INTEGRACION de la COMPENSACIN VARIABLE a la REMUNERACIN SALARIAL

Mircoles, 14 de Agosto de 2013 10:31 - Actualizado Martes, 15 de Octubre de 2013 10:54

Los programas de remuneracin variable comenzaron a ganar terreno entre las empresas en los ltimos aos y prometen convertirse en la principal fuente de ingresos de los ejecutivos de primera lnea. Cada vez son ms las posiciones de nivel gerencial que disfrutan de algn esquema de bonos anuales en funcin de resultados. En un intento por atraer y retener ejecutivos talentosos, las empresas estn integrando las compensaciones variables a la remuneracin. El sistema de compensacin variable apalanca el cambio en las empresas; su diseo busca: traducir la estrategia del negocio en objetivos y metas tanto individuales como de equipo, alinear los esfuerzos y los objetivos de las personas con el plan de negocio de la empresa, establecer una clara relacin entre los logros de la organizacin y las recompensas obtenidas por los individuos, diferenciar y reconocer el desempeo superior, balancear el costo econmico para la empresa, la retencin de talentos y la motivacin por entregar buenos resultados.

Acoger dichos sistemas no ha sido un proceso fcil ya que esto requiere de la participacin de los diferentes departamentos que componen la empresa. Las nuevas herramientas para obtener una decisin acertada acerca del ingreso de personas claves a la organizacin, de mecanismos de refuerzo para la estrategia, y de los resultados que se buscan con ella, hacen parte del proceso, es por esto que la consulta de los valores, las polticas y los pensamientos de los dueos y directores de junta, es primordial para obtener excelentes resultados que, conjugados con un buen grupo de trabajo altamente participativo cuya cultura organizacional tenga una aceptacin efectiva, hacen que la compensacin variable sea un proceso exitoso.

Pero, comprendemos con claridad ques una compensacin variable y los diferentes elementos que la componen, cmo manejarla, qudebemos tener en cuenta al hacer un diseo? Son todos los colaboradores de una empresa elegibles para optar por una compensacin variable? Es mucho lo que hemos escuchado o ledo, pero sertodo cierto?

Qu es un modelo de Compensacin Variable?

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Es una herramienta de comunicacin efectiva de prioridades del negocio hacia los empleados que son los receptores laborales de esas prioridades en una determinada rea o funci n de una compa a , logrando e l balance entre ambas partes es lo que hace que la Compensacin Variable est alineada con los intereses estrat gicos del negocio.

En base a quse hace una estructuracin?, qucriterios deben tomarse en cuenta a la hora de desarrollarlo?

Uno de los criterios fundamentales es el de elegibilidad, ciertas posiciones estn mejor administradas bajo un manejo de evaluacin de desempeo y movimiento exclusivamente en el tema del bsico (salario fijo), la diferenciacin entonces debe hacerse bajo el tema de cunto se mueve o no se mueve la asignacin bsica. Si uno corre el modelo de elegibilidad y los cargos resultan elegibles a alguno de los tipos de compensacin variable, entonces hay que entender a cul de los tipos de compensacin variable ms se aproxima a lo que se espera, a lo que el mercado tiene previsto y a los elementos que le dan valor a esa contribucin adicional del cargo.

Alles donde hay que empezar a mirar temas como la mezcla apropiada, la periodicidad de pago, las mtricas con las que se hace el clculo de compensacin variable, y los umbrales de

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pago, a partir de donde empiezo a generar una recompensa para esa posicin, el CAP, que es lo contrario, a partir de qumomento dejo de pagar recompensa incremental, y si es necesario, elementos que moderen o aseguren el cumplimiento de hitos estratgicos, que es lo que denominamos calificadores mnimos, elementos que deben cumplirse para hacer elegible a la persona a recibir la compensacin variable como estmodelada del punto de vista matemtico.

Es este modelo aplicable a todo tipo de empresa y a todo tipo de colaboradores?

Es aplicable a todo tipo de empresas e industrias, pero no es aplicable a todo tipo de colaboradores, por lo que hablamos anteriormente sobre los elementos de elegibilidad, estn tambin elementos asociados a la capacidad de la organizacin a medir niveles de desempeo para ese rol, igualmente estasociado al contexto de la posicin, y qu tanta capacidad tiene esa posicin de generar un desempeo superior, hay muchas posiciones en organizaciones donde no es posible exceder, hay otros en las que el contexto y la posicin spermite que haya excesos.

En las posiciones en las que no se puede generar un desempeo superior, se puede encontrar muchos problemas al tratar de disear un modelo de compensacin variable porque este quiere "recompensar en forma extraordinaria contribuciones extraordinarias", si la posicin no tiene la posibilidad de hacer contribuciones extraordinarias se estquitando el elemento principal de la ecuacin que hara elegible a la posicin a una compensacin variable.

Cul es el objetivo principal de una compensacin variable?

Comunicar prioridades estratgicas del negocio de modo que haya una alineacin entre los intereses naturales del empleado y los intereses naturales de la compaa, para que se en cuentren en un punto com

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n y se promueva la orientacin al resultado y sostenibilidad del negocio en el corto, mediano y largo plazo.

Cules son los principales beneficios de la implementacin de un modelo de compen sacin variable tanto para la empresa como para los colabo radores?

Una vez implementada la compensacin variable, dira que el beneficio ms importante es remover la inequidad natural que se da, en gran parte, en las organizaciones donde se recompensa por igual a los que exceden y a los que no exceden. Debemos convertir esta situacin en una ventaja competitiva y debemos verlo desde este punto de vista, la gente buena nunca va a ver en la compensacin variable una amenaza, por el contrario, la van a ver como la oportunidad en la que finalmente su contribucin excepcional serreconocida. El que lo ha venido haciendo (exceder) por conviccin o por otro tipo de motivacin, ahora tiene la oportunidad de ser reconocido por ello. Por otra parte, esto va a permitir al negocio atraer a gente que est acostumbrada a generar resultados excepcionales a una cultura donde son reconocidos en forma diferencial.

Un claro beneficio en el caso del negocio, es que permite una mejora en el desempeo en lo que se estpremiando, ya sea resultados de negocios, resultados de reas de soporte o en cualquier rea designada, es asque el resultado depende parcialmente de una frase que se utiliza comnmente "entre ms mido, mejor". El solo hecho de poder marcar una ruta y medir, genera mejoras, y por supuesto la segunda etapa es la verdadera mejora que se logrcomo resultado de esta medicin.

Del punto de vista de la gente, el beneficio ms frecuentemente observado es que ste permite probar que la gente buena se hace an mejor, por lo tanto aquellos que no son tan buenos deben decidirse si mejoran y se vuelven de los buenos. Otros naturalmente tomarn la decisin de salirse del negocio, porque se dan cuenta de que quizs estn en el lugar equivocado y que sus competencias y habilidades no son las ms acordes con lo que el negocio necesita para ser exitoso, entonces se promueve una rotacin sana.

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El resultado del negocio es una mejora en el desempeo de la unidad de negocio o de soporte, o la sealada, sobre la cual se hace la medicin, la empresa descubre aquellos diamantes que estaban ocultos y que esperaban una pequea luz (oportunidad) para brillar, y los que ya eran estrellas tienen la oportunidad de volverse "sper novas" y ser reconocidos por ello.

Este tipo de compensacin permite que el talento de la organizacin pueda salir a la luz, y aquellos, no porque no quieran sino por el tema de sus talentos y habilidades tienen dos opciones: O reciben ayuda organizacional y se ajustan activamente para adaptarse y ser exitosos en este ambiente, o deciden no desarrollar sus habilidades y competencias y buscar otro lugar en el cual las habilidades y competencias requeridas estn ms acordes con lo que ellos quieran y puedan hacer.

Quindicadores nos confirman que el modelo de compensacin variable que se ha dise ado y con el que se ha estado trabajando, ha sido exito so, m s o menos cu nto tiempo es necesario para poderlo saber, y si a ra z de los resultados obte nidos es bueno hacer cambios inmediatamente o debe esperarse un tiempo prudencial?

Esto tiene que ver con la periodicidad de pago del modelo, y depende directamente de la periodicidad con el ciclo del proceso del negocio que se estutilizando como mtrica de resultado y que se vuelve la mtrica que alimenta el pago. Basado en esta premisa, aquellos modelos que tienen periodicidad multi-anual, van a mostrar ms rpidamente resultados que aquellos con periodicidad anual, una compaa que solo tenga el sistema de bono anual, va a tardar dos o tres aos (dos o tres ciclos de pago) para que la cultura empiece a entender ques lo que se busca, qu es lo que se estpremiando, y que la gente empiece a volverlo parte de su inconsciente y consiente de por quhace y deja de hacer. En el caso de las reas

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comerciales, dado que tpicamente la periodicidad de pago es multi-anual, este cambio se da con mucha mayor rapidez, porque corren los ciclos de pago mucho ms rpido.

Qutan complicado puede ser para una empresa que no maneja este tipo de compensaci n y que siempre se ha basado en la compensacin fija implementar este nuevo modelo y cu ndo ser a e! momento indica do para hacer un cambio?

La parte tcnica es la parte sencilla lo que es difcil es el lado cultural, el cambio de percepcin y emocin de las personas respecto al cambio, llegar a una compaa y hacer un anlisis de mercado, anlisis de los procesos del negocio, las posiciones, el diseo tcnico, los tipos de modelos apropiados para los diferentes cargos, eso es un proceso de desarrollo que lleva a un resultado. Lo que siempre es ms complejo es la parte cultural, cmo introducir el concepto, cmo venderlo? Lo que tiene mucho que ver con el diseo en s, que debe ser atractivo para ambas partes del negocio, para el empleado que estsiendo recompensado por eso y el negocio realizado, que estpagando y auto fondeando el pago. Hay compaas que son temerosas y no quieren mover las aguas, ya que piensan que esto puede generar roce entre los colaboradores, pero en realidad los roces ya existen. Si se efecta un sondeo en un ambiente de no compensacin variable, los muy buenos responderan que cmo es posible que ellos, que hacen una tarea extraordinaria, ganan lo mismo que otros que no hacen nada o hacen bastante menos de lo que ellos hacen? Pero como la forma de pensar de estos grupos no es tan evidente, esas personas se pueden ir fcilmente a otra empresa donde sse les reconozca.

Es un tema cultural de decirles a las personas que as como la empresa tiene que competir por un mercado, y el mercado reconoce si el producto o servicio que la empresa estvendiendo es ms o menos bueno que el de la competencia, por quno se puede entender o se intenta negar el reconocer que hay empleados que son ms o menos buenos en el servicio o

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contribucin que prestan al negocio.

Somos muy buenos para medir hacia afuera, pero nos incomoda hacer lo mismo hacia adentro. Al final del da no importa en la industria en la que se est, los clientes son los ltimos jueces que estn comprando en nuestra industria lo que nosotros como empresa individual ofrecemos en nuestro servicio, producto o solucin, todos ellos nos recuerdan comprndonos, comprndonos ms o menos y reconociendo nuestra contribucin a ellos. Entonces, cuando debemos ver hacia adentro, prcticamente negamos la existencia de personas que hacen ms contribuciones, que hacen mejor la prestacin del servicio, que hacen mejor su contribucin al negocio.

Con respecto a la parte final de la pregunta, no existe un momento indicado para hacer nada en la vida, por lo que si alguien estesperando ese momento, ese no va a suceder y nunca lo implementar.

Cmo se estdesenvolviendo el mercado colombiano con la compensacin variable? , Se ha tomado real conciencia de utilizar este sistema de compen saci n?

El mercado colombianoestnotando la influencia de compaas que utilizan prcticas bastante ms estructuradas que estn logrando sus objetivos:

Primero, despertar al mercado de referencia y segundo, despertar a las personas. La gente buena siempre estarbien pagada, no importa en la empresa que est, y si no est bien pagada donde est, se irdonde sle van a pagar bien. En todos lados sobra gente, lo que hace falta es gente excepcional, y para esa gente excepcional siempre habrun mercado dispuesto a reconocerle un "Premium" ascomo nosotros cuando compramos cosas, soluciones o servicios

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de valor excepcional, porque sabemos que el beneficio que obtenemos es mayor del que pagamos.

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