mi investigacin de los interrogantes acertados me llev a escribir este libro, pero por un camino peculiar. $ncontr que las preguntas m s e"igentes, penetrantes y pr cticas contienen elementos de una increble diversidad de fuentes, entre ellas detallados estudio de caso de gerentes de empresa% perdurables obras literarias, como la tragedia griega Antgona, una interpretacin cl sica sobre el car cter y el cumplimiento del deber% la literatura moderna, como la historia del sirviente fiel en la novela !e "emans of t!e #ay$ los escritos de los grandes filsofos como (ristteles% y las percepciones de los supuestos renegados de la tica como Maquiavelo y 0iet!sche. $n el fondo, este libro contiene un marco de referencia compuesto de preguntas tomadas de fuentes muy dispares. 1u intencin es provocar y e"igir# suscitar respuestas, no darlas. 2or sobre todo, est destinado a ayudar a los gerentes a evitar los peligros de verse 3varados y solos3, ayud ndoles para ello a encontrar maneras pr cticas, bien pensadas y personalmente significativas de resolver los dilemas inevitables de la vida y el trabajo. $stoy muy agradecido con muchos amigos y colegas por sus refle"ivos aportes a las ideas presentadas en este libro. 4engo una deuda especial para con 5en (ndre6s, ,olyer ,rum, 7ill .evin, 8eorge .odge, 1cotty Mc.ennan, 4racy Mehan, .ynn 2aine, 4om 2per, (my 1andler, Ho6ard 1tevenson, )ennis 4hompson, 4om 9rban, :erry 9seem y (be ;ale!ni<. 0i<<i 1abin fue un gua valioso durante el proceso editorial, lo mismo que, en su comien!o, ,arol -ranco y =afe 1agalyn. :ohn )onovan me proporcion una esplndida oportunidad de poner a prueba y refinar las ideas que aqu se presentan. 4engo una deuda especial de gratitud para con mi amigo 5en >inston, por sus cuidadosas, juiciosas y penetrantes sugerencias. ? sobre todo, estoy profundamente agradecido con mi esposa, 2at @A7rien, cuyas ideas agudas y realistas dieron forma a todos los aspectos de este libro. .a Harvard 7usiness 1chool tambin merece mi reconocimiento. 8enerosos e" alumnos, en particular el finado :ohn 1had, suministraron los recursos que hicieron posible este trabajo. $n el curso de los aos, estudiantes de posgrado y ejecutivos que han asistido a mis cursos me han impartido muchas .ecciones importantes sobre los gerentes, su trabajo y sus responsabilidades. .os decanos :ohn Mc(rthur y 5im ,lar<, lo mismo que los jefes de la divisin de investigaciones proveyeron tiempo para estas labores, y mi asistente, 7onnie 8reen, me ayud a proteger ese tiempo y concentrarme en el proyecto. 4ambin soy deudor a varios estudiosos, cuyos escritos fueron mis guas hacia los filsofos de la moral de quienes se trata en estas p ginas. Me val de 1tuart Hampshire, (lasdair MacBntyre y Martha 0ussbaum para (ristteles% de Bsaiah 7erlin para Maquiavelo% de :ohn Murphy y =ichard =orty para >lliam :ames% de (le"ander 0ehamas para 0iet!sche% y de 7rand 7lanshard para Marco (urelio. 1in embargo, naturalmente, las interpretaciones que aqu se presentan son mas, lo mismo que cualesquiera errores.

7=@@5.B0$, M(11(,H91$441 1. Manos sucias .@1 8$=$04$1 =$-.$CBD@1 tienen que afrontar a veces preguntas difciles, hondamente personales, y en tales circunstancias es natural que se pregunten# &)ebo dejar en casa algunos de mis valores cuando voy al trabajo' &,u nto de m mismo y de lo que realmente me importa tengo que sacrificar para salir adelante' ,uando llego a la oficina, &quin soy yo' 2reguntas difciles como stas son a menudo cuestiones de lo bueno frente a lo bueno, no de lo bueno frente a lo malo. ( veces un gerente se ve ante un problema difcil y tiene que elegir entre dos maneras de resolverlo. ,ada una de ellas es correcta, pero no hay modo de hacerlas ambas. ,onsidere, por ejemplo, el problema que se le present a =ebecca )ennet, la gerente de una sucursal de un gran banco. 1u jefe, un alto ejecutivo, le dijo que esa sucursal la iban a cerrar en el trmino de dos meses, poco despus del primero de enero siguiente, pero le recomend que mantuviera la informacin confidencial porque todava no se haban entregado a las autoridades algunos documentos importantes para cumplir con el reglamento, y ella se comprometi a no decir nada. ( los dos das, una compaera de trabajo le pregunt qu saba ella de un rumor que corra de que la sucursal la iban a cerrar pronto. ,omo =ebecca vacilara en contestar, la amiga se impacient y le dijo# 3@ye, esto es serio. (qu no hay mucha oferta de empleos. &)ebo disminuir mis compras de 0avidad' &4/ sabes algo'3 &Eu debi haber hecho =ebecca' .o correcto, desde luego, era dar a su amiga una respuesta honrada, pues el hecho era que s saba algo. $s correcto ser leal con los amigos y la que le peda ayuda y consejo era una buena amiga. 2ero callar tambin era correcto, pues como funcionaria de la compaa, la seora )ennet tena el deber de mantener el secreto, y as lo haba prometido a su jefe. ,laramente la eleccin que deba hacer no era entre un proceder correcto y otro incorrecto, sino entre dos procederes, ambos correctos. $l problema de =ebecca )ennet no es /nico. (unque los detalles varan, los buenos gerentes suelen verse en situaciones de este tipo. Euieren permanecer fieles a sus principios morales, tienen que satisfacer las e"pectativas de sus clientes y, sus accionistas F muchas veces bajo la ine"orable presin de las utilidades F y su propio empleo es la base de la seguridad de su familia. 4ambin casi todos quieren ser justos con las personas que trabajan a sus rdenes, darles la mano a quienes necesitan ayuda, merecer el respeto de sus familias y amigos, y al mismo tiempo conservar su integridad personal. .a mayor parte del tiempo los gerentes encuentran la manera de armoni!ar todas estas responsabilidades, pero en algunos casos no pueden. $ntonces estos individuos responsables, competentes, orientados a las reali!aciones, se ven ante la perspectiva de un serio fracaso personal# el de no poder cumplir los compromisos que han adquirido ni las normas de vida bajo las cuales quieren vivir. $s mucho lo que est en juego para los gerentes que se ven atrapados en tales situaciones# nada menos que lo que significa ser un buen gerente y una persona decente y responsable. CRISOLES DEL CARCTER 1ituaciones como la de =ebecca )ennet suelen llamarse problemas 3de manos sucias3. $sta curiosa designacin proviene de un drama del filsofo francs :ean 2aul 1artre. .a trama se desarrolla en tiempo de guerra. .os protagonistas son un lder veterano de una clula secreta del partido comunista y un fogoso joven miembro del mismo. $n un momento culminante del drama, el joven acusa a su lder de traicionar los ideales del partido por los compromisos que ha hecho con fuer!as polticas reaccionarias. $l veterano contesta a esta dura acusacin en los trminos siguientes# %&mo te aferras a tu pureza, 'oven( %)u* miedo tenes de ensuciarte las manos( Est bien. )u*date puro. +#e qu* te sirve, +-ara qu* te uniste a nosotros,... .a pureza es una idea para un yogui o un mon'e... /o !acer nada, quedarse inmvil, cruzado de brazos, con guantes blancos. -ues bien, yo tengo las manos sucias. 0asta los codos. .as !e metido eritre la inmundicia y la sangre. -ero, +qu* esperas, +&rees que es posible gobernar con inocencia &,rees que es posible gobernar con inocencia' Gste es un interrogante formidable, al cual volveremos en diversos pasajes de este libro. 2or ahora, empero, slo sealaremos que tiene una sola, clara y perturbadora implicacin. $l viejo comunista sugiere que los hombres y mujeres que ejercen poder sobre la vida y el trabajo de otros, casi inevitablemente tienen que ensuciarse las manos, no en el sentido de remangarse la camisa y ponerse a trabajar rudamente, sino en el de perder la inocencia moral. 2ara =ebecca )ennet y otros gerentes el interrogante es# &,reo que se puede gerenciar con .

inocencia' $l veterano lder comunista plantea la cuestin de una manera que revela su respuesta. ( su modo de ver, slo los ingenuos creen que los lderes pueden evitar ensuciarse las manos. &2ero es esto cierto' &.as manos sucias son en realidad la suerte inevitable de los hombres y mujeres que han triunfado y ejercen poder y responsabilidad en la vida' $l comunista es un lder poltico en tiempos de guerra. &Eu tiene en com/n con un gerente de negocios' ,onsidere las refle"iones de ,hester 7arnard. (un cuando pocas personas lo han odo nombrar, 7arnard fue uno de los m s perspicaces observadores de los lderes empresariales en el siglo CC. ,ombin una mente incisiva con aos de e"periencia pr ctica para escribir !e 1unctions of t!e Executive, obra cl sica en la literatura sobre administracin, que apareci en HIJK y de entonces ac se ha reproducido en LM ediciones. )urante muchos aos, 7arnard vivi una notable vida doble. 2asaba los das de la semana como presidente de la empresa telefnica 7ell 1ystem en 0e6 :ersey, en una poca en que esa compaa era un modelo de alta tecnologa. .as noches y los fines de semana los dedicaba a escribir su obra maestra sobre lidera!go y administracin. 7arnard trata largo y tendido sobre las responsabilidades de los gerentes. $n un pasaje hace una observacin tan notable y perturbadora corno las del viejo comunista. 7arnard advierte# 3( m me parece inevitable que la lucha por mantener la cooperacin entre los hombres destruya a algunos desde el punto de vista moral, de la misma manera como una batalla los destruye fsicamenteN. $ste pasaje es notable tanto por el realismo de 7arnard como por el vigor de sus convicciones. .a gerencia no es, para l por lo menos, la alegre aventura que describen muchos libros de administracin. $s una lucha por lograr que la gente trabaje unida. (dem s, ve esa perturbadora conclusin como una cosa segura, y la llama 3inevitable3. M s notable aun es la similitud de las conclusiones de 7arnard y las de 1artre, e"presadas por boca del viejo comunismo. (mbos crean que la posicin de gerente impone difciles retos personales que pueden destruir a algunos individuos y a fortalecer a otros. 2ara 7arnard, el lidera!go conlleva el riesgo de la destruccin moral% para 1artre, trae la perspectiva de 3manos sucias3. (mbos crean, esencialmente, que las posiciones de lidera!go son crisoles del car cter. &,mo llegaron estos dos hombres tan distintos F un ejecutivo estadounidense de negocios y un filsofo e"istencialista francs F a compartir esta conclusin' .a respuesta est , en parte, en que ambos estaban empeados en una misma b/squeda# el esfuer!o por descubrir los hechos b sicos de la vida y las decisiones de los individuos que ejercen poder sobre los dem s y se debaten a veces con sus responsabilidades. .a otra parte de la respuesta se entender mejor si se observan los orgenes de dilemas como el de =ebecca )ennet. .as posiciones de poder acarrean responsabilidades complicadas. $n algunas ocasiones, stas est n en conflicto unas con otras. @tras veces est n en conflicto con los valores personales del gerente. $stas responsabilidades, tanto las personales como las profesionales, tienen fuertes e"igencias morales, pero a menudo no e"iste ninguna manera como el gerente pueda satisfacerlas todas. 0o se trata de las cuestiones ticas de bien o mal que aprendemos de nios. 1on conflictos entre dos cosas que est n bien. 0i 7arnard ni 1artre crean que tales conflictos fueran cuestiones puramente intelectuales. 1aban que la eleccin en estos casos est llena de riesgos personales. ,uando el gerente hace una eleccin correcta deja sin hacer otras cosas correctas. 1iente que est decepcionando a los dem s y no est cumpliendo con sus normas. .a prdida de la inocencia parece real, siente las manos sucias y a veces parece demasiado cercana la calamidad moral de la cual adverta 7arnard. Hay otra ra!n para que los conflictos entre dos elecciones correctas se conviertan en cuestiones vitales y no slo de administracin# su calidad de irreversibles. 9na ve! que =ebecca )ennet tome una decisin y la ponga por obra, no hay manera de volver atr s. Habr escrito un p rrafo en una , gina de su autobiografa personal y profesional. 1us decisiones quedar n grabadas, no en un procesador de palabras que permite incontables enmiendas, sino en el registro permanente de la vida. .os conflictos entre dos cosas correctas son perturbadores, complicados y serios, y son demasiado importantes para pasarlos por alto. .as personas buenas que ejercen cargos gerenciales tienen que hacer a veces elecciones difciles. $st en juego lo que significa ser un buen gerente y un ser humano refle"ivo, responsable. 1obre esto est n de acuerdo 7arnard y 1artre, y lo estaran tambin incontables gerentes que se esfuer!an por balancear sus obligaciones en conflicto de una manera responsable y pr ctica.

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MS ALL DE LA TICA INSPIRADORA $n este libro se e"aminan los conflictos entre dos elecciones correctas a los cuales todo gerente de negocios tiene que hacer frente. 1e presenta una manera pragm tica, no ortodo"a, de pensar sobre tales conflictos y resolverlos. 2ara los gerentes, stas son elecciones de una importancia /nica, ya que sus conF secuencias pueden ser poderosas y a menudo irrevocables para la vida de los hombres y mujeres que tienen que tomar las decisiones, lo mismo que para sus organi!aciones. $l enfoque que aqu se presenta se aparta de las soluciones est ndar inspradoras de los difciles problemas gerenciales. .a mayora de los gerentes ha odo los discursos en que los ejecutivos defienden un credo corporativo o una declaracin de misin y e"hortan a todos a 3hacer lo que es correcto3. $stos discursos tienen cierta utilidad. 2or lo general son sinceros, algunos son genuinamente inspiradores y hasta puede que ayuden a mantener a algunos empleados en el buen camino% pero el enfoque inspirador no resulta muy /til cuando se presenta un conflicto serio de responsabilidades. .a cuestin verdaderamente difcil es la que plantean 1artre y 7arnard# &,mo proceder cuando hay que dejar de hacer una cosa que es claramente correcta, para poder hacer otra, o cuando hacer lo que es correcto e"ige hacer otra cosa que es incorrecta' 2ara los gerentes estos problemas son especialmente complicados, ya que sealan dos lneas de conducta, cada una de las cuales es una compleja madeja de responsabilidades ticas, compromisos personales, riesgos morales y presiones y limitaciones pr cticas. .a tica inspiradora elude por lo general este tipo de problemas. 4ambin pasa por alto la advertencia de 7arnard y el problema de las manos sucias. $sto conduce a hondas y turbulentas aguas ticas. .a cuestin de lo correcto contra lo correcto les recuerda a veces a los gerentes sus propias e"periencias difciles, que preferiran no recordar porque les traen sensaciones de fracaso, culpa o prdida. $l interrogante de si se puede gobernar sin perder la inocencia es perturbador, emocional e intelectualmente. 0uestra reaccin natural es contestar que si, pero esto contradice nuestra e"periencia. 1n embargo, para avan!ar en estas cuestiones, es preciso afrontarlas cara a cara. $sto no es sencillo. $l primer paso consiste en e"aminar el tipo b sico de los problemas que el gerente tiene que resolver. $n el captulo siguiente se hace esto por medio de relaciones detalladas de los problemas que se les presentaron a tres gerentes distintos. $l segundo paso es entender muy bien por qu son tan difciles los problemas que trae el conflicto entre dos lneas correctas de conducta. ,asi siempre pensamos en los problemas como categoras no e"aminadas, los conocidos cajones que usamos para clasificarlos como cuestiones legales, cuestiones de tica de los negocios, cuestiones de administracin y dem s. ? una ve! que metemos cada problema en su cajn, creemos tener la herramienta necesaria para resolverlos. 2ero las elecciones de lo correcto contra lo correcto no se pueden meter por la fuer!a en categoras familiares y eluden las soluciones est ndar. 0i 7arnard ni 1artre se habran ocupado del problema de las responsabilidades en conflicto si la solucin no Oviera m s que una simple cuestin de encontrar la categora adecuada y aplicar los conceptos correctos. $n este libro se arguye que las elecciones entre dos lneas correctas de conducta se entienden mejor como momentos determinantes, o sea, como decisiones con tres caractersticas b sicas# revelan, someten a prueba y moldean. $n otras palabras, una decisin entre lo correcto y lo correcto revela los valores b sicos de un gerente, y en algunos casos de una organi!acin% al mismo tiempo, somete a prueba la fortale!a de los compromisos que una persona o una organi!acin ha asumido% y, finalmente, proyecta sombras hacia el porvenir. $sa decisin moldea el car cter de la persona y, en algunos casos, tambin el de la organi!acin. LOS INTERROGANTES URGENTES 2ara los gerentes, los interrogantes urgentes son# &,mo debo pensar en los momentos determinantes' &,mo los resuelvo de manera que pueda vivir con ellos' $ste libro ofrece consejos pr cticos para refle"ionar sobre los conflictos entre dos lneas correctas de conducta y encontrar maneras de resolverlos. $"plorando a fondo esos conflictos, ofrece un marco de referencia para pensar y tomar estas difciles decisiones. $l marco de referencia consiste en una serie de frases y preguntas, cada una con hondas races en la filosofa moral cl sica y contempor nea. .as preguntas estimulan la refle"in, evocan perspectivas personales e invitan a la autoevaluacin. $"igen a los gerentes que refle"ionen sobre sus relaciones con los dem s en el trabajo, en el hogar y en la comunidad. ,ada una de estas frases y preguntas se basa en una poderosa idea sobre la vida y el trabajo, pero usted tiene que salirles al encuentro a fin de entenderlas y aplicarlas. $n otros trminos, este enfoque de las elecciones difciles no es como un sermn en que se le diga a la gente lo que debe hacer% por el contrario, cada frase o pregunta llama la atencin de las personas, les sorprende un poco y en seguida sugiere una manera de refle"ionar sobre alg/n aspecto importante de su vida y su trabajo. $l pasaje de 3manos sucias3 ofrece un vista!o a este enfoque de los problemas ticos. 3Manos sucias3 0

no es una simple e"presion de relumbrn, ni pretende tampoco ser una instantanea o resumen de la filosofa de 1artre. ? aun cuando puede ser el meollo de un riguroso an lisis filosfico, tal no es su funcion aqu. PManos sucias3 le recuerda al individuo difciles episodios de su vida. .o mismo hace la pregunta de si cree que se puede gobernar sin perder la inocencia. 4anto la e"presin como la pregunta pueden evocar memorias, im genes, e"periencias y sensaciones. 2ueden despertar remordimientos por faltas a la tica o dar a las personas un sentido de bien ganado orgullo, al recordar las luchas morales que manejaron bien. $sta perspectiva personal es doblemente valiosa. Bncita a las personas, ya sean gerentes o no, a refle"ionar sobre su propia vida y e"periencias. (l mismo tiempo, les da con empata una Disin interior de lo que est en juego cuando los gerentes y otras personas tienen entre sus responsabilidades la resolucin de serios conflictos.

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2. Eleccin entre dos conductas correctas $0 $14$ ,(2Q49.@ 1$ 2=$1$04(0 tres gerentes y los conflictos entre dos lneas de accin, ambas correctas, a los cuales tuvieron que hacer frente. 4odos los casos se han tomado de e"periencias reales y en su conjunto ilustran los tipos b sicos de este dilema. Bgualmente revelan los elementos b sicos del problema de =ebecca )ennet, que otros gerentes tambin tienen que resolver con frecuencia. (un cuando difieren en detalles importantes, los tres casos ilustran una dram tica afirmacin que hi!o una ve! @liver >endell Holmes, uno de los m s distinguidos magistrados de la ,orte 1uprema de :usticia de los $stados 9nidos. Holmes escribi# 30o doy nada por la simplicidad de este lado de la complejidad, pero dara la vida por la simplicidad del otro lado de la complejidad3. .os tres gerentes aqu descritos habran entendido lo que deca Holmes. 4odos necesitaron con urgencia soluciones pr cticas para problemas difciles. 4odos habran preferido respuestas sencillas, como# 3Haga lo que es correcto3, pero la advertencia de 7arnard sobre los riesgos morales de la vida gerencial se aplic en todos los casos, y los tres gerentes se vieron ante la perspectiva de las manos sucias. CRISIS DE IDENTIDAD MORAL $l primer caso es el de un joven, 1teve .e6is, que haba completado un ao al servicio de un prestigioso banco de inversin de 0ueva ?or<. .e6is era analista, lo cual significa que pasaba los das y partes de las noches escudriando datos en todos sus detalles. $l resto de la vida la pasaba, seg/n su propia descripcin, en 3un campamento bajo techo3, pues tal era su apartamento# el refrigerador generalmente vaco, las paredes desnudas de todo adorno, y cajas sin desempacar a modo de muebles de sala. 2ese a todo esto, .e6is les deca a sus amigos, con quienes se mantena en contacto por correo electrnico, que l tena el mejor empleo del mundo. 9n martes por la maana, .e6is encontr sobre su escritorio un mensaje en el cual se le preguntaba si podra volar a 1t. .ouis a los dos das, para ayudar a e"poner una propuesta ante un importante cliente potencial. $l mensaje le cay como una sorpresa, pues la poltica del banco era no incluir nunca a los analistas en estas presentaciones o reuniones con clientes, ya que carecan de e"periencia y conocimientos. .e6is, en efecto, saba muy poco sobre el tema de la reunin en 1t. .ouis, que corresponda a un rea especiali!ada del tpico de finan!as municipales. .o que m s le sorprenda de todo era que lo hubieran escogido a l y no a otro de mayor antigRedad en el grupo de finan!as p/blicas. .e6is pas inmediatamente por la oficina de (ndre6 >ebster, su amigo, que era socio de la firma, le mostr la nota y le pregunt# F&$sto qu significa, (ndy' &$stabas enterado de que me iban a pedir que asistiera a esa reunin' &$st s t/ detr s de esto' F4e voy a e"plicar lo que ocurre F le interrumpi >ebster. &Eu tenemos en com/n t/ y yo' 4e cuento que el nuevo tesorero del estado de Missouri, donde est 1t. .ouis, tambin es negro. @ye, 1teve, siento mucho mostrarte tan pronto este lado del negocio, pero el tesorero quiere ver por lo menos un profesional negro, o de lo contrario nuestra firma no tendr ninguna probabilidad de que su propuesta sea aceptada para manejar el proyecto. ?o estoy acostumbrado a estas situaciones, pero si t/ te sientes incmodo, tal ve! no tengas que ir. ?o puedo tratar de modificar mi agenda e ir en tu lugar. .e6is contest r pidamente# F0o, no. 0o hagas eso. )jame pensarlo. Dolveremos a hablar. >ebster quiso saber qu problema tena su joven amigo, pero ste le contest que no crea que hubiera ning/n problema. .e dio las gracias y se retir a su oficina. .e6is pas unos minutos contestando el correo electrnico, tom una ta!a de caf, hi!o una lista de las cosas que tena que hacer ese da y por fin comprendi que le estaba hurtando el cuerpo a la decisin sobre el viaje a 1t. .ouis. ,omprenda muy bien la situacin. Gsta no era sino una de las incontables ocasiones en las cuales haba tratado de descubrir si lo incluan o lo e"cluan de alguna cosa debido a su ra!a. .o que no vea claro era qu deba hacer. 4om entonces una hoja de papel, tra! una lnea de arriba abajo por el centro y empe! a hacer una lista de los pros y los contras. )el lado de los 3pros3, las consideraciones aparecieron sin demora. 3@portunidad3 fue lo primero que anot .e6is. ( la semana de estar en el oficio uno de los socios le haba dicho# P( la compaa le interesa ganar dinero. @ est s en el equipo que lo produce, o no est s. (s es la cosa3. 2ues bien, con slo tomar el telfono y decir que s al viaje, .e6is poda demostrar que l estaba en el equipo. @portunidad significaba tambin otra cosa para .e6is. 1u padre y su madre haban sido activos defensores de los derechos civiles y su madre era una conocida activista local en 1eattle. ( principios de la dcada de HISM haba pasado dos aos demandando a la empresa en que trabajaba por pr cticas discriminatorias en los ascensos. $l juicio haba sido reido y costoso, pero ella haba ganado. .e6is se 3

preguntaba si el viaje a 1t. .ouis no sera una oportunidad para entrar por la puerta que su madre haba contribuido a abrir. )el mismo lado de su lista, .e6is tambin anot 3(ndy3. $ste fue el encabe!amiento de otra serie de consideraciones. ( pesar de que (ndy se haba ofrecido espont neamente a modificar su agenda de trabajo, .e6is saba que yendo l mismo a 1t. .ouis le quitara a su amigo un peso de encima. .os dos se haban conocido dos aos antes, cuando (ndy formada parte de un equipo de reclutamiento que haba visitado la universidad donde l cursaba su posgrado en administracin de empresas. )esde entonces, (ndy le haba dado muchos consejos, y a .e6is le gustaba la manera de pensar de su amigo. =econoca igualmente que (ndy era una de las muchas personas de la firma que lo haban ayudado durante el /ltimo ao. .a compaa lo haba tratado bien, le haba encargado asuntos que valan la pena y le haba enseado m s sobre los negocios que lo que se poda aprender en un ao. (dem s le pagaba un buen sueldo, mucho mayor que los que devengaban sus padres. $n seguida, .e6is escribi 3,apitalismo3, pensando en la manera como habra visto la situacin su profesor de finan!as en el curso de posgrado. Habra dicho que si asista a la reunin, .e6is servira los intereses de la firma y de sus accionistas, tal como la alta gerencia defina esos intereses. $sta obligacin iba hasta el lmite con una conducta que fuera ilegal o contraria a la tica, pero a .e6is no se le estaba pidiendo que hiciera nada ilegal. (sistir a la presentacin de la propuesta s implicaba algo irregular, porque .e6is no haba contribuido nada al proyecto, pero (ndy pareca creer que este tipo de mistificacin estaba dentro de las reglas del juego de la industria. (dem s, al mandar a .e6is, la compaa trataba de servir los intereses del cliente, tal como ste los defina. (l repasar la lista del lado de los pros, .e6is pens que la mayora de sus antiguos condiscpulos habran dicho que all no haba ning/n problema. 4ena a mano el telfono, y por un momento pens en llamar para decir que hara el viaje, pero antes de llamar resolvi terminar el an lisis que haba comen!ado. .o primero que escribi del lado negativo fue 3-alsedad3. ( l lo haban criado ense ndole a decir la verdad. 9no de los dichos favoritos de su madre era# 3(nte todo la verdad3. ,omo buen cristiano, l crea que su deber en el trato con el prjimo era la honrade!. &,mo podra ir a 1t. .ouis y hacerse pasar por miembro del equipo del proyecto' $sto se podra llamar una 3fanfarronada3, pero tal ve! eso no sera sino un eufemismo en lugar de 3mentira3. .a siguiente e"presin negativa, 3Malcom3, le produjo aun m s ansiedad. 1e refera a Malcolm C, el lder negro, y en particular a un comentario que un conocido haba hecho cuando supo que .e6is se haba empleado en un banco de inversin. .e6is no lo haba odo personalmente *un amigo se lo refiri+, pero aluda a la censura de Malcom C a los 3esclavos de casa3. $stos trabajaban confortablemente bajo techo a cambio de adular a sus amos, a diferencia de los 3esclavos de terreno3 que tenan que trabajar rudamente al rayo del sol, pero conservaban intacta su dignidad. .e6is no haba olvidado ese comentario. ,rea en cambiar el sistema desde adentro y le gustaba la idea de (ndy de que haba que jugar el juego antes de poder hacer las reglas. 2ero tambin entenda la discriminacin. 1us padres haban sido vctimas de ella durante una gran parte de su vida. .e6is casi siempre se haba librado de una discriminacin abierta, pero guardaba un vivo recuerdo de que los chicos de un equipo de baloncesto contrario al suyo en la escuela elemental i llamaban 3cosechador de sandas3. (hora, la compaa lo designaba a l /nicamente por el color de su piel y no por su talento. .e6is crea que las empresas y los clientes deban basar sus decisiones en el desempeo de las personas, en su competencia y car cter, no en consideraciones de ra!as ni de se"os ni de creencias religiosas. $so de incluirlo a l en un grupo, por ser negro, para salvar las apariencias, &era en realidad distinto de e"cluirlo por ser negro' &Eu tal que un cliente dijera que no quera judos ni asi ticos para trabajar en un proyecto' &Eu tal que la firma pudiera cerrar m s tratos ornamentando sus propuestas con mujeres bonitas' $n medio de estos pensamientos, .e6is mir el reloj% haban pasado LT minutos. Haba olvidado sus listas de pros y contras, estaba HM minutos retardado para asistir a una junta y todava no haba tomado una decisin. 1e apresur a sacar la carpeta que necesitaba para la junta y cerr de un golpe el cajn de su escritorio. &2or qu era tan importante el viaje a 1t. .ouis' &4ena que pensar en todo como un afroamericano' &0o poda sencillamente hacer su trabajo como cualquier otro joven gerente que quiere tener "ito en su carrera haciendo lo que le gusta' $l caso de 1teve .e6is ilustra el primer tipo b sico del problema de elegir entre dos lneas de conducta correctas# una cuestin urgente complicada y a veces dolorosa de integridad personal e identidad moral. Gstos son problemas que plantean los interrogantes &Euin soy yo' y &,u l es mi centro moral' )ebe observarse que cuando 1teve .e6is luchaba con su dilema se defina a s mismo de varias maneras distintas. 9nas veces se vea como el amigo y protegido de (ndy, otras como un empleado y un agente de la firma, o como un joven aprendi! de banquero de inversin, leal y con aspiraciones, o como el hijo de unos padres a quienes quera emular. $n alg/n momento pensaba en s mismo simplemente como una persona% en otro, como un cristiano o un afroamericano. 0inguna de estas era la manera correcta ni la /nica ?

como .e6is deba pensar en s mismo, pero todas conllevaban, a su modo de ver, lealtades y responsabilidades peculiares. ,ada respuesta a la pregunta &quin soy yo' esbo!aba una manera particular como .e6is tomaba sus decisiones y viva su vida. Bnfortunadamente, unas respuestas sugeran que deba ir a 1t. .ouis y otras que no deba ir. $ncontraba la decisin tan difcil, porque intua, muy justamente, que sta involucraba mucho m s que el viaje mismo. 4ena que ver con la cuestin de quin era l, qu defenda y con cu les remordimientos estaba dispuesto a vivir. $l reto para .e6is y para otros que se ven en an logas circunstancias no es tener el valor de hacer lo correcto, sino resolver qu* cosa correcta !acer. .e6is tena que resolver entre dos lneas correctas de conducta en una compleja cuestin de integridad personal. 1u pregunta no era si deba actuar con tica, sino cmo actuar con tica. 1u problema era la fuer!a centrfuga de responsabilidades para con la compaa y sus accionistas, para con sus amigos y su mentor, para consigo mismo, para con sus padres y sus ideales. $s tentador desechar el dilema de .e6is como un caso especial o un episodio de menor cuanta% decir que tal ve! esos problemas se limitan a los beneficiarios de programas de accin afirmativa*% o tal ve! que los bancos de inversin son especialmente susceptibles a tales jugarretas. @ tal ve! que el problema slo e"iste en la imaginacin de .e6is y lo /nico que tiene que hacer l es resolverse. .os negocios e"igen decisin% tal ve! .e6is debe dejar de mortificarse. $n trminos pr cticos, las consecuencias de su decisin son pequeas# si l no va a 1t. .ouis, ir >ebster. ,omentarios como stos pierden de vista el fondo del problema. $"periencias como la de .e6is moldean la manera como las personas ven su carrera y se ven a s mismas. .a mayora de los gerentes pueden traer a la memoria algunos hechos de principios de su carrera que afectaron profundamente la manera de verse a s mismos y su sentido de cmo funciona el mundo. .levan esas e"periencias grabadas en la memoria. $vocan im genes mentales de episodios clave, vuelven a ver cmo eran los rostros de las personas, y sienten otra ve!, a veces muy vvidamente, lo que sintieron aos atr s. 9n agudo sentido de vulnerabilidad e incertidumbre suele intensificar esos recuerdos. .e6is, gerente joven, apenas iniciaba sus esfuer!os por trepar a lo que el primer ministro ingls 7enjamin )israeli llamaba 3el poste engrasado3. $staba ya en un equipo profesional, empe!aba a aprender las reglas del juego y no quera cometer errores tontos. $n este tipo de dilemas es crucial ver m s all de las consecuencias pr cticas inmediatas de una decisin y e"aminar cmo sta puede afectar los puntos de vista y las obligaciones de los gerentes, su trabajo y su vida. $n esa situacin, los gerentes son como los malabaristas que temen dejar caer una de las bolas que mantienen en el aire. ,ada una es parte de s mismos. )ejar caer una significa fracaso, deslealtad para consigo mismos, sentimientos de culpa y remordimiento F en dos palabras, manos sucias. $n uno de los captulos siguientes volveremos al dilema de .e6is para e"aminar la manera como lo resolvi y evaluar estas consideraciones personales m s detalladamente. GERENTES EN EL MEDIO .os conflictos de identidad moral e integridad personal por lo general aparecen con mayor relieve en los primeros alFlos de la carrera del gerente. $sto se debe a que las compaas suelen limitar lo que pueden hacer los aprendices de gerente y los errores que puedan cometer, de modo que lo que se aventura personalmente en los dilemas de comien!os de la carrera a menudo pesa mucho m s que las consecuencias que afectan a los dem s.( 2ara muchos gerentes, la balan!a pronto se despla!a. 1u carrera prospera y se ven encargados de todo un departamento, una sucursal u alguna otra unidad de negocios. $ntonces sus decisiones s afectan los ingresos, el amor propio, las oportunidades de carrera y las familias de otras personas, en fin. 4oda su vida. $n consecuencia, estos gerentes se ven con problemas menos parecidos al de 1teve .e6is y m s parecidos a los del veterano lder poltico de 2anos Sucias. ,omo jefe de una unidad del partido comunista, ste era m s o menos como uno de los mandos medios en una gran organi!acin, con un poder considerable sobre otras personas. $se poder acarrea serias responsabilidades, y cuando stas est n en conflicto unas con otras o con valores personales importantes, los gerentes afrontan un segundo tipo del dilema de elegir entre dos
* $n los $stados 9nidos, los llamados programas de accin afirmativa responden no slo a la prohibicin de la discriminacin sino al aseguramiento de iguales oportunidades de empleo y educacin, sin consideracin de ra!a, religin, gnero, origen nacional, incapacidad fsica o estatus socioeconmico, para todos los estadounidenses. .os empleadores y las entidades educativas adaptan, por tanto, sus mtodos de seleccin, para asegurar que a su seno se integran todo tipo de personas. 3/ota del editor.4 ( )esde luego hay e"cepciones a esta generali!acin. .as m s notables en los /ltimos, aos han sido corredores de bolsa bribones, cono 0ic< .eeson de 7aring 1ecurities, quien perdi tras de H MMM millones de dlares y quebr a la firma, o :osef :ett, a quien se acus de haber inventado utilidades con bonos falsos, lo que debilit fatalmente la firma 5idder 2eabody. 2ero estas e"cepciones son slo parciales. 9n e"amen m s detenido de algunos de estos casos revel que los jvenes gerentes no actuaron enteramente por cuenta propia, sino que sus superiores les dieron rienda libre y los estimularon.

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lneas de conducta correctas. 9n ejemplo cl sico de este tipo de problema es el caso de un gerente de JT aos, 2eter (dario, jefe del departamento de mar<eting de 1ayer Micro>orld, distribuidora de productos de computador. $ra casado, tena tres hijos y haba hecho la mayor parte de su carrera como efica! vendedor y gerente de sucursal. (cept el nuevo puesto por los retos administrativos que ofreca. 4res gerentes senior que trabajaban bajo las rdenes de (dario supervisaban a otras TM personas del departamento de mar<eting. $l superior de (dario era uno de los cuatro vicepresidentes de la casa matri! de la corporacin. $l dilema de (dario naci de un conflicto entre .isa >alters, una de los tres gerentes senior que dependan de (dario, y 5athryn Mc0eil, quien trabajaba para ella. .isa >alters quera dejar cesante a 5athryn, y (dario tena que decidir si despedirla o no. 5athryn, de JS aos, hacia apenas cuatro meses que haba entrado a 1ayer Micro>orld, y se desempeaba como gerente de producto para la lnea B7M, oficio para el cual pareca bien preparada, porque antes haba trabajado ocho aos en mar<eting en esa corporacin. $ra responsable por las compras de computadores personales que hacia 1ayer a la B7M. $lla y dos ayudantes manejaban LM millones de dlares en productos al mes. 1u trabajo e"iga contacto diario con la B7M, negociacin de precios y fechas de entrega a los minoristas, comunicacin constante con los representantes de 1ayer que vendan los aparatos B7M a las tiendas minoristas, anuncio de problemas o cambios de productos, y an lisis semanales de la lnea de productos B7M para la casa matri! de la corporacin. .isa >alters, jefe de 5athryn, era soltera, frisaba en los JM aos y haba manejado la cuenta de la B7M durante los dos aos anteriores a que contrataran a 5athryn Mc0eil. Haba desempeado ese cargo de una manera esplndida, cumpliendo infaliblemente las fechas lmites y demostrando iniciativa para promover su lnea de productos. 4rabajaba m s horas que la mayora de sus colegas, no se tomaba ning/n tiempo de descanso para almor!ar y rara ve! sala de la oficina antes de las K#MM 2M. 4ena una impactante mentalidad comercial que impresionaba F y en ocasiones irritaba F a (dario, pero l la respetaba por sus altos est ndares profesionales, y saba que poda contar con ella aun en las circunstancias m s e"igentes. )os aos antes, cuando qued vacante una de los cargos de alta gerencia, (dario inmediatamente recomend a .isa >alters para llenarlo. .isa quera despedir a 5athryn Mc0eil porque el trabajo de sta se estaba atrasando con respecto a lo programado. 5athryn era una madre devota, con la custodia plena de un hijito de seis aos, sin apoyo ni aporte alguno de su e" marido. .isa >alters crea que las responsabilidades domsticas de 5athryn le estaban causando problemas en el trabajo. 1e senta frustrada y muy impaciente con la situacin. (dario pensaba que el conflicto entre las dos mujeres se haba intensificado por el ambiente caldeado que reinaba en la compaa. .a venta de computadores al por menor era un negocio de bajo margen de utilidad y muy competido. .a estrategia de 1ayer dependa grandemente de que se completara una fusin con una competidora recin adquirida y de pagar la deuda contrada para financiar la operacin. 7ajo tales presiones, jornadas de HM y HU horas se haban vuelto cosa com/n y corriente. ,omo la mayor parte de los empleados en el departamento de (dario eran jvenes de edades entre los UM y los JM aos y solteros, las largas horas no causaban conflictos entre el trabajo y la familia. (dario no haba prestado mucha atencin a las inquietudes de .isa >alters, hasta el da en que encontr en su escritorio una nota manuscrita que ella le haba dejado. $ra la segunda que le dejaba en otras tantas semanas. $n ambas se quejaba del manejo que 5athryn daba a su horario y peda que sta fuera reempla!ada. (dario comprendi que el conflicto entre las dos no se arreglara a menos que l interviniera. ?a debera haber actuado, pero vacilaba porque se senta arrastrado en dos direcciones opuestas. 2or una parte, vea que aun cuando 5athryn Mc0eil trabajaba VM horas a la semana, no daba la medida. 4odos los dem s, incluso l mismo, trabajaban m s horas y no se vea alivio alguno en el futuro inmediato, en vista de la fusin, el endeudamiento y la naturale!a del negocio de computadores al por menor. $l trabajo de 5athryn con la importantsima cuenta de la B7M estaba sin duda atrasado, y sus relaciones con .isa se haban deteriorado hasta un punto peligroso. ,uando (dario pensaba en todo el trabajo que tenan por delante, se inclinaba en darle la ra!n a .isa, buscar un reempla!o para 5athryn y despedir a sta. (l mismo tiempo, sin embargo, abrigaba serias dudas en cuanto a este proceder. $n diversas ocasiones, los directivos de 1ayer haban declarado su intencin de crear un lugar de trabajo Pamigo de las familias3, y una comisin de la casa matri! se ocupaba en esos momentos de estudiar la manera de poner por obra esa intencin. (dario vea el caso de 5athryn Mc0eil como una oportunidad de hacer algo tangible en ese sentido. 0o crea ser un cru!ado ni un reformador, pero s crea que los empleados trabajaban mejor si llevaban una vida sana. $sta conviccin profesional era refor!ada por su e"periencia personal. 4ambin l, como 5athryn, escasamente tena tiempo para ver a su familia. 1u esposa haba renunciado a su trabajo como contadora cuando naci su segundo hijo, despus de luchar con horarios infle"ibles de trabajo en dos compaas distintas. 2or otra parte, un vecino de (dario haba quedado cesante por causa de una reorgani!acin de la empresa en **

la cual estaba empleado, y aunque posteriormente haba encontrado otro empleo, su amor propio y su confian!a haban sufrido un rudo golpe. M s que todo, (dario crea sencillamente que era una injusticia despedir del empleo a una persona, sobre todo a una madre cabe!a de familia que se esfor!aba por hacer su oficio lo mejor que poda. &Eu es distintivo en el conflicto de 2eter (dario entre dos maneras correctas de proceder' 1i comparamos su problema con el de 1teve .e6is la respuesta se aclara. ?a se ha anotado una diferencia importante# el alcance del poder y la responsabilidad de un gerente. .as responsabilidades primarias de .e6is eran ante otros y ante l mismo% las de gerentes como (dario son tambin para con otras personas. (dem s, el problema de 1teve .e6is planteaba interrogantes personales fundamentales, como eso de# &Euin soy yo' y &Eu defiendo' .a decisin de (dario, por contraste, planteaba interrogantes organi!acionales b sicos# &Euines somos nosotros' &Eu defendemos' &Eu normas y principios guan la manera como trabajamos juntos y como nos tratamos unos a otros' &,mo nos definimos como una institucin humana' $stas cuestiones organi!acionales no reempla!an las de identidad moral e integridad personal que afrontaba 1teve .e6is. $n realidad est n estrechamente enla!adas con ellas. 1i (dario apoya la recomendacin de .isa >alters de despedir a 5athryn Mc0eil, habr acogido con ello un conjunto particular de valores# servirlos intereses de los accionistas y los clientes de 1ayer proteger el trabajo de las personas en la compaa, y definir la equidad, en el sentido de esperar igual esfuer!o de todos los miembros de un equipo. 2ero si apoya tal recomendacin, tambin debilitar o aun desconocer su compromiso personal y profesional para con personas vulnerables como 5athryn y su hijo, pues har con ellas lo que otros jefes hicieron con su mujer y su vecino. 2ero la decisin de (dario no puede ser puramente personal. 1us consecuencias ser n de muy largo alcance. Euienes trabajan a sus rdenes observar n cuidadosamente e interpretaran la decisin para entender cu les son sus valores, hasta donde pueden confiar en l y cmo deben comportarse para poder seguir adelante. .a eleccin de (dario sentar las reglas del juego y definir qu se entiende por equidad en la pequea comunidad humana que l encabe!a. &,onsiste sta en que todos deben sobrellevar una carga igual' &@ en que los gerentes deben tener en cuenta las necesidades personales legtimas de sus fieles empleados' (dario y los gerentes como l son en verdad 3gerentes en el medio3A. 1on empujados en distintas direcciones por sus jefes, sus colegas y sus subalternos, no menos que por sus valores y compromisos personales. ( menudo, sobre sus hombros pesa la carga de difciles decisiones, aun cuando tengan 3la responsabilidad de un jefe sin la respectiva autoridad3. .a mayora se ve bajo intensa presin para producir las utilidades que los altos ejecutivos de la compaa han prometido a los accionistas. .as reestructuraciones y la reingeniera amena!an su empleo. $stas presiones tambin distinguen su problema de los conflictos de principios de carrera, como el de 1teve .e6is. ( veces se aconseja a los gerentes jvenes que ahorren seis meses de sueldo 3para la renuncia3. $n teora, esos fondos les permitir n renunciar a un empleo malo y dedicar tiempo a buscar uno mejor, pero las cosas son m s complicadas para gerentes como (dario, que tambin est n 3en el medio3 en otro sentido. 1on estos hombres y mujeres que ya han avan!ado en el camino de la vida, con familias que sostener, hipotecas, relaciones profesionales y destre!as en determinadas clases de trabajo. $s raro que puedan mandar a sus superiores a frer esp rragos, y marcharse. 8eneralmente no tienen mucho de dnde escoger, por lo menos a corto pla!o, y tienen que seguir al pie del can, por difciles que sean las circunstancias. 2ero los mandos medios tienen que hacer elecciones. ,uando volvamos al problema de 2eter (dario en un captulo pr"imo, veremos que no tena las opciones# 30o haga nada3 o 32resente su renuncia3. -or!osamente tena que elegir su departamento y comprometerse con l. ,onflictos como stos entre dos lneas de accin correctas fueron los que llevaron a 7arnard a advertir sobre la destruccin moral que a veces amena!a a los gerentes y a admirar profundamente a los hombres y mujeres que encuentran maneras pr cticas de resolver tales conflictos. TICA NEGOCIADA $l tercer tipo de conflicto entre lo que est bien y lo que est bien es el m s complejo y difcil de todos. $n estos casos, los gerentes son responsables personalmente ante s mismos y ante otros grupos, como lo era 1teve .e6is. (l igual que 2eter (dario, son responsables para con otros, a veces para con toda una orF gani!acin% pero este tercer grupo abarca las responsabilidades que una compaa comparte con otros grupos de la sociedad. Hay una definicin cl sica de una compaa, seg/n la cual esta es una unidad econmica independiente, o m s bien 3una isla de control gerencial en un mar de relaciones de mercadoN. $ste punto de vista, empero, est muy atrasado, y slo figura en los te"tos elementales de economa. $n realidad, la mayor *(

parte de las compaas est n hoy entrela!adas en una continua urdimbre de relaciones. (lian!as estratgicas las vinculan con sus clientes y proveedores, a veces con los sindicatos obreros, los gobiernos, las unidades investigativas de las universidades y aun con los competidores. Muchas compaas tambin tienen complicados arreglos con los medios de comunicacin, los encargados de dictar los reglamentos oficiales, las comunidades locales y varios grupos de presin. 2ara los gerentes, estas redes de relaciones son tambin redes de responsabilidad. $n su conjunto, los socios de un negocio y quienes tienen intereses en l tienen una amplia gama e"igencias legtimas, pero las e"igencias de unos grupos pueden estar en conflicto con las de otros. .as responsabilidades para con algunos de quienes tienen intereses en la compaa pueden estar en conflicto con las obligaciones personales y organi!acionales de los gerentes. $n esos casos, los gerentes se ven ante el tercer tipo de problemas, cuando deben elegir entre dos conductas correctas. 9n ejemplo dram tico de este tipo de conflicto se ha venido ventilando en la industria farmacutica a partir de HIKK. ( fines de ese ao, la administracin de =ousselF9claf, una compaa farmacutica francesa de tamao mediano, con menos de U MMM millones de dlares anuales en ventas, tuvo que resolver en dnde y de qu manera deba comerciali!ar un nuevo medicamento llamado =9 LKV. 2ruebas iniciales indicaban que el f rmaco era entre el IM y el ITW efica! para provocar el aborto durante las cinco primeras semanas del embara!o. $l medicamento se populari! como 3la pldora francesa del aborto3, y la compaa y sus directivos se vieron envueltos en el torbellino de la controversia sobre el asunto. $l presidente de la junta directiva de =ousselF9claf, el doctor $douard 1a<i!, era un mdico que desde haca largo tiempo estaba comprometido personalmente con el desarrollo del =9 LKV y tendra que tomar la decisin final sobre su introduccin al mercado. ,on anterioridad en su carrera, cuando trabajaba como investigador mdico, 1a<i! haba contribuido al desarrollo del compuesto qumico que era la base del =9 LKV. -irmemente crea que ste poda ayudar a millares de mujeres sobre todo en los pases pobres, para evitar lesiones o la muerte misma como resultado de abortos mal inducidos. ,rea que en el mundo desarrollado el =9 LKV dara a las mujeres y a los mdicos una alternativa valiosa en lugar del aborto quir/rgico. 2ero no poda basar su decisin /nicamente en sus valores personales, ya que como jefe de una compaa tena tambin otras obligaciones importantes, algunas de stas con los accionistas. )esde este punto de vista, el =9 LKV era un problema serio. .os ingresos provenientes del medicamento probablemente iban a ser pequeos, sobre todo durante los primeros aos. 1in embargo, durante ese perodo, los antiabortistas amaran un boicoteo internacional de todos los productos de =ousselF9claf y de Hoechst, la gigantesca f brica alemana de productos qumicos que era su principal accionista. 4al boicoteo poda costarles a las dos compaas mucho m s de lo que podan ganar con el =9 LKV. 2eor aun, el boicoteo poda poner en peligro la supervivencia de =ousselF9claf, que era una empresa relativamente pequea y con bajas utilidades. .o mismo que cualquier otro ejecutivo, 1a<i! tambin tenia responsabilidad para con las personas de su empresa. 4enia que estimar la gravedad de las amena!as de violencia contra =ousselF9claf y sus empleados. (l mismo tiempo, su decisin sobre el =9 LKV iba a definir los valores fundamentales de =ousselF9claf. Gsta era una cuestin de gran importancia porque los empleados estaban claramente divididos con respecto al medicamento# unos eran sus apasionados partidarios, mientras que otros lo combatan por ra!ones ticas o porque teman que el boicoteo causara daos a =ousselF9claf y sus dem s productos. 1a<i! saba que la discusin estaba socavando el espritu de trabajo de los empleados y distrayendo mucho tiempo de la administracin, y que su decisin comprometera a =ousselF9claf en un sentido o en otro. 1e puede decir, pues, que en lo personal, 1a<i! afrontaba una versin del interrogante &Euin soy yo' &$ra l, por encima de todo, un mdico, un investigador cientfico, un abogado de los derechos de la mujer, o un ejecutivo de una organi!acin, con responsabilidades ante accionistas y empleados' 2or lo dem s, su decisin sobre el 9= LKV comprometera a la firma con determinados valores en ve! de otros, dando as respuesta al interrogante organi!acional de &Euines somos nosotros' ,uestiones personales y organi!acionales como las que tena que resolver 1a<i! son de suyo difciles% pero la perspectiva de introducir el =9 LKV lo pona a l en el centro de una red de responsabilidades ante importantes grupos e instituciones e"ternas a =ousselF9claf. 9na de stas era el gobierno francs, dueo del JVW de la compaa. $l Ministerio de 1alud reglamentaba estrechamente a la empresa, y determinaba as las oportunidades de negocios. $l gobierno aprobaba la introduccin del medicamento con base en los derechos de la mujer, en el valor de un procedimiento mdico menos invasivo y en la perspectiva de reducir los costos nacionales de la salud, al reempla!ar la ciruga con una pldora. Hoechst, que era propietaria del TTW de =ousselF9claf, era otra parte interesada crtica, y tambin le haca fuertes e"igencias ticas a la compaa. $l presidente de su junta directiva era un catlico practicante que se opona al aborto por consideraciones morales y que repetidamente haba hecho conocer en publico su posicin. (dem s, Hoechst se comprometa en su declaracin de misin con elevados principios, y esa declaracin se haba promulgado en parte como reaccin al papel que desempe Hoechst en la produccin del ;y<lon 7, un gas venenoso que se us en las c maras de gas de (usch6it!. *$ste reta!o de historia no *-

pas inadvertido paro los agitadores contra el aborto, algunos de los cuales hicieron desfiles ante las instalaciones de =ousselF9claf llevando pancartas que decan# P$l =9 LKV convierte la matri! de las mujeres en una c mara de gas3.+ ,hina era otro poderoso actor en el drama. Euera tener acceso al =9 LKV con fines de control de la poblacin. .a premisa moral de la posicin china era evitar la miseria y los riesgos de inanicin como resultado del crecimiento descontrolado de su poblacin. .a red de relaciones y responsabilidades de =ousselF9claf plante cuestiones sumamente difciles de resolver para 1a<i! y para la empresa. &,u les eran, en efecto, las obligaciones de la compaa con las mujeres' &,on el laboratorio del gobierno que contribuy a desarrollar la molcula de esteroides en que se basaba el =9 LKV' &,on las comunidades m s amplias de mdicos e investigadores' &,onstituan los nonatos un grupo afectado' &2oda =ousselF9claf introducir el medicamento tanto en @ccidente, alegando el derecho de elegir de la mujer, como en la ,hina, donde las mujeres parecan haber sido obligadas a someterse al aborto, aun a fines del embara!o' $n captulos posteriores volveremos a referirnos al problema sumamente complejo de 1a<i!. 2or ahora, es importante observar cmo se compara con los de 1teve .e6is y 2eter (dario. $n cierto sentido, la situacin de 1a<i! es claramente paralela a la de aqullos# tena que tomar una decisin comprometa clara y fuertemente su integridad personal y su identidad moral. $n el caso de 1a<i!, esas cuestiones personales comprendan la moralidad del aborto y sus responsabilidades como ser humano, ejecutivo, galeno e investigador medico. 1u decisin se parece tambin a la de 2eter (dario# en ambos casos la decisin definir importantes valores para la organi!acin. 2ero la decisin de 1a<i! se diferencia de las otras dos de una manera crucial. 1u decisin sobre el =9 LKV definir la funcin que la compaa desempea en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella, que son grupos poderosos e instituciones importantes que arrastran y empujan a la compaa en diferentes direcciones. ,ada uno de ellos ya haba tomado una posicin moral firme a propsito del f rmaco. 9nos queran que =ousselF9claf lo abandonara% otros pretendan que se luciera disponible lo m s pronto posible en todo el mundo. @tros m s eran partidarios de que se introdujera paulatinamente, empe!ando /nicamente en los pases desarrollados, que contaban con la infraestructura mdica necesaria para atender los efectos secundarios que pudieran presentarse inesperadamente. 0o haba manera de que 1a<i! pudiera atender a todas estas e"igencias. ,omo en los dos casos anteriores, un proceder correcto chocaba con otro proceder correcto, pero a diferencia de aquellos dos casos, el del =9 LKV abarcaba un amplio rango de responsabilidades y de relaciones fuera de la compaa de 1a<i!, ra!n por la cual este tipo de problema tiene una caracterstica distintiva# una compaa y sus gerentes no pueden resolver estos problemas de manera unilateral. ,uando el poder sobre una decisin se encuentra compartido fraccionado, un e"tenso perodo de tratos y maniobras, y a veces de ataques y contraataques, precede y da forma a la resolucin final. $n consecuencia, las responsabilidades de una compaa, su funcin social y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella no surgen ni pueden surgir ya terminadas las deliberaciones internas de sus administradores. Bnevitablemente tienen que negociarse con los diversos grupos interesados. 2or lo general, esta tarea compete a los altos ejeF cutivos de la firma, como se vio en el caso del =9 LKV. .a dificultad de esta tarea puede disimularse con palabras suaves como negociacin, intereses, aliados estrat*gicos y dems. $n realidad, muchas veces los gerentes tienen que transarse o pelear con poderosos grupos adversarios. (lgunos grupos con intereses respecto a una compaa, como los enemigos del aborto en el caso del =9 LKV, pretenden clavarle una estaca en el cora!n a un proyecto, lo cual plantea toda una nueva serie de cuestiones, tanto gerenciales como ticas. 2or ejemplo# &,u ndo deben los gerentes contestar el fuego con el fuego' &? cu les son las maneras m s eficientes y responsables de hacerlo' .a complejidad de los problemas de elegir entre dos lneas de conducta correctas llega al colmo con problemas como el del =9 LKV. $stas situaciones son el equivalente gerencial de un juego de ajedre! tridimensional. 9n partido ordinario de ajedre! es ya difcil de suyo, pero este partido se juega simult neamente en tres tableros superpuestos. .os jugadores pueden hacer las jugadas y tomar las pie!as que quieran, como de costumbre, en un tablero, pero cualquier cosa que ocurra en ese tablero indefectiblemente afecta a los otros dos. .os gerentes se ven ante una complejidad parecida cuando el hecho de elegir entre dos cosas que est n bien compromete sus responsabilidades personales, organi!acionales y sociales. $l problema de 1a<i! es, pues, la versin m s compleja del conflicto en que se vieron 1teve .e6is y 2eter (dario. $n los tres casos las responsabilidades de un gerente est n en conflicto con los intereses de otras personas. $s mucho lo que estaba en juego y no hay salida# el gerente tiene que decidir, elegir, comprometerse y actuar. (l hacer una cosa correcta sacrifica otras. ,ada situacin confirma la opinin del veterano lder poltico de 1artre# que las situaciones de manos sucias suelen ser la suerte inevitable de los hombres y mujeres que ejercen responsabilidades en la vida real. 2ero tal ve! 1artre sea demasiado pesimista. 4al ve! estos problemas no sean realmente tan graves. *.

Eui! sea posible encontrar lo que @liver >endell Holmes buscaba# 3la simplicidad del otro lado de la complejidad3, siempre que se busque donde se debe buscar. 4al ve! los gerentes se pueden fiar de principios ticos fundamentales, o de la ley, o de declaraciones cuidadosamente redactadas de la misin de la compaa, para aclarar el camino por entre la maraa de estos conflictos ticos. @ tal ve! los gerentes slo deban consultar sus propios instintos morales y sus intuiciones y luego seguir una lnea de conducta con la cual puedan seguir viviendo con la conciencia tranquila.

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3. La inutilidad de los grandes principios =$,@=)$M@1 $. B04$==@8(04$ que se plante 1teve .e6is despus de cerrar de un golpe el cajn de su escritorio# &2or qu era tan importante el viaje a 1t. .ouis' .o mismo que a casi todos sus compaeros, a .e6is le haban enseado desde nio la diferencia entre lo que est bien y lo que est mal, y ansiosamente quera hacer lo que fuera correcto. &,u l era entonces el problema' &2or qu se senta tan frustrado' 1teve .e6is, 2eter (dario y $douard 1a<i! disponan por lo menos de tres fuentes de gua moral. Gstas eran las declaraciones de misin y guas ticas de sus compaas, sus responsabilidades legales y los principios fundamentales de la filosofa moral tradicional. 1a<i!, por ejemplo, pudo haber buscado en su propia empresa, =ousselF9claf, y en su socia Hoechst, la gua para tomar la decisin sobre el =9 LKV. (mbas tenan declaraciones de misin y de valores corporativos. 2uesto que la responsabilidad social es una cuestin de particular importancia para las empresas qumicas y farmacuticas, 1a<i! tena derecho de esperar que tales documentos lo ayudaran a tomar su decisin. 1upongamos que 2eter (dario hubiera consultado a un abogado que principios jurdicos deba seguir al tomar su decisin en el caso de 5athryn Mc0ei. .o m s probable es que un abogado le habra recordado el deber que tienen los gerentes de servir los intereses de los accionistas y, en trminos b sicos, las leyes sobre discriminacin y los derechos de los empleados. ,on seguridad, tales consejos sin duda le habran dado a (dario un slido criterio en que basarse. -inalmente, supongamos tambin que 1teve .e6is hubiera estudiado filosofa en la universidad. ,onocera entonces a :ohn 1tuart Mill y a $mmanuel 5ant. $stos hombres, lumbreras intelectuales de los tiempos modernos, propusieron dos de las m s conocidas teoras de la tica. Mill, filsofo y reformador social brit nico del siglo CBC, crea en un principio objetivo y universal para resolver los problemas ticos. )icho en pocas palabras, este principio era que se deba actuar de manera tal que se llevara la mayor felicidad al mayor n/mero de personas.5ant fue un filsofo alem n del siglo CDBBB. 1ostena que los actos son moralmente correctos si est n de acuerdo con la ley moral y si las personas que los reali!an tienen la intencin de cumplir con su deber. $n el caso de 1teve .e6is, esos deberes incluiran decir la verdad, cumplir lo prometido y respetar los derechos de los dem s. 2or tanto, el consejo de 5ant para .e6is habra sido que cumpliera con su deber, y el de Mill habra sido que hiciera el mayor bien al mayor n/mero de personas. 4odos estos principios F corporativos, legales y filosficos F tienen que e"aminarse muy cuidadosamente, pero aun esta breve introduccin indica por qu son tan atractivos para quienes tienen que tomar decisiones pr cticas# los principios generales parecen ofrecer soluciones claras y directas para resolver problemas difciles. Bnfortunadamente, de poco sirven cuando los gerentes tienen ante s dilemas de eleccin entre dos lneas correctas de conducta. .os grandes principios son demasiado generales y tienden a flotar por encima de los problemas. ( veces se contradicen entre s, apretando m s a/n el nudo gordiano en ve! de desatarlo y, para colmo de males, los factores decisivos en estas situaciones son pr cticos y personales. $s preciso estar inmerso en una situacin y saber quin es uno, para poder determinar qu es lo correcto que debe hacer. .a mejor manera de entender por qu los grandes principios proveen poca gua en estas situaciones es e"aminarlos muy minuciosamente y sopesar su valor para los gerentes que se ven ante problemas como los de .e6is, (dario y 1a<i!. CREDOS Y DECLARACIONES DE MISIN $n los /ltimos veinte aos, muchas compaas han adoptado declaraciones de misin, credos y otras guas por el estilo para la toma de buenas decisiones. $n las declaraciones de misin, sobre todo, se invocan altos principios y se dedica la empresa a alguna elevada misin social. 1teve :ones, por ejemplo, describi la de (pple ,omputer como 3contribuir al mundo con herramientas para la mente que hagan avan!ar a la humaniF dadN. ( veces las compaas traducen compromisos fundamentales como ste a trminos m s especficos, mediante la redaccin de un credo y de cdigos de conducta. $l cdigo corporativo de la compaa farmacutica :ohnson X :ohnson es ampliamente conocido y respetado. )ice que la compaa tiene cuatro responsabilidades. .a primera es con 3los mdicos, enfermeras y pacientes, las madres y los padres y todos los dem s que consumen nuestros productos y servicios3. $l credo
.as interpretaciones varan, pero un punto de vista com/n entre los filsofos es que Mill era m s un utilitarista en las reglas cine un utilitarista en la accin, es decir, crea que el principio b sico de ma"imi!ar la felicidad justificaba los derechos, los deberes y otras reglas ticas del nivel medio. 4ales reglas, a su ve!, se podan utili!ar para guiarse en acciones particulares. 9n utilitarista en la accin, por el contrario, omite las del nivel medio y ju!ga cada accin por sus consecuencias para la suma total de la felicidad.

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detalla este compromiso en lo relacionado con alta calidad, control de costos y otros factores. .as otras responsabilidades de la firma son, en orden de importancia, para con sus empleados, las comunidades en las cuales tiene negocios, y los accionistas, a quienes se les promete 3una rentabilidad equitativa3. &Eu habra aprendido $douard 1a<i! si hubiera consultado los dos credos corporativos de que se dispona en la poca le la decisin sobre el =9 LKV' Bmaginemos que nos asomamos por encima de su hombro a ver lo que est buscando como gua en esas declaraciones. (l igual que otros credos de su especie, el de Hoechst describe los objetivos y valores b sicos de la compaa. )ice que sta, por ejemplo, 3debe ser lder reconocida en sus mercados objetivo3. &2ero son un mercado objetivo los consumidores de productos relacionados con el aborto' $n su declaracin de misin, Hoechst deca que la administracin aspiraba 3a aumentar continuamente el valor a largo pla!o de la compaaN.$sto sugiere que el =9 LKV se debera archivar, puesto que un boicoteo perjudicara las utilidades. 2ero la declaracin de misin tambin comprometa a la compaa a desarrollar productos 3para satisfacer necesidades b sicas de la poblacin y mejorar la calidad de la vida, salvaguardando y elevando al mismo tiempo los niveles de vida3. $ste plausible objetivo, e"puesto en trminos tan generales, f cilmente se puede interpretar como una aprobacin del =9 LKV. )adas estas ambigRedades, era crucial saber quin tena la autoridad para tomar la decisin sobre el =9 LKV. .a declaracin de misin daba a este interrogante ua respuesta ambigua# 30osotros operamos de manera descentrali!ada, permitiendo a cada negocio que se desarrolle dentro de nuestros valores3. &,u les eran esos valores' $n este punto, 1a<i! se senta atrapado en un callejn sin salida. &)eba volver al principio de la declaracin de misin y tratar de interpretar m s cuidadosamente los valores que all se e"altan' =ousselF9claf tambin tena su credo, pero por desgracia ste era m s desconcertante a/n que el de Hoechst. ,omprometa a la empresa a cumplir muchas metas elevadas# espritu de cooperacin, creatividad, espritu de reali!acin, planeacin para el futuro y adaptacin a los grandes cambios cientficos, tecnolgicos y sociales. $stas metas no ofrecan problemas, pero haba una que toc la campana de alarma a propsito del =9 LKV. .a compaa se haba comprometido a 3poner su energa, sus ideas y su dedicacin al servicio de la Dida3. 1alta a la vista el gran problema de esta meta# su gran vaguedad, pues &qu significa la 3Dida3 cuando el trmino se emplea de una manera tan general' &Euiere la compaa dejar en claro que no est dedicada a la 3Muerte3' $l otro problema es m s serio a/n. &Eu significa 3Dida3 en el conte"to del debate sobre el aborto' &1e refiere a la vida de la madre, o del feto, o del nonato' 9na amplia afirmacin de la vida tiene poco valor en la b/squeda de gua pr ctica sobre el =9 LKV. $stas dificultades reflejan dos problemas fundamentales que tiene fiarse de credos corporativos y declaraciones de misin para resolver conflictos entre dos lneas correctas de conducta. 9no es que tales afirmaciones son demasiado vagas. 2or ejemplo, un profesor de una facultad de administracin de empresas peda siempre a grupos de gerentes que escribieran las declaraciones de misin de sus respectivas compaas. .uego meta todas esas notas en una caja, sacaba una al a!ar y preguntaba de quin era. 3Bnvariablemente F informaba Y se levantaban cinco o seis manos de gerentes de aerolneas, laboratorios farmacuticos y f bricas de artculos de plomera, todos los cuales reconocan la declaracin como suyaN. Hay muchas ra!ones del problema de vaguedad. .a mayora de los credos y declaraciones de misin, como los de =ousselF9claf y de Hoechst, son muy breves y tienen que servir para una multitud de situaciones. 0o pueden servir de gua para todas ellas, que son de una incontable variedad y muy complejas. $n otros casos, las declaraciones de misin son vagas porque las compaas las han formulado sin pensarlo mucho y las usan para hacer relaciones 2/blicas o para dar un golpe de inspiracin en las reuniones de la compaa. 1on el equivalente de tocar el himno nacional cuando va a comen!ar un evento deportivo. $n el mejor de los casos, estos ineficaces esfuer!os merecen el epitafio que el escritor H. .. Menc<en sugera para el presidente estadounidense ,alvin ,oolidge# 30o hi!o mal y no estorb3. M s a menudo, el enfoque puramente inspirador cra cinismo, pues los empleados saben que el credo de su compaa no es m s que decoracin para las oficinas ejecutivas. 2ero ni las buenas intenciones ni un esfuer!o serio pueden sobreponerse al problema de la vaguedad, el cual afecta hasta a las compaas que toman en serio la tica. $l problema es que las declaraciones tratan de simplificar lo que es inevitablemente complejo. 2or ejemplo, muchos credos predican la equidad, pero &qu es equidad' &1e puede puntuali!ar en un par de frases muy bien pensadas' 9n colega mo pidi una ve! a un grupo de gerentes veteranos que definieran la equidad. )espus de una larga y acalorada discusin en la cual los gerentes trajeron a colacin muchas de sus propias e"periencias, aparecieron siete u ocho definiciones distintas. $ntre ellas se incluan observar las reglas del juego, seguir la moral b sica, tratar a todos por igual, sin favoritismos, tratar a los dem s como quisiramos que nos trataran a nosotros, ser sensibles a las necesidades de los individuos, darles a todos iguales oportunidades y crear un campo en que puedan actuar los desfavoF recidos. ,ada una de estas definiciones capta un aspecto de la equidad y todas tienen valide! tica, pero se *>

diferencian unas de otras de manera crucial. .a equidad, como otros valores humanos b sicos, no se puede definir en una sola frase. $sto condena a los credos a la vacuidad. Muchos ejecutivos serios han querido resolver la cuestin de la vaguedad, y hoy el VMW de las compaas estadounidenses tienen cdigos de conducta destinados a traducir los valores de la compaa a trminos especficos. 9na tercera parte de las de los $stados 9nidos tiene programas de entrenamiento tico o directores de tica. Muchas trabajan actualmente con bufetes de abogados y firmas de contadores p/blicos para hacer los programas tan efectivos como sea posible, pero aun esos programas integrales de tica ayudan muy Z poco [F es preciso elegir entre dos maneras correctas de proceder. $l problema no es la vaguedad sino el hecho de que estas iniciativas se concentran preponderantemente en cuestiones de mala conducta o delincuencia, como robo, cohecho, acoso se"ual, falsificacin de documentos y cosas por el estilo. $n efecto, muchos esfuer!os recientes son respuestas a las 8uas para 1entencias en las @rgani!aciones, e"pedidas en HIIH por el gobierno federal de los $stados 9nidos. $stos programas tratan sobre lo que est bien y lo que est mal% pero 1teve .e6is, 2eter (dario y $douard 1a<l! afrontaban conflictos entre dos conductas correctas. 0inguno de ellos pensaba en una accin delictuosa. 2ara ellos y para otros gerentes que se ven ante serios conflictos de responsabilidades, el problema es definir que se entiende por equidad, 3Dida3 y otros valores b sicos, pero no en unas pocas palabras inspiradoras grabadas en un pisapapeles o en un cartel de la compaa. $stos gerentes necesitan definiciones en accin# maneras concretas de resolver problemas enredados, ambiguos, bajo ine"orables presiones de tiempo, presupuestos e incertidumbre. )esde su punto de vista, los credos y declaraciones de misin parecen productos de lo que el filsofo americano >illiam :ames llam 3el mundo de los profesores de filosofa3, un reino 3sencillo, noble y limpio, en el cual las contradicciones del mundo real est n ausentes. 1u arquitectura es cl sica... 2ure!a y dignidad son lo que m s e"presa... $s una especie de templo de m rmol que brilla en un cerro3. $n la mayora de los casos, los credos, las declaraciones de misin y los programas de tica se formulan cuidadosamente y en ellos se e"presan genuinos y admirables sentimientos. 2ueden ayudar a los gerentes a entender el bien y el mal en el conte"to del negocio, pero para los gerentes que se ven ante una eleccin entre dos conductas correctas, los credos y las declaraciones de misin suelen ser m s o menos el equivalente de un individuo que est en un muelle y le ofrece una cuerda maravillosamente tren!ada, de IM centmetros de largo, a un n ufrago que trata de sobrevivir a ocho metros bajo el agua. DEBERES LEGALES Eui! la manera de evitar recargar de responsabilidades los credos y declaraciones de misin es ahondar un poco y buscar una gua m s firme para las cuestiones ticas de la administracin cotidiana. $l derecho mercantil es una alternativa natural. .a ley, desde luego, es mucho m s que una serie de reglas y castigos. $n una democracia, ella e"presa el criterio poltico y moral de la sociedad. $n la tradicin angloamericana, la legislacin sobre sociedades annimas evolucion en el curso de los siglos, en virtud de millares de decisiones, incontables disposiciones legislativas importantes e interpretacin de principios fundaF mentales en los altos tribunales. $sto hace que el derecho mercantil sea muy prometedor para nuestros fines. 2resenta una clara obligacin tica de los gerentes de empresa# cumplir con sus deberes legales b sicos. &? cu les son stos' 4ambin aqu parece que tenemos a mano una clara y firme respuesta. .a m s famosa declaracin reciente de estos deberes apareci en HISM en un artculo publicado por !e /e5 6or7 imes 2agazine. $l ttulo era un buen resumen del tema b sico# 3.a responsabilidad social de las empresas es aumentar las ganancias3. 1u autor, el economista Milton -riedman, laureado con el premio 0obel, deca# En un sistema de libertad de empresa y propiedad privada, el e'ecutivo de una sociedad annima es un empleado de los propietarios del negocio. iene una responsabilidad directa para con quienes lo emplean. Esa responsabilidad consiste en dirigir el negocio de acuerdo con los deseos de ellos, lo cual generalmente significa ganar tanto dinero como sea posible, ci8*ndose a las reglas bsicas de la sociedad, tanto las que estn incorporadas en la legislacin como las que estn incorporadas en la costumbre *tica. $sta definicin de los deberes de un gerente parece darle a 2eter (dario una clara autori!acin par proceder. (l decidir si debe reempla!ar a 5athryn Mc0eil, su objetivo b sico seria cumplir la ley y contribuir a las utilidades de su empresa. ( primera vista, este principio parece ofrecer una norma clara, tangible, qui! hasta cuantificable. 1in embargo, como muchas impresiones iniciales, sta es engaosa. )entro de las leyes sobre empleo y discriminacin, (dario tendra perfecto derecho a despedir a 5athryn. ,uando sta acept su empleo en 1ayer Micro>orld, firm un contrato de trabajo que contena una *3

cl usula est ndar, en virtud de la cual tanto ella como la compaa quedaban facultadas 3para terminar la relacin laboral en cualquier momento y por cualquier ra!n3. .a /nica e"cepcin a esta cl usula es el caso de las cuestiones llamadas de utilidad p/blica% por ejemplo, la compaa no puede despedir a un empleado porque falte al trabajo por tener que servir de jurado. 2ero en el caso de 5athryn Mc0eil no tena aplicacin ninguna e"cepcin de esta naturale!a. $n resumen, la ley autori!aba a (dario para despedir a 5athryn, pero no le deca si deba despedirla o no. $l gran principio capitalista que cita -riedman tambin decepcion a (dario# simplemente es demasiado general para ofrecerle una gua pr ctica. 2ara entender esto, supongamos que acepta el principio como una verdad evanglica y jura ma"imi!ar las utilidades. @bsrvese que esto no lo ayuda gran cosa con las cuestiones que debe resolver. $s obvio que un reempla!o que trabaje m s horas que 5athryn y haga un trabajo de igual calidad aumentara las utilidades. 2ero, &en qu grado se contrarrestara ese aumento por los costos y demoras para encontrar un reempla!o y entrenarlo, y por la suma que recibir 5athryn por concepto de compensacin de cesanta' .a productividad y el espritu de trabajo probablemente memoraran al cesar los resentimientos por el tratamiento especial que se daba a 5athryn, por lo menos a corto pla!o, pero &en que proporcin' &? cu n costosa iba a ser a la larga esa pr ctica de 1ayer, de 3moler y quemar3 a la gente' &,u les son los costos de limitar el equipo de trabajo de la compaa disuadiendo a individuos capaces, como 5athryn, de solicitar empleo en 1ayer' &,u nto contribuira a las utilidades de la empresa una actitud amistosa hacia las familias' &1obrevivir 1ayer a largo pla!o si no se prepara a corto pla!o' $stas son apenas algunas de las muchas cuestiones pr cticas que encontrara (dario si tratara de determinar cmo afectara el despido de 5athryn Mc0eil las utilidades de su departamento. 2ara l las consideraciones decisivas eran pr cticas y especificas para su situacin. 2oco agrega invocar el gran principio ma"imi!ar las utilidades. (dario y todos los dem s en 1ayer Micro>orld ya saban que las utilidades tienen una importancia crtica. 2ero el problema de los grandes principios del capitalismo va m s all . 3Ma"imi!ar utilidades para los accionistas3 no es m s que una consigna simplista que no hace honor a la rica tradicin jurdica y de ideas que dio vida al capitalismo moderno. 1i (dario busca gua en esas ideas, aprender mucho, pero tambin quedar confundido y bien puede recibir consejos contradictorios sobre lo que debe hacer. )urante varias dcadas, un importante debate ha ocupado a juristas, economistas, filsofos y concien!udos gerentes e empresa. .a cuestin b sica la resumi $. Merric< )odd en el astuto ttulo de un artculo que public en la 0arvard 9usiness "evie5. El ttulo que eligi era un interrogante en apariencia sencillo# 3&)e quines son fideicomisarios los gerentes'3 .o notable del artculo de )odd es que lo escribi hace mucho m s de medio siglo, en HIJU, y, sin embargo, la cuestin que plante se sigue debatiendo. Hoy los trminos son distintos. 1eg/n )odd, los gerentes eran fideicomisarios que tenan obligaciones tanto de servicio social como de produccin de utilidades. Hoy la cuestin es si los gerentes son responsables ante los accionistas o ante todos los que tienen intereses en la compaa. 0o es sta una disputa en una torre de marfil. 1e presenta en las batallas por la adquisicin de una empresa, durante los despidos y en decisiones sobre la apertura de una f brica en el e"terior. 2ara comien!os de la dcada de HIIM, UI estados de la 9nin haban promulgado leyes que permitan a las compaas tener en cuenta los intereses de entidades distintas de los accionistas al tornar decisiones importantes. &Eu significan todas estas cuestiones para gerentes como 2eter (dario' 1i ste acepta el punto de vista de los accionistas, su deber es producir las mayores utilidades que sea posible para los propietarios de 1ayer Micro>orld. $sto bien puede significar que hay que salir de 5athryn Mc0eil% pero si acepta el punto de vista de los dems interesados tiene que tener en cuenta el bienestar de 5athryn y tal ve! incluso el de su hijo. $sto significa reducir las ganancias para salvar el empleo de 5athryn. )e modo, pues, que hasta ahora los esfuer!os por describir cmo deberan los gerentes balancear los intereses de diversos grupos competidores slo han brindado generalidades in/tiles. 2or ejemplo, un distinguido grupo de e"pertos abogados que trabajaron bajo la gida del Bnstituto 0orteamericano del )erecho, public recientemente un informe sobre los objetivos de las corporaciones. )icho informe estableci que el objetivo b sico era 3acrecentar las utilidades corporativas y las ganancias de los accionistas3. $sto suena muy claro, pero varias p ginas del informe interpretan, califican y ponen condiciones a esta prescripcin, casi hasta anularla. 2or ejemplo, se insta a los gerentes para que atiendan cuestiones de tica, siempre y cuando que stas 3se consideren ra!onablemente apropiadas para la direccin responsable del negocio3. &2ero qu es razonable, +6 qu es responsable, $stas palabras son tan generales y tan poco /tiles como equidad. =espuestas a difciles preguntas como stas slo se aclaran cuando se ven desde una posicin estratgica muy distante de las presiones y los retos diarios del trabajo de un gerente. $n efecto, adquieren una claridad cristalina en la mente de los economistas acadmicos, como Milton -riedman, cuya e"periencia administrativa se limita a haber supervisado el trabajo de una secretaria o un equipo de investigadores. BrnicaF mente, estos economistas tpicamente tienen o pretenden que se les d empleo vitalicio, que los libere de las presiones del mercado que s recomiendan para los gerentes como 2eter (dario y el resto de la humanidad. *?

.os ejecutivos recha!an por lo general las soluciones simplistas. $n un estudio reciente, efectuado entre ejecutivos estadounidenses, una clara mayora defini su responsabilidad b sica como la preservacin a largo pla!o de la salud y vitalidad de sus empresas, cumpliendo al mismo tiempo con sus obligaciones para con todos los que en ellas tienen intereses. 1in embargo, estos ejecutivos no tuvieron una frmula para balancear sus m/ltiples obligaciones. ? si buscan gua en los tribunales, encontrar n jueces que est n interpretando las nuevas leyes sobre entidades interesadas, proceso que durar aos. Euines son los interesados distintos de los accionistas, y cuando y cmo se deben considerar, contin/a siendo materia de interpretacin y disputa. $n suma, si 2eter (dario consulta los grandes principios del capitalismo de una manera seria, con toda seguridad slo aprender una cosa# que el debate a propsito de los fundamentales deberes legales y ticos de los gerentes est lejos de haberse cerrado. ,uanto m s persiga (dario una definicin precisa de sus deberes, m s enredada se har la maraa en que se encuentra. LA MQUINA DE TICA 4al ve! se necesite profundi!ar m s F ir m s all de los credos corporativos y los deberes legales F y buscar slidos principios filosficos. 4al ve! stos puedan ayudar a los gerentes a interpretar las declaraciones de misin de sus compaas, armoni!ar sus obligaciones para con los diversos interesados y resolver los conflictos entre dos conductas correctas. $ste enfoque tiene una larga y distinguida genealoga. )urante siglos, los filsofos, los telogos y otros pensadores han aspirado a encontrar una norma fundamental, universal, objetiva, para resolver difciles cuestiones ticas. $l filsofo contempor neo (lasdair MacBntyre ha denominado este esfuer!o el Pproyecto de la iluminacin3. Gste fue el sueo, concebido primero en $uropa hace tres siglos, de confiar en la ra!n para comprender tanto la naturale!a humana como el mundo material. $n la esfera de la tica, la meta tambin era en e"tremo ambiciosa. 1e buscaba una justificacin racional para la moralidad, un conjunto de principios b sicos que fueran independientes de la religin, las tradiciones, la cultura o las creencias individuales. (lgunos filsofos han descrito este esfuer!o como el deseo de reempla!ar el enfoque subjetivo, sesgado, demasiado humano de las cuestiones ticas, con una perspectiva trascendental de 3ojo de )ios3. 1i estos filsofos hubieran tenido "ito, el resultado habra sido e"traordinario. 9na ve! descubierto, el principio tico fundamental podra servir como una m quina de moralidad. $n efecto, se podra colocar al final de una correa de transmisin por la cual uno le mandara sus problemas ticos. )espus de unos pocos traqueteos y resoplidos, la m quina aplicara el principio fundamental a los problemas y dara la solucin. 2or ejemplo, el principio tico fundamental ayudara a un individuo como 1teve .e6is a ordenar las diversas cosas 3correctas3 que l se senta obligado a hacer, y entonces sabra si deba ir o no a 1t. .ouis a hacer la e"posicin. 2eter (dario podra saber qu deba hacer con .isa >alters y 5athryn Mc0eil. ? $douard 1a<i! sabra cu l era la manera m s responsable de introducir el =9 LKV. ,laro est que la idea de una m quina de moralidad es una caricatura. 2ocos filsofos han credo que sus principios se deban aplicar a los problemas de una manera rgida y mec nica, y nadie ha pretendido tener un instrumento universal para los problemas de la vida. 2ero la imagen de la m quina capta una caracterstica b sica de este modo de ver las cuestiones ticas pr cticas# la meta de encontrar un principio objetivo universal para resolver difciles problemas ticos. $l proyecto de la iluminacin no pudo cumplir esa meta. .o que produjo, en cambio, fue varias teoras distintas de la tica, cada una de las cuales pretenda ser objetiva y universal, pero contradictorias entre s en puntos fundamentales MacBntyre describe en estas palabras las lamentables consecuencias# 3.o m s notable de las manifestaciones morales contempor neas es que una proporcin tan grande de ellas sirve para e"presar desacuerdos% y lo m s notable de los debates en que tales desacuerdos se e"presan es su car cter interminable3. $n consecuencia, las incursiones por el campo acadmico de las diversas teoras ticas brindan poca gua a los gerentes para resolver los dilemas entre dos conductas correctas. ,onsidere uno de los rompecabe!as favoritos de los filsofos morales contempor neos. 2edro llega a un pueblo y encuentran que :uan tiene a UM rehenes cautivos. :uan dice que los matar a todos a menos que 2edro tome una arma y mate a uno de ellos, caso en el cual los liberar . 4odos los rehenes son personas inocentes. &Eu debe hacer 2edro' $l principio b sico de la tica utilitarista de :ohn 1tuart Mill es, en trminos generales, que se debe hacer lo que traiga el mayor bien para el mayor n/mero. Gsta es la tica de las consecuencias% le indica a 2edro que si mata a uno de los rehenes se salvar n los HI restantes. $l principio b sico de la tica deontolgica de 5ant que, en trminos generales, e"ige que uno cumpla con su deber moral, le dice a 2edro que su deber es respetar el derecho a la vida de una persona inocente. $sta tica le prohbe matar a uno de los rehenes, pero entonces :uan dar muerte a UM personas. $n resumen, dos de los m s importantes principios de la filosofa moral le dan a 2edro dos soluciones ()

contradictorias para un problema urgente. $s cierto que lo aclaran, porque van al fondo de la cuestin y plantean el compromiso tico b sico, pero al mismo tiempo intensifican el problema y aprietan un nudo gordiano, ofreciendo serias definiciones conflictivas, de lo que es correcto. $l problema no se limita a casos imaginarios como el de :uan y 2edro. $n muchos dilemas reales la moralidad de las consecuencias choca con la moralidad de los derechos y los deberes. 4al ve! el m s grave de estos dilemas se present cuando el presidente Harry 1. 4ruman resolvi lan!ar la guerra nuclear contra el :apn. $n trminos de consecuencias, el uso de la bomba atmica puede haber trado m s pronto la terminacin de la guerra y haber salvado as la vida de centenares de miles de americanos y japoneses que habran perecido en una invasin del territorio japons. 2or otra parte, las bombas incineraron a millares de personas inocentes, entre ellas muchos nios, y dejaron a otras lisiadas de por vida. .a tica de las consecuencias pareca justificar la decisin de 4ruman% la violacin del derecho de los inocentes la condena. .os filsofos siguen trabajando sobre la teora tica. 9nos han adaptado las percepciones de Mill y de 5ant y han creado nuevas versiones% otros ofrece nuevos principios. ,ada escuela cree tener argumentos decisivos, pero ninguna ha acabado con las dem s. .os debates son complejos y producen brillantes pirotecnia intelectual, pero arrojan poca lu! sobre los problemas pr cticos.. 1teve .e6is, por ejemplo, trataba de evaluar los aspectos ticos de ir a 1t. .ouis o evitar el viaje. ,ada alternativa tenia diferentes consecuencias para l, para el cliente, para su firma y para otros afroamericanos que seguiran sus pasos. 2ero esto lo entenda. 4ambin deba balancear sus derechos como ser humano, como miembro de un grupo minoritario y como empleado frente a los derechos de la compaa y de sus clientes. $sto tambin lo saba. ? si los principios fundamentales contribuyen muy poco a la solucin de un conflicto relativamente sencillo entre dos conductas correctas como el de .e6is, menos puede esperar de ellos quien se encuentre en un apuro complejo, como $douard 1a<i!. $n tales casos, .a inutilidad de estos grandes principios no ser nada nuevo para muchos gerentes refle"ivos. $llos entienden que los valores fundamentales y las responsabilidades chocan entre s en algunas situaciones, y saben que la solucin de estos problemas no se logra con slo una llamada a la universidad local para contratar a un <antiano como consultor. .os gerentes saben que ellos tienen que resolver en la pr ctica lo que los filsofos no han podido resolver en la teora. LA TICA COMO UNA CERCA ELECTRIFICADA Eui! las personas pr cticas deban simplemente olvidarse de los grandes principios. .as declaraciones de misin est n muy bien para el personal de la plana mayor, para que tenga algo en que ocuparse% economistas y abogados pueden discutir sobre derechos fiduciarios, y los filsofos pueden seguir buscando el superprincipio de la tica. Mientras tanto, todos los dem s se pueden dedicar al mundo real. $sta estrategia sera una seria equivocacin, pues los grandes principios sirven un propsito vital. 2rimero, aclaran las cuestiones fundamentales que est n en juego en un problema pr ctico. .as declaraciones de misin y los credos recuerdan a los gerentes el propsito m s elevado de su trabajo, cosa que se puede perder f cilmente de vista en el torbellino de cotidiana. (dem s, saber qu personas con qu intereses son las m s importantes es un asunto crtico para muchas decisiones gerenciales. $n segundo lugar, los grandes principios filosficos son necesarios para entender la diferencia entre lo que es correcto y lo que es errado, entre el bien y el mal. 1irven, en efecto, como una cerca electrificada que separa la esfera de los actos correctos del territorio circundante de los incorrectos. )e esta manera, los principios b sicos de la filosofa sirven de cimientos para las leyes, las reglas y las pr cticas sociales que hacen posible la vida civili!ada. .os grandes principios le permiten a 1teve .e6is saber cu ndo son violados sus derechos y actuar cuando se sea el caso. 1in grandes principios y sin las instituciones que los tradu!can a la pr ctica, la vida degenerara en lo que el filsofo de la poltica 4homas Hobbes llamaba 3la guerra de todos contra todos3. Bnfortunadamente, empero, dentro de los lmites definidos y defendidos por los grandes principios, una accin correcta choca a veces con otra. $n estos casos los principios resultan demasiado generales y a veces son contradictorios. (dem s, los gerentes tienen que tomar sus decisiones desde abajo, no desde la altura de una teora. )e aqu que las declaraciones de misin, las normas legales y los principios ticos universales a menudo les fallen a personas que tienen que elegir entre dos lneas conducta correctas que afectar n la vida
. 4al ve! estos pensadores est n jugando su propio y fascinante juego, como una especie de ajedre! de alto nivel. )e hecho, los filsofos a mentido se refieren a sus argumentos como 3movidas3. (lgunos de los argumentos y las rplicas en reas especiali!adas de la tica profesional son ya tan familiares que alguien acabar por codificarlos como las jugadas de ajedre!. 2or ejemplo, 2F5L# .as preferencias del mercado tienen gran peso moral porque reflejan las de los participantes en el mercado. 2FEL# 2ero los mercados suelen ser imperfectos. 0F57J# .os ciudadanos pueden usar el proceso poltico para regular el mercado, por lo cual los mercados regulados tienen gran peso 0FE= J# 2ero unos participantes en el mercado, como las grandes corporaciones, ejercen una influencia injusta en las regulaciones, as que el mercado sigue distorsionado. $l filsofo =ichard =orty propone una visin menos halagRea, pues condena 3la neurtica b/squeda de certe!a3 que subyace, seg/n l, a gran parte de los escritos filosficos.

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ajena as como la propia. .a an*cdota del sabio oriental y su joven discpulo ilustra el problema. $l joven pregunta# F@h, gran sabio, &qu sostiene la 4ierra' $l sabio le contesta# F.a respuesta, hijo mo, es un gran gigante. )espus de pensarlo un poco el joven vuelve a preguntar# F &? al gigante qu lo sostiene' F 9na gran piedra, hijo mo. $l discpulo quiere entonces saber qu sostiene la piedra, y el sabio, que empie!a a impacientarse, le dice# F 9na gran tortuga. F&? a la tortuga...' F Mira, chico F interrumpe el sabio F, de ah para atr s todo son tortugas. CLIDAS Y VIVAS VERDADES .os grandes principios tienen otro defecto serio# que son fros e impersonales. Euienes buscan lo que el filsofo estadounidense ,harles 2eirce llam 3una verdad c lida y viva3, una creencia que anime y d forma a su vida, se sienten naturalmente decepcionados con estas abstracciones, muy bien pensadas pero austeras. .as decisiones entre dos conductas correctas son elecciones de la vida real, no oportunidades de an lisis tcnico. 2ngase usted en el caso de un individuo que ve arder un edificio. 1e da cuenta de que puede correr a un lado del edificio y salvar a un nio, o correr a otro lado y salvar a tres nios, sin e"poner su propia vida en ninguno de los dos casos, pero no hay modo de salvarlos a todos. 4iene que elegir entre salvar a tres o salvar a uno solo. $n este punto ciertos grandes principios tienen una utilidad marginal. 1i en realidad necesita ra!ones para actuar en lugar de no hacer nada y ver morir a todos los nios, los principios se las dan. $l mayor bien para el mayor n/mero le indicara salvar a los tres nios en ve! del nio solitario. .a accin correcta est clara, as que arranca a correr hacia el grupo de tres% pero una ve! m s vuelve a mirar hacia la criatura solitaria y ve que es su hija. &Eu hace entonces' .os grandes principios lo confunden. 4res vidas siempre cuentan m s que una. .o mismo que su hija, los otros tres nios tienen igual derecho a la vida y usted tiene el deber de salvarlos <. 2ero tambin tiene como padre el deber b sico de proteger a su hija de todo peligro. -uera de la confusin, hay algo m s que no parece bien. .os grandes principios parecen pedirle que subordine su decisin *y hasta sus m s hondas, lealtades+ a un an lisis abstracto de deberes impersonales. 1e le pide, seg/n parece, que no haga caso de sus m s proF fundos sentimientos F en este caso el amor de un padre por su hija F, que son los que dan sentido a su vida. $n vista de este inconveniente de los grandes principios, encima de todos los dem s, no puede sorprender que busquemos en otra parte gua tica. $scribiendo en el siglo CDBBB, el filosofo escocs )avid Hume sugiri que la reaccin sensata en un cenagal filosfico era salirse, limpiarse, marcharse a casa, cenar bien y olvidarse de la filosofa3. ,uando la ra!n da vueltas sin cesar tras de su propia cola, la gente concluye que los principios no ayudan gran cosa. Muchos creen haber encontrado una alternativa sencilla y amistosa a la filosofa moral, el derecho mercantil y las declaraciones de misin de las compaas. 0o ven perspectiva de simplicidad al otro lado de estas complejidades, as que en lugar de fiarse de principios objetivos e"ternos, buscan las soluciones dentro de s mismos, en sus intuiciones e instintos, y practican lo que llaman 3tica del sueo tranquilo3. (l cl sico postulado de que una vida sin e"amen no vale la pena vivirla, la tica del sueo tranquilo contesta que una vida e"cesivamente e"aminada tampoco. .a e"presin de uno mismo, la espontaneidad, la autenticidad y ser uno honrado consigo mismo son las cosas que hacen de la tica del sueo tranquilo una alternativa aceptable a la larga b/squeda cerebral y a menudo frustrante de los grandes principios. .a idea b sica es que si uno puede dormir tranquilo despus de haber tomado una decisin difcil, prudentemente es porque ha hecho una buena eleccin. &$s esto cierto'

< Gste es un planteamiento muy simplificado del an lisis filosfico de esta situacin. $n efecto, este tipo de problema se ha discutido desde hace siglos y se ha interpretado de muchas maneras, seg/n sea la teora tica que se aplique al caso.

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4 La tica del sueo tranquilo ,9(0)@ .(1 2$=1@0(1 )B1,94$0 los dilemas morales, suelen hablar de la 3prueba del sueo tranquilo3 y los 3avisos despertadores3. $stas e"presiones se han convertido en met foras importantes para pensar en difciles problemas ticos. 2or ejemplo, una joven que trabajaba en un banco como funcionaria de prstamos, se vio fuertemente presionada por su jefe para que aprobara un prstamo dudoso para un amigo suyo. .a joven describa su reaccin en estos trminos# 3-ue un verdadero aviso despertador. ?o me dije# )ios mo, esto no es teora. $s la vida3. 9n aviso despertador parece sacudir a una persona que estaba ingenuamente adormecida y la hace comprender que algo fundamental est en peligro en una situacin dada. .a prueba del sueo tranquilo parece que opera de una manera distinta. 1e supone que le debe decir a la persona si ha tomado una decisin moralmente correcta o no. $n su versin literal, la persona que ha tomado una decisin correcta puede dormir tranquila, mientras que la que ha tomado una decisin incorrecta no puede hacerlo. $n el drama de 1ha<espeare, .ady Macbeth despierta a media noche atormentada por la culpa de haber asesinado, en complicidad con su marido, a varios de sus rivales polticos, con lo cual, dice el bardo, tambin 3asesinaron el sueoN )efinida menos literal y m s ampliamente, la tica del sueo tranquilo descansa en una sola creencia fundamental# que debemos confiar en nuestras percepciones personales, en nuestros sentimientos y en nuestros instintos cuando nos vemos ante un difcil problema tico. (s definida, la tica del sueo tranquilo es la tica de la intuicin. 0os aconseja seguir las cora!onadas, sobre todo cuando nuestra mente est confundida. 0os dice que si algo nos sigue remordiendo es porque hay alguna ra!n para ello. Hace m s de cien aos, =alph >aldo $merson, escritor y popular filsofo estadounidense, deca a sus lectores en su famoso ensayo Self:"elance \,onfian!a en s mismo]# 3,onfa en ti mismo# todo cora!n vibra con esa cuerda de hierro3. 2ara muchas personas, 3confa en ti mismo3 es una convincente manera de resolver cuestiones ticas difciles. $sas creen firmemente en seguir sus instintos, porque estos se han nutrido y han tomado forma en el seno de sus familias, de sus creencias religiosas u otras e"periencias, relaciones y compromisos que son parte vital de su vida. 2or consiguiente, debemos preguntarnos si la tica del sueo tranquilo puede ayudar a los gerentes que deben resolver conflictos entre dos lneas correctas de conducta. .a respuesta a esta pregunta es complicada y muy importante, porque debemos ver por separado dos versiones dispares de la teora del sueo tranquilo. 9na es el fundamento de una manera eficiente, pr ctica de pensar en los problemas que conlleva elegir entre dos conductas correctas. .a otra es el camino hacia el desastre, especialmente para los gerentes. Bnfortunadamente, las dos versiones de la tica del sueo tranquilo se parecen mucho. (mbas confan mucho en los instintos% ambas usan la desa!n como indicadora de que algo anda moralmente mal. (mbas parecen decir# 3,onfa en ti mismo3. &,mo distinguimos entonces la versin v lida de la teora del sueo tranquilo de la falsa' Yo-ISMO 2ara contestar estos interrogantes volveremos al filsofo griego (ristteles, que pas aos pensando sobre el papel que la intuicin, la emocin y el juicio personal deben desempear en la resolucin de problemas ticos pr cticos. Bmaginmonos por un momento que (ristteles pudiera pasar seis meses en los $stados 9nidos, que viera programas de televisin, visitara escuelas, comprara en un centro comercial y asistiera a varios servicios religiosos, todo con el nimo de estudiar cmo viven los estadounidenses y cmo piensan sobre las cuestiones ticas. &( qu conclusiones llegara' .a pregunta parece que no puede provocar sino conjeturas. (l fin y al cabo, (ristteles vivi hace mucho tiempo, entre JKL y JUU (. ,. 2oco se sabe sobre los primeros aos de su vida# algunos la describen como un perodo de 3vida desenfrenada3, otros como una juventud m s sombra y ejemplar. 2or otra parte, la cultura cl sica que conoci F la de (tenas, pequea ciudadF$stado griega F era muy distinta de lo que es la cultura moderna o posmoderna de los $stados 9nidos, pero gran parte de lo que (ristteles escribi ha sobrevivido, tanto fsica como intelectualmente. 4enemos, entre otras obras, su tratado ;tica a /icmaco6. ? tenemos sus ideas, no como muestras de un museo de antigRedades, sino como una fuente de refle"iones permanentes para filsofos, psiclogos, telogos y otros, quienes las usan para entender cuestiones ticas conF tempor neas. (ristteles vivi y estudi en la (cademia de 2latn durante muchos aos. (ll aprendi y ense la filosofa platnica y luego la modific profundamente. 2latn sostena que la realidad verdadera consista en entidades incambiables, perfectas, tales como la justicia perfecta, la verdad perfecta y la belle!a perfecta, que l denominaba las 3formas eternas3. *.a b/squeda de grandes principios universales es un esfuer!o platnico.+ .as formas eternas las conocemos /nicamente por medio de nuestro intelecto. $n la vida diaria, por el contrario,
0 $sta obra, constituida por die! libros, fue dirigida por (ristteles a su hijo 0icmaco, y por esta ra!n a veces tambin es llamada ;tica nicomaquea o <los nicomaquios3 *nota del editor4.

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nos ocupamos superficialmente con versiones imperfectas de dichas formas, porque nos fiamos mucho de los rudos instrumentos de los sentidos. (ristteles adopt una posicin distinta# no menospreciaba los informes de los sentidos como simples sombras de la realidad. 4ena el respeto instintivo del cientfico por los detalles empricos y se complaca observando, e"aminando, investigando y clasificando. )e ah que la perspectiva de estudiar a los estadoF unidenses contempor neos F gente tan distinta de cuanto l conoci en su tiempo F seguramente lo habra entusiasmado. Mientras estudiaba a los $stados 9nidos, (ristteles podra haber hecho lo que hicimos hace poco un colega y yo, que fue pedir a un grupo de hombres y mujeres inteligentes, casi todos menores de treinta aos, que describieran cmo resolveran difciles problemas ticosA. Muchas de las respuestas que omos eran versiones de la tica del sueo tranquilo. He aqu algunos comentarios tpicos# 0acer lo que es correcto$ lo que uno cree que es correcto. -arece pueril, pero depende de cmo se sienta uno. Si algo lo !ace sentirse mal, eso no se puede sostener. =no tiene que valerse de su propia experiencia y de sus valores. ;stos son la br>'ula. #eben ser la luz que lo gua. 2i idea es? +&mo lo !ace sentirse a uno, S se siente mal, debe ponerse en guardia. .o correcto es siempre lo que lo !ace sentirse a uno bien. $n el fondo de estos cuatro comentarios hay una visin del mundo que el autor canadiense )ouglas ,oupland, en su novela @eneration A, llama el 3yoFismo3, esto es, 3el esfuer!o de quien, sin haber tenido entrenamiento en las tradicionales creencias religiosas, busca formular por s mismo una religin personalN. Hay que tomar nota de que 3yoFismo3 no es lo mismo que egosmo% se refiere a una fe personali!ada. $l yoFismo se est e"tendiendo por todo el mundo. 5enichi @hmai, prominente escritor y consultor de negocios japons, describe a los actuales adolescentes de su pas como la generacin del 0intendo, que responde al mensaje subliminal de los juegos de vdeo# 39no puede tomar control activo de su situacin y cambiar su suerte. 0adie tiene por qu someterse pasivamente a la autoridad. 4odo se puede e"plorar y volver a programar. 0ada es fijo o final3. 2robablemente (ristteles habra encontrado todas estas cosas inquietantes. .os comentarios de los cuatro estudiantes y el yoFismo que representan parecen consagrar la intuicin personal. (un cuando (ristteles crea que esa intuicin era una gua valiosa en los problemas ticos, no crea que una intuicin moral, por clara y autntica que fuera, pudiera certificar su propia valide!. 4odo el mundo conoce individuos que pueden dormir con la mayor tranquilidad, aun cuando su tica sea la de un gusano de alcantarilla. 4al ve! sean maestros de la racionali!acin o la negacin, tal ve! sean sicpatas que carecen de conciencia, pero pueden verse en el espejo y vivir en pa! con cualquier crimen que hayan cometido. )urante el Holocausto, muchos mdicos pasaban los das cometiendo atrocidades en los camF pos de concentracin y en seguida se sentaban a comer en santa pa! con su familia. 2or el contrario, las personas responsables pueden a veces pasarse la noche en vela precisamente porque !an !ec!o lo que es correcto. $ntienden que sus actos tienen consecuencias reales, que el "ito no est garanti!ado y que se las har responsables por sus decisiones. $ntienden igualmente que actuar de manera honorable y decente, en algunas circunstancias puede complicar o perjudicar su carrera. $n fin, si a veces individuos como Hitler pueden dormir tranquilos mientras que personas como la Madre 4eresa se desvelan, no podemos confiar mucho en la simple prueba del sueo tranquilo. 4ambin le molestara a (ristteles el individualismo F o m s bien, el hiperindividualismo F en el cual se basa el yoFismo, y que refleja la cruda visin igualitaria del mundo, e"presada as# 39sted tiene derecho a sus ideas y yo tengo derecho a las mas3. 1in duda, se sentira desconcertado al or comentarios como el de un alumno mo que le dijo a su esposa# 3Ha! lo que te pare!ca correcto. ?a tienes UT aos y no tienes por qu darle cuentas a nadie3. 1e debe tomar nota de las restricciones sociales y ticas a la conducta individual que no se incluyen en los cuatro comentarios representativos que transcrib ni en el yoFismo. (ristteles sostena que cuatro grandes virtudes F valor, justicia, prudencia y templan!a F deben gobernar el comportamiento humano. 4odos faltan y no se han tenido en cuenta hasta aqu, como tampoco la tica de los deberes ni la tica de las consecuencias, los )ie! Mandamientos, la =egla de @ro ni otros postulados de la religin organi!ada. 9na consideracin m s tambin molestara a (ristteles# la sociedad y la cultura que han dado forma al yoFismo. Gl confiaba en el buen juicio individual siempre que el individuo tuviera un slido car cter moral. 2ero un car cter moral, a su modo de ver, era la consecuencia de haberse criado en una comunidad respetuosa de sus cuatro virtudes y que adiestrara a los jvenes a pensar y actuar de acuerdo con ellas. 2or eso (ristteles tal ve! no confiara mucho en el criterio instintivo de un joven de UT aos como 1teve .e6is ni de uno de JT aos (.

como 2eter (dario, despus de haber visto el papel dominante que la televisin desempea en la vida actual. 2or ejemplo, cuando un nio estadounidense promedio llega a los HV aos, ya he visto HK MMM asesinatos en la pantalla, y cuando cumple HK aos, JTM MMM comerciales. $n una sociedad en la cual muchas personas pueden recitar m s letras de comerciales que oraciones y poemas, (ristteles tal ve! vacilara en conceder mucho peso a los sentimiento morales espont neos. 9n joven me e"plic este asunto, dicindome que tema que si se viera ante un problema difcil y volviera los ojos a lo m s hondo de su propia alma, lo que all encontrara sera repeticiones de las series televisivas que ha visto. EN CONCLUSIN 1upongamos que un gerente le hubiera preguntado a (ristteles, al terminar su visita a los $stados 9nidos, qu conclusiones haba sacado acerca de la versin de la tica del sueo tranquilo que hemos venido discutiendo. $l filsofo ateniense probablemente le habra contestado con tres comentarios. $l primero es que no tiene sentido aconsejar a los gerentes de negocios que sigan sus instintos ticos en las situaciones en las cuales tengan que elegir entre dos conductas correctas, pues una caracterstica b sica de estos problemas es que quienes tienen que resolverlos son arrastrados en distintas direcciones por sus instintos ticos. Gse fue el problema de =ebecca )ennet, 1teve .e6is, 2eter (dario y $douard 1a<i!. $n estos casos, la intuicin no daba la solucin sino que m s bien hacia resaltar la dificultad del problema. $n segundo lugar, aun cuando la intuicin pare!ca darles un fuerte y claro indicio de lo que deben hacer, los gerentes no deben apresurarse a tomar la decisin. (un si una seal tica pura es transmitida desde el fondo del cora!n, f cilmente puede ser distorsionada por los deseos y las necesidades del individuo, por la cultura que lo rodea y por las presiones y e"igencias de una organi!acin. 9n gerente refle"ivo no puede preguntarse simplemente# &,u l es mi intuicin moral acerca del problema que se me presenta' 4ambin hay otros interrogantes que necesitan respuesta# &,mo s cu l es realmente mi instinto moral en una situacin complicada e incierta' &,mo s si no estar racionali!ando o negando elementos importantes de la situacin' &Me llevar mi intuicin a traspasar los lmites definidos por la ley y por los principios b sico, de la moral' $l problema final de la prueba del sueo tranquilo es que los gerentes, lo mismo que otros que ejercen poder en una sociedad, tienen que e"plicar y justificar sus decisiones en trminos que los dem s entiendan. 0o son augures que vaticinan por el vuelo de las aves. (un cuando un gerente tenga un firme, claro y autntico instinto tico a propsito de un determinado problema, no puede sencillamente anunciar# 3Gsta es mi decisin. $l cora!n me dice que tengo ra!n y s que no voy a tener remordimientos3. .os gerentes tienen la obligacin de e"plicar sus decisiones y por qu sus responsabilidades los han llevado en una direccin particular. ?, si esperan que otros los sigan, tienen que ser convincentes. $n definitiva, la falsa versin de la tica del sueo tranquilo es muy parecida al punto de vista de $rnest Heming6ay# Pyo solo s que es moral lo que despus lo hace sentirse a uno bien, e inmoral lo que lo hace sentirse mal3. $ste criterio se basa en reacciones personales simples, r pidas, muy subjetivas, intensamente individualistas y supuestamente autovalidadas frente a los problemas ticos. (ristteles recha!ara vigoF rosamente esta posicin. .es advertira a los gerentes, y a todos los dem s, que es una trampa y una ilusin. EXPLOTAR LO INEVITABLE $n este punto del an lisis, la tica del sueo tranquilo parece haber quedado sepultada bajo un alud de poderosa crtica. &2ara que tomarse el trabajo de desenterrarla' Hay dos ra!ones para ello. .a primera, que se e"amina en esta seccin, es que debemos ser realistas al considerarla. 0o podemos descartarla porque los seres humanos, casi inevitablemente, se fan de su intuicin cuando tienen que tomar difciles decisiones morales. 2rocedemos as porque somos criaturas de una clase especial seres de carne y hueso, no m quinas calculadoras. )ice el viejo adagio# 3Demos el mundo no como es sino como somos nosotros3. .os grandes principios tratan de prescindir de nuestros sentimientos, cora!onadas e intuiciones cu ndo tomamos decisiones ticas. 9na alternativa mejor es entender que esos sentimientos son casi inevitables y aprovecharlos en nuestro favor. (ristteles lo entenda as, al igual que casi todos los lderes religiosos. .a otra ra!n *que se e"amina en la seccin siguiente+ es que la intuicin puede desempear un papel valioso cuando los gerentes tienen que resolverse entre dos lneas de conducta correctas. ,omo se ha visto, estos problemas tienen importantes dimensiones personales y emocionales. .a tica del sueo tranquilo reconoce estos aspectos vitales de los grandes conflictos morales y deriva de ellos ideas y gua. .a cuestin no es s debemos fiarnos de las intuiciones ticas sino cmo hacerlo de manera bien pensada y responsable. .a tica del sueo tranquilo es tan inevitable como potencialmente valiosa, dada la clase de criaturas que somos y la clase de problemas que a veces enfrentamos. &( qu se debe que tales problemas sean poco menos que inevitables' 9na buena manera de empe!ar a contestar esta pregunta es e"aminar un ejemplo e"traordinario de tica del sueo tranquilo y de tica (<

en los negocios. $s el caso del herosmo de @scar 1chindler, hombre de negocios alem n, a quien 1teven 1pielberg hi!o famoso con su muy elogiada pelcula .a lista de Sc!indler. )urante la ocupacin de 2olonia y ,hecoslovaquia por parte de los na!is, 1chindler, que era propietario de dos f bricas, los persuadi de que designaran a ambas como campos de trabajos for!ados, y en seguida manej las fabricas como refugios seguros para m s de un millar de judos. )e esta manera los salv de una muerte casi segura en (usch6it! y otros campos de concentracin, y puso en grave riesgo propia vida. &,mo se elev a tal altura moral 1chindler, catlico negligente, bon vvant, ad/ltero incorregible y acaparador de tiempos de guerra' &Eu lo llev a e"poner la vida, no en un acto aislado de herosmo sino un da tras otro, mes tras mes, durante m s de tres aos' .a respuesta parece ser que 1chindler saba lo que est bien, y lo saba directa, r pida e intuitivamente. $sta conclusin surge de un proceso de eliminacin. 0ada en la vida de 1chindler presagiaba sus actos de valor. 4homas 5eneally, autor del libro en que se basa la pelcula de 1pielberg, entrevist a muchas de las personas a quienes salv 1chindler y ninguna de ellas oy nunca de sus labios una e"plicacin de sus acciones. 2ara 1pielberg, los motivos de 1chindler tambin eran un misterio, y lo que hi!o fue crear una escena, de pura invencin, decisiva para su cinta. $n sta, @scar 1chindler aparece en lo alto de un cerro observando la brutal liquidacin del gueto de ,racovia por parte de tropas na!is. )urante varios segundos sigue con la vista a una niita que vaga sola entre el caos y la barbarie. 1pielberg sugiere que alg/n incidente de esa naturale!a fue un aviso despertador para @scar 1chindler, que lo llev a dejar de e"plotar a los judos que trabajaban en sus empresas y, en cambio, a salvarlos. $sta historia sugiere por qu la tica del sueo tranquilo es una manera tan atractiva de resolver problemas morales. $n primer lugar, esta tica es profundamente personal. ,onfa en 3c lidas y vivas verdades3, m s bien que en abstractos principios incorpreos. 1e basa en verdades y compromisos validados, no por los principios contenidos en un libro, sino por su resonancia con la totalidad del ser de una persona. $sta postura sigue la s/plica de 0iet!sche# 3@h, amigos mos, que su ser est en sus hechos como la madre est en su hijo# que sa sea su palabra sobre la virtud3. $sto parece que describe a 1chindler, que estaba verdaderamente decidido a vivir y a morir por sus convicciones. .a tica del sueo tranquilo parece aceptar que las elecciones difciles suelen ser elecciones importantes para toda la vida. (nima al individuo a basarlas en sus intuiciones profundas, en sus pasiones y sus compromisos, m s bien que en principios y c lculos. :ustifica a la madre que ve a su hija en un edificio en llamas y vuela a salvarla, en lugar de salvar a otros tres nios, si eso es lo que el cora!n le dice que tiene que hacer. $l segundo atractivo de la teora es su optimismo. (yuda a las personas a sentirse mejor consigo mismas y con la naturale!a humana, porque supone que las acciones moralmente buenas son naturales y confortantes, que podemos confiar en nuestros instintos y que, de alg/n modo, sabemos o presentimos lo que est bien y lo que est mal. .a tercera ra!n para que la tica de la intuicin sea tan atractiva es que puede estar profundamente arraigada, es decir, que posiblemente la confian!a en la naturale!a humana, sobre la cual descansa, la tica del sueo tranquilo, tenga orgenes biolgicos. .o que tienen en com/n los hombres, los chimpancs, los topos, las abejas, las hormigas, las esponjas de mar, los hongos del fango y otras innumerables criaturas es que todas crean sociedades complejas. $sto sugiere algo parecido a un instinto moral. $n efecto, es posible que los cientficos lleguen pronto a sealar la locali!acin precisa de los instintos morales en el cerebro. 9n crudo indicio de su posicin surgi del tr gico accidente del cual fue vctima un trabajador ferroviario llamado 2hineas 8age, en HKLK. 9na e"plosin le lan! a la cara una varilla de hierro que le entr por la mejilla i!quierda, le pas por la base del cr neo y le sali por la parte superior de la cabe!a. 8age vivi de milagro y conserv intactas sus facultades mentales, pero por desgracia no se puede decir lo mismo de su car cter. (ntes del accidente haba sido un buen trabajador y un e"celente miembro de familia% despus, se convirti en un irresponsable, indisciplinado y malhablado. .a varilla parece haberle destruido aquellas partes del cerebro que gobiernan la moralidad. 0o tenemos todava una prueba definitiva de las teoras cientficas sobre los instintos morales pero, mientras tanto, el pasado seguir legitimando la tica del sueo tranquilo. $n otras palabras, la cuarta ra!n del atractivo de esta tica es cultural. ,omo vamos a verlo, (ristteles fue su precursor intelectual F por lo menos de su versin significativa. $n la tradicin occidental, ste es un gran imperativo cultural. $l socilogo =obert 7ellah, en su muy elogiado libro 0abits of t!e 0eart \H bitos del cora!n], demuestra que los estadounidenses han venido desarrollando durante muchas generaciones una visin del mundo que l llama 3individualismo e"presivo3. $sta es la idea de que 3cada persona posee un conjunto /nico de sentimientos e intuiciones que se deben desarrollar o e"presar para que la individualidad se realice3. $sta manera de pensar no es e"clusiva de los $stados 9nidos. 1e origin en $uropa con el movimiento rom ntico del siglo CDBBB y pas a los $stados 9nidos, donde cada generacin la ha vuelto a descubrir y se la ha apropiado. ( mediados del siglo CBC, $merson dijo# 3,onfa en ti mismo3. 2oco despus de mediados del siglo (0

CC, la gente deca# 3Eue cada uno haga lo suyo3 y proceda por su propia cuenta. Hoy, a principios del siglo CCB, los anuncios de 0i<e e"hortan# 31implemente h galo3 y, corno este eslogan, el individualismo e"presivo se est e"tendiendo por todo el mundo, impulsado seg/n parece por la indomable fuer!a de la cultura popular estadounidense. $l atractivo final de la prueba del sueo tranquilo es que parece e"traordinariamente pr ctica. @scar 1chindler no se enred en discusiones sobre grandes principios. 1u instinto moral parece haberle dado un camino m s corto, sin complicaciones, f cil de transitar, simple y, directo. .as personas refle"ivas no acogen esta tica por casualidad, sino que responden a fuer!as poderosas, hondamente arraigadas, que son culturales, psicolgicas, pr cticas, emocionales y tal ve! hasta biolgicas. 4odas son grandes y se refuer!an las unas a las otras. $s, pues, poco realista esperar que los individuos F sobre todo cuando se ven ante decisiones difciles y penosas F se sobrepongan a su cultura, su historia, sus esperan!as y temores, sus compromisos personales, su fe religiosa, su necesidad urgente de ayuda pr ctica, su predisposicin biolgica, en una palabra, a su humanidad, y entren en el dominio abstracto, platnico, del an lisis tico desapasionado. (ristteles entendi nuestra arraigada tendencia a ver las cuestiones ticas refractadas a travs del prisma de sentimientos personales, preocupaciones, e"periencias e instintos. 1u filosofa moral no fue escrita para androides, esas criaturas de la ciencia ficcin que parecen seres humanos pero que en realidad son computadores. .a filosofa de (ristteles trata por e"tenso acerca del desarrollo del car cter moral y de las maneras de refinar las intuiciones que tan a menudo y tan poderosamente envuelven nuestra refle"in moral3. Gsta es, en su esencia, una manera de e"plotar lo inevitable. LA PRUEBA DE ARISTTELES .a tica de la intuicin no es slo inevitable% es tambin la manera adecuada de enfocar la solucin de conflictos entre dos lneas de conducta correctas. (s interpretada, la tica del sueo tranquilo pone a prueba la integridad. 2ara entender esto, es importante meditar sobre las caractersticas fundamentales de este tipo de conflictos. =ecordemos el problema de 1teve .e6is y observemos de qu maneras era ste su problema y no el de otras personas. ( los colegas que le pidieron que fuera a 1t. .ouis slo por ser negro, no les pareca que eso fuera un problema. (ndy >ebster, su mentor, reconoca que para .e6is s poda ser un problema, pero no vacil en ofrecerse para ir en su lugar. *1i otras situaciones de este tipo haban sido problem ticas para >ebster, ya haba logrado conformarse con ellas.+ &,u l era, pues, el problema para .e6is' (l fin y al cabo, todos los que tomaron parte en este episodio se vean ante el mismo conjunto de hechos. &2or qu slo .e6is tena un problema' .a respuesta es que tena problema por ser l quien era, en ra!n de sus valores, compromisos, e"periencias, esperan!as y temores. 1u lista de argumentos en pro y en contra deja esto muy en claro. ( una persona blanca no se le habra ocurrido poner 3Malcolm3 en su lista de argumentos en contra. Darios ni siquiera entenderan que se trataba de Malcolm C. ninguno habra sospechado que .e6is se refera en particular a la diferencia entre esclavos 3de casa3 y esclavos 3de terreno3, o al comentario cruel que haba llegado a sus odos por su decisin de entrar en la banca de inversin, o que cuando .e6is escribi 3Malcolm3, tema estarse vendiendo o m s precisamente, traicionando a los suyos. 1i .e6is hubiera terminado la lista, el paso siguiente habra sido asignar peso a cada consideracin. Gsta tambin es una cuestin personal. ,ada miembro del banco podra tener una lista distinta de prioridades, seg/n el modo de ser de cada uno. 0o hay una tabla /nica de pesas y medidas morales objetivas que todos puedan usar. $n el fondo de todos los conflictos entre lneas de conducta correctas se encuentran los valores, elecciones, compromisos y riesgos personales. 4ambin aqu viene como anillo al dedo el adagio 30o vemos el mundo como es sino como somos nosotros3. $l criterio de (ristteles sobre la tica deja amplio campo para las intuiciones, las sensaciones y otras consideraciones personales. $n lugar de seguir los grandes principios que dicen# Pconoce las reglas3, sigue el antiguo precepto 3,oncete a ti mismoN. (ristteles no slo aceptaba o toleraba la intuicin en las decisiones ticas, ni se limitaba a e"plotar lo inevitable, sino que apreciaba estas cosas porque crea que podan penetrar en la esencia de un interrogante. Martha 0ussbaum, distinguida intrprete moderna de la filosofa aristotlica, dice que para (ristteles las emociones, un elemento muy importante de la intuicin, son a menudo Pm s confiables en la deliberacin que los juicios intelectuales aislados3. @tro eminente aristotlico, 1tuart Hampshire, escribe que, en el sentir de (ristteles, el comportamiento tico Pno debe ser el resultado de cuidadoso y laborioso c lculo y refle"in% debe ser espont neo, inmediato, gobernado por la intuicinN. $n resumen, (ristteles aprobaba una versin de la tica del sueo tranquilo, siempre que estuviera de acuerdo con sus criterios. &? qu criterios eran stos' :ustamente los mismos que lo habran llevado a (>

recha!ar el yoFismo. $l desarrollo del car cter es crucial# un sano instinto tico presupone una persona refle"iva, madura. $l instinto tico no es un simple impulso del momento, ni es un sustitutivo del sentido com/n, la lgica o la consideracin de los principios b sicos de la moral. .a intuicin viene despus de que se ha prestado cuidadosa atencin a los hechos pertinentes, no en su lugar. .a intuicin no lleva a una persona a travs del lmite entre el bien y el mal definidos por los grandes principios. -inalmente, una sana intuicin tica se puede e"presar y e"plicar a otras personas de maneras que se derivan de importantes pr cticas sociales y ticas. 2ara las personas que quieren guas precisas, los criterios de (ristteles resultan penosamente vagos. &Eu es una persona 3madura3' &Eu es una 3pr ctica social importante3' &,uanta atencin constituye la 3atencin cuidadosa3 de los hechos' $sto no lo dice (ristteles. Gl no crea que fuera posible ser preciso y especfico en cuestiones como stas% demasiado depende de la situacin y de la persona. .a imprecisin de estos principios frustra a algunos pero libera a otros. .es da libertad para refle"ionar sobre quin son ellos y qu tratan de llegar a ser, para sentirse y actuar sobre lo que m s profundamente aprecian, para comprometerse y cumplir. $sta libertad no es, desde luego, un marco de referencia para resolver los conflictos entre dos lneas de conducta correctas, pero s es un primer paso crucial en esa direccin. UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA REFLEXIN $l marco de referencia de frases e interrogantes que se presenta en los restantes captulos de este libro ofrece los pasos subsiguientes para resolver conflictos entre dos conductas correctas. Bndica maneras de evitar los tropie!os de la versin primaria de la prueba del sueo tranquilo, sin sacrificar la bondad, la rique!a y la eficiencia de esta antigua manera de pensar sobre las decisiones importantes en la vida. $ste marco de referencia no ofrece la ultima palabra, la herramienta analtica que sirve para todo, ni tampoco un modelo actuali!ado de la m quina tica% lo que s hace es iluminar las dimensiones crticas de los conflictos entre dos conductas que est n bien, mediante el empleo de frases y pasajes importantes tomados de los escritos de moralistas pr cticos, realistas, siendo entre ellos los principales nuestro amigo (ristteles% 0icol s Maquiavelo, el filsofo poltico del =enacimiento, 0iet!sche y >illiam :ames. $ste enfoque se basa en el empirismo de (ristteles, m s que en las abstracciones de 2latn, para tomar decisiones ticas difciles. )espla!a el foco de la deliberacin tica de los principios abstractos a las cuestiones de car cter personal% de la lgica a la psicologa, de lo universal a lo individual, de lo intelectual a lo emocional, de las verdades objetivas a la eleccin y el compromiso personal, y del templo de m rmol en las alturas al torbellino de la vida cotidiana. )e todas estas maneras, las perspectiva desde este marco de referencia se acerca m s a la literatura que a los grandes principios. $l marco de referencia de las frases no es un sustitutivo de los grandes principios% stos siguen siendo importantes, cruciales a veces, porque sealan los lmites entre el bien y el mal% pero cuando ocurren conflictos dentro de esos lmites, los gerentes necesitan una manera de pensar que les permita resolver estos problemas de modo satisfactorio. 0uestra investigacin se encamina a encontrar una gua pr ctica para ello. 2rocedemos con el espritu que propone >illiam :ames en su libro -ragmatism, en el cual se encuentran estas palabras# 34odos anhelamos las cosas buenas a ambos lados de la lnea. .os hechos son buenos, desde luego F dennos muchos hechos. .os principios son buenos Y dennos muchos principios3. 5 Los momentos determinantes $0 90( 0@D$.( 4B49.()( !e "emains o f t!e #ay B.o que queda del da]>^, el protagonista es un mayordomo ingls llamado 1tevens, que pasea por la campia meditando cmo hacer las paces con su carrera y con su vida. .a vida de un mayordomo de VM aos puede parecer una fuente e"traa de ensean!as sobre la vida contempor nea y las difciles decisiones que tienen que tomar muchas veces los gerentes, pero el autor, 5a!uo Bshiguro, no pensaba lo mismo, y una ve! e"plic su eleccin del protagonista diciendo sencillamente# 34odos somos mayordomosN. )urante sus paseos, 1tevens pasa mucho tiempo trayendo a la memoria diversas decisiones que tom, algunas UT aos atr s, y que irrevocablemente dieron forma a su vida y su carrera. (l recordarlas, siente a veces orgullo, pero m s a menudo triste!a. M s doloroso a/n es darse cuenta de que en su momento no entendi el alcance de tan graves decisiones. 1olo ahora, en retrospectiva, ve cmo en unos breves instantes tuvo en sus manos su vida y defini irrevocablemente su destino. Gsos fueron para 1tevens momentos determinantes o de definicin. (s, tambin, son las decisiones entre dos lneas de conducta correctas que a veces tienen que tomar los gerentes. =ebecca )ennet, 1teve
> $s importante recordar a quien no la haya ledo, que en HIIJ se produjo una pelcula del mismo titulo, basada en la novela, cuyos protagonistas son 1ir (nthony Hop<ins y $ma 4hompson 3nota del editor4.

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.e6is, 2eter (dario y $douard 1a<i! se vieron tambin en encrucijadas en las cuales valores importantes, personales y profesionales, sealaban en distintas direcciones. 0i los grandes principios ni su propia intuicin tica les podan dar la solucin correcta. .a presin era intensa, la incertidumbre grande. .o mismo que 1tevens, todos ellos podan f cilmente equivocarse al ju!gar lo que estaba en juego, para ellos mismos y para otros, y al tomar decisiones de las cuales m s tarde se arrepentiran. 4ales riesgos son inevitables para los gerentes y para todos aqullos que tengan serias responsabilidades para con la vida de los dem s. 2or fortuna, sin embargo, hay maneras de cargar los dados a favor de decisiones pr cticas, responsables Y elecciones que los gerentes pueden rememorar m s tarde con un sentido de orgullo, de reali!acin y de honor. $l primer paso en esa direccin es entender las maneras como las decisiones entre dos conductas correctas son momentos determinantes o de definicin en la vida de los gerentes y en su carrera. EL CENIT DE UNA CARRERA Co!n #e5ey, filsofo educador estadounidense, nos da un firme y perspica! punto de partida. $n su libro Et!ics, escrito en HIMK, dice que las decisiones ticas importantes tienen dos aspectos# uno p/blico, o sea lo que todos pueden ver, como los actos de una persona y sus consecuencias, y otro privado que, en cambio, es m s sutil. $n palabras de )e6ey, comprende las maneras como las decisiones ticas 3moldean, revelan y someten el yo a pruebaN. .a e"presin de )e6ey es breve F apenas unas pocas palabras F pero arroja una intensa lu! que ilumina lo que est en riesgo cuando los gerentes hacen la eleccin entre dos conductas correctas y las maneras b sicas en las cuales esas elecciones son momentos de definicin. $n las p ginas siguientes vamos a ver cmo revelar, someter a prueba y moldear son elementos claves de los momentos de definicin. (un cuando la novela !e Demains o f t!e #ay se desarrolla en HITV, sus episodios claves se desarrollan en los aos que mediaron entre las dos guerras mundiales, cuando 1tevens era un mayordomo de un lord ingls apellidado )arlington. $l momento determinante de la carrera de 1tevens ocurre la /ltima noche una importante conferencia internacional celebrada en )arlington Hall, residencia del noble. .ord )arlington y otros personajes llevan a cabo una serie de negociaciones sumamente delicadas, encaminadas a persuadir al gobierno francs de que alivie las sanciones impuestas a (lemania al trmino de la 2rimera 8uerra Mundial. 1tevens ve la conferencia como el cenit de su carrera. Ha pasado aos esfor! ndose por ser un gran mayordomo, aspiracin que define en trminos ticos sin ninguna ambigRedad. 9n gran mayordomo, a su modo de ver, incorpora la calidad de la dignidad, y sta representa un tica de autosacrificio y noble servicio. 9n gran mayordomo dedica todo su ser a desempear sus funciones profesionales y cumplir con su deber. $l mayordomo procede as en servicio de un amo moralmente bueno, como 1tevens considera a lord )arlington. ? el amo, a su ve!, tiene que estar dedicado a alguna causa grande Y en este caso un tratamiento humanitario de los derrotados y empobrecidos alemanes. $n un pasaje de la novela 1tevens dice# 3Mi vocacin no se ver reali!ada hasta que yo haya hecho todo lo que pueda para ver que milord sale adelante con las grandes tareas que se ha impuesto3. ?a para la /ltima noche de la conferencia se haba logrado alg/n progreso. $l representante francs pareca estar abierto a todas las propuestas que se discutan. 1tevens lo saba y se senta muy orgulloso de su contribucin a este resultado. )urante aos haba adiestrado al numeroso personal de )arlington Hall para un suceso como ste. )urante las semanas que precedieron a la conferencia haba trabajado sin descanso, 3como un general que prepara una batalla3. (dverta al personal que 3bajo ese techo bien poda estarse haciendo historia3. )urante la conferencia misma, 1tevens encontr tiempo para proporcionarle comodidad y atencin mdica al delegado francs, que tena los pies llenos de ampollas. $n fin, se encontraba en el umbral de una notable reali!acin profesional y personal. 2ero el padre de 1tevens, tambin empleado de )arlington Hall, agoni!aba en esos momentos en un cuarto de un piso superior. $se mismo da, unas horas antes, haba sido victima de un fulminante derrame cerebral. (s que 1tevens tena que escoger entre sentarse a la cabecera de su padre o atender a sus deberes durante las /ltimas horas cruciales de la conferencia. 1tevens visit brevemente al moribundo y regres en seguida a sus deberes profesionales. :ustamente despus de la cena, cuando 1tevens estaba sirviendo bebidas a los invitados, Miss 5enton, el ama de llaves en )arlington Hall, lo llam aparte y le inform que el enfermo acababa de e"pirar. Miss 5enton le pregunt a 1tevens si iba a subir. Gl contest que subira dentro de unos minutos y agrego# 3&De usted' ?o s que mi padre habra insistido en que yo cumpliera con mi oficio en estos momentos3. M s adelante en la historia 1tevens nos dice# 3( pesar de todas las tristes memorias, cuando quiera que recuerdo hoy esa noche, encuentro que la recuerdo con un gran sentido de triunfo3. Gl crea haber dado al fin la medida de las e"igentes normas de servicio que se haba fijado para s mismo. (hora crea que ya se poda comparar con los grandes mayordomos de su poca, incluso con su propio padre. Hay m s en esta historia, y pronto volveremos a ella. $n este punto, sin embargo, es importante (?

e"aminar lo que la decisin de 1tevens nos dice sobre revelar, someter a prueba y moldear, que son los elementos centrales de un momento de definicin. $n realidad una sola decisin o eleccin funde los tres elementos. Gstos no se desarrollan uno por uno, como etapas ordenadas de elecciones separadas. ,on todo, es /til observar de cerca cada elemento de un momento determinante. REVELAR )e muchas maneras, algunas de ellas muy convincentes, los momentos determinantes revelan. 4al ve! saquen a la lu! alguna cosa que estaba culta, o qui! cristalicen lo que estaba fluido e informe. $s posible que den una visin ntida y clara de algo que antes era oscuro, pero en todos los casos esos momentos revelan algo importante con respecto a los valores b sicos de una persona y sobre sus obligantes compromisos en la vida. ,hester 7arnard sostena este punto de vista. 1us aos de e"periencia en los negocios lo llevaron a la conclusin de que el cdigo moral de un gerente tpico 3le ha sido implantado por causas, fuer!as, e"periencias que, o bien ha olvidado o en general nunca reconoci. )e hecho, cu les son stas con precisin slo podemos deducirlo apro"imadamente de sus acciones, de preferencia bajo presin3A. .os momentos determinantes o de definicin obligan a la persona a formar sus valores en fila3 y a revelar las prioridades entre ellos. 1tevens resolvi permanecer en la conferencia en lugar de acudir al lado de su padre. (l proceder de esa manera revel que por encima de todo estimaba sus ideales profesionales. ,uando decidi desempear sus deberes despus de la cena en lugar de subir a cerrar los ojos de su padre, le dijo a Miss 5enton que haca lo que crea que su padre hubiera querido que hiciera. (l decir esto revelaba algo m s# la justificacin de sus valores. 1tevens tena una interpretacin personal, cuidadosamente formulada, de la vida que haban llevado su padre y otros grandes mayordomos, y haba trabajado fervorosamente para ingresar en sus filas. 4odos los momentos determinantes no toman precisamente la misma forma que el de 1tevens. 9na eleccin puede revelar poco a los dem s y mucho a quien la hace. $stos momentos de claridad son privados y personales. $n otros casos, una eleccin puede revelar m s a otras personas, si saben observar, que a quien elige. @tras decisiones, como la de 1tevens, revelan mucho a los dem s. $sa decisin, como el resto de su vida, fue e"cesivamente deliberada, y l le dio a Miss 5enton una e"plicacin de su proceder. ,on toda probabilidad, el personal de servicio de la casa pronto se enter de lo que 1tevens haba hecho. 1us valores estaban a la vista de todo el mundo. .os momentos de definicin no tienen que presentarse en un instante ni en un breve episodio. 1tevens s tena que decidirse inmediatamente en cuanto se enter de que su padre haba muerto% el joven aprendi! de banquero de inversin, 1teve .e6is, dispona de slo una hora, poco m s o menos, para resolver qu deba hacer sobre la reunin en 1t. .ouis. $n cambio 2eter (dario tena varios das para decidir cmo manejar el conflicto entre 5athryn Mc0eil y .isa >alters, y $douard 1a<i! dispona de mucho m s tiempo para pensar cmo proceder con el =9 LKV. (un cuando la decisin de 1tevens no es el modelo para todos los momentos de definicin, s subraya varios aspectos importantes de estas decisiones y lo que ellas revelan. 0o hay, por ejemplo, ninguna garanta de que un momento de definicin descubra un valor o un compromiso moralmente inspirador y elevado. Hitler sin duda tuvo sus momentos de definicin, como los tienen todos los malvados y farsantes. (nte el momento de definicin de 1tevens, muchas personas reaccionan sacudiendo tristemente la cabe!a. 2or otra parte, lo que revela un momento determinante o de definicin rara ve! es una sorprendente faceta nueva de la personalidad de un individuo. Mucho antes de su eleccin la /ltima noche de la conferencia, 1tevens haba revelado sus obstinados valores y sus compromisos, mediante innumerables actos de escrupulosa y desinteresada atencin a las minucias de la administracin domstica. $sos breves momentos de autorrevelacin confirman la observacin de Michel de Montaigne, el gran ensayista francs del siglo CDB, de que un solo gesto, si bien se observa, puede revelar todo el car cter de una persona. .os momentos de definicin revelan cristali!ando. 1on versiones m s ntidas, m s vvidas, m s intensas de lo que una persona ha venido revelando todos los das, por lo general de pequeas maneras. @tra caracterstica de un momento determinante es que revela tanto del pasado de una persona como de su presente eleccin. .as personas slo pueden revelar lo que son y lo que les importa si ya son alguien. 1tevens no lleg a su momento determinante como lo que un filsofo ha llamado un 3yo sin cargasN. 0o era una pi!arra en blanco en la cual poda dibujar a su gusto un autorretrato. (l igual que 1tevens, todos somos, en gran medida lo que hemos sido. .a advertencia que aparece en los espejos retrovisores de los automviles F3.os objetos que se reflejan aqu est n m s cerca de lo que parece3 F se lee como una afirmacin sobre la vida y sus momentos determinantes. .a decisin de 1tevens es tambin un recordatorio de que los momentos determinantes o momentos de definicin, aunque hondamente personales, son tambin profundamente sociales. (bren ventanas no slo a la vida y la e"periencia de los individuos sino a los valores de la comunidad en la cual han vivido. .a m s famosa afirmacin de (ristteles es su definicin del ser humano. $n su -oltica, escribi# 3$l hombre es por naturale!a -)

un animal poltico3, esto es, una criatura de la polis o sociedad circundante. M s enf tico a/n es el filsofo cuando escribe# 3Euien no pueda vivir en sociedad, o no lo necesite porque se basta a s mismo, tiene que ser o una bestia o un dios3. .a vida de 1tevens, literal y figurativamente, estaba confinada a las paredes de )arlington Hall, un microcosmo de la poltica, las maneras y las relaciones sociales de la sociedad brit nica en el perodo comprendido entre las dos guerras mundiales. 2or tanto, la decisin de 1tevens revelaba no slo su propio car cter sino el de la sociedad que lo rodeaba. .os momentos de definicin revelan lo poltico y lo personal. SOMETER A PRUEBA .as decisiones de 1tevens la noche que muri su padre tambin sometieron a prueba sus valores. Gste es el segundo aspecto crucial de los momentos de definicin y tambin el m s familiar. 4odas las elecciones morales, aun las m s obvias entre el bien y el mal, someten a prueba los valores de una persona. Bndican si su compromiso con ellos es sincero o slo de dientes afuera. ,on todo, las decisiones entre dos lneas de conducta correctas son particularmente e"igentes, porque hay que elegir entre dos o m s valores con los cuales est uno profunda y genuinamente comprometido. $n otras palabras, el precio de la lealtad a algunos valores y compromisos es el sacrificio de otros. 1tevens, por ejemplo, se vea ante un dilema de este tipo. 2ara l, la cuestin b sica era si tendra la fortale!a necesaria para servir a su seor y a la gran causa a la cual ste se haba dedicado, en el momento mismo en que acababa de e"pirar su padre, para con el cual se senta profundamente obligado. (un cuando 1tevens era maestro en reprimir sus sentimientos, las l grimas le rodaban por las mejillas cuando regres al saln de fumadores despus de enterarse del fallecimiento de su padre. 2agaba un precio sumamente alto por obedecer a sus altos ideales de servicio. 1tevens afrontaba un reto profesional y personal que muchos gerentes reconocer n. *Gste puede ser uno de los sentidos en los que Bshiguro cree que 3todos somos mayordomosN+ Haba presin. 1tevens tena importantes responsabilidades profesionales. 1us metas eran claras y l se meda por est ndares e"igentes% no tena tiempo para pensar en todo. 1us responsabilidades personales y familiares chocaban penosamente con sus aspiraciones y lo que l consideraba sus obligaciones profesionales. 4odos los gerentes de empresa de quienes hemos tratado se vean ante pruebas de definicin. 2eter (dario, por ejemplo, crea estar obligado a ayudarle a 5athryn Mc0eil a conservar su empleo y al mismo tiempo cuidar de su hijo. (l desarrollarse los hechos, sin embargo, vio que correrla serios riesgos profesionales para convertir en realidad tan plausible meta. )e esta manera, sus valores y compromisos se pondran seriamente a prueba. MOLDEAR .a /ltima noche de la conferencia fue para 1tevens m s que una prueba. .o que le importaba m s que ninguna otra cosa era que se haba convertido en un tipo particular de persona Y o aspiraba fervientemente a ello. .e importaba mucho que sus actos, y mucho m s su car cter, reflejaran fielmente los altos ideales de sacrificio y servicio profesional3. )cadas despus, recordaba la conferencia con orgullo, porque crea que haba sido el momento en que se convirti en un gran mayordomo. $l tercer aspecto b sico de los momentos de definicin es que pueden moldear a una persona. $ste moldeamiento proviene en parte de decisiones o acciones poco significativas en si mismas. 1i se ven una por una, pueden ser engaosas, pero en su conjunto contribuyen a formar el car cter, as como las gotas de agua al fin cambian la forma de la piedra. Hay comerciales de televisin por cable que muestran casos de r pida autotransformacin, pero en la vida corriente eso no se ve. Mas plausible era el punto de vista de (ristteles# 3$l estado del car cter, afirma, surge de la repeticin de actividades similaresN. 0adie se escandali! de que 1tevens permaneciera en la conferencia en lugar de acudir a la alcoba de su padre. 1u eleccin no lo hi!o una persona nueva, aunque s contribuyo a moldearlo, en la medida en que afian! m s a/n algunas de sus caractersticas b sicas. .a decisin lo ayud a ser Pmas el mismo3. 2or este aspecto, esa decisin, como todas las que la gente toma, molde su car cter de una manera particular. @tras decisiones tienen un efecto m s dram tico en el moldeamiento del car cter. .a de 1tevens cristali! una imagen muy precisa de s mismo, y sta se convirti en el lente a travs del cual l interpret su vida. 1tevens crea que con esa decisin haba llegado a ser un gran mayordomo. 1u vida empe! en la oscuridad, trabaj asiduamente durante muchos aos y ahora, al fin, ya l era algo. $n adelante vera el mundo
3 @tro importante aspecto del car cter de 1tevens era su ceguera moral, que contrastaba con sus altos ideales de servicio. 9na ve!, por ejemplo, .ord )arlington le pidi que despachara a dos sirvientas judas porque su presencia poda perturbar a oficiales de alto rango del gobierno alem n que visitaban la residencia. 1tevens obedeci sin escr/pulos ni vacilacin, pues consideraba su deber cumplir la voluntad de su seor. 1u devocin tampoco le dejaba ver los indicios de que su seor se haba convertido en una ficha involuntaria de la poltica e"terior alemana.

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*y esperaba que ese mundo lo viera a l+ no como un simple sirviente, sino como un hombre de dignidad y estatura. $sta imagen de l mismo permaneci firme en su lugar durante dos dcadas. 0o la volvi a reconsiderar hasta que sufri varias desilusiones personales dolorosas. 1lo entonces su visin de s mismo como un gran mayordomo perdi el ascendiente que tena en su vida. Hay una tercera manera en que un momento determinante puede moldear la vida de una persona. 2uede ser un momento crucial, una bifurcacin de caminos. )e6ey menciona, por ejemplo, 3la eleccin de un oficio o de un compaero de por vida3. Gstas y otras decisiones son elecciones de una forma de vida. 1tevens escogi la vida de un devoto mayordomo al servicio de fines que l crea nobles, en ve! de la vida de marido y qui! de padre de familia. .a mayora de las personas entienden la importancia de estas decisiones en el momento de tomarlas y en algunos casos, como el matrimonio, la sociedad destaca la importancia de una decisin rode ndola de ceremonias y compromisos formales. Hay sin embargo otros momentos determinantes que, teniendo consecuencias no menos significativas, parecen en su momento de escasa importancia. 4odos recuerdan decisiones de este tipo. (bren unas puertas y cierran otras, a veces para siempre. Modifican el car cter de una persona cambiando su vida y sus e"periencias. 9na de las penosas desilusiones de 1tevens empe! por lo que pareca una decisin pequea. )urante los aos que siguieron a la conferencia internacional, l y Miss 5enton, el ama de llaves en jefe, trabajaron en estrecha colaboracin. $lla llego a abrigar sentimientos muy fuertes para con l, aunque 1tevens escasamente se daba cuenta. 9n gran mayordomo, como l crea ser, no poda permitirse tales sentimientos. M s aun, ocupaba su nimo la gran tarea de servir a lord )arlington, quien continuaba sus esfuer!os por reparar las relaciones angloalemanas. 9n da 1tevens pas frente a la puerta del cuarto de Miss 5enton y alcan! a or que sta lloraba. (cababa de tener noticia de que una ta suya haba muerto. $l pudo haber llamado a la puerta y haber entrado a consolarla pero no lo hi!o# se alej porque no se atreva, seg/n e"plic, 3a inmiscuirse en su dolor privado3. 2oco despus olvid el incidente. 2ero m s tarde en la vida, esa decisin, en apariencia intrascendente, volvi a mortificarlo. 2oco despus del incidente, Miss 5enton renunci a su empleo en )arlington may y se cas con un hombre a quien no amaba. He aqu las dolorosas refle"iones de 1tevens al recordar estos hechos, UM aos despus# +-ero qu* sentido tiene !acer con'eturas interminables sobre lo que pudo !aber sido, si tal o cual momento !ubiera tenido un desenlace distinto, As se puede uno volver loco. En todo caso, aunque est muy bien !ablar de <momentos cruciales<, uno slo los puede reconocer en retrospectiva. Es cierto que cuando se rememoran !oy tales episodios toman el aspecto de momentos preciosos, cruciales en nuestra vida, pero cuando ocurrieron, esa no fue la impresin que nos de'aron... &iertamente no !aba nada que indicara en ese momento que tales incidentes evidentemente peque8os !aran para siempre irredimibles nuestros sue8os. .o que 1tevens se perdi fue el gran sueo de una vida con Miss 5enton. (l final de la novela se describe una breve visita que le hace y la terminacin de su esperan!a de que ella vuelva a )arlington Hall. $lla prefiere volver al lado de su marido, de quien se haba separado, y 1tevens se queda solo, contemplando lo que queda de sus das. MOMENTOS DETERMINANTES, GERENTES Y ORGANIZACIONES .as e"presiones 3momentos determinantes3 y 3revelar, someter a prueba y moldear3 son breves y parecen simples. 1in embargo, son guas valiosas para refle"ionar sobre decisiones personales. $n particular, lo ayudan a uno a entender lo que est en juego cuando es preciso elegir entre dos lneas de conducta correctas. $stas decisiones lo obligan a uno a revelar por lo menos una parte de sus valores b sicos. 2onen a prueba cu n firmemente est comprometido con los valores que defiende, y proyectan una sombra que moldea el resto de la propia vida. 2ero los gerentes no pueden pensar de una manera /nicamente personal sobre los dilemas ticos que se les presentan% en la mayora de los casos sera ingenuo e irresponsable que as lo hicieran, pues para ellos los momentos determinantes son tanto sociales como personales. 2or fortuna, las dos e"presiones citadas son tambin e"celentes instrumentos para entender lo que significan para una organi!acin las decisiones entre dos conductas correctas y lo que significan para los gerentes que las toman. M s importante a/n es el hecho de que las e"presiones llaman la atencin hacia uno de los elementos m s e"igentes y creativos del trabajo de los lderes empresariales# adaptar, interpretar e individuali!ar valores humanos b sicos, de tal manera que guen y moldeen toda la compaa. $sta es la tarea moldeadora o creativa de una forma de vida, no para una persona sino para toda una organi!acin. -(

.os momentos determinantes o de definicin para las compaas, lo mismo que para el individuo, pueden ser sutiles, silenciosos y, e"aminados uno por uno, aparentemente intrascendentes. 1in embargo, ya sea que los gerentes lo quieran o no, sus decisiones y acciones transmiten una corriente continua de mensajes al personal de la empresa sobre cmo funcionan en realidad las cosas y cmo hacer para progresar. .a 3<remlinologa3 *la pr ctica de una intensiva interpretad de todos los hechos, aun los m s pequeos, por parte del gobierno sovitico+ puede estarse debilitando en la 1ecretara de $stado de los $stados 9nidos ahora que ya termin la guerra fra, pero vive en la mayor parte de las compaas. 9n gerente me dijo# 3.o que no saben muchos ejecutivos es que hay una relacin muy estrecha y silenciosa de observacin entre jefes y subalternos, porque los subalternos quieren ser ascendidos y obtener mejor paga y posicin3. .a <remlinologa se intensifica cuando los gerentes tienen problemas de eleccin entre dos conductas correctas. Gstas son distintas de las decisiones relativas a la asignacin de tareas o a la preparacin de presupuestos, que todo el mundo trata de descifrar para enterarse de cmo se juega el juego y quin va ganando o perdiendo. .as elecciones entre dos conductas correctas son distintas por un aspecto importante# le ofrecen a todo el mundo una mirada a las prioridades ticas de quienes manejan la compaa, un sentido m s claro del tipo de personas que stas son en realidad. $stas miradas no son simple espect culo deportivo, puesto que influyen en el grado de confian!a que los empleados puedan depositar en los jefes. &$starnos trabajando para personas que realmente se preocupan o slo dicen que se preocupan' &.es podemos creer cuando dicen que apoyan nuestro proyecto, que les gusta nuestro trabajo o que ya no habr m s despidos' ( nivel organi!acional, los momentos de definicin obligan a los gerentes a revelar, someter a prueba y elegir la tica de su organi!acin. $sos momentos moldean la organi!acin porque pasan por encima de todos los pronunciamientos muy bien formulados acerca de lo que la compaa espera hacer, y revelan en cambio lo que hace en realidad. $stos episodios fijan precedentes y crean e"pectativas que moldean una compaa para muchos aos. )efinen el propsito de la organi!acin y al mismo tiempo cmo va a proceder para cumplirlo. .os momentos de definicin pueden ser tan importantes para la compaa como lo son para la vida y la carrera de un gerente. .os momentos de definicin tambin colorean indeleblemente la imagen que los empleados y otras personas tienen de una organi!acin y de sus lderes. 1in duda, son episodios de alto riesgo. 0o slo est n en juego los compromisos y valores de un gerente, sino tambin el car cter y el espritu de trabajo de una organi!acin. 1tevens, por ejemplo, era el gerente de un numeroso personal domstico. 1in duda la historia de su decisin la /ltima noche de la conferencia la contaran y la repetiran durante muchos aos. (lgunos miembros del personal se asombraran o se indignaran por lo que hi!o 1tevens, pero l fij casi en piedra un ejemplo de compromisos, valores y est ndares que habra de prevalecer en )arlington Hall. .os gerentes son los maestros de tica de sus compaas. $sto es cierto, ya sea que sean justos o pecadores, ya sea que tengan la intencin de ensear tica o no. 1on gajes del oficio. .as acciones trasmiten mensajes y las omisiones tambin, y lo mismo hacen muchas otras cosas. 2or eso los gerentes responsables se preocupan por el papel que desempean en los momentos de definicin de sus organi!aciones. $s decir, les interesa la manera como sus decisiones y actuaciones revelan, someten a prueba y moldean el car cter de sus compaas. 2or esta ra!n las decisiones entre conductas correctas son momentos determinantes. $n estos episodios, los actores definen qu valores morales tienen la m s alta prelacin. )efinen igualmente qu significan esos valores en situaciones particulares F para s mismos, y si son gerentes, tambin para sus organi!aciones. 4al es el reto fundamental que puede lan!ar un momento de definicin a las manos de un gerente, a menudo sin previo aviso. :ean 2aul 1artre, ,hester 7arnard, (ristteles y :ohn )e6ey nos han ayudado a entender la naturale!a de estos problemas. (hora volveremos a los otros tres filsofos Y 0iet!sche, >illiam :ames y Maquiavelo F en busca de gua sobre cmo resolverlos. $llos sugieren importantes maneras de reaccionar refle"iva y responsablemente en los momentos de definicin, y hacerlo as a medida que se presentan. .a alternativa es rememorar m s tarde esas decisiones, como 1tevens, con resignacin y triste!a. 1u historia plantea cuestiones inquietantes. &2udo 1tevens haber procedido de una mejor manera' &Hay alguna manera en que pudo haber comprendido al pasar frente a la puerta de Miss 5enton, lo que estaba realmente en juego' &$stamos nosotros condenados, como el, a darle vueltas incesantemente a lo que pas y a entender los momentos determinantes slo cuando ya nada se puede cambiar' 1tevens, al fin y al cabo, capt algo crucial sobre las decisiones ticas# que pueden ser momentos cruciales en la vida de una persona. 2ero esto lo aprendi demasiado tarde. $l resto de este libro procede a partir de supuestos distintos que los hombres y mujeres refle"ivos s pueden reconocer los momentos determinantes a medida que ocurren, y que el cuidado y la refle"in influyen grandemente para resolverlos bien.

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6 Llegar a ser uno quien es $0 $14$ ,(2Q49.@ 1$ $C(MB0(0 los aspectos personales de la tarea de revelar, someter a prueba y moldear. 1e pregunta qu consideraciones son m s importantes y qu gua parece m s /til. $ste es un tema complicado. $l mejor lugar para empe!ar la investigacin es el problema relativamente sencillo de elegir entre dos lneas de conducta correctas, como el que deba resolver 1teve .e6is, el aprendi! de banquero de inversin. =ecordemos su dilema. 1e le pidi, sin darle mucho tiempo para decidir, que asistiera a la presentacin de una propuesta para un cliente importante. (un cuando decir que s asistira beneficiara a la compaa y a su propia carrera, .e6is vacilaba, pues se daba cuenta de que su presencia iba a ser puramente decorativa# el papel que desempeara en la reunin sera el de servir como una planta afroamericana de adorno. .e6is se encontraba en un momento determinante o de definicin. 1u decisin, cualquiera que fuera, revelara algo importante sobre su car cter, sus valores y sus compromisos b sicos la vida. .a situacin tambin sometera a prueba si esos eran realmente sus valores o slo nobles sentimientos que el acoga de dientes afuera. -inalmente, sus decisiones y acciones moldearan su car cter, lo mismo que su visin de s mismo y del mundo, tal ve! de una manera significativa. $n suma, sus elecciones escribiran una p gina de su autobiografa moral. (dario y 1a<i! se enfrentaron a retos personales parecidos. $n estos casos, sin embargo, los elementos personales de sus momentos de definicin estaban entrela!ados con los importantes aspectos gerenciales de sus decisiones. .a decisin de (dario en el caso de 5athryn Mc0eil revelara, sometera a prueba y moldeara los valores y normas de su departamento, en tanto que lo que 1a<i! decidiera a propsito del =9 LKV lo obligara a definir, bajo los reflectores del escrutinio internacional, el papel que desempeara su empresa en lo sociedad y sus relaciones con las principales personas con intereses en la compaa y en el tema del aborto. )e todas maneras, tanto (dario como 1a<i! revelaran cu les entre sus valores y compromisos personales tenan prioridad. $n este captulo se pregunta qu consejo pueden ofrecer los moralistas pragm ticos a los gerentes en situaciones como estas. 2resenta esa gua en la forma de cuatro interrogantes abiertos, cada uno de los cuales incluye una frase provocativa o se refiere a un pasaje que da en qu pensar. 0inguno ofrece un principio preciso, una solucin definitiva ni un rengln en una lista de comprobacin. NIETZSCHE 9na valiosa manera de entender los aspectos personales de los problemas inducidos por la eleccin entre dos conductas correctas se origina en una fuente inesperada# las ideas de -ederico 0iet!sche. Gste pas toda su carrera como profesor de literatura cl sica% &cmo podra dar consejo sano en problemas del mundo real' 1e lo tiene igualmente por precursor del na!ismo y sus horrores% &cmo podra entonces suministrar una sana gua tica' 2or eso antes de entrar a e"aminar sus ideas, conviene echar un vista!o a su vida. 0aci en 2rusia en HKLL, hijo y nieto de pastores religiosos. $spritu sensitivo, dado a los libros, 0iet!sche opt por la vida acadmica, y a los UV aos de edad lleg a ser profesor de la 9niversidad de 7asilea, en 1ui!a. 2as los UM aos siguientes escribiendo copiosamente libros, poemas, diarios y ensayos cortos. $scribi igualmente muchos aforismos, es decir, breves afirmaciones sugestivas o provocativas susceptibles de diversas interpretaciones. 1u carrera termin en HKKI, cuando se volvi loco, estado en que permaneci hasta su muerte, ocurrida en HIMM. .a fama F y para algunos la infausta memoria F de 0iet!sche se debe a un puado de aforismos en los cuales proclama la muerte de )ios. 2ero su elevada estatura intelectual proviene de sus muchas ideas originales y sorprendentes sobre la moralidad, la psicologa individual y de grupo, el poder y otras facetas b sicas de la vida humana. 4anto crticos como admiradores lo consideran uno de los pensadores m s formidaF bles de los tiempos modernos. (lasdair Maclntyre, uno de los mas conspicuos intrpretes contempor neos de (ristteles, dice que 0iet!sche es el filsofo por e"celencia de la era actual3 la habilidad literaria de 0iet!sche era e"traordinaria. 1e e"presa en oraciones tan astutas y bien estructuradas, que su fuer!a sobrevive a las traducciones del alem n a otras lenguas. &$ra 0iet!sche un na!i' .a respuesta es que no. Hasta hace poco su reputacin haba sido vctima de su hermana $lisabeth y el marido de sta, 7ernard, rabioso agitador antisemita. )espus de la muerte de 0iet!sche, los dos, en colaboracin con varios 3intelectuales3 na!is, escudriaron sus publicaciones y sus cuadernos privados de notas, entresacaron algunas breves afirmaciones, enteramente fuera de conte"to, y las entretejieron con escritos de otras personas para producir una justificacin seudointelectual del 4ercer =eich. .a realidad es que 0iet!sche censuraba la conducta de su cuado. $n una carta advirti a su hermana para que no lo me!clara en el trabajo de su marido# 32ara m, le deca, es una cuestin de honor ser perfectamente claro e inequvoco con respecto al antisemitismo, o sea que yo me opongo, como me he opuesto en mis escritosN. 2ero despus de su muerte ya no poda defenderse y se necesitaron los esfuer!os de los -.

eruditos modernos para resucitar su reputacin. Gstos han demostrado con cu nta vehemencia se opona 0iet!sche al racismo, al antisemitismo y al nacionalismo alem n, que fueron los cimientos de la ideologa na!i. 0iet!sche sigue siendo un pensador controvertido, pero la hostil tergiversacin de su obra por parte de unos cuantos falsos filsofos na!is no debe oscurecer el papel que desempe en el desarrollo del pensamiento occidental, ni su utilidad para nuestros fines. NIETZSCHE Y ARISTTELES 0iet!sche vivi m s de dos milenios despus de (ristteles. .os dos diferan en multitud de temas, pero por lo menos en uno muy importante coincidan. (mbos vean las crticas decisiones personales, tales como los momentos de definicin, no como hechos simples y aislados sino m s bien como el m s reciente eslabn en una larga cadena de todas las decisiones, actos y e"periencias anteriores de una persona. 0iet!sche se interesaba especialmente en otro aspecto de las decisiones importantes# que eran tambin oportunidades de forjar el primer vnculo que llevaba al porvenir de la persona. )escribe el meollo de la tarea en su recomendacin# Pllega a ser quien eresN que a primera vista parece machacar sobre lo que es obvio. ,iertamente no se necesita hacer ning/n esfuer!o para volverse uno lo que es, puesto que ya es, pero 0iet!sche tena una idea clara# lo que recomendaba al lector era que dejara a un lado sus maneras habituales de pensar, evitara simplificar lo complejo, que reconociera quin es, como peda (ristteles, y recordara sin embargo la tarea crucial y continua de definir y refinar su personalidad y su car cter. 0iet!sche vea a las personas como artistas, por lo menos en potencia. .o que el hombre crea es su vida y su personalidad, y el pasado es la materia prima con lo cual debe trabajar. 4odo esto parece muy rom ntico, o sea, nada realista y totalmente alejado de la vida diaria de los gerentes de negocios 2ero 0iet!sche no era un iluso con respecto a la tarea de moldear una vida, sobre todo en vista de su idea de la materia prima con que tenemos que trabajar# el pasado. $n su libro .a gaya ciencia escribi# #arle <estilo< al propio carcter... %grande y raro arte( .o practican quienes examinan todas las fortalezas y debilidades de su naturaleza, y en seguida las acomodan dentro de un plan artstico, !asta que todas aparecen como arte y razn, y !asta las debilidades complacen al o'o. Aqu se !a agregado una gran masa de naturaleza secundaria$ ms all un trozo de naturaleza original se !a suprimido : ambas veces mediante larga practica y traba'o cotidiano. Aqu lo feo que no se pudo suprimir se !a ocultado$ all se !a interpretado y se !a !ec!o sublime. 0iet!sche describe el pasado de una persona como una clase peculiar de materia prima. 9n escultor empie!a con una masa de arcilla blanda que puede moldear en una interminable variedad de figuras. 8ran parte del material con el cual una persona trabaja ya est formado y endurecido. 9na parte fue formado por otras personas, por ejemplo los padres. (lgo del material inicial es hermoso, algo es torpe y algo es definitivaF mente feo. 2or tanto se necesita disciplina, cuidado, atrevimiento, tenacidad y perseverancia, valor e imaginacin para poder tener siquiera una oportunidad de moldear su car cter y ser uno quien es. $sta tarea es vitalmente importante, sobre todo en los momentos de definicin cuando los individuos, hasta cierto punto, moldean su car cter. 0iet!sche consideraba que quienes no hacen caso de esta tarea acaban por llevar una vida diseada por otros, o vidas genricas escogidas en los anaqueles de la cultura de masas. 2ara recalcar este punto, llamaba a esas personas el rebao y preguntaba# &por qu ser una mercanca' &2or qu no crear y vivir una vida propia' =ecordemos los remordimientos del mayordomo 1tevens a propsito de la vida que pudo haber vivido con Miss 5enton, o las intensas presiones que pesaban sobre .e6is, (dario y 1a<i!. Hay veces en que muchos gerentes piensan que sus amigos y sus familias se han convertido en impedimentos para el funcionamiento de la economa moderna. $n situaciones como stas, el antiguo precepto griego F concete a ti mismo Y y la moderna versin de 0iet!sche F llegar a ser uno quien es F parecen proyectos especialmente amedrentadores. &2ero cmo se puede llevar a la pr ctica el consejo de 0iet!sche' $n medio de un momento de definicin y ante la necesidad de hacer una eleccin difcil entre responsabilidades en conflicto, &qu significa llegar a ser uno quien es' cuatro interrogantes proveen una gua especfica. LAS RAZONES DEL CORAZN .a primera pregunta es# &,mo definen mis sentimientos e intuiciones el conflicto entre dos conductas correctas' )ar respuesta a este interrogante es el primer paso par poner en pr ctica el consejo de llegar a ser uno quien es. $ste paso es cuestin de preguntar cu l parece ser e"actamente el problema, no en trminos -<

objetivos, que son verdaderos para todos, sino para un individuo en particular, que tiene sus propias esperan!as y temores, sus valores y e"periencias. $n breve, este primer interrogante no slo indaga cmo se siente uno, sino tambin qu le dicen esos sentimientos. 1teve .e6is, como lo hemos visto, estaba intranquilo e incomodo con la perspectiva de la presentacin de la propuesta en 1t. .ouis, pero su instinto no se limitaba a darle la vo! de alarma% tambin le dio un sentido inicial de lo que estaba en juego. 7 sicamente, .e6is senta que el viaje a 1t. .ouis enfrentaba su amor propio a su lealtad. (un cuando poda pensar en muchos otros argumentos en contra y en otras maneras de ver la situacin, esto era lo que su intuicin le deca. Pcasi todos los dilemas raciales que yo haba afrontado F recordaba despus F contenan un elemento de reconocimiento de un logro m s que un simple recha!o debido a la ra!a3. 1u respuesta en esas situaciones era una filosofa personal que condensaba como 3Hechos, no palabras3. 1iempre haba preferido aprovechar las oportunidades que se le ofrecan, sin ponerse a cavilar por qu se las ofrecan. Muy bien saba que se las haba ganado, pero en lugar de tratar de e"plicar esto a los dem s, su propsito era mostrar que mereca las oportunidades y sacara de ellas el mejor partido posible. $n el pasado, sin embargo, .e6is saba que haba ganado los galardones y que estaba preparado para hacer frente a los retos de las oportunidades que se le ofrecan. 4al no pareca ser el caso ahora. .a oportunidad de ir a 1t. .ouis haba sido cosa de /ltima hora, pues l no haba trabajado en el proyecto y su /nica funcin sera hacer acto de presencia. 1u lema de hechos, no palabras3 no justificaba que asistiera a la reunin. (l mismo tiempo, quera mostrar su espritu de equipo y no dejar plantados a su mentor, sus amigos y sus superiores. $n la escuela secundaria y en la universidad, .e6is haba sido un atleta activo, y aun cuando no fue una estrella, s se preciaba de su espritu de equipo. @bsrvese cmo emple .e6is sus sentimiento de incomodidad y ansiedad. 0o trat de determinar cu l era el mas fuerte de esos sentimientos para hacer lo que lo hubiera hecho sentirse menos mal% los utili! para obtener una intuicin inicial de que lo esencial de la situacin, para l por lo menos, era el conflicto entre su amor propio y su lealtad. $n el fondo, .e6is segua un mtodo sugerido por 7las 2ascal, matem tico y filsofo francs del siglo CDBB. $n su e"tensa defensa del cristianismo, titulada -ensamientos. Hace la famosa observacin# 3$l cora!n tiene ra!ones que la ra!n no conoce3. 2ara 2ascal, lo mismo que para (ristteles, el cora!n ofrece m s que simples sentimientos o impulsos iniciales. .as emociones hacen m s que indicar cruda y vvidamente que algo lo hace sentirse a uno bien o mal. $n efecto, los sentimientos de la persona lo pueden ayudas a entender una cuestin, darle forma e indicarle lo que est realmente sobre el tapete. $n otras palabras, el cora!n tiene sus razones. 2ero esas ra!ones est n escritas en un idioma distinto del idioma formal, e"plcito y lgico con el cual opera nuestra mente, de manera que discernir cmo los instintos definen una situacin es un problema de traduccin. $s un arte interpretativo y bien difcil por cierto. .os traductores profesionales suelen citar el dicho 3traductor, traidor3. )e manera an loga, no todo lo que se comprima o se e"prese en un sentimiento o una intuicin se puede traducir en trminos precisos, objetivos. Eueda el riesgo de traicionarlo. $n efecto, el famoso adagio de 2ascal se puede interpretar en el sentido de que la ra!n sencillamente no puede entender todas las ra!ones del cora!n. ( pesar de todo, un esfuer!o como el que hi!o 1teve .e6is para e"presar lo mejor posible su sentido personal de lo que estaba en juego, puede ser un valioso paso inicial para aplicar el consejo de 3llegar a ser uno quien es3. LAS RACES DE LA RESPONSABILIDAD ?a el instinto haba desempeado su papel como gua inicial para la decisin de .e6is% ste tena un sentido claro de cu les de sus valores, compromisos y responsabilidades estaban en conflicto. (hora necesitaba nueva gua. 1eguir el consejo de 3llegar a ser uno quien es3 implica aprender quin ha sido. $sto e"ige dar respuesta a la segunda pregunta b sica# &Eu .profundidad tienen las races morales de los valores que est n creando el conflicto entre dos conductas correctas' =astrear uno las 3races3 de sus valores significa entender sus orgenes, su evolucin e importancia en la vida de la persona. ,omprende un esfuer!o por entender qu valores y compromisos han definido realmente hasta ahora su identidad moral. $l gran drama de 1focles, Antgona, escrito poco antes del nacimiento de (ristteles, ilustra lo que es rastrear las races personales y sociales de las responsabilidades ticas. $n el drama, (ntgona tiene que hacer una tr gica eleccin. (caba de terminar una sangrienta guerra civil y uno de sus hermanos ha sido declarado traidor. $l rey ha ordenado que su cad ver quede insepulto, -0

3para que lo devoren los perros y los buitres, un horror para que todos lo vean3, dice 1focles. (ntgona debe resolver si obedecer el edicto real o dar a su hermano debida sepultura, a riesgo de morir ella apedreada. ( costa de su vida, (ntgona elige esta segunda alternativa. $l drama muestra las poderosas emociones que mueven su decisin. $n un pasaje, la herona declara su odio por su hermana, quien elige no violar la ley. 2ero, para (ntfona, la intuicin no es una cuestin de emocin apasionada, ine"plicable. )urante todo el drama se esfuer!a por e"plicar su decisin a su hermana, al rey y a s misma. .as profundas races de decisin se aclaran poco a poco% est n en la manera como ella entiende 3las m s santas leyes de los cielos3, la 3alta sangreN que fluye por sus venas, su sentido del honor, su devocin a la familia, la creencia de que est e"piando los hechos horrendos de su padre $dipo y llevando 3la interminable carga3 de su herencia familiar. .a conviccin de (ntgona de que debe enterrar a su hermano es para ella una verdad personal imperativa% su obligacin e"presa y refleja los compromisos de su vida y e"periencia y los de su familia. 2ocos dilemas ticos son tan graves como el de (ntgona, pero son sin embargo oportunidades para que los individuos se entiendan mejor a s mismos. .a tarea es colocar el problema actual en el conte"to de anteriores momentos de definicin en la propia vida. $l reto, en palabras de Marcel 2roust, es aprender a 3leerse a s mismo3. =epasando una serie de tales episodios de definicin, se empie!an a ver patrones de compromisos ticos e interpretaciones que son distintivas de cada persona. >illiam :ames reverenciaba esos episodios pasados, que l llamaba 3el taller del serN. $n el /ltimo captulo de -ragmatism, escribe# 30uestros actos, los lugares decisivos en los cuales nos parece que nos hacemos a nosotros mismos y crecemos, son las partes del mundo de las cuales estamos m s cerca, las partes de las cuales nuestro conocimiento es m s ntimo y completo3. $l reto de 1teve .e6is era tratar de entender qu lado de su dilema tena m s hondas races en su vida. (un cuando dispona de poco tiempo para refle"ionar, pronto se encontr recordando situaciones anteriores en que haba sido sealado debido a su ra!a. Gsos fueron, en efecto, tempranos momentos determinantes que l interpretaba de acuerdo con su credo personal# Phechos no palabras3. (un cuando esos momentos eran personales, tambin reflejaban las e"periencias de su familia. $ntre ellas, se destacaba un incidente ocurrido a principios de la dcada de HIVM. 1us padres haban hecho una reservacin en un restaurante que tena fama de no servir a los negros. ,uando llegaron, la encargada les dijo que haba habido una equivocacin, que la reservacin se haba perdido y, en fin, que no tenan una mesa disponible, a pesar de que el restaurante estaba medio vaco. .os padres de .e6is dieron media vuelta y se retiraron. 9na ve! en su casa, su madre hi!o una nueva reservacin en el mismo restaurante, pero dando esta ve! su apellido de soltera. $l restaurante no sospech nada. ,uando volvieron una hora despus, la encargada, aunque no de muy buen grado, no tuvo m s remedio que darles una mesa. Hechos como ste significan distintas cosas para distintas personas, pero para .e6is lo importante era lo que significaba para l, en los pocos minutos de que dispona para decidirse. 1e sinti lleno de energa al recordar lo que sus padres haban hecho. (un ahora, aos despus del episodio, se indignaba, se senta humillado y orgulloso. (unque no tena tiempo de terminar su lista de argumentos en pro y en contra, s intua lo que le pareca justo. Dera la situacin como hijo de sus padres. .a vera tambin como un afroamericano, no como cualquier joven aspirante a ser banquero de inversin. ? no poda asistir a la reunin como 3la muestra negra3, porque eso repudiara el ejemplo de sus padres. Haba resuelto, en efecto, que sta era una parte vital de su identidad moral, con m s hondas y complejas relaciones con su vida pasada que con la funcin profesional que recientemente haba asumido. .e6is haba aclarado su punto de partida moral. $l filsofo (lasdair MacBntyre describe esta perspectiva en estos trminos# 6o soy el !i'o o la !i'a de alguien, sobrino o to de alguien$ soy ciudadano de esta o aquella ciudad, miembro de este o ese gremio o profesin$ pertenezco a esta tribu, a ese clan, a este pas. 0e !eredado el pasado de mi familia, mi ciudad, mi tribu, mi nacin, una diversidad de deudas, !erencias, 'ustas expectativas y obligaciones. ;stos son los postulados de m vida, mi punto moral de partida. Esto es parte de lo que da a mi vida su propia particularidad moral. ?a .e6is haba hecho alg/n progreso. Haba definido el conflicto b sico en lo referente a sus valores y responsabilidades personales. ,rea saber cu les estaban m s fuertemente conectados con su vida pasada. &2ero eran sos los valores mediante los cuales quera moldear su futuro' $ste interrogante permaneca sin respuesta, al igual que la pregunta de qu era lo que deba hacer% .e6is a/n careca de un plan de accin. ESTE ES MI CAMINO, !CUL ES EL TUYO"# .a historia de (ntgona es inspiradora. ( costa de la propia vida sostiene los compromisos y valores ->

que definen su identidad moral. (l mismo tiempo, dado su tr gico desenlace, la historia es profundamente inquietante. ,ren, el rey cuyo edicto ella desobedece, tambin permanece fiel a sus responsabilidades. ,omo nuevo gobernante de una comunidad fraccionada por la guerra civil, su propsito dominante es restaurar el orF den y apuntalar la fr gil autoridad del gobierno. ,omo (ntgona, ,ren no cede. .a condena a muerte y su prometido, que es el hijo de l, se suicida. $stos horrores llevan a la mujer de ,ren a quitarse la vida. &$ra (ntgona m rtir o vctima de sus principios' 2ermaneci fiel a su familia y su pasado, como ella los interpretaba% pero su devocin la conden a volver a vivir su horrible sino. $sto sugiere que en algunas ocasiones tal ve! sea irresponsable dejar que los compromisos y los ideales del pasado, por hondas y complejas que sean sus races morales, se conviertan en prologo y piloto del futuro. .legar a ser uno quien es tambin comprende elegir cu les de sus instintos y compromisos pertinaces debe dejar a un lado y cu les debe esfor!arse por reformar. $n HIIM, el escritor estadounidense ,alvin 4rillin escribi una breve relacin de la vida de un amigo suyo en la 9niversidad de ?ale, =oger Hansen, a quien familiarmente llamaban )enny. Gste se gradu en HITS como el m s sobresaliente entre todos sus compaeros. 4ena una inteligencia poderosa, una sonrisa luminosa y brillantes perspectivas en la vida. 4rillin dice que era 3increblemente completo3. $n efecto, sus condiscpulos se divertan a veces haciendo conjeturas sobre que cargo ocupara cada uno en el gabinete ministerial del futuro presidente =oger Hansen. 2ero esa diversin estaba totalmente descaminada. )enny nunca aspir a ocupar un puesto p/blico. $n sus /ltimos aos, cuenta 4rillin, 3ya no pareca que supiera sonrer3, y a la edad de TT aos se encerr en el garaje de un conocido, puso en marcha el motor de un automvil y dej que el mon"ido de carbono le quitara la vida. $l libro de 4rillin, "emembering #enny, e"plica cmo el esplndido joven apodado )enny evolucion hasta llegar a ser el hombre enfermo, casi sin amigos y abatido, a quien los conocidos llamaban =oger. 9na mujer que lo conoci comentaba su muerte diciendo# 3Euien mucho promete es como quien lleva un morral a la espalda, y mientras va creciendo lo va rellenando de promesas hasta que pesa tanto que ya no lo puede cargar y tiene que descargarlo3. .a tarea no es tan sencilla. ,omo lo recalcan (ristteles y 0iet!sche, uno no puede cargar y descargar su morral tan f cilmente como lo sugiere la met fora. Muchas veces negamos o reprimimos la carga que llevamos, a pesar de los esfuer!os que hacemos de buena fe por entendernos a nosotros mismos. ( pesar de todo, si )enny hubiera buscado en su morral, habra encontrado una serie de claras e"pectativas sobre el camino que deba seguir, el camino moralmente v lido para vivir su vida. Plos papeles que habra de desempear se haban fijado, y fijado de por vida3, escribe 4rillin. (lgunas de esas e"pectativas eran propias de )enny, otras eran de sus amigos que lo adulaban en la escuela secundaria y en la universidad, y otras eran las ideas de los aos TM sobre qu constitua una vida decente, responsable, para un individuo de sus antecedentes. 1e esperaba que completara su curso en @"ford como becario =hodes, que se graduara en alguna de las principales facultades de derecho, que a su debido tiempo se casara y luego comen!ara su ascenso poltico. $l peso de esas e"pectativas acab por apabullar a )enny, porque para l la vida deseable era algo muy distinto. Euera trabajar como acadmico y profesor, que fue lo que al fin hi!o. Euera tener amigos que lo aceptaran tal como era, y no por lo que ellos necesitaban que fuera. $sto qui! nunca lo hubiera logrado. 2or encima de todo, anhelaba tener un compaero en la vida, especficamente un compaero varn, pues mientras que todos los que lo rodeaban daban por sabido que )enny era heterose"ual y que la homose"ualidad era una anormalidad psicolgica y un fracaso personal, l comprenda que era homose"ual. .uch la mayor parte de su vida adulta por contestar un interrogante que propone 0iet!sche en (s !abl Earatustra y que es tambin la tercera de las preguntas b sicas para averiguar el sentido personal de las decisiones entre dos lneas correctas de conducta. $n un pasaje, ;aratustra dice# <;ste es mi camino, +cul es el tuyo,... F : as contesto a quienes me preguntan por 3el camino3, porque el caminoF no e"iste3. (l sacrificar la vida, (ntgona puede haber elegido su 3camino3 y aceptado su destino F pero esto no lo deja en claro el drama. =oger Hansen, o )enny, luch con esa tarea casi toda su vida. &Eu sugieren los puntos de vista de 0iet!sche sobre la tica para personas que, como 1teve .e6is, se ven ante difciles cuestiones de identidad moral' $l interrogante b sico de 0iet!sche F &,u l es tu camino' F las incita a ver las decisiones crticas, no simplemente como culminacin de su pasado, sino como el primer paso para moldear su ser futuro. $l punto es ver por el camino hacia adelante y no slo a travs del espejo retrovisor. 0iet!sche pone nfasis en este punto. Euiere ayudar a la gente a escapar de 3los agradables rincones mohosos a los cuales parecen habernos reducido las preferencias y prejuicios, la juventud, el origen, las casuales relaciones con personas y libros, e incluso el agotamiento de tanto vagarN. Digorosamente nos advierte que no hay que definir un problema en cuanto a los valores que uno mismo no haya acogido como propios. ( veces se necesita no ser consecuente consigo mismo... si el yo consta en demasa de valores ajenos. -3

1teve .e6is crea que persegua sus propios valores al querer llegar a ser socio de un banco de inversin de >all 1treet. $sa era la vida que quera llevar y se era el trabajo que saba que le gustara hacer. (dem s, era una aspiracin que acariciaba desde haca mucho tiempo, no un capricho pasajero. )esde su segundo ao en la universidad le haba fascinado la idea de hacer carrera en >all 1treet, y haba trabajado intensamente para hacerla posible. (l aceptar el empleo que desempeaba, haba puesto al fin el pie en el camino tanto tiempo soado, y ni las largas horas ni el engorroso trabajo de detalles que constitua la tarea de los analistas durante su primer ao en la empresa le inspiraban ninguna desconfian!a en el acierto de su eleccin. .e encantaba el mundo competitivo y acelerado en el cual haba ingresado. 0o dudaba de que se trataba de su sueo% de hecho, la verdad es que a sus padres les inquietaba su eleccin de carrera. $llos no crean que >all 1treet fuera el ambiente m s acogedor para un joven afroamericano, pero para .e6is esto hacia el reto tanto m s interesante. (dem s, aun cuando saba que sus m s fuertes motivos eran personales, comprenda que su "ito les abrira tambin a otros las puertas. 2ara la pregunta &cu l es tu camino' .e6is tena una firme respuesta. 0o le caba la menor duda de que quera ser socio de un gran banco de inversin. $sta conviccin intensificaba su dilema y aclaraba lo que se jugaba con ello. 0o traicionara el ejemplo de sus padres ni la interpretacin que l le daba# 3Hechos, no palabras3. $sto defina en gran parte quin era l. (l mismo tiempo, no quera poner en peligro un empleo y una carrera que definan en gran parte lo que quera llegar a ser. VER EL MUNDO COMO ES @tro moralista importante, 0icol s Maquiavelo, ha permanecido hasta ahora en silencio% lo cual, desde luego, no debe sorprender a nadie. 0i la evolucin de la identidad moral, ni las races de las responsabilidades ticas, ni la moralidad de las aspiraciones se contaban entre sus preocupaciones dominantes. Maquiavelo habra tenido mucho que decirle a 1teve .e6is. 1in embargo, lo mismo que en el caso de 0iet!sche, se puede preguntar si .e6is debiera haberlo escuchado. (l fin y al cabo, Maquiavelo es tenido por muchos como el sumo pontfice del inters personal sin trabas, la duplicidad y el c li! envenenado% pero, &sera hoy tan conocido en el mundo si hubiera sido simplemente el primero en reconocer que a veces quienes no juegan limpio ganan' &,entenares de libros y artculos seguiran e"aminando sus ideas si slo recomendara la astucia como t ctica poltica' .os antiguos griegos entendan la utilidad ocasional del engao, lo mismo que los israelitas, los romanos y cualquier chiquillo de tres aos. ,iertamente, Maquiavelo tiene que haber tenido algo complejo e importante que decir acerca del lidera!go, el poder y la tica de las decisiones en el mundo real. 2ara l, tica y poltica eran cuestiones de conocimiento pr ctico y sabidura derivada de una e"periencia de primera mano. Divi en -lorencia de HLVI a HTUS, en medio de la grande!a artstica, la agitacin intelectual y la turbulencia poltica del =enacimiento. -ue un agudo observador de la poltica, ya fuese desde adentro, como funcionario en los m s altos niveles del gobierno florentino, ya desde fuera, como desterrado por los Medicis, y como vido estudiante de la historia poltica. ,rea, por encima de todo, que un buen lder tiene que ver el mundo tal como es en la realidad. $n captulo tras captulo de su obra maestra, El -rncipe, combina su an lisis con ejemplos de cmo se han portado en la pr ctica los dirigentes que han tenido "ito. $l libro est lleno de e"presiones como Pdejar a un lado las cosas imaginarias3, 3nuestra e"periencia ha sidoN, y 3se podran aducir innumerables ejemplos moderF nosN. 1i Maquiavelo penetrara en el pensamiento de .e6is, le dira probablemente que sus refle"iones y aspiraciones, por caras que fueran a su cora!n, no eran m s que la telaraa de un idealismo de juventud% le llamara la atencin sobre las duras realidades de su situacin, en particular sobre el campo de fuer!a del poder y del propio inters en que .e6is se encontraba. ( lo mejor, .e6is posea una /nica ficha menor para negociar# poda crear una situacin temporalmente embara!osa, en realidad una incomodidad, neg ndose a asistir a la presentacin que se iba a hacer en 1t. .ouis. :ugar esa ficha, empero, era arriesgado. $n la bolsa se deca que en su banco las reputaciones se formaban muy temprano% la chismografa le deca a la firma quines, entre los suyos, producan los mejores resultados, quines eran los buenos jugadores y quines valan realmente. .e6is ya le haba odo contar a un analista de segundo ao qu le ocurra a quien 3no se ajustara al programa3# su jefe inmediato 3empe!aba a tratar mejor a otras personas. ?a no estaba de mi parte y yo necesitaba de l para poder reali!ar algo. ?a no era mi camarada. $sto haca muy difcil obtener el apoyo que se necesita para poder tener un desempeo de primera3. Maquiavelo habra reconocido de inmediato el juego de accin afirmativa que estaban jugando el banco y su cliente. .e6is se encontraba en el sitio preciso y en el momento preciso, con el color de piel preciso. 1i el cliente hubiera sido un blanco graduado de ?ale y aficionado al golf, la firma habra enviado a alguno de sus golfistas de ?ale. 2ero el juego era delicado, tal ve! hasta peligroso, y Maquiavelo seguramente habra querido -?

que .e6is contara los riesgos y las recompensas. (sistir a la reunin le dara a .e6is una oportunidad valiosa de hablar cara a cara con sus superiores durante el viaje en avin y antes y despus de la presentacin. 2odra mejorar sus destre!as profesionales cuando la observara. ? si el banco fuera escogido, .e6is podra disfrutar con el triunfo y tal ve! podra participar en el trabajo ulterior para el cliente. &2ero qu tal si .e6is se vea en una situacin embara!osa en 1t. .ouis' Gl no saba nada sobre el proyecto, que cubra una rea altamente especiali!ada de finan!as municipales. &Eu podra contestar si alguien le preguntaba en qu aspecto del proyecto haba trabajado o le haca alguna pregunta tcnica al respecto' &)eba fanfarronear' &? si meta la pata y pona el negocio en peligro' @tro peligro era que se resintieran los analistas y asociados a quienes se les dej por fuera, a pesar de que saban m s sobre finan!as municipales. .a competencia era sumamente intensa en el banco. &4rataran ellos de ponerle !ancadilla m s tarde' $n fin, a .e6is no le quedaba nada f cil aprovechar el pequeo poder que tena. El -rncipe es el consejo que Maquiavelo da a los lderes para que recono!can las realidades de su situacin y las maneras de obtener, conservar y usar el poder. 8ran parte de esta gua descansa en esta observacin# &mo vive uno est tan distante de cmo debe vivir, de modo tal que no reparar en lo que se !ace en vez de lo que se debera !acer, acarrea ms pronto la ruina que la supervivencia$ pues el !ombre que quiere actuar enteramente de acuerdo con su profesin de virtud pronto encuentra lo que lo destruye en medio de tanto mal existente. $n resumen, si la tica no es pr ctica, es poco m s que un sentimiento de tarjeta de saludo, y puede ser francamente peligrosa. .e6is F y otros que se hallen en la misma situacin Y nunca deben alejarse mucho de la pregunta fundamental de Maquiavelo# &Eu funcionar en el mundo, tal como es' - cil es, sin embargo, interpretar equivocadamente este interrogante y Maquiavelo habra insistido en hacer dos salvedades. 2rimera, l no tena la intencin de patrocinar una conducta resbalosa, sucia o inmoral. =econoce que tal conducta es mala, y peligrosa. *$n efecto, en muchas p ginas de El -rncipe describe maneras de ocultarla.+ .o esencial del ardid y el subterfugio no es que sean la primera eleccin ni la /ltima% mas bien son, en algunas circunstancias, simplemente la eleccin necesaria, en el mundo tal como lo encontramos. .a perspectiva de Maquiavelo halla eco en los 3principios de supervivencia3 personal que una ve! me e"plic un gerente# 3Hacer lo que sea necesario para protegerse, aun cuando esto e"ija alguna concesin moral% ver las cosas como son, a fin de tener "ito% mantener las pasiones controladas y ser objetivo% elegir cuidadosamente los combates3. ,omo Maquiavelo, este gerente no aceptaba la inmoralidad per se. 1implemente reconoca lo que a veces es necesario en un mundo intensamente competitivo y algunas veces inescrupuloso. .a segunda salvedad de Maquiavelo sera sta# no tena intencin de apoyar ni elogiar la timide!, la miopa, la inaccin en los negocios ni las soluciones por salir del paso. (dmiraba la audacia, siempre que fuera guiada por la astucia. ,rea que lo mejor era tomar la fortuna por asalto. )e ah que si estuviera aconsejando a 1teve .e6is, su pregunta b sica sera# +)u* combinacin de utilidad momentnea y astucia, combinadas con imaginacin y atrevimiento, lo acercarn ms a sus metas personales, ESPACIO PARA MANIOBRAR &Eu le dejan a 1teve .e6is las ideas de (ristteles, 0iet!sche y Maquiavelo' ,iertamente no una frmula ni un gran principio para decidir qu hacer. 4al ve! un claro sentido de lo que significa para l esta decisin# cmo sta revela, somete a prueba y moldea sus valores y car cter. 4al ve! tambin el conocimiento de la importancia de cuatro interrogantes# &,mo definen el dilema mis sentimientos y mis instintos' &,u les de las responsabilidades y valores en conflicto tienen races m s hondas en mi vida y en las comunidades que aprecio' Mirando al futuro, &cu l es mi camino' ? &cmo pueden la utilidad moment nea y la astucia, junto con la imaginacin y la audacia, acercarme a las metas que m s anhelo alcan!ar' $stos interrogantes pueden servir tambin como criterios pr cticos para idear un plan de accin. @bsrvese cmo sirven de contrapeso los unos a los otros y disminuyen el riesgo que podra crear cada uno por s solo. 2or ejemplo, tomada aisladamente la pregunta de Maquiavelo podra llevar a un individuo como 1teve .e6is a concentrarse demasiado en lo que es moment neamente /til% pero esta tendencia la contrarrestan el nfasis puesto por (ristteles en la ra! de las responsabilidades que uno tiene en su vida y su comunidad, y la pregunta de 0iet!sche F &,u l es tu camino' F que llama la atencin hacia el futuro. .a tarea de .e6is se presenta a menudo a las personas refle"ivas que buscan laudablemente en lo moral un 3espacio para maniobrar3. .e6is necesitaba encontrar un plan de accin que preservara los valores .)

que le eran caros, sin convertirlo en un noble m rtir ignoto. =esolvi, pues, unirse al equipo que iba a hacer la presentacin, aunque jugando a la carta de que podra hacerlo en trminos aceptables por lo menos para l. .es dijo a sus colegas que se senta honrado con la invitacin a participar, pero agreg que deseaba desempear alg/n papel en la reunin. (adi que estaba dispuesto a dedicar todo minuto de las pr"imas JM horas a prepararse. ,omo le preguntaran por qu daba a eso tanta importancia, no les dijo nada sobre la manera como lo haban escogido, no habl de su renuencia a ser utili!ado por ser negro, para salvar las apariencias, ni de su filosofa de 3hechos, no palabras3. 1e limit a decirles que quera ser merecedor de su inclusin en el equipo. 1us colegas aceptaron, no de muy buen grado. .a presentacin de la propuesta contena, seg/n se vio luego, un elemento secundario que requera ciertas tcnicas de an lisis con las cuales .e6is s haba trabajado. ,uando le lleg su turno de tornar la palabra durante HU minutos que se le haban asignado, sufra un terrible dolor de cabe!a y se arrepenta de haber aceptado. $l intenso estudio de todo un da no reempla!aba las semanas de preparacin que sus compaeros haban dedicado al proyecto. 2ero a pesar de todo, aun cuando no lo recordaba con precisin, parece que su e"posicin fue bien recibida. 2or lo menos no le hicieron preguntas y al fin pudo descansar. $n el vuelo de regreso, sus colegas le dieron las gracias por haber ayudado, sobre todo a /ltima hora. 0adie dijo una palabra sobre por qu lo haban escogido y en las semanas que siguieron no se volvi a mencionar lo que l haba hecho. .e6is fue invitado a un pequeo festejo que hicieron para celebrar cuando el banco fue escogido para hacer el trabajo. $n resumen, .e6is se sinti complacido y aliviado por lo que haba hecho. ,rea haber definido claramente el dilema, al menos en lo relacionado con su e"periencia y sus valores. .o haba resuelto sin traicionar a sus padres ni a s mismo, como habra sido el caso si hubiera asistido a la reunin para desempear un papel puramente decorativo. (l mismo tiempo, probablemente las perspectivas de su carrera se haban fortalecido. 1enta que haba salido airoso de una pequea prueba, un rito de iniciacin en su firma, y haba demostrado que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para reali!ar una tarea. 4al ve! los analistas y otros empleados blancos que no fueron invitados refunfuaran un poco, pero .e6is sospechaba que, puestos en su lugar, ellos habran jugado las mismas cartas que l jug. 4al ve! .e6is tena las manos un poco sucias. 0o les haba dicho a sus colegas lo que realmente pensaba, y particip en una farsa, d ndole a entender al cliente que l haba desempeado un papel m s importante del que realmente le correspondi. )esde el punto de vista de (ristteles, tal ve! inicio un h bito de transigir en sus valores para trepar al poste engrasado, h bito que poda culminar alg/n da en una seria traicin de dichos valores. ( veces lamentaba no haber dicho algo o haber defendido sus creencias, y confiaba en que as lo hara en futuras ocasiones, cuando va estuviera firmemente establecido. 2ero para proceder as, senta que tena que escoger sus batallas. ,omo observaba Maquiavelo, 39n hombre que no tiene posicin en la vida no puede ni siquiera lograr que un perro le ladre3. $n cuanto al precepto de 0iet!sche de 3llegar a ser uno quien es3, .e6is confiaba en que haba dado un primer .paso para llegar a ser 3un pragm tico ticamente sensitivo3, como deca uno de sus profesores en la universidad. ,iertamente haba sido pragm tico, como fueron sus padres en el pasado. (l mismo tiempo crea haber honrado los valores por los cuales aspiraba a moldear su vida. 1lo el tiempo revelara la importancia de ese momento de definicin en los primeros aos de la vida profesional de 1teve .e6is% pero si su carrera prosper, este episodio fue mas bien un p rrafo que un captulo completo de su registro moral permanente. 1i llegaba m s adelante a tener verdaderas responsabilidades gerenciales, sus decisiones afectaran a centenares o acaso a millares de personas. 2or difcil que pareciera este episodio a medida que se desarrollaba, los momentos de definicin que se les presentaron a 2eter (dario y a $douard 1a<i! demostrar n haber sido mucho m s desafiantes. La !erdad es un proceso $0 $14$ ,(2Q49.@ 1$ $C(MB0(0 los momentos determinantes para las organi!aciones y se ofrecen guas para los gerentes que quieran manejar estas situaciones de una manera pr ctica y responsable. (ntes de pasar a esas guas, sin embargo, es importante saber qu le pas a 2eter (dario cuando trat de resolver el problema de 5athryn Mc0eil. =ecuerde que (dario vea ese problema como una cuestin de tica, un conflicto entre dos lneas correctas de conducta. ,omo gerente, era arrastrado en dos direcciones. (lgunos de sus valores y responsabilidades lo llevaban a la conclusin de que no era correcto despachar a 5athryn% otros le decan que haba que reempla!arla, puesto que su trabajo se estaba quedando atr s de lo programado. $l problema e"iga atencin inmediata, porque .isa >alters lo estaba presionando para que despidiera a 5athryn. 4ambin l necesitaba alguna solucin creativa, pues no se dispona de fondos para conFtratar un ayudante para 5athryn ni haba manera de trasladarla a otro puesto. .*

(dario se sirvi una ta!a grande de caf, cerr la puerta de su oficina y resolvi encontrar una solucin antes de pasar a otras tareas del da. Mientras lo pensaba, se le vino a la memoria un estudio de caso de sus das en la facultad de posgrado en administracin de empresas, haca HU aos. $ra el caso de la decisin que tom en HIKU :ames 7ur<e, presidente de :ohnson X :ohnson, de retirar de todos los puntos de venta de los $stados 9nidos todos los frascos de c psulas 4ylenol, con un valor al por menor de HMM millones de dlares, porque cinco personas murieron en la regin de ,hicago por haber consumido c psulas envenenadas de este medicamento. .a decisin de 7ur<e fue un momento determinante para :ohnson X :ohnson. =evel, someti a prueba y refor! el compromiso de la compaa con sus valores ticos y su credo corporativo. (dario admiraba la decisin de 7ur<e y quera seguir su ejemplo, aunque en escala modesta. $specficamente, esperaba usar el caso de 5athryn para transmitir dos mensajes. Euera mostrarles a los gerentes que trabajaban a sus rdenes cmo se pueden tomar decisiones difciles con refle"in y sensibilidad, en lugar del estilo 3de aplanadora3 que prevaleca en 1ayerMicro >orld. 4ambin quera dar un paso visible en la direccin de tina empresa amiga de las familias. ,uando (dario termin su caf, ya tena un plan. )ispondra una reunin de .isa >alters y 5athryn Mc0eil al da siguiente o a los dos das, y les dira que buscaran un arreglo entre las dos antes de terminar la reunin. 1i no lograban ponerse de acuerdo, l intervendra con sugerencias. $l trabajo de 5athryn tena que hacerse, y hacerse a tiempo, pues la cuenta de la B7M era sumamente importante. 4al ve! 5athryn podra llevar trabajo para hacer en su casa, o trabajar todo el da s bado cada dos semanas. Eui! , pensaba (dario, la verdadera cuestin era un malentendido entre las dos, intensificado por el ambiente 3de olla de presin3 de la compaa. 4al ve! todo lo que necesitaban era una oportunidad de desfogar sus sentimientos y escuchar las preocupaciones la una de la otra. (dario les mand a las dos mensajes por correo electrnico y en seguida sali de su oficina para asistir a una feria comercial donde deba hacer una demostracin. 2or el camino se felicitaba por el plan que haba ideado. $n lo personal, estaba contento de no haber optado por una salida f cil. ( diferencia del jefe que haba despedido a su vecino, l e"tremaba los esfuer!os para salvar el empleo de 5athryn. Bgualmente senta que as defenda algunos de sus valores b sicos, como dar a los empleados un tratamiento decente, y hasta estaba haciendo (lgo por el hijo de 5athryn. 1e complaca al pensar que le iba a contar a su esposa lo que haba hecho. 2ens tambin (dario que su plan era buena gerencia, ya que permita a las mismas interesadas buscar una solucin, sin que l tuviera que imponerse dando rdenes dictatoriales. $llas seran 3dueas3 del plan, que as tendra mejores probabilidades de "ito. Bnterviniendo personalmente y ayud ndole a 5athryn, l demostraba que se interesaba por la gente de su unidad y, a su modo de ver, la t ctica de mantener a todos en la mesa de negociaciones hasta que se pusieran de acuerdo les recordara lo urgente que era la situacin para la compaa. ( (dario le fue muy bien en la demostracin que hi!o, lo mismo que en un almuer!o de trabajo con un minorista importante. 2or primera ve! desde haca varias semanas se sinti muy satisfecho y pens que lo mereca. 0o lo desanimaba ni siquiera el rimero de papeles que lo esperaban en su escritorio. 2or desgracia, en cuanto regres a la oficina se enter de que 5athryn Mc0eil haba sido despedida. =esulta que .isa >alters haba estado comentando el caso con otros gerentes, entre ellos un alto vicepresidente, que se ofreci para despachar a 5athryn. ,uando sta regres a su oficina esa tarde temprano, encontr que la estaban esperando .isa y el vicepresidente, quienes le entregaron una carta de despido en que se le notificaba que ella 3no encajaba bien en el personal administrativo3. .e dijeron que dedicara el resto de la tarde a poner a su reempla!o al corriente de los asuntos pendientes. *.isa haba designado para ello a una persona de otra rea y tambin haba ofrecido ayudarle.+ ( 5athryn le dijeron que pasara por la caja a recoger su sueldo, adem s de dos semanas *le cesanta, que empacara sus pertenencias, entregara su tarjeta de identidad y abandonara el local. $l episodio se haba convertido en un momento determinante para la unidad administrativa de (dario, aunque no como l lo hubiera deseado. )os seales se haban transmitido, una clara y la otra confusa. .a clara era# 3.as familias son un estorbo para el eficiente funcionamiento de esta compaa3. .a otra poda ser 3$st bien pasar por encima de un jefe3 o 3$st bien pasar por encima de (dario3. Dindose en el caso de elegir entre dos conductas buenas, (dario haba terminado por no acertar ninguna. 1us intenciones eran admirables, pero su esfuer!o por moldear los valores de la organi!acin fracas estrepitosamente. (dario empe! bien. =econoci que este episodio poda ser un momento determinante para su compaa y que poda dar parte de la respuesta a los interrogantes &Euines somos nosotros' ? &Eu representamos' 4ambin pensaba en trminos pr cticos sobre los valores por los cuales quera que se guiara su departamento y sobre la manera como se interpretaran su decisin y sus actos. 2ero todo le result mal. .a ra!n, en parte, fue que (dario sac villa ensean!a equivocada F simple, inspirada, de hacer lo correcto F del episodio del 4ylenol. $n consecuencia, sobreestim el papel que desempean las buenas intenciones y los elevados sentimientos ticos en los momentos de definicin, al .(

mismo tiempo que subestim el papel desempeado por la destre!a administrativa y el esfuer!o, lo mismo que por la astucia y la vile!a. ,rey que poda reali!ar de un solo golpe una tarea que e"iga meses de perspica! esfuer!o. 4ampoco pens (dario cu les seran sus respuestas a cuatro interrogantes que un realista tico habra podido plantear, preguntas que pueden aumentar las probabilidades de que los gerentes logren usar importantes decisiones como momentos determinantes para sus organi!aciones. 1i hubiera puesto atencin a estas preguntas, tambin habra entendido por qu la tarea de definir o volver a definir los valores de una organi!acin es uno de los retos m s sutiles y e"igentes del trabajo gerencial. EL CONCURSO DE LAS INTERPRETACIONES (lgunas de las guas m s valiosas y pr cticas las habra encontrado 2eter (dario en una fuente inesperada, un hombre que naci en el seno de una familia de literatos, pas toda su carrera como profesor en Harvard, nunca dirigi una compaa, jam s escribi sobre negocios y descartaba el mundo de los negocios como 3puro comercioN. $se hombre es >illiam :ames. @btuvo el ttulo de doctor en medicina, cobr renombre como psiclogo, estudiante de la religin y filsofo. $n efecto, contribuy a fundar y populari!ar la escuela de pensamiento conocida como pragmatismo. ? es la manera pragm tica, psicolgicamente realista de pensar de :ames sobre la eterna pregunta &Eu es la verdad' lo que es en e"tremo pertinente para gerentes como 2eter (dario. $n su libro 2ragmatsm, >illiam :ames usa una frase peculiar que condensa la primera leccin que (dario necesitaba aprender. (ll escribe# 3$l rastro de la serpiente humana est en todas partes3A. :ames crea que no e"iste 3la verdad independiente, la verdad que simplemente encontramos, la verdad que no es maleable por las necesidades humanas3. ( primera vista, esto suena como una idea a la ve! tonta y peligrosa. 2arece desechar hasta la posibilidad de la verdad, descartando con ello la realidad, la ciencia y la objetividad. (l mismo tiempo, la idea de :ames amena!a abrir la puerta a locos y tiranos para que definan la verdad de la manera como se les antoje. 2ero nada de eso era lo que pensaba >illiam :ames, hombre aplomado, serio, de mentalidad pr ctica. (l restar importancia a los hechos y recalcar la maleabilidad de 3la verdad3, lo que sostena es que inevitablemente vemos esos hechos a travs de nuestros lentes interpretativos. Dolvamos a (ntgona y ,ren. (mbos eran ciudadanos de la misma ciudad, conocan sus leyes y su religin, haban Fasado por la misma cruenta guerra civil. 1in embargo, los hechos que ambos conocan de su comunidad y su vida religiosa los interpretaban de maneras diametral y tr gicamente diferentes. =ecordemos a 1tevens el mayordomo. Gl vea a su seor como un noble diplom tico, y as lo vean tambin muchos dirigentes polticos, pero otros lo vean slo como un pelele de los na!is. 2ensemos en nuestra e"periencia diaria. .as compaas acostumbran publicar datos financieros acompaados de la respectiva interpretacin, y luego los analistas profesionales desarrollan sus propias interpretaciones de si las compaas realmente lo est n haciendo bien o no. .os polticos compiten d ndoles otro giro, v nosotros interpretamos sus interpretaciones. ? desde luego 2eter (dario y .isa >alters vean unos mismos hechos en el caso de 5athryn Mc0eil, pero lleF gaban a conclusiones enteramente distintas. 0o es que los hechos no tengan importancia, ni que nada sea ni verdadero ni falso. $l escritor alem n 8oethe afirma que 3la e"periencia es apenas la mitad de la e"periencia3. .a otra mitad consiste en la multitud de maneras como la gente la percibe, sopesa, simplifica y e"plica% en suma, la manera como la interpreta. ,laro est que s hay hechos y que tienen importancia, pero los rodeamos y los cubrimos y con interpretaciones. 34odas nuestras frmulas3, escribe :ames, 3tienen un sesgo humano3 .a opinin popular a propsito de :ohnson X :ohnson y el episodio del 4ylenol en HIKU es un triunfo de interpretacin. )e entonces ac , :ohnson X :ohnson ha reposado en un pedestal para los medios de informacin y las clases de tica de los negocios, debido a ese episodio. 2ero esto no era inevitable, pues la historia de la compaa, su credo y sus valores se presta a m s de una interpretacin. 2or ejemplo, en la dcada de HIKM, la compaa fue objeto de muchas crticas por su demora en recoger un poderoso analgsico, el ;oma", que se asociaba con la muerte de HL personas. 9no de los directores de asuntos regulatorios de :ohnson X :ohnson coment# 30os resistimos mucho y tardamos deF masiado3. ,abra preguntar# &)nde estaba el credo de la compaa' M s de KMM juicios por culpabilidad se iniciaron a causa del ;oma", y para HIKK todos, menos tres, se haban arreglado e"trajudicialmente. $n los acuerdos se incluyeron cl usulas seg/n las cuales los demandantes no podan revelar lo que haban aprendido sobre el medicamento. $n HIKV ocurri un segundo incidente con el 4ylenol. ,ost una vida humana, porque alguien penetr el triple sello protector que :ohnson X :ohnson haba puesto en los frascos a ra! de las seis muertes causadas por el 4ylenol envenenado en HIKU. $n otras palabras, se necesit otra vctima para inducir a la compaa a dejar de vender productos en c psula sin frmula mdica. &-ue la primera reaccin de la empresa a la primera muerte un caso de 3muy poco y muy tarde3' .-

$n HIIM :ohnson X :ohnson introdujo un novedoso molde de fibra de vidrio, pero un jue! dictamin que ste haba sido robado a la JM y conden a la compaa a pagar HHV millones de dlares por violacin de la patente y apropiacin indebida de secretos industriales. 2ocos aos despus, :ohnson X :ohnson fue multada en S,T millones de dlares por destruir documentos y obstaculi!ar las labores de una dependencia del gobierno federal que investigaba acusaciones de que desde haca varios aos vena comerciali!ando ilegalmente uno de sus f rmacos. $s f cil imaginar una interpretacin alterna de la reciente historia de :ohnson X :ohnson. .a pie!a central sera el ;oma", no el 4ylenol, porque el episodio ;oma" fue el primero de una serie de incidentes en que la compaa pareci haberse olvidado de su credo. $l famoso episodio del 4ylenol visto desde esta perspectiva fue la e"cepcin *y m s bien dbil+ que confirma la regla. $s decir, que la decisin de retirar el producto del mercado se puede ver como inevitable. .as trasmisiones nacionales de noticias sobre las seis vctimas haban producido un miedo generali!ado de tomar el 4ylenol. .a reputacin de :ohnson X :ohnson estaba en peligro, y el costo financiero de retirar el producto fue bastante menos de HMM millones de dlares, pues pocos consumidores queran jugar a la ruleta rusa para curarse un dolor de cabe!a. &,u l es, pues, la 3verdad independiente3 sobre el episodio del 4ylenol y el compromiso de :ohnson X :ohnson con su credo' &2or qu triunf una interpretacin de la compaa y sus valores sobre las otras' :ames 7ur<e suministr parte de la respuesta al decir que durante ese episodio los medios de comunicacin haban sido los au"iliares de la compaa. $sto no fue accidental. 2or el contrario, como lo vamos a ver, es un testimonio convincente de la habilidad gerencial 7ur<e, de sus valores, e"periencia, tenacidad, astucia e instintos t cticos. $l resultado es que la historia del 4ylenol se convirti en un momento determinante que revel y renov el compromiso de la compaa con los importantes valores humanos de su credo. 9na interpretacin entre muchas gan el concurso de interpretaciones. 1i (dario hubiera entendido esto, sus probabilidades de "ito habran sido mucho mejores. (ctu como si su visin personal de la tica en la situacin de 5athryn Mc0eil fuera verdad objetiva y no m s bien su propia interpretacin. 2or ejemplo, lo que l vea como una diferencia entre dos conductas correctas, .isa >alters lo vea como lo que est bien contra lo que est mal. 2ara ella la cuestin tica b sica era responsabilidad F o m s precisamente la irresponsabilidad de 5athryn por no cumplir debidamente con sus obligaciones, y la irresponsabilidad de (dario por no actuar. .a cuenta de la B7M era crucial y se estaba atrasando con respecto a lo programado en una poca cercana a la crisis para la compaa. 4ambin crea ella que no era justo dar un tratamiento especial a uno de los integrantes de un equipo muy recargado de trabajo. 1i 2eter (dario hubiera reconocido que su interpretacin era apenas una entre muchas, tal ve! habra procedido de una manera m s pr ctica. 9na ve! que vio claramente los valores que quera fomentar en su departamento, debi haberse planteado la primera de cuatro preguntas importantes# &,u les son las otras fuertes y persuasivas interpretaciones, que est n en competencia en la situacin o problema que yo espero utili!ar como un momento determinante para mi compaa' .a respuesta a esta pregunta poda haber sido un aviso despertador para (dario. .e habra ayudado a abandonar su altiva visin de los hechos y comprender que se encontraba en medio de una difcil competencia de interpretaciones, no en una santa b/squeda de la verdad y el bien. .a visin universal que (dario tena de cooperacin con las familias estaba en pugna con el modo de ser de .isa >alters, de competir y dar de s todo lo posible a fin de salvar a la compaa. LA VERDAD $FUNCIONA$ &Eu tipo de interpretacin tiene m s probabilidades de ganar el concurso de interpretaciones e influir en el modo de pensar v en la conducta del personal de la organi!acin' >illiam :ames da una respuesta compleja y sutil a este interrogante, una respuesta que gerentes como 2eter (dario necesitan entender para lograr que determinadas ideas, interpretaciones y valores se conviertan en 3la verdad3 para su organi!acin. 2ara :ames, las ideas que tienen "ito, las ideas victoriosas son las que funcionan. $sto puede parecer sencillo, pero en realidad es una manera complicada y nada usual de pensar en la verdad. .a visin convencional es mucho m s sencilla# sostiene que una afirmacin es verdadera si corresponde a alguna realidad e"terna. 2or ejemplo, la afirmacin 3$se bicho esta muerto3 es verdadera si alguien la hace a propsito de un bicho muerto. $n otras palabras, una afirmacin verdadera es como un espejo que se pone delante de la realidad. $ste modo de entender la verdad, pensaba :ames, nos conduce a serias dificultades cuando se trata de cosas complejas e importantes, como la tica o la religin. 0uestra e"periencia sigue siendo crtica, pero no como simple espejo de la realidad. .as ideas se vuelven verdaderas, escribe james, cuando satisfacen necesidades humanas reales y pasan la prueba de una e"periencia vivida. )icho de una manera m s formal, las ideas verdaderas tienen tres caractersticas. 2rimera, tienen 3valor de cambio en cuanto e"periencia3 y son 3rentables para nuestra vidaN. 1egunda, tambin se pueden ..

injertar en ideas que ya tenemos por verdaderas, sin producir grandes perturbaciones. 4ercera, las ideas verdaderas son pr cticas, no esotricas. 3.a manera finalmente victoriosa de ver las cosas, escribe, ser la que impresione de manera m s completa las mentalidades comunes y corrientes3. &Eu implica para los gerentes esta manera de pensar' 1i 2eter (dario hubiera pensado en estos trminos, habra trabajado asiduamente para encontrar maneras de plantear sus puntos de vista sobre las cuestiones de trabajoFfamilia que resultaran valiosas en la e"periencia inmediata de otras personas, que perturbaran lo menos posible la visin del mundo que ellas tienen y que pudieran or y entender en palabras sencillas. $sto podra haber significado cambiar la manera de plantear la cuestin. P4rabajoFfamilia3 significaba m s o menos lo mismo para (dario, para su esposa y para 5athryn Mc0eil# su fatiga constante, su sentido diario de ser arrastrados en mil direcciones y su frustracin de no poderse poner nunca al da con todo lo que tenan que hacer. 2ara ellos, esto era lo que :ames llamara el valor de cambio, el significado otorgado por la e"periencia al asunto trabajoFfamilia. 2or contraste, el planteamiento significaba poco, en lo referente a e"periencia, para los dem s empleados de 1ayer Micro>orld. 2ocos eran padres de familia. .a mayora eran jvenes y solteros. $n su corriente de e"periencia cotidiana, empero, el significado de valor de cambio del concepto 3trabajoFfamilia3 era que algunas veces deban trabajar m s horas porque otros empleados que s tenan hijos se los haban llevado a un partido de f/tbol o a una cita con el mdico. 1i (dario hubiera empleado frases como 3una vida balanceada3 o 3tiempo para volver a cargar las pilas3 como una manera de describir e interpretar los valores que quera que adoptara su departamento, habra tenido alguna probabilidad de injertar sus ideas en los puntos de vista y la e"periencia de otros empleados. 2ara el jefe de (dario, el vicepresidente que se preocupaba por el flujo de caja y el desempeo operativo, el concepto 3trabajoFfamilia3 era una seal de alerta. .e ola a Ppolticamente correcto3, prometa nuevos grupos t cticos y declaraciones de poltica, y amena!aba con aumentar los costos y hacer m s complicado su trabajo. 2ara que las esperan!as de (dario tuvieran alguna posibilidad de "ito, necesitaba maneras convincentes de describir sus planes en cuanto al aumento de la productividad o la mejora de la contratacin de personal. 9na interpretacin tiene m s probabilidades de triunfar y convertirse en la verdad para la compaa si fortalece el negocio o satisface las necesidades de quienes la dirigen. $s f cil malentender estas sugerencias para (dario. 2ueden parecer malabarismo verbal, pura palabrera o propaganda poltica. (unque es verdad que muchas veces la tica tiene que colarse por la puerta de atr s de una compaa, o disfra!arse de economa e inters propio, :ames no recomienda t cticas tortuosas. 2ide actos de creatividad, penetracin y destre!a que capaciten a un gerente como 2eter (dario para e"presar ideales y valores de una manera que halle eco en la e"periencia, las necesidades y los valores de las personas a quienes dirige. $sto requiere el talento de ver m s all de los hechos y discernir qu significan para otras personas. :ames 7ur<e, con su larga e"periencia en mar<eting y su talento, vio como un momento crucial el episodio del 4ylenol en HIKU. Darios gerentes de :ohnson X :ohnson sostenan que era un problema que afectaba un solo producto. 7ur<e hi!o un diagnstico distinto. Gl previ, muy acertadamente, que la prensa lo tomara como 3un problema de :ohnson X :ohnsonN, que el gobierno lo vera como un problema de salud p/blica y los clientes lo definiran como desconfian!a de los productos de :ohnson X :ohnson. $l talento para entender qu significan los hechos para los dem s, es especialmente valioso cuando los gerentes afrontan difciles cuestiones ticas que generalmente estimulan intensos sentimientos y conflictos% y los desacuerdos sobre los valores pueden ser interpretados como ataques al car cter y la integridad de otras personas. .os gerentes que deben resolver esas difciles cuestiones son tan vulnerables como cualquiera a esos riesgos. (s, cuando (dario ide su plan para salvar el puesto de 5athryn y volver a encarrilar la cuenta de la B7M, estaba convencido de que eso era lo correcto. Habindose plantado en ese alto terreno moral, (dario ju!gaba que quienes necesitaban gua tica eran .isa >alters y el vicepresidente. (dario pudo haberlo hecho mejor si se hubiera esfor!ado por dar respuesta a una segunda pregunta b sica para los gerentes cuyas organi!aciones se encuentran en momentos de definicin# &,u l es el valor de cambio de esta situacin y de mis ideas para las personas que necesito que me apoyen' 9na buena respuesta a esta pregunta pudo haberle ayudado a refinar su mensaje y a ajustarlo al ambiente psicolgico y poltico en el cual trabajaba. LA VERDAD $LE LLEGA$ A UNA IDEA >illiam :ames tena otro concepto valioso acerca de la verdad, que lderes como :ames 7ur<e entienden y gerentes como 2eter (dario necesitan aprender. $se concepto tambin se aparta de la visin est ndar de la verdad como una correspondencia *la del bicho muerto+. .a idea de :ames era sta# 3.a verdad de una idea no es una propiedad estancada inherente en ella. .a verdad le llega a una idea. Gsta se convierte en verdadera, la !acen verdad los acontecimientos. 1u veracidad es, en efecto, un proceso3. .<

Gsta es una manera sumamente importante de que los gerentes piensen en los momentos determinantes. Distos desde este punto de vista, esos momentos son para las organi!aciones mucho m s que una valerosa decisin ejecutiva o un dram tico acontecimiento, como el retiro de las c psulas de 4ylenol por parte de :ohnson X :ohnson. $se dram tico momento suele ser apenas la /ltima parte y la m s visible de un proceso poltico, psicolgico y administrativo muy complejo. 2ensar de otro modo es confundir los signos de admiracin la oracin que encierran. 2ara los gerentes, el proceso es el que hace el verdadero trabajo, da la victoria a una interpretacin, la define como la verdad para la compaa y hace posible un momento de definicin. .o que olvid (dario sobre el episodio del 4ylenol fue todo lo que lo precedi. 1e dej impresionar por lo que hi!o la compaa, pero le deba haber impresionado el hecho de que estuviera preparada para hacer lo que hi!o. .as medidas que tom 7ur<e en el momento de crisis fueron slo las /ltimas en una serie de esfuer!os por renovar el compromiso de la compaa con sus valores b sicos. $l credo de la empresa era ya viejo y se asociaba con el venerado general =obert :ohnson, quien lo cre y que fue largo tiempo presidente de la junta directiva. $se credo se haba redactado cuidadosamente, se haba actuali!ado y aclarado en ocasiones y, sobre todo, haba demostrado ser buen negocio. ,oncediendo m s alta prelacin a las madres y a los mdicos que a los accionistas, desanimaba a los miopes que slo buscan ganancias y ponen en riesgo la reputacin de toda la compaa. (dem s, varios aos antes del episodio del 4ylenol, 7ur<e les haba preguntado a los ejecutivos de la firma si el cdigo segua vigente, y en las discusiones subsiguientes se reafirm su valor para la compaa. Bncluso el episodio del ;oma" y la publicidad negativa la cual dio lugar pueden haber inducido a :ohnson X :ohnson a tomar su credo m s en serio. 2uesto que la verdad es un proceso, la campaa de (dario en favor de una actitud m s amistosa hacia las familias debi haber comen!ado desde antes de que 5athryn Mc0eil entrara a trabajar con 1ayer Micro>orld. (dario debi haber comprendido desde el principio la posicin difcil y vulnerable en que la colocaba. 2or ejemplo, durante la entrevista para contratarla 5athryn le haba dicho que tena un estricto plan para el cuidado de su hijo y que podra trabajar durante die! horas diarias. Bnfortunadamente esa sola afirmacin fue suficiente para (dario, que no pens en varias otras posibilidades igualmente plausibles. .os arreglos que ella haba hecho para el cuidado del nio durante el da podan fallar como sucede con frecuencia% el nio enfermara ocasionalmente y ella tendra que quedarse en casa para atenderlo o llevarlo al mdico. ? el desgaste de una madre sola y un empleo e"igente a la larga la afectaran. (un cuando l hubiera preguntado sobre estas contingencias, y aun cuando ella le hubiera dicho que estaba preparada para hacerles frente, (dario debi dudar y planear consecuentemente, en especial porque ante la perspectiva de un buen empleo todos se creen capaces de todo. (dario err tambin al decirle a 5athryn que slo en raras ocasiones tendra que trabajar por las noches o durante los fines de semana. $sto fue un descuido o una ingenuidad. $l saba que la posicin de la compaa era demasiado fr gil y la industria demasiado turbulenta para proyectar un programa as para el futuro. 2eor a/n, ni 5athryn Mc0eil ni (dario se pusieron a pensar cu n amiga de las familias era en realidad 1ayer Micro>orld. 1us ejecutivos se decan partidarios de la idea, pero no haba ninguna poltica al respecto. $n teora casi no hay quin no apoye una poltica de amistad hacia las familias, especialmente si la respectiva retrica proviene de las altas esferas de la compaa, pero ese punto de vista puede cambiar cuando aumente la presin y tengan que compensar la deficiencia de un padre de familia que se est quedando atr s de lo programado. M s franque!a y realismo, hasta una dosis de escepticismo, pudieron haberles ayudado a 2eter (dario y 5athryn Mc0eil a entender los retos que ella iba a tener que afrontar en 1ayer Micro>orld. )espus de que contrat a 5athryn, (dario debi dar otros pasos para allanarle el camino hacia el "ito. $ra crucial, por ejemplo, que sus propios superiores, lo mismo que los compaeros de trabajo de ella, aprobaran el nombramiento. Gl tena que hacerles conocer la e"periencia y las destre!as, sobre todo con la B7M, que ella aportaba a la compaa. 4ambin pude haber creado oportunidades de que la conocieran personalmente, o aun de que conocieran a su hijo, a fin de que entendieran y apreciaran lo que ella estaba reali!ando. 9na ve! que 5athryn empe! a trabajar, (dario pudo haberla apoyado de otras maneras. 2or ejemplo, pudo haber informado a sus superiores cu n seriamente estaba trabajando. (s ella poda haber hecho alian!as en las altas esferas y habra sido m s difcil para .isa >alters pasar por encima de (dario y hacerla destituir. $n fin, (dario no comprendi que un momento determinante es slo un paso de un largo y complejo proceso. .amentablemente, no hi!o casi ning/n trabajo preparatorio. .uego, cuando ocurri la crisis, defini la cuestin como un problema de programacin o como un malentendido entre dos personas, y confi en que en una fructfera sesin entre las dos todo se arreglara y lo acompaaran a saludar la bandera de amigos de las familias. (dario no pens en la tercera pregunta b sica sobre los momentos determinantes de las organi!aciones# &He preparado un proceso capa! de hacer convertir los valores que yo aprecio en la verdad para mi organi!acin' .0

%UGAR PARA GANAR Maquiavelo probablemente habra escuchado cortsmente la mayor parte de los consejos que se le dan a 2eter (dario en este captulo. .as ideas de que la verdad es una interpretacin que funciona, que las buenas ideas tienen valor de cambio y que la verdad es un proceso, son todas ideas que est n de acuerdo con su visin del mundo. 2ero tambin habra tenido otros consejos que darle a (dario. ,on toda probabilidad habra visto el mundo de las fusiones empresariales, el endeudamiento, los despidos y las maniobras burocr ticas como un juego de nios en comparacin con los peligros y las traiciones de la Btalia del =enacimiento. (ll la vida de las personas *inclusive la del mismo Maquiavelo en un momento dado+ pendan de la balan!a. Maquiavelo fue ante todo un estudiante vitalicio de lo que 2eter )ruc<er ha llamado la administracin en tiempos turbulentos. .a primera pregunta de Maquiavelo habra sorprendido mucho a (dario# &,u nto tiempo esperaba conservar su puesto' .isa >alters iba claramente en ascenso. Mientras l estaba fuera de la oficina, ella trabaj con uno de sus superiores para resolver r pidamente un asunto que l no haba resuelto. $l vicepresidente no la censur por pasar por encima de (dario% nadie sugiri siquiera que deba haber pasado por la formalidad de consultarle. $n esa decisin (dario fue un don nadie. .os concursos de interpretacin, le dira Maquiavelo, pueden ser luchas por el poder. .a interpretacin victoriosa determina no slo los valores de la compaa sino tambin los ascensos, las bonificaciones yF las carreras. 1i .isa >alters no le haba echado el ojo al puesto de l desde antes de despedir a 5athryn Mc0eil, probablemente s lo buscara despus, puesto que la alta gerencia pareca gustar de su estilo de tomar las cosas por su cuenta. Mientras (dario buscaba medidas suaves, ella jugaba duro. .a pregunta de Maquiavelo para los gerentes que se ven en momentos de definicin para sus organi!aciones es sta# &$st usted jugando para ganar' 4ambin podra mencionar que ganar es m s que tener al final del juego un montn de cosas buenas# dinero, prestaciones, ttulos y dem s. 0iet!sche deca que las fuer!as m s profundas y poderosas, que l llamaba 3la voluntad de poder3, impulsan los motivos del individuo y moldean su interpretacin de los hechos, y escribi# P7uscamos un panorama del mundo en aquella filosofa en la cual nos sentimos m s libres, es decir, en la cual nuestro m s poderoso impulso se siente libre para operarN. $n otras palabras, el desacuerdo de .isa >alters con (dario bien puede e"presar supuestos personales firmemente arraigados sobre la vida, el trabajo y la tica. ,uando las apuestas son tan altas, los individuos juegan el juego de la vida organi!acional para ganar. $n un mundo as, la sencilla e inspirada visin tica de hacer lo que es correcto es un camino hacia un terrible martirio. Maquiavelo censura a los dirigentes que pretenden vivir en 3mundos imaginarios3 de aspiraciones ticas en ve! de actuar en este mundo. (dario fracas en su deseo de ayudar a 5athryn, tal ve! puso en peligro su propio empleo y amena! la seguridad de su familia. 4ena el cora!n en su puesto cuando contrat a 5athryn% la crea capa! de desempear bien el cargo, admiraba su valor y quera darle la mano y crear un lugar de trabajo en el cual ella pudiera prosperar. 4odo esto es muy digno de alaban!a, pero tan laudables intenciones necesitan apoyo y proteccin, en la forma de talento para maniobrar, astucia y habilidad poltica. :ames 7ur<e s haba afinado esas destre!as en alto grado, y las utili! brillantemente durante los episodios del 4ylenol. 9n ejemplo notable ocurri en HIKV, despus de que otra muerte por envenenamiento llev a :ohnson X :ohnson a anunciar que no vendera m s productos en c psula sin receta medica. 7ur<e haba aceptado conceder una entrevista por televisin en vivo y una reportera muy recursiva, que tena el instinto de apuntar a la yugular, le hi!o esta pregunta# 3.a madre de )iane $lls6orth, la joven que perdi la vida, dice que :ohnson X :ohnson tard tres aos en actuar. &Eu nos puede decir usted de esto'3 ,on esa pregunta, la reportera trataba de atrapar desprevenido a 7ur<e. (pelaba directa y dram ticamente a las simpatas del auditorio y sugera, no muy veladamente que digamos, que 7ur<e y su compaa haban contribuido a la muerte de una joven inocente. 7ur<e no tuvo tiempo para preparar una respuesta. $staba ante las c maras y bajo el calor de los reflectores de un estudio de televisin. .o que estaba en juego era mucho# :ohnson X :ohnson haba gastado fuertes sumas para reconstruir su imagen y la del 4ylenol despus de la calamidad de HIKU. 7ur<e se diriga a un mundo en el cual reconocer un error provoca demandas judiciales, una actitud defensiva o evasiva por parte de un ejecutivo produce la desconfian!a, y la reputacin de una compaa, como una pie!a de cristal creada en muchos meses de trabajo, se puede destruir en un instante. Gsta fue la respuesta de 7ur<e# 2i respuesta es que si yo fuera la madre de #iane Ells5ort! dira lo mismo. 6 sentira lo mismo. 6 con la venta'a de una visin retrospectiva, que es GH:GH, yo tambi*n digo que o'al nunca !ubi*ramos vuelto a salir al mercado con cpsulas.

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$sta breve respuesta, dicha en menos de die! segundos, es notable... por lo que 7ur<e no dijo. 1e las ingeni para salirse de la trampa que le puso la reportera con su reputacin y la de :ohnson X :ohnson intactas. 0o cambi de tema, no dijo 3Hicimos lo mejor posible3 ni dijo que el verdadero criminal fue quien envenen las c psulas, ni que :ohnson X :ohnson tambin haba sido vctima. =espondi directamente a la pregunta, sin vacilacin ni disimulo. .o mismo que la periodista, 7ur<e tambin toc la fibra sentimental del auditorio al decir que l habra sentido y dicho lo mismo que sinti y dijo la madre. $sto dej en claro que era un ser humano que entenda la tragedia de la madre y la hija. (l mismo tiempo que e"pres pesar por la decisin original sobre las c psulas, mencion brevemente que una visin retrospectiva UMFUM era la base de sus palabras. $sto le permiti e"presar pesar sin hacer declaraciones que pudieran usarse en contra de la compaa en un tribunal. 2eter (dario no mostr las destre!as en que 7ur<e era tan consumado maestro. 0o vio las sutiles seales y patrones que le habran indicado que otro proceso, totalmente contrario a sus intenciones, ya se haba puesto en marcha. =ecordemos que .isa >alters le haba enviado dos notas en que le sugera reempla!ar a 5athryn Mc0eil. &Eu buscaba realmente con esas notas' &$ran globos de ensayo, propuestas, anuncios previos de un plan o sondeos de la autoridad de (dario, puesto que se supona que l era quien deba tomar decisiones como sta' &? cmo tom .isa el hecho de que (dario no respondiera a la primera de esas notas' 1ignificaba eso que estaba demasiado ocupado, que el asunto no tena importancia, que el crea que .isa tena ra!n, que l vacilaba y ella poda tomar la iniciativa, o que l no crea que la preocupacin de ella fuera tan importante. .isa parece haber interpretado la actitud de (dario en el sentido de que no se opondra al despido de 5athryn. Hasta pudo haber pensado que (dario quera que 5athryn fuera despedida pero no quera hacerlo l mismo. (dem s (dario debi haber comprendido desde hacia tiempo que .isa >alters era una amena!a para 5athryn y para los valores que l quera implantar en su departamento. 2ara empe!ar, .isa no haba sido partidaria de contratar a 5athryn y ella y otros en el departamento se inclinaban a imponer sus opiniones en toda la organi!acin. 0ada de esto por s solo habra tenido mucho peso, pero todo junto s formaba un patrn que debi alertar a (dario. Maquiavelo habra admirado a (dario si ste desde el principio, aun antes de contratar a 5athryn, hubiera dado los pasos conducentes a atraer a .isa a bordo, o por lo menos a impedirle que causara dao. ( .isa probablemente Maquiavelo la habra aplaudido al menos por su t ctica a corto pla!o. 0o se sobrepas, calcul muy bien la oportunidad de sus intervenciones y se consigui un aliado poderoso, el vicepresidente que le ayud a poner en pr ctica su plan. ( (dario le habra ido mucho mejor si hubiera refle"ionado cuidadosamente sobre cuatro preguntas importantes# &,u les son las otras fuertes y persuasivas interpretaciones que est n en competencia en la situacin o problema que yo espero utili!ar como un momento de definicin para mi compaa' &,u l es el valor de cambio de esta situacin y de mis ideas para las personas que necesito que me apoyen' &He preparado un proceso capa! de hacer convertir los valores que yo aprecio en la verdad para mi organi!acin' &$stoy jugando para ganar' ENTRENAMIENTO PARA PERDER Maquiavelo podra haber presionado a (dario para que contestara la /ltima pregunta, en la cual lo poltico se convierte en lo personal. &,u nto quera realmente (dario crear un ambiente de amistad para las familias en su departamento y ayudar a 5athryn Mc0eil' 1us esfuer!os contradecan una de las m s firmes convicciones de Maquiavelo# riunfar quien diri'a sus actuaciones con el espritu de los tiempos... Iemos a dos !ombres cautelosos, de los cuales el uno alcanza lo que se propone y el otro no$ y de manera anloga, a dos !ombres que por diferentes observaciones triunfan igualmente, siendo el uno cauteloso, impetuoso el otro$ todo lo cual proviene de si se ci8en o no en sus m*todos al espritu de los tiempos. (dario debi haber comprendido desde el principio que estaba combatiendo 3el espritu de los tiempos3 en su compaa. &Euera seguir haciendo lo mismo' 1i quera verse a si mismo como un hombre al servicio de la organi!acin o como un buen mayordomo a la manera de 1tevens, su camino ya estaba claro. $l empleo de 5athryn Mc0eil se haba perdido, los valores de la organi!acin estaban definidos y ahora lo que l necesitaba era proteger su propio empleo. 2ero las t cticas de control del dao que podra recomendar Maquiavelo pasaban por alto el hecho de que el fiasco de (dario tambin poda ser un momento personal determinante, .3

como la decisin de 1teve .e6is sobre la reunin de 1t. .ouis. (dario, como .e6is, tena que resolver si haba ciertas rayas que l no deba cru!ar. &)eba combatir la destitucin de 5athryn' &)eba manifestar claramente su desacuerdo con esa medida' &)eba decir que apoyaba la decisin pero con reservas' &@ que .isa >alters haba hecho lo que l ya haba planeado hacer' (l escoger entre estas alternativas, como tendra que hacerlo, (dario revelara y sometera a prueba algunos de sus valores b sicos y tambin escogera su propio futuro, como lo recalcara 0iet!sche. Gste probablemente vera la eleccin de (dario en trminos an logos. (dario tena que responder en seguida al reto de 0iet!sche# 3Gste es mi camino. &,u l es el tuyo'N 2eter (dario podra pensar de otra manera y ver esto como un problema de la juventud. (l fin y al cabo l ya haba trabajado HL aos en tres firmas distintas, se haba casado, tena hijos y saba mucho sobre la industria de computadores. 1us principales compromisos en la vida ya pareca haberlos cumplido. ,rea saber quin era y qu representaba, y su prspera carrera sugera que haba tomado las decisiones acertadas. 2ero este modo de pensar repugnara a 0iet!sche, que condenaba la autocomplacencia y escribi# Ptodos los que est n en el proceso de transformacin tienen que montar en clera cuando perciben alguna satisfaccin en esta rea, un impertinente dormirse sobre sus laureles o autofelicitarseN. 9no de sus mejores intrpretes ha observado que, para 0iet!sche, 3la creacin del yo no es un episodio est tico, una meta final que una ve! alF can!ada cierre toda posibilidad de seguir cambiando y desarroll ndose3. (s pues, desde el punto de vista de 0iet!sche, el fracaso de (dario fue en realidad una oportunidad de aprendi!aje y desarrollo personal. )espus del suicidio de =oger Hansen, un conocido coment# 3Euienes triunfan sin mayor esfuer!o en la escuela y la universidad, como )enny, no reciben ning/n entrenamiento en perder3. ( nadie le gusta perder y algunos jam s se recuperan de un fracaso. 1in embargo, la declaracin un poco rom ntica de 0iet!sche, 3.o que no me mata me fortalece3, contiene un importante elemento de verdad para los gerentes. 2ara (dario, que haba vivido y trabajado largo tiempo en la corriente del "ito, la e"periencia de la adversidad le result valiosa. .e dijo a su jefe, el vicepresidente, que no estaba de acuerdo con la decisin de despedir a 5athryn Mc0eil, y se quej enf ticamente de la manera como se tom esa decisin. $n seguida, le dijo a .isa >alters que su conducta se reflejara en la pr"ima evaluacin de desempeo que incluira en su archivo. 0i ella ni el vicepresidente dijeron mucho en respuesta, y durante varios meses (dario vivi y trabaj en una especie de limbo. 4ema haber puesto en peligro su empleo, pero el asunto no volvi a tratarse. &Eu haba aprendido (dario' )escubri que vea su trabajo con mucha m s ambivalencia. $staba agradecido por tenerlo, a pesar de lo e"igente que era, principalmente porque crea haber estado muy cerca de perderlo. (l mismo tiempo, comprenda mejor la arbitrariedad y potencial rigor del sistema empresarial en el cual trabajaba. Haba sido testigo de cmo 5athryn Mc0eil, madre devota y trabajadora capa! y talentosa, haba perdido su empleo con cuatro horas de aviso, y la haba visto salir de la empresa llorando y con dos semanas de paga de cesanta. 2osteriormente se enter de que haba durado cinco meses sin trabajo despus de su despido. Bgualmente, (dario senta que se haba despojado de una ingenua visin de lo que se necesita para redefinir los valores de una organi!acin, aun de una pequea como su departamento. (hora vea la historia de :ohnson X :ohnson F los episodios del 4ylenol y del ;oma" F bajo una nueva lu!. ,omprenda que le sera necesario ensuciarse las manos, en el sentido que da 1artre al trmino. $so significaba pensar y actuar de manera m s cautelosa y realista, de manera que ni l ni quienes se confiaban de l volvieran a e"ponerse innecesariamente, sin prestar atencin a las seales de alarma. (dario entenda ahora que los gerentes slo pueden cumplir con sus responsabilidades ticas si disponen de e"celentes destre!as administrativas y polticas, y senta que haba empe!ado a enFtender esto de una manera instintiva, como resultado de su frustrante y penosa e"periencia. -inalmente, (dario se encontr volviendo a e"aminar como encajaban unas con otras las diversas pie!as de su vida. 1u fracaso llev no a una crisis de madure! sino m s bien a una nueva consideracin de sus circunstancias. .a implacable presin del trabajo haba tensionado su matrimonio, haba dejado a sus hijos en el m s bajo rengln de su lista de cosas por atender y lo haba hecho cmplice del despido de una admirable y asidua trabajadora. &$ra se el camino que l quera seguir' $n trminos aristotlicos, &eran sas las pr cticas y h bitos que l quera que moldearan su car cter' )esde la perspectiva de :ames, &le ofrecan 3satisfacciones vitales3 y eran Pbuenas para la vida3' Bndudablemente, la pregunta 3Gste es mi camino, &cu l es el tuyo'3 no slo es pertinente para (dario sino tambin crucial. =efle"ionando sobre las cuestiones que plantea, (dario mejorara su apuesta para evitar la suerte de otro gerente de edad mediana y de nivel medio# el mayordomo 1tevens. ". #irtu$ !irtud % &'()o .( )$,B1B_0 1@7=$ $., =9 LKV representa el tipo m s complejo de momento determinante. .?

$douard 1a<i!, presidente de =ousselF9claf, tena que elegir entre varias obligaciones imperiosas# para con su conciencia, los accionistas, los empleados, las mujeres, los mdicos, los cientficos, las agencias guF bernamentales de salud y F en el sentir de sus vigilantes y bien organi!ados crticos F para con los nonatos. 4odas estas transacciones entre conductas correctas convergan en el escritorio de 1a<i!. (l mismo tiempo, la decisin sobre el =9 LKV era un momento personal de definicin para 1a<i!. Gl tena responsabilidades como mdico, cientfico, gerente, agente de los accionistas, ciudadano y miembro de familia. ,omo en los casos de 1teve .e6is y 2eter (dario, los actos de 1a<i! revelaran cu les de esas responsabilidades tenan m s hondas races en su vida. .a decisin probablemente sera su legado como ejecutivo, como investigador mdico, y tal ve! como ser humano. $n trminos de 0iet!sche, definira 3su camino3. 2ara la compaa =ousselF9claf la decisin tambin sera un momento determinante. )entro de la empresa haba un apasionado desacuerdo sobre lo que significaba en este caso su compromiso 3al servicio de la vida3. 9nos opinaban que la compaa estaba moralmente obligada a introducir el medicamento% varios empleados hacan circular cartas en las cuales incitaban a los dem s a ser 3objetores de conciencia3 del f rmaco% otros teman el torbellino poltico en que se iba a meter la empresa. Hasta el comit ejecutivo estaba dividido# dos de sus miembros eran partidarios de introducir el 9= LKV y dos se oponan. 4odos estaban pendientes de lo que hiciera 1a<i!% su decisin sera decisiva para el =9 LKV y para la compaa. $l concurso de interpretaciones dentro de =ousselF9claf guarda cierto paralelismo con la lucha de 2eter (dario y .isa >alters, si bien en una escala mucho mayor y m s compleja, porque 1a<i! tambin se debata en una lucha por el poder, en la cual lo que estaba en juego era mucho y afectaba tanto a su jefe como a sus subalternos. $n la junta directiva de Hoechst, propietaria del TTW de =ousselF9claf, la opinin estaba dividida. 1u presidente era catlico romano y se opona al aborto en general y al =9 LKV en particular. (l mismo tiempo, dos ejecutivos que dependan de 1a<i! tambin se oponan a la introduccin del medicamento. 1a<i!, como (dario, se vea atrapado en medio de dos tendencias opuestas. .a decisin de 1a<i! sobre el 9= LKV sera igualmente un momento determinante en un tercer sentido importante. 1era una coyuntura crtica en el largo proceso que definira el papel que su empresa desempeara en la sociedad y sus relaciones con muchos interesados. )ependencias gubernamentales, los medios de comunicacin y varios grupos de presin reaccionaran a cualquier cosa que hiciera la compaa, y esa reaccin, a su ve!, influira en su capacidad para poner en pr ctica sus decisiones, tanto sobre el =9 LKV como, en los aos sucesivos, sobre cualquier otro producto. (lgunos de quienes tenan intereses en =ousselF9claf eran amistosos, pero otros se mostraban hostiles. ,ada uno tena su propia agenda, de manera que 1a<i! no poda proceder a definir unilateralmente la funcin desempeada por la compaa en la sociedad. $sa funcin surgira con el tiempo de los tratos de la compaa con muchas otras entidades, unas cooperadoras y otras adversarias. .a decisin de 1a<i! era e"traordinariamente compleja. Bba a revelar, someter a prueba y en cierto modo a moldear su propia tica. .o mismo que 1teve .e6is, 1a<i! tena que hacer una eleccin personal definitoria, la cual determinara una parte importante de su vida y su carrera. (l mismo tiempo esa decisin definira algunos de los valores b sicos de su organi!acin. ? las relaciones de sta con quienes tienen intereses en ella. $SUSPENDER LA DISTRIBUCIN$ ( fines de octubre de HIKK, un mes despus de que en -rancia el gobierno haba aprobado el 9= LKV, 1a<i! y el comit ejecutivo de =ousselF9claf tomaron su decisin. !e /e5 6or7 imes la describi en estos trminos# En una 'unta celebrada el GJ de octubre, Sa7iz sorprendi al comit* administrativo pidiendo que se discutiera el "= KLM. All, en la ultra moderna sala de 'untas de "oussel:=claf, los vie'os opositores de la pldora repitieron sus ob'eciones? que el "= KLM provocara un penoso boicoteo, que estaba per'udicando el espritu de traba'o de los empleados, que la administracin estaba consagrando demasiado tiempo y energas a defenderse en esta controversia. 1inalmente, que nunca sera muy rentable, porque una gran parte se vendera aprecio de costo en el ercer 2undo. A las dos !oras, Sa7iz sorprendi una vez ms al comit* al pedir votacin. &uando *l mismo levant la mano para expresar su conformidad con que se suspendiera la distribucin del "= KLM, se vio muy claro que la pldora estaba condenada. =efirindose a la votacin en una entrevista, 1a<i! declar# 34enemos una responsabilidad en la gerencia de una empresa. 2ero si yo hubiera sido un cientfico independiente, habra actuado de otra manera3. <)

$l UT de octubre, la compaa inform a los empleados sobre la decisin. (l da siguiente, =ousselF 9claf anunci p/blicamente que 3suspendera la distribucin del medicamento debido a la presin de los grupos contrarios al aborto3. 9n funcionario de la empresa e"plic# 3.os grupos de presin en los $stados 9nidos son muy poderosos, tal ve! hasta m s que en -rancia. Demos que en la campaa presidencial estadounidense el aborto es uno de los temas m s importantes de discusin, pero en -rancia la gente habla cada ve! menos de ese asunto3. .a decisin de la compaa y la parte que le cupo en ella a 1a<i! provocaron sorpresa e inconformidad. .a compaa y su lidera!go, decan los crticos, haban dado el golpe de gracia a mi instrumento de salud p/blica prometedor y dado ejemplo de cobarda. $ntre otros, un colega y amigo de 1a<i!, el doctor $tienneF $mile 7aulieu, cuya investigacin haba sido crucial para desarrollar el =9 LKV, llam la decisin Pmoralmente escandalosa3 y acus a 1a<i! de haberse rendido a la presin. @tros crticos sugirieron sarc sticamente que la decisin de la compaa no poda ser una sorpresa, porque en la dcada de HIVM, =ousselF9claf, en medio de una controversia, haba resuelto no producir pldoras anticonceptivas. 4res das despus de que =ousselF9claf anunciara que iba a suspender la distribucin, el ministro francs de salud cito al vicepresidente de la compaa para que compareciera en su despacho y le dijo que si la empresa no reanudaba la distribucin, el gobierno le traspasara la patente a otra compaa que s la distribuyera. *7ajo la legislacin francesa vigente sobre propiedad intelectual, el gobierno poda retirarle una patente a una compaa y concedrsela a otra si as se serva al inters nacional.+ ( ra! de esa reunin con el ministro de salud. =ousselF9claf anunci que s distribuira el =9 LKV. $stos sucesos sugieren que el episodio del =9 LKV no fue propiamente un despliegue de valor. $n su momento determinante, $douard 1a<i! parece haber protegido su empleo sacrificando sus convicciones. Haba, sin duda, una fuerte oposicin al =9 LKV, tanto dentro corno fuera de la compaa, pero el no hi!o ning/n esfuer!o por movili!ar y dirigir a sus aliados. 1e dio por vencido sin pelear. ,omo momento determinante para la compaa, el mensaje de 1a<! pareca anteponer la cautela poltica y la rentabilidad para los accionistas a la investigacin y el 3servicio a la vida3. !QU ES EL XITO" $stas crticas habran llenado de consternacin a Maquiavelo y le habran parecido superficiales, sentimentales e ingenuas. ( los crticos que llamaron a 1a<i! un fracasado, Maquiavelo les habra preguntado# &2ero qu es el "ito' Maquiavelo tena una clara respuesta a este interrogante, respuesta que lo habra llevado a ju!gar a 1a<i! bajo una lu! distinta. (plauda a los gobernantes seguros, con visin de futuro, que presidan $stados prsperos, estables y pacficos. Gstos eran su imagen y su ideal del "ito. 1ir Bsaiah 7erlin, uno de los m s destacados observadores de Maquiavelo, escribe# &omo &icern y .ivio, los escritores romanos cuyas ideas tuvo siempre presentes, 2aquiavelo sostena que lo que buscan los !ombres 3por lo menos los !ombres superiores4 es la realizacin y la gloria que provienen de la creacin y mantenimiento mediante el empe8o colectivo de un todo social fuerte y bien gobernado. &? cmo logra esto un dirigente' .a respuesta de Maquiavelo es fascinante y muy pertinente para estos tiempos turbulentos. 4ambin es muy compleja, de suerte que se presta a malas interpretaciones. (s, por ejemplo, los dramaturgos de la poca isabelina tomaron sus m s alarmantes preceptos para crear la imagen de un 3Maquiavelo asesino3, y muchos han seguido ese ejemplo. 2ero un Maquiavelo simple, unidimensional, no habra intrigado a tantas vigorosas mentalidades durante de cuatro siglos. 2eor a/n, el estereotipo omite aspectos importantes de los escritos de Maquiavelo. Gl no condenaba ni la moral ni el cristianismo% por el contrario, dice e"plcitamente que el engao, la traicin y el homicidio no son causas de gloria, y los prncipes a quienes admiraba no eran en absoluto figuras pequeas y egostas agarradas al poder. .a percepcin central de Maquiavelo es que los dirigentes que triunfan tienen que seguir un cdigo especial de tica, diferente de su moralidad privada y de la tica judeocristiana. 3.a vida p/blica tiene su propia moralidad3, escribe Bsaiah 7erlin, quien e"plica el punto de vista de Maquiavelo con analoga# Ser m*dico es ser un profesional, listo para cortar, cauterizar o amputar$ s eso es lo que la enfermedad requiere, entonces parar a medio camino por alg>n reconcomio personal o por alguna regla que no guarda relacin con su arte y su t*cnica es signo de confusin y debili: dad, y le dar los peores resultados... 0ay ms de un mundo y ms de un con'unto de virtudes? confundirlos lleva al desastre. Iirtu es la palabra que Maquiavelo usa para designar el cdigo moral de la vida p/blica. 0o es sta una <*

forma anticuada de virtud, pues significa algo muy distinto. Iirtu denota una combinacin de vigor, confian!a, imaginacin, sagacidad, audacia, destre!a pr ctica, fuer!a personal, determinacin y disciplina. Maquiavelo reconoce sin vacilar que esa virtu no sera aplicable si todo el mundo fuera virtuoso y cooperara, pero sa no era su e"periencia. 9na autoridad sobre la poca de Maquiavelo escribe# 3.as ciudades estaban destro!adas por rencillas y vendettas. 1e forjaban alian!as que en seguida se desbarataban, la campia era arrasada constantemente por el pillaje, la rapia y los combates, y en medio de esa vor gine, los viejos la!os de la sociedad se rompan y otros nuevos se formabanN. $l mundo de 1a<i! y de muchos otros ejecutivos muestra un ntimo paralelismo con el de Maquiavelo. .a contrapartida de 3rencillas y vendettas< es la incesante politiquera interna de muchas compaas, especialmente en una era en la cual ning/n puesto est seguro y a los altos ejecutivos se les recompensa con ingresos espectacularmente elevados. .os peligros e"ternos y las fr giles alian!as que estudiaba Maquiavelo tienen su equivalente de las adquisiciones hostiles y las alian!as estratgicas siempre inestables que las compaas hacen con sus competidores, lo mismo que con proveedores y clientes que maana se pueden convertir en competidores. .as dependencias oficiales, los sindicatos de trabajadores, las comunidades locales y los medios de comunicacin son todos potenciales aliados y adversarios. (lgunas de las personas con intereses en las compaas forman valiosas alian!as con stas% otros las combaten con fuer!a y tenacidad. .a competencia en el mercado es implacable y no perdona, al igual que los medios de comunicacin, en muchos casos. $n tales circunstancias la creacin de un negocio estable, prspero y lucrativo es una reali!acin notable. Bntroducir un producto pionero, como el =9 LKV, que en la terminologia de Maquiavelo 3cambia el orden de las cosas3, es complejo y aventurado. $n esas situaciones, dira Maquiavelo, la virtu es indispensable% sera ingenuo el gerente que pensara otra cosa. LAS PREGUNTAS DE MAOU*AVELO 4res preguntas pueden ayudar a los gerentes a traducir la virtu en trminos pr cticos y condensan el consejo que Maquiavelo les dara a los gerentes que deben definir el papel que su compaa desempea en la sociedad y sus relaciones con las personas con intereses de importancia. 4ambin proporcionan normas F las de l, desde luego F para ju!gar la conducta de $douard 1a<i!. .a primera pregunta se deriva directamente de la afirmacin de Maquiavelo de que lderes dbiles y organi!aciones fr giles no reali!an nada en este mundo, ni para bien ni para mal, porque viven preocupados con el problema de sobrevivir. )e ah la primera pregunta# &He hecho todo lo posible para asegurar mi posicin y fortalecer y estabili!ar mi organi!acin' Maquiavelo tambin crea firmemente que la fortuna favorece a los audaces, de modo que la segunda pregunta es# &He pensado de manera creativa e imaginativa en el papel que mi compaa desempea en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella' .a tercera pregunta e"presa la preocupacin de Maquiavelo por elegir las t cticas adecuadas para cada situacin, y es asi como el captulo HK de El -rncipe dice que los lderes eficientes tienen que ser capaces de actuar como leones o como !orros, seg/n las circunstancias. 1u e"plicacin es que 3el len no se puede defender de las trampas y el !orro no se puede defender de los lobos3. )e ah la tercera pregunta# &)ebo hacer de len o de !orro' 2ara ju!gar la actuacin de 1a<i! tenemos que e"aminar sus actos a la lu! de estas tres preguntas, empe!ando con la tercera. 1lo un cuidadoso e"amen de sus t cticas podr revelar si en efecto estaba buscando un cimiento slido para =ousselF9claf y si haba definido de manera creativa el papel que sta desempeaba en la sociedad. $videntemente, 1a<i! no era un len. 0o estaba agitando la bandera ni lan!ando cargas a la bayoneta. ( diferencia de :ohn 7ur<e, no era candidato a la canoni!acin. Maquiavelo tena, sin embargo, sus dudas sobre los leones. 1aba que los lideres a veces tienen que apelar sin miedo a golpes decisivos y conoca el prestigio popular de los hroes y los santos, pero crea que los !orros est n mejor equipados que los leones para sobrevivir y prosperar. 3Euienes simplemente se valen del len, escribi, no saben lo que hacen. Euien sabe servirse mejor del !orro es quien sale mejor librado3. .os !orros son taimados, cautelosos, vivos y veloces. 1on maestros de los matices, la maniobra y la sutile!a. Manejan muy bien las vas tortuosas, esperan pacientemente, acechan con astucia y en el momento oportuno dan el !arpa!o. (ntes de ju!gar a 1a<i!, Maquiavelo habra averiguado si ste haba decidido 3servirse del !orro3. 2ara contestar hay que e"aminar los matices de lo que 1a<i! hi!o y lo que dej de hacer el proceso que puso en movimiento y los resultados que alcan! la compaa. ,onsideremos primero lo que no hi!o =ousselF9claf. 0o dijo que el =9 LKV fuera contrario a la tica o que violara el credo de la compaa. 4ampoco dijo que abandonaba sus planes de llevarlo al mercado, sino slo <(

que suspenda su distribucin, pero sin dar ning/n indicio de cu nto tiempo iba a durar esa suspensin. 1a<i! ni siquiera dijo que l apoyara firmemente la decisin% por el contrario, revel que si hubiera sido un cientfico independiente habra procedido de otra manera.F $"aminemos algunos otros pequeos detalles del anuncio de la compaa. )eclar que su decisin obedeca a las presiones de grupos contrarios al aborto, lo cual era una invitacin para que se movili!aran los grupos que defendan el derecho de abortar. $l anuncio de la compaa equivala en la pr ctica a decir que su decisin se deba a la suma vectorial de presiones e"ternas. $ra, pues, de presumir, que suficiente presin del otro lado poda poner fin a la suspensin de distribuir la droga. .a compaa recalc igualmente las presiones de fuera de -rancia, especialmente de los $stados 9nidos. (qu haba otra invitacin t cita# a defender la autonoma de una compaa francesa *&e, implcitamente, de la independencia y dignidad de la nacin francesa'+ contra los grupos de presin estadounidenses y los poderosos ejecutivos de empresas alemanas. $l procedimiento del cual se vali 1a<i! tambin es revelador. 9na ve! m s, los matices son cruciales. =ecordemos que la oportunidad de la votacin sobre el =9 LKV fue sorpresiva, aun para el comit administrativo, pero coincida e"actamente con la reunin del ,ongreso Mundial de 8inecologa y @bstetricia que se celebraba en =o de :aneiro. 9na fuerte mayora de los delegados a esa reunin eran partidarios del =9 LKV y la decisin de =ousselF9claf de suspenderlo provoc la reaccin del grupo. $ncabe!ados por 7aulieu, quien declar que actuaba con la aprobacin de 1a<i!, los mdicos hicieron del f rmaco el foco de su reunin. -inalmente, centenares de mdicos firmaron una declaracin en que censuraban a =ousselF9claf y amena!aban con boicotear a esta empresa, lo Mismo que a Hoechst. .a reaccin se ampli con la gran publicidad que los medios de comunicacin le dieron a la decisin de =ousselF9claf. 1a<i! les haba dado a los periodistas un terna sensacional. 0adie esperaba que l, habiendo tomado parte en la investigacin que llev al =9 LKV y patrocinado su desarrollo, fuera a repudiar sus aos de esfuer!o y dedicacin. (dem s, la compaa haba destinado muchos aos y millones de dlares al desarrollo del medicamento y recientemente haba solicitado autori!acin para introducirlo. 0adie esperaba que fuera a cambiar de rumbo. 2or eso caus tanta sorpresa el voto de 1a<i! al lado de los enemigos del =9 LKV. ,omo 1a<i! contrari todas las e"pectativas, capt la atencin de los medios informativos y de los grupos de todo el mundo interesados en el derecho de aborto. 9n titular de primera plana en !e /e5 6or7 imes deca# 32roductores de pldora abortiva suspenden distribucin# culpan a presin de adversarios3. (rtculos periodsticos como ste desataron una e"plosin de crticas a =ousselF9claf por parte de grupos de mujeres, partidarios de la planeacin familiar y mdicos en los $stados 9nidos y en $uropa. .a reaccin del congreso medico en el 7rasil dio motivo a otro titular de primera plana# 3mdicos protestan contra decisin de compaa sobre pldora abortiva# censuran suspensin3. .a sorprendente reversin de la decisin original de =ousselF9claf produjo alivio entre los grupos pro derecho al aborto, disgusto entre los opositores y sospechas entre los observadores. 9nos se preguntaban si la compaa y el gobierno no habran fabricado todo el episodio. @tros anotaban que funcionarios de ciencia y salud del gobierno y administradores e investigadores de =ousselF9claf haban trabajado juntos durante aos, tanto en el =9 LKV como en otros productos y en muchas otras cuestiones reglamentarias. (dem s, el gobierno francs era accionista mayoritario de la compaa. $n vista de estas estrechas y viejas relaciones, una planeacin e"plcita puede no haber sido innecesaria. $ntidades que se conocen bien la una a la otra pueden coordinar sus esfuer!os con poco m s que un guio de ojos y una inclinacin de cabe!a, siguiendo lo que los franceses a veces llaman la 3regla de las reacciones anticipadas3. $n suma, pueden actuar como !orros. 1a<i! pareca haber prestado mucha atencin a una serie de preguntas que Maquiavelo habra considerado crticas# &Eu aliados tengo dentro de la compaa y fuera de ella' &,u les me hacen falta' &Euines resistir n o se opondr n a mis esfuer!os' &He subestimado su poder y habilidad t ctica, o he sobreestimado su tica' &2uedo responder r pida y fle"iblemente para aprovechar las oportunidades' (parentemente 1a<i! no tena inters en aparecer como un solitario y glorioso len muerto. 2refera m s bien maniobrar detr s de bambalinas, probar la fortale!a y compromiso de sus potenciales aliados y en seguida dejar al m s poderoso de ellos, el gobierno francs, la responsabilidad de la decisin final sobre el =9 LKV. SE %UZGA POR LOS RESULTADOS Bnterpretaciones como stas, naturalmente, no pasan de ser puras conjeturas. 0i =ousselF9claf ni 1a<i! conceden entrevistas sobre la materia, pero la idea de que 1a<i! 3se vali del !orro3 se puede someter a prueba <-

si se e"aminan los resultados de los hechos que desencadenaron su voto en contra del 9= LKV. (s es justamente como Maquiavelo habra anali!ado una situacin en la cual los protagonistas no tienen motivos para revelar sus verdaderas intenciones. 4odo el mundo sabe lo que parece ser un prncipe, dice Maquiavelo, pero pocos saben lo que es realmente un prncipe o lo que un dirigente piensa en realidad. 2ara casos como ste, da este consejo# 3$n las acciones de todos los hombres, y especialmente de los prncipes, las cuales no es prudente desafiar, uno ju!ga por los resultados3. &Eu haba logrado 1a<i!' M s especficamente, &protegi e hi!o avan!ar su propia posicin' &,ontribuy a la fortale!a y seguridad de su compaa' &? defini de manera creativa el papel que sta desempea en la sociedad' $n lo personal 1a<i! s cumpli su compromiso con el =9 LKV, pues =ousselF9claf finalmente lo distribuira, primero en -rancia y despus en otros pases. (l mismo tiempo, protegi su puesto frente al presidente de Hoechst porque como el gobierno francs ordenaba a la compaa distribuir el medicamento, nada ganara Hoechst reempla!ando a 1a<i! con un enemigo de la pldora. 1emejante acto ofendera a los funcionarios del Ministerio de 1alud, que podran vengarse de Hoechst de varias maneras, ya que eran los reguladores de los productos de =ousselF9claf y de Hoechst vendidos en -rancia. 2ara los empleados de =ousselF9claf termin el periodo de la incertidumbre y las cavilaciones, y la decisin de la compaa era clara# vendera el =9 LKV con el apoyo del gobierno francs. 4oda oposicin a la decisin o a 1a<i! era ya in/til. 2ero como dicha decisin final no haba sido slo de 1a<i! *fue del gobierno francs+, la animadversin que quedara, aunque seguramente no toda, se despla!ara de l hacia el Ministerio de 1alud, que era el que al fin y al cabo tena la responsabilidad de que se introdujera el =9 LKV al mercado. $l ministro asumi sin ambigRedades la responsabilidad, cuando declaro# 3?o no poda permitir que el debate sobre el aborto privara a las mujeres de un producto que representa un progreso mdico3. 1a<i! poda confiar en que las futuras protestas se dirigiran contra el gobierno v no contra =ousselF9claf, Hoechst y sus accionistas. .a compaa tambin lo sugiri *otra ve! sutilmente+, cuando su vicepresidente coment al salir de una entrevista con el ministro de salud# 30os hemos aliviado del peso moral que llev bamos sobre nuestros hombros3. $n otras palabras, el peso moral ya descansaba en otra parte, de manera que quienes protestaban y organi!aban boicoteos deban buscar otros blancos empresariales a los cuales dirigir sus tiros. -inalmente, &cmo defini 1a<i! el papel que =ousselF9claf desempea en la sociedad' ,iertamente no escogi el camino m s f cil% pudo haberle dado gusto a su jefe en (lemania y haber evitado aos de controversias y boicoteos si se hubiese salido totalmente del mercado de anticonceptivos y otros f rmacos para la reproduccin, que fue lo que hicieron casi todas las compaas farmacuticas estadounidenses, y para jusF tificar ese paso pudo haber definido la funcin social de =ousselF9claf en trminos est ndar, familiares, igual que la propiedad de los accionistas. 2udo haber dicho que era preciso retirar del mercado el =9 LKV porque los boicoteos contra la empresa y contra Hoechst seguramente les costaran mucho m s de lo que el medicamento les poda producir. 2or el contrario, 1a<i! defini el papel desempeado por =ousselF9claf de manera novedosa, tal ve! atrevida. .a compaa sera una activista poltica y catali!adora# trabaj para estimular y luego encau!ar la publicidad periodstica% invit a sus aliados a movili!arse, despus de haberlos desconcertado al suspender la distribucin% accedi a la intervencin del gobierno y puede haberla incitado o aun preparado% y trat de hacer confusa la responsabilidad por la introduccin del 9= LKV. =ousselF9claf estaba comprometida 3al servicio de la vida3, siguiendo una estrategia original, compleja y atrevida. .as mujeres que queran un aborto no quir/rgico, y sus mdicos, se contaran entre quienes tenan intereses fundamentales en la compaa. 2or tanto, sta distribuira el =9 LKV, primero en -rancia y despus en otros pases, pero ni 1a<i! ni su compaa se haban ofrecido como voluntarios para el martirio. LAS PREGUNTAS DE ARISTTELES Gstas son las ensean!as de Maquiavelo para los gerentes cuyas decisiones definir n el papel que su compaa desempea en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella. 2rimera, no confundirse en cuanto al "ito. 4ener "ito significa tener una organi!acin fuerte y prspera, pues es poco el bien que pueden hacer las dbiles y pobres. 1egunda, vigilar a sus adversarios% no sobreestimar su tica ni subestimar su poder. 4ercera, recordar que los gerentes no pueden definir unilateralmente el papel que su compaa desempea en la sociedad% tienen que negociarlo. 2or consiguiente, tienen que ser fle"ibles y aprovechar toda oportunidad F haciendo a veces de len y, m s a menudo, de !orro. ? en todos los casos, echar mano de la virtu. Gstas son ensean!as importantes. 1teve .e6is templ sus virtuosas aspiraciones con una astuta conducta pr ctica y obtuvo un pequeo triunfo personal y profesional. 2eter (dario dio ejemplo de virtud sin virtu y no lleg a ninguna parte. 2ero las lecciones de Maquiavelo tambin son desconcertantes, pues hay muchos pcaros famosos y poderosos que practican virtu sin virtud y hacen el mundo peor de lo que es. Hay, pues, urgente necesidad de <.

buscar otras lecciones para gerentes que se vean ante decisiones como la de 1a<i!. .os escritos de (ristteles, quien desarroll la principal teora de la virtud humana, es un e"celente lugar para encontrarlas. $n el fondo del pensamiento aristotlico sobre las sanas decisiones morales se encuentra una idea que generalmente llamamos el justo medio. Bnfortunadamente esta e"presin, que us el poeta Horacio en la antigua =oma, se ha vuelto tan familiar que oculta y casi hace trivial una idea e"traordinariamente valiosa y /til. 2ara (ristteles, el principio del justo medio es la llave maestra de la virtud. (s es como l lo describe en uno de los pasajes m s famosos e influyentes de la filosofa moral# Est en la naturaleza de las cualidades morales que ellas sean destruidas por deficiencia y por exceso, tal como lo podemos ver... en el caso de la salud y la fortaleza, pues tanto el e'ercicio excesivo como el insuficiente destruyen la salud, y tanto el comer o beber demasiado como no lo suficiente, destruyen la salud, mientras que la cantidad correcta la produce, la aumenta y la conserva. .o mismo ocurre con la templanza, el valor y las dems virtudes. )uien todo lo evita y lo teme y no !ace frente a nada, se vuelve un cobarde$ quien nada teme sino que se lanza a todos los peligros, se vuelve temerario. ( primera vista, la idea de (ristteles parece un poco descora!onadora. .os altos ideales, la fe imperecedera y la devocin apasionada parecen todos haber desaparecido de la esfera de la tica. $n su lugar (ristteles recomienda moderacin, circunspeccin, autodominio. @frece una tica de reacciones mesuradas, medidas calibradas y juiciosas transacciones. 4odo esto puede ser pr ctico, pero tambin es rido como el polvo. &2or que (ristteles abra!a una tica para contadores en ve! de una tica para hroes y santos' 1u respuesta es sencilla. ,rea que los e"cesos y las deficiencias destruyen las cualidades morales. $l e"ceso convierte el bien en mal, la virtud en vicio. ,rea que hombres y mujeres deben evitar los compromisos morales que amena!an arruinar su vida. (ntgona y ,ren, por ejemplo, tenan ante s el mismo problema tico# encontrar la manera apropiada de disponer del cad ver del hermano de (ntgona, muerto como rebelde en una cruenta guerra civil. .a cuestin enfrentaba la piedad y lealtad a la familia con la urgente necesidad de restablecer el orden p/blico y evitar m s derramamientos de sangre. 4anto (ntgona como ,ren buscaban una solucin con apasionada devocin, a ideales ticos contradictorios. 0inguno de los dos dejaba e. menor espacio para una transaccin, de manera que se condenaban a s mismos y a sus familias a una horrorosa suerte. 1i (ristteles viviera hoy, a principios de un nuevo siglo, precedido por una centuria sangrienta y atormentada, encontrara abundantes y tr gicos ejemplos para apoyar su deliberado y ponderado estilo de tica. Bncontables episodios de crueldad, terrorismo y asesinatos en masa han perpetrado lderes que no supieron transar sus e"igentes principios polticos. @tros homicidas se han inspirado en ideales religiosos y han basado en la 7iblia, el ,or n y otros te"tos sagrados sus inmisericordes derramamientos de sangre. (ristteles recomienda moderacin y cautela, justamente porque su consejo es para situaciones en que est n en pugna ideas ticas importantes. ( quienes encuentran tensiones o conflictos en sus deberes, compromisos, responsabilidades y virtudes, quiere disuadirlos de apartarse demasiado en una u otra direccin y pisotear algunos valores humanos fundamentales por perseguir otros. 2or esta ra!n, 1tuart Hampshire ha escrito que, para (ristteles, 3el equilibrio representa un profundo ideal moral en un mundo de conflictos inevitables3. $l ideal de equilibrio provee tina gua valiosa para gerentes que deben resolver conflictos entre lneas correctas de conducta, especialmente aqullos que, como en el caso de $douard 1a<i!, enfrentan entre s tantos valores y responsabilidades importantes. .a pregunta de (ristteles para los gerentes sera esta# &Ha hecho usted todo lo posible por encontrar un punto de equilibro, tanto moral como pr ctico' 1eg/n la norma aristotlica de equilibrio, 1a<i! se desempe bastante bien. 1u esfuer!o ilustra cuatro aspectos del equilibrio que tienen gran importancia cuando los gerentes deben definir el papel que sus compaas desempean en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ellas. 2rimero, el equilibrio es un est ndar para ju!gar los fines u objetivos que persigue un gerente. $l concepto aristotlico de equilibrio e"ige implcitamente que una persona en la posicin de 1a<i! *o de .e6is o (dario+ se asegure de que en su dilema estn realmente en conflicto dos responsabilidades ticas. $l justo medio no es un instrumento para calibrar la cantidad que se debe robar ni el n/mero de obreros que se deben e"plotar, ni la manera correcta de cometer adulterio Y para tomar el ejemplo que trae (ristteles. $n otras palabras, las maniobras engaosas que le hemos atribuido a 1a<i! no tendran una justificacin tica si su propsito hubiera sido aumentar su bonificacin anual y comprarse un lindo apartamento. .a virtu, sostendra (ristteles, tiene que servir fines ticos. .o mismo las acciones que producen manos sucias. 1lo un fin tico puede justificar un medio inmoral. .a defensa de las maniobras de 1a<i! descansa, pues, en el hecho de que l buscaba fines y compromisos ticos. (dem s, su t ctica pareca ser la m s pr ctica y la menos deshonesta que poda encontrar en el laberinto de sus responsabilidades morales. <<

$l equilibrio es igualmente un est ndar para evaluar los medios o las t cticas. 1eg/n este est ndar, tambin 1a<i! sale bien librado, porque sus medidas fueron moderadas y cautelosas. $vit las posiciones e"tremas e irreversibles. 2ersonalmente era partidario del =9 LKV, pero no pretendi encabe!ar una cru!ada p/blica en su favor, lo cual habra fomentado el boicoteo, aumentado los costos para los accionistas y tambin le habra podido costar su empleo, y con l la oportunidad de buscar los fines ticos para los cuales era indispensable el =9 LKV. (l mismo tiempo, no actu como agente de los accionistas, no hi!o n/meros ni devolvi el medicamento a los anaqueles del laboratorio debido a los riesgos financieros. Bnclinarse demasiado por los intereses de sus jefes y de los accionistas habra violado otros ideales importantes. $n fin, 1a<i! eligi t cticas que le permitieron seguir un camino intermedio. 4ambin se mostr moderado al apartarse de la verdad total. (nte la perspectiva de ensuciarse las manos, las conserv tan limpias como le fue posible. 0o ocult su apoyo al =9 LKV, la suspensin s result ser temporal y las ra!ones que dio para ella F la campaa contra el aborto, especialmente en los $stados 9nidos F fueron e"actas, aunque incompletas. .o que no revel fue su plan total, ni llam la atencin sobre las sutile!as del momento escogido ni de las palabras con las cuales se e"pres, todo lo cual contribuy a movili!ar la opinin en favor del medicamento. 1a<i! sigui la vieja m "ima veneciana# P.a verdad, pero no para todo el mundo3. $vit una mentira deliberada y en cambio maniobr y disimul. $l tercer aspecto del equilibrio e"ige ver m s all del momento presente y buscar el equilibrio no slo para el presente sino para el futuro. ,omo el futuro no se puede predecir, un plan de accin bien equilibrado debe disearse para que sirva en muy distintos escenarios y circunstancias. 1a<i! slo tom una decisin# introducir el =9 LKV en -rancia. .as decisiones sobre otros pases europeos y sobre la ,hina y los $stados 9nidos se apla!aron. ? la decisin sobre -rancia fue slo una suspensin temporal. $n fin, 1a<i! hi!o slo una jugada en un tablero de ajedre! sumamente complicado y esper a ver cmo reaccionaran los dem s y qu sucedera en seguida. -inalmente, 1a<i! fue modesto en cuanto al papel que l y =ousselF9claf desempearon en el proceso decisorio en e"tremo complejo para el =9 LKV. 0o trat de tomar decisiones finales, comprometedoras y ticas para los muchos entes sociales con intereses en el asunto F pases, oficinas gubernamentales, grupos mdicos, organi!aciones de mujeres e iglesias F que seran afectados por el medicamento. $n efecto, ni siquiera trat de tomar l solo toda la decisin. (l dar su voto a favor de una suspensin temporal, sencillamente puso la cuestin en juego. )espus trabaj como un astuto activista, uno entre muchos, y dej que las autoridades polticas de su pas tomaran la decisin final. $sto no slo fue un acierto desde el punto de vista t ctico# tambin fue moralmente sano. .a decisin final sobre un producto como el =9 LKV, con sus e"traordinarias consecuencias ticas, polticas, sociales y mdicas, no poda quedar slo en manos de una organi!acin con nimo de lucro relativamente pequea. VIRTUD Y VIRTU &Eu ganamos con yu"taponer las ideas de Maquiavelo sobre el "ito y la virtu, y las de (ristteles sobre el equilibrio y la virtud' ( primera vista tenemos un consejo responsable y practico para gerentes que se vean ante problemas difciles. (ristteles parece ofrecer una manera de domesticar la amena!adora visin de Maquiavelo sobre la tica de vida p/blica .a pr ctica de la virtu parece que est muy bien, siempre que permane!ca dentro de los lmites de la virtud. 2ero esto es demasiado sencillo. 0o tiene en cuenta el desafo de Maquiavelo a la moralidad convencional y pasa por alto una preocupacin central de este libro# las situaciones en las cuales una conducta correcta se contrapone a otra. ( veces un individuo que est en una posicin de responsabilidad tiene que hacer una cosa correcta y dejar de hacer otra. @tras veces debe proceder mal, por ejemplo apelando al engao, a fin de poder cumplir una importante obligacin tica. Hay ocasiones en que el "ito y la virtu e"igen lo que la virtud condena. 2or eso es que el veterano lder en Manos Sucias pregunta# 3&,rees que es posible gobernar con inocencia'3 $n realidad el problema es mucho m s hondo. Dirtud y virtu no son herramientas que los gerentes puedan tomar de un estante y usar seg/n las circunstancias. (ristteles y Maquiavelo estaran de acuerdo con que son m s bien modalidades del car cter, no t cticas. 9n joven como 1teve .e6is elige una profesin. ,omo lo hemos visto, para sobresalir tiene que concentrar sus energas, afinar determinadas aptitudes, intensificar elementos especficos de su personalidad y pensar sobre las personas y las situaciones de determinada manera. @btener poder y responsabilidad en una organi!acin requiere esfuer!o sostenido. .a direccin, el cambio y la defensa de una compaa necesitan e infunden maneras particulares de ver el mundo. 9na profesin se convierte en una manera de vivir que e"ige ciertas virtudes, e"pone a ciertos vicios y forma a los individuos de determinadas maneras. .a carrera de 1a<i! definitivamente sugiere esta conclusin. &2lane todos los pasos que se describen en este captulo' &Midi framente los riesgos de cada alternativa' &-ue el titiritero de gran visin que hace <0

bailar a todo el mundo' ,laro que no. 1eg/n los informes de la prensa, 1a<i! sufra con la decisin y su angustia se trasluca en las entrevistas que le hacan. 2ero la vida parece haberlo preparado para operar instintivamente, para maniobrar astutamente y salir adelante en situaciones en e"tremo complejas. 0acido en 4urqua, de padres armenios, emigr a -rancia donde se entren como cientfico y mdico y luego dirigi una compaa compleja, en parte de propiedad del gobierno francs y de un inmenso conglomerado alem n, y vinculada mediante alian!as estratgicas con varias otras grandes organi!aciones. 1eguramente estos antecedentes lo prepararon para guiar a su compaa de manera responsable y pragm tica en el vrtice del debate sobre el aborto. 2ara bien o para mal, el episodio del =9 LKV revel y probo la persona que haba llegado a ser. 0o hay una reconciliacin final entre la virtud y la virtu, pues siguen en oposicin permanente. .os gerentes viven y trabajan en dos mundos simult neamente. 9no es la red de responsabilidades, compromisos y aspiraciones ticas. .as mejores guas en ese mundo son la b/squeda del equilibrio y la pr ctica de las virtudes. $l otro mundo es un campo de competencia intensa y a veces brutal. (qu el "ito e"ige virtu. ( menudo, las tensiones entre esos dos mundos permanecen dormidas, y entonces los gerentes pueden dedicarse tranquilamente a sus labores% pero cuando las tensiones estallan en forma de agudos conflictos y penosas elecciones, pueden e"igir el pago de un tremendo costo. 2or eso (braham .incoln envejeci dram ticamente durante los aos de la guerra civil y por eso ,hester 7arnard habla de 3destruccin moral3 para describir cmo los conflictos ticos afectan a los ejecutivos. 2ero estas elecciones cruciales, por penosas que sean, tienen tambin otro aspecto. 1on momentos de definicin en los cuales las organi!aciones y sus lderes revelan sus compromisos dominantes, someten a prueba la fortale!a de sus ideales y moldean su car cter. $stos momentos e"igen creatividad, perseverancia, valor, moderacin, sagacidad y equidad. =equieren la capacidad de trabajar y vivir con las tensiones inevitables entre la virtud y la virtu. ,omo tales, estas situaciones son momentos de grande!a potencial. $sa era por lo menos la conviccin del realista tico que ha permanecido en silencio en todo este captulo# -ederico 0iet!sche, quien escribi# 3.os m s grandes qui! poseen tambin grandes virtudes, pero en ese caso tambin sus contrarios. ?o creo que es precisamente por la presencia de los contrarios y los sentimientos que ocasionan, que se desarrolla el grande hombre, el arco de gran tensinN. &. 'n espacio de sosiego $. M90)@ M@)$=0@ 2(=$,$ estar reido con gran parte de las guas que se ofrecen en este libro. $n el sentir de muchos, la vida diaria es acelerada y fragmentada. $n todas partes los gerentes se ven presionados para actuar y para dar soluciones inmediatas, de modo que cuando tienen que elegir entre dos lneas de conducta correctas, no disponen de la oportunidad de detenerse y refle"ionar sobre las cuestiones complejas, personales y profesionales, que de alguna manera deben resolver. Gsta es una situacin peligrosa. )ecidir entre dos conductas correctas es ya bien difcil cuando los gerentes se pueden dar el lujo de pensarlas detenidamente. $s mucho lo que se juegan en ello, puesto que son momentos de definicin en los cuales los gerentes revelan, someten a prueba y moldean, a veces de manera irrevocable, sus valores y los de sus organi!aciones. $sas decisiones involucran difciles conflictos entre las responsabilidades de los gerentes para consigo mismos, para con otras personas de la empresa y otros grupos de la sociedad. 2or fortuna, los ejecutivos responsables no desechan del todo los momentos de definicin, por agitada que sea su vida. $sos momentos llaman la atencin hacia s mismos porque arrastran a los gerentes en distintas direcciones simult neamente. .os gerentes saben que algo anda mal% se sienten destro!ados. $n el trasfondo surge la inquietante pregunta# &,reen que es posible gobernar con inocencia' &2ero qu pasa entonces' 1i la vida es un carrusel que gira m s y m s velo!mente al comp s de una atronadora m/sica de carnaval, &dnde est n el tiempo y el espacio para la refle"in personal' &,mo recibe la consideracin y cuidado que merece una pregunta como 3Gste es mi camino, &cu l es el tuyo'3' &,mo se puede buscar 3sencille! al otro lado de la complejidad3, cuando la complejidad est en todas partes' &? hay siempre maneras de evitar serios errores t cticos, como los que casi le cuestan a 2eter (dario su puesto y su autoestima, o amargos arrepentimientos tardos como los del mayordomo 1tevens, ya en las postrimeras de su carrera' $l reto, en fin, est en impedir que lo inmediatamente importante arrolle lo fundamentalmente importante. MARCO AURELIO 9na manera de hacer esto es seguir el consejo y el ejemplo de un hombre que se enfrent resueltamente a este reto, tanto en sus escritos como en su vida# Marco (urelio, el emperador romano, filsofo y antecesor tanto de los gerentes como de los filsofos de quienes hemos hablado en estas p ginas. <>

Marco (urelio conoca muy bien las responsabilidades y los cuidados de la vida pr ctica, porque pas una gran parte de sus aos de adulto luchando con responsabilidades administrativas casi aplastantes. $ntre HVH y HKM (. ,. gobern un vasto imperio diverso y revoltoso que comprenda gran parte de $uropa, el 0orte de `frica y el @riente Medio. $ra al mismo tiempo 2ontfice m "imo, o sea sumo sacerdote de la religin romana y el m s alto jue! de los tribunales del imperio. ?a al final de su vida, cuando le empe!aba a fallar la salud, paso aos lejos de =oma, comandando sus ejrcitos en largas campaas contra tribus invasoras. $s notable que un hombre pr ctico, tan atareado, fuera tambin un filsofo. .e interesaba la tica de la vida cotidiana y la sabidura pr ctica, no las grandes teoras ni los conocimientos sistem ticos. 9n comentarista se e"presa en estos trminos# 3Marco (urelio fue un romano, no muy dado al pensamiento discursivo sino fascinado por los problemas de la accin, del trato con la gente, de la adaptacin al trabajo, de la conservacin de la serenidad en el torbellino de los negocios e"igentes3. ,omo gua en la vida, Marco (urelio volvi al estoicismo. $sta escuela de filosofa, que tuvo su origen en 8recia cuatro siglos antes de su poca, era en realidad m s una religin que una teora sistem tica, pues su objeto principal era dar sentido y orientacin a la vida de todos los das. .os estoicos esperaban consuelo de la divina providencia, admiraban la virtud y la ra!n, buscaban liberarse de las pasiones y trataban de no preocuparse por las cosas que no estaban bajo su control &,mo combin Marco (urelio una vida de accin con el espritu de refle"in' &,mo tuvo la visin a largo pla!o de las tareas urgentes del momento presente' .as respuestas se encuentran en su diario personal. $n los /ltimos aos de su vida Marco (urelio llevaba un registro informal de sus refle"iones, observaciones y autocrticas. $scriba para s mismo, no para los ojos de e"traos. Euera entender quin era l y cmo deba trabajar y vivir. 4itul esas p ginas 2arco Aurelio Antonino para s mismo, y slo siglos despus el diario vino a Blamarse 2editaciones. He aqu una descripcin de Marco (urelio, sentado bajo una gran tienda de campaa, escribiendo a la lu! de una vela durante una campaa militar# &uando el campamento dorma, el Emperador, que se acostaba tarde y se levantaba temprano, se sentaba ante su mesa y !aca inventario no de batallas ni de asedios ni de triunfos, de todo lo cual casi no !ay mencin, sino de s mismo, de su estado de nimo, de sus lapsos de 'usticia, o de decir la verdad, o de dominar su temperamento. Aprovec!aba las !oras de la noc!e para con'urar los ideales que se !aba impuesto como !ombre y como gobernante de !ombres, para verlos con mayor claridad, considerar lo que esperaban de *l, pensar qu* era *l a la luz de lo que podra !aber sido y razonablemente debiera ser<. .a vida y las meditaciones de Marco (urelio sugieren tres ensean!as para escapar de la tirana del aqu y ahora, y hacer las pautas de este libro tan concretas y /tiles como sea posible. MOMENTOS DE SERENIDAD .a primera ensean!a que podra sugerir Marco (urelio para los gerentes no tiene nada que ver con el trabajo. $n efecto, su foco no es el trabajo. 1u consejo sera hacer el mayor esfuer!o por crear momentos de serenidad. =epetidamente a lo largo de 2editaciones recuerda que debe moderar el paso, detenerse, retirarse y refle"ionar. $scribe Marco (urelio# 3&$st s abrumado por cuidados e"ternos' ,oncdete entonces un espacio de sosiego en el cual puedas acrecentar tu conocimiento del 7ien y aprender a dominar tu impacienciaN. 1e dice a s mismo# 3$n ninguna parte puede el hombre encontrar un lugar m s tranquilo ni un retiro m s libre de cuidados que en su propia alma3. ? en otro pasaje agrega# 3(provecha, pues, con frecuencia, ese retiro y contin/a as renov ndote a ti mismoN. 4odo esto de moderarse y retirarse puede sonar a cosa del otro mundo o de monjes y hace pensar en una persona que carece de energa para el duro trabajo de tratar de hacer algo que valga la pena en el mundo. 2ero no hay ning/n indicio de que Marco (urelio les hurtara el cuerpo a los deberes y cuidados de su cargo. 8obern hasta su muerte *la cual tal ve! aceler+ porque hasta el final se neg a abandonar cualquiera de los deberes y cargas de su oficio. ,rea que la serenidad lo poda proteger de los a!ares de una vida agitada, de perderse y perder el rumbo en la corriente interminable de las tareas de la vida. .a serenidad era tambin su antdoto para el incesante clamor, las innumerables peticiones y complicadas intrigas de la vida cortesana. 0o pretenda ocultarse de la vida sino renovarse para vivirla mejor, para comprender sus responsabilidades y prepararse a hacerles frente, psicolgica, emocional y espiritualmente. 1i Marco (urelio viviera hoy, bien podra preguntar a los gerentes si no tienen, en alg/n lugar de su e"istencia, alg/n equivalente de su tienda de campaa, con su vela y su sencilla mesa. 2reguntara discreta y quedamente *siempre fue un espritu gentil+ no por un lugar material sino por un retiro mental donde puedan <3

refle"ionar y renovarse. 4al ve! le asombrara y le inquietara constatar cu n poco frecuente es que quienes cargan con tantas de las responsabilidades del mundo se alejen de los dem s hombres, de las agendas, las fechas limite, los telfonos y los computadores y se sienten sencillamente un rato a e"aminarse a s mismos, su vida, sus pensamientos y sus sentimientos. Danse, por ejemplo, estos recuerdos de un ejecutivo muy respetado, poco despus de su jubilacin como presidente de una de las prsperas firmas incluidas en las TMM de la revista 1ortune? El a8o pasado desert* durante dos meses. 2e fui a &olorado y me quit* el relo'. Simplemente desert*. 2e sorprendi el enorme estr*s en que !e vivido los >ltimos OP a8os. El estr*s poco a poco me fue pasando, pasando, y la adrenalina se me fue saliendo del cuerpo... engo que aprender a vivir con un nivel de adrenalina muc!o mas ba'o y ser feliz conmigo mismo. engo que aprender a no ser tan adicto a un programa de rpida interaccin con los dems, tan pendiente de cmo me ven los dems, algo que infortunadamente es sumamente importante para dirigir una empresa. ( quienes se vean retratados en este pasaje, Marco (urelio los instara para apartar alg/n tiempo que sea genuinamente suyo, tiempo en el cual no est n desempeando el papel de ndulos en una red de tareas y relaciones. 1u preocupacin seria que los atareados gerentes encuentren maneras de crear 3un espacio de sosiego3 en su vida. EN BUSCA DE VERDADES VIVIDAS .a segunda leccin de Marco (urelio est implcita en muchos pasajes de 2editaciones. Gl crea que los momentos de serenidad v refle"in se deben utili!ar, en parte, como preparacin para las tareas y el trabajo cotidianos, y para los retos ocasionales y a menudo cruciales que nosotros llamamos momentos determinantes. .len su diario de recordatorios, advertencias, e"hortaciones y sugerencias. $sos pasajes revelan una mente preocupada por el problema de cmo vivir, pensar, trabajar, dirigir y actuar. (un en medio de sus refle"iones, que son frecuentes, sobre la naturale!a del universo, la suerte de la humanidad o su propia mortalidad, usualmente deriva ensean!as para su vida en este mundo y en la hora presente. &,mo se sirvi Marco (urelio de sus perodos de refle"in para prepararse a cumplir con sus responsabilidades' 4al ve! la parte m s valiosa de la respuesta se encuentra, aunque velada, en el primer captulo de 2editaciones. (ll e"presa su gratitud a m s de una docena de personas que de uno u otro modo influyeron en su vida. $mpie!a por su abuelo, a quien da las gracias por su ejemplo de 3cortesa y serenidad3. Hacia el final del captulo, que termina con su agradecimiento a los dioses, dedica dos p ginas a describir todo lo que aprendi de su padre. $s f cil restar importancia a este captulo, que podra parecer como un simple cat logo de los agradecimientos debidos, pero hay en l mucho m s. $l captulo es ejemplo de una manera efica! y pr ctica de seguir las directrices que se ofrecen en este libro, y apropi rselas, o en realidad cualquier otra gua sobre cmo vivir. ( fin de prepararse para los retos del da a da, grandes y pequeos, Marco (urelio trabaj mucho para (prender cuanto pudo de la vida y e"periencia de las personas que conoca bien. .o que buscaba, como lo sugiere este captulo, era verdades vividas, normas ticas validadas en la vida cotidiana y virtudes forjadas en los crisoles de esa vida. 1e vale de frases como 3l me mostr3 y 3l era una prueba viviente3 y 3por l llegu a ver3 para describir cmo aprendi de los dem s. $"amina cmo viven y act/an en realidad los dem s, no lo que dicen en sus discursos, credos o declaraciones de principios morales. $sta b/squeda de verdades vividas es la base de su segunda ensean!a. Marco (urelio aconsejara a los gerentes tratar de convertirse en observadores astutos v perspicaces de la vida, los esfuer!os y las e"periencias de quienes los rodean, especialmente de los gerentes que han hecho frente a momentos definicin y los han resuelto satisfactoriamente. .a e"periencia les presenta a los gerentes casos de estudio de carne y hueso. Gstas son valiosas oportunidades de aprender cmo otros F en nuestra propia industria o en un oficio que tal ve! un da lleguemos a desempear F han encontrado maneras de resolver algunos de los dilemas morales que conlleva la administracin. $n efecto, todas las cuestiones que se presentan en este libro se pueden e"presar de una manera ligeramente distinta y usarse como guas para refle"ionar sobre casos de la vida real que casi todas las organi!aciones ofrecen a quien los busque. 2or ejemplo, todas las cuestiones personales planteadas por una decisin como la de 1teve .e6is pueden servir como lentes para e"aminar problemas de identidad moral que otros gerentes han tenido que resolver. 9sadas de esta manera, las preguntas toman la forma siguiente# &,mo parecen estar contestando los gerentes que yo cono!co el precepto de 0iet!sche de llegar a ser uno quien es' &,u les de sus valores tienen las m s hondas races en su vida' <?

&,mo definen ellos con sus sentimientos e intuiciones los conflictos entre diversas conductas correctas' &,mo alcan!aron y cmo ejercen el poder que tienen' $l caso de 1teve .e6is permite dar una mirada a este enfoque de los elementos personales en los momentos determinantes. (ntes de tomar la decisin sobre el viaje a 1t. .ouis, record el ejemplo de sus padres, especialmente en la ocasin en que el restaurante se neg a sentarlos a la mesa. 4ambin trat de ver su decisin con los ojos de (ndy, su mentor. 1i hubiera tenido m s tiempo, .e6is habra podido preguntar a otros analistas afroamericanos cmo haban resuelto ellos situaciones an logas. Mejor aun, habra discutido sus e"periencias con ellos y con (ndy desde antes de recibir la invitacin para ir a 1t. .ouis, y habra pensado seriamente cmo podra l responder a situaciones como las de ellos. .os minicasos de estudio de esos otros analistas le habran podido proveer interrogantes, lecciones y advertencias. ,ada uno era una oportunidad de aprender de la e"periencia de personas que haban elegido la misma profesin que l. .as preguntas relativas a los momentos de definicin para las organi!aciones, como las que se le presentaron a 2eter (dario, tambin se pueden usar como lentes para aprender. 9sadas de esta manera, las cuestiones vienen a ser# &Eu valores ticos escogieron como guas para sus organi!aciones los gerentes a quienes cono!co y admiro' &,u les fueron las interpretaciones en pugna que haba que superar' &,mo tradujeron esto en 3valor de cambio3 para las personas cuyo apoyo necesitaban' &,mo organi!aron un proceso que hiciera de determinados valores la verdad para su organi!acin' &,u ndo y cmo jugaron para ganar' &,u ndo desviaron o atajaron a sus adversarios' Bnfortunadamente cuando 2eter (dario se dispona a resolver su dilema, se vali de un solo caso, su recuerdo ideali!ado del episodio del 4ylenol. 0o tuvo en cuenta hechos y decisiones de su propia vida o que conociera por observacin intima. 4ampoco le sirvi la e"periencia de su mujer, quien haba renunciado a dos empleos, porque las compaas que la empleaban no hacan caso de los problemas del trabajo para las familias. Hay, en fin, preguntas que e"igen ver m s all de la propia organi!acin, como las que deba resolver $douard 1a<i! en el caso del =9 LKV. $stas tambin se pueden ver como oportunidades de refle"in y aprendi!aje. 9sadas de esta manera, las preguntas vienen a ser# &Eu gerentes, que yo sepa, han pensado de manera creativa e imaginativa sobre el papel que su organi!acin desempea en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella' &,mo aseguraron su posicin y la fortale!a y estabilidad de su compaa' &,u ndo v cmo hicieron de len' &,u ndo v cmo hicieron de !orro' &,mo balancearon lo moral y lo pr ctico a medida que se movan hacia su objetivo' (s, la segunda leccin de Marco (urelio anima a los gerentes a ver m s all de las preguntas F de (ristteles, de Maquiavelo, de 0iet!sche, de :ames o de cualquier otro Y y buscar soluciones en la forma de ricas historias de gerentes reales, sus dilemas y sus decisiones, y las consecuencias de sus actos. Gsta es una manera de entender el poder de estas preguntas y de prepararse lo mejor posible para darles una respuesta acertada cuando se presenten conflictos entre diversas lneas correctas de conducta. LA ME%OR VIDA IMAGINABLE 9na de las cosas m s hermosas de 2editaciones es su sentido de lo eterno. Gsa es la e"plicacin para que a lo largo de los siglos este pequeo volumen haya sido tan atractivo para hombres y mujeres de muy diversas religiones y antecedentes filosficos. ( pesar de que a Marco (urelio le interesaba mucho prepararse para vivir bien el da siguiente e incluso la hora siguiente, tambin supo ubicar sus preocupaciones cotidianas en el conte"to de la totalidad de su vida, y su vida toda en el conte"to de la eternidad. 2or ejemplo, algunos pasajes de 2editaciones sugieren que su autor tuvo la tentacin, al menos para sus propios est ndares, de regodearse en su reputacin y el papel que desempeara en la historia. $sto es lo que se dice a s mismo para disuadirse de esa tendencia# + e atormenta la burbu'a de la fama, 1i'a entonces la mirada en el rpido olvido, en el pi*lago del infinito a uno y otro lado, en el vaco ruido de los elogios, en la irreflexiva veleidad de los supuestos aplausos y en los estrec!os con fines en que ests encerrado. oda la ierra izo es ms que un punto y tu !abitacin en ella apenas un diminuto rincn. Meditar en lo que significa para su vida una determinada decisin es especialmente importante para los gerentes que se encuentran en momentos de definicin. ,omo se ven ante urgentes problemas pr cticos, 0)

corren el riesgo de que las cuestiones pr cticas, pragm ticas, orientadas a la accin y polticamente astutas sugeridas por Maquiavelo y :ames dominen las cuestiones m s personales, de largo pla!o e intangibles das por (ristteles y 0iet!sche. .a cuestin tica fundamental para (ristteles era &Eu es una buena vida' $s f cil perder de vista esta perspectiva vital en una importante decisin, cuando las presiones y complejidades del momento llenan todo el hori!onte. $s cierto que el presente es la /nica oportunidad que tenemos para pensar, sentir, elegir y actuar. Marco (urelio, hombre pr ctico, bien lo saba. 31i vivieras tres mil aos3, escribe, 3o siquiera treinta mil, recuerda que la /nica vida que puede perder el hombre es la que est viviendo en el momentoN. M s adelante agrega# 3$l hombre slo vive en el presente, en este instante fuga!# el resto de su vida o es ya pasada y desaparecida o no se ha revelado a/nN. 2ero Marco (urelio, como (ristteles, tambin entenda el valor de levantar la vista de las tareas urgentes del momento y fijarla en el conte"to m s amplio de la vida que quera vivir. $n el primer captulo de 2editaciones hace esto de una manera selectiva. 0o describe simplemente a quienes admira ni promete vivir como ellos. $logia a cada uno por algunos aspectos de su vida y su personalidad. )iscrimina, escoge, admirando a cada uno por sus particulares virtudes y caractersticas. 9na ra!n para este enfoque selectivo puede haber sido que Marco (urelio estaba pensando en personas a quienes conoca bien por haber sido sus discpulos, o sus hijos, o sus hermanos o amigos, de modo que conoca sus debilidades, sus imperfecciones y vicios. 2robablemente por eso mismo slo trataba de emular algunos aspectos de su vida. @tra ra!n es que comprenda que la vida no se puede predecir, y la fuerte probabilidad de que l tuviera que afrontar decisiones y situaciones que no encontraron sus padres, ni sus abuelos o maestros. Gl era una persona distinta, gobernaba en una era nueva y atribulada, se embarcaba en un viaje distinto. )e ah que se concentrara en los instrumentos de navegacin F las caractersticas que guiaron a esos individuos en medio de los retos de la vida y el trabajo F y no en los mapas que aqullos siguieron. Hay, tambin una tercera ra!n, tal ve! la m s importante, de por qu Marco (urelio no escogi un solo hroe o ejemplar /nico para guiarse por ese modelo. .a ra!n es cine l quera vivir su propia vida, no remedar una vida ajena. $scogiendo determinados aspectos de otros personajes creaba activa y conscientemente, y en vvidos detalles, su propia imagen de una persona buena y una vida buena. ,omo fiel estoico, crea que uno debe vivir 3de acuerdo con la naturale!a3% pero la naturale!a, a su modo de ver, no es un molde para estampar un sello /nico de lo que es una persona buena y una vida buena. M s bien, como lo seala un autori!ado comentarista, 2arco Aurelio !abra simpatizado con un movimiento de nuestros das, que suele ser pretexto para ensimismarse, pero en realidad es el primer deber de la vida? la b>squeda de la propia identidad. Esa identidad puede no ser fcil de descubrir. odo !ombre, seg>n 2arco Aurelio, es un peque8o destello de la deidad, <un brillante capullo de eternidad<, de manera que su deber, en un sentido profundo, es llegar a ser quien es<. Marco (urelio cre un esbo!o mental o montaje de virtudes, destre!as, compromisos, h bitos y valores que l admiraba y quera hacer suyos. $n esa combinacin de caractersticas que creaba para s mismo se incluyen maneras de ser un buen amigo de mostrar afecto a los nios, tratar a los aduladores, mostrar cortesa, practicar el dominio de s mismo, adorar a dioses y servir a la comunidad. .os ejemplos son de otras personas, pero la combinacin es suya propia. (s empie!a 2editaciones, con un cuadro de 3la mejor vida imaginable3, una imagen de la vida que l quera vivir. .uego, en el resto de su diario, refle"iona si est viviendo bien esa vida. Marco (urelio probablemente les preguntara a los gerentes de hoy si han refle"ionado cuidadosa y creativamente sobre su versin personal de la mejor vida imaginable. .es aconsejara seleccionar, bas ndose en su e"periencia, la combinacin de modalidades del car cter que forman su imagen de lo que es una vida satisfactoria, responsable, como personas y como gerentes. $sa imagen o ideal, les dira, les puede ayudar a encontrar su rumbo, mantenerlo y vincular su trabajo cotidiano con fines y propsitos m s altos. EL ARTE DE LA REFLEXIN Marco (urelio desarroll su propia manera de combinar el trabajo, la vida y la refle"in. 1u peculiar sistema F el diario, la soledad de las altas horas de la noche F est de acuerdo con su vida y su personalidad, pero no es para todos. .as finalidades que persegua son mucho m s importantes que los medios de los cuales se vali. .o que buscaba ante todo era el retiro, las verdades vividas v una imagen de la vida que l quera vivir. Euienes quieran seguir su ejemplo tienen que buscar su propia apro"imacin al arte de refle"ionar. (l hacerlo, entrar n por un sendero que han seguido hombres y mujeres durante milenios% pues las 2editaciones son, fundamentalmente, la antigua contrapartida del precepto contempor neo de 0iet!sche, de llegar a ser uno 0*

quien es. ,onsidere el siguiente pasaje en el cual 0iet!sche describe su 3mito del eterno retorno3. $s su consejo potico para refle"ionar sobre la mejor vida imaginable. Dale la pena leerlo en vo! alta y lentamente# Supn que un demonio se te acercara un da o una noc!e en tu ms solitaria soledad y te di'era? <Esta vida, como la vives actualmente y como la !as vivido, tendrs que volverla a vivir, una y otra vez, un sinn>mero de veces, y no !abr en ella nada nuevo, sino todo dolor y todo gozo y todo pensamiento y suspiro y todo lo indeciblemente peque8o y grande de tu vida tiene que retornar a ti, y todo en las mismas series y secuencias : y de igual manera esta ara8a v este claro de luna entre los rboles, e igualmente este momento y yo tambi*nQQ. 0iet!sche evoca un momento de profundo silencio a medianoche, tal ve! como el momento en el cual Marco (urelio compona sus 2editaciones trabajando a la lu! de una vela. $l trabajo del da ha concluido y la agitacin de la vida ha cesado. $s a esa hora, sugiere 0iet!sche, cuando uno debe estudiar la perspectiva de tomar una determinada decisin o vivir un cierto tipo de vida una y otra ve! por siempre jam s. (l igual que Marco (urelio, 0iet!sche sugiere la manera de tomar un momento, una decisin, un compromiso y colocarlo en el conte"to de la totalidad de la vida de una persona. )e esta manera busca la misma meta que Marco (urelio y los dem s filsofos a quienes hemos aludido. 4odos ellos queran ayudar a las personas refle"ivas a tomar difciles decisiones, de maneras que resistan la prueba del tiempo y e"presen los est ndares y valores arraigados en la e"periencia y la sabidura de otros, y de los cuales ellos se hayan apropiado.

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