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COM
NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2013 ANO 2 N
O
23
R$ 12,50
PERFEITO
PROFISSIONAL
VISTA-SE
COMO UM
EMPREENDEDOR
DE SUCESSO
VOC
PRECISA
SER
LDER
SEJA
EXCESSIVAMENTE
COMUNICATIVO
TUDO BESTEIRA!
EST NA HORA
DE ROMPER
COM AS
FANTASIAS
QUE AINDA
DOMINAM
O MUNDO
CORPORATIVO
FLVIO AUGUSTO
ENTREVISTA
4 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
SUMRIO
07
FEEDBACK
RASGANDO O MANUAL DO
PROFISSIONAL PERFEITO
36
Consultorias, livros e revistas de negcios ajudaram a criar a
iluso do prossional que todos gostariam de ser. Est na hora
dos administradores reverem esses conceitos e romperem com
as fantasias organizacionais que dominaram nossa rea.
08
AMBIENTE
EXTERNO
09
ONLINE
Um papo aberto e franco
com Flvio Augusto
20 | ACADMICO
Programa de intercmbio
de universidade norte-
americana traz expertise
e consultoria em projetos
de alto impacto para
empresas nacionais.
12 | ENTREVISTA
42
5 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
52
FORA DO QUADRADO
54
ENTRETENIMENTO
- Curiosidades e humor
- Aes para um mundo melhor
- Leitura: Sonho Grande
- Cinema: Gigantes
da Indstria
28
CONTRAPONTO
Voc a favor ou contra a
utilizao do WhatsApp?
26
PEI, BUF!
Como ganhar um debate tendo
(ou no) a razo?
18 | INSIGHT
Quando a liderana
encoberta | por Henry
Mintzberg
24 | CARREIRA
Conquistando novas metas
pessoais. Seu plano de ao
pode levar ao fracasso?
GONZO
Ns criamos felicidade:
a experincia de
trabalhar na Disney.
Por que um administrador
precisa conhecer a
teoria das cores?
46
ARTIGO
O Renascimento da Administrao
por Leandro Vieira
48
MENTE ABERTA
Clientes irracionais
por Seth Godin
49
ARTIGO DO LEITOR
O aniversrio do meu maior
adversrio por Fabrcio Medeiros
45
O QUE DRUCKER
FARIA
50
ADMINISTRADORES
NA HISTRIA
Eiji Toyoda
51
ADMINISTRADORES
DO FUTURO
30 | INFOGRFICO
PONTO FINAL
hora de acreditar na
individualidade por
Eduardo Carmello
Luis von Ahn: o empreendedor
que est revolucionando
o crowdsourcing
22 | TROCA DE IDEIAS
58
Uma abordagem
de operaes
mais humanista.
32 | ESTRATGIA
Conhea o poder dos
virais no mundo
dos negcios.
34 | MARKETING
6 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
EDITORIAL EXPEDIENTE
CONTATOS
PUBLISHER Leandro Vieira leandro@
administradores.com.br
REDAO
EDITOR Fbio Bandeira de Mello fabio@
administradores.com.br
REPRTERES Agatha Justino agatha@
administradores.com.br, Dandara Costa
dandara@administradores.com.br, Eber
Freitas eberfreitas@administradores.com.
br, Fbio Bandeira de Mello, Lvia Pereira
livia@administradores.com.br, Marcela
Agra marcela@administradores.com.br,
Mayara Chaves mayara@administradores.
com.br e Simo Mairins simao@administra-
dores.com.br
REVISO Danielle Vieira
COLABORADORES
Alejandro Lago, Carlos Rodrguez Lluesma,
Christian Barbosa, Diego Andreasi, Eduardo
Carmello, Fabrcio Medeiros, Philip
Moscoso, Henry Mintzberg, Janaina Depin,
Marina Queiroga, Marco Mancesti, Raniere
Rodrigues e Seth Godin.
ARTE
DIREO
Thiago Castor thiago@administradores.com.br
DESIGN E ILUSTRAO
Niandson Leocdio niandson@administra-
dores.com.br
EDITOR DE VDEO
Daslei Ribeiro daslei@administradores.com.br
COMERCIAL
DIRETOR COMERCIAL
Diogo Lins diogo@administradores.com.br
FINANCEIRO
Anna Vita Vieira annavitavieira@administra-
dores.com.br
ATENDIMENTO AO LEITOR
Anna Valria Onofre annavaleria@adminis-
tradores.com.br
IMPRESSO GRFICA
Moura Ramos www.mouraramos.com.br
ASSINATURAS
www.administradores.com.br/revista
PUBLICIDADE
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+55 (83) 3247 8441
CORRESPONDNCIA
Av. Nossa Senhora dos Navegantes,
415 / 304 - Tamba - Joo Pessoa
- Paraba
CEP 58039-110
REDAO
revista@administradores.com.br
Basta entrar em qualquer livraria para ser bombardeado
por dezenas de ttulos que prometem, ao aplicar uma re-
ceita bsica, conduzi-lo a uma carreira de sucesso. Em
palestras diversas delas um discurso simplista e a
certeza de que, ao seguir uma cartilha, voc ser capaz
de tudo. Na mdia: dicas, passos e regras sobre como
voc deve fazer para ser um prossional brilhante.
Percebeu? Virou uma constncia ininterrupta e
at exagerada de informaes que buscam impor um
comportamento para todos ganharem um quadro de
funcionrio do ms permanente. Estamos na era da
ditadura da perfeio na selva corporativa. E, para pio-
rar, muito do que se fala um emaranhado de frmulas
prontas e receitas de autoajuda que no possuem fun-
damento. Mas ai daqueles que no a seguirem. Anal,
voc no quer ser o prossional perfeito?.
Se o exagero parece reinar, a situao se agrava
quando um grande veculo de comunicao na rea de
negcios publica dicas para se vestir como um empreen-
dedor de sucesso. A demais! Foi a gota dgua, o nos-
so estopim. Precisvamos nos posicionar sobre alguns
excessos da autoajuda. Como se todos que seguissem
essas orientaes conseguissem o mesmo resultado.
Como colocar uma cala jeans, uma blusa preta e um
tnis surrado fosse transformar algum em Steve Jobs.
O mito do prossional perfeito deveria ser quebrado. E
essa foi a misso da Administradores nesta edio.
Na reportagem de capa vamos quebrar clichs
que foram criados sobre o lder, o empreendedor e
o prossional. Vale destacar que no estamos contra
todos os livros, consultores e cursos oferecidos no
mercado. Pelo contrrio! Existe muita coisa boa sen-
do oferecida e que vale o investimento. No entanto,
preciso separar o joio do trigo, identicar os discur-
sos mal embasados e perceber que esse negcio de
prossional perfeito tudo balela.
A edio no para por a. Est re-
cheada de temas bastante interessantes.
Entre eles, a realizao de um desejo
antigo que, graas compatibilidade de
agendas, foi consumado: um bate-papo
aberto e bem franco com o GV n 1, Fl-
vio Augusto. Est imperdvel! J no Pei,
buf!, a temtica da vez foi bem polmica,
mas curiosa: Como ganhar um debate
tendo (ou no) a razo?. E, falando em
debate, um assunto que dividiu os nos-
sos entrevistados e at a nossa equipe:
a utilizao do WhatsApp. Tem mais:
Marketing, MIT, Logstica, Estratgia,
Disney, Toyotismo e Renascentismo
so alguns dos outros temas explorados
neste exemplar.
A edio 23 consolida tambm algumas
novidades e conquistas. A entrada de Lvia
Pereira, Dandara Costa e Marcela Agra na
equipe de reportagem (timos reforos).
No nal de setembro, Leandro Vieira, pu-
blisher e fundador do Administradores.
com recebeu o Prmio Empreendedor Ozi-
res Silva, entregue a personalidades que
so exemplos para as futuras geraes.
Outra grande notcia a nossa chegada em
mais um canal: no Kindle! Basta procurar
dentro do gadget pelo app Banca Admi-
nistradores ou acessar o link adm.to/kind-
le_adm e acompanhar a edio. Claro, tudo
de graa. Agora com vocs.
Boa leitura!
Fbio Bandeira de Mello
EDITOR
CHEGA DE
BALELA, ABAIXO
A CARTILHA DA
PERFEIO!
7 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
REVISTA
Essa edio est show! Assim como as
outras, claro!
PRISCILLA BURITI
CAPA
Realmente, a administrao move o
mundo...
BRUNO JOSE ELY
CAPA 2
Administrao so decises. Decises
de como utilizar corretamente qualquer
recurso. Esses podem ser interpretados
de todos os aspectos, no s em nossa
vida prossional, mas tambm na vida
pessoal.
HLIO PEDROSO
CAPA 3
Vencer o medo o nosso maior desao.
CLIA REJANE MACIEL
COMO UTILIZAR O QR CODE NO CARTO
Muito bom. Acabei de refazer meu
carto com QR.
RODRIGO LORANDI
COMO UTILIZAR O QR CODE NO CARTO 2
J utilizava o QR em meu carto. Gostei
da matria, bem informativa e prtica.
LUCIANO OLIVEIRA
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS?
Minha me administra a casa muito
melhor do que os polticos administram
pases do primeiro mundo. E ela nem
tem esse tipo de formao.
LUCAS OLIVEIRA
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS? 2
Como pode pessoas que s tm o ensino
fundamental administrarem o pas e
tomarem decises por ns?!
Administrao j!
JOO LUIZ
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS? 3
Meu professor, na primeira aula da
graduao, profetizou: o Brasil seria
um pas muito diferente se no lugar
dos senhores estivessem sentados
MANDE TAMBM O
SEU RECADO PARA A
ADMINISTRADORES
ATRAVS DO
revista@administradores.com.br
os polticos, mas ele ainda pode ser
diferente se vocs, depois de formados,
decidirem sentar no lugar deles.
ANTNIO MARCO DA SILVA
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS? 4
A vo aprender a mexer com a HP 12c e
vo roubar dobrado!
JULIANO SOUZA DE LIZ
POR QUE UM DIRETOR
DEVE SER HUMILDE?
Humildade atributo indispensvel
a qualquer ser humano independente
de seu cargo. Humildade que deriva
da palavra em latim humilis ou humus
(terra) que mostra de onde vem a
energia que mantm o homem vivo. E,
assim como a terra, devemos sempre
estar abertos a receber adubo e ser
humus. Viajei agora... Foi o saqu!
ANTNIO WAGNER SANTANA
[INFO] QUER GANHAR DINHEIRO FCIL?
nico lugar aonde dinheiro e sucesso
vem antes do TRABALHO no
dicionrio.
ELMO SILVA
[INFO] QUER GANHAR
DINHEIRO FCIL? 2
Rouba um banco...
DIEGO RAMOS
8 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
AMBIENTE EXTERNO
|
RPIDAS
NATAL MAIS CEDO?
PRMIO EMPREENDEDOR
OZIRES SILVA 2013
Em meio s incertezas de uma crise poltica
e econmica, nada como o clima natalino
para apaziguar os nimos e renovar as
esperanas. Pelo menos o que pensa o governo
da Venezuela, que resolveu antecipar as
comemoraes do perodo no pas. Segundo o
presidente, Nicols Maduro, a ideia foi promover
a felicidade entre o povo. E os venezuelanos
andam mesmo precisando de motivos para tanto,
em meio inao alta e crescente, escassez
de produtos bsicos (como papel higinico) e
instabilidade, fruto de um pas dividido.
O fundador do Administradores, Leandro
Vieira, foi um dos homenageados pelo Prmio
Empreendedor Ozires Silva. A honraria reconhece
empreendedores e empresas do Brasil que tm
contribudo para o desenvolvimento do pas e
so exemplos para as futuras geraes. Entre os
homenageados estiveram Luiza Helena Trajano,
Rosalina Cardoso Vilela, a Crescer Brasil e o
Magazine Luiza. O prmio leva o nome de um dos
maiores empreendedores do Brasil. Ozires Silva o
fundador da Embraer, que se consolidou como uma
das principais fabricantes de aeronaves do mundo.
COMO VOC
COMPRAR UM
BOING E COLOCAR
UM PILOTO DE
TECO-TECO PARA
PILOTAR.
ALEXANDER
DE ALMEIDA
O empresrio que virou o meme rei
do camarote, ao falar sobre o que
agrega valor ao camarote.
A ESTRATGIA TEM
A VER COM CRIAR
UMA DIREO
FUNDAMENTAL
E NICA PARA
A EMPRESA,
OLHANDO O TODO,
E NO APENAS
AS PARTES
INDIVIDUAIS.
MICHAEL
PORTER
Professor da Harvard Business
School, em sua palestra na
ExpoManagement 2013.
SE, DAQUI A CINCO
ANOS, VOC
ESTIVER NO MESMO
RAMO EM QUE EST
HOJE, SEU NEGCIO
NO EXISTIR MAIS.
PHILIP
KOTLER
da Kellog School of Management,
ao encerrar o ciclo de palestras da
HSM ExpoManagement 2013
FRASES
S
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k
49% DOS EMPREENDEDORES
SO NEGROS
Em meio polmica das cotas para negros nos
concursos pblicos, uma pesquisa do Sebrae
revelou que quase metade das micro e pequenas
empresas brasileiras so comandadas por empre-
endedores negros. O estudo aconteceu de 2001 a
2011, perodo em que a quantidade desses empre-
srios cresceu em 29%. Alm disso, a pesquisa
comprovou que os empreendedores afrodescen-
dentes apresentaram aumento de 47% em seu nvel
de escolaridade. A desigualdade ainda existe, mas
a melhora da escolaridade e do rendimento aponta
para uma situao mais favorvel no futuro para os
negros que esto no empreendedorismo, destaca
Luiz Barretto, presidente do Sebrae.
ADMINISTRAO NO ENADE
O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
2012 (Enade) indicou um panorama atual dos 1.554
cursos de Administrao no Brasil. Desse total,
672 (43,2%) obtiveram o conceito 3. O nmero
maior que a soma dos cursos nas faixas 4 e 5 (311)
e tambm nas 2 e 1 (557). Outros 14 cursos no
obtiveram conceito, por no terem atingido volume
suciente do comparecimento de alunos s provas.
O Enade um grande indicador da qualidade da
educao superior no Brasil. A pontuao segue
uma escala de 1 a 5, na qual 1 e 2 so conceitos
insatisfatrios, 3 satisfatrio, 4 bom e 5, timo.
D
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g
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9 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ONLINE
|
WWW.ADMINISTRADORES.COM
O PROTAGONISTA
O CONSUMIDOR,
NO AS MARCAS
XE CURRENCY
REDES SOCIAIS:
TERMMETRO
PARA AS
ORGANIZAES
LAMINAR PRO
CASAIS
EMPREENDEDORES
QUE DERAM CERTO
(NO AMOR E
NOS NEGCIOS)
O professor Marcos Hiller
destaca o verdadeiro astro
dentro do marketing: o
consumidor.
um app para cotaes
de moedas de todo o
mundo; grtis para iPhone,
Android, Windows Phone
e BlackBerry.
A consultora Sramana Mitra
conta histrias de casais que
empreenderam juntos e alcan-
aram muito sucesso.
Isabella Medeiros, analista do setor
pblico da SAP, mostra como orga-
nizaes devem, sim, ingressar
ativamente nas redes.
Para Bruno Scartozzoni, especia-
lista e professor em storytelling,
contar histrias pode ser a melhor
forma de aproximar as empresas
do seu pblico.
TWITTER
@admnews
FACEBOOK
adm.to/
facebookadm
G+
adm.to/
orkutadm
LINKEDIN
adm.to/
linkedinadm
ARTIGOS #FICADICA
ENTREVISTA
APP
ENQUETE
CTRL+ALT+DEL
FOI UM ERRO, DIZ
BILL GATES
COMO AS MARCAS ESTO
APROVEITANDO O MEME
REI DO CAMAROTE
LISTA APONTA OS SETE
PROFISSIONAIS MAIS
DESEJADOS PELAS EMPRESAS
FOI DESTAQUE NA WEB
Cofundador da Microsoft admite que um
dos comandos mais famosos do sistema
foi criado por acidente.
A reportagem da Veja sobre o Rei do
Camarote deu o que falar na internet e
ganhou at fanpage.
Conhea com detalhes os requisitos
e caractersticas do perl dos
prossionais mais procurados pelas
companhias atualmente.
adm.to/del_erro
adm.to/quem_manda
adm.to/amor_negocios
adm.to/termometro_admtalks
adm.to/novas_historias
adm.to/rei_camarote adm.to/desejados
VOC A FAVOR OU CONTRA A EXIGNCIA
DE FORMAO EM ADMINISTRAO PARA
CHEFES DO PODER EXECUTIVO (PREFEITOS,
GOVERNADORES E PRESIDENTE)?
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VDEOS
Editor de imagem
prossional com dezenas
de recursos. Trabalha a
imagem em layers, apli-
cao de mscaras, nveis
de cor, entre outros.
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93% A FAVOR
SAIBA PORQUE
SUA EMPRESA
PRECISA CONTAR
HISTRIAS
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7% CONTRA
Cobrana de Ttulos BB.
Cada vez mais vantagens
para sua empresa e mais
comodidade para seus clientes.
Com boletos de cobrana do
Banco do Brasil, seus clientes
contam com a abrangncia
das agncias e canais de
atendimento do BB.
E para sua empresa, mais
pontualidade e segurana no
crdito dos valores cobrados.
o Banco do Brasil, cada vez
mais, bom pra todos.
bompratodos.com.br
Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001 Ouvidoria BB 0800 729 5678
Servio de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722
Defciente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088
Cobrana de Ttulos BB.
Cada vez mais vantagens
para sua empresa e mais
comodidade para seus clientes.
Com boletos de cobrana do
Banco do Brasil, seus clientes
contam com a abrangncia
das agncias e canais de
atendimento do BB.
E para sua empresa, mais
pontualidade e segurana no
crdito dos valores cobrados.
o Banco do Brasil, cada vez
mais, bom pra todos.
bompratodos.com.br
Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001 Ouvidoria BB 0800 729 5678
Servio de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722
Defciente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088
12 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Ele no comeou do zero, mas sim do negativo. Dezoito anos aps a
fundao da sua empresa, assinou a venda dela por quase um bilho
de reais. No discurso, uma convico: se eu consegui, qualquer pessoa
consegue. Veja um bate-papo aberto com Flvio Augusto da Silva.
COMECE
PEQUENO,
PENSE GRANDE
E EXPANDA O
SEU SONHO
ENTREVISTA
|
FLVIO AUGUSTO
POR SIMO MAIRINS E LEANDRO VIEIRA
|
IMAGENS DIVULGAO
13 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
O nvel de habilidade para tomar decises uma das
competncias mais determinantes sobre o sucesso ou o
fracasso de qualquer pessoa, seja ela empreendedora
ou no. Voc fez algumas escolhas bem difceis,
largou at a faculdade. Voc pode nos contar um pouco
dessas decises que acompanharam a sua vida?
Nasci numa famlia que, apesar de diculdades naturais, sem-
pre foi muito bem estruturada e sempre me senti muito presti-
giado pelos meus pais. No entanto, pela origem simples, no
tive acesso a referncias mais relevantes de sucesso. Criado na
zona oeste do Rio de Janeiro, uma das mais pobres da Cidade
Maravilhosa, no posso dizer que comecei do zero, mas sim
que comecei do negativo. Sempre estudei em escolas pblicas,
onde o meu networking era predominantemente formado por
moradores das favelas do Sapo e Cavalo de Ao.
Entrei para a faculdade de TI na Universidade Federal Flu-
minense, mas deixei de lado para me concentrar em meu primei-
ro emprego de vendedor num curso de ingls no Centro do Rio
de Janeiro, onde para ir e voltar eu levava quase quatro horas
todos os dias, em nibus ou trens lotados. Resolvi arrumar um
trabalho porque me apaixonei pela Luciana, com quem comple-
to agora 21 anos de casado. No era pouco comum que durante
as longas viagens, apertado e amassado dentro dos transportes
pblicos, eu planejasse o que desejava para o meu futuro.
Naquele emprego de vendedor, eu no tinha a carteira as-
sinada, salrio xo, ajuda de custo e nem um escritrio para
trabalhar. Eu tinha que entrar em contato com uma listagem de
potenciais clientes e convid-los a estudar na escola. O meu pri-
meiro escritrio foi no Aeroporto Santos Dumont, precisamen-
te nos telefones pblicos ao lado do banheiro. Ali, eu passava
entre quatro e cinco horas do dia preenchendo a minha agenda
de visitas para fazer as apresentaes do produto que eu vendia.
onquistar uma vaga em uma universidade
federal uma grande realizao para qual-
quer um. Para um menino simples, da zona
oeste do Rio de Janeiro, aluno de escola
pblica, , literalmente, excepcional. O jovem Flvio conseguiu.
Mas, pouco tempo depois, chegou concluso de que a melhor
deciso seria deixar o curso. Para a maioria das pessoas em sua
volta, na poca, uma deciso estpida e insana. Mas ele estava
decidido. Queria ser vendedor. E foi assim que nasceu para os
negcios um dos empresrios mais bem sucedidos do Brasil.
Como ele mesmo se dene, Flvio Augusto da Silva um
construtor, no um sndico, embora seja difcil dissociar uma
coisa da outra. Por um lado, sua capacidade administrativa est
estampada no sucesso de empreendimentos que iniciou do zero
(ou melhor, do negativo). Por outro, a habilidade para construir,
expandir e garantir valor (timos valores, diga-se de passagem)
a seus negcios , de fato, sua caracterstica mais marcante.
Em uma conversa franca com a Revista Administradores,
Flvio Augusto fala sobre sua trajetria, compartilha sua viso
de empreendedor e comenta seus novos planos no mercado.
C
Para a maioria dos meus amigos, e at familiares, aquilo
no era algo altura da minha inteligncia e por muitos eu era
visto com certo olhar de desprezo por trabalhar em algo to
desqualicado, sem glamour e sem futuro. O que todos eles
no sabiam que aquela porta abriu uma nova perspectiva que
mudaria a minha vida e a de milhares de pessoas nos prximos
anos. Essa empresa foi o meio para eu descobrir o meu poten-
cial, o meu poder de comunicao, anal, eu era muito tmido e
ali eu posso dizer que z o meu MBA em empreendedorismo.
E como foi essa passagem de
funcionrio para empreendedor?
Trabalhei l por quatro anos. Nesse perodo, eu aprendi em primei-
ro lugar a me conhecer, lidar com as minhas limitaes, lidar com
os vrios pers de pessoas, cumprir metas e enfrentar, sem me
acovardar, muitos desaos. Fui promovido seis vezes, passando
por dois cargos gerenciais, um cargo de direo e, por m, diretor
regional. Como as promoes eram por meritocracia atravs de re-
sultados alcanados, a minha pouca idade no impediu o meu rpi-
do crescimento. Trabalhei nas cidades do Rio de Janeiro, Ribeiro
Preto, Cuiab, Salvador, Campinas e tive uma experincia interna-
cional ao implantar uma lial na cidade de Valncia, na Venezuela.
Aos 20 anos me casei e aos 23 anos, ganhando cerca de sete
mil dlares por ms, como diretor regional, pedi demisso para
iniciar uma nova fase de minha vida. Em 1995 eu fundei a primeira
unidade da rede de escolas de ingls da WiseUp. Apesar do alto
salrio, no tinha o capital necessrio para iniciar a primeira es-
cola. Por isso, o meu cheque especial e o de Luciana, no valor de
20 mil reais, com uma taxa de juros de 12%, foi o capital inicial da
primeira escola. Por isso digo que no comecei do zero, mas sim
do negativo. No entanto, tive ao meu favor entusiasmo, conana e
um know how de mais de quatro anos no setor.
14 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTREVISTA
|
FLVIO AUGUSTO
Mais que um empresrio de sucesso, voc uma
referncia para muita gente. Isso se deve, claro,
sua histria empreendedora, mas tambm ao
tempo que voc dedica a inspirar as pessoas. O
projeto Gerao de Valor um exemplo claro
disso. Mas por que voc resolveu reservar parte
do seu tempo e sua vida a essa iniciativa?
Aps 18 anos da abertura da primeira escola, ao assinar a ven-
da da WiseUp para a Abril Educao no valor de quase um
bilho de reais, depois de expandir por cinco pases, com mais
de 10 mil funcionrios e presente em mais de 400 endereos,
sendo lder absoluto no ensino de ingls para adultos, tenho a
convico de que, se eu consegui, qualquer pessoa consegue.
Basta percorrer o mesmo caminho em 18 anos de estrada.
Com esta convico, h dois anos tive a vontade de com-
partilhar tudo que aprendi e colaborar com jovens entre 13 e
80 anos de idade que desejam fazer acontecer, mas que muitas
vezes no sabem o qu e como fazer. Nesse perodo, o resulta-
do tem sido fantstico e isso me inspirou a investir pesado para
iniciarmos a FASE 2 do GV.
Em um recente artigo no Administradores.com voc
fala que precisamos gerar mais empreendedores
e menos funcionrios pblicos. Por qu?
J pensou se o Zuckerberg ou Steve Jobs, por serem muito inteli-
gentes, resolvessem fazer concurso pblico? Ainda bem que eles
no tiveram medo de arriscar, de largar grandes universidades
para lutar por seus sonhos. A cultura do medo e da busca pela es-
tabilidade muito prejudicial para o pas. Claro que precisamos de
bons servios pblicos, mas o fato que os concursos esto cada
vez piores e recrutando jovens que lutam com a faca nos dentes
para ocupar uma vaga em qualquer repartio pblica, desde que
garanta um salrio. Isso muito pouco, francamente.
Eu penso que sempre haver aqueles que vo buscar essa al-
ternativa e acho que tem que ser assim mesmo, mas penso que est
exagerado. Gente muito capaz e inteligente tem optado por esse
caminho, o que uma pena. O Brasil precisa de mais empreende-
dores, de gente que cria, inova, ousa, inspira e gera empregos e
impostos. Porque, anal, para pagar os altos custos da mquina p-
blica, precisamos de mais empreendedores, pois so eles que pa-
gam a maior parte dos impostos e geram empregos que geram mais
impostos. O pas precisa de suas melhores mentes empreendendo.
Pegando gancho nessa ltima pergunta, gostaria de
saber outra coisa. Como voc cita, consolidou-se no
imaginrio de muitos brasileiros um projeto de vida
que tem como ponto central a estabilidade, o que
para muitos passar em um concurso e viver com
aquela garantia at morrer. A princpio, se pensarmos
que todo mundo vai querer seguir esse manual, o
pas est frito. Por outro lado, podemos pensar em
um mundo em que todos resolvam empreender?
15 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Empreender para 100% da populao. Porque empreender
no necessariamente ser um empresrio. Algum pode em-
preender como executivo, funcionrio do governo, como ca-
mel, ou seja, em qualquer posio. Empreender participar
ativamente da construo de um projeto. S em estar vivo, por
exemplo, voc j est empreendendo, porque nascemos sem
garantias, vivemos e competimos pelo nosso espao e toma-
mos decises em nossa vida pessoal e familiar que mudam o
curso de nossa existncia. Logo, a vida um empreendimen-
to. Mas nos contaram desde cedo que o barato arrumar um
emprego, de preferncia para um governo, que nem sempre
admiramos ou at mesmo repudiamos, em troca de um salrio
garantido. Repito: isso muito pouco.
E o sujeito que no tem recursos, o que tem
que fazer para colocar seus sonhos de p?
Empreender meritocrtico e democrtico. Ou seja, se voc
tem apenas 500 reais, voc pode empreender com 500 reais. O
que vai mudar o tamanho de seu estoque, os seus processos
gerenciais, logstica, marketing, vendas e como voc vai geren-
ciar o seu uxo de caixa. Mas uma coisa certa, seja com 500
reais ou 500 milhes, a lgica a mesma. Sempre digo: comece
pequeno, pense grande e expanda o seu sonho. Esses 500 reais
bem administrados podem se transformar ao longo do tempo
e com muito trabalho em valores incalculveis. No meu caso,
eu comecei com -20mil a um custo de 12% ao ms e consegui
multiplicar isso em algumas vezes...
J pensou se o Zuckerberg ou
Steve Jobs, por serem muito
inteligentes, resolvessem fazer
concurso pblico? Ainda bem que
eles no tiveram medo de arriscar
Um de seus artigos mais populares versa justamente
sobre uma srie de mentirinhas s quais somos
submetidos vida toda e que podem moldar a nossa
realidade. Que mentiras so essas e como podemos
enxergar alm dessas aparentes verdades?
Nascemos numa sociedade que desde pequenos nos convenceu
de muitas coisas. Corremos o risco de passar por este mundo sem
questionar e simplesmente aceitar as coisas do jeitinho que nos
contaram. A maioria faz assim e passa a vida seguindo a boiada,
fazendo as mesmas coisas que todos fazem. Com isso, torna-se um
16 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTREVISTA
|
FLVIO AUGUSTO
Recentemente voc se despediu da empresa
que criou, desenvolveu e consolidou. Disse
publicamente que a tratava como uma filha. E fez
isso em nome de um novo projeto, de um novo sonho.
Empreender , tambm, saber se desprender?
A WiseUp foi a minha primeira empresa e tenho um verdadeiro
amor por ela. Ali eu pude inovar e mudar para sempre o setor de
ensino de idiomas, que apresentava apenas cursos arcaicos com
sete anos de durao. A WiseUp quebrou paradigmas, emergiu
num setor de grande concorrncia e fez histria. Eu tambm tive
a oportunidade de conhecer gente muito especial, empreendedora
e que sempre estar no meu corao. A minha sada foi dolorosa.
Comparei a uma lha querida se casando e pronta para viver a sua
vida feliz. No meu caso, sou um construtor e no um sndico.
Constru a WiseUp do negativo at o um bilho e estou pronto
para construir outros projetos, pois isso que desejo realizar em
minha vida, impactando pessoas e revelando novos talentos. Quan-
do o projeto estiver de p, ele estar pronto para ser tocado para
frente de forma prossional por grupos e executivos competentes.
Assim a vida. Criamos os nossos lhos para eles voarem e no
carem debaixo de nossas asas.
Corremos o risco de passarmos por este
mundo sem questionar e simplesmente
aceitar as coisas do jeitinho que nos
contaram. A maioria faz assim e passa
a vida seguindo a boiada, fazendo as
mesmas coisas que todos fazem
a mais numa multido de gente descontente e muito mais preocu-
pada em garantir o pouco do que conquistar os seus sonhos. No
nal da vida, tero uma grande chance de se lamentar por suas
escolhas e alguns diro que no tiveram sorte.
Voc resolveu apostar na viabilizao de um time
de futebol nos EUA e, com certeza, essa foi uma
deciso muito bem calculada. Voc pode nos contar
mais detalhes sobre esse novo investimento?
Morei nos EUA entre os anos de 2009 e 2012. Nesse perodo,
acompanhei o meu lho em vrios torneios de futebol. Nessas
ocasies, pude perceber o grande quantitativo de pessoas en-
volvidas direta e indiretamente com o esporte. Detectei uma
oportunidade e resolvi pesquisar com mais profundidade. Fui
17 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Segundo time de cada brasileiro uma meta
ousada. Como vocs pretendem fazer isso?
Para isso, planejamos estrear na MLS em 2015 com um craque bra-
sileiro de expresso mundial para criar essa identicao com o
torcedor brasileiro. Identicao essa que j comeou. Em apenas
dois meses alcanamos mais de 125 mil seguidores na pgina do
Orlando City no Facebook, com contedo produzido em portugus.
Alm do clube e do estdio, vou expandir a academia de fute-
bol de Orlando para todo o mundo. Hoje temos mais de duas mil
crianas em nossa base, treinando em nosso CT em Lake Mary.
Como expanso de redes de franquia a minha especialidade, va-
mos expandir, inclusive no Brasil, um novo conceito em treinamen-
to de futebol com duas nalidades: revelar talentos para o futebol
prossional e alocao de estudantes brasileiros com bolsas nas
faculdades americanas atravs do futebol. Estou bastante animado
e creio que tudo isso ser bem divertido.
surpreendido com o espao que o futebol j alcanou na Amri-
ca, sendo o futebol o esporte mais praticado entre as idades de
5 e 17 anos, com mais de 24 milhes de praticantes.
Os dados da MLS Major League Soccer, a principal liga
de futebol prossional nos EUA, tambm so impressionantes.
Atualmente, a liga a stima maior do mundo em pblico nos
estdios, atrs apenas da principal liga da Inglaterra, Espanha,
Itlia, Alemanha, Mxico e Argentina. Fica frente de Brasil,
Frana, Japo, Uruguai, etc. Ou seja, a MLS, em dez anos, deve
car atrs apenas de Inglaterra e Espanha.
Considerando que a liga da MLS, que hoje tem 20 times, tem
um plano de expanso para chegar at 24 nos prximos cinco
anos, resolvi investir na aquisio do Orlando City, na compra
de cotas, e me tornar um dos scios da MLS. Nesse investimen-
to, previsto para U$ 160 milhes, vamos construir um novo est-
dio, vamos car com dois no total, sendo um com 60 mil lugares
e outro com 25 mil, e criar uma ponte entre o Brasil e os EUA, j
que Orlando o destino internacional preferido dos brasileiros.
Mais de 1,5 milho de brazucas visitam a Flrida todos os
anos, sendo responsveis por 70% de tudo que se compra nos
shoppings e outlets da cidade. O nosso plano que em cinco
anos o Orlando City seja um clube conhecido mundialmente e o
segundo clube do corao de cada brasileiro.
Voc, agora, administra negcios em diferentes pases
totalmente distncia, o que evidencia que, alm de
um grande empreendedor, voc um administrador
competente. Como voc organiza essas atividades?
Uma das caractersticas de um empreendedor maduro cercar-se
de grandes talentos. Tenho o privilgio de ter ao meu lado grandes
executivos com quem trabalho h muito tempo e outros que estou
agregando ao meu time direto no momento. Tenho uma agenda
de reunies atravs de videoconferncia com cada integrante da
equipe todas as semanas e viajo uma vez por ms para o Brasil e
EUA. A tecnologia uma grande aliada nesse contexto.
18 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
A comparao entre lderes e maestros muito comum no mundo corporativo.
Mas at que grau essa liderana exercida?
ramwell To-
vey, diretor
artstico e
maestro da
O r q u e s t r a
Sinfnica de Winnipeg, talvez
no parea um tpico gerente.
Certamente, em comparao
com, digamos, a comum carica-
tura nova-iorquina do executivo
de unhas bem feitas, cercado
por grcos de desempenho,
sentado em um escritrio de
esquina, a direo de uma or-
questra pode parecer uma for-
ma bastante peculiar de gesto.
No entanto, com o aumento da
importncia do trabalho inte-
lectual e como o trabalho
cada vez mais feito por pros-
sionais treinados e de conan-
a , a maneira como Bramwell
lidera sua orquestra ilustra
bem o que a administrao
dos dias atuais.
Recentemente tenho estu-
dado o trabalho de gestores
dentro e fora da minha carreira,
passando dias com uma varie-
dade deles. Tendo em vista que
a metfora do lder da orquestra
sempre usada para represen-
tar o que lderes empresariais
fazem, eu pensei que passar
algum tempo com um maestro
poderia ser esclarecedor. O dia
INSIGHT
MAESTRO
QUANDO A LIDERANA
ENCOBERTA
B
perfeitamente na caricatura. E ainda
tudo um grande mito.
O que Bramwell Tovey realmente con-
trola? Quais escolhas ele realmente tem?
Bramwell diz que seu trabalho consiste
em selecionar a programao, determinar
quais partes so tocadas, escolhendo ar-
tistas convidados, o pessoal da orquestra
e gerenciando algumas relaes externas
(maestros aparentemente variam em suas
propenses a se envolverem com trabalho
externo. Bramwell gosta disso). O lado
administrativo e nanceiro da orquestra
tratado por um diretor executivo na
poca, Max Trapper, que comandava a
orquestra com Bramwell.
Muito da literatura clssica em admi-
nistrao tem sido sobre a necessidade
de controle, que sobre o projeto de sis-
temas, criando estruturas e fazendo esco-
lhas. H uma abundncia de sistemas nas
orquestras sinfnicas, todas destinadas
a controlar o trabalho. Mas so sistemas
inerentes prosso, no administrao.
Bramwell herdou todos eles. O mesmo
pode ser dito sobre estruturas; na verda-
de, at mais. Basta olhar como as pessoas
sentam, em leiras preestabelecidas, se-
guindo uma hierarquia extremamente r-
gida; como elas anam seus instrumentos
antes de tocar e batem os ps depois de
um bom solo. Esses rituais implicam um
elevado grau de estrutura e, ainda assim,
todos eles vm com o trabalho.
A prosso em si, e no o gestor, for-
nece parte considervel da estrutura e co-
com Bramwell foi direcionado
para explorar e, porventura, ex-
plodir o mito do gerente como
o grande maestro no pdio o
lder no controle completo.
Quando voc reete sobre
isso, a orquestra sinfnica funcio-
na como vrias outras organiza-
es empresariais. Por exemplo:
as rmas de consultoria ou hos-
pitais na medida em que esto
estruturadas em torno do traba-
lho de indivduos altamente trei-
nados, que sabem o que devem
fazer e apenas fazem. Pros-
sionais como esses dicilmente
precisam de procedimentos in-
ternos ou analistas de estudo de
tempo para lhes dizerem como
fazer seus trabalhos. Essa reali-
dade funcional desaa diversos
preconceitos que temos a res-
peito de administrao e chea
(comando). Na verdade, em tais
ambientes a liderana encoberta
pode importar mais do que a lide-
rana aberta ostensiva.
QUEM CONTROLA?
Quando o maestro ca em
sua posio e levanta o bas-
to, os msicos respondem
em unissonncia. Outro mo-
vimento e todos eles param.
a imagem do controle ab-
soluto gesto capturada
www.coachingourselves.com
www.impm.org
Henry Mintzberg
um dos autores
mais produtivos da
Administrao na
atualidade, com 16
livros publicados, quase
todos considerados
referncias na rea. Ele
professor na McGill
University, cofundador
do International Masters
Program in Practicing
Management, usado
por institutos de ensino
em Administrao no
Canad, Inglaterra, ndia,
China e Brasil. Mintzberg
tambm responsvel
pelo desenvolvimento do
curso CoachingOurselves,
que em solos brasileiros
gerenciado pelo Grupo A.
POR HENRY MINTZBERG E GUILHERME AZEVEDO
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
19 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ordenao. Enquanto o trabalho de alguns
especialistas ocorre em pequenas equipes
e foras-tarefa com uma grande quantida-
de de comunicao informal, o trabalho
prossional aqui consiste na aplicao de
rotinas operacionais padres: o compositor
comea a trabalhar com uma folha de papel
em branco, mas os msicos comeam com
a pontuao do compositor. O objetivo
tocar bem interpretando, porm dicil-
mente inventando algo novo. De fato, o tra-
balho, os trabalhadores, suas ferramentas
quase tudo em uma sinfonia altamente
padronizado. Uma pessoa que conheci
na minha visita Orquestra Sinfnica de
Winnipeg me falou a respeito de como
ela havia conduzido uma orquestra uni-
versitria, onde os membros apareciam
esporadicamente aos recitais. Ele disse
que s vezes se viu conhecendo a or-
questra completa pela primeira vez em
uma performance.
Em organizaes onde so aplicadas
rotinas operacionais padronizadas, os
especialistas trabalham amplamente por
conta prpria, livres da necessidade de
coordenar-se com seus colegas. Isso ocor-
re quase de forma automtica. Um aluno
meu de doutorado, por exemplo, uma vez
participou de uma cirurgia de corao de
cinco horas durante a qual o cirurgio e
o anestesista mal trocavam uma palavra.
Eles foram capazes de sincronizar seus
esforos por causa da padronizao de
suas habilidades e porque eles foram trei-
nados para esperar algo um do outro.
Simultaneamente, na orquestra, mesmo
quando os msicos tocam juntos, todos e
cada um deles toca sozinho. Cada um segue
um placar e sabe precisamente o momen-
to de contribuir. O instrumento no apenas
identica cada msico, mas tambm distin-
gue ele ou ela dos outros.
Tendo em vista
que a metfora do
lder da orquestra
sempre usada
para representar
o que lderes
empresariais
fazem, eu pensei
que passar algum
tempo com um
maestro poderia
ser esclarecedor
o ano 2000, sobre as cinzas das
dotcom ps-bolha, estudantes
e professores do Instituto de
Tecnologia de Massachussets
(MIT) deram incio a um projeto para auxiliar startups
em mercados promissores entre eles o Brasil a
implementar solues em diversas reas. Nesse
processo, estudantes da Sloan School of Management
estabelecem contato com empresas e experimentam
um perodo auxiliando na implantao e execuo de
projetos, durante um choque criativo de culturas que
gera resultados, experincia, conhecimento e desperta
a curiosidade em todos os envolvidos.
N
Programa de intercmbio de universidade norte-americana traz expertise e consultoria
em projetos de alto impacto para empresas nacionais.
POR EBER FREITAS
ACADMICO
|
MIT
O Global Entrepreneur-
ship Lab (G-Lab) consiste
em um projeto interdisciplinar
que transforma o cotidiano
das empresas de pases da
Amrica Latina, sia, Oriente
Mdio e frica em laboratrio
para os estudantes. O curso
mistura anlises de macroe-
conomia regional e questes
atuais de empreendedorismo
com instrues funcionais
e especcas para ajudar as
equipes em direcionar o esco-
po dos projetos, como a entra-
da em novos mercados, estra-
tgia, marketing ou recursos
humanos, arma Trond Arne
Undheim, professor de eco-
nomia global e gesto na MIT
Sloan School of Management.
COMO FUNCIONA
A empresa que ir sediar o pro-
jeto envia o perl dos estudan-
tes que precisa e em qual rea
eles devem atuar. Os jovens
consultores atuam em questes
especcas dentro da startup
para encontrar solues e im-
plement-las de forma concre-
ta, rpida e eciente.
20 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
EMPRESAS BRASILEIRAS
APRENDEM COM O MIT
Aps a aprovao, em-
presas e estudantes interagem
durante trs meses por telecon-
ferncia, onde so detalhados
os problemas e propostas me-
todologias e solues. No quar-
to ms, os estudantes so en-
viados para a sede da startup,
onde faro uma imerso no
s prossional como tambm
cultural. Mas a vantagem no
s a consultoria de qualida-
de: uma porta que permanece
aberta para projetos futuros.
Para participar, as Host
Companies (HCs) empre-
sas que iro receber o apoio
submetem questionrios on-
line que cam disponveis en-
tre julho e setembro, nos quais
iro descrever as diculdades
ao implementar solues e
como gostariam que a equipe
do G-Lab trabalhe. Tambm
necessrio descrever o po-
tencial e as habilidades da em-
presa e sua expertise.
Em outubro, os professo-
res do G-Lab selecionam as
companhias e escolhem as
equipes mais adequadas para
cada caso. Entre novembro e
dezembro, tem incio o proje-
to, com a nalizao do esco-
po e pesquisas iniciais, entre-
vistas e anlises.
CASES
Em 12 anos de funcionamento,
o projeto j atendeu cerca de
300 startups de diversos seto-
res desde sade at educao
, algumas delas no Brasil. o
caso da mineira SambaTech,
empresa de logstica online de
vdeos espcie de YouTube
para empresas, como de-
ne Pedro Filizzola, gerente de
marketing da companhia. A
empresa, fundada em 2004, a
parceira mais antiga do progra-
ma, tendo iniciado o primeiro
projeto h sete anos.
A nossa startup foi indi-
cada na poca como uma das
40 no mundo inteiro para ser
acompanhada pelo G-Lab,
conta Filizzola. Todo ano, alu-
nos do MBA e graduao nos
ajudaram em alguma rea, seja
marketing, vendas, produtos ou
recursos humanos, explica.
O ltimo projeto, que envol-
ve a consolidao da holding
SambaGroup foi concludo este
ano. O prximo j est em de-
senvolvimento, com as con-
ferncias e reunies online, e
deve ser concludo no incio
do prximo ano.
Outra empresa nacional
parceira do G-Lab a Kim-
berlit, companhia do setor de
agronegcios especializada em
nutrio de plantas. O contato
foi feito atravs da Endeavor;
o projeto foi realizado entre o
nal de 2011 e incio de 2012.
Sua demanda era de expandir
para o mercado chins, que
tem amplo potencial em con-
sumo de fertilizantes, mas as
diculdades eram imensas
principalmente de informaes
sobre o mercado local, que
eram pouco acessveis e dispo-
nveis apenas em mandarim.
Um dos integrantes da
equipe do projeto era uma estu-
dante chinesa radicada nos Es-
tados Unidos, que foi de grande
contribuio para a realizao
dos estudos, sobretudo para
a coleta de dados disponveis
apenas em mandarim, destaca
Marcelo Rolim, gerente de ma-
rketing, pesquisa e desenvolvi-
mento da Kimberlit. Segundo
ele, o trabalho junto equipe do
MIT rendeu resultados acima do
esperado, mas o melhor legado
foram os benefcios colaterais.
Passamos a dar mais aten-
o aos processos de valuation
[avaliao de viabilidade de
projetos ou de negcios], que
antes eram mais simples e su-
perciais. O choque de cultura
no modelo mental de se realizar
avaliaes foi interessante. A
abertura cultural que a vinda de
um time de quatro pessoas de
origens bem distintas gerou em
uma empresa de uma cidade pe-
quena do interior de So Paulo,
a evoluo de algumas prticas
para se adequar e participar do
prprio projeto, elenca Rolim.
Esses ganhos no esperados
foram, sem dvida, um grande
diferencial para essa parceria, e
talvez tenha um benefcio mais
duradouro para a empresa, diz.
POR QUE NO UMA
BRASILEIRA?
Embora o MIT seja uma uni-
versidade de ponta, que forma
prossionais para trabalhar em
empresas como Amazon e Goo-
gle, existem outras razes para
empresas brasileiras optarem
por um programa de inovao
e desenvolvimento com pros-
sionais estrangeiros alm da
oportunidade fcil. A primeira
que poucas universidades ofe-
recem uma modalidade que per-
mita ao estudante desenvolver
pesquisa para uma instituio
privada boa fatia da produo
cientca brasileira se restringe
s universidades pblicas.
Parte do que foi buscado
no projeto com o G-Lab poderia
ser encontrado no Brasil, reco-
nhece Rolim. Por exemplo, a
aplicao de modelo tcnico de
valuation e o prprio choque de
modelo de conduo de estudos
e negcios, arma. Mas a prin-
cipal vantagem da parceria com
uma instituio internacional
menos pragmtica e mais po-
tencial: os contatos. O MIT tem
uma rede excelente, que abriu
muitas portas e acessos que
foram diferenciais para a exe-
cuo do estudo, inclusive aqui
no Brasil e na China, completa.
O contato com esses alu-
nos uma aula de MBA, desta-
ca Filizzola. No Brasil h diver-
sas universidades que poderiam
nos ajudar, mas os estudantes do
MIT esto imersos em um cen-
rio altamente focado em tecno-
logia e muitos j trabalharam em
grandes empresas. Trazer esse
conhecimento, aliar esse know
how ao projeto um dos princi-
pais diferenciais, arma.
Poucas universidades
oferecem uma
modalidade que permita
ao estudante desenvolver
pesquisa para uma
instituio privada
21 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
TROCA DE IDEIAS
|
EMPREENDEDORISMO
22 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
POR AGATHA JUSTINO
|
IMAGEM KRIS KRG
oc provavelmente nunca ouviu falar de Luis von Ahn, mas com certeza est
familiarizado com seu trabalho. Ele o criador do Captcha, aquelas letrinhas que
voc detesta escrever sempre que precisa fazer um download.
Professor de Cincias da Computao na Universidade de Carnegie Mellon,
Luis von Ahn ainda o responsvel por melhorar o sistema de busca de imagens
do Google e ajudar a digitalizao de livros por meio do Captcha. Sempre buscando
solues a partir do crowdsourcing, o novo desao de Ahn traduzir toda a
internet, ao mesmo tempo em que ensina s pessoas, de graa, um novo idioma.
O EMPREENDEDOR QUE
EST REVOLUCIONANDO
O CROWDSOURCING
23 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por que voc decidiu traduzir a internet e como o
Duolingo est ajudando nessa empreitada?
Existem aproximadamente 1,2 bilhes de pessoas no mundo
aprendendo uma lngua hoje. A maioria dessas pessoas,
cerca de 800 milhes, est aprendendo ingls e pertence
a uma classe social mais baixa. Entretanto, aprender outro
idioma exige bastante dinheiro, pois so cursos caros. Eu quis
inventar uma forma de ensinar outras lnguas s pessoas, de
graa. E pensei: deve existir uma maneira de nanciar isto.
Mas se no vamos cobrar dos usurios, como vamos
fazer? Foi quando ns percebemos que poderamos traduzir
a internet ao mesmo tempo em que ensinamos um novo
idioma. A ideia do Duolingo que, em vez de cobrar dos
alunos com dinheiro, o que fazemos inserir exerccios
de traduo, que so pginas da internet. um mtodo
bom para todos! O aluno exercita o que aprende e ns
conseguimos lucrar a partir da venda dessas tradues.
Ento, se algum, por exemplo, um jornal ou portal
de notcias, deseja traduzir seu contedo do ingls
para o portugus, ns podemos fazer o servio para
eles e cobramos por isso. Mas seriam os estudantes
traduzindo, ao mesmo tempo em que aprendem. Ento
essa era a ideia inicial e o objetivo do Duolingo.
A plataforma capaz de substituir o ensino
tradicional? O estudante aprende a escrever,
a ler e a falar com fluncia no Duolingo?
Nem tudo o que as pessoas fazem no Duolingo traduo,
apenas alguns exerccios so. A plataforma completa e pode
ensinar tudo. O sistema conversa com o aluno e consegue avaliar
se o que ele diz est correto, assim como o estudante precisa
entender o que ele diz. O mtodo semelhante ao de um jogo.
Existe um plano de expanso do Duolingo?
Sim, ns estamos focando bastante na Amrica Latina,
especialmente porque eu nasci na Guatemala. Outro projeto para
os prximos dois meses implementar provas e certicados de
procincia. Veja, exames como o TOEFL so extremamente
caros e no existe motivo para isso, alm do fato das empresas
quererem lucrar. O custo de uma prova como essa de cinco
dlares por candidato e eles cobram 200 dlares, isso no
bom. Ns queremos fazer uma verso mais barata desses
testes e aumentar o acesso das pessoas a provas como essas.
Um dos seus projetos mais conhecidos
o Captcha. Voc poderia nos contar
como ele se tornou o ReCaptcha?
O Captcha original, que ajudei a inventar, em 2000, era apenas
um mecanismo de segurana para a internet. O sistema
funciona porque as pessoas so capazes de ler esses caracteres,
que computadores no conseguem. Ento, por exemplo, no
caso do Facebook, a razo pela qual voc precisa digitar
um Captcha quando cria uma conta para garantir que uma
pessoa esteja fazendo isto e no um programa de computador
criado para obter dados de milhares de outras contas.
E como o ReCaptcha funciona?
Bem, a ideia transformar obras fsicas em digitais, para
disponibiliz-las na internet. Durante o processo, o livro
scaneado, pgina por pgina. Isto nos d imagens de todas as
palavras, que so encaminhadas para um leitor ptico (OCR) que
deve decifrar o que est escrito ali. O problema que quando o
livro um pouco antigo e a tinta est apagada, o computador no
consegue entender algumas letras. Ento, o que ns fazemos
pegar todas as palavras que o computador no consegue ler e as
colocamos em Captchas, para que as pessoas resolvam. Ento,
os Captchas que voc digita hoje so aqueles que o computador
no conseguiu reconhecer e que vo ajudar a digitalizar um livro.
Voc acredita que o crowdsourcing promover um
impacto no modelo tradicional de negcios?
Eu acredito que existem algumas formas de impacto. Ns
estamos vendo diversos negcios sendo executados de
maneira semelhante ao crowdsourcing. Por exemplo, existe
o website 99designs. Se antes voc precisava contratar um
designer em algum lugar, hoje voc s precisa escrever o
que precisa e vrias pessoas faro esse trabalho, para que
voc escolha o melhor. Existem milhares de exemplos de
servios como esse, onde o crowdsourcing est substituindo
o processo natural dos negcios, o modelo tradicional. No
funciona para tudo, mas ajuda em algumas coisas. Eu usaria
como exemplo a Wikipedia, que simplesmente melhor
que todas as enciclopdias, no existe mais competio. Eu
acredito que a Britannica saiu do mundo dos negcios por
causa da Wikipedia, que alimentada por crowdsourcing.
Voc tem vendido suas ideias para grandes
empresas desde cedo e consegue atrair
diversos investidores. Como voc convence
as pessoas a acreditarem no seu negcio?
Eu acredito que o mais importante foi sempre ter um produto que
funciona. Antes de tentar convencer qualquer pessoa, eu trabalhei
no produto. Quando os outros viam meu trabalho, podiam atestar
que realmente estava pronto e funcionava. Demonstrar
muito mais fcil do que falar. o mesmo com o Duolingo, uma
plataforma que eciente. Existe hoje sete milhes de usurios,
ento seu sucesso inquestionvel. A chave fazer primeiro.
Esse o Captcha original. Em um dado momento,
percebi que 200 milhes de Captchas eram digitados todos
os dias por pessoas ao redor do mundo. No princpio,
quei muito orgulhoso do impacto que a minha pesquisa
teve, porm me senti mal pelo desperdcio de tempo que .
Cada pessoa leva 10 segundos para digitar um Captcha, se
multiplicarmos por 200 milhes, chegamos a um desperdcio
de tempo de aproximadamente 500 mil horas por dia.
Ento, comecei a pensar em maneiras de reutilizar esse
esforo. Seria possvel fazer outro trabalho durante esses 10
segundos? E a resposta sim. Com o ReCaptcha, quando voc
digita as palavras, voc no est apenas provando que uma
pessoa, mas tambm est nos ajudando a digitalizar livros.
24 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CARREIRA
|
MUDANAS
Seu plano de ao pode levar ao fracasso? Veja a abordagem de seis ngulos.
A implementao de um projeto no algo sim-
ples. Nas empresas, j vimos muitos projetos erra-
rem o alvo; e pesquisas conrmam que o ndice de
fracasso de cerca de 70%. Embora estudos recen-
tes mostrem que essas taxas variam dependendo do
tipo de projeto e podem at ser amenizadas se fo-
rem utilizadas novas formas de ges-
to de projetos , est mais do que
claro que ainda no encontramos a
chave do sucesso constante.
Apesar de investimentos,
incentivos, processos aprimorados
e ferramentas complexas, as
empresas nem sempre conseguem
atingir seus resultados. Portanto,
natural que o indivduo tenha
preocupaes legtimas ao decidir
lanar seu projeto pessoal para
realizar seu sonho, seja ele
prossional ou particular. Se
tcnicas complexas no ajudarem,
resta esboar um plano e colocar
em prtica. Porm, talvez esse
no seja o melhor plano de ao.
USANDO OS DIVERSOS
NGULOS DA NOSSA VISO
Segue uma proposta que vai pelo
caminho do meio entre a comple-
xidade desnecessria e o excesso de
simplicidade. uma lista com seis
tarefas e ngulos para ser aplicada
ao plano de ao, e baseada nos
diversos aspectos da nossa viso.
1. Dena claramente o objetivo.
Nossos olhos podem focar em um
ponto distante e, mesmo no enxer-
gando todos os detalhes, podemos v-
-lo claramente. Teremos sempre uma
momentos na vida em
que fazemos grandes
resolues ou decidimos
realizar nossos sonhos.
Eles podem ocorrer na
virada do ano ou ao terminar um curso de
liderana. Decidir a parte fcil. O difcil
executar, com xito, o seu plano de ao.
H
CONQUISTANDO NOVAS
METAS PESSOAIS
POR MARCO MANCESTI
|
IMAGEM SHUTTERSTOCK
Marco Mancesti diretor de P&D no IMD
e aluno formado dos programas High
Performance Leadership (HPL) e Advanced
High Performance Leadership (AHPL).
25 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
representao ntida daquilo
que aspiramos ou simplesmen-
te aceitamos a aproximao?
2. Coloque em foco o olho da
mente. O conceito do olho da
mente, em termos de liderana,
j foi bastante abordado nos
livros do professor do IMD,
George Kohlrieser, Refm na
mesa de negociaes e Care to
dare. A seguinte descrio foi
tirada de Care to dare: o olho
da sua mente como uma lan-
terna, que ilumina onde quer
que seja que voc a direcio-
ne. Voc escolhe onde focar
sua lanterna na decepo,
dor, perda ou outros aspectos
negativos da vida ou sobre
benefcios, ganhos ou outros
aspectos positivos da vida.
O olho da mente determina o
nosso estado emocional e
relacionado a algo maior do
que as ditas metas. Se o obje-
tivo for chegar ao topo de uma
montanha, o olho da mente
pergunta por que e tambm
como ser o sentimento ao -
nalmente chegar ao pice. O
por que nos traz paixo, e a
paixo nos d a energia para
superar obstculos.
3. Aproximao e distancia-
mento. Nossos olhos conse-
guem focar apenas em objetos
muito prximos e, em seguida,
voltar para o ponto distante.
Ser que nos esforamos cons-
tantemente para aproximar e
distanciar a viso entre o obje-
tivo nal e as diferentes etapas
do plano, ou focamos tanto na
execuo que nem sequer olha-
mos mais para o distante?
4. Use a viso perifrica. Nos-
sos olhos percebem o que
acontece alm da linha de
viso, algo bastante til para
antecipar momentos de peri-
go. Ser que nos permitimos
conectar com o ambiente ao
O excelente histrico de
Joo ajuda muito no proces-
so de contratao e est tudo
muito bem denido para que
haja uma transio tranquila
ao novo cargo. Mesmo com
boatos de que haveria uma
reestruturao no departa-
mento de marketing com a
chegada de um novo chefe,
Joo se mantm rme ao pla-
no e nalmente consegue a
posio no setor anal,
uma oportunidade muito rara
para ser desperdiada. Tra-
balho encerrado.
Infelizmente, no bem
assim. O novo chefe de
marketing tem fama de ser
uma pessoa de sucesso, mas
difcil de trabalhar e tambm
demasiadamente egosta.
Ele aplicou a mesma regra
que usou em outra ocasio de
mudana de cargo na empre-
sa: ltimo a entrar, primeiro
a sair, e assim Joo perdeu
espao na organizao.
Este exemplo ctcio,
mas vlido para muitas si-
tuaes. O que aconteceu, na
verdade, foi que Joo ignorou
os ngulos 4, 5 e 6 da lista.
Ele se desconectou de seu
ambiente, cou preso ao seu
plano inicial e no buscou a
opinio de seus amigos sobre
a situao. Joo teve a sn-
drome do tnel, um tipo de
disfuno ptica muitas ve-
zes resultado de altos nveis
de estresse e que reduz a per-
cepo do ambiente ao redor
da pessoa.
E o mais importante: ele
no se preparou. Quando se
trata da gesto de partes in-
teressadas, no basta ter vi-
so perifrica precisamos
tambm trabalhar para mol-
dar um ambiente ideal, em
que temos acesso a valiosos
insights das partes interes-
sadas. Se Joo tivesse se
preocupado em desenvolver
nosso redor e com a nossa
prpria intuio ou camos
limitados somente ao que
acontece na nossa frente?
5. Use um olhar revigorado.
Nossos olhos enxergam ins-
tantaneamente no h efei-
to de memria cache. Ser
que vemos o caminho nossa
frente com olhos revigora-
dos cada vez que olhamos,
ou ser que estamos presos
a um plano inicial e inex-
vel, como se nosso crebro
fosse um computador sempre
carregando a mesma pgina
de internet?
6. Quatro olhos so melhores
que dois. A opinio dos ou-
tros sobre uma deciso ou um
problema signica que as ex-
perincias acumuladas dessas
pessoas podem ajudar a ante-
cipar acontecimentos basi-
camente, ver o futuro.
No entanto, h uma ques-
to a ser discutida em relao
a tudo isso: deixamos de lem-
brar essas seis tarefas quan-
do estamos profundamente
focados em nosso objetivo?
Quem sabe at os considera-
mos como perda de tempo?
Vejamos um exemplo.
A SNDROME
DO TNEL
Joo est planejando uma
mudana de carreira, para in-
tegrar o departamento de ma-
rketing. Faz sentido: seu ob-
jetivo nal se tornar diretor
executivo nos prximos dez
anos e, embora ele seja snior
na empresa, a rea de marke-
ting o nico ponto fraco em
seu CV. Assim, Joo acompa-
nha de perto tudo o que acon-
tece no setor. Portanto, assim
que aparecer uma vaga para
uma posio de marketing, ele
estar pronto.
relacionamentos com seus
colegas, com tempo para
tomar aqueles cafezinhos,
almoar e ter convivncias
que geram conana mtua
e unio, sua catstrofe pes-
soal provavelmente poderia
ter sido evitada, pois algum
poderia ter avisado a tempo.
O PLANO DE AO
PODE LEVAR AO
FRACASSO?
Thomas Edison disse: uma
estratgia sem plano uma
alucinao. verdade, e
tambm precisamos ter a cer-
teza de que nosso plano no
cego. Caso contrrio, poder
levar ao fracasso.
A cegueira pode ser su-
perada se inserirmos nosso
plano em um contexto total-
mente interpretativo. Portan-
to, vamos lembrar sempre a
maneira como nossos olhos
devem enxergar as coisas: de
longe e de perto, sempre revi-
gorado e com frescor a cada
momento e alm da linha de
viso. Vamos tambm nos
permitir olhar alm da meta
e buscar opinies e olhares
externos para nos ajudar,
quando necessrio.
odos os dias somos bombardeados por
argumentos e contra-argumentos sobre
praticamente tudo. Na poltica, na religio,
com as marcas que desejam nos convencer
que so as melhores, diante de opinies divergentes em
projetos no trabalho, nas discusses de relacionamentos
entre casais. E fato, saber se comunicar de forma ecaz
e persuasiva sempre foi uma arma poderosa para que
esses argumentos sejam tomados como verdade.
Fatores como a escolha e a memorizao dos contedos
do discurso, a disposio de como colocado aos outros e
a elocuo inuenciam no poder de convencimento. Mas,
no s isso. Fomos buscar inspirao de dois lsofos
para aprender outras tcnicas de debate e persuaso:
os conceitos da retrica de Aristteles (384-322 a.C) e os
estratagemas dialticos de Arthur Schopenhauer (1788-
1860). O intuito no burlar regras e transformar voc
em um tpico e ensaboado poltico experiente, mas, sim,
despertar uma preocupao para quem no deseja se
perder no labirinto das argumentaes capciosas.
T
USAR A AUTORIDADE
O debate mais fcil de ser encarado quando, entre
os argumentos, esto as citaes. Em vez de apenas
seus fundamentos, utilize a fala de especialistas sobre
determinado tema. Podem ser pesquisas, estudos, discursos
de autoridades competentes sobre o assunto. As pessoas
tm a tendncia de ter profundo respeito por autoridades
(principalmente por aquelas que elas no conhecem).
CRIAR UMA
ALTERNATIVA
FORADA
Para fazer com que a outra pessoa
aceite a sua tese, uma estratgia
apresentar duas alternativas para
que ela escolha. No entanto, uma
das alternativas deve abordar algo
mais insano, de modo que ela,
se no quiser ser contraditria,
tenha de decidir pela sua tese. Por
exemplo: desejamos que algum
admita que um homem tenha que
fazer tudo o que seu pai lhe ordene.
Para isso, perguntamos: Deve-se
obedecer ou desobedecer os pais
em todas as coisas?, aponta
Schopenhauer.
CRIAR UM RTULO
Para tornar menos relevante ou tornar suspeita uma
armao do adversrio, uma opo reduzir a tese em uma
categoria geralmente detestada, ainda que a relao seja
pouco rigorosa ou tenha vaga semelhana. Ou seja, criar um
rtulo. Exemplo: Isso maniquesmo, idealismo,
reacionrio, misticismo, fascismo.
NEGAO
DA TEORIA
NA PRTICA
Isso pode funcionar na teoria,
mas na prtica no. A frase
faz com que at se aceite os
fundamentos da opinio do outro,
mas coloque em cheque as suas
consequncias. Essa armao
expressa algo que impossvel: o
que certo na teoria tende s-lo
na prtica. E, se no o , h uma
falha na teoria: algo foi ignorado e
no foi avaliado; por conseguinte,
falso tambm na teoria, destaca
Schopenhauer.
ARRASTAR O
DISCURSO DO
OUTRO AO
EXAGERO
possvel provocar o adversrio
para contradiz-lo ao exagerar
sobre a sua armao, mesmo
que ela seja verdade em certo
contexto. O ato de generalizar
a tese para vrias situaes
ou exagerar determinadas
colocaes para casos extremos
pode descongurar a tese do
adversrio. Em contrapartida,
caso isso seja feito pelo oponente
preciso det-lo e reconduzi-lo
aos limites da sua armao
com: eu disse isto e nada mais.
MUDAR O
PERCURSO
DO DEBATE
Se notarmos que o adversrio faz
uso de uma boa argumentao e
as chances de ele ganhar o debate
so extremamente acentuadas,
um caminho desviar o foco do
tema principal e buscar uma nova
questo para ser abordada.
USAR A RAIVA
DO OUTRO
AO SEU FAVOR
Caso o seu adversrio, diante
de um argumento, que
inesperadamente zangado, ou
altere seu comportamento,
devemos utilizar assiduamente
esse argumento. A raiva pode
afetar o raciocnio coerente e a
razo do discurso do oponente,
provocando at a perda de
vantagem do debate (caso ele
esteja indo melhor).
COMO GANHAR UM
DEBATE TENDO
(OU NO) A RAZO?
POR FABIO BANDEIRA DE MELLO
|
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26 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
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CONTRAPONTO
|
WHATSAPP
O WhatsApp virou uma verdadeira
febre, principalmente entre os
mais jovens. No entanto, esse
aplicativo cria um paradigma
da comunicao muito peculiar.
Da mesma forma que existe o
pblico que utiliza e o defende
pela facilidade de comunicao
atravs do smartphone , existem
aqueles que so contra, entre os
motivos, a alienao e o vcio de
checar as mensagens toda hora.
Confira a seguir a opinio de duas
profissionais que acabam lidando
diretamente ou indiretamente
com os efeitos do WhatsApp.
POR JANAINA DEPIN E MARINA QUEIROGA | ILUSTRAO SHUTTERSTOCK
om a popularizao dos
smartphones, o envio
de mensagens de textos
por tantos aplicativos
virou uma das formas
mais comuns de comunicao.
prtico, gil e simples. Mas ser que
enviar mensagem pelo WhatsApp
sempre elegante? A resposta no!
Como no existe um limite da
quantidade que se pode enviar por dia,
algumas pessoas excedem. Isso atra-
palha diretamente a produtividade e a
concentrao. Pior ainda quando so
criados grupos em que cada um entra
num horrio na conversa. Os viciados
no app cam frequentemente olhando o
smartphone espera de encontrar uma
nova atualizao. Se o som ca ligado,
pronto, impossvel trabalhar! Alm
disso, preciso lembrar que assuntos
importantes ainda exigem uma liga-
o ou mesmo uma conversa pessoal.
O tom de voz e a expresso contri-
buem para a comunicao eciente.
Como se no bastasse, os usu-
rios do WhatsApp esquecem que, na
essncia, ele serve para conversas
curtas. Se o assunto longo, ligue ou
envie um e-mail. No se pode negar
que a ferramenta til para avisar
que j est na porta da casa de al-
gum, que est atrasado ou chegando,
levando o po... Enm, recados.
o m tambm quem usa o apli-
cativo em cinemas, reunies, teatro...
Ainda que seja para responder silen-
ciosas mensagens de texto, o brilho
do aparelho denitivamente atrapalha
os outros. A possibilidade de envio de
imagens e udio tambm pode criar
vrias saias justas. Um desavisado pode
abrir o WhatsApp no meio do trabalho
e ouvir um recado engraadinho com
o chefe ao lado. J as imagens cam
armazenadas no lbum do seu celular.
O que uma foto fora de contexto pode
gerar de confuso no est escrito!
E ainda tem outro problema srio:
quando se d mais ateno ao aparelho
do que s pessoas que esto com voc.
Conversar com algum que olha para
o celular de cinco em cinco minutos
e ca respondendo o WhatsApp
deprimente, alm de muito grosseiro.
Por m, o WhatsApp ainda cria a
obrigatoriedade da resposta, j que
mostra a hora em que a mensagem foi
vista. Muitas vezes voc leu a men-
sagem enquanto estava no elevador e
entrou para uma reunio em seguida. A
demora ou ausncia de resposta j o
bastante para criar um mimimi daqueles!
C
VOC A FAVOR OU CONTRA A
UTILIZAO DO WHATSAPP?
Conversar com
algum que olha para
o celular de cinco
em cinco minutos
e ca respondendo
o WhatsApp
deprimente
CONTRA!
28 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
(
DEBATE
)
A FAVOR!
Mas tudo tem seu lado bom e o lado
ruim. Devemos tomar muito cuidado
com os grupos e conversas pessoais,
durante o horrio de trabalho. Como
um aplicativo que interage com pes-
soas de todos os lugares do mundo,
aquelas conversinhas paralelas com
amigas, namorado(a), familiares etc.,
temos que deixar para o m do dia.
ou completamente a
favor da utilizao do
WhatsApp, principal-
mente quando o assunto
trabalho. Eu realmente
no consigo me imaginar um segundo
sem o WhatsApp. Ao contrrio do que
muita gente pensa, acredito que essa
evoluo tecnolgica muito vantajosa.
Primeiro ponto: gratuito, voc
manda mensagens ilimitadas pra qualquer
pessoa do mundo que tenha o aplica-
tivo usando uma conexo de internet,
ainda podendo mandar fotos e vdeos
sem pagar pela mensagem enviada.
Na minha vida pessoal foi um avano
maravilhoso e na prossional melhor
ainda. Hoje coordeno uma Unidade de
Vendas com mais de 50 pessoas que pos-
so gerenciar individualmente em tempo
real, ou com pequenos grupos, facilitando
mais ainda o meu trabalho como diretora.
Nas vendas diretas o aplicativo
o meu brao direito. Atualmente, mui-
tas pessoas j no tm aquele tempo
livre para ir ao shopping. s vezes, h
tempo, mas existe todo um desconforto
de trnsito para chegar ao local, demo-
ra para encontrar uma vaga, pagar o
estacionamento do estabelecimento etc.
O uso do WhatsApp facilita essas e
vrias outras questes de comodidade
para os consumidores. Tenho clientes
que me pedem para encaminhar ima-
gens dos produtos atravs do aplicati-
vo para que eles possam escolher um
presente, por exemplo. Elas escolhem
de onde estiverem, combino pagamento
antecipado, entrego no local combi-
nado e pronto. Realizamos uma venda
sem o cliente ter que sair de casa.
Para ns, que trabalhamos com
vendas e-commerce e vendas diretas, o
WhatsApp um diferencial invejvel. As
minhas clientes adoram; usamos muito
a ferramenta e com muito sucesso.
Tenho clientes
que me pedem para
encaminhar imagens
dos produtos atravs
do aplicativo para que
elas possam escolher
um presente
Marina Queiroga diretora
da Mary Kay Brasil.
S
29 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por que um administrador precisa conhecer
a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que
ele precisa conhecer o seu produto e as
diretrizes de sua empresa: cores so
elementos intrnsecos mensagem que se
pretende comunicar e vender.
Portanto, diferente dos artistas, o objetivo
no a apreciao, mas a comercializao;
da a importncia de uma transmisso limpa
e eficaz atravs das cores.
TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR
FONTES JUNE CAMPBELL THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN
MARKETING; SHUN YIN LAM THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT
ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEW
COLOR MARKETING GROUP THE PROFIT OF COLOR
EMOES QUE AS CORES DESPERTAM
Escolher cores inadequadas implica
diretamente em vendas fracas, sem choro
nem vela. Anote isso para as reunies e
tomadas de deciso.
RODA DE CORES
No todo mundo que tem sensibilidade
artstica para equilibrar as cores de forma
agradvel e funcional. Mas, felizmente e graas
a Isaac Newton, existe uma cincia para isso.
CORES PRIMRIAS
Consideram-se como
cores primrias o
vermelho, amarelo e
azul. Cada uma tem na
outra sua harmonia
perfeita. Todas as
outras cores derivam
das primrias.
CORES SECUNDRIAS
O verde, laranja e
violeta so
consideradas
secundrias; so
criadas a partir da
mistura das cores
primrias e, ao mesmo
tempo, criam um
contraste ou oposio
s cores bsicas.
Em 1665, o britnico
separou a luz em
diferentes espectros
vermelho, laranja,
amarelo, verde, azul,
ndigo e violeta e
organizou em um disco,
de forma que as cores
vizinhas sejam anlogas
e as mais distantes,
complementares. At
hoje a ferramenta
utilizada.
CORES TERCIRIAS
Obtidas a partir da
mistura de uma cor
primria com uma ou
duas secundrias.
CORES
COMPLEMENTARES
So as cores
exatamente opostas na
roda. Quando unidas,
criam um alto
contraste, conferindo
um senso de urgncia e
destaque mensagem.
CORES ANLOGAS
Situam-se prximas
no disco cromtico.
Sua combinao
mais sbria e sutil,
com menos contraste
e paixo.
Mas como combinar essas cores de modo
a fazer sentido e ficar agradvel visualmente?
Para entender melhor, divirta-se nesse site
http://colorschemedesigner.com/
Todas as
cores so
amigas
de suas
vizinhas e
amantes
de suas
opostas.
Marc Chagall
RECEPTORES | Cada indivduo tem uma
percepo distinta da mensagem e, portanto,
das cores; no existe uma massa neutra. No
existe o "par perfeito" entre cor e mensagem.
80%
40%
42%
73%
80%
RECONHECIMENTO
Aumento do reconhecimento
da marca que utiliza cores.
LEITURA
Diferena na quantidade de leitores
que tm contato visual com a marca.
LEGIBILIDADE
Melhora na legibilidade
dos anncios com cores.
COMPREENSO
Compreendem melhor as
mensagens quando so coloridas.
CONSUMO
Peso das cores e do aspecto visual
nas decises de compra.
CORES MELHORAM TUDO COMO REAGEM OS CONSUMIDORES
Quando so bem exploradas, as cores podem fazer
maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos
relacionados ao visual, legibilidade das mensagens e s
decises de compra. Tudo melhor comunicado quando as
cores esto envolvidas.
SOCIEDADE DA
INFORMAO
INTELIGNCIA
COLETIVA
MDIAS
SOCIAIS
REAES
VARIADAS
Absolute Vodca:
"Transform Today" (2013)
Esmaltes Colorama:
"Deu Vontade" (2012)
Sony Bravia HDTV:
"Paint" (2006)
NIMO
ABUNDNCIA
CALMA
CALOR
CASTIDADE
CINCIA
CONFIANA
CRESCIMENTO
CRIATIVIDADE
DIGNIDADE
DOURA
ELEGNCIA
ESPIRITUALIDADE
EXCITAO
EXCLUSIVIDADE
FELICIDADE
FORA
FRESCOR
FRIO
JOVIALIDADE
LIMPEZA
LUDICIDADE
LUXO
MISTRIO
NATUREZA
NUTRIO
PAIXO
PERIGO
PERTENCIMENTO
PRESTGIO
PRODUTOS CAROS
PUREZA
REALEZA
SEDUO
SEGURANA
SEXO
SOFISTICAO
SOL
SUAVIDADE
TRANQUILIDADE
VELOCIDADE
VIBRAO
INFOGRFICO
|
IMAGEM
30 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por que um administrador precisa conhecer
a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que
ele precisa conhecer o seu produto e as
diretrizes de sua empresa: cores so
elementos intrnsecos mensagem que se
pretende comunicar e vender.
Portanto, diferente dos artistas, o objetivo
no a apreciao, mas a comercializao;
da a importncia de uma transmisso limpa
e eficaz atravs das cores.
TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR
FONTES JUNE CAMPBELL THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN
MARKETING; SHUN YIN LAM THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT
ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEW
COLOR MARKETING GROUP THE PROFIT OF COLOR
EMOES QUE AS CORES DESPERTAM
Escolher cores inadequadas implica
diretamente em vendas fracas, sem choro
nem vela. Anote isso para as reunies e
tomadas de deciso.
RODA DE CORES
No todo mundo que tem sensibilidade
artstica para equilibrar as cores de forma
agradvel e funcional. Mas, felizmente e graas
a Isaac Newton, existe uma cincia para isso.
CORES PRIMRIAS
Consideram-se como
cores primrias o
vermelho, amarelo e
azul. Cada uma tem na
outra sua harmonia
perfeita. Todas as
outras cores derivam
das primrias.
CORES SECUNDRIAS
O verde, laranja e
violeta so
consideradas
secundrias; so
criadas a partir da
mistura das cores
primrias e, ao mesmo
tempo, criam um
contraste ou oposio
s cores bsicas.
Em 1665, o britnico
separou a luz em
diferentes espectros
vermelho, laranja,
amarelo, verde, azul,
ndigo e violeta e
organizou em um disco,
de forma que as cores
vizinhas sejam anlogas
e as mais distantes,
complementares. At
hoje a ferramenta
utilizada.
CORES TERCIRIAS
Obtidas a partir da
mistura de uma cor
primria com uma ou
duas secundrias.
CORES
COMPLEMENTARES
So as cores
exatamente opostas na
roda. Quando unidas,
criam um alto
contraste, conferindo
um senso de urgncia e
destaque mensagem.
CORES ANLOGAS
Situam-se prximas
no disco cromtico.
Sua combinao
mais sbria e sutil,
com menos contraste
e paixo.
Mas como combinar essas cores de modo
a fazer sentido e ficar agradvel visualmente?
Para entender melhor, divirta-se nesse site
http://colorschemedesigner.com/
Todas as
cores so
amigas
de suas
vizinhas e
amantes
de suas
opostas.
Marc Chagall
RECEPTORES | Cada indivduo tem uma
percepo distinta da mensagem e, portanto,
das cores; no existe uma massa neutra. No
existe o "par perfeito" entre cor e mensagem.
80%
40%
42%
73%
80%
RECONHECIMENTO
Aumento do reconhecimento
da marca que utiliza cores.
LEITURA
Diferena na quantidade de leitores
que tm contato visual com a marca.
LEGIBILIDADE
Melhora na legibilidade
dos anncios com cores.
COMPREENSO
Compreendem melhor as
mensagens quando so coloridas.
CONSUMO
Peso das cores e do aspecto visual
nas decises de compra.
CORES MELHORAM TUDO COMO REAGEM OS CONSUMIDORES
Quando so bem exploradas, as cores podem fazer
maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos
relacionados ao visual, legibilidade das mensagens e s
decises de compra. Tudo melhor comunicado quando as
cores esto envolvidas.
SOCIEDADE DA
INFORMAO
INTELIGNCIA
COLETIVA
MDIAS
SOCIAIS
REAES
VARIADAS
Absolute Vodca:
"Transform Today" (2013)
Esmaltes Colorama:
"Deu Vontade" (2012)
Sony Bravia HDTV:
"Paint" (2006)
NIMO
ABUNDNCIA
CALMA
CALOR
CASTIDADE
CINCIA
CONFIANA
CRESCIMENTO
CRIATIVIDADE
DIGNIDADE
DOURA
ELEGNCIA
ESPIRITUALIDADE
EXCITAO
EXCLUSIVIDADE
FELICIDADE
FORA
FRESCOR
FRIO
JOVIALIDADE
LIMPEZA
LUDICIDADE
LUXO
MISTRIO
NATUREZA
NUTRIO
PAIXO
PERIGO
PERTENCIMENTO
PRESTGIO
PRODUTOS CAROS
PUREZA
REALEZA
SEDUO
SEGURANA
SEXO
SOFISTICAO
SOL
SUAVIDADE
TRANQUILIDADE
VELOCIDADE
VIBRAO
31 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por mais automatizado que seja uma empresa, sempre h pessoas por trs dessa interveno.
Saber aliar todos os processos com o engajamento do Recursos Humanos pode fazer uma
diferena tamanha para a melhora de qualidade de toda a organizao.
POR PHILIP MOSCOSO, ALEJANDRO LAGO E CARLOS RODRGUEZ LLUESMA
|
ILUSTRAO THIAGO CASTOR
UMA ABORDAGEM
DE OPERAES
MAIS HUMANISTA
ESTRATGIA
|
MAIS HUMANO
32 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Para quebrar este crculo vi-
cioso, lanamos na nota tcnica
no IESE: O fator humano e or-
ganizativo na direo de opera-
es, que prope uma reviso
exaustiva e crtica das polticas
e prticas operativas habitual-
mente aplicadas nas empresas,
incorporando o impacto do fa-
tor humano nas mesmas.
O primeiro passo para
entender melhor a dimenso
humana e seu impacto na ges-
to de operaes ter claro
trs caractersticas distintivas
das pessoas, as quais, embora
possam parecer bvias, cons-
tituem um desao, especial-
mente na prtica: (1) que sua
produtividade depende de sua
motivao; (2) que tm capa-
cidade e desejo de aprender
e se desenvolver ao longo do
tempo; e (3) que tm aspec-
tos que podem fazer com que
cometam uma srie de erros
sistemticos no processo de
tomada de decises.
DESENHAR TAREFAS
MOTIVADORAS
De acordo com a psicologia
cognitiva, as pessoas preci-
sam cobrir trs necessida-
des psicolgicas: autonomia
(serem agentes causais da
prpria vida), competncia
(saberem fazer alguma coisa
cada vez melhor e poderem
controlar de algum modo o
resultado das prprias ativi-
dades) e relao com outras
pessoas (necessidade univer-
sal de interatuar, de estarem
ligadas a outras pessoas).
Por isso, apresentamos
uma srie de critrios de dese-
nho operativo que melhoram a
qualidade motivacional de um
trabalho. Trata-se de medidas
como evitar que as tarefas
sejam muito montonas e re-
petitivas, fazer com que sejam
sucientemente exveis. Isso
para que o indivduo possa in-
uenciar em seu modo e ritmo
de execuo ou tenha oportu-
nidades de desenvolvimento
pessoal e de aprendizagem
mediante o feedback e a intera-
o com outras pessoas dentro
e fora da equipe de trabalho.
Para extrapolar esses crit-
rios ao desenho das unidades
organizacionais agrupadas,
sugerimos seguir a lgica da
cadeia de valor e evitar divi-
ses articiais baseadas em
fronteiras departamentais.
Proporcionar algum grau de
autonomia s unidades; con-
seguir um correto ajuste entre
os requerimentos e as oportu-
nidades de regulao e buscar
a polivalncia dos membros de
cada unidade organizativa.
PADRONIZAO
VERSUS
PROCURAO
Uma abordagem mais huma-
nista da direo de operaes
tem implicaes alm do pr-
prio desenho das tarefas in-
dividuais ou departamentais.
De fato, questiona princpios e
prticas to difundidas como a
separao entre planejamento-
-controle e execuo de uma
atividade, ou a organizao do
trabalho baseada em funes
claramente divididas para fo-
mentar a especializao.
Neste sentido, examinamos
as duas losoas fundamentais
de trabalho que so tradicio-
nalmente consideradas no mo-
mento de desenhar um sistema.
Por um lado, a da padronizao,
em que a realizao de tarefas
totalmente xa a priori e o fun-
cionrio tem pouca capacidade
para decidir e manobrar.
E, por outro lado, a da pro-
curao, em que o funcionrio
considerado quase como
uma franquia ou trabalhador
autnomo que trabalha para a
organizao, mantendo total
liberdade sobre como, onde e
quando fazer seu trabalho, des-
de que cumpra os objetivos ou a
misso encarregada.
A questo que qualquer
atividade contm aspectos pa-
dronizveis e de procurao e
que, em funo de cada caso,
ser conveniente priorizar
uma ou outra losoa. A pa-
dronizao especialmente
indicada naqueles mbitos que
requerem pouca personaliza-
o dos produtos e em que a
contribuio das pessoas est
limitada por fatores exgenos.
A procurao costuma
estar associada a atividades
onde o produto ou servio re-
sultante considerado de alto
valor acrescentado e que re-
querem um tipo de funcion-
rio muito qualicado. Nestes
casos, a padronizao pura
dos processos costuma ser
difcil, quer porque o nvel de
especializao do resultado
muito alto, quer porque o
trabalho tem associados com-
ponentes do tipo mais emo-
cional (do ponto de vista do
cliente), que devem ser geri-
dos em tempo real.
Esta nova abordagem mais
humanista da direo de ope-
raes tem relao direta com
aspectos da motivao e da
produtividade dos indivduos.
Por exemplo, a tecnologia j
no pode ser concebida apenas
como um substituto das pesso-
as (desde que econmica e tec-
nicamente seja possvel), mas
sim como seu complemento, de
forma a se reforarem mutua-
mente tanto os pontos fracos
como os pontos fortes.
Essas implicaes relativas
ao processo de gesto de fun-
cionrios (seleo, formao e
medio do rendimento) e ao
estabelecimento de uma cultura
de operaes so capazes de
afetar positivamente o rendi-
mento global da organizao a
curto prazo e a competitividade
da mesma a longo prazo.
Alejandro Lago professor de Operaes
da IESE Business School.
Philip Moscoso professor associado do
Departamento de Produo, Tecnologia e
Gesto de Operaes da IESE
Business School.
Carlos Rodrguez Lluesma professor
de Gesto de Pessoas na IESE Business
School e Universidade de Navarra.
www.ieseinsight.com
mbora as empresas
conheam sucientemente a
importncia do fator humano,
predomina, na prtica, uma
viso centrada nos custos e na melhoria
da produtividade a curto prazo. O problema
que o fato de poupar nos funcionrios
costuma resultar em menos e piores
recursos, o que traz como consequncia
uma pior execuo operativa, com a
diminuio de vendas e de rentabilidade.
E
33 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
fato. Quando entramos
em nossas redes sociais
diariamente nos deparamos
com vdeos, imagens ou textos
interessantes que esto bombando
na internet ou que tm todo o potencial
para estourar. Milhares de views,
compartilhamentos, comentrios e curtidas.
Esse o resultado de muitas interaes
feitas em tom inusitado, de brincadeiras e
piadas, ou de apelo emocional.
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54 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
DES
COM
PLI
CAN
DO
HEADCOUNT
KAIZEN
PCPM
Nmero de pessoas
que trabalham em
determinada equipe ou
empresa.
Conceito de adminis-
trao japonesa que
signica aprimoramento
contnuo, envolvendo
todos os funcionrios de
uma organizao.
Planejamento e
Controle da Produo e
de Materiais.
AES PARA UM
MUNDO MELHOR
HUMOR
Na edio 20 da Revista Administradores
mostramos como a indstria txtil
pode ser prejudicial ao meio ambiente:
tinturarias na ndia descartavam h
dcadas resduos de produtos utilizados
no branqueamento dos tecidos em um
dos maiores rios do pas o Rio Noyyal.
Se, aps o estrago, o tratamento dessas
guas requer bastante tempo e gastos
exorbitantes, o problema poderia nem
ter existido se uma ideia sustentvel,
genuinamente brasileira e lucrativa,
tivesse sido adotada nesse ramo txtil.
A capixaba Personal Print passou
a utilizar tecidos produzidos a partir de
garrafas PET recicladas, criando uma
linha de produtos ecofriendly. Usamos o
tecido de garrafa PET para fazer ecobags
mais elaboradas, jogo americano,
aventais e outros. J estamos usando
tambm para criar papel de parede e
banners, arma Amlia Rosa, diretora
administrativa da Personal Print.
Ela explica que o tecido criado
por cooperativas locais, e a empresa
sublima (purica) o material e confecciona
TECIDO
SUSTENTVEL
POR EBER FREITAS
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
as peas. Rosa destaca
que nenhum material
desperdiado no processo:
a tinta produzida base de
gua e no gera resduo; o
excedente doado para os
catadores. A nica coisa que
vai para o lixo so resduos do
banheiro e da cozinha, diz.
O tempo de decomposio
das garrafas feitas de
polietileno tereftalato (PET) na
natureza estimado em 200
anos e um alto volume desses
recipientes comercializado
diariamente no Brasil. Por ano
so destinados reciclagem
um total de 294 mil toneladas
de embalagens desse tipo.
Alm de favorecer a
retirada de lixo das ruas e da
natureza, a coleta desse tipo
de embalagens gera lucro
para as cooperativas e para
os catadores (que executam a
seleo e prensagem). O preo
do quilo - aproximadamente
20 garrafas de 2 litros - em
alguns lugares de R$ 0,30,
mas pode chegar a R$ 1,20.
A indstria de refrigerantes
passou a substituir
gradativamente as garrafas de
vidro pelas embalagens PET,
bem mais baratas, desde a
dcada de 1980. Desde ento,
a demanda pelo material s
tem aumentado, inclusive
contando com as benesses dos
governos: no incio de agosto,
o governo do Rio de Janeiro
reduziu o ICMS sobre o produto
de 6% para 4% na venda dos
produtos plsticos e de 19%
para 12% na venda da resina
no atacado. A meta estimular
a cadeia produtiva atravs do
programa Nova Fronteira do
Plstico. Atualmente, cerca
de 68% dos refrigerantes
produzidos no Brasil so
embalados em garrafas PET.
PDCA
Plan, Do, Check e Act,
ou Planejar, Executar,
Vericar e Agir,
ferramenta que implica
na melhoria de todos os
processos de fabricao
ou de negcios.
55 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTRETENIMENTO
|
LEITURA E CINEMA
LEITURA
SONHO GRANDE
Sem sombra de dvidas, esse um
dos mais brilhantes livros de gesto da
literatura brasileira. Em Sonho Grande, a
jornalista Cristiane Correa mostra como
os empresrios Jorge Paulo Lemann,
Marcel Telles e Beto Sicupira (os atuais
1, 4 e 8 homens mais ricos do Bra-
sil), aplicaram o seu estilo de adminis-
trao em diversas organizaes que
presidiram ao longo de suas vidas.
Para se ter uma ideia, esse pessoal
comprou a cervejaria Brahma totalmente
debilitada, repleta de problemas internos,
e a transformaram, depois da compra da
Budweiser, na maior cervejaria do mundo.
Caso parecido ocorreu com a Lojas Ame-
ricanas, que aps sua aquisio pelo trio,
passou de uma organizao desacreditada
para uma das maiores empresas varejistas
do Brasil. Eles tambm dobraram o fatu-
ramento do Burger King em apenas trs
anos de gesto, sem contar ainda a recente
compra da HEINZ, no que foi a maior tran-
sao da histria do setor de alimentos. Ou
seja, ao longo de suas carreiras, eles arre-
mataram trs cones da cultura americana!
Duas palavras mereceram destaque
ao longo do livro: meritocracia e corte de
custos. Resumindo, aqueles funcionrios
que conseguiam bater as metas estipula-
das pela empresa, eram generosamente
recompensados com volumosas remu-
neraes variveis, alm de possurem
a rpida possibilidade de se tornarem
diretores ou scios da empresa. Era o
resultado que importava, e no o tempo
de casa ou qualquer outra varivel ftil.
J para os funcionrios que estavam
acostumados ao salrio xo no nal do
ms, estabilidade na carreira, ou outras
comodidades, sobravam duas opes:
ou se adaptavam ou rua. A produtivida-
de era constantemente medida a m de
no cometer injustias, o que permitia
premiar quem realmente merecia. H de
se dizer que os empresrios s se tor-
naram bilionrios porque enriqueceram
dezenas de pessoas pelo caminho.
Mordomias empresarias eram termi-
nantemente proibidas. Nada de carros
importados, hotis de primeira classe, ou
Diego Andreasi um jovem do interior que gosta
de ler livros de qualquer assunto, desde que sejam de
Administrao. So Paulino, f da meritocracia e, acima
de tudo, um crtico de natureza.
www.jovemadministrador.com.br
ESTANTE
DONO UM CAMINHO
REVOLUCIONRIO PARA
O SUCESSO DA SUA
EMPRESA
O NINJA
CORPORATIVO
O JEITO ZUCKERBERG
DE FAZER NEGCIOS
O autor mostra todas as
etapas da idealizao,
viabilizao e gerenciamento
de uma nova empresa. Tudo
isso pensando na realidade
das vantagens e limitaes
brasileiras.
Alta Books, 348p. R$ 59,90 Saraiva, 216p. R$ 34,90 Editora Saraiva, 216p. R$ 34,90
O autor traz anlises de
empresas que atingiram
o sucesso em virtude
de sua determinao
para vencer, como
Apple, Amazon, Google,
Microsoft, entre outras.
O autor analisa cinco reas
de foco que organizaes
bem-sucedidas possuem
em comum, assim como
Mark Zuckerberg conseguiu
criar com o Facebook.
Ed. Primeira Pessoa, 264p. R$ 39,90
qualquer outra excentricidade por conta da
empresa. No existia sequer vaga reser-
vada no estacionamento para os diretores,
pasmem, as melhores vagas eram destina-
das a quem chegasse primeiro ao trabalho!
Havia um tpico especco de prossio-
nal que agradava o trio, esses eram chama-
dos de PSD (em ingls), que signicava
pobre, esperto e com grande desejo de
enriquecer. Era justamente a meritocra-
cia, somada ao princpio de prossionais
PSD, que possibilitavam que um ofce
boy pudesse chegar ao concorrido cargo
de scio com pouco tempo de casa.
Todos sonhavam com o topo prome-
tido e faziam quase de tudo para chegar
l. Constranger um colega na frente de
outras pessoas durante as avaliaes
semestrais era comum. Como a hierarquia
tinha pouca importncia ali, passar por
cima do chefe e falar diretamente com
o superior dele tambm fazia parte das
prticas corriqueiras. Era uma disputa em
que apenas os melhores sobreviviam.
Lies a serem aprendidas? Mui-
tas! Esse um livro que todos os
administradores deveriam ler!
POR DIEGO ANDREASI
|
IMAGEM DIVULGAO
POR MARCELO TOLEDO
POR GARY SHAPIRO
POR EKATERINA WALTER
56 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CINEMA
GIGANTES
DA INDSTRIA
Um dos melhores investimentos que voc
pode fazer ter uma boa TV, um Blu-ray
e uma boa conexo com a internet para
assistir a lmes, sries e documentrios
que possam te inspirar. Para escrever essa
matria eu escolhi uma srie chamada Os
Gigantes da Indstria, que quei fascinado.
Na verdade, acho que essa srie ensina
mais que muita escola e curso de gesto
por a. Lanada pelo History Channel,
ela fala sobre a criao da indstria
americana e todo o processo de empre-
endedorismo dos sculos XIX e XX.
Entre as histrias contadas esto:
a do Henry Ford, fundador da inds-
tria automobilstica; Andrew Carnegie,
criador da indstria do ao; J.P. Morgan,
responsvel por desenvolver o mercado
nanceiro e ainda investiu em nomes
como Thomas Edson, fundando a General
Eletric; Cornelius Vanderbilt, empre-
endedor que desenvolveu a indstria
ferroviria nos EUA; e John D. Rockfeller,
que contarei brevemente sua histria.
Rockfeller foi criado em uma casa
pobre de Cleveland, mas desde jovem
sempre foi empreendedor, vendendo
doces para crianas. O pai o deixou logo
cedo, e por isso teve de procurar um
emprego para sustentar a casa. Porm,
o emprego no tinha futuro e ele pensa-
va todos os dias, incansavelmente, em
algo para fazer. Um dia ele estava na
igreja. Ao sair viu um poo de petrleo e
achou que ali poderia estar seu futuro.
S que ele no queria apenas o risco
da perfurao, queria aplicar um mto-
do para transformar o petrleo em algo
mais lucrativo, por isso, desenvolveu um
processo de renamento do petrleo. Aos
24 anos ele investiu cerca de quatro mil
dlares na construo da sua primeira
renaria. Para colocar no mercado, ele fez
uma parceria com Vanderbuilt, o homem
mais poderoso dos EUA naquele momento.
Vanderbuilt outro grande empreen-
dedor que a srie cita; ele era o dono da
maior rede de trens da poca. A parceria
permitiu que Rockfeller distribusse seu
produto em diversos pontos do pas e deu
origem a seu crescimento. Ele criou a Stan-
dard Oil, um nome ambicioso para a poca,
e tentava vender um leo padro, com
alto ndice de qualidade. Ganhou mercado
e atraiu investidor atrs de investidor.
Rockfeller era um cara ambicioso,
visionrio, sabia correr riscos, era um
vendedor nato. Alis, um dia na minha
vida eu disse que no era vendedor, mas
foi um grande engano, todo mundo vende.
Todos na empresa so responsveis por
vender, principalmente o presidente.
Todos esses empreendedores retra-
tados na srie vieram do nada, em um
mundo sem recursos, sem tecnologia, sem
agilidade e tambm sem muitas leis. Tudo
era muito difcil naquela poca e mesmo
assim eles foram l e criaram imprios.
aquele velho ditado: tem gente que chora
e tem gente que vende leno. Em qual
papel voc quer colocar a sua carreira?
Procure essa srie, e no apenas
assista aos episdios, mas faa anotaes,
analise o comportamento, veja como
alguns exemplos nessas histrias podem
ser replicados para sua realidade. O sonho
no apenas americano, como eles mos-
tram na srie, o sonho daquele que tem
a coragem de acreditar que pode tornar
aquilo a sua realidade. Sonhe, planeje e
faa! Use seu tempo com sabedoria.
Christian Barbosa empreendedor e um dos maiores
especialistas em gerenciamento do tempo e produtividade
pessoal do pas. Acredita que muitos lmes podem dar ideia,
motivao e ajudar a superar problemas.
POR CHRISTIAN BARBOSA
|
IMAGENS DIVULGAO
A srie mostra em oito episdios a histria de
homens como Rockefeller, Vanderbilt, Carnegie, Ford
e Morgan e sobre como desenvolveram uma viso
ousada e criaram grandes indstrias que foram base
para o progresso no mundo.
57 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
PONTO
FINAL
INDIVIDUAL
HORA DE
ACREDITAR NA
INDIVIDUALIDADE
Eduardo Carmello
palestrante, consultor e
diretor da Entheusiasmos,
uma consultoria em ta-
lentos humanos. Carmello
autor de vrios livros,
entre eles o Gesto da
Singularidade (Editora
Gente), que trata da
gesto da individualidade
nas empresas visando
ampliar a lucratividade.
POR EDUARDO CARMELLO
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
en Descartes, lsofo, fsico e mate-
mtico francs, que morreu em 1650,
espantava-se com o que as pessoas
de sua poca consideravam banal.
Na era dos descobrimentos, com em-
barcaes europeias percorrendo todo o mundo, Des-
cartes acreditava que no era nada banal descobrir
tantos povos diferentes, com modos de pensar e falar
distintos, mas que mesmo assim eram considerados
humanos e inteligentes. Inconformado com a bana-
lizao dessas espantosas diferenas, Descartes pra-
ticamente previu o que se seguiria at o nosso tempo:
a crena equivocada de que as pessoas so iguais.
Quando trazemos essas ideias para o mundo
corporativo, o pensamento de que todos so iguais
simplesmente beira a irresponsabilidade, pois
coloca o ser humano, esse ser to diverso, em p de
igualdade com as mquinas. As pessoas so profun-
damente diferentes, nascem em ambientes diferentes,
se desenvolvem em meio a experincias particulares,
estudam (ou no) de modo diverso, tm gostos e
vivenciam amizades e relacionamentos diversos e at
mesmo quando fazem a mesma faculdade e assis-
tem mesma aula, experimentam essa realidade de
modo particular e exclusivo. Logo, quando passam
a atuar em uma empresa, evidente que tero
desempenhos e prticas relacionadas diretamente
ao modo como enxergam o mundo e a realidade.
Essa prtica, to em voga no Brasil, pode levar
uma empresa runa simplesmente porque afasta
os mais competentes e preserva justamente aque-
les que acreditam que o mundo como e nunca
poder ser diferente. Isto acontece todos os dias em
praticamente todas as empresas que conhecemos.
No entanto, algumas poucas comeam a perceber
que reconhecer a individualidade dos empregados,
R
valorizar e estimular os mais aptos, investir naqueles
que querem evoluir e dispensar os que no revelam
ambio nenhuma ser, cada vez mais, fator decisivo
para o sucesso. Passados 363 anos da morte de Ren
Descartes, precisamos retomar seu espanto com a
diversidade da humanidade e compreender que
essa diversidade o motor da criatividade, da inova-
o e da perpetuao dos negcios, como to bem
ilustram empresas como Apple, Google e Amazon.
Tratar os empregados da mesma forma, como
se todos tivessem o mesmo desempenho e a mes-
ma ambio uma ideia que j fracassou no cal-
deiro de experincias da humanidade, embora
ainda resista em alguns poucos pases, mais pela
miopia de seus lderes do que pelo desejo de seus
povos. Ainda assim, em milhares e milhes de
empresas, essa parece ser uma realidade cotidia-
na, que termina por explicar, por exemplo, por que
mais da metade dos trainees abandona as grandes
empresas antes de completar dois anos de casa
ou por que prossionais talentosos esto fugindo
das grandes corporaes, pesadas, burocrticas,
envelhecidas e despreparadas para o futuro.
O livro traz iniciativas
para promover
mudanas na
organizao, orientar
os objetivos estratgicos
equipe e engaj-la
para o cumprimento
desses objetivos.
58 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
An1PG2F205x275_002.pdf 1 25/09/13 15:35