CUPRINS

Viziune i leadership (continuare)

Nivele i stiluri de leadership 1
















Human Design Technologies
www.ionut-ciurea.com
http://groups.yahoo.com/group/human-design


Ionu Ciurea
NLP Certified Practitioner

+40 (745) 131.549
contact@ionut-ciurea.com

Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
1
Nivele i stiluri de leadership

Exista trei nivele de leadership identificate prima dat de ctre John Nichols (1988). Aceste nivele sunt micro,
macro i meta leadership. Un lider eficient este capabil s mbine n anumite doze toate cele trei nivele i n
acest sens are nevoie de o serie de abiliti.

n primul rnd el trebuie s fie capabil a se influena i a se conduce pe sine (self leadership). n al doilea
rnd, liderul are abilitatea de a nelege pe cei din jurul su i de a comunica eficient cu acetia. Gndirea
strategic este o alt calitate a liderului identificarea obiectivelor, a strilor resurs i planificarea. n ultimul
rnd, liderul este capabil s aib viziunea asupra sistemului, a spaiului problem n care opereaz. Toate
aceste patru seturi de abiliti sunt deja captate n figura 3, la nceputul cursului. Figura de mai jos descrie
concis caracteristicile celor patru seturi de abiliti.



















Fig. 22 Setul de abiliti necesare unui lider eficient


Cnd vorbim despre influen prin leadership, vorbim despre schimbare. Schimbrile ce se petrec la nivel
organizaional pot fi corelate cu nivelele neurologice pentru a identifica nivelul la care se implementeaz
aceste schimbri. Este, dup cum probabil v amintii, rspunsul la ntrebri precum Cine?, De ce?, Ce?,
Cum?. Modelul nivelelor neurologice poate fi extins n cadrul organizaiilor i interaciunile dintre aceste
nivele pot fi extrapolate pentru nelegerea exact a schimbrilor ce se petrec n cadrul companiilor.

Exist un cadru n care organizaiile i desfoar activitatea mediul de afaceri extern. Localizarea n
timp i spaiu conjunctura pieei este foarte important pentru organizaie pentru c seteaz cadrul la care
aceasta se va raporta.

Bineneles, aciunile unei companii nu sunt influenate doar de mediul extern. Organizaia adopt anumite
comportamente, are o serie de aciuni specifice concretizate n aptitudini. Nivelele ce i cum
(comportament, respectiv aptitudini) sunt probabil singurele vizibile din exterior i din interior, de ctre
membrii organizaiei. Ele formeaz cea mai mare parte din hrile perceptuale ale organizaiilor.

Schimbarea la nivel comportamental i de aptitudini este, la fel ca n cazul unui individ, influenat foarte mult
de sistemul de valori, credine i reguli pe care le adopt organizaia. Acestea sunt rspunsurile la
ntrebarea de ce de ce este nevoie s schimbm ceva n organizaie, care sunt acele elemente de valoare
pentru companie care sprijin sau inhib schimbarea. Valorile sunt i cele care motiveaz cel mai puternic
membrii echipei oamenii se mic ntr-o anumit direcie pentru c ei cred c fcnd asta vor obine acele
valori pe care ei pun pre.

Identitatea organizaional este esenial. Deja acesta este un nivel macro, sintetic. Este un nivel care, pe
de o parte, sudeaz toate valorile, credinele i regulile ntr-un singur simbol, ntr-un singur element
definitoriu i, pe de alt parte, definete rolurile pe care le adopt organizaia n ansamblul ei.
ABILITI
PERSONALE

Excelena n
controlul strilor

Obiective:
echilibru, atitudine
pozitiv, congruen,
sistem de valori i
credine solid,
contientizare de sine

ABILITI
RELAIONALE

Excelena n
comunicare i relaii
interumane

Obiective:
nelegere, motivare,
intenie pozitiv,
hrile celorlali,
comunicare eficient,
verbal i non-verbal,
focalizare pe oameni

ABILITI DE
GNDIRE STRATEGIC

Excelena n
planificare strategic

Obiective:
formularea complet a
obiectivelor, strile
resurs, planul,
operaii i strategii
pentru atingerea
obiectivelor i pentru
influenarea celor din
jur, unelte i tehnici
eficiente i precise

ABILITI DE
GNDIRE SISTEMIC

Excelena n
crearea de sisteme i
echipe eficiente

Obiective:
viziune, nelegerea
spaiului problem,
soluionarea elegant
a problemelor,
crearea de sisteme i
echipe, lucrul pe nivel
logic (chunking),
integritate, aducerea
de plus-valoare la
nivel macro (echip)

Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
2
Nivelul spiritual se aplic gndindu-ne la sistemul mai mare din care organizaia face parte. Spiritualul n
mediul de afaceri poate fi dat de viziunea asupra comunitii i chiar asupra afacerilor la nivel global
pe care o are organizaia. Este vorba n primul rnd despre contientizarea impactului pe care aciunile,
credinele, valorile i identitatea companiei l produc asupra macro-sistemelor economice i sociale. Nivelul
acesta este sinonim cu viziunea, simul datoriei i al scopului mre pe care organizaia le are.


LEADERSHIP



























Fig. 23 Nivelele de influen n leadership


Micro, macro i meta leadership
n micro leadership focalizarea este pe situaii specifice, pe amnunte. n acest sens este important abilitatea
de a analiza informaia i de a operaionaliza comunicarea.

Sunt importante abilitile de stabilire a rapportului (bineneles i ghidarea), identificarea i reproducerea
patternurilor verbale (backtracking), aplicarea Modelului Meta i a Matricei Comunicrii. Eseniale sunt
procesele de stabilire a elurilor (POSIE) i planificare strategic.

Micro leadershipul se focalizeaz pe crearea unei atmosfere de munc eficiente i pe obinerea colaborrii
voite din partea echipei. Acest lucru se face prin ajustarea stilului ntr-o direcie dubl: sarcin i relaie-
comportament. Alegerea stilului de leadership depinde de subordonai i de sarcina care trebuie fcut;
astfel, are un caracter situaional. [...] Liderul ghideaz oamenii n organizaii cu scopul ndeplinirii unui
anumit obiectiv. Dac stilul de leadership este corect adaptat, oamenii vor aciona de bun voie, eficient i
ntr-o atmosfer de lucru plcut. (tradus i adaptat dup John Nichols, 1988)

Dup cum se poate observa i din figura 23, n macro leadership vorbim mai mult despre abilitatea de a
conduce la nivel de credine i identitate (sistem).

n acest sens, NLP dispune de o serie de unelte precum modelele S.O.A.R. sau S.C.O.R.E. pentru
soluionarea problemelor. Foarte importante sunt tehnicile de schimbare a credinelor i lucrul pe presupoziii.
Planificarea strategic este un alt element esenial, la fel ca i metaprogramele.
- NIVELE DE INFLUEN -
SPIRITUAL
viziune, scop, simul datoriei
influenarea
macro-sistemului
IDENTITATE
misiune, roluri, simul identitii
influenarea
oamenilor ca sistem
CREDINE
credine, valori, reguli, presupoziii
influenarea
inimilor oamenilor
APTITUDINI
plan, strategie, abiliti
influenarea
minilor oamenilor
COMPORTAMENT
aciuni i re-aciuni, sarcini
influenarea
aciunilor oamenilor
MEDIU
localizarea n timp i spaiu, stimuli
influenarea
NIVELE DE
LEADERSHIP
META
leadership
MACRO i META
leadership
MACRO
leadership
MICRO
leadership
MICRO
leadership
MICRO
leadership mediului extern (contextului)
Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
3
Rolul liderului n crearea unei organizaii de succes este ndeplinit n dou feluri: gsirea soluiilor i
crearea culturii. [...] Gsirea soluiilor poate fi rezumat n cteva cuvinte: determinarea unui drum ctre un
viitor de succes. Crearea culturii organizaionale poate fi vzut drept procesul de atragere a oamenilor n
cadrul acestei organizaii care merge n direcia propus anterior. [...] Prin activitatea de macro leadership
se pot influena indivizii prin ataarea lor la o entitate fie c este vorba despre organizaia n ansamblul ei
sau doar o anumit divizie, departament sau echip. Liderul influeneaz individul prin faptul c i rspunde
acestuia la ntrebri precum: Despre ce este vorba n aceast organizaie? Unde este locul meu? Care este
valoarea mea i cum sunt evaluat? Ce se ateapt de la mine? n ce direcie i crui scop s m dedic? n
acest proces, liderul creeaz membri dedicai organizaiei. (tradus i adaptat dup John Nichols, 1988)

n meta leadership este vorba despre conducerea altor lideri i inspirarea acestora prin viziune i misiune.
Este o influen la nivel foarte nalt ca structur (a se vedea figura 23). Pentru acest lucru sunt utile abilitile
de transpunere n diferite poziii perceptuale (mai ales abilitatea de a intra n poziia meta) pentru a putea
comunica viziunea i a motiva oamenii. Un proces la fel de util este Transpunerea Viziunii n Aciune care
dezvolt capacitatea de a intra n diferite poziii perceptuale i de a forma abiliti de meta leadership. n
acelai timp, strategia i Modelul Disney pot fi folosite pentru a spori aptitudinile creative i a coordona
oamenii n cadrul echipelor.

n meta leadership oamenii sunt, prin puterea viziunii liderului, unii de mediul n care acioneaz. Iar
prin acest proces, se degajeaz energie i se creeaz entuziasm. (tradus i adaptat dup John Nichols)


Stiluri de leadership
Din punctul de vedere al focalizrii n leadership se poate vorbi despre dou coordonate principale:

focalizarea pe relaie (stil democratic);
focalizarea pe sarcin/scop (stil ceva mai directiv).

Stilurile de leadership sunt distincii n funcie de aceste dou tipuri de focalizare. n mediul de afaceri i nu
numai se pune des problema ce anume este mai bun, mai eficient. Ca n multe alte cazuri, i n ceea ce
privete stilul de leadership rspunsul este unul simplu: ambele abordri sunt utile, condiia este s le folosim
n contextele potrivite.

Exist muli factori care determin alegerea unui anumit stil de leadership, dintre care:

Contextul. O presupoziie central n NLP spune c orice comportament are valoare ntr-un anumit
context. Astfel, stilul de leadership depinde n primul rnd de contextul n care va fi aplicat.
Nivelul de influen necesar. Poate la fel de important n alegerea stilului este nivelul de influen
pe care liderul trebuie s l transmit. Influena necesar este n strns legtur cu nivelul de
educaie i abilitile liderului.
Coninutul. Bineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printr-un stil directiv,
altele ntr-un mod indirect. Valorile i credinele, de exemplu, sunt transmise de obicei indirect, prin
metafore, comunicare non-verbal i prin aciunile liderului. Se i spune c aciunile liderului
vorbesc att de tare nct lumea nu mai aude ceea ce spune el.
Cultura. Patternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol esenial n deciziile
pe care le iau indivizii. De obicei cultura este relevat de credinele i valorile oamenilor sau
organizaiilor. n cazul unei organizaii cu o cultur bine stabilit, de exemplu, este de preferat un
stil de leadership de tip democratic, participativ.
Liderul n sine. Stilul depinde n ultim instan de omul care l adopt. Credinele i valorile
liderului determin n bun msur stilul su de conducere.

Cel mai important lucru de reinut este faptul c nu exist calea bun n leadership. Stilurile pot fi adaptate
la situaii, contexte i oameni pentru a obine rezultate optime. n acelai timp este necesar ca liderii s fie
contieni de propriile preferine, puncte forte i puncte slabe. NLP, prin tehnicile i principiile sale, ofer
flexibilitate i ncurajeaz liderii s acioneze n mod ecologic i eficient.

Bernard Bass (1985) identific 3 clase mari de leadership: laissez-faire (care de fapt nu este leadership
pur), tranzacional i transformaional. Liderii de tip tranzacional sunt focalizai pe aciuni, scopuri
precise, n timp ce liderii transformaionali lucreaz mai mult la nivel de viziune.

Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
4
Bernard Bass identific n ultimele dou clase alte subclase, dup cum urmeaz:
Non-leadership
laissez-faire
evitarea deciziilor i implicrii, nu se apar poziia, punctul de vedere.

Leadership tranzacional
management by exception (MBE)
intervenia se face doar dac se deviaz de la plan; se intervine doar dac ceva nu merge bine, prin
feedback care direcioneaz ntr-un sens aciunile ulterioare.
recompensa condiionat
se contracteaz o recompens n cazul ndeplinirii obiectivelor propuse; recompens contra efort
depus; totodat se ofer distincii suplimentare pentru excelen.

Leadership transformaional
management by objective (MBO)
ofer o imagine clar asupra obiectivelor propuse i se adopt un plan pentru ndeplinirea lor; se
ncurajeaz folosirea abilitilor oamenilor.
stimularea intelectual
se influeneaz ideile oamenilor, se caut noi abordri la probleme; se pune accentul pe soluionarea
cu elegan a problemelor, pe inteligen i logic.
inspiraional
liderul motiveaz oamenii i i influeneaz n a da tot ce au mai bun n ei... i ceva n plus;
focalizarea este pe credine potenatoare, valori i viziune.
focalizarea individual
fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este consiliat n procesele de coaching; se ofer
atenie personalizat pentru membrii care au fost neglijai.
LEADERSHIP
- NIVELE DE INFLUEN -
SPIRITUAL
viziune, scop, simul datoriei
influenarea
macro-sistemului
IDENTITATE
misiune, roluri, simul identitii
influenarea
oamenilor ca sistem
CREDINE
credine, valori, reguli, presupoziii
influenarea
inimilor oamenilor
APTITUDINI
plan, strategie, abiliti
influenarea
minilor oamenilor
COMPORTAMENT
aciuni i re-aciuni, sarcini
influenarea
aciunilor oamenilor
MEDIU
localizarea n timp i spaiu, stimuli
influenarea
STILURI DE
LEADERSHIP
charismatic
vizionar
charismatic
vizionar
inspiraional
focalizarea individual
MBO
stimularea intelectual
recompensa
condiionat
laissez-faire
mediului extern (contextului) MBE
charismatic / vizionar
se merge mai departe dect viziunea pn la a influena la nivelul de misiune personal, de sim al
datoriei i rspunderii fa de sine i fa de comunitate; focalizarea este la cel mai nalt nivel
personal identitate/spiritual.


























Fig. 24 Stilurile de leadership i influena lor pe nivele neurologice
Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
5
n funcie de caracteristicile stilurilor de leadership descrise mai sus, Bass a folosit i o scal pentru msurarea
stilurilor pentru unii dintre cei mai mari lideri ai lumii. Scala este de la 0 la 4 zero pentru niciodat, 4
pentru adesea, scoruri atribuite pe 5 variabile, aa cum rezult din tabelul de mai jos:


Stilul de leadership
Liderul Charismatic Focalizare
individual
Stimulare
intelectual
Recompens
condiionat
MBE
Martin Luther King 3.9 2.5 3.4 2.4 1.9
Mahatma Gandhi 3.8 3.3 3.5 2.1 1.5
John F. Kennedy 3.6 3.1 3.4 2.0 1.9
Adolph Hitler 3.4 1.0 2.0 1.9 3.1
Abraham Lincoln 2.9 2.6 2.9 1.9 2.0
Joseph Stalin 2.7 2.1 2.4 1.9 2.3
Sursa: Robert Dilts, Enciclopedia NLP


Exerciiu: Explorarea abilitilor de lider
Acest exerciiu este adaptat dup Robert Dilts i este special conceput pentru a identifica i dezvolta abilitile
de lider. Este conceput n dou faze: mai nti este definit o problem de leadership i apoi se caut soluiile
prin aplicarea diferitelor stiluri de leadership. Sunt folosite concepte deja discutate n curs, specifice NLP.

Partea 1
Identificarea spaiului problem

Identific o situaie problem n care doreti s i dezvoli abilitile de lider aptitudinea de a ghida i
influena o persoan. Dei se poate lucra i individual, este mai util s lucrezi mpreun cu o persoan care s
i devin ghid, antrenor care s te ghideze prin urmtoarele ntrebri:

1. Care este contextul exterior al situaiei problem?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Cum poi recadra contextul problemei astfel nct s reduci impactul pe care acesta l are asupra situaiei?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

2. Cine este persoana pe care doreti s o influenezi? n contextul descris mai sus, care este relaia dintre
tine i persoana aceasta i care sunt rolurile voastre n aceast relaie?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Sunt clare rolurile acestea pentru amndoi? Avei aceeai percepie asupra acestora? Cum putei clarifica
rolurile i relaia dintre voi?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________


Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
6
3. Care este scopul cunoscut al interaciunii dintre voi doi?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Este acest scop clar pentru amndoi? Cum putei clarifica acest scop?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

4. Care sunt caracteristicile centrale ale celeilalte persoane? Intr n poziia perceptual 2, ca i cnd ai fi n
locul persoanei respective i noteaz care sunt strile interne, comportamentele cheie, stilul de gndire i
valorile ei.

Stri interne
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Comportamente cheie
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Stilul de gndire (sisteme reprezentaionale cheie i metaprograme)
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Valori, credine, reguli
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Care sunt acele caracteristici ale celeilalte persoane care fac ca interaciunea dintre voi s fie o problem?
Care sunt inteniile pozitive din spatele comportamentelor? Care sunt stilurile de leadership pe care deja le-ai
ncercat cu aceast persoan? Care au fost lucrurile care te-au mpiedicat s fii eficient?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

5. n funcie de informaiile de mai sus, care este scopul tu n ceea ce te privete? (Care este ctigul tu din
interaciunea cu persoan cealalt?) Care este starea asociat acestui scop?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Definete scopul bazat pe simuri ce anume vei vedea, auzi i simi cnd vei atinge acel scop?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Human Design Technologies Business NLP: Excelena n afaceri
_________________________________________________________________________________________________________________________


2003-2004 Ionu Ciurea Toate drepturile rezervate
7
6. n funcie de informaiile de mai sus, care este scopul tu pentru cealalt persoan? (Care este ctigul
celeilalte persoane din interaciunea cu tine?) Care este starea asociat acestui scop?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Cum tii c aceast persoan i-a atins scopul? Noteaz starea bazat pe simuri.
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Care este scopul persoanei celeilalte pentru ea nsei? Dar scopul ei pentru tine? Intr n poziia perceptual 2
pentru acest lucru.
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________


Partea 2
Explorarea spaiului soluie

1. Ia 7 foi de hrtie A4 i scrie pe ele cele 7 stiluri de leadership (pornind cu MBE pn la stilul vizionar).
Aeaz cele 7 foi de hrtie pe podea n ordinea n care sunt ele prezentate n curs.

Pete pe prima foaie, MBE, i identific un moment n trecut cnd ai reuit s acionezi eficient conform
acestui stil. Noteaz care este starea ta n acel moment, care este comunicarea ta verbal i non-verbal
(micri, mimic, gesturi, tonalitatea i volumul vocii i alte elemente cheie pentru tine).

Pentru fiecare din cele 7 stiluri treci prin acest proces.

2. n final, aliniaz toate aceste 7 stri n contextul viziunii tale, ca o definiie a propriului stil.

3. Formeaz, alturi de ghidul tu, un grup de 4 cu alte 2 persoane. Tu (liderul), ghidul tu, o persoan care
este explorator i un observator. Tu (liderul) i exploratorul vei simula o interaciune-problem de
leadership.

4. Scopul tu (al liderului) este s i menii starea resurs i stilul de leadership i s mreti harta
exploratorului, percepia sa asupra problemei. Interaciunea nu dureaz mai mult de 10, maxim 15 minute.

Atenie la abilitile cheie pe care trebuie s le pui n valoare ca lider:

capacitatea de a gndi i aciona ecologic i cu integritate;
rapport (reflectare verbal backtracking, comunicare non-verbal);
recadrarea obieciilor i criticilor (punerea de ntrebri tip cum anume?..., adic?...);
identificarea inteniilor pozitive i respectarea acestora;
abilitatea de a intra n poziii perceptuale (mai ales poziia perceptual 2);
aplicarea nivelelor neurologice acionarea pe diversele nivele ale personalitii umane.

5. Dup cele 10-15 minute, sesiune de feedback. Toi cei patru ntr n poziia perceptual 3 (a
observatorului) i discut procesul: ce a mers bine, eficient, ce ar putea face diferit. Feedback tipic pentru
NLP. Timp maxim pentru aceasta sesiune: 10 minute.