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Administracin Fiscal
Planificacin Estratgica
Evaluacin de Necesidades
Desarrollo Programtico
Desarrollo de Propuestas
Recursos Humanos
Cmo Sobrevivir una Auditoria
Evaluacin de Programas
Desarrollo de Liderazgo
RECURSOS HUMANOS
Estimado colega, En nombre del Consilio Nacional de las Minoras contra el SIDA (NMAC) le agradecemos por seleccionar este manual y dar un paso ms para aumentar su capacidad en esta lucha. Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades y a nuestros clientes. Establecida en 1987 como la primera organizacin nacional dedicada al desarrollo del liderazgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es el manual que ahora tiene en sus manos. La misin de la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del NMAC de aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de planificacin para la prevencin del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifactico. Este enfoque abarca la asistencia individualizada para mejorar tcnicas, informacin escrita (manuales, publicaciones e informacin suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrnicos del NMAC) y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitacin). Todos estos componentes son integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad, en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar. Despus de efectuar una revisin detallada de las publicaciones y del plan de estudios actual, as como tambin de una expansin de nuestro catlogo de temas por rea a fin de incluir ms tpicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles el nuevo manual: Recursos Humanos. Este manual, que comprende una de las 15 reas en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece informacin detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados servicios en su comunidad. Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conocimiento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el anterior. Por favor, llmenos con toda confianza si desea ms informacin con respecto a los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad. Unido a usted en la lucha,
ndice
Prefacio .................................................................................... 5 Introduccin ............................................................................. 7 CAPTULO 1: Planificacin Estratgica de Recursos Humanos ........................ 9
I. Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos Actuales: Asuntos Claves ........................................................................................ II. Estructura Organizativa ...................................................................... III. Evaluacin de la Cultura Organizativa ................................................ IV. Conduccin de la Cultura Organizativa de Alto Rendimiento: Funcin del Director de Recursos Humanos (RH) ............................... V. Preparacin para el Cambio ............................................................... VI. Diversidad ......................................................................................... 11 16 20 23 25 28
Apndice A. Glosario ............................................................. 97 Apndice B. Preguntas Frecuentes ......................................... 99 Apndice C. Bibliografa ....................................................... 105
Prefacio
Efectividad Organizativa
as organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido xito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales. Vea el siguiente modelo. El aprendizaje y la capacitacin constantes en cada una de estas reas permitirn que su organizacin responda a las necesidades de sus integrantes. Para obtener informacin adicional sobre capacitacin en alguna de estas reas comunquese con la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del Consejo Nacional de Minoras contra el SIDA al (202) 234-5120 o enve un correo electrnico a ta_infor@nmac.org.
Efectividad Organizativa
Desarrollo de Junta Directores Liderato para Organizaciones de Base Religiosa Administracin Fiscal Desarrollo de Propuestas Planificacin Comunitaria para la Prevencin del VIH Recursos Humanos Desarrollo de Liderazgo Evaluacin de Necesidades Desarrollo Programtico Evaluacin de Programas Cmo Establecer una Organizacin Sin Fines de Lucro Planificacin Estratgica Como Sobrevivir una Auditoria Desarrollo de Tecnologa Administracin de Voluntarios
ORGANIZACIN
Introduccin
Propsito
Grupo de personas reunidas para alcanzar un propsito especfico (misin). BENEFICIOS Un beneficio es una forma indirecta de compensacin orientada a proporcionar a los empleados una proteccin adicional, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente asume una forma distinta del dinero. CULTURA La cultura es menos tangible, es la parte ms subjetiva de la organizacin y se compone de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cmo se deben realizar las actividades de la organizacin. Cada organizacin tiene funcionamientos y normas de conducta especficos. COMPENSACIN Se puede referir a pagos y beneficios. Tpicamente se refiere al pago en alguna forma establecido por los servicios prestados. Las formas de pago varan por tipo y nivel de posicin en la organizacin, por ejemplo: pago por hora frente a pago por salario.
as organizaciones no lucrativas deben tener un entendimiento slido de la administracin de los recursos humanos a fin de cumplir efectivamente con su importante misin. El propsito de este manual de capacitacin es proporcionar a los usuarios de todos los niveles de experiencia los principios necesarios para elaborar una estrategia exitosa de recursos humanos en la administracin de una organizacin de apoyo no lucrativa que promueva el asesoramiento, la prevencin y el tratamiento del SIDA.
Objetivos de Aprendizaje
Al completar este manual de capacitacin, los participantes entendern la administracin de recursos humanos, particularmente para cmo: Conseguir los mejores empleados. Administrar los beneficios y compensacin. Establecer una cultura organizativa. Apoyar a los empleados con alto rendimiento y supervisar el desempeo. Capacitar a los empleados. Cumplir con las regulaciones federales y estatales. Asegurar ambientes seguros de trabajo. Promover internamente la organizacin.
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Verdadera
Falsa
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Verdadera
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Verdadera Verdadera
Falsa Falsa
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Verdadera
Falsa
10. Verdadera
Falsa
CAPTULO 1:
Planificacin Estratgica de Recursos Humanos
Propsito:
En este captulo analizaremos la visin estratgica de recursos humanos en las organizaciones no lucrativas, particularmente estructuras funcionales, formacin de una cultura y la importancia de la diversidad e inclusin.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Evaluar y formar una cultura organizativa. Administrar una organizacin en una estructura apropiada. Formar una cultura de alto rendimiento. Enfatizar la importancia de la diversidad.
a importancia de la planificacin estratgica (para los prximos 35 aos) sobre recursos humanos para las organizaciones no lucrativas actuales se refuerza por la velocidad, frecuencia y magnitud de los cambios que enfrentan. La integracin de los planes anuales y tcticos (de 2 a 3 aos) con una direccin estratgica es un ejercicio valioso para cualquier organizacin. La planificacin estratgica de recursos humanos debe comenzar con los siguientes asuntos generales: Definir la intencin estratgica de la organizacin: cmo queremos que aparezca y se posicione la organizacin en los prximos 35 aos. Describir las condiciones ms probables que la organizacin enfrentar en el futuro, y las implicaciones para la organizacin. Desarrollar una respuesta estratgica apropiada para las fuerzas condicionantes identificadas para varias situaciones (o conjunto de fuerzas condicionantes vaticinadas). Responder a asuntos claves de recursos humanos, tales como planificacin de la sucesin, estrategia de contratacin y desarrollo del personal, que la organizacin debe tratar para lograr la respuesta estratgica deseada. VALORES
Intencin Estratgica
La intencin estratgica busca responder algunas preguntas bsicas sobre la organizacin: Quines somos y qu tratamos de lograr? En qu servicio/industria estamos y cul es la misin de la organizacin? Dnde queremos estar y qu queremos ser en el futuro? Cmo aumentamos el valor de los programas y servicios que proporcionamos?
Son los principios y las creencias centrales de la organizacin y proporcionan los puntos de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin.
La definicin de intencin estratgica incluye la descripcin de lo que queremos ser en el futuro. Esta descripcin la deben entender y utilizar todas las partes de la organizacin para ayudar en la toma de decisiones entre cursos alternativos de accin en todas las reas, incluyendo cursos de accin relacionados con los asuntos de recursos humanos. Normalmente, las organizaciones consideran la visin, la misin y los valores cuando se auto definen: una visin se enfoca siempre en el futuro e intenta describir la manera en que se ver la organizacin. Una declaracin de visin debe aclarar lo que quiere ser una organizacin, y cmo funcionar en trminos generales. Una visin verdaderamente convincente es la que el empleado puede entender y hacerla propia.
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MISIN Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito.
Misin
Una declaracin de misin refleja la esencia del motivo de la existencia de una organizacin y responde al aqu y ahora. Puesto que la declaracin de misin es ms especfica que la visin, puede servir como una gua para la planificacin e implementacin, y para la asignacin de recursos. Las metas estratgicas son incluso ms especficas, son el nmero limitado de logros claves (tpicamente de 3 a 5) considerados los ms cruciales para lograr la misin de la organizacin.
Cultura
La cultura es menos tangible, es el lado ms subjetivo de la organizacin, y est compuesta de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cmo se debe realizar el trabajo en la organizacin. Cada organizacin tiene comportamientos y normas de conducta especficos. La cultura para una organizacin es como la personalidad para la persona.
Valores
Los valores definen los principios centrales de la organizacin y proporcionan un punto de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin. Algunas organizaciones desarrollan declaraciones de valores centrales o van ms all y desarrollan un cdigo de conducta especfico.
Posicionamiento Estratgico
Como parte del proceso de planificacin, las organizaciones se deben posicionar para reaccionar ms rpida y efectivamente a cambios probables en su ambiente competitivo. Una vez que los miembros de la organizacin hayan analizado el futuro potencial, la organizacin puede decidir en trminos muy generales como lidiar con ese futuro si llegara a concretarse. La organizacin despus se puede analizar para determinar si actualmente
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Recursos Humanos
est posicionada para tomar los pasos necesarios. De lo contrario, se deben tomar de inmediato las acciones necesarias para que la organizacin responda a situaciones futuras.
Los problemas de recursos humanos asociados con el posicionamiento estratgico tienden a ser ms especficos, a medida que se relacionan con situaciones especficas. En algunos casos, esto lo define el mismo ejercicio de planificacin del escenario. Algunos problemas de recursos humanos estarn entre las aptitudes claves de la organizacin (por ejemplo, habilidades, conocimiento y destrezas cruciales, que se hayan adquirido), las cuales se deberan considerar en el desarrollo de situaciones, tomando en cuenta el xito de la organizacin. Algunos ejemplos de esos problemas de recursos humanos son: Cun flexible es la estructura del personal de la organizacin? Se pueden implementar rpidamente incrementos o reducciones de personal, dependiendo de los requerimientos de las situaciones desarrolladas? Cul es la mezcla apropiada de personal y recursos externos, considerando las situaciones desarrolladas? Cul es la disponibilidad de destrezas para situaciones de crecimiento significativo? Qu impacto en las relaciones comunitarias tendran aquellas situaciones en las que se hace necesaria una reduccin de personal en un nmero significativo?
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Dnde queremos estar y qu queremos ser en el futuro? Qu tipo de cultura queremos? Cmo hacemos el trabajo? Con qu clase de personas queremos trabajar? Qu conceptos y valores nos guan?
Acciones Claves: Desarrollar una declaracin de visin. Desarrollar una declaracin de misin. Desarrollar metas estratgicas. Definir la cultura deseada de la organizacin, incluyendo los conceptos y los valores que guan a la organizacin. Futuros posibles de la organizacin (anlisis FADO, conocido como SWOT en ingls) Preguntas Claves: Cules son nuestros puntos fuertes (F)? Por ejemplo, factores claves para el xito de nuestra organizacin. Qu amenazas (A), tecnolgicas, econmicas o polticas, pueden afectar a nuestra organizacin en el futuro? Cules son nuestros puntos dbiles actuales y futuros (D) como organizacin? Qu oportunidades (O) presentan los asuntos identificados? Qu asuntos sociales pueden afectar a nuestra organizacin en el futuro? Qu direccin estratgica tomarn probablemente nuestros competidores en el futuro?
Tras lo mencionado anteriormente, cules son las situaciones ms probables? Cul sera el impacto de esas situaciones en la manera que administramos la organizacin? Cul sera el impacto de estas situaciones en nuestra habilidad para continuar con nuestra actual visin, misin, metas estratgicas y cultura deseada? Acciones Claves: Definir las implicaciones de la organizacin en las situaciones ms probables; en programas y servicios, en la comunidad a la que se sirve y los requisitos de recursos, incluyendo el personal. Definir las implicaciones de la organizacin (visin, misin, metas, cultura, etc.) bajo cada uno de los escenarios ms probables. Considerar el impacto de cada uno en las necesidades de personal y las polticas y los programas de recursos humanos.
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Posicionamiento Estratgico
Preguntas Claves: Cuales son los futuros imaginados ms probables en el esfuerzo de planificacin de una situacin? De qu manera afectan cada uno de estos posibles futuros a nuestra organizacin en trminos generales, y especficamente en reas tales como programas y servicios, la comunidad a la que sirve, y la necesidad de recursos? De qu manera estos posibles futuros tienen un impacto en nuestro intento estratgico? Podemos adaptarnos a cada situacin futura en el marco de la actual visin, misin, metas estratgicas y cultura deseada? Hay aspectos de la operacin estructura, procesos, sistemas de apoyo que se necesitan cambiar ahora para poder responder a posibles situaciones futuras?
Acciones Claves: Determinar los vacos entre la situacin actual y cada una de las situaciones futuras posibles en reas como programas y servicios, la comunidad a la que se prestan servicios y la necesidad de recursos, incluyendo el personal. Definir las implicaciones organizativas de cada situacin futura posible en trminos de cambios que se tendran que hacer en procesos, estructura de apoyo y programas. Considerar el impacto de cada futuro posible en las necesidades de personal y las polticas y los programas de recursos humanos. Detallar el impacto en el personal, en trminos de habilidades y nmeros, as como en la mezcla entre las necesidades de personal permanente, temporal y externo. Desarrollar planes de accin para enfrentar cualquier cambio que deba hacerse para permitir que la organizacin tome los pasos necesarios en posibles situaciones futuras.
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Acciones Claves: Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados por la visin, misin y metas estratgicas de la organizacin. Compare con el estado actual e identifique cualquier vaco. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados por la cultura deseada y los valores compartidos de la organizacin. Compare con el estado actual e identifique cualquier vaco. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados para cada futuro posible identificado en la planificacin del escenario. Compare con el estado actual e identifique cualquier vaco. Haga una lista de los problemas de recursos humanos mencionados para los pasos requeridos para el posicionamiento estratgico actual o futuro. Haga una lista de los planes de accin que se necesitarn potencialmente para enfrentar cualquier vaco en el rea de recursos humanos.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Es la interrelacin formal de personas y grupos en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de una organizacin.
Estructuras Organizativas
Hay siete mtodos formales para estructurar una organizacin.
La organizacin funcional forma departamentos de finanzas, relaciones comunitarias, contabilidad, recursos humanos, etc. Cada departamento tiene una funcin separada y se especializa en esa nica rea. La administracin coordina de manera central los diferentes departamentos especializados. Es una estructura organizativa jerrquica, usualmente integrada verticalmente. Enfatiza la uniformidad en la organizacin y los procesos de empleados especializados en trabajos relativamente especficos. Este mtodo de estructuracin es valioso porque ahorra tiempo y reduce los costos, crea especialistas con experiencia que deben trabajar en reas donde son ms diestros, el personal entiende
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exactamente lo que hace cada uno y la contabilidad est simplificada. Esta forma es lgica y fcilmente entendida por los empleados. Las desventajas se centran alrededor de la dificultad de coordinacin. Las personas estn en sus propias reas especializadas y constantemente fracasan en la coordinacin con otros departamentos. Es esencial tener un sistema apropiado de administracin para la coordinacin de los departamentos. Las decisiones generalmente se toman en los altos niveles centralizados de la organizacin.
La ventaja principal de la estructura matriz es que personas con una amplia variedad de destrezas se centran en un proyecto o producto especfico y buscan resultados rpidamente. Las personas de diferentes grupos funcionales tienden a ver diferentes clases de problemas desde perspectivas distintas. Tambin se resalta la comunicacin inter-funcional. Las desventajas de las organizaciones matrices incluyen el hecho de que muchos empleados se reportan a ms de un jefe a la misma vez. Esto puede confundir y crear conflictos y estrs entre los empleados, y al final puede conducir a un bajo rendimiento. Este tipo de organizacin requiere empleados adaptables con buenas capacidades comunicativas. Los empleados deben ser asertivos, por ejemplo, al lidiar con los supervisores de funciones y productos que pueden tener metas encontradas. Puesto que pueden cambiar los equipos de empleados, los productos y las condiciones, los empleados deben estar dispuestos a ser muy flexibles y adaptarse rpidamente a los cambios.
5. Organizaciones Modulares/Redes/Grupos
Las organizaciones modulares tienen un ncleo o eje central que coordina redes externas de contratistas o consultores. Las partes de la red pueden ser grupos internos o externos de empleados dedicados a una funcin especfica, pero todas las partes de la red son adaptables a medida que el trabajo disminuye o fluye, o cambian las necesidades organizativas. Las organizaciones modulares son muy flexibles, creativas y sensibles. Las decisiones de la organizacin se toman en proyectos organizativos, por divisiones y a nivel de equipo. Las ventajas incluyen la reduccin de costos en la capacitacin de especialistas y gastos operativos. La desventaja principal es que los abastecedores y empleados no estn bajo el control de la administracin central de la organizacin. Los abastecedores, o subcontratistas, deben tener acceso a la mayora, si no a toda, la informacin central de la organizacin. Puede resultar difcil indicar dnde termina una organizacin y comienza otra. Las destrezas de coordinacin y comunicacin son esenciales en esta estructura.
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6. Organizaciones Virtuales/Sociedades/Alianzas
A diferencia de las organizaciones modulares donde las organizaciones crean formas relativamente permanentes de interrelacin para desarrollar productos o proporcionar servicios, las organizaciones virtuales forman relaciones temporales para alcanzar una meta. Cuando se logra la meta, desaparecen. Por ejemplo, las organizaciones profesionales se unen para lograr la aprobacin de una ley o regulacin; los msicos van de gira y utilizan diferentes empleados para preparar conciertos en cada ciudad y luego deshacen esos equipos al concluir el concierto. La ventaja principal de una organizacin virtual es que cada abastecedor contribuye en su rea de mayor capacidad. Una desventaja es que las organizaciones virtuales tienen menos control sobre las partes de su organizacin debido a las relaciones temporales que se establecen. Adems, tienen una falta de estabilidad inherente y requieren intensos esfuerzos para continuar constituyendo y reconstituyendo organizaciones de configuracin ptima.
7. Organizaciones Celulares
Las organizaciones celulares estn estructuradas como una clula viva, capaz de vivir sola pero tambin capaz de unirse a otras clulas para crear entidades de un orden superior y producir efectos sinrgicos. Todas las personas y clulas son auto-organizativas, empresariales, aprenden y mejoran continuamente, y se adaptan constantemente a sus condiciones. Se pueden relacionar espontneamente con los dems mediante conferencias, correo electrnico y otros dispositivos para compartir nuevos conocimientos y explorar nuevas oportunidades. Ya que esta estructura no existe realmente en una forma pura en la actualidad, es difcil describir exactamente sus ventajas y desventajas. Las nuevas posturas empresariales del empleado y las destrezas nicas sern probablemente esenciales para sobrevivir y florecer en este nuevo tipo de organizacin. Se necesitarn destrezas tcnicas de alto nivel, capacidades directivas y colaborativas. La clave para todas las organizaciones sin lmites es tener empleados flexibles en todos los niveles, que estn dispuestos a adaptarse a las nuevas condiciones. La administracin debe estar dispuesta a abandonar el control autocrtico tradicional y servir ms bien como instructores, animando a los empleados a ser creativos y a lograr las metas de la organizacin. Los empleados deben tener iniciativa y creatividad y aplicarla para el bienestar de la organizacin.
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Grado de Urgencia
El grado de urgencia define cun rpidamente la organizacin quiere o necesita impulsar la toma de decisiones y la innovacin. Algunas organizaciones escogen su posicin en el mercado, otras la tienen impuesta por competidores ms agresivos. Una organizacin con un alto nivel de urgencia tiende a ir ms rpido y a apoyar un estilo de administracin decisivo. Una organizacin con un bajo nivel de urgencia tiende a ser ms metdica y a apoyar un estilo administrativo ms analtico y reflexivo. Algunos ejemplos del grado de urgencia incluyen: Elevado: Necesita impulsar proyectos ms rpidamente, elevada necesidad de responder a un mercado cambiante. Moderado: Avanza en un proyecto a un paso razonable. Bajo: Trabaja despacio y uniformemente, se valora la calidad sobre la eficiencia/ velocidad.
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Orientacin Funcional
Cada organizacin pone nfasis o da prioridad a ciertas reas funcionales. Los empleados con funciones diferentes en la organizacin pueden pensar que su rea funcional es la que impulsa la organizacin, pero su orientacin debe estar en el proceso o actividad que mueve realmente a la organizacin. Una organizacin que da comida a los indigentes, por ejemplo, puede centrarse en operaciones o servicios, dependiendo de sus opciones histricas y su definicin en el mercado. Las orientaciones funcionales pueden incluir: Mercadeo Operaciones Programas Servicios Otros
Valores
Qu valora usted como organizacin? Qu es lo que su organizacin considera que es su cualidad ms importante? Considere lo siguiente: Eficiencia Servicio al cliente Diversin Hospitalidad Innovacin Avances
El anlisis de las conductas que se premian y castigan en su organizacin es a menudo una buena manera de determinar lo que valora la organizacin.
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comunes lo vean de la misma manera. Sus lderes la pueden ver como una organizacin orientada por el servicio, lo cual puede ser cierto para el posicionamiento externo pero no se aplica a la manera en que se responde a las necesidades y las preocupaciones del empleado. Organice estratgicamente un retiro, una sesin de planificacin organizativa o una reunin del personal. Centre la reunin en dos preguntas: quines somos? y qu nos hace ser lo que somos? Contine con este dilogo hasta que se desarrolle un consenso en los asuntos claves. El dilogo debe ser honesto, exhaustivo y centrado no en lo que queremos ser sino en quines somos ahora mismo. Las organizaciones que deciden que dnde estamos ahora no es lo mismo que dnde queremos estar pueden considerar cambiar su cultura organizativa antes de comenzar cualquier poltica o programa nuevos.
AFILIADO Trmino utilizado en el campo no lucrativo que intenta abarcar a las diferentes partes involucradas: comunidad, empleados, proveedores, etc.
La evaluacin de la cultura organizativa es el primer y ms importante paso en el desarrollo de estrategias slidas de recursos humanos que apoyen los objetivos y las metas de su organizacin. Al no limitarse a copiar las mejores prcticas de otras organizaciones, su organizacin estara mucho ms inclinada a desarrollar polticas y programas que apoyen sus metas particulares. En otras palabras, para ser efectivas, las organizaciones deben copiar la manera de pensar de las organizaciones lderes, no lo que hacen. Al entender mejor quin es usted, estar en mejores condiciones de implementar polticas y programas inteligentes que sostengan el carcter de la organizacin.
IV. Conduccin de la Cultura Organizativa de Alto Rendimiento: Funcin del Director de Recursos Humanos (RH)
En el siglo XXI, el cambio es un modo de vida dirigido continuamente por la tecnologa, una economa global y cambios demogrficos de la fuerza laboral. El profesional actual de RH debe asumir las funciones de cuidador y de agente de cambio de la cultura organizativa. Especficamente, el profesional de RH debe: Ser un socio en el equipo de liderazgo: La oficina de RH debe ayudar a los altos ejecutivos a definir e implementar exitosamente la visin, la misin y los planes estratgicos-tcticos de la organizacin. Esto significa que el profesional de RH debe estar dispuesto a servir como mentor, instructor, consejero y defensor segn se requiera, y a fortalecer o sustituir a los lderes dbiles. 23
Ser un modelo a seguir para la organizacin: Debido a que la cultura empieza en la contratacin y contina por medio de la seleccin y orientacin, es clave que el personal de RH d ejemplo y cumpla lo que propone para la organizacin. Aristteles escribi: Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia no es un acto, sino un hbito. Reforzar valores: Estos valores deben entonces practicarse y reforzarse constantemente por el ejemplo y una comunicacin clara. Los profesionales de RH, directores ejecutivos y toda la administracin deben entender su funcin como defensores de los valores, pese al continuo cambio de la fuerza laboral y las operaciones. Facilitar la comunicacin de dos vas y los canales de reaccin: Una comunicacin bidireccional efectiva es esencial para establecer y sostener la cultura, sus valores y dimensiones. La cultura es frgil y se ve amenazada diariamente por el cambio, las reticencias y las percepciones. Los RH deben asegurar que los empleados obtengan el mensaje correcto sobre la compaa y su cultura. Esto requiere escuchar se por medio de los canales de retroalimentacin e iniciativa constante en lugar de limitarse a una supervisin defensiva. Definir funciones, responsabilidades y rendimiento de cuentas: Las funciones y responsabilidades de cada empleado se deben establecer claramente y, lo ms importante, enlazar directamente con la capacidad de triunfo de la organizacin. Sin definiciones claras, la efectividad sufre. Ms importante es que la gente entienda porqu todas sus funciones son importantes. Por lo tanto, son cruciales la retroalimentacin regular sobre el rendimiento y el vnculo directo a premios y compensaciones. Aunque declarado de manera sencilla, estas metas no se cumplen fcilmente con regularidad. Proporcionar aprendizaje y capacitacin continuos: Las organizaciones deben proporcionar y apoyar el aprendizaje continuo, tanto financiera como conceptualmente. Las mejores organizaciones expresan su compromiso con el aprendizaje en el proceso de entrevista y lo llevan a cabo en la carrera del empleado. El desarrollo de un sistema continuo de evaluacin de la capacitacin, unido a la planificacin de la fuerza laboral, es crucial para identificar las necesidades de capacitacin y la planificacin de las acciones requeridas para su implementacin. Sostener sistemas de premios y reconocimiento: Los sistemas bien establecidos de reconocimiento son claves para crear una cultura organizativa exitosa. Los profesionales de RH deben trabajar para enlazar el premio correcto para cada logro y promover el reconocimiento de todos los empleados. Las mejores organizaciones de su clase, las que alcanzan excelencia nacional, destacan en el reconocimiento a sus empleados. Formar y animar grupos de fortalecimiento: Todo lder exitoso crea un gran equipo y fortalece ese equipo. El fortalecimiento tiene xito cuando los lderes apoyan a empleados y equipos con todas las herramientas requeridas para triunfar: autoridad, presupuesto, herramientas, apoyo personal y poltico, y refuerzos. Promover un ambiente laboral entre afiliado y abastecedor: El trmino afiliado se utiliza para presentar a todas las personas que trabajan en la organizacin, como los empleados, a los que se benefician de la organizacin, clientes, y a los que influyen en la organizacin, como abastecedores, lderes comunitarios, polticos, etc. Los empleados son a menudo trabajadores y consumidores (clientes) de los productos/ servicios de la organizacin. La promocin de una cultura interna enfocada en el afiliado crea una ventaja al destacar a los empleados como embajadores de los productos y
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servicios de la organizacin en las comunidades donde viven. Esas culturas sostienen un ambiente fuerte de equipo donde los empleados no solamente reconocen su doble funcin como afiliado y abastecedor, sino tambin se les anima y premia por hacerlo. Las expectativas son claras y se refuerzan constantemente. Reconocer y resolver los problemas y asuntos individuales y de la organizacin: Los asuntos que se mantienen sin resolver llevan a una moral, rendimiento y productividad pobres y algunas veces hasta a litigios. Las organizaciones de alto rendimiento tienen sistemas efectivos y bien comunicados para la resolucin de problemas, as como supervisores bien entrenados y profesionales de RH.
Los equipos exitosos de administracin organizativa mantienen una mentalidad de negocio normal y desarrollan, con la ayuda de otros afiliados, un plan detallado de RH para administrar su fuerza laboral durante los prximos 35 aos. Reconocen que el plan no puede permanecer esttico; debe ser supervisarse y cambiarse constantemente. Tambin debe reforzarse con una comunicacin bidireccional efectiva y triunfar solamente si se motiva a la fuerza laboral para que participe en su formulacin, evolucin, dimensin y xito. En su libro, The Deming Management Method, Mary Walton afirma que si no vale la pena evaluar, no vale la pena hacer. Su plan debe evaluarse para que usted reporte y comparta el progreso con todos sus representados.
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una descripcin de la organizacin basada no en procedimientos ni procesos, sino en conceptos, tales como el entendimiento comn del valor de la organizacin. La definicin de una organizacin es un rea excelente para la participacin de un empleado. Si el trabajo de planificacin estratgica no se ha hecho previamente, hgalo ahora. Comunique el objetivo a todos los empleados que la organizacin quiere definirse e indicar lo que defiende. Todas las condiciones se deben plantear por adelantado. Por ejemplo, el empleo para toda la vida no es una opcin, enfrentar efectivamente el cambio es una obligacin, y as sucesivamente. Es crucial saber qu es lo realmente importante para todos los empleados en ese aspecto. Es apropiado preguntar a los empleados qu conceptos/problemas consideran que son importantes. Esto se puede hacer por medio de cuestionarios, grupos de enfoque, etc. Los resultados de este esfuerzo se pueden utilizar para crear una definicin preliminar (borrador) de la organizacin y la relacin laboral que se puede evaluar posteriormente con grupos de enfoque, y un conjunto final de conceptos desarrollados. La mayora de las organizaciones no pueden garantizar el empleo de por vida, pero pueden garantizar ayuda al empleado dispuesto a invertir su energa en mantener un alto nivel de contratacin, ayudndole a sostener y mejorar sus habilidades. Los empleados, individualmente y en equipos, necesitan desarrollar una mentalidad de vendedor. Deben ver la organizacin como un mercado dentro del cual ellos deben competir, determinando las necesidades de los afiliados y proporcionando un servicio de calidad, a fin de mantenerse empleados. La realidad de las condiciones actuales, particularmente en una organizacin que se ha reducido, es que la lealtad primaria del empleado se puede dar con sus grupos de trabajo y profesiones. La gente se compromete con su trabajo cuando invierten en s mismos, y tienen un inters en los resultados. El compromiso necesario se puede concretar si existe una participacin significativa del empleado y un propsito comn, as como un compromiso y una confianza en los equipos fortalecidos de alto rendimiento.
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Utilice grupos de enfoque de empleados para responder preguntas tales como: Si se fortalece un concepto de ancla, tienen los miembros del equipo que pasar por varios niveles de supervisin para actuar o hablar con personas en otras partes de la organizacin? Si un lmite da a un equipo la responsabilidad de comprar productos de rutina, tienen la autoridad para hacer estas compras? Examine la cultura organizativa. Aunque la estructura organizativa y los procesos estn normalmente bien definidos y documentados, la cultura a menudo se da por entendida pero no se documenta. Es muy importante examinar la cultura as como la estructura.
Son las Polticas y los Programas de RH Congruentes con las Nuevas Definiciones?
Cuando las organizaciones actan para implementar una nueva estructura organizativa o nuevas direcciones estratgicas, es importante repasar las polticas y los programas de RH para asegurarse de que son congruentes con las direcciones que se toman. Las organizaciones que han pasado por la alineacin de organizacin/RH y la fase de planificacin, ya han analizado polticas y programas de RH frente a metas estratgicas y organizativas desde una perspectiva operacional. La revisin adicional de las anclas y los lmites recin definidos no debe ser una tarea difcil.
DIVERSIDAD La condicin de ser diferente. Aplicada a la organizacin, representa las diferentes maneras en que cada uno de nosotros piensa, trabaja y acta cuando afronta las mismas circunstancias.
VI. Diversidad
Introduccin
Cada uno de nosotros es diferente. Por lo tanto, cada uno de nosotros piensa, trabaja y acta de diferentes maneras cuando afronta las mismas circunstancias. Mucho se ha escrito en estos ltimos aos sobre la diversidad y la capacitacin intercultural y su impacto en organizaciones en Estados Unidos.
Bsicamente, debemos reconocer que actualmente existen diferencias en la fuerza laboral estadounidense y que estas diferencias pueden impactar positiva o negativamente en la calidad de vida y la rentabilidad de la organizacin. La diversidad realmente es un asunto multifactico e incluye aspectos como edad, gnero, grupo tnico, educacin y orientacin sexual. Es esencial reconocer y valorar estas diferencias y entender cmo afectan en el trabajo del profesional de RH, las metas organizativas y la productividad. Esencialmente, es responsabilidad de los profesionales de RH establecer un marco positivo
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que reconozca e incorpore cambios y diferencias de una manera que impulse el potencial de cada persona para su xito personal y profesional.
Recomendaciones
A continuacin, enumeramos lo que creemos que son aspectos importantes en la conformacin de la diversidad de programas de capacitacin y administracin: El director ejecutivo de la organizacin (presidente/jefe ejecutivo) debe ser el defensor principal de la importancia de la diversidad dentro de la organizacin y establecer esta actitud como una norma para la gente en todos los niveles de la organizacin. Los datos demogrficos individuales de la fuerza laboral se deben evaluar para determinar la urgencia de adoptar polticas y programas en la administracin de la diversidad. Las polticas de personal, beneficios y programas de relaciones entre empleados se deben evaluar para determinar cmo estos programas ayudan a los empleados a cumplir sus responsabilidades con sus familias, promueven la aceptacin de la diversidad, y destacan la productividad y lealtad de los empleados. El tema de la administracin de la diversidad se debe incorporar en la capacitacin administrativa y directiva en todos los niveles de la organizacin. La direccin debe
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responsabilizar a los supervisores del empleo, desarrollo y promocin de las minoras y mujeres y enlacen esta responsabilidad para pagar incentivos. Se debe considerar un programa de mentores, donde los empleados de mayor experiencia ayuden a los empleados de las minoras o mujeres supervisando su progreso profesional dentro de la organizacin. Las discusiones de los grupos de enfoque se deben realizar con una muestra de empleados de cada segmento del personal para precisar las diferencias existentes y medir el grado en que los empleados sienten que son parte importante de la organizacin. Las metas especficas se deben fijar para incluir empleados de las minoras y mujeres en los planes de ascenso y sucesin. Los programas formales se deben implementar teniendo en cuenta que los empleados de cada segmento de la fuerza laboral se sientan libres de expresar sus preocupaciones en un medio que no sea amenazante. La direccin debe considerar ayudar a los empleados en la organizacin de redes culturales. Esas redes y grupos pueden organizar acontecimientos multiculturales tanto dentro de la organizacin como en la comunidad.
Sumario
A fin de prosperar en un mundo de mltiples culturas, debemos aprender no slo a respetar las diferencias sino tambin a disfrutarlas, no solamente a familiarizarnos con las diferentes tradiciones culturales, sino tambin a enriquecernos con ellas. Para lograrlo, debemos reconocer nuestras propias races dentro de nuestra cultura, nuestra propia base de entendimiento, y los valores que tienden a influenciarnos. Aunque inevitablemente somos forzados a afrontar amplias generalizaciones, todava es esencial reconocer, primero, que lo que une a las personas en un lazo comn de humanidad es mucho mayor que lo que las separa en diversas culturas. En segundo lugar, dentro de cada grupo cultural grande las diferencias entre las personas pueden ser mucho mayores que la diversidad entre diferentes culturas.
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CAPTULO 2:
Herramientas para la Entrevista y la Contratacin
Propsito:
En este captulo, examinaremos los elementos estructurales bsicos que se necesitan para administrar la funcin de recursos humanos en una organizacin. La definicin de las posiciones mediante las descripciones de trabajo permite que la organizacin desarrolle prcticas eficaces de pago. El desarrollo de un programa competitivo de beneficios cubre la necesidad de seguro del empleado. La combinacin competitiva de pagos y beneficios ayuda a la organizacin a contratar a los mejores empleados.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Elaborar descripciones de trabajo. Desarrollar un programa eficaz de pagos y beneficios. Describir el proceso de entrevista. Emplear una estrategia eficaz de contratacin.
I. Entrevista Bsica
a entrevista de empleo es un componente vital en el proceso de contratacin. Con el fin de contratar al candidato ms cualificado, los profesionales de RH deben conocer bien cmo realizar entrevistas con eficacia y tener un dominio de toda la legislacin federal y estatal pertinente para evitar la formulacin de ciertas preguntas.
Estilos de Entrevista
Existen tres tipos principales de entrevistas de empleo. La entrevista estructurada implica la realizacin de una entrevista con una agenda ya preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntar al candidato y seguir una agenda, a veces en orden exacto. Este estilo de entrevista permite, por lo general, que el entrevistador obtenga la informacin necesaria para decidir una contratacin. Esta entrevista tambin es importante como defensa respecto a la discriminacin en la contratacin y seleccin, porque a todos los candidatos se les formulan las mismas preguntas. En una entrevista no estructurada, el entrevistador no tiene una agenda preparada y permite que el candidato establezca el ritmo de la entrevista. Este estilo no siempre ofrece al entrevistador la informacin necesaria. Adems, la falta de una estructura dificulta la comparacin y clasificacin de los candidatos porque no responden a las mismas preguntas. En una entrevista de panel, ms de una persona entrevista al candidato. Generalmente los entrevistadores hacen preguntas por turnos. La entrevista de panel puede ser estructurada o no.
ENTREVISTA ESTRUCTURADA Es un tipo de entrevista en la que utiliza una agenda preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntar al candidato y se centrar en las preguntas preparadas. A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas.
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La habilidad de escuchar es esencial en una entrevista. Es importante dejar que el candidato hable sin interrupciones. Recuerde, el propsito de la entrevista es obtener toda la informacin posible. Mientras el candidato est hablando, observe sus expresiones corporales y faciales. Estas expresiones le proporcionarn detalles adicionales sobre lo que se est discutiendo en ese momento.
Restricciones Legales
La ley federal determina el tipo de preguntas que se puedan hacer durante una entrevista. Por ejemplo, el Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohbe la discriminacin basada en la raza, el sexo, el color, el origen nacional o la religin. La Ley de Discriminacin por Edad en el Empleo prohbe preguntas sobre la edad de la persona. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990, entre otras cosas, protege a personas cualificadas con discapacidades de la discriminacin en el empleo. Se deben evitar las preguntas relacionadas directa o indirectamente con la edad, el sexo, la raza, el color, el origen nacional, la religin o discapacidades. Si la informacin que usted necesita sobre un candidato tiene el potencial de infringir cualquiera de las categoras mencionadas, asegrese de que la pregunta se relacione con una calificacin ocupacional de buena fe o que sea requerida por ley. Los empleadores deben estar enterados de algunas de las prohibiciones especficas incluidas en la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. Por ejemplo, durante la etapa previa a la oferta de empleo, los empleadores deberan no preguntar al candidato sobre su historial de compensacin al trabajador. Asimismo, los empleadores deberan evitar preguntas sobre la discapacidad del candidato. Pueden preguntar si algo le imposibilita realizar las funciones esenciales para la posicin que solicita. El entrevistador debe repasar con el candidato las funciones esenciales de la posicin con el fin de proporcionar la informacin necesaria para que el aspirante tome una determinacin.
Ejemplo de Preguntas
Es muy importante la manera en que se formulan las preguntas. Los siguientes son ejemplos de preguntas aceptables e inaceptables en una entrevista. Inaceptable Es ciudadano de EE.UU.? Aceptable Puede trabajar legalmente en Estados Unidos porque es ciudadano o porque tiene autorizacin del Servicio de Inmigracin y del Departamento de Trabajo?
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Qu edad tiene?
Es mayor de 18 aos?
Las preguntas sobre la situacin familiar no estn relacionadas con el trabajo y no se deben formular. Qu grupos profesionales o comerciales a los que pertenece considera relevantes en su capacidad para desarrollar este trabajo? Usted debera evitar sta y otras preguntas relacionadas durante la etapa previa a la oferta de empleo. Puede realizar las funciones esenciales del trabajo que solicita? (Asegrese de informar al solicitante cules son las funciones esenciales). A qu escuelas ha asistido?
Ha presentado alguna vez una reclamacin de compensacin al trabajador? Tiene alguna discapacidad?
Se le conoce a usted por otro apellido? (Solamente formule esta pregunta si necesita contactar a un ex-empleador, porque puede existir una implicacin legal si la solicitante alega que usted trataba de determinar su origen tnico y en consecuencia no lo contrat por esa razn). Nuestra poltica sobre fumar es: _________. La puede cumplir? (Conozca las leyes estatales sobre el tabaco. Algunos estados prohben al empleador excluir al solicitante por fumar fuera del trabajo). Pese a la misin de su organizacin, no hay una manera aceptable de preguntar sobre sa o cualquier otra condicin mdica.
Fuma?
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PAGO VARIABLE La distincin clave de este programa de compensacin en efectivo de una cantidad fija, sin una base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del ao actual por encima y ms all de lo esperado para personas o equipos en el mismo nivel de trabajo actual y salario base, sin necesidad de incrementar el salario base.
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Ciertas organizaciones han introducido esquemas salariales ms amplios, que abarcan un nmero mayor de trabajos con niveles ms variados de pago (banda ancha) para alentar las transferencias laterales y permitir que las personas amplen su experiencia sin necesidad de ascenso. Algunas organizaciones han comenzado programas para pagar a las personas solamente en base a la mejora de sus destrezas, para apoyar activamente y animar a los empleados a desarrollar su capacidad sin la expectativa poco realista de un (ahora escaso) ascenso.
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Capacitar a los empleados. Revisar el cumplimiento con las estipulaciones legales y regulatorias que requieren igualdad de oportunidades, igualdad en el pago, elegibilidad de sobretiempo, etc. Tomar decisiones sobre la reestructuracin del trabajo. Sugerir maneras de enriquecer la experiencia laboral.
En un lenguaje simple y claro, las descripciones de trabajo deben documentar la esencia de una posicin, las tareas especficas, las responsabilidades y funciones, el conocimiento, las destrezas y habilidades requeridas y las condiciones laborales. Pueden ser especficas y detalladas o genricas y amplias. De acuerdo con los propsitos del empleador, las descripciones de trabajo pueden indicar: Quin (usualmente el responsable o supervisor) Qu trabajo realiza (incluyendo la revisin del trabajo de otros) Dnde Cundo (o con qu frecuencia) El porqu (el propsito o impacto del trabajo) Cmo (su cumplimiento)
Las descripciones del trabajo deben ser sumarios breves, claros, con suficiente informacin especfica para asistir, en lugar de desinformar, a los directores, empleados y/o solicitantes para que entiendan las tareas y las responsabilidades de una posicin en particular.
Tambin es importante utilizar un vocabulario que establezca efectivamente la naturaleza y la importancia de las funciones esenciales de un trabajo sin discriminar a personas con discapacidades. La ADA requiere que las descripciones de trabajo se centren en las funciones esenciales en trminos de lo que en realidad requieren, y no simplemente en la manera en que actualmente se realizan o que tradicionalmente se han hecho. Aunque se necesita cuidado para emplear un lenguaje descriptivo pero sin prejuicios, el vocabulario no necesita ser complicado. Una pauta simple que se puede seguir es:
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D una cierta nocin de la frecuencia, intensidad y/o duracin (para ayudar a establecer el nivel de demanda del trabajo). Describa la manera actual o acostumbrada de funcionamiento, despus agregue las palabras o de otra manera (haga algo) o utilice la palabra tpicamente (para reconocer la posibilidad de que pueden ser razonables maneras alternativas de desempeo, segn se determine en cada caso). Proporcione el nexo operacional al trabajo para establecer su importancia.
Uso de Exoneraciones
Algunos empleadores utilizan una o ms exoneraciones para recordar a los lectores que la descripcin de trabajo no intenta incluir todo y/o que el trabajo mismo est sujeto a cambios. Algunos ejemplos son: Nada en esta descripcin de trabajo restringe el derecho de la direccin a asignar o reasignar tareas y responsabilidades a este puesto en cualquier momento. Esta descripcin de trabajo refleja la asignacin de funciones esenciales por parte de la direccin. No establece ni restringe las tareas que se pueden asignar. Las caractersticas cruciales de este trabajo se describen bajo los ttulos mostrados a continuacin. Pueden estar sujetas a cambios en cualquier momento debido a un reajuste razonable o a otras razones.
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laborales (como las presiones inherentes en el trabajo) son muy amplios. Las descripciones de estas funciones laborales deben, por necesidad, ser ms bien generales. Se debe poner cuidado en asegurar que estas descripciones no sean tan generales que lleguen a ser confusas ni estn abiertas a interpretaciones contradictorias por los empleados y/o la direccin, lo que al final puede terminar en quejas por parte del empleado o litigios.
Sumario
Las descripciones de trabajo pueden ser muy tiles a los empleadores, empleados y solicitantes de trabajo. Sin embargo, hay peligros. Para evitarlos, el empleador debe: Considerar cuidadosamente el formato y el grado de detalle que se utilizar (genrico/amplio frente a especfico/detallado, si se utilizarn exoneraciones, etc.) Asegrese de que las descripciones se han preparado con cuidado (claras, exactas y suficientes para el propsito o propsitos previstos, usando un lenguaje sin prejuicios). Mantenga al corriente todas las descripciones de trabajo, actualcelas si es necesario.
Qu es un Beneficio?
Un beneficio es una forma de compensacin indirecta orientada a proporcionar a los empleados una proteccin aadida y promover el empleo recompensado y de buena voluntad. Por lo general, el beneficio asume una forma diferente a la del dinero. Los beneficios se extienden tpicamente a los empleados as como a sus familiares ms cercanos; a quin cubre, qu tipo de beneficios ofrece, cmo se calculan y distribuyen los costos, y cmo se obtiene y comunica el valor, son todas preguntas importantes que el empleador debe responder. El profesional de RH puede y debe tomar el liderazgo en la integracin de las estrategias de la organizacin con un presupuesto razonable y las necesidades de los empleados. En el examen anual realizado por la Cmara de Comercio de Estados Unidos, los beneficios representaron hasta el 28% de los costos totales de la nmina de pagos de la mayora de las organizaciones. El costo de los beneficios ha aumentado exponencialmente. El manejo y el control eficaz de estos costos son prioridades principales para los recursos humanos.
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Es importante que consulte con su regulador estatal y su abogado para asegurarse de que su organizacin est cumpliendo con todas las leyes relevantes.
1. Seguro Social
El Seguro Social proporciona beneficios de retiro, discapacidad y sobrevivencia a los trabajadores que cubre. Los empleadores y los empleados comparten el costo de proporcionar estos beneficios a los trabajadores elegibles por medio de impuestos o salarios ganados. A lo largo del tiempo, se han incrementado los niveles de ganancias y el porcentaje de impuestos sobre los salarios cubiertos. Adems, el gobierno ha modificado los requisitos de elegibilidad para recibir el retiro del Seguro Social; ahora est relacionado con el ao de nacimiento. Es importante asegurarse de que el nombre de cada empleado y su nmero de Seguro Social estn correctamente registrados para propsitos de la nmina de pago y del impuesto del Seguro Social. Caractersticas importantes: La cantidad del beneficio depende de las ganancias individuales promedio en trabajos y las ganancias cubiertas por el Seguro Social . El beneficio mensual es pagadero antes de la edad de 65 aos en una cantidad reducida. Los beneficios por discapacidad pueden ser pagaderos sin la reduccin relativa a la edad para solicitudes aprobadas despus de un perodo de espera de cinco meses. Los beneficios de sobrevivientes pueden ser pagaderos a los dependientes elegibles. Un beneficio de un pago global por muerte lo paga el Seguro Social.
2. Medicare
Generalmente, la parte A del Medicare cubre el costo asociado a hospitales, otras instalaciones de cuidado intensivo y centros de tratamiento/diagnstico, mientras que la parte B cubre los costos mdicos relacionados. La cobertura comienza generalmente a la edad de 65 aos, a veces antes en caso de discapacidad. Los empleadores y los empleados
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contribuyen con un porcentaje de los salarios cubiertos para cumplir con este beneficio exigido por ley, sin un mximo. Si un empleador ofrece seguro mdico ms all de la edad de 65 aos, el plan del empleador es sobre todo para beneficios cubiertos, y Medicare proporciona cobertura suplementaria al empleado.
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5. Ley de Permiso Familiar y Mdico (Family and Medical Leave Act, FMLA)
La FMLA permite que los empleados elegibles tomen hasta 12 semanas de permiso sin pago durante cualquier perodo de 12 meses (el empleador designa qu perodo fijo o acumulativo de 12 meses utilizar) por razones calificativas. Un empleador cubierto es uno con 50 o ms empleados (a tiempo parcial o completo) dentro de un radio de 75 millas en Estados Unidos. Se aplica a empleadores privados, organizaciones no lucrativas y entidades del gobierno, incluyendo al Congreso. Un empleado elegible es el que ha trabajado por lo menos 12 meses para el empleador y 1.250 horas en los 12 meses previos al inicio del permiso. Las razones calificativas incluyen: 1) nacimiento, adopcin o cuidado temporal de un nio en el hogar del empleado; 2) enfermedad grave de un cnyuge, nio o padres; o 3) enfermedad grave del empleado. Las caractersticas importantes incluyen: Los empleados que vuelven al trabajo antes de que expire la elegibilidad de la FMLA deben tener las mismas responsabilidades o una posicin y pagos equivalentes. Los empleadores deben mantener los beneficios de los empleados en base a las mismas condiciones como si estuvieran trabajando. Pero si el empleado no puede continuar pagando las primas de empleado durante el permiso, puede darse un lapso en la cobertura, pero al empleador se le puede requerir la reinstalacin de beneficios al regreso del empleado. Los empleadores necesitan mantener los expedientes exactos de las horas trabajadas y los permisos disfrutados.
7. Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Mdico (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA)
Otra parte importante de la legislacin que influye en los beneficios es la HIPAA. Esta ley proporciona un mejor acceso a la cobertura del seguro mdico para los trabajadores que cambian o pierden su empleo. Se aplica a los planes de salud grupales sostenidos por empleadores con dos o ms empleados, incluyendo planes de la iglesia que deciden ser
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cubiertos por la Ley de Seguridad de Ingresos de Jubilacin del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA), promulgada en 1974, y planes individuales de seguro propio. Se exceptan los planes mantenidos por el gobierno federal. Hay excepciones para ciertos tipos de beneficios en la cobertura. Los empleadores que no estn seguros de su situacin o requisitos frente a la HIPAA, deben consultar con un abogado laboral. Caractersticas importantes de la Ley HIPAA: Excluye a empleados que tuvieran una condicin mdica hasta 12 meses antes del empleo (18 meses para los ltimos inscritos). Este perodo de doce meses se puede reducir si el empleado proporciona la certificacin escrita que demuestra cobertura anterior. Prohbe discriminar a empleados y dependientes en base a su situacin de salud. Garantiza la capacidad de renovar la cobertura mdica para ciertos empleados y personas. Requiere que los empleadores y los planes de salud de grupo proporcionen certificacin escrita de la cobertura mdica a cualquier persona que pierda la cobertura por cualquier razn. Proporciona las cuentas de ahorro mdico para empleadores pequeos. Permite perodos especiales de inscripcin cuando un participante en un plan de salud tiene un nuevo dependiente y/o se casa. A partir de abril de 2003, se requiere que los planes de salud protejan la informacin mdica privada e incluyan la distribucin de una declaracin de privacidad mdica.
Elegibilidad
Es costumbre que los empleadores proporcionen cobertura a los empleados, y es comn tambin ofrecer elegibilidad para los cnyuges y dependientes cubiertos. Los estilos de vida han cambiado y as tambin las estructuras familiares, as que muchas organizaciones han comenzado a proporcionar beneficios a parejas no tradicionales. Debido a que mucha gente tiene estilos alternativos de vida, tales como vivir en pareja sin estar casado, o parejas del mismo sexo, muchos empleadores ofrecen ahora elegibilidad para los compaeros domsticos y parejas no casadas (equivalentes al cnyuge). Observe por favor que la cobertura equivalente al cnyuge es obligatoria por ley en algunas jurisdicciones. Los recursos humanos deben determinar el impacto de costos-beneficios al ofrecer ampliacin de la elegibilidad si considera aspectos como necesidades de contratacin/conservacin frente a cualquier costo potencial adicional.
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Adems de determinar quin ser elegible para participar en sus planes de beneficios, usted tambin debe determinar el perodo de espera (si existe) para la inscripcin y cobertura de los beneficios. Incluso con los crecientes costos, muchos empleadores han disminuido el perodo de espera para nuevos empleados, ofreciendo la cobertura como un beneficio en la contratacin. Un perodo tpico de espera puede ser de entre 30 y 90 das basados en la filosofa de su organizacin sobre cobertura de beneficios y la prctica de la industria.
Tipos de Planes:
Tradicional: Este tipo de plan ofrece normalmente beneficios sobre una base de tarifas por servicios. Incluye generalmente tres categoras de cobertura: atencin bsica (hospitalizacin), mdico/quirrgico y cobertura mdica mayor. (Vase la siguiente tabla). Los costos a pagar por el paciente incluyen deducibles y co-seguro una vez que se hayan gastado los deducibles anuales individuales o familiares. Generalmente, hay lmites en los costos mximos a pagar por el paciente para una cobertura individual y familiar por ao calendario/plan.
Mdico/quirrgico:
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Organizaciones de mantenimiento de la salud (Health Maintenance Organization, HMO): Este tipo de planes proporciona un sistema completo de servicios, y requieren comnmente tratamiento en una instalacin del HMO y/o mdicos de la red participante. Un mdico de cuidado primario (PCP) dirige los servicios, y se pone un gran nfasis en una vida saludable y cuidado preventivo. Cualquier cuidado especial requiere una referencia del PCP. Los costos a pagar por el paciente incluyen co-pago y deducibles, que pueden variar segn el plan. Puede haber una cobertura limitada o ninguna cobertura por los servicios proporcionados fuera de la red de proveedores o por los servicios ofrecidos sin referencia de un PCP. En un esfuerzo para hacer el HMO ms atractivo, muchos planes ofrecen un HMO de acceso abierto que permite al participante una mayor opcin de proveedores. En un HMO de acceso abierto, no se necesita un PCP y el participante puede seleccionar los servicios de cualquiera de los proveedores del HMO sin necesidad de que su cuidado lo dirija un PCP.
Hay dos tipos de HMO: Panel cerrado. El proveedor de seguro mdico emplea a mdicos a tiempo completo. El proveedor de seguro mdico contrata los servicios de instalaciones de atencin mdica para ofrecer servicios a sus miembros. Panel abierto. Los mdicos estn afiliados al HMO, pero no son exclusivos de la firma aseguradora. El panel de mdicos participantes acepta los trminos del HMO en el suministro de servicios de atencin mdica a sus miembros cubiertos.
Organizaciones de proveedores preferidos (Preferred Provider Organizations, PPO): En un plan de PPO, los miembros participantes escogen a un mdico de un directorio de proveedores preferidos contratados por la firma aseguradora o el administrador intermediario. Este panel de mdicos es tpicamente ms amplio que el de un plan de HMO. Algunos planes de PPO requieren la seleccin de un PCP, otros planes no lo requieren. Los costos que debe pagar la persona asegurada incluyen co-pago, los deducibles y co-seguro.
SEGURO LIMITADOR DE PRDIDAS Es un tipo de seguro adquirido a travs de un intermediario para cubrir deudas sobre los lmites especficos ya sea por reclamo especfico o por todos los reclamos, agregado al perodo de la pliza.
Financiamiento
Los profesionales de RH deben buscar intensivamente maneras de controlar los crecientes costos de proporcionar beneficios. La evaluacin de las opciones de financiamiento y el diseo del plan son muy importantes. Hay tres mtodos bsicos para financiar su plan de beneficios mdicos/dentales (aunque existen otros tipos hbridos de financiamiento). Cobertura total: En esta opcin, la firma aseguradora proporciona un plan de cobertura completa al empleador por un monto de prima fija mensual por participante. Esta prima se paga a la firma aseguradora cada mes por participante incluido en el plan. La firma aseguradora determina de manera actuarial el total de reclamos previstos en base a datos demogrficos de la fuerza laboral cubierta, y puede
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asignar el dinero segn la estructura deseada. Bajo este mtodo, la firma aseguradora acepta el riesgo de los altos costos del cuidado mdico. Es comn que organizaciones con menos de 200 empleados utilicen un plan de cobertura total. Autoseguro: Un plan de autoseguro se establece cuando el empleador contrata a varios proveedores (un administrador intermediario o una firma aseguradora que ofrece planes de autoseguro, seguro limitador de prdidas/seguro adicional y una red de mdicos). El empleador despus paga mensualmente una cantidad fija ms baja por tarifas administrativas a la firma aseguradora o al intermediario en base a la cobertura y paga los reclamos por s mismo hasta una cantidad preestablecida. Los planes autofinanciados tienen el potencial de proveer a un empleador ms grande los ahorros en costos de beneficios sobre un plan de cobertura total cuando estn diseados apropiadamente porque el riesgo combinado de reclamos sobre muchas vidas es generalmente menor que el pago de primas de cobertura total. Sin embargo, al disear un plan de autoseguro, los niveles de la cobertura limitadora de prdidas (tambin llamada reaseguro) deben fijarse cuidadosamente para reducir al mnimo la exposicin a riesgos. Los costos se pueden sumar para elevados reclamos individuales que no llegan al nivel anual de limitador de prdidas que protege al empleador de costos astronmicos. Financiamiento de primas mnimas: Este tipo de financiamiento permite al empleador una menor exposicin que el plan de autoseguro, pero no requiere tanto gasto como la prima mensual requerida por el plan de cobertura total. Con este tipo de financiamiento, el empleador paga una tarifa administrativa ms alta cada mes que en el plan de autoseguro, cubre los reclamos hasta un monto predeterminado, pero se le proporciona ms seguro para reclamos grandes y meses de numerosos reclamos. Usando este mtodo, el empleador y la firma aseguradora comparten el riesgo de los altos costos del cuidado mdico.
pagada por el empleador o el empleado, sta es una decisin del empleador basada en lo que quiere proporcionar la organizacin al empleado frente a lo que la organizacin puede costear al empleado. Otros beneficios tradicionales incluyen tiempo libre remunerado (vacaciones, enfermedad/asuntos personales, feriados, etc.). Algunas cosas importantes para recordar: Las organizaciones que proporcionan seguro de vida y AD&D con un valor por encima de los 50,000 dlares requieren que el empleado pague impuestos por cantidades superiores a los 50,000 dlares. sa es una razn por la cual muchos empleadores ofrecen una o dos veces el salario hasta un mximo de 50,000 dlares. Los empleadores que proporcionan STD y el LTD requieren que los beneficios pagados a los empleados mediante estos planes estn sujetos a impuestos a menos que el empleado pague las primas como una deduccin posterior de la nmina de pago. Cuando el empleador paga una porcin de la prima y el empleado paga otra porcin, el empleado paga impuestos sobre los beneficios recibidos.
Tambin hay beneficios disponibles hoy denominados no tradicionales. Las necesidades de sus empleados, la capacidad de administrar los beneficios y la cultura de su organizacin determinarn si se consideran estas ventajas. Esos beneficios pueden incluir: seguro de cuidado en un centro de cuidados paliativos o enfermos terminales, plan de ahorro para la universidad, plan diferido de compensacin, plan de ahorro de das feriados y/o contribuciones a organizaciones caritativas (ya sea la opcin del empleado o a la institucin caritativa elegida por el empleador). Las ventajas pueden a veces pagarse a travs de fondos de la Seccin 125. La Seccin 125 del Cdigo de Rentas Pblicas permite que las organizaciones deduzcan ciertos beneficios pagados por el empleado a travs de deducciones de la nmina de pago antes de los impuestos. Una organizacin puede ampliar su cobertura bajo la Seccin 125 de apenas las deducciones de nmina de pago antes de los impuestos a los planes flexibles de gasto (reembolso mdico y reembolso por cuidado del dependiente, que se cubren bajo la Seccin 129) hacia un plan de cafetera completo.
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ao completo del plan y proporcionar reportes y actualizaciones mensuales. A un consultor se le paga por el servicio prestado. Un consultor puede manejar solamente el proceso de licitacin, hacer una propuesta de diseo del plan o cumplir con las mismas responsabilidades de un agente. Es importante determinar primero lo que desea, necesita y espera la organizacin del agente o del consultor, y despus comenzar el proceso de seleccin. La seleccin de un agente o consultor debe ser igual a la forma de seleccin de un candidato para un empleo. Entrevstelo, verifique las referencias (tanto de clientes actuales como anteriores) y examine con detalle la experiencia y habilidades relevantes.
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CAPTULO 3:
Estructura Administrativa de Recursos Humanos
Propsito:
En este captulo, examinaremos el desarrollo de polticas y de procedimientos para dirigir la administracin del personal de RH. Tambin exploraremos la compleja arena de las relaciones entre los empleados y cmo proporcionar un equilibrio entre los objetivos de la organizacin y las necesidades individuales de los empleados. Se describe la preparacin de un manual del empleado y la seleccin de un sistema de informacin de RH para fortalecer la comunicacin y el intercambio de informacin del empleado.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn: Desarrollar polticas y procedimientos de recursos humanos. Describir el proceso de valoracin. Desarrollar un manual del empleado. Desarrollar las estrategias y los mtodos apropiados para las relaciones entre los empleados y para el desarrollo profesional. Seleccionar un sistema de informacin de recursos humanos.
ay una evidencia clara de que las expectativas de los trabajadores de hoy estn en desacuerdo con muchas prcticas actuales y polticas de RH. Los empleados ms jvenes (entre los 20 y comienzos de los treinto) tienen ms probabilidades que sus predecesores se consideren como individualistas, opongan a la conformidad y desafen las maneras tradicionales de administrar una organizacin.
Tienden a preferir ser juzgados por sus contribuciones ms que por sus aos de servicio. Los departamentos de RH deben acoger ms ampliamente el trato equitativo como base para la toma de decisiones. Las polticas percibidas como rgidas, arbitrarias o anticuadas son molestias significativas para las generaciones que esperamos que ocupen nuestros trabajos y dirijan nuestro futuro. Estos empleados son propensos a alejarse de las organizaciones que insisten en perpetuar los valores que no llenan sus expectativas. El centro de trabajo es muy diferente de lo que era hace una generacin. Hoy es ms comn para los empleados trabajar desde sus hogares, tener horarios flexibles de trabajo, y dedicar bastante tiempo de trabajo a comits especiales (ad hoc) o equipos de trabajo en ausencia de un supervisor. Esta notable evolucin en los empleos y trabajos representa un impulso para el cambio en programas que van ms all de la elaboracin de nuevas polticas para afrontar el trabajo a distancia (teletrabajo) y horarios flexibles. Especficamente, el centro de trabajo de hoy, comparado con el de generaciones pasadas: Es ms competitivo. Es ms propenso al cambio. Est ms centrado en la contencin de costos, mientras que de igual manera, y posiblemente ms enfocado en la mejora de la calidad. Est centrado en la satisfaccin del afiliado (cliente). Necesita tener polticas que no sean un impedimento para el cambio y el crecimiento, pero que estn en sintona con las necesidades del empleado. Debe estar ms centrado en la familia, abierto a diferentes tipos de familia y ms preocupado por la calidad de vida. Debe ofrecer ms oportunidades profesionales y educacionales para los empleados a todos los niveles.
Considere las siguientes modificaciones para las polticas existentes a la luz del cambiante mundo laboral.
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rea de la Poltica Tiempo de permisos Diseo de beneficios Compensacin directa Diseo del trabajo
Modificaciones Recomendadas Das libres remunerados (paid time off, PTO), das de permisos por asuntos personales, permisos de ausencia Opciones para preferencias del empleado, agrega beneficios muy valiosos Sistemas basados en el rendimiento, compensaciones basadas en el equipo de trabajo Descripciones amplias de empleo, orientacin de trabajo (frente a tareas), expectativas de conducta explcitas Opciones ampliadas para personal no tradicional (tiempo parcial, temporal, contrato, externo) Horas y horario de trabajo flexibles, opciones de trabajo fuera del centro laboral Incentivos de capacitacin, capacitacin tecnolgica y de equipo
Personal
Horario
Capacitacin y desarrollo
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Recursos Humanos
Tratar con justicia a los empleados. Resolver los problemas entre empleados. Mantener la moral alta. Tratar a los empleados con respeto y dignidad.
Comunicacin
La comunicacin continua, bidireccional, es el componente ms importante en las relaciones con los empleados. Una relacin positiva es el resultado deseado.
Confianza
El viejo dicho, No se puede confiar en los que no confan es algo que se debe tomar seriamente. Si los empleados no confan en el administrador, se comprometer el flujo de comunicacin hacia arriba. Si los directores no confan en los empleados, se ver afectado el flujo de comunicacin hacia abajo.
tica
Si los empleados no apoyan ni entienden la tica del director, indirectamente cuestionarn los motivos del director. Esto puede resultar estresante para los empleados y puede obstaculizar su rendimiento.
Justicia
La justicia significa simplemente que todos los empleados son tratados igual bajo las mismas circunstancias. No se debe demostrar ningn favoritismo. A nadie le gusta ser de segunda clase. Esto no significa que no se premie el buen desempeo. Para los empleados, la justicia significa tambin salarios y beneficios comparables (justos).
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Sentimientos
Los directores necesitan ser sensibles a los sentimientos del empleado. El reconocimiento y la preocupacin por los sentimientos del empleado sobre asuntos de trabajo son una parte importante para establecer una relacin.
Percepciones/Creencias
En las relaciones con los empleados, las percepciones son a menudo ms importantes que la realidad. Los empleados actuarn en base a lo que perciben o creen. Es importante que los empleados estn bien informados y digan la verdad, incluso cuando pueda resultar incmodo para la direccin u otros empleados. Las percepciones del empleado, ciertas o no, y sus incertidumbres afectarn a su rendimiento. La buena comunicacin asegurar que las percepciones del empleado estn relacionadas con la realidad de la organizacin.
Expectativas
Los empleados necesitan saber qu esperar de los directores. A nadie le gustan las sorpresas a menos que sean buenas. Conocer las expectativas de los directores reducir en gran medida la tensin del empleado.
Resolucin de Conflictos
Los conflictos se presentan en todas las organizaciones. Es imprescindible que los conflictos sean manejados de modo que la tensin no afecte a los empleados o a su rendimiento.
Sindicalizacin
La sindicalizacin de una organizacin obstaculiza la capacidad administrativa de la gerencia y eleva los costos de hacer negocios. La sindicalizacin puede evitarse si los empleadores ejercitan una buena administracin y las buenas relaciones con los empleados.
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Recursos Humanos
Absentismo de los Empleados
El absentismo del empleado eleva el costo de hacer negocio forzando a la organizacin a cubrir los beneficios del empleado, contratar a trabajadores de reemplazo, capacitar al nuevo personal y sufrir por un bajo rendimiento.
Cambio de Empleados
El cambio de empleados eleva los costos de hacer negocio forzando a la organizacin a contratar y capacitar al nuevo personal, al tiempo que pierde la productividad de profesionales de larga permanencia en la organizacin.
Litigios
La defensa frente a las demandas por alegaciones de las acciones ilcitas de empleo eleva los costos de hacer negocio y podra resultar en penas criminales, civiles y financieras. Los administradores deben tomar esto seriamente. En muchas situaciones, los administradores individuales pueden ser responsables a nivel personal y responder en una accin criminal o civil.
Relacione la Compensacin/Premios de la Direccin con las Buenas Relaciones con los Empleados
La direccin normalmente hace un buen trabajo en mercadear la importancia de la organizacin para los empleados. Las relaciones con el empleado requieren una atencin similar. Todos saben que si la organizacin fracasa en sus metas, los empleados perdern sus trabajos. La valoracin e ingreso del director estn a menudo directamente relacionados con la produccin o el logro de la meta de servicio al afiliado. Si las relaciones con el empleado no son parte del objetivo de rendimiento de un director, probablemente no dedicar mucho tiempo o esfuerzo a tratar de mejorar en esta rea.
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Realice y Apoye Entrevistas Honestas de Salida
Las entrevistas de salida son una buena manera de descubrir las preocupaciones del empleado para que se tomen las acciones disciplinarias apropiadas si es que se necesitan. Obviamente, una organizacin debe ser capaz de aceptar las crticas y no castigar al autor de la crtica. La mayora de los empleados no confa en que los directivos acepten las crticas y temen represalias incluso despus de haber salido de la organizacin. Es importante instalar un proceso que haga sentirse seguros a los empleados.
ENTREVISTA DE SALIDA Una entrevista que se realiza generalmente cuando un empleado est terminando sus relaciones laborales con una organizacin. Las preguntas estn dirigidas a las opiniones del empleado sobre la organizacin y especficamente a la razn de su partida.
La contratacin y revisin es la primera lnea de defensa cuando se trata de conseguir las personas adecuadas para la organizacin. La determinacin sobre quin es la persona adecuada no debe limitarse a la experiencia y la educacin, sino incluir la personalidad, actitud, capacidad de comunicacin y otras caractersticas de comportamiento que satisfagan a la organizacin. En la contratacin o ascenso de supervisores, solamente deben considerarse los candidatos con buenas capacidades de comunicacin y de trato con la gente. Si los supervisores tienen malas habilidades de comunicacin, el resultado puede ser el conflicto y pobre rendimiento del empleado.
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Sumario
Las organizaciones necesitan reglas, comunicacin continua sobre estas reglas y su importancia, buena administracin y las personas correctas. No se deben confundir los incentivos e iniciativas a corto plazo con las recompensas a largo plazo en la creacin de buenas relaciones con los empleados. Si creemos que los recursos humanos son personas y las tratamos con dignidad, respeto y justicia, podemos despus decir que nuestros esfuerzos de relacin con los empleados estn en el camino correcto.
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Creemos en la educacin/capacitacin laboral y apoyamos financieramente a los empleados en su desarrollo profesional. Apoyamos financieramente la educacin local y ofrecemos becas universitarias. Damos ascensos cuando y donde es posible. Ofrecemos a nuestros afiliados la mejor calidad posible de productos.
Dos Exoneraciones
Cada manual debe contener las siguientes exoneraciones: Exoneracin de empleo a voluntad: Somos un empleador a voluntad y operamos bajo la nocin de que los empleados tienen el derecho a renunciar a su posicin en cualquier momento, con o sin aviso previo, y con o sin causa. Nosotros, el empleador, tenemos derechos similares para dar por terminada una relacin laboral en cualquier momento, con o sin aviso, y con o sin causa. Exoneracin general sobre el manual: El manual del empleado se ofrece como gua y no se considera un contrato. Solamente declaraciones escritas realizadas por representantes de la organizacin especificados abajo son contratos de empleo vlidos y vinculantes. Estos contratos se deben hacer por escrito. El empleador se reserva el derecho de cambiar las polticas, los procedimientos y otras declaraciones incluidas en este manual del empleado. Las condiciones de la organizacin, las leyes estatales y federales, y las necesidades administrativas estn cambiando constantemente y puede ser necesario modificar partes del manual. Esto es necesario para proporcionar con xito las relaciones apropiadas de empleo y cumplir con las metas de la organizacin.
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No haga declaraciones que impliquen un compromiso a largo plazo o indefinido, como por ejemplo, usted mantendr su empleo mientras cumpla con sus obligaciones de una manera aceptable.
La oficina de RH debe preparar una copia preliminar del manual. Lo deben revisar todos los niveles de la direccin, y puede entregarse incluso a los empleados para que lo comenten. Nota: El manual del empleado lo debe revisar un abogado de empleo. Los abogados externos tal vez no tengan un entendimiento slido de las condiciones que quiere lograr la direccin. Por lo tanto, no deben escribir el libro, pero se debe buscar su ayuda en la preparacin de declaraciones claras que se puedan defender en corte. Es esencial que el manual de los empleados y otras declaraciones formales por escrito sean revisados por un abogado para asegurarse de que no impliquen obligaciones contractuales.
C. Estilo de Escritura
El manual del empleado se debe escribir en un estilo claro, no tcnico, probablemente a nivel de octavo grado. Esto eliminar preguntas excesivas y errores de interpretacin. No tienen que incluirse todas las polticas de recursos humanos, sino solamente aqullas que los empleados necesitan conocer para entender las condiciones de trabajo, remuneracin, beneficios y sus derechos y responsabilidades. El rea de beneficios es muy compleja. Incluye unos cuantos prrafos sobre cada beneficio y refiere al empleado a fuentes escritas y a la persona de recursos humanos responsable de suministrar dicho beneficio. Esto es particularmente cierto en planes de seguro mdico y de jubilacin o retiro. El manual tambin se debe escribir en un estilo que refleje la cultura de su organizacin. Por ejemplo: Las organizaciones comprometidas con el concepto de equipo deben enfatizar la cooperacin y el apoyo. Deben evitar un vocabulario y reglas de tipo autoritario. Las organizaciones comprometidas con un ambiente de trabajo competitivo deben centrarse en incentivos y metas personales. Las organizaciones que enfatizan la informalidad deben utilizar el nombre de pila, mencionar polticas de puertas abiertas, aplicar polticas para vestir menos formales y no enfatizar lneas formales de autoridad y ttulos como lo hacen las organizaciones que son muy formales. Las organizaciones que estn sindicalizadas y buscan una relacin de cooperacin con el sindicato deben utilizar en el manual una terminologa positiva en lugar de emplear un tono spero y negativo. Una organizacin que se opone a que el empleado se una a un sindicato puede formular declaraciones firmes sobre los esfuerzos que se harn para evitar la sindicacin y crear un ambiente en el que los empleados no vean la necesidad de proteccin sindical.
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La identificacin de metas puede incluir entrevistas con altos directivos y otros afiliados para identificar las necesidades correctas de su organizacin.
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Finalmente, si su personal de informacin tecnolgica desarrolla cualquier presupuesto o programas preliminares para hacer internamente el trabajo, la experiencia dice que debe duplicar las proyecciones para tener un clculo ms realista a fin de compararlo con los productos comerciales.
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Paso 9: Investigacin
El punto inicial obvio es hablar con sus colegas de otras organizaciones para recomendaciones sobre productos que han utilizado y encajan con sus necesidades generales. Estos recursos de Internet tambin pueden ayudar: www.ihrim.org www.workindex.com www.benefitslink.com/software.shtml
Comunquese con cada vendedor y rena informacin sobre el producto. Asegrese de pedir especficamente informacin relacionada con el nivel de detalle que necesite. Reduzca su lista en este punto despus de determinar los productos que respondan a sus necesidades.
Paso 10: Elabore una Solicitud de Propuestas (Request for Proposals, RFP)
Ahora est listo para desarrollar y enviar un RFP a su pequea lista de vendedores objetivos. La extensin del RFP vara dependiendo de cunto detalle usted quiere antes de ver las demostraciones de productos. Las organizaciones ms pequeas pueden preferir el uso de un formato de una o dos pginas simplificadas de solicitud de informacin (RFP), mientras que las entidades ms grandes o pblicas tpicamente utilizan un proceso formal de RFP. Los elementos ms comunes en un pedido HRIS para una propuesta incluye: Una descripcin general de lo que caracteriza a su organizacin. Una descripcin del software que necesita y la fuerza laboral que apoyar. Funcionalidad deseada del sistema. Especificaciones y condiciones tcnicas requeridas. Pedido de precios (tarifas de licencias, cargos de mantenimiento, apoyo para la capacitacin e implementacin, tarifas de mantenimiento anual y apoyo de una lnea telefnica de soporte de 24 horas). Pedido de referencias de clientes. Detalles sobre el servicio/apoyo disponible del vendedor. Pedido de una muestra de los trminos del contrato. Averiguacin de si ciertas caractersticas que usted necesita estn incluidas en el software o previstas en una versin futura del sistema. Un pedido para detallar que caractersticas del sistema requieren la adaptacin al gusto del cliente y cules seran los costos y los problemas relacionados con esa modificacin.
Una vez que haya preparado su RFP, envelo a sus contactos de ventas y deles entre tres y seis semanas para que respondan. Est siempre consciente de sus necesidades especiales y del dinero y esfuerzo extra que le costar su implementacin y soporte futuro. Trabaje duro para modificar sus procesos internos antes de sugerir adaptaciones costosas.
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Asegrese de entender las condiciones tcnicas de cada referencia, tales como Windows NT, Unix y AS/400, para que pueda identificar asuntos que puedan o no aplicarse a su situacin. Escuche cuidadosamente a lo que se menciona y no se menciona en la referencia. Si puede obtener referencias en la misma rea geogrfica en la cual trabaja, visite la organizacin de referencia para ver el producto en accin y hablar con los usuarios. Es mejor revisar todas las referencias antes de la segunda demostracin para que los asuntos que surjan en este proceso se mencionen en el momento de la siguiente demostracin.
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dos sistemas que satisfagan sus necesidades. En esa situacin, empiece las negociaciones contractuales con ambas organizaciones y siga negociando el mejor paquete para su organizacin (precio del software, crditos de capacitacin, asistencia en la implementacin, etc.). Recuerde que llegar a la seleccin correcta es solamente la primera fase de su proyecto. Una implementacin exitosa que logre sus metas es el objetivo real.
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CAPTULO 4:
Desarrollo del Personal
Propsito:
En este captulo, analizaremos los elementos bsicos de programas para desarrollo del personal y estrategias para conservar a los empleados. Tambin se exploran las tcnicas para la contratacin de empleados a nivel de principiante as como las estrategias para realizar entrevistas efectivas de salida.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final del captulo, los participantes podrn: Desarrollar planes para desarrollo del personal. Contratar posiciones a nivel de principiante. Conservar empleados con tcticas efectivas. Realizar entrevistas de salida.
l proceso de evaluacin del desempeo es responsabilidad de todos los directivos, no solamente del departamento de recursos humanos. El personal de recursos humanos puede asegurar que la evaluacin del desempeo tiene una oportunidad de xito mediante el diseo de un instrumento slido de evaluacin, la capacitacin efectiva de los directivos para que evalen y se comuniquen de manera apropiada, el desarrollo de criterios objetivos para su anlisis y la determinacin sobre la manera en que el desempeo contribuye al producto final. Sin embargo, a menos que la direccin participe activamente y asuma la responsabilidad principal en el proceso de evaluacin, los miembros del personal no estarn seguros del valor real del apoyo de la direccin a las evaluaciones. Los problemas ms comunes en las evaluaciones del desempeo son: Falta de cumplimiento de la evaluacin en el plazo establecido. Falta de consistencia y objetividad en la evaluacin del personal. Incumplimiento en informar a la direccin sobre el desempeo del personal. Percepcin de que todo el procedimiento es un trabajo con resultados de escaso valor.
Una evaluacin del desempeo debe producir resultados mensurables que sean visibles para todos los empleados en trminos de una mejora del desempeo mediante la capacitacin, un sistema de compensacin justo que se perciba as y un sistema de ascensos y transferencias que tome las decisiones correctas sobre las destrezas y habilidades, y que sea percibido de esa manera.
Capacitacin y Desarrollo
La evaluacin se utiliza como una herramienta de anlisis de necesidades para la capacitacin y el desarrollo. Mediante la evaluacin, los directores pueden determinar los cambios de comportamiento que pueden hacer los empleados para mejorar su desempeo o prepararse para ascensos o diversificacin lateral en sus carreras. El proceso de evaluacin tambin se utiliza al completar el programa de capacitacin a fin de evaluar el nivel de aprendizaje y el desarrollo de destrezas que se han conseguido.
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Compensacin
Los incentivos de compensacin se deben basar en resultados mensurables de trabajo que se perciban como justos y equitativos. Las recompensas por logros en el trabajo son muy personales y pueden ocasionar incomodidad si son totalmente ambiguas. Las decisiones de compensacin controvertidas o mal percibidas pueden generar conflicto y erosionar la moral de la persona evaluada e incluso en el resto de los empleados.
Transferencia y Ascenso
El uso del instrumento y los criterios de evaluacin del desempeo para tomar decisiones sobre transferencias y ascensos puede fallar si deja de lado las diferentes funciones y calificaciones entre las diversas asignaciones de trabajo en la organizacin. Una asignacin, por ejemplo, puede requerir una atencin cercana al detalle y otra puede necesitar excelentes destrezas interpersonales. La decisin se debe basar slo en cun efectivo es el rendimiento de la persona en esas actividades del trabajo que tambin son parte de la nueva asignacin. La informacin archivada sobre evaluaciones de desempeo se debe revisar solamente si se relaciona con las funciones en la nueva posicin.
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Observables: Las evaluaciones de desempeo se deben basar en el rendimiento en el trabajo atestiguado y la comparacin con prcticas profesionales aceptadas (descripciones de trabajo, cdigos profesionales de conducta, etc.). Es inaceptable el uso de rasgos de personalidad y otras cualidades no observables, tales como actitud, discrecin, carcter fuerte, timidez, dominio, etc. Las acciones, palabras, gestos y procedimientos con las que se puede identificar al empleado que se evala se deben utilizar para que la persona tome las acciones apropiadas para mantener o mejorar las conductas de trabajo en cuestin. De comportamiento: Las acciones evaluadas deben permitir cambios o correcciones con instruccin o autodisciplina. El cambio requerido se debe describir en una terminologa clara que ofrezca una escala de conducta de inaceptable a destacada.
Al concluir la entrevista de evaluacin, tanto el evaluador como el empleado deben estar dispuestos a describir los resultados deseables en trminos mensurables y/o en conductas especficas observables. Adems, ambos deben entender la justificacin de cualquier decisin que se tome en remuneracin, acciones laterales o verticales, capacitacin y desarrollo, o reduccin de la fuerza laboral. Esto no requiere un acuerdo sino ms bien un entendimiento del fundamento de la decisin.
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realizar buenas entrevistas para posiciones dentro de la organizacin, programas de orientacin detallada que informan a los empleados sobre todos los aspectos de la organizacin, revisiones anuales de desempeo, biblioteca de informacin profesional, programas de capacitacin y/o mentora; y programas de planificacin para sucesin. Los programas internos de desarrollo profesional son un fenmeno relativamente reciente. Las corporaciones ms grandes comenzaron a desarrollarlos a fines de la dcada de 1980 y a principios de 1990, y estn empezando a aparecer en las organizaciones ms pequeas. Parece lgico que la moral y la productividad del empleado aumente si la organizacin invierte en las carreras de sus empleados. Despus de todo, es una situacin beneficiosa para ambas partes. La organizacin puede unir sus programas de carreras con objetivos especficos de la organizacin mientras prepara a sus empleados para cumplir sus metas. Los empleados se mantienen al tanto de las cambiantes tecnologas, las destrezas relacionadas a su carrera y la toma de decisiones en sus carreras, o las tcnicas de bsqueda de empleo que pueden usar dentro o fuera de la organizacin. Esos programas dicen a los empleados que la organizacin los valora y respeta, lo cual los incentiva a ser ms productivos. Los empleados que no reciben un desarrollo profesional personalizado a menudo buscan pastos ms verdes.
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Programas internos de capacitacin donde los empleados puedan mejorar sus destrezas y aprender otras nuevas en preparacin para ascensos y conocer ms sobre la organizacin. Un programa formal de mentora donde los empleados aprenden de otros que estn en posiciones a las cuales ellos pueden aspirar. Un plan de sucesin que identifique las aptitudes para posiciones ms altas y localice y prepare a los empleados que potencialmente pueden ocupar esos puestos. Un programa de reembolso por educacin que permita a los empleados matricularse en universidades o tomar cursos de desarrollo profesional. Un curso sobre cmo ingresar en la universidad y seleccionar un programa de estudios. Un programa de rotacin de empleo y perodos de prctica donde los empleados adquieran experiencias en el centro laboral trabajando en un nuevo ambiente para desarrollar y usar nuevas destrezas. Un programa de desarrollo sobre supervisin/direccin que capacite a los supervisores y prepare a los que aspiran a este puesto. Entrevistas de salida para saber la razn por la que el empleado deja la organizacin.
Claramente, no todas las organizaciones podrn implementar todos estos elementos debido a asuntos de personal, restricciones presupuestarias o necesidades del empleado. El conocimiento de las necesidades de su organizacin y de sus empleados le ayudar a decidir cul de estos elementos puede implementar.
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rea de desarrollo profesional, la Asociacin Nacional de Desarrollo de Carreras (National Career Development Association, NCDA, http://www.ncda.org) le puede proporcionar informacin. La NCDA y el Comit Nacional de Coordinacin de Informacin Ocupacional (National Occupational Information Coordinating Committee, NOICC) ofrecen un programa de certificacin y capacitacin para profesionales que quieren ser expertos en el campo del desarrollo profesional. El programa se llama Proyecto del Facilitador en el Desarrollo de Carreras y la certificacin se denomina Facilitador Certificado del Desarrollo de Carreras (Certified Career Development Facilitator, CCDF). El Instituto de Capacitacin de Desarrollo de Carreras de la Universidad de Oakland desarroll el currculum de CCDF. Para informacin adicional sobre desarrollo profesional visite los siguientes sitios de Internet: Administracin de Educacin y Capacitacin del Departamento de Trabajo de Estados Unidos http://www.doleta.gov/ Asociacin Nacional de Consejera de Empleo http://www.geocities.com/Athens/Acropolis/6491/neca.html Junta Nacional de Estndares de Destrezas http://www.nssb.org/ Asociacin Nacional de Profesionales de Desarrollo de la Fuerza Laboral http://www.nawdp.org/ Manual de Perspectiva Ocupacional http://www.bls.gov/oco/ Sociedad Americana de Capacitacin y Desarrollo http://www.astd.org Asegrese de promover su programa. Los empleados necesitan ver que el programa es una parte nueva e importante de su cultura organizativa y que ser apoyada como tal por la direccin.
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Encontrar la Solucin
Si los empleadores saben de la necesidad de reducir los cambios de personal y fortalecer la conservacin de empleados, por qu no toman ms acciones? Muchos lo estn haciendo, pero con resultados limitados. Parece que las organizaciones se estn encontrando con que las soluciones rpidas sencillamente no funcionan, y que las soluciones estn ms relacionadas con el trato que se les da a los empleados que con artilugios, juegos y premios. Las soluciones requieren un cambio en la actitud de la administracin y en su comportamiento hacia los empleados.
Estrategias
En un sondeo sobre conservacin de empleados de la Sociedad de Administracin de Recursos Humanos, la razn ms mencionada para dejar una organizacin fue conseguir un trabajo mejor. Entonces, qu hace mejor a un trabajo? En su estudio, que incluy a 3,400 empleados, el Instituto de Familias y Trabajo, un centro no lucrativo para la investigacin fundado en 1989, concluy que los empleados comnmente citaban tres factores como razones para aceptar sus trabajos actuales: 1. 2. 3. Comunicacin abierta (65 por ciento de los encuestados lo consider muy importante) Oportunidades para conseguir un balance en la vida (60 por ciento) Trabajo significativo (59 por ciento)
Tomando en cuenta estos resultados, considere las siguientes tcnicas demostradas para animar a que los empleados se queden:
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por la firma consultora Watson Wyatt, los empleados indicaron que la organizacin no los escucha, siendo sta la principal fuente de insatisfaccin. Solamente el 36 por ciento indic que sus organizaciones buscaron activamente las opiniones de los trabajadores. Scott Adams, autor de The Dilbert Principle (El Principio de Dilbert) (HarperCollins Publishers, Nueva York, 1996), ofrece este ejemplo de cmo la direccin decide no escuchar a sus empleados y el impacto en la moral del trabajador: Esto me ocurri en una organizacin en la que trabaj... El presidente de la organizacin ignora las sugerencias de los empleados sobre la manera de mejorar las operaciones. Contrata a un consultor para que vaya y proponga soluciones. El consultor habla con los empleados, obtiene las mismas sugerencias y las presenta al presidente, quien afirma que son buenas ideas y las pone en prctica. Esto comprensiblemente frustra a los empleados.
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Use Otros Mtodos para Escuchar
Pruebe otros mtodos para animar a sus empleados a expresar opiniones consecuentes con la cultura de la organizacin. Los sistemas de sugerencias, las reuniones especiales de empleados y la formacin de comits pueden servir como estrategias excelentes para escucharlos de una manera ms efectiva. Est listo para resolver los problemas de los empleados. La peor cosa que puede hacer la direccin es plantear las preguntas sin ninguna intencin de responder a asuntos crticos.
Balance
El balance se puede convertir en el beneficio ms buscado del empleador del siglo XXI. De acuerdo con un sondeo de Coopers & Lybrand, las personas de la llamada Generacin X no estn tan impresionadas por el dinero sino por un estilo de vida equilibrado, que es la prioridad que la encuesta identific en jvenes que buscan trabajo. De manera similar, de acuerdo con una encuesta de Robert Half International, Inc., las dos terceras partes de los estadounidenses reduciran en un 21 por ciento sus horas y remuneracin a cambio de ms tiempo familiar o personal. En un largo informe que tom 18 meses y para el que se entrevist a ms de 1,000 empleados de Baxter International Inc., el 42 por ciento de los encuestados indic que han buscado otro empleo debido a situaciones de vida y trabajo. Hay una nueva tendencia de renuncia a lo innecesario (downshifting), vida sencilla o simplicidad voluntaria en los estadounidenses que cuestionan valores aparentemente arraigados como la seguridad financiera y el xito profesional. La mayora de las personas estn redefiniendo el xito, no en trminos financieros, sino en trminos de calidad de vida. Considere estas estrategias para utilizar el balance como herramienta de conservacin de empleados:
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Devuelva Algo a la Comunidad
De acuerdo con la edicin de abril de 1977 de HR Magazine (Operations that Build Smiles, Confidence, Skills and Community Goodwill Operaciones que crean sonrisas, confianza, destrezas y buenas relaciones en la comunidad, por Martha Finney), las organizaciones estn descubriendo que un programa fuerte de voluntariado puede ser una ayuda en la contratacin y conservacin de empleados. Por ejemplo, los candidatos que estn considerando una corporacin como futuro empleador ven su trabajo comunitario como un factor en la decisin de solicitar o aceptar un trabajo. La conservacin de empleados puede ser una prioridad para los empleadores hoy en da, pero no es un asunto fcil de resolver. Cuando la conducta y actitudes del director cambien para responder a la importancia de la voz, balance y trabajo significativo, los empleados se darn cuenta de que ya no tendrn que buscar pastos ms verdes, porque estn experimentando lo mejor que su organizacin puede ofrecer: un lugar donde son valorados y respetados no slo como trabajadores, sino como seres humanos.
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V. Entrevistas de Salida
Las entrevistas de salida representan una oportunidad nica para conseguir informacin franca sobre las condiciones de empleo dentro de su organizacin. Ese encuentro puede proporcionar una informacin objetiva respecto a las condiciones o pautas de conducta administrativa que habran contribuido a la renuncia del empleado.
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Pago. Otras caractersticas positivas y negativas de la organizacin.
Recuerde que la causa ms comn de la salida de los empleados, como muestran los sondeos, es la falta de reconocimiento. Los empleados que se van por una mejor oportunidad profesional pueden necesitar de una cuidadosa persuasin antes de revelar qu es lo que en realidad los motiv a buscar un nuevo trabajo. Es esencial que usted identifique la razn REAL de la renuncia del empleado. Mantenga una mente abierta a las respuestas que puede obtener. Pngalas en perspectiva. Lo que el empleado percibe es la realidad en su organizacin para s mismo y quizs de igual manera para otros.
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Sumario
Una entrevista de salida es slo un instrumento que tiene que usar la administracin para medir la temperatura de la organizacin. Es un instrumento valioso porque generalmente se realiza con un gran nivel de objetividad. Incluso el empleado molesto que abandona la organizacin puede ofrecer detalles que el resto de los empleados no se siente listo para compartir. Tal y como ocurre en una entrevista de trabajo, la mejor informacin se obtiene en una entrevista de salida cuando a la persona se le ofrece confianza. Una entrevista apresurada puede originar que se pase por alto una valiosa informacin. Tratar al empleado que se va como un caso molesto que se debe procesar con el menor ruido y atencin, puede llevar probablemente a descubrir muy poca informacin de valor. En ese caso, lo mejor es no hacer la entrevista. Finalmente, nunca desaproveche la oportunidad de presentar a la organizacin de la mejor manera posible. Un empleado con un pie en la puerta que es tratado con inteligencia y cortesa tiene muchas ms probabilidades de mantener una impresin favorable de la organizacin, e incluso puede regresar en un futuro.
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Qu le impuls a buscar otro empleo? Tipo de trabajo Calidad de la supervisin Remuneracin Condiciones laborales Falta de reconocimiento Circunstancias familiares Empleo por cuenta propia Razones de salud Oportunidades profesionales (por favor, describa) Otras razones (especifique por favor) Antes de tomar la decisin de dejar la organizacin, averigu sobre la posibilidad de una transferencia? S No Si su respuesta es afirmativa, qu opciones se le ofrecieron?
Qu piensa de su supervisin respecto a lo siguiente? Asunto Un trato justo y equitativo demostrado Comentarios: Se ofrece reconocimiento en el trabajo Comentarios: Casi siempre Algunas veces Nunca
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Asunto Se promueve la cooperacin y el trabajo en equipo Comentarios: Se anima y se escuchan las sugerencias Comentarios: Se resuelven quejas y problemas Comentarios: Se siguen polticas y pautas Comentarios:
Casi siempre
Cmo clasificara lo siguiente en relacin a su trabajo? Asunto Cooperacin en su departamento Comentarios: Cooperacin con otros departamentos Comentarios: Comunicacin en su departamento Comentarios: Comunicacin en toda la organizacin Comentarios: Comunicacin entre usted y su jefe Comentarios: Capacitacin que usted ha recibido Comentarios: Potencial de crecimiento profesional Comentarios: Oportunidad de progreso Comentarios: Excelente Bueno Regular Pobre
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Cmo se ha sentido respecto a su salario y los beneficios al empleado proporcionados por la organizacin? Asunto Salario base Comentarios: Plan mdico/dental Comentarios: Plan STD/LTD Comentarios: Vacaciones Comentarios: Hay cualquier otro beneficio que cree que se le debera haber ofrecido? S No Si respondi s, cul? Algn otro comentario sobre los beneficios? Con qu frecuencia se le informaba y/o se revisaba su desempeo? Cul es su opinin al respecto? Excelente Bueno Regular Pobre
Con cunta frecuencia conversaba con su jefe sobre sus metas profesionales?
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Recomendara a un amigo trabajar para esta organizacin? S, sin reservas S, con reservas No Comentarios adicionales sobre su trabajo o la organizacin.
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2.
Verdadera
Falsa
3.
Verdadera
Falsa
4. 5.
Verdadera Verdadera
Falsa Falsa
6. 7. 8.
9.
Verdadera
Falsa
10. Verdadera
Falsa
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APNDICE A
Glosario
Afiliado: Trmino utilizado en el campo no lucrativo que intenta abarcar a las diferentes partes involucradas: comunidad, empleados, proveedores, etc. Beneficios: Un beneficio es una forma indirecta de compensacin orientada a proporcionar a los empleados una proteccin adicional, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente asume una forma distinta del dinero. Compensacin: Se puede referir a pagos y beneficios. Tpicamente se refiere al pago en alguna forma establecida por los servicios prestados. Las formas de pago varan por tipo y nivel de posicin en la organizacin, por ejemplo: pago por hora frente a pago por salario. Cultura: La cultura es menos tangible, es la parte ms subjetiva de la organizacin y se compone de valores y creencias compartidas, declaradas o no, que definen para todos lo que es importante y cmo se deben realizar las actividades de la organizacin. Cada organizacin tiene funcionamientos y normas de conducta especficos. Diversidad: La condicin de ser diferente. Aplicada a la organizacin, representa las diferentes maneras en que cada uno de nosotros piensa, trabaja y acta cuando afronta las mismas circunstancias. Entrevista de salida: Una entrevista que se realiza generalmente cuando un empleado est terminando sus relaciones laborales con una organizacin. Las preguntas estn dirigidas a las opiniones del empleado sobre la organizacin y especficamente a la razn de su partida. Entrevista estructurada: Es un tipo de entrevista en la que utiliza una agenda preparada. El entrevistador sabe de antemano lo que preguntar al candidato y se centrar en las preguntas preparadas. A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas. Estructura organizativa: Es la interrelacin formal de personas y grupos en la asignacin de tareas, responsabilidades y autoridad para alcanzar las metas de una organizacin. Misin: Una declaracin de misin refleja la esencia de la intencin de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir su propsito.
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Organizacin: Grupo de personas reunidas para alcanzar un propsito especfico (misin). Pago variable: La distincin clave de este programa de compensacin en efectivo de una cantidad fija, sin una base establecida, es que intenta gratificar o compensar los logros valorados del ao actual por encima y ms all de lo esperado para personas o equipos en el mismo nivel de trabajo actual y salario base, sin necesidad de incrementar el salario base. Seguro limitador de prdidas: Es un tipo de seguro adquirido a travs de un intermediario para cubrir deudas sobre los lmites especficos ya sea por reclamo especfico o por todos los reclamos, agregado al perodo de la pliza. Valores: Son los principios y las creencias centrales de la organizacin que proporcionan los puntos de referencia para guiar la conducta de todos los miembros de la organizacin.
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APNDICE B
Preguntas Frecuentes
1. Qu es una misin?
Una declaracin de misin refleja la esencia de las intenciones de una organizacin y dice cundo, dnde y cmo cumplir con ese propsito. Puesto que la declaracin de misin es especfica de su propsito, puede servir como gua para la planificacin, implementacin y para la asignacin de recursos. Las metas estratgicas son mucho ms especficas, se establece un nmero limitado de metas (quizs entre 3 y 5) que se consideran importantes para cumplir la misin de la organizacin.
2. Qu es la cultura?
La cultura es menos tangible, es el lado ms subjetivo de la organizacin que se compone de valores y creencias compartidos, declarados o no, que definen lo que es importante y cmo se debe conducir la organizacin. Cada organizacin tiene conductas especficas y normas de comportamiento, incluso si no estn indicadas.
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Organizaciones virtuales/sociedades/alianzas: Las organizaciones virtuales son mucho ms temporales, en contraste con las organizaciones modulares donde las interrelaciones relativamente permanentes entre organizaciones se enlazan para elaborar productos u ofrecer servicios. Las organizaciones virtuales forman un lazo temporal para lograr una meta y al alcanzarla desaparecen. Las organizaciones profesionales se unen para lograr la aprobacin de una ley. Las organizaciones virtuales tienen menos control sobre las partes de la organizacin. Organizaciones celulares: Algunos ven una organizacin estructurada como clulas vivientes, capaces de vivir solas pero tambin de unirse con otras clulas para crear un orden superior en modos sinrgicos. Los empleados estn en una clula que flota libremente con reglamentos mnimos y una constante regeneracin (aprendizaje) para adaptarlo al ambiente. Son libres de unirse a otras clulas o secciones de modos mutuamente ventajosos. Todas las personas y clulas son auto-organizativas, empresariales, con un aprendizaje y mejora continuos, y se perciben como propiedad de los empleados. Se conectan espontneamente con otras clulas mediante conferencias, correo electrnico y otros dispositivos a fin de compartir conocimientos nuevos y explorar oportunidades nuevas. Las nuevas alianzas y relaciones se establecen constantemente segn se requiere en cuanto a la tecnologa, producto y servicios.
6. Qu es la diversidad?
Es la condicin de ser diferente. Las diferencias se basan en aspectos como edad, sexo, cultura y hasta la forma diferente en que pensamos, trabajamos y actuamos cuando se nos presenta el mismo tipo de circunstancias.
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9. Qu es un beneficio?
Un beneficio es una forma de compensacin indirecta orientada a ofrecer a los empleados una mayor proteccin, promover las buenas relaciones y premiar el trabajo. Usualmente toma una forma diferente al dinero. Los beneficios tpicamente se ofrecen a los empleados as como a sus familiares ms cercanos.
11. Cules son los requisitos bajo la Ley de Permiso Familiar y Mdico (Family and Medical Leave Act, FMLA)?
El FMLA permite a los empleados elegibles tomar hasta 12 semanas de permiso no pagado durante cualquier perodo de 12 meses (el empleador designa qu perodo fijo o acumulativo de 12 meses utilizar) por razones de calificacin. Un empleador cubierto es uno con 50 o ms empleados (a tiempo completo o parcial) dentro de un radio de 75 millas en Estados Unidos. Se aplica a empleadores privados, organizaciones no lucrativas y entidades del gobierno, incluyendo el Congreso. Un empleado elegible es el que ha trabajado para el empleador por lo menos 12 meses y 1.250 horas antes de que empiece el permiso. Las razones de calificacin incluyen: 1) nacimiento, adopcin o cuidado temporal de un nio en el hogar del empleado; 2) enfermedad grave del cnyuge, nio o padre; o 3) enfermedad grave del empleado.
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12. Cules son los requisitos de la Ley de Transferencia y Responsabilidad de Seguro Mdico (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA)?
La HIPAA ofrece un mejor acceso a la cobertura de seguro mdico para los trabajadores que cambian o pierden el empleo. La HIPAA se aplica a un grupo de planes de salud sostenidos por empleadores con dos o ms empleados. Estn cubiertos los planes de la iglesia que deciden estar cubiertos por ERISA y planes de autoseguro. Estn exentos los planes mantenidos por el gobierno federal.
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16. Cules son los elementos de unas buenas relaciones con los empleados?
Algunos directivos creen que las iniciativas de reconocimiento son la base de su programa de relaciones con los empleados. La esencia de las relaciones con los empleados es un proceso continuo, del establecimiento de una relacin. Esto requiere tiempo, talento y esfuerzo. Las relaciones con los empleados incluyen las relaciones entre el empleado y el supervisor/director. Algunos ingredientes incluidos en las relaciones con los empleados son comunicacin, confianza, tica, moral, justicia, sentimientos, creencias, expectativas, resolucin de conflictos, consejera de carreras, desarrollo profesional, liderazgo y muchos valores intangibles.
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APNDICE C
Bibliografa
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