REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS

ARMADAS VICERECTORADO ACADMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NCLEO ANZOTEGUI

NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO
Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos.

Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeo Lara Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata

SAN TOM, MARZO DE 2010

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS ARMADAS VICERECTORADO ACADMICO MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS NCLEO ANZOTEGUI

PROPUESTA DE TUTOR

San Tom, 20 de Enero del 2010

Seores del Comit Acadmico Evaluador del Programa: Maestra en Gerencia de Recursos Humanos, mediante la presente, hago de su conocimiento, que ante la solicitud realizada por la estudiante: CEDEO LARA, YOICE LEINAD C.I: 13753710, acepto la tutora de su trabajo de investigacin, titulado: NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE - ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO.

________________________________ Prof. MSc. HAMLET MATA MATA CI: 3950590

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APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana: CEDEO LARA,YOICE LEINAD para optar al Grado de Magster Scientiarum en GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS, considero que dicho Trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En la Ciudad de San Tom, a los 20 das del mes de Enero de 2010.

_________________________________ Prof. MSc. HAMLET MATA MATA CI: 3950590

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NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO
Por: Licda. CEDEO LARA, YOICE LEINAD Trabajo de Grado de Maestra aprobado, en nombre de la UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE LAS FURZAS

ARMADAS, por el siguiente jurado, en la ciudad de San Tom a los XX das del mes de XXX de 2010.

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DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

NDICE GENERAL DEDICATORIA ....................................... . AGRADECIMIENTO .............................. . .. NDICE GENERAL ................................. ......................................... .. LISTA DE GRFICOS ............................

vi vii viii ix x xi xii

LISTA DE TABLAS/CUADROS ............. LISTA DE FIGURAS .. RESUMEN ............................................... .

INTRODUCCIN...1 CAPTULO I -El PROBLEMA............4 Planteamiento del Problema...4 Formulacin del Problema........................................13 Objet ivos..14 Justificacin.15 Alcances y Limitaciones..17 CAPTULO II- MARCO TERICO...............18 Antecedentes....................18

Bases Tericas.......24 Bases Legales.................................58 Bases Institucionales .64 Sistema de Variables...66 Glosario de Trminos....................68 CAPTULO III- MARCO METODOLGICO................71 Tipo de Estudio....71 rea de Estudio72 Poblacin y muestra de la investigac in.......................72 Anlisis del Instrumento de recoleccin de datos ..73 Validez y Confiabilidad del inst rumento...............77 CAPTULO IV- ANLISIS Y RESULTADOS.................80 CAPTULO V- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........94 BIBLIOGRAFA.99 ANEXOS........106 ANEXO A......107

LISTA DE GRFICAS

GRFICAS Compromiso con la Empresa Capacitacin y Entrenamiento Direccin y Liderazgo Desempeo Laboral Factores Motivacional Clima Organizacional del IUTJAA

Pg. 82 84 86 88 90 92

LISTA DE CUADROS CUADROS Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro 1 2 3 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Pg. 67 74 80 82 84 85 88 90 92

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NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA JOS ANTONIO ANZOTEGUI SEDE- ELTIGRE, SEGN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO. Autora: Licda. Yoice Leinad Cedeo Lara Tutor: Prof. MSc Hamlet Mata Mata Fecha: Marzo, 2010 RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado tiene como propsito diagnosticar el Nivel del Clima Organizacional del Departamento de Recursos Humanos del IUTJAA, segn la percepcin de su personal administrativo. El Clima Organizacional es la apreciacin que tienen los integrantes de la universidad donde trabajan. La atmosfera laboral puede convertirse en un factor favorable o en un obstculo para el desempeo laboral de la institucin. La disertacin, se sita en una investigacin descriptiva tipo diseo de campo no experimental. La poblacin estuvo integrada por las 133 personas que trabajan como personal administrativo y la muestra alcanz el 30% de aquella; como herramienta para la recaudacin de informacin se utiliz un cuestionario de 25 preguntas y el mismo fue confeccionado por Vicent (2009), la herramienta de recolectar la informacin se aplic al personal administrativo elegido para tales efectos. Despus de recolectada la informacin pertinente, los datos se procesaron y analizaron, con lo que se concluy que la atmosfera laboral era negativo para el desempeo del personal administrativo de esa casa de estudio, por cuanto el nivel del mismo se sito en la categora cualitativa DEFICIENTE. En fusin de los resultados obtenidos del diagnostico se recomend que deberan fortalecerse las cinco (05) dimensiones que presentan debilidad para as intentar lograr un incremento beneficioso en el clima organizacional de la institucin universitaria, en ese sentido se propone la implementacin de estrategias de desarrollo organizacional para intentar solventar esa situacin; con la implementacin de las estrategias antes mencionadas se tratar de perfeccionar el nivel del clima organizacional del IUTJA, segn la percepcin del personal administrativo. Descriptores: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Evaluacin del Desempeo, Optimizar, Percepcin y Satisfaccin.

INTRODUCCIN
Actualmente es comn que los directores de las instituciones educativas manifiesten un creciente inters por conocer las consecuencias que ejercen sobre los docentes de su escuela, tanto la estructura como los procesos organizacionales, en virtud de que perturban fundamentalmente la conducta de los individuos. De ah que broten concepciones tales como clima organizacional, que no es otra cosa que el ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de subvariables objetivas y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de actitudes, conductas y reacciones en las personas que en ella laboran, y que pueden ir desde una identificacin plena hasta la frustracin y el perjuicio para el desarrollo del plantel. Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos aspectos del trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior como de sus circunstancias laborales. Por esta razn, si las maestras perciben los sistemas, procedimientos, objetivos y prcticas administrativas como algo acorde con sus propias necesidades, objetivos y aspiraciones, el clima de la organizacin ser de mutua confianza y aceptacin de las condiciones necesarias para

permanecer en ella. Esta exploracin presenta el diagnstico del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, segn el personal docente de aula, derivado de las observaciones y experiencias adquiridas a travs de nuestra experiencia laboral, adems de que se tom en consideracin que la institucin tiene ms de 50 aos funcionando y hasta la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo. El estudio se realiz a travs de una encuesta de opinin, habindose notificado a las autoridades de la

institucin, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigacin y autorizaran la aplicacin de la encuesta. Este diagnstico se fundamento en los sistemas de administracin de Likert (1986), y sirvieron de base para definir el clima de la institucin. Los resultados

obtenidos permitieron identificar las debilidades de algunas de las dimensiones que conforman la variable clima organizacional, que este caso fueron calificada como dbiles (Deficientes) las subvariables Direccin y Liderazgo, Factores

Motivacionales, Estructura

Organizacional y Capacitacin y Entrenamiento,

mientras que las seis restantes fueron ubicadas en la categora cualitativa de ACEPTABLE, en consecuencia el clima organizacional de la institucin educativa se ubico en la categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual no est mal pero se puede hacer un esfuerzo para intentar mejorarlo en tal sentido se recomienda la elaboracin de un plan estratgico de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de aplicrsele al personal docente y directivos de la Escuela.
En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertacin pertinente al clima organizacional de una escuela, como factor fundamental para el desempeo de la eficiencia y de la eficacia en la funcin docente. La direccin de la Escuela debera desarrollar funciones que permitan satisfacer las diferentes medidas sociales tal y como la necesidad de considerarse til y que compensen de forma enrgica las relaciones existentes entre los componentes del sistema.

En lo que respecta a la modalidad de la investigacin a nivel metodolgico, el diseo fue de campo y de tipo descriptivo. Asimismo como tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin se estil el cuestionario, de la misma forma se determin que el clima

organizacional en esa escuela segn su personal docente es ACEPTABLE.

Ahora bien, para un ptimo anlisis de la investigacin la misma se dividi en cinco captulos los cuales se detallan brevemente saber:

Captulo I, aqu se describe el planteamiento del problema, exponiendo la necesidad de desarrollar una investigacin con el objeto de diagnosticar el clima organizacional del personal docente que trabaja en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de

San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, y as determinar la verdaderas condiciones

de este centro de enseanza en lo referente a la percepcin del clima laboral. Adems, en este se puntualiza la justificacin, los alcances o limitaciones de la investigacin y los objetivos que se utilizaron como sustento de las situaciones problemtica manifestada.

En el Marco Terico, se trato lo referente con los antecedentes de la investigacin, las bases tericas que integran el referido anlisis, al mismo tiempo de las bases legales, la Operacionalizacin de las inherente. variables que fundamenta la investigacin y los trminos

En el Captulo III se trata lo referente a la

Metodolgica utilizado en la investigacin,

donde se fundamenta la lnea de accin que se utiliz para apoyar el cumplimiento a los objetivos planteados, el tipo de investigacin utilizado y el diseo. Asimismo aqu se ubica el cuestionario utilizado para el estudio y la poblacin seleccionad, la muestra, la validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar la informacin, en fin todos los factores necesario para explicar cmo se realiz el Trabajo de Grado.

En el Captulo IV, se Analizaron de las derivaciones producto del cuestionario aplicado, en concreto se analizan los datos conseguidos en el diagnstico. En este apartado de la investigacin se presentan cuadros resumen con su respectiva grfico que integran las diferentes subvariables objetos de este estudio, de donde se obtendr la informacin

general para la conclusin final. A continuacin se presenta el Captulo V, que es el apartado donde se presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes al estudio realizado, finalmente se presenta la bibliografa y anexos utilizados en la investigacin.

CAPTULO I

EL PROBLEMA
Planteamiento del problema Uno de los desarrollos ms transcendentales del pensamiento gerencial del mundo contemporneo ha sido el cambio en la comprensin del papel de los empleados dentro de las organizaciones. De hecho, el mejor ejemplo sobre la revolucionaria transformacin del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la sociedad de la informacin y el conocimiento, lo constituye la nueva filosofa de gestin del Talento Humano, que reflexiona sobre la manera en que el personal ahora denominados como colaboradores- contribuyen a la organizacin o institucin. En los primeros aos del nuevo Milenio el sistema educativo venezolano ha experimentado cambios profundos, un aspecto significativo es el gran esfuerzo realizado por el Estado para conformar e implementar el Diseo Curricular, propuesta que surge motivado a la necesidad de solventar y buscar soluciones a la crisis educativa que atraviesa la familia venezolana, as mismo la modificacin de la Ley Orgnica de Educacin de 1980 por otra adaptada al momento histrico que vive el pas y que fue aprobada en 2009. Ante las nuevas exigencias que se demandan para la ejecucin de la misma juega un rol fundamental la figura del Director como Gerente, en virtud de que a l le toca conseguir colectivamente con su equipo de trabajo la prosperidad de la comunidad educativa; instalando, asesorando y dirigiendo los procesos institucionales que permitirn obtener los objetivos y propsitos establecidos por los fines y principios del Sistema Educativo. Las instituciones educativas pueden poseer las instalaciones fundamentales para conseguir sus metas, pero es el componente humano, las funciones y la convivencia

que se despliegue en stas lo que permitir construir la calidad del egresado de las mismas. Con la intencin de que el componente humano, vale decir, los docentes o maestros, los servicios y los recursos, las metas y los propsitos de las instituciones educativas interacten sistematizadamente y sta pueda ser designada como una verdadera comunidad de aprendizaje, la figura del lder, es decir el director, surge como un componente esencial en el establecimiento de una filosofa exitosa. Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las ciencias administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y Stringer, 1978; Forehand y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; Garca y
Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998; Davis y Newstrom (2000); Goncalves

,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004, entre otros), en diversas investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la conducta humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes organizacionales, y por otra parte a la forma cmo la actitud del lder afecta las derivaciones esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral, dependiendo de su perfil profesional y el estilo de liderazgo que se aplique.

El liderazgo no es un componente mgico. Asimismo, no es la nica salida a los diversos escenarios que inciden en la naturaleza del servicio que presta toda

estructura educativa. La institucin educativa, como organizacin, no es extraa a esta circunstancia. En ella se realiza el proceso de enseanza/aprendizaje formal y florece la figura del maestro como una herramienta fundamental para establecer el xito educativo. El docente es la parte significativa de la educacin, ya que ser la calidad de su ejecucin (liderazgo) lo que determine su efectividad y contribucin en la organizacin de la cual forma parte. La gerencia o lder debera comprometerse en la satisfaccin de las necesidades de los miembros de su institucin, es decir, por la calidad de vida en el trabajo y por la existencia de un clima organizacional favorable en las cuales la satisfaccin y la

motivacin en sus diversas manifestaciones como el reconocimientos de los resultados obtenidos, sueldos y salarios, beneficios en la seguridad social, relaciones humanas, tipos de direccin y liderazgo, capacitacin y entrenamiento del personal, el ambiente psicolgico y fsico son factores entre otros, que afectan el desempeo laboral.

El Comportamiento Organizacional, es la conducta del personal ya que constituye uno de los factores ms trascendentes dentro de una organizacin, por cuanto la misma determina un alto porcentaje de su buen funcionamiento y desarrollo, en virtud de que existe una tendencia en el personal de interesarse por aprender las cosas que para ellos tengan un significado particular y los motiven (sentimientos), as como adems por aquellas que le permiten satisfacer sus necesidades particulares, econmicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan satisfechos su actuacin, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o funcin que realicen, as como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral progresivamente aumentar de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto para la organizacin como para sus personas o grupos que la constituyan.

Cuando el personal de una estructura educativa efecta sus tareas o actividades bajo los lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente motivado y satisfecho con su labor dentro de la institucin, en tal sentido se puede sealar que la motivacin es un factor que determina la conducta del personal. Considerando estas razones es trascendente conocer el concepto de motivacin, el cual define Robbins (2004), como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta; de esa cita se considera en trminos generales que el comportamiento en las personas siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado momento, en virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de manera positiva o negativamente segn las ocurrencias en las que se encuentre.

En concordancia con el grado de confusin de la personalidad de los empleados, las instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la

pluralidad de comportamientos que concurren dentro de ellas, para as poder intervenir y operar todas sus desempeos de una manera asertiva y lograr que las personas procedan con mayor efectividad; de aqu nace la importancia de que la organizacin conozca al personal El Ser en toda su integridad, tanto en su aspecto interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones, emociones, sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones, actitudes y omisiones. Para que una institucin educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus metas y objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para mejorar los procesos, mtodos de trabajo y la actuacin de cara a los intereses y necesidades de los usuarios en particular y de la sociedad en general, deben provenir, cada vez ms, de los empleados/colaboradores de la organizacin, que en este caso son los maestros o docentes de la escuela objeto del estudio.

Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una gran revisin cualitativa de la participacin de los maestros o docentes de la escuela objeto del estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y responsabilidad puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la estructura educativa.

Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen labores sistemticas, permanentes, que deben llevar a cabo los lderes de las

organizaciones, en este caso los directores, para suministrar a los docentes oportunidad para optimizar sus condiciones de vida y trabajo, para formarse permanentemente y actualizarse profesionalmente y estar al da en cuanto al conocimiento y manejo de las innovaciones tecnolgicas, en un ambiente de mayor

confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social para el docente y su familia. En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo, dentro de una visin estratgica, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una gerencia de corte autocrtico no puede mantener progresos significativos en los niveles de eficiencia porque el deterioro en el entorno laboral lleva consigo desmotivacin en el desempeo laboral, falta de compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el personal se ausenta psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las labores con el mnimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo. Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologas que brotan en el mercado y que estipulan el impulso de ms habilidades, destrezas y

conocimientos, las organizaciones y especficamente la educativas se han visto en la necesidad de incorporar cambios en su estrategia educativas para desafiar los retos que se les presentan en la era de la informacin y el conocimiento. Las instituciones educativas venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de ndole econmico, poltico y social, que ocurren a nivel mundial, as como, elementos internos que perturban los procesos organizacionales y gerenciales,

en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos desarrollen nuevas tcnicas de atencin al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la

calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rpida capacidad de respuesta los retos organizacionales necesarios en estos casos. La trascendencia de la cultura y el clima organizacional para las organizaciones ha sido cuestin de perceptible inters desde 1980 hasta hoy, dejando de ser un componente perifrico en las instituciones pblicas o privadas para tornarse en un mecanismo de relevada jerarqua estratgica. El tratamiento de la cultura

organizacional permite a los constituyentes de la organizacin indiscutibles conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y humana estimula la participacin de los integrantes de la organizacin, s el personal se comprometen y es responsable, es debido a que la cultura organizacional se lo permite, en ese sentido esta ser una fortaleza que enfoca y orienta la organizacin hacia la excelencia, hacia el xito. Debatiendo en el mismo tema, Davis y Newstrom (2000), asevera que: cada organizacin, tiene sus propias caractersticas, convicciones, valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de sus integrantes, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal conocida como Cultura Organizacional, la cual puede haber sido creada de manera premeditada por sus miembros principales o fundadores o simplemente haber evolucionado en el tiempo, esta representa un factor clave en la forma de comportamiento de los individuos en la realizacin de sus funciones. (p. 111)

De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2004), precisa la cultura organizacional como: un patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin e interpretacin interna que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. (p. 34) Es as como la estructura organizacional, las polticas y procedimientos, la direccin, el liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre algunos componentes de la cultura, influyen en la percepcin que el personal tengan de sus organizaciones, originado un ambiente dentro del mbito de sus trabajos, conocido como clima organizacional.

La productividad y el manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten en componentes clave de sobrevivencia, por lo tanto, la coordinacin, direccin, motivacin y satisfaccin del personal son aspectos cada

vez ms importantes del proceso administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto, la percepcin positiva o negativa que los empleados perciben en relacin con su trabajo interviene en la rotacin de personal, ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas fundamentales de la estructura educativa. La interaccin de estos componentes producen patrones de conductas variadas y especficas que enlazan lo que se ha denominado Clima Organizacional (Caligiore y Daz, 2003)

El clima organizacional (CO) es un componente multidimensional de elementos los cuales se pueden descomponer en estructuras organizacionales tales como los objetivos de la institucin, las normas, las funciones del trabajador, la direccin y liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitacin y entrenamiento, entre otros. Asimismo Caligiore y Daz,(2003) asevera que Todos los elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus propias caractersticas, que en cierto modo presenta, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo (p. 645)

El CO, es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes de una institucin acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin; el clima de una institucin es entendido usualmente como el medio interno, vale decir, en l se pone atencin a dimensiones y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se encuentra inmersa. Por otra parte, a pesar que el anlisis del clima organizacional se encuentra orientado a la comprensin de las dimensiones ambientales internas que afectan el comportamiento de las personas en la institucin, su aproximacin a estas dimensiones es por

medio de las percepciones que las personas tienen de ellas. Las dimensiones que integran la variable clima organizacional son: de ambiente fsico, estructurales, de ambiente social, personales y propias del

comportamiento

organizacional, etc. Todas esas dimensiones configurarn la

variable clima organizacional de una institucin determinada y que en este caso corresponde a la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, a travs de la percepcin que tienen los maestros de aula, de la mencionada Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de opinin que los empleados de una determinada institucin tienen acerca de un conjunto de dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable clima organizacional. La importancia de esta concepcin reside en el hecho de que el comportamiento de un empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que l posea de esos factores. No obstante, en gran medida esas apreciaciones posiblemente dependan de las interacciones y prontitudes, igualmente de otras prcticas de los miembro con la estructura educacional. Entre ellos el reconocimiento dentro de la institucin y la satisfaccin de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su motivacin se convertir en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta laboral a la consecucin de las metas que permitirn que la institucin consiga altos niveles de eficacia y desempeo laboral y los estndares de comunicacin que tienen gran efecto sobre la forma de cmo los docentes de la escuela perciben el clima

organizacional de la misma, estos componentes sern objeto de anlisis en la investigacin como factores que tienen gran influencia en la determinacin del clima laboral (Caligiore y Daz 2003) En consecuencia el clima organizacional refleje la interaccin entre las particularidades personales y organizacionales.

En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Fara (2008) subraya que los resultados de la disertacin realizado por George y Bishop sobre la estructura organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones de comunicacin y procedimientos, adems del estilo de organizacin (p. 4) Del planteamiento presentado referido a la concepcin del trmino clima organizacional, se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo propio de la estructura educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En consecuencia, es posible exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En ese sentido es pertinente rotular que el clima organizacional determina la forma en que el empleado percibe su trabajo, rendimiento, liderazgo y recompensa

tienen gran efecto sobre la manera como los trabajadores visualizan el clima de la

productividad y satisfaccin en la labor que desempea. Al respecto, Chiavenato, (2000), asevera que el desempeo laboral Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos (p. 359) El CO est estipulado por la percepcin o apreciacin que posea el personal de los componentes culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar de los empleados frente a las particularidades y calidad de la cultura institucional. Cada Organizacin exterioriza, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, aspectos que conciben atmosferas laborales originales; en tal sentido difcilmente las Organizaciones manifestarn culturas anlogas (Phegan, 1998) Uno de los semblantes ms trascendentes referente a la definicin de un organismo social como organizacin es el clima organizacional. El CO es un fenmeno donde interacta los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que

se convierten en un comportamiento que presenta derivaciones sobre la organizacin tales como la productividad, satisfaccin laboral, rotacin, etc. (Chiavenato, 2000) El Clima laboral es un contenido de gran jerarqua actualmente para la mayora de las organizaciones pblicas y privadas, las cuales requieren de un continuo progreso en el contexto laboral de su organizacin, para as conseguir un mejor desempeo laboral, sin perder de vista el capital humano. El clima organizacional, es aquel que detalla el ambiente laboral o atmosfera laboral de una institucin. El mismo desempea influencia directo en la conducta y el proceder de sus constituyentes. Por lo tanto es apropiado asegurar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms recndita de la organizacin. Es decir que, la atmosfera laboral est referida a la manera en que el empleado percibe su contexto laboral, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la ocupacin que desempea. Un Clima laboral estable, es una inversin a largo plazo. Una institucin pblica o privada con normas excesivas en cuanto a su rigidez, con demasiadas presiones hacia el personal, slo alcanzar beneficios a corto plazo (Garca Domnguez, 2001) El clima laboral es uno de los mecanismos organizacionales de mayor fortaleza si se desarrolla o desempea adecuadamente, de lo contrario, forma una de las bsicas debilidades organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una debilidad, la corporacin deber preparar programas y acciones dirigidas a cambiar los mecanismos organizacionales que entorpecen que el personal consiga identificarse con la institucin y despliegue un clima laboral altamente motivador (Fernndez Aguerre, 2004)) En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un filtro por donde circulan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), al calificarlo, se computa la manera como la institucin es apreciada; en

consecuencia, es oportuno ratificar que es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema institucional y las tendencias motivacionales que se transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la institucin tales como, productividad, satisfaccin, rotacin, etc. Por ende, el clima organizacional es un fenmeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones condicionan la percepcin del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto, las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional es: La fuerza dinmica que representa la potencialidad interna de la organizacin. Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un ambiente propicio para las relaciones laborales, contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las normativas de funcionamiento que tienen relacin con la gerencia, la cual establecer niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la organizacin, es decir, que la toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p. 281) La atmsfera laboral est determinada por la percepcin que tenga el personal de las organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar del empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura organizacional. En consecuencia ese componente organizacional, puede ser vnculo u impedimento para el desarrollo de un buen desempeo organizacional, pudiendo ser un factor de distincin e influencia en el desempeo laboral de quienes lo integran. Concretamente, es la diccin individual de la "opinin" que el personal y gerencia se crean de la institucin donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento en relacin con su jefe, sus colaboradores y compaeros de tareas. Igualmente, puede estar expresado en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otros factores. Las relaciones internas entre los integrantes de una organizacin constituyen otro componente fundamental que ayuda a crear el clima organizacional que le corresponde. Asimismo existen elementos de naturaleza fsica

que actan sobre la conducta y desempeo del empleado, lo que, igualmente, se relaciona o incide sobre el clima organizacional. Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967), Litwin y Stinger (1978), lvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000), Robbins (2004), Brunet apreciacin (2004), aseveran que el clima organizacional es una ellos perciben el

o percepcin de las personas referente a como

ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido Chaparro Espitia (2006) verifica que el clima organizacional comprende: principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos perciben que existen o conciernen a la institucin en la cual participa. El clima organizacional es un efecto de la interaccin de los motivos ntimos del individuo, de los incentivos que le provee la organizacin y de las expectativas despertadas en la relacin laboral; est integrado por las caractersticas que describen a esa organizacin y que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la gente involucrada en esa organizacin (pp. 27-28)

Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepcin personal, ntima, subjetiva, que cada miembro del personal de una institucin tiene sobre el ambiente de trabajo donde labora.

Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el clima organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera como las polticas y prcticas administrativas, la tecnologa, los procesos de toma de decisiones, el liderazgo, la direccin, la motivacin, la capacitacin, los valores, etc., se traducen en el comportamiento de los equipos y las personas que son influidas por ellas (p. 10).

El clima se constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeo laboral o para encontrar su punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel del clima organizacional de una institucin educativa permitir a la gerencia determinar qu tipo de dificultades existen en la escuela a nivel del personal docente de aula y organizacionales, internos o externos, que actan facilitando o dificultando los procesos que conducirn al mejor o peor desempeo del personal objeto del estudio y de todo el sistema organizacional.

Los estudios de clima laboral de una institucin de cualquiera ndole se convierten en una de las herramientas ms completas y poderosas que le permiten al gerente evaluar y medir como estn actuando ciertos factores de carcter gerencial sobre el clima organizacional, lo que facilitar la toma de decisin adecuada en un momento determinado.

Segn Gonalves (2000a) el conocimiento del Clima Organizacional suministra retroinformacin referente a los procesos que estipulan los comportamientos organizacionales, permitiendo asimismo, introducir cambios planificados referidos a las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la integran. Segn el autor antes citado, La importancia de esta informacin se fundamenta en la confirmacin de que el Clima Organizacional interviene en el comportamiento palpable de los integrantes de una institucin pblica o privada, por medio de apreciaciones estabilizadas que filtran las circunstancias y condicionan los niveles de motivacin laboral y desempeo profesional entre otros. En consideracin a lo antes planteado, es pertinente presumir que el clima

organizacional, interviene en la estabilidad o desequilibrio emocional-social que es generada y a la vez vivida o apreciada por los componentes de una institucin, siendo

un agente decisivo en la conducta y motivacin del desempeo de tareas de cada una de las personas que integran la organizacin. Es trascendente caracterizar, que un clima laborar en condiciones favorables en una institucin, constituye una gran fortaleza., mientras que, cuando se establece como una debilidad, la organizacin tiene el deber de producir todas las maniobras favorables a los fines de conseguir identificar al personal con la institucin y desplegar un clima laboral altamente motivador (Fernndez A., 2004) En consecuencia, es preciso destacar que cuando los componentes de una

organizacin se desempean en un clima organizacional favorable anhelan ayudar al xito comn y se preocupan por recurrir a mtodos que consientan esa

contribucin, consiguiendo como derivacin

un contexto adecuado para que se calidad del

tomen las mejores providencias, alta productividad y una mejor ambiente laboral. De la misma forma, es trascendente indicar

que el clima

organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar el funcionamiento interno de cualquiera institucin, entre ellas la educativa,

igualmente puede perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en sta. La variable clima laboral est conformada por un conjunto de elementos y factores denominados dimensiones, las que condicionan el tipo de ambiente

existente y, establecen las relaciones internas entre sus integrantes, asimismo se hallan elementos externos que de igual forma actan sobre el comportamiento y desempeo humano e inciden sobre l.

Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institucin educativa entender que una percepcin favorable del docente conlleva un ambiente positivo internamente y en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el nexo del Talento Humano, con las estructuras educativas, por ello la necesidad que tiene la gerencia de las instituciones, efectuar estudios referidos al clima laboral a los fines de verificar el perfil del mismo, segn su personal docente.

El caso es que en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza ubicada en el Municipio San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, se evidencia en el personal de aula, que a medida que sus roles se van tornando ms funcionales comienzan a surgir problemas de comunicacin y de competencia, debido a las diferentes formas de asumir algunas situacin y sus diferentes prioridades; las cuales van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la comunicacin dentro del plantel. En funcin de lo expuesto puede indicarse que de la interaccin entre los integrantes de la institucin antes sealada, y el medio laboral, surgen barreras que incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del plantel. Por otra parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institucin, ya que los niveles de informacin no se manejan adecuadamente, y el trabajo es ms individualizado que cooperativo.

Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermn (1991), Nieves (1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008), realizaron estudios relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando algunas contrariedades negativas que afectan el desempeo laboral de esas instituciones educativas y la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza no escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos encontrados como condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social decoroso para el docente y su familia, la condicin econmica o remuneracin del pedagogo, las caractersticas de la planta fsica de la escuela, la poca participacin en la toma de decisiones de los asuntos referidos a la parte acadmica de la Escuela, la ausencia o muy poca capacitacin y actualizacin acadmica del docente, la presencia de un liderazgo rgido, la falta de identificacin del personal docente con la institucin, vale decir sentido de pertenencia, falta de interaccin y relaciones personales alumnoalumno, alumno-docente, docente-directivo, la resistencia al cambio y la falta de

innovaciones pedaggicas lo que se observa con el paradigmas educativos, entre otros.

aferramiento a los viejos

Igualmente se observan otros factores que estn provocando algunas desavenencias tales como: Deficiencia en la integracin de los grupos. Desunin entre el personal directivo, docente y administrativo; incrementndose negativamente las barreras comunicacionales efectiva. Falta de motivacin del personal en general. Arraigo a los viejos paradigmas educativos. Indiferencia y falta de compromiso con el trabajo.

Por otra parte, es un denominador comn que los pedagogos que laboran en el turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la misma atencin de sus directivos, y sealan que stos tienen preferencias hacia los docentes del turno de la maana. Indudablemente que esta situacin debe reflejarse y afectar la motivacin laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del desempeo laboral y en los resultados de las labores de los mismos.

En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigacin en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, con el propsito de diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institucin educativa, segn la percepcin que tienen los docentes de aula que laboran en dicha institucin. FORMULACION DEL PROBLEMA A los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes

interrogantes:

Cul ser el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde?

Sera pertinente Diagnosticar Educativa

el nivel el clima organizacional de la Unidad segn la

Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa

percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde?

Cules son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la

percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde?

Cul ser el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un plan de estrategias Educativa a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad segn la Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa

percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde?

Ser apropiado formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde? Las interrogantes formuladas exigen de una indagacin de las dimensiones o subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, segn la percepcin de sus docentes de de aula del turno de la tarde. La aludida exploracin se orientar a travs de los objetivos que seguidamente se formulan.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN General Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la p ercepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde. Especficos Diagnosticar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.

Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la

percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.

Determinar el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un plan de estrategias Educativa a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad segn la Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa

percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.

Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA En virtud de la importancia que tienen el clima organizacional para conseguir un desempeo laboral que facilite una alta eficiencia, productividad y ptimos

resultados en la Escuela objeto del estudio para as garantizar el desarrollo humano sostenible que se plantean los pases, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas acordadas en las distintas convenciones de las Naciones Unidas y la UNESCO sobre el tema, se comprende la relevancia de estudios como el que aqu se propone, puesto que, sin lugar a dudas, brindarn significativos aportes para mejorar las condiciones de trabajo y por consiguiente elevar el autoestima y motivacin de los trabajadores de la docencia, lo que indudablemente se traducir en beneficio cada vez mayor tanto para los docentes como para la discpulos que participan en esta y la sociedad en general. La presente investigacin contribuir al incremento del conocimiento sobre las distintas dimensiones ( Los objetivos de la institucin, las normas, las funciones del trabajador, la direccin y liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de estructura organizacional, el

pertenencia, los factores motivacionales, la

compromiso, la capacitacin y entrenamiento) que conforman el clima organizacional de la institucin educativa y cmo influye ste sobre la satisfaccin y el desempeo laboral de los maestros. El anlisis aportar datos significativos que pueden servir de base al personal directivo de la Escuela Dr. Jos Manuel Cova Maza para orientarse en la bsqueda de solucin a los posibles problemas que posiblemente sern detectados a travs de la indagacin directa que realizar la autora con los maestros de esa Escuela. Asimismo servir como punto de referencia para los directivos de otros colegios que, probablemente, confrontan escenarios anlogos o muy parecidos a las que pudieran estar oprimiendo a la Escuela Dr. Jos Manuel Cova Maza.

Igualmente sern favorecidos directos de las derivaciones del estudio, primeramente, los pedagogos de la Escuela Dr. Jos Manuel Cova Maza, por cuanto con las conclusiones y recomendaciones que salgan de la exploracin se podrn tomar decisiones pertinentes que ayuden a corregir y superar las limitaciones que pudieran estar perturbando su desempeo dentro de la Unidad Educativa. La segunda favorecida seria la comunidad educativa (estudiantes, padres y

representantes, personal administrativo y obrero), en virtud de que las decisiones que se adopten para optimizar la atmosfera de trabajo beneficios del plantel. Desde el punto de vista social est justificada la exploracin realizada en esta escuela, por cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa en las educadoras, en su comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios que prestan como maestras, como lo es brindar una buena enseanza a los discpulos que esperan recibir una educacin de calidad y un buen desempeo de sus maestros en el saln de clases, lo cual representa una necesidad para la sociedad. redundarn positivamente en

Desde el punto de vista humano se justifica la investigacin, por cuanto el comportamiento organizacional es un proceso que se fundamenta en el estudio de la persona, componente vital dentro de una estructura educativa, y que su estado conductual va a trascender en la educacin que se brinde en la Escuela. Desde un enfoque gerencial es justificable la investigacin, por cuanto el capital humano es factor determinante en el logro de los objetivos del plantel, por tanto para la gerencia de la Unidad Educativa objeto del estudio es fundamental emprender acciones en funcin del diagnostico que se realice sobre el perfil del clima organizacional y as tratar de optimizar algunas de las debilidades que le arroje el estudio a los fines de evitar que una inadecuada gestin pueda incidir negativamente en el desempeo laboral de los docentes de la escuela.

El

clima

organizacional

se

encarga

del comportamiento humano; en

consecuencia se convierte en una estrategia organizacional que es indispensable estudiarlo, entenderlo y atenderlo para beneficio del personal en este caso el docente y la escuela como institucin educativa. Estudiar el clima organizacional en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de aula del turno de la tarde, proporcionar informacin referente a los valores, actitudes y creencias de las maestras que la componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del ambiente laboral del plantel. Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una variable fundamental para la comprensin de las lgicas de actuacin de las organizaciones tanto pblicas como privadas; en consecuencia se asume y comprende el estado latente de la percepcin subjetiva, inaprensible quiz, sin embargo presente en toda organizacin y en especial en las instituciones educativas, donde el talento humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a la escuela, precisamente el CO se ha considerado elemento de diagnstico, gestin y cambio, que marca un punto de apoyo medular para lograr una gestin adecuada de los recursos humanos.

ALCANCES Y LIMITACIONES La investigacin se sita en un rea determinada de la ciudad de San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, especficamente donde funciona la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, y en particular a los educadores que labora en esa escuela; en consecuencia las conclusiones y recomendaciones que de ese plantel se derive se podrn utilizar como marco de referencias vlidas para posteriores investigaciones de mayor dificultad en dichas instituciones y en cualquier contexto educativo.

Esta investigacin estara limitada por ciertos imprevistos escolares tales como: La falta de disposicin de los maestros para colaborar en la

investigacin. El que los educadores no contesten algunas de las preguntas del cuestionario por temor a comprometerse. Esto ocasionara el no obtener la suficiente

informacin.

CAPTULO II

MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN La revisin bibliogrfica permiti a la autora buscar y analizar varios trabajos relacionados con el clima organizacional, los cuales se utilizaron como antecedentes de investigacin para el presente estudio. Seguidamente se presenta una relacin de los mismos. La primera exploracin referente al clima organizacional, segn Lpez, (2003), fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71). Adems hace nfasis en la relacin del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relacin con el medio" (p. 91). Robbins (2004), asevera que para el ao 1968 los investigadores Backman y Scord desarrollaron una investigacin en una Escuela, donde definieron el Clima a partir de tres factores: Las caractersticas de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto a la carrera y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos que ingresan. Las normas, valores, requisitos de rol y otras caractersticas (tales como el ejercicio de autoridad, la magnitud, disponibilidad de medios y la ndole de ambiente) de la escuela misma. Los valores y las normas de la organizacin informal en la escuela, es decir, las tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una generacin de factores en opinin estudiantes a otra (p. 239).

Esos tres factores, no son independientes, por cuanto se relacionan moderadamente; la forma como los discpulos reaccionan dadas sus particularidades individuales y la receptividad de los mismos, es lo que determinar el grado de influencia de las particularidades organizacionales de la escuela, las tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes. Por ende, se puede aseverar, que el clima organizacional de una institucin educativa no influye de la misma manera en sus educandos, dada la heterogeneidad de las variables sealadas.

Asimismo Dessler (1997) en su trabajo sobre Organizacin y Administracin analiza una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey (1994), estudio que se realiz con 600 empleados de una compaa de seguros, donde encontr que la "satisfaccin del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepcin de las oportunidades de progreso que se le ofreca" (p.185) Igualmente exterioriza, el referido autor otra investigacin

desarrollada por Friedlander y Margulies (1994), en esta se comprob que 95 trabajadores de produccin aseveraban que el "Clima Organizacional era una

determinante indicadora de la satisfaccin individual con el oficio, pero que los valores de trabajo que tuvieron los individuos podran influir en esta relacin" (p. 186)

Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los resultados del trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler (1997) quienes analizaron el impacto del Clima Organizacional sobre la satisfaccin de enfermeras y administradoras en un hospital, ellos encontraron que el "clima si influa en el bienestar, sobre todo en cosas como la satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997) aseverando que en pocas recientes se ha manifestado mucho inters por estudiar el Clima Organizacional y los estudios caen en tres categoras:

Primero, estn los que ven el Clima Organizacional como una variable independiente-en otros trminos como un factor que influye en cosas tales como la satisfaccin del empleado. En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha tratado como una variable interpuestapor ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el desempeo o satisfaccin del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han visto como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182).

En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler (1997), se observa que sus actores ven el clima o r g a n i z a c i o n a l como una variable independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfaccin como en su desempeo laboral. Brunet (1999), revel en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las Organizaciones, la presencia de una relacin entre la personalidad de directores de escuela y el grado de libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo perciba el personal docente, en tal sentido asevera que: las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenan a la cabeza un director con ms confianza en s mismo y ms sociable, mientras que la escuelas con un clima cerrado y fro tenan directores ms sumisos ante la direccin general y ms tradicionales en su estilo de administracin (p. 72) En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de una organizacin tiene tendencia a seguir la connotacin del clima y a amoldarse a este. Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrtica de la Universidad Catlica de Colombia, en investigacin titulada Motivacin Laboral y Clima Organizacional en Empresas de Telecomunicaciones, indica que el trabajo se refiere a un estudio

realizado en el sector de las telecomunicaciones en la ciudad de Bogot, el mismo tena como propsito describir y comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organizacional, en empleados de una empresa pblica y una privada. El anlisis de resultados se hizo con base a un diagnstico comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales y de las dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrficas que sirvieron de punto de comparacin, contraste o afinidad para describir y analizar la motivacin laboral y el clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigacin concluy que no existen diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de una empresa pblica y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso relativamente bajo en las empresas del Estado.

De lo sealado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los anlisis citados guardan relacin con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia el clima laboral, fundamentacin terica del estudio, lo que est en concordancia con el estudio que se est realizando en la institucin educativa: Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.

En lo referente a los trabajos presentados en Venezuela se present la investigacin desarrollada por Guerrero, (2001) en la Universidad Dr. Rafael

Belloso Chacin en el tema de clima laboral, para obtener el Grado de Magister y cuyo propsito era investigar el clima e involucramiento organizacional del personal docente y administrativo que labora en dicha institucin. Los resultados obtenidos en esta investigacin indican que tanto el personal docente como el administrativo poseen la misma percepcin del clima organizacional. Siendo este para ellos satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento organizacional del personal docente y administrativo de esa universidad. Se

evidencia en los resultados obtenidos por el tesista que el clima organizacional de la mencionada universidad segn la percepcin del personal docente como en el administrativo poseen la misma apreciacin, as como tambin, que la correlacin entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y muy significativa.

En el mismo orden de ideas, Andrade (2007), realizo un Trabajo de Grado, no publicado, denominado Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. Tomas Alfaro Calatrava del Municipio Urbaneja; Estado Anzotegui en el Ao Escolar 2006 2007, la investigacin estuvo orientada a determinar el perfil del clima organizacional de la institucin educativa segn la percepcin del personal docente y administrativo. Para ello tom en consideracin el manejo de la terminologa en el contexto educativo; la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestin, los elementos que caracterizaron el tipo de Clima de la Unidad Educativa y la determinacin de debilidades y fortalezas presentes en la misma. Para la realizacin del estudio de manera confiable; realiz un arqueo bibliogrfico y una seleccin detallada de la informacin; para lo cual aplic una encuesta dirigida a la poblacin en estudio; la investigacin fue de campo, a nivel descriptivo. Concluy que el clima organizacional es relevante en todas las organizaciones ya que de sus caractersticas depende en gran medida la eficiencia y productividad de las mismas; los datos revelaron que el personal que trabaja en la Unidad Educativa estudiada, perciben que existe un Clima Organizacional muy favorable, destacando como nica debilidad el relacionado con el Factor Higinico; es decir el deterioro de la Planta Fsica. Asimismo Hernndez (2008), en Trabajo de Grado, denominado El Clima Organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales del Municipio Simn Rodrguez del Estado Anzotegui, realiz una investigacin que se plante como objetivo

determinar el perfil del clima organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales de El Tigre, Municipio Simn Rodrguez, del Estado Anzotegui, donde se tom como

muestra las Escuelas Bsicas Estadales Doa Menca de Leoni, Diego Bautista Urbaneja, Simn Rodrguez y Jos Antonio Anzotegui. Su desarrollo se bas en un estudio descriptivo con diseo de campo, el cual abarc la totalidad de los docentes y administrativos de las escuelas sealadas, constituida por una poblacin de ochenta y ocho (88) maestras y ocho (08) administrativos. Para recabar la informacin, el autor utiliz un cuestionario de escala tipo likert contentivo de 50 preguntas, que antes de su aplicacin fue sometido a la validez de juicio de expertos y a su confiabilidad a travs de una prueba piloto. El investigador concluy que las escuelas objeto de estudio presentan como fortaleza un clima organizacional favorables; en cuanto a las debilidades, ubic variadas limitaciones en todas las escuelas en la dimensin Factores Higinicos y motivacionales. La institucin que present un clima organizacional favorable pero con porcentajes bajo fue la Diego Bautista Urbaneja en todas las dimensiones, por lo que recomienda fortalecerla para lograr un clima organizacional favorable al desempeo de los docentes. De la misma manera y refirindose al clima organizacional, Guzmn (2008) Defendi Trabajo de Grado para adquirir el Titulo de Magster en Gerencia el mismo se denomin: PERFIL DEL CLIMA

Educativa en la UGMA

ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE ACUERDO AL PERSONAL DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NCLEO EL TIGRE del Anzotegui, el tesista verificaba en esa investigacin que: El clima organizacional es el acumulado de caractersticas indisolubles que detallan una organizacin, la diferencian de otras, e intervienen en la actuacin de las personas que la constituyen, las caractersticas elegidas para tales efectos fueron: relaciones interpersonales, estilo de direccin, sentido de pertenencia, retribucin, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la direccin y valores colectivos, y todos aquellos valores e incentivos que existen en el ambiente de trabajo en la UGMA. El desarrollo del trabajo se fundamento en la variable El Clima Organizacional. La metodologa manipulada se bas en un Estudio Descriptivo, que comprendi una muestra de los docentes de la UGMA Estado

sede El Tigre. Para recabar la informacin se construy un cuestionario del tipo Likert de 40 tems, Posteriormente se aplic el instrumento a los sujetos y los datos obtenidos se llevaron a cuadros y graficas segn la dimensin de los objetivos. finalmente se obtuvieron las conclusiones siguientes: en trminos generales la UGMA presenta un clima organizacional BUENO comprendido en el rango 90 119, lo cual es favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo observar en la dimensin sentido de pertenencia la cual se ubic en el rango 30 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se recomend que debera fortalecer esa dimensin para lograr un incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)

De la misma forma y referente al clima organizacional Biani (2008) present un Trabajo de Grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educativa en la UGMA sede Barcelona donde el mencionado tesista aseveraba que la: investigacin tiene como propsito fundamental Determinar los Factores que

Inciden en la Calidad de Vida y el Clima Organizacional en los Centros de Educacin Inicial Paraso, Unidades I y II y Luisa Cceres de Arismendi, Adscritos a la Unidad Territorial Educativa Bolivariana N. 2 de Puerto La Cruz-Estado

Anzotegui. Se realiz un estudio enmarcado en una investigacin de campo de tipo descriptivo, con una poblacin de treinta (30) sujetos, adscritos a los Centros de Educacin Inicial antes mencionados,... Para recabar la data se utiliz la tcnica de la encuesta, elaborndose dos cuestionarios,... Estos instrumentos fueron validados, mediante el juicio de expertos y su confiabilidad se calcul mediante la aplicacin de una prueba piloto, los resultados de la investigacin fueron analizados en forma descriptiva segn la tendencia favorable o desfavorable del comportamiento de la variable en estudio, concluyndose que hay deficiencias significativas en la ejecucin de los procesos administrativos de recursos de personal, los cuales influyen negativamente en el clima organizacional de la institucin, detectndose la necesidad de elaborar un Plan Estratgico Gerencial para Optimizar la calidad de vida y el clima

organizacional en los C.E.I.N. Paraso Unidades I y II y Luisa Cceres de Arismendi (p. xi)

Los puntos de vista y fundamentos tericos de esas Tesis de Grado antes analizadas estn en coherencia y concordancia con varios puntos de vista con el Trabajo de Grado que se est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.

En el mismo orden de ideas, Caraballo Villasana (2009) defendi su Trabajo de Grado para alcanzar el titulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA el mismo llevaba DEL el nombre de: PERFIL DE DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL

DEPARTAMENTO

TECNOLOGA

ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA JOS ANTONIO ANZOTEGUI DE EL TIGRE (IUTJAA), MUNICIPIO

SIMN RODRGUEZ DEL ESTADO ANZOTEGUI, en done la tesista aseveraba que: el Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnologa Administrativa del IUTJA Sede El Tigre segn el personal docente En el diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnologa Administrativa del Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui de El Tigre (IUTJAA), Municipio Simn Rodrguez del Estado Anzotegui, segn su personal docente, se analizaron las dimensiones Ambiente Laboral, Capacitacin y desarrollo, Gerencia y Liderazgo, Sentido de Pertenencia y motivacin Laboral. La investigacin se fundament en el anlisis de la variable Clima Organizacional. La metodologa manipulada se instituy en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucr al personal docente del Departamento de Tecnologa Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre, los mismos conformaron una poblacin de profesores. Para recolectar la informacin se elabor un cuestionario del tipo Likert de 25 preguntas Posteriormente se aplic el cuestionario a los docentes Se elaboraron las conclusiones determinndose que ms del 80% de los encuesta manifest que nunca reciben cursos de capacitacin, adems se comprob que el clima organizacional del IUTJAA segn sus docentes es catalogado de

Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnolgico; asimismo, se recomend una serie de estrategias organizacionales para tratar de solventar las debilidades presentes (p. xi) Los puntos de vista y fundamentos tericos de esa tesis estn en coherencia con el trabajo que se est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.

Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado denominada: PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO; esa investigacin fue presentado por Vicent (2009) para

alcanzar el Grado de Magster en Gerencia Educativa en la UGMA, en esa se reafirmaba que:

La investigacin tiene como propsito determinar el Perfil del clima organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El Tigre segn el personal administrativo segn su personal administrativo se analizaron las dimensiones Compromiso con la empresa, Capacitacin y entrenamiento, Direccin y liderazgo, Sentido de pertenencia y factores motivacionales. La metodologa utilizada se fund en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucr a los empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre. Finalmente se elaboraron las conclusiones determinndose que ms del 80% de los encuesta manifest que nunca reciben cursos de capacitacin, adems se comprob que el clima organizacional de la UGMA segn sus empleados es catalogado de BUENO, lo cual es favorables para la universidad; no obstante, se recomend una propuestas de estrategias organizacionales para tratar de solventar algunas debilidades presentes (p. xi) El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui. con los

planteamientos que se tratan de realizar en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel

En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al ttulo de Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, present un Trabajo de Grado denominado el Perfil del Clima Organizacional de la empresa

telefnica Movistar Oficina El Tigre del Estado Anzotegui, segn su personal. En el caso de Movistar Oficina El Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y bienestar en todos los procesos que se adelantan en la organizacin telefnica. En este sentido el trabajo de investigacin se plante proponer un conjunto de lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la empresa telefnica de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzotegui. La variable analizada fue el Clima Organizacional. La metodologa utilizada fue un Estudio de campo tipo descriptivo, la poblacin objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco (35) personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para recolectar la informacin se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert contentivo de 30 preguntas. El cuestionario se aplico al personal administrativo y los datos recabados se organizaron en cuadros y graficas segn las dimensiones

analizadas. Del anlisis, se concluy que: la Empresa Movistar Oficina El Tigre presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular; en relacin con las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas en la categora cualitativa de regular y una (01) en la categora de buena la cual es una fortaleza para la telefnica. En funcin de los resultados se recomend fortalecer las siete (07) subvariables que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora en el clima organizacional de la empresa, por lo que se propuso la implementacin de un conjunto de estrategias organizacionales a los fines de intentar solventar esa situacin.

La Tesis analizada esta en conexin con los planteamientos que se intentan realizar en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.

Finalmente refirindose a la investigacin es pertinente afirmar que, los trabajos investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el clima laboral y las cuantificaciones bsicas que consienten mediciones precisas de las dimensiones conforman la variable clima organizacional tales como: los objetivos de la institucin, las normas, las funciones del trabajador, la direccin y liderazgo, la innovacin y cambio, el sentido de pertenencia, los factores motivacionales, la estructura organizacional, el compromiso, la capacitacin y entrenamiento, que conllevan a la consumacin del proceso de toma de decisiones efectivas fundamentales en las organizaciones. En tal sentido se puede apreciar que las investigaciones exteriorizadas que el estilo gerencial que se desarrolla en las planteles educativos intervienen especficamente en el proceso y fundamentalmente constituye una relacin dinmica en el contexto, Clima Organizacional, actores (directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y las labores acadmica administrativa consumadas.

BASES TERICAS

Teora Organizacional Una organizacin es un proceso estructurado en donde interactan las personas para conseguir sus objetivos. Esta definicin, segn Gibson, (2004), est fundada en cinco hechos comunes a las organizaciones: - Una organizacin siempre incluye personas. - Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactan. - Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de ciertas clases de estructuras.

- Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacin en la organizacin le ayude a alcanzar sus objetivos.

Estas interacciones tambin pueden ayudar a

alcanzar objetivos

mancomunados compatibles, quiz distintos, pero relacionados con sus objetivos personales (p. 71).

Una organizacin se puede conceptualizar tomando en consideracin los diversos aspectos aludidos anteriormente. No obstante, existe una sucesin de orientaciones trascendentales para conceptualizar una organizacin, entre las cuales, segn el autor antes citado, son:

Enfoque Administrativo. Se fundamenta en el hecho de que existen principios generales de administracin, particulares de la misma y que, para su estudio y aplicacin, se demanda una sistematizacin. En esa orientacin son clsicos los componentes de la administracin: planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. Enfoque Cientfico. ste componente surgi a partir de la existencia de un inters por averiguar cientficamente los problemas que presentaban la industria. En este caso se manipulan concepciones tales como:

divisin del trabajo, especializacin, modelos y mtodos de trabajo, rendimiento y otros. Enfoque Humano/Relacionista. Esta es la orientacin de las relaciones humanas; se percibe el trabajo como las actividades ms apreciables del hombre. Se subraya la importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo como factores fundamentales para optimizar las condiciones de los trabajadores. En este se estudia la actividad humana dentro de la escuela como una actividad grupal y no individual. Se intenta conocer al

trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera de la escuela, y de tratarlo mejor y comprenderlo. Enfoque Burocrtico o Estructuralista. Se fundamenta en la sntesis del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Estudia los grupos formales e informales de la institucin, las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo estudia las organizaciones desde la orientacin sociolgica. Enfoque Neohumano/Relacionista. Es una actualizacin del enfoque humano-relacionista. Toma algunos componentes del enfoque

estructuralista, como la relacin entre la organizacin productiva y el medio social y su vnculo con la empresa. Desarrolla tcnicas y procesos ms artificiales para el control de las relaciones humanas a los fines de aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal. Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teora y

formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad emprica. Se considera a la organizacin como un sistema socio/tcnico, compuesto por cierto nmero de subsistemas (pp. 32-36).

Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo expuesto, se observa que existen numerosas orientaciones para precisar su conceptualizacin y aplicacin, por lo que escoger un solo modelo o paradigma sera limitarse como consultores en el uso de una teora exclusiva, lo cual no es ms conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional.

Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, segn lvarez (1992) citado por De Barros (2009) corresponde a que:

Los procesos humanos de la organizacin, estn dirigidos a lograr cambios que permitan un desarrollo integral de la misma. Es una concepcin de desarrollo centrado en el grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde cada miembro de la organizacin interacciona con los dems y su conducta responde a la conducta del grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y la efectividad de la organizacin en general (p. 89). Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se d el proceso de evolucin, donde todos los miembros brindan su apoyo en direccin hacia el cambio viendo a la organizacin bajo un enfoque sistemtico. En este sentido, se observa en los planteamientos de lvarez (1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a reforzar, a modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de la organizacin. Una organizacin puede considerarse como un grupo de personas que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.

LA ORGANIZACIN ESCOLAR

La Organizacin Escolar, puede concebirse

desde diversos

sentidos,

de

mayor a menor grado de extensin, son sintetizados por varios autores de diferentes puntos de vista. Por ejemplo, Garca Hoz (1997), citado por Andrade (2008) en su acepcin ms amplia, valora dicho aspecto como "el sistema de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento de la accin educativa" (p. 81). En ese orden de ideas, comprendera en su contorno la poltica educativa, la administracin, la legislacin escolar y la organizacin escolar propiamente dicha.

En su segunda acepcin, la organizacin se entiende, segn Garca Hoz (1997), citado por Andrade asevera que "la estructura general del Sistema Educativo y sus implicaciones sociales y pedaggicas" (p. 98). En su acepcin ms frecuente, la Organizacin Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela:

"en investigar metdicamente la coherencia mxima en el funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos fijados con la institucin escolar" (p. 101). En ese sentido se percibe que la Organizacin Escolar, es situada en un marco

cultural/institucional y la conciben como ordenacin y disposicin de varios factores y componentes que acuden a un centro, como microsistema social, en orden a lograr los objetivos de educacin en una comunidad escolar y social, que constituyen el principio y el trmino de esa accin organizadora,. Moreno (1997) citado en De Barros (2009) asevera que la Organizacin Escolar, como disciplina pedaggicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones tericas-esttico-analtica-dinmico-sinttica y

proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educacin integral de los escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la Organizacin Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y por ello emparentada al menos indirectamente a sus coordenadas.

Una cuarta acepcin de Organizacin Escolar segn Muoz y Romn, 1998, citados en Andrade (2008) la aprecia como: la estructura y conjunto de relaciones jerrquicas y funcionales (rganos staff and line) entre los diversos rganos de una institucin. Y tambin como el conjunto de grupos y ro les de una institucin (p. 47)

En ese orden de ideas puede decirse que la organizacin escolar no es ms que la jerarquizacin de actividades y funciones para que el proceso de enseanza y aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.

En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organizacin Escolar, segn Fernndez (1998), citado por Hernndez (2008) asegura que tiene por objeto

proporcionar normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un proceso secuencial y convergente a fin de que orientacin, pedaggicas y didctica sean eficaces (p. 71). El referido autor considera a la Organizacin Escolar en el mismo nivel que la orientacin, la pedagoga y la didctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educacin, configuradora del ncleo fundamental formativo de las ciencias, tcnicas y artificios de la educacin.

En consecuencia es pertinente aseverar que la Organizacin Escolar estudia las dimensiones funcionales de la escuela como organizacin, y por tanto, los elementos bsicos, que se incluyen en cualquier tipo de organizacin deben ser analizados por ello. As constituye actualmente un conjunto cientfico de principios tericos y normas de aplicacin prctica, que cumplen la finalidad de optimizar el mbito donde se realiza la educacin institucionalizada.

Acerca del tpico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales de teora sobre Organizacin Escolar. Esta son: Racionalistas, Fenomenolgicas y de Inspiracin Humanstica. En relacin a estos enfoques, segn Hernndez (2008), en la prctica escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino ms bien plasmaciones en las que, junto al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen componentes de otros diferentes.

Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clsicos de este enfoque citados por Dessler, (1997) conciben la educacin "como un servicio que se presta a un supuesto cliente" (p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto eficiencia, mejor relacin inversin/resultados y mediante y

la adecuada

tecnificacin de los procesos que implican funcionalidad. En ese sentido, el objetivo ltimo que la configuracin organizativa que resulte es el control tcnico de las instituciones y sistemas educativos.

Este modelo terico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerrquicas burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semi-cerrados, en los que se permiten configuraciones mviles, siempre que se acepten determinadas exigencias de productividad y eficacia, adems de un soporte esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda a cubierto.

En las empresas o instituciones de corte fenomenolgico, existen segn sus representantes, inicialmente, un componente importante procedente de las teoras organizativas que se han denominado: Organizacin Cientfica del Trabajo. En

este sentido, los esquemas Taylorista de Organizacin del Proceso Industrial encuentran una traslacin directa en la organizacin didctica del proceso enseanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los esquemas de diseo y desarrollo curricular. No obstante, existen ltimamente impulsos renovadores que estn tratando de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones basadas en la Teora General de Sistemas.

Teoras Humansticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda institucin y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena medida de las aportaciones de la Psicologa y la Sociologa, dedican su atencin prioritaria a los individuos y los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento, no porque este ltimo no tenga inters, sino porque entienden que el mejor

funcionamiento de los recursos humanos incrementan la rentabilidad de la institucin a que pertenece.

El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teoras da origen a frmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen sistemas abiertos de organizacin flexible inmvil. De acuerdo a los representantes de esta teora Sperb, Bradfield y Douglas (1986), citados por segn Hall (1998), los entre

rasgos caractersticos de las Organizaciones Educativas inspirados en este

modelo terico cabe referirse a la prevalencia del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y materiales didcticos (p. 96). Se otorga prioridad a la persona, preocupndose por atender a sus exigencias y necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de las relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra particular importancia. Sus representantes, sealan que a esta inspiracin

humanstica conceden gran importancia a la promocin, participacin y cooperacin, por encima de relaciones simplemente jerarquizadas. La puerta de la institucin reposa en la confianza y responsabilidad de los individuos, ms que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrtico antes que la configuracin de estructuras formales autoritarias. Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revs.

ACTITUDES

La actitud es la disposicin de una persona a comportarse de una determinada forma considerando las caractersticas de su personalidad. La actitud laboral es la tendencia personal en relacin con el trabajo condicionada por un conjunto de factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas o negativas, as tambin causadas por factores tanto laborales como ajenos a la organizacin (Chiavenato, 2000) Referente al tema Robbins (2004) define las actitudes como unos Enunciados o juicios de evaluacin respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el cognoscitivo, afectivo y del comportamiento (p. 140).

De la misma forma, Davis y Newstrom (2000) aseveran que Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento (p. 275)

Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente, la posesin de una actitud induce al individuo a reaccionar de una forma determinada. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el trabajo como en otros aspectos de la vida. Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento... Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado por medio de la experiencia, que realiza una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta de la persona ante todos los objetos y escenarios a que se enfrenta. Vale decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido

definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.

Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes (Davis y Newstrom, 2000)

Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.

TIPOS DE ACTITUDES

Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:

Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas. Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Mrquez (2001), citado Guzmn (2008) asevera que: La satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que <<deberan ser>>. (p. 208) Davis y Newstrom (2000) definen satisfaccin laboral como: El conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. (p. 276) Robbins (2004) a su vez establece que: La satisfaccin en el trabajo es la

diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. (p. 25)

Haciendo una aplicacin en Mxico, Palafox (1995) citado por Ortega (2008) comenta que: La miopa empresarial ha llevado a un crculo vicioso la relacin satisfaccin productividad debido al descuido en los factores de satisfaccin en el trabajo y a la manipulacin de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores. (p. 42)

Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere:

Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfaccin por Facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos

especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa ( p s/n)

Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que: La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su orientacin (p. s/n) Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Palafox (1995) citado Ortega (2008) hace el siguiente comentario:

Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados mxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, mxima satisfaccin en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatencin y manipulacin de la empresa con al conocida frase como hacen que me pagan, hago que trabajo. Entonces se inicia ese crculo de insatisfaccin y baja productividad; el personal est mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez insatisfaccin. (p. 42)

FACTORES DETERMINANTES EN LA SATISFACCIN

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Mrquez citando a Robbins, (2004) considera que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo. Sistema de recompensas justas. Condiciones favorables de trabajo. Colegas que brinden apoyo. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

INVOLUCRAMIENTO Flores (1997) citado por Robbins (2004) menciona que: Entre los avances ms significativos que ha tenido la administracin de personal en los ltimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; asimismo, la concepcin del empleado como factor humano y no como recurso humano. (p. 7) En el mismo orden de ideas contina l citado autor, aseverando que: Las descripciones colaborador y factor humano no pueden quedarse exclusivamente en una cuestin filosfica, pues llevan explcitos dos

compromisos: el creer firmemente en que el trabajador no es un engrane ms de la maquinaria y de los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organizacin con base en sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial del colaborador con educacin, formacin, especializacin en la toma de conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la compaa (pp. 7- 8) Por otro lado, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) comenta que: Durante aos ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo. (p. 21) Davis y Newstrom (2000) sostienen que: Algunos administradores se aferran al viejo mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en alto desempeo de los empleados, supuesto que sin embargo es falso. (p. 281) Robbins (2004) seala que: El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo define como: Un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. (p. 142) Para los estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones, segn Arciniega (2002) citado en Andrade (2008): La bsqueda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeo laboral de un colaborador, es, ha sido, y ser, una de las principales lneas de investigacin. Desde la perspectiva empresarial, sta bsqueda se transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan bien puesta la camiseta y que den todo por su empresa. (p.21).

Para este autor el trmino ponerse la camiseta pued e sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicologa organizacional, este estrecho vnculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de profundo anlisis desde mediados de los aos ochenta. El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y Newstrom (2000) como: El grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella (p. 279-280) El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como: El grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias (p. 279) Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por supuesto, qu factores o variables influyen en el desarrollo de estos vnculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo. A este conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado Compromiso organizacional y a diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador (p.21) El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms estudiadas por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser un mejor predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral; de hecho Arciniega (2002.) citado en Andrade (2008) sostiene que Existen evidencias de que las organizaciones cuyos

integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que registran altos niveles de desempeo y productividad y bajos ndices de ausentismo (p. 21) Davis y Newstrom (2000) mencionan que El grado de compromiso suele

reflejar el acuerdo del empleado con la misin y las metas de la empresa, su disposicin a empear su esfuerzo a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir trabajando ah (p. 280). De igual manera los citados autores sostienen que El compromiso es

habitualmente ms fuerte entre los empleados con ms aos de servicio en una organizacin, aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos (p. 297-298)

EFECTOS DE LAS ACTITUDES EN LOS EMPLEADOS

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias (Blum y Naylor, 1985)

Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fbrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a l. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985)

El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo Davis y Newstrom (2000) mencionan que: Entre los efectos positivos se podran considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfaccin personal y grupal, entre otros (p. 374).

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La cultura y clima organizacional estipulan comportamiento de los empleados en una organizacin o institucin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. La eficiencia consisten en determinar cmo se hacen las actividades dentro de la institucin o empresa, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la institucin o empresa se han logrado. Para las organizaciones o instituciones conseguir un alto grado de eficiencia es preciso trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin o institucin, en tal sentido el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ellas, por lo que los directivos o gerentes le corresponde tener presente continuamente la complejidad de la naturaleza humana para poder conseguir ndices de eficacia y desempeo laboral elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran trascendencia, ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, definida por Dessler (1997) como el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades. EMPOWERMENT Davis y Newstrom (2000) mencionan que: En las organizaciones existe una sensacin de carencia de que los individuos no pueden desempear exitosamente sus labores o hacer contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado una tcnica para eliminar esa sensacin de frustracin ya que las percepciones individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden ser combatidas delegando autoridad en los empleados (p. 244) Segn los planteamientios de Davis y Newstrom (2000) el empowerment es Un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral (p. 244-245)

Igualmente, Molina (1996) Citado en De Barros (2009) establece que:

El trmino empowerment significa habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por s misma y permitir la iniciativa a otros. Debido a la importancia de otorgar poder a los empleados o colaboradores: Se puede entender que el empowerment es un sinnimo de cultura de participacin donde se requiere del concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrn-trabajador, planeacin de vida y carrera del personal y sobre todo en los procesos de comunicacin e integracin de grupos humanos de trabajo en torno a los valores y la cultura organizacional. (p. 33-34)

Para Johnson (2002) empowerment se refiere al Potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo (p. 36) En ingls empowerment y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan empowerment con potenciacin y to empower con potenciar, mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

El autor antes citado contina aseverando que: Para que el empowerment resulte una eficaz herramienta de desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: - Responsabilidad por reas o rendimientos designados. - Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. - Control sobre las condiciones del trabajo. - Autoridad, dentro de los lmites definidos, para actuar en nombre de la empresa. - Nuevo esquema de evolucin por logros (p. s/n) Jonson (2002) hace mencin de una premisa que dice que La gente hace lo que usted espera que haga. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada; pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados (p. s/n). Davis y Newstrom (2000) sealan que: Por efecto del empowerment los empleados se sienten facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten a travs de: - La obtencin del dominio de sus labores y experiencia guiada. - Un mayor control sobre su desempeo laboral y responsabilidad sobre su trabajo.

- Ofrecimiento de modelos exitosos, para permitir que los empleados observen a sus compaeros que se desempean con dominio pleno de sus actividades. - Hacer uso de un reforzamiento y persuasin, a travs de elogios, aliento y retroalimentacin verbal diseada para fortalecer la seguridad de los empleados en s mismos. - Brindar apoyo emocional, mediante la reduccin de tensin y angustia gracias a una mejor definicin de funciones, ayuda en las tareas y atencin honesta. (p. 245) CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, costumbres, tradiciones, conocimientos, polticas, reglas, normas y expectativas que tienen la peculiaridad de ser compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus integrantes de generacin en generacin; tienen un singular significado e interpretacin para los miembros de la organizacin; estn muy arraigados y son relativamente duraderos; y cuya funcin esencial es la de guiar, moldear, dirigir y hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros del grupo hacia el logro de los objetivos institucionales. Al respecto Schei (1992), define la cultura organizacional como:

Un patrn de suposiciones bsicas compartidas, que el grupo aprende en la medida que da solucin a sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que han funcionado lo suficientemente bien para ser consideradas vlidas, y por lo tanto, ensearse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos Problemas(p.12)

De manera similar Antonio Leal Milln (1991) formula que: la cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que

configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (p. 19) En este sentido, tambin el autor cita en su obra la definicin proporcionada por Ouchi quien asevera que: la cultura de la organizacin consta de una serie de smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigadas dentro de la organizacin. Estos rituales concretan lo que seran ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su influencia (p. 20)

Por otro lado, Pariente (2001) expresa que la cultura organizacional es un Sistema simblico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organizacin, con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misin. (p. 262) En lo que respecta a Garca de la Torre (2001) exterioriza que cultura organizacional es Un sistema de valores compartidos y de creencias en interaccin con la poblacin de una empresa, sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir normas de comportamiento (2001) Tomando en consideracin los planteamientos antes mencionados se puede aseverar que la cultura organizacional es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes; en consecuencia las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

El clima organizacional tiene una trascendente concordancia en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los integrantes que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes se dijo que los integrantes tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Las apreciaciones y derivaciones que incluyen el clima organizacional se

producen en una gran diversidad de factores. Unos comprenden los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)

VALORES Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, stos constituyen la base, el alma, esencia y mdula de la cultura. Los valores estn enfocados hacia lo que se considera como lo ms importante, por lo tanto son muy especficos, claros y ricos en su contenido. Estn constituidos por las

creencias primordiales o metas de tipo cualitativo de rango superior, permanecen intactos an en las situaciones ms difciles y crticas. Tienen un gran alcance, afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida organizacional y con frecuencia no estn expresados por escrito. (Robbins, 2004)

La organizacin hace suyos los valores con los que est de acuerdo,

defendindolos a capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes tambin sean afines con ellos y por lo tanto los compartan. Los valores tienen una funcin crucial de orientacin, regulacin y facilitador de las relaciones humanas, dado que guan en forma comn e indistinta a todos los empleados en su comportamiento diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y Kennedy citado por Pariente (2001) los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. (p. 21)

De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los pensamientos, el no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y castigos morales y legales.

Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido primeramente deben de ser considerados como lo ms importante por los miembros de la organizacin, adems de ser conocidos, compartidos y practicados por stos. Cabe mencionar que los valores no son simplemente palabras o frases que suenan bien, requieren atencin, concentracin y sobre todo que se pongan en prctica o en accin, de nada servir tener un sistema rico en valores si stos se quedan nicamente en el tintero. De igual manera no es suficiente que nicamente se den a conocer a travs de tableros, boletines, camisetas, gorras e incluso de manera verbal o a travs de cursos de capacitacin, lo verdaderamente importante es ponerlos en accin, en operacin (Chiavenato, 2000)

Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideologa, o tambin denominado por algunos autores como filosofa. La filosofa fundamental de la organizacin da origen a la misin y sta define la razn de ser de la organizacin su tarea principal - y refleja lo que una organizacin se dice capaz de hacer o de

proporcionar o bien lo que se puede esperar de ella. La misin es un importante elemento que apoya en gran medida a que la organizacin sobreviva, en la medida que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad. Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superacin continua, respeto, justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la produccin, bajo ausentismo, alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el servicio al cliente.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL

La concepcin de clima organizacional se refiere a una serie de factores propios de la organizacin. Se podra decir que se trata de un concepto multidimensional; a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones, el clima organizacional es entendido normalmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a subvariables o dimensiones y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se desenvuelve. Adems, a pesar de que el estudio del clima organizacional se centra en la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los trabajadores/colaboradores en la organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de las percepciones que los mismos tienen de ellas. Al respecto, Goncalvez (2000a) refirindose al contenido, precisa: Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacinproductividad, satisfaccin, rotacin, etc.- (p.18) Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a las percepciones compartidas por los miembros de una institucin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

La trascendencia de esta orientacin radica en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una derivacin de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No obstante, estas percepciones dependen en buena parte de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada integrante tenga dentro de la institucin en este caso la educativa. En consecuencia el Clima Organizacional refleje la interaccin entre particularidades personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de la escuela objeto del estudio. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por consiguiente, en el clima laboral.

El Clima Organizacional tiene una trascendental analoga en la determinacin de la cultura organizacional de una empresa o institucin educativa, se entiende aqu por Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los integrantes de una organizacin o institucin educativa. La mencionada cultura est conformada por los integrantes que conforman la

organizacin o institucin, aqu el Clima laboral tiene una ocurrencia directa, por cuanto las percepciones que los integrantes asuman respecto a las subvariables o dimensiones del clima laboral de la organizacin, estipulan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin (Robbins, 2004) El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente inters por parte de los investigadores y especialistas en educacin y otros sectores organizacionales. En lo que se refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusin sobre el Clima Organizacional tiene sus orgenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para quien el comportamiento humano es una funcin de la interaccin de la persona y el ambiente" (p. 122). En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en la persona y en el contexto organizacional como parte complementaria e inseparables de unas circunstancias. Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como el Contexto interno caracterstico de cada organizacin, que resulta de la percepcin que tienen los integrantes de los atributos y particularidades del sistema donde determina sus actividades y conducta. En funcin de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su Trabajo de Grado que en La Escuela como Organizacin, el clima escolar es una cualidad perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus miembros. La manera como es percibida, es una variable importante a

considerar, ya que puede afectar la satisfaccin, el rendimiento, el proceso de investigacin y de enseanza en general (p. 76). Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas educacionales,

depende en gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido autor seala varios vocablos y que se utilizan para referir el

concepto de Clima Organizacional, entre estos: sentimiento, atmsfera, cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente psicolgico interno de una organizacin. Segn Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que "el Clima

Organizacional es un patrn de caractersticas organizativas en relacin con la calidad del ambiente interno de la organizacin, el cual es percibido por sus miembros, influyendo de manera directa en sus conductas y con una duracin relativa" (p. 96). Desde el punto de vista de Davis y Newstrom (2004), el Clima Organizacional "es la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un buen clima puede reducir la rotacin y el ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la produccin" (p. 97). El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el resultado de la interaccin de los individuos y los grupos en el funcionamiento general de la organizacin, dando as, forma a caractersticas estructurales y de comportamiento que son propios de la misma" (p. 227). Desde esta perspectiva se considera la conducta de las personas, las estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura, normas y procedimientos en la organizacin, que son componentes fundamentales que intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma. Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como: Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caractersticas del ambiente de trabajo. Sobre esta base, el trmino de clima est conformado por la percepcin de las variables de comportamiento, estructura y procesos; es decir, que la percepcin que los participantes tienen de todas las partes de la organizacin, es lo que se considera como Clima Organizacional (p. 65)

El Clima Organizacional en este mbito, es una descripcin hecha por el empleado partiendo de la percepcin que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la organizacin. El clima en este contexto, es una descripcin de la organizacin hecha por el empleado desde su posicin. Por su parte Robbins (2004) conceptualiza el Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo (p. 45). Y Goncalves (2000a) lo define como el elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (p. 63)

La dilucidacin dada por Robbins (2004), referente al clima laboral difiere de los planteamientos esgrimidos por de Goncalves (2000b), al analizar el ambiente, como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional. En trminos generales se puede decir que los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la

organizacin y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Esos factores no inciden segn Goncalves (2000b) directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores (p. 69). Continua aseverando el citado autor que por tales razones el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre estas resaltan las siguientes: -El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de esta, estas caractersticas pueden ser externas o internas. -Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en este medio ambiente, esto ltimo determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. -El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivacin se tiene un

aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. -Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. -El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico (p. 92). En tal sentido es pertinente aseverar, que el Clima Organizacional que presenta un ambiente ptimo para el recurso humano se pueda desempear eficientemente en sus funciones dentro de la organizacin. Por lo tanto el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una institucin educativa, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en cmo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin.

El clima laboral reside en una evolucin continua de sus componentes, comportamiento personal de ideas para optimizar el contexto general laboral en donde estn sumergidos los individuos. En ese sentido, Chiavenato (2000), considera el ambiente laboral como el patrn de expectativas, valores e incentivos que existen en cualquiera atmosfera de trabajo.

Las personas viven en una persistente esperanza ante los cambios acelerados que el sistema presenta, de esto intervendr la aceptacin o rechazo, de actividades segun las reas comunicacionales, motivacin y toma de decisiones que existen en la institucin.

Es oportuno destacar que Villegas (1991), define el clima organizacional como El conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tantos directivos, administrativos y operativos estn relacionados con sus clientes con una

variedad de caractersticas organizacionales que les afecte y que modifican el ambiente generado en el cual interactan (p. 277)

Los gerentes o directores

deben ofrecer un buen clima organizacional a su

personal motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superacin, resolver situaciones presentadas, mantener en armona las relaciones interpersonales entre todos los miembros.

El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la institucin, dando origen a una estructura psicolgica que trae como resultado aspectos positivos o negativos de acuerdo a su percepcin; es una fuerza de optimismo que representa, la potencialidad interna de la escuela y establece estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de establecidas por la institucin educativa. las normas

En ese sentido Villegas (1991), contina haciendo nfasis en la motivacin y el contexto de trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo y era difcil lograr la integracin, hoy da las relaciones laborales buscan el anlisis de comportamiento; esfuerzo, integracin y sobre todo crear un ambiente humano. En lo que respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser flexible, tomar decisiones apropiadas de acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese momento y no afectar el comportamiento de las personas.

Al respecto, Stoner (1998), considera el clima organizacional como una serie de subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de optimizar acciones que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institucin. En las instituciones y especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por las subvariables o dimensiones sociales, econmicas, polticas y tcnicas influyendo en la organizacin de manera indirecta ante el descontento de los trabajadores.

El propsito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores que perturban el funcionamiento del plantel, tales como: 1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela. 2. Evaluar el desempeo de los miembros de la organizacin, en especial el personal docente. 3. Determinar el Cumplimiento de los planes programados. 4. Detectar las subvariables que presentan debilidades. 5. Determinar la percepcin del personal referente al ambiente laboral. El anlisis de esos factores permitira definir criterios de un clima organizacional basado en unas estructuras modernas que den ms preeminencia a la gerencia de la escuela.

En ese sentido Chiavenato (2000), asevera que lo primeros estudios efectuados sobre clima organizacional se sustentaron de la teora de las relaciones humanas a travs de Hawhorne llevados a cabo en mayo de 1920 y su equipo de colaboradores quienes llegaron a la conclusin de que el pago o retribucin salarial no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabojo, y que el hombre puede ser motivado por recompensas sociales. De acuerdo con esos planteamientos es pertinente deducir que el clima laboral es obligatorio definirlo mediante esta relacin persona-ambiente para prestar atencin a los niveles de satisfaccin, entendido como una parte de sus metas, que lleven al personal a laborar en un ambiente agradable, que permita aumente su capacidad de fuerza de trabajo.

En consecuencia, el Clima laboral es un tema de gran relevancia actualmente para casi todas las organizaciones y en especial para las instituciones educativas, las cuales deberan buscar un continuo mejoramiento del contexto laboral de sus escuelas, para

as alcanzar

un

aumento

del desempeo del personal docente, componente

fundamental para la consecucin de los objetivos educativos.

Referente al tema Chiavenato (2000) considera la definicin de clima organizacional como el medio ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin el cual est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus miembros. En esta conceptualizacin se observa que el clima laboral est integrado por un grupo de personas que integran una estructura y naturaleza de organizacin (reglas, procedimientos, mtodos de trabajo), etapa de la vida de la organizacin, responsabilidad, recompensas, caractersticas de las personas (relaciones humanas), valores, conflictos, motivaciones entre otras.

En este sentido, cada organizacin posee una atmosfera laboral exclusiva que define su estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o impidiendo el logro de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicolgicamente antagnico puede efectuar la armona interna de la organizacin, desarrollando una actitud negativa frente al trabajo por parte de sus miembros. En consecuencia, el xito de una organizacin depende de la percepcin de un clima abierto y participativo por parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de trabajo. Al respecto, Brown (1990), citado en Hernndez (2008) considera el clima organizacional como:

El ambiente interno integral de una empresa, el cual presenta su conjunto de caractersticas que son percibidas por los miembros de la organizacin que describen la empresa y la distinguen de otras, siendo relativamente duradero en el transcurso del tiempo y ejerciendo influencia sobre las personas orientndose hacia ella (p. 441) Esta nocin de ambiente laboral involucra una serie de factores que inherentes: 1. El grado de autonoma personal que se le permita a los integrantes. son

2. Las relaciones que establecen los directivos con el personal docentes, a los fines de comunicar los objetivos, reglas y mtodos. 3. El apoyo, consideracin y simpata que manifiesten los directivos escolares con los docentes y viceversa. 4. Conducta que la institucin educativa recompensa y tipo de premios ofrecidos. 5. El alcance del conflicto y cmo se maneja.

Es fundamental sealar los planteamientos de Brown (1990), citado en Hernndez (2008) segn la cual esos factores del clima sealados anteriormente estn

ntimamente relacionados con el estilo de direccin y liderazgo que se desarrolla en la escuela, las instituciones grandes se componen de diferentes climas. Igualmente, es significativo recalcar que el clima laboral de una organizacin tiene un efecto determinante en lo personal, por cuanto coopera con la conciliacin de las necesidades y expectativas de los empleados que en este caso serian los docentes, con el funcionamiento interno de la escuela, as como tomar en cuenta y premiar o mejor dicho motivar ciertos comportamientos, actitudes y preferencias.

En definitiva, Brunet, (1999), indica como resultado de dos grandes escuelas del pensamiento, ya sea la de la gestalt o la de funcionalismo, el clima organizacional puede ser definido de tres formas diferentes: por la medida mltiple de los atributos organizacionales, por la medida perceptiva de los atributos individuales y por la medida perceptiva de los atributos organizacionales. No obstante, se observa que la mayora de los anlisis referentes al tema se precisan segn la medida perceptiva de los atributos organizacionales, as la percepcin del contexto laboral sirve de marco de referencia a travs del cual el empleado interpreta las demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar. Igualmente, la estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes subvariables que conforman el clima laboral y que definen todas y cada una de sus

dimensiones. Por lo tanto, el clima organizacional constituye la persona de una organizacin y favorece a la imagen que sta proyecta a sus empleados e incluso al exterior, por lo cual puede haber variaciones en la percepcin del clima en funcin del tipo de profesin del nivel jerrquico que se ocupe.

En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los directivos dentro de la jerarqua organizacional, como puede ser los gerentes y supervisores que perciben el clima de su organizacin abierto, flexible y dinmico, mientras que el personal docente, percibe el clima organizacional como rgido, esttico y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima laboral de una escuela o plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros, que son los indicados para dar una apreciacin del clima laboral del lugar de trabajo o la institucin donde trabajan.

ELEMENTOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE

Gordn (1998), citado en Hernndez (2008) asevera

que existen varios

componentes bsicos que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal razn, se consider importante plantear algunos de ellos:

La comunicacin: En toda institucin, este proceso est constantemente en accin, lo que permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente, conducida por una red de informacin que responda a ciertos estmulos dando como resultado, la compenetracin de los grupos, los cuales generan sentimientos de cooperacin, participacin, integracin, afecto, responsabilidad, superacin y de identificacin entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos interactan y obtienen un grado de comprensin mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en Andrade (2007) considera la comunicacin como: El arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente

una transaccin-humana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e importancia de ese comportamiento. Por lo tanto, la

comunicacin permite al Director, dentro de una escuela o institucin educativa, identificar los problemas y obtener informacin de manera directa con su personal. En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera: Que es uno de los ms importantes procesos en las organizaciones y uno de los ms fciles de observar es la comunicacin de los miembros de las organizaciones entre s, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se ha descrito la comunicacin como un sencillo problema de transmitir informacin de una persona a otra. Este proceso no es de ningn modo sencillo y la formacin trasmitida es muy variable y compleja. Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones, no slo por medio de la palabra hablada y escrita, sino tambin por medio de gestos, posturas fsicas, tono de voz, de los momentos que elegimos para hablar de lo que no decimos (p. 17). En consecuencia un buen sistema de comunicacin requiere fundamentalmente de tres elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: quin comunica?, qu comunica? y a quin comunica? Todos estos componentes que intervienen en este proceso pueden sufrir perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la

comunicacin. La buena comunicacin es esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organizacin. Debido a su naturaleza, se suele designar a la comunicacin como la cadena que une a todos los miembros y actividades de una organizacin. Mediante la transmisin de la informacin pueden ser coordinadas las ideas, los sentimientos y las actitudes, as como el personal y sus actividades en la bsqueda de los objetivos organizacionales y de la satisfaccin individual. Por ende, uno de los problemas urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas. Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener ms contacto con la gente por lo que es necesario buscar "la manera de motivar al personal para que ponga ms empeo en sus labores e intensificar la satisfaccin e inters en el trabajo" (p.

76). De ah, que la efectividad de la administracin, e incluso la de la organizacin total, depende de la comunicacin. La informacin y las decisiones deben ser transmitidas a los centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo que est pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.

En tal sentido, los directores se encuentran en una posicin estratgica en cuanto a la escuela y a la comunicacin escolar se refiere. La mayor parte de la informacin que proviene de la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a travs del director. De manera similar, las comunicaciones y la informacin que vienen de estas fuentes, dirigidas a la escuela en general, pasan a travs del director. Esto no slo le da acceso a mucha informacin, sino que adems le coloca la responsabilidad de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad a todo el personal que el gerencia. Por lo tanto, la comunicacin se constituye en un componente fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo formula Werther y Davis (1998) citado en Hernndez (2008), cuando asevera que "la falta de comunicacin puede causar tensin e insatisfaccin en el personal" (p. 196). Esta necesidad que experimentan prcticamente todas las personas de comunicarse se satisface en la organizacin mediante un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal.

La comunicacin formal suele estar alineada a la jerarqua de la organizacin y las cadenas de autoridad y mando. Al respecto Cordn, (1998) citado en Hernndez (2008) sostiene que este patrn de comunicacin comprende tres formas distintas de transmisin de informacin " descendente-instrucciones para el trabajo...,

retroalimentacin del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los empleados hacia los niveles superiores de la organizacin..." (p. 120).

La comunicacin informal est referida a la que se origina de forma espontnea y se presenta entre los miembros de una organizacin. El medio utilizado por esta comunicacin informal es el rumor. La informacin que se transmite mediante rumores complementa las oficiales o formales de comunicacin. Es bueno destacar que el rumor puede ser una fuente de informacin inexacta, funciona positivamente como seal temprana de aviso de cambios en la organizacin, como medio para la creacin de la cultura de la organizacin, como mecanismo para fomentar la cohesin del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es tambin una fuente de informacin sobre las actitudes de los empleados y una vlvula que da salida a las emociones de los trabajadores (Robbins, 2004) Gordn, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se interesan en los mecanismos de la comunicacin informal y el rumor por varias razones, constituye una fuente de comunicacin ascendente; afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo; proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos (p. 148) Por lo tanto, la comunicacin en las organizaciones puede ser formal e informal. Esta ltima, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual debe ser canalizada a travs de reuniones con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que puedan afectar los objetivos organizacionales. Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales. De la habilidad para dirigir estar el xito de la gestin del director, Koontz y Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de influir sobre las personas para qu se esfuercen en voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490). Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democrticos en su gestin rectora que le permitir dirigir y crear en su personal un ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes.

Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su vinculacin con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propsitos de la presente investigacin, es conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista del liderazgo, de manera que la informacin obtenida pueda aportar datos tiles respecto a los criterios o caractersticas que definen a un lder en funcin de garantizar el logro de los objetivos y metas de las organizaciones. Un lder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernndez (2008) es aquel en el que los: subordinados reconocen en l la autoridad que emana de su puesto, as como la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de manera tal que genera un clima de confianza y respeto que permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de las metas de la organizacin (p. 120) Del referido planteamiento, se deduce que el lder deber crear aptitudes y equipos de trabajo, enseando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su responsabilidad. Asimismo, debera seleccionar a las gentes ms capacitadas para el trabajo y para la cultura de la institucin, dirigindola hacia su mejor esfuerzo. En consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al grupo a la consecucin de sus objetivos y satisfaccin de necesidades. De ah que el liderazgo se considere como una accin que conlleva a minimizar la incertidumbre del grupo, por medio de la eleccin, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstculos internos o externos. De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial de poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del lder, para escoger el mejor cargo de accin e influir sobre los subalternos, en bsqueda de la efectividad de la organizacin. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que la organizacin no podr funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algn standard mnimo de efectividad (p. 100). Por tanto, el liderazgo puede tener

una repercusin significativa en el mbito educativo ya que su ejercicio sera determinante en todos los procesos de la institucin, en el comportamiento del personal y de los alumnos, as como la planificacin y el control de las tareas. Tomando en consideracin los planteamientos anteriores se hace necesario hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante herramienta para mantener un Clima Organizacional armnico que genere en los trabajadores un alto nivel de satisfaccin laboral. En este sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo como un "conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105 empleados, stas varan segn la

motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las personas" (p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina que dicho aspectos se puede valorar como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organizacin para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos propuestos, bien sea a beneficio de la organizacin o personales (p. 205) Ambos autores coinciden que el estilo de liderazgo es el

comportamiento que asumen los lderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros individuos, a travs de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como un medio para intervencin y autogestin en las organizaciones de Educacin Bsica. Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de expresin e inters a travs de canales de comunicacin, tales como concentracin, reuniones de personal, crculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los directivos de las organizaciones educativas refiere Snchez, Ruiz y Marcano (1999), que "no existe un comportamiento ideal del director, si no estilos ms o menos eficientes segn la situacin en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que

el estilo adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las instituciones. Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo siguiente: a) Lderes Autocrticos: stos centralizan en s mismo el poder y la toma de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan informacin, es decir, el proceso de comunicacin no se da entre l y la persona influenciada, se limita a dar estrictas rdenes al grupo de medidas inmediatas a tomar. b) Lder Democrtico: es un lder participativo, toma decisiones colectivas, da rdenes despus de consultar al grupo, nunca pide accin sin antes dar explicacin de los planes en los cuales se trabaja. c) Lder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148). El uso de cualquier estilo depender de la situacin. Un gerente puede ser en extremo autcrata en una emergencia. Tambin pueden ser autcratas cuando slo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un lder puede obtener mucho conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas involucradas consultando con los subordinados. En la mayora de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo desde la direccin. Por tal motivo, Herrera y Lpez (1999), establecen que este liderazgo se entiende en dos sentidos: 1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de manera manifiesta y que introduce y en algunos casos promueve y acepta iniciativa de los docentes, combinando estos con altos niveles de control y de exigencia.

2. El de liderazgo ms participativo, ms relacionado con la promocin y la coordinacin de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p. 64). No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de liderazgo genera un tipo de clima institucional que, an cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo, mantiene una organizacin rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los problemas del aula, de los alumnos y asesorando a los docentes proponiendo actividades o sugiriendo estrategias para la solucin de problemas pedaggicos. Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es valorada como una de las actividades ms crtica que enfrenta el gerente ya que sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera desempee como lder entre otras; definicin de objetivos, determinacin de medios para alcanzar los fines, defensa de la organizacin de ataques externos solucin de conflictos internos. En este sentido Hall (1998), define la toma de decisiones como:

Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el anlisis del tipo de problema y sus dimensiones bsicas, la bsqueda de soluciones alternativas y la consideracin de la consecuencia de esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos postdecisiones y la seleccin final (p. 172). De esta manera se considera que bsicamente la toma de decisiones implica seleccionar un mtodo de accin dentro de las alternativas disponibles a fin de lograr un resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernndez (2008) que tomar decisiones: Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente como la lgica que es esencial, as como la emocin, tambin se debe escoger entre varias alternativas para qu se tome una decisin as como tambin debe existir un propsito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).

En funcin a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma de decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases: 1. El gerente entiende la situacin y est en conocimiento de los factores que deben ser considerados. 2. El gerente reconoce el verdadero problema. 3. Comienza la bsqueda y el anlisis de alternativas disponibles. 4. El gerente selecciona la mejor alternativa. 5. La decisin es aceptada por la organizacin (p. 102) Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual vara segn las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos ms comunes, los de iniciacin, donde quien toma la decisin reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en prctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientacin que tenga el gerente, as ser el tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente manejar muy bien las decisiones de tipo iniciacin; por el contrario, un gerente confiado y decidido tendr mayor xito con las decisiones de aprobacin. Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), seala la importancia de analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente planificar, evaluar y ajustar las estrategias de accin ante los problemas que se presentan en el ejercicio de la gerencia (p. 106). Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raz de las innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo Venezolano; mbito en el cual es necesario desarrollar una prctica gerencial donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedaggicos, dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan relacin con la prctica de toma de decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformacin de la supervisin

tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a travs de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitucin del estilo de direccin autoritaria, burocrtica y centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se considera la opinin en colectivo y por conservar y el desarrollo de la identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema. Motivacin: En el contexto organizacional la motivacin segn los

planteamientos de Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que: aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin, la direccin y la persistencias de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales. Este aspecto se emplea para explicar las diferencias en la intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos ms intensos son resultados de niveles ms altos de motivacin, y tambin para indicar la direccin del comportamiento ( p. 210) La mayora de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, Nelson (1999), citado en Guzmn (2008) asevera que la esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la consideracin que sus jefes les prodigan diariamente (p. 65). Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la gerencia (cmo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo ptimo) y del apoyo, los recursos y la orientacin que brindan los gerentes para que el desempeo excepcional de los trabajadores sea una realidad. Cabe sealar que para contribuir a mantener la moral del trabajador en alto es una labor de motivacin que debe emprender la gerencia; porque los trabajadores buscan mucho ms que un sueldo. Esperan que los traten como seres humanos. Segn Celis y Hernndez (2000) el gerente deber en su sitio de trabajo aplicar actividades donde es necesario:

- Que los gerentes estn conectados con sus trabajadores, y sobre todo que stos lo perciban as. Cuando los gerentes estn conectados, los empleados se sienten en libertad de hablar, confan en que recibirn oportunamente la informacin que concierne a su rea y a la institucin en general y se sienten comprometidos con su jefe. - Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los trabajadores. Difundir los xitos logrados por los trabajadores aumenta su autoestima. - Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para motivar a los empleados y mantener una moral excelente. - Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas de desempeo. - Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las opiniones de los trabajadores (p. 123) Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideracin para mantener la moral de los trabajadores en alto.

Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su imaginacin y dejar fluir sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto.

TEORAS QUE FUNDAMENTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualizacin de clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento filosfico: la gestalt y la funcionalista. La Escuela de la Gestalt, se centra en la organizacin de la percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de la

forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento. Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona dependen del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un papel trascendental en la adaptacin de la persona a su medio. En ese sentido es pertinente indicar que la Escuela Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de ste. Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin donde trabajan. Las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999) Por su parte, Martn (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las siguientes escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopoltica y crtica. Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que

se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin. Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin. Despus de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin propuesta por Likert (1967). Su teora permite estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los climas y adems permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepcin del clima laboral intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las siguientes: motivacin, actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en la productividad, ganancias y prdida (Brunet, 1999)

DIMENSIONES Y CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Considerando los planteamientos anteriores, es oportuno destacar algunas de las dimensiones que conforman la variable clima organizacional:

La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la gerencia toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.

La integracin de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.

El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean creativos, innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento.

El perfil hacia los fines o los medios. De qu manera la gerencia se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus contradicciones y crticas.

DESCRIPCIN DE LAS DIMENSIONES O SUBVARIABLES UTILIZADAS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA DR, JOSE MANUEL COVA MAZA DE SAN JOS DE GUANIPA Objetivos: Esta dimensin est referida al grado en que el personal que labora en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa tiene conocimiento de los objetivos o metas a lograr. Normas: Esta dimensin Mide la claridad que posee el personal en relacin a lo que se espera que hagan en determinadas circunstancias; as como las consecuencias de sus comportamiento. Funciones: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene le personal con

respecto a la claridad de sus roles en el desempeo de su trabajo. Liderazgo: Esta dimensin Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empata del jefe hacia el personal.

Innovacin y Cambio: Esta dimensin Se refiere a la percepcin del personal cobre el nfasis y disponibilidad existente tanto en sus reas de trabajo, como en toda la organizacin, Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas. Factores Higinicos: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene el personal que labora en la organizacin en relacin a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones de trabajo. Factores Motivacionales: Esta dimensin Mide la percepcin del personal con respecto a factores como logro y reconocimiento, satisfaccin laboral, relevancia de la empresa y oportunidad de crecimiento personal y profesional. Estructura Organizacional: Esta subvariable Se refiere a cmo es percibida la estructura jerrquica organizacional y su relacin con la efectividad y funcionalidad de la misma. Compromiso: Esta dimensin Mide el grado en que el trabajador se siente

identificado con la organizacin, as como su lealtad y solidaridad FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

En cualquiera organizacin, y tomando en cuenta los autores consultados, la autora considera que compete al Clima Organizacional, las siguientes funciones: Comprometer: Lograr que el equipo laboral se sienta comprometido, consustanciado, con la tarea que realiza, en forma responsable y con compromiso. Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles.

Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Acercar: Alcanzar una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradera que debe prevalecer en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Autonoma: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN LIKERT

Likert (1967) en su teora de clima organizacional sugiere que el comportamiento de los subordinados es producido por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Por ende, la reaccin est determinada por la percepcin. El citado autor indica que hay tres tipos de variables que determinan las

particularidades propias de una institucin educativa, las cuales intervienen en la percepcin personal del clima organizacional: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Las Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. Las Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotado r se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado , donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert (1967) diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y

distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada.

El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4, que a continuacin se explican brevemente: 1.- Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). 2.- Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno uno (supervisor supervisado). 3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el

que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Medir el clima organizacional es la evaluacin de lo que opinan los miembros de una organizacin determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima organizacional se mide porque ese proceso permite conocer, en forma cientfica, las opiniones de las personas acerca de su entorno laboral y sus condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan disminuir la insatisfaccin que afecta el compromiso y la productividad. En tal sentido, es importante realizar una evaluacin sistemtica del clima laboral, ms an cuando se percibe insatisfaccin laboral, bajas calificaciones en las evaluaciones de desempeo, conflictos organizacionales, entre otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organizacin o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una autntica descripcin del ambiente interno.

El Objetivo de un diagnstico de clima organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos. Estas variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que podemos entender como Clima Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de Clima Organizacional son: Conocer la percepcin del personal sobre el actual Clima Organizacional Identificar aquellos factores organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual Proponer sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal Disponer de informacin relevante para la elaboracin de planes estratgicos.

Algunos investigadores acentan que las percepciones son objetivamente evaluaciones y que estn intervenidas por los atributos personales y circunstanciales de los integrantes de la organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la organizacin. Al respecto Alvarez (1992), citado Ortega (2008) los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden ser clasificados en tres categoras tomando como referencia los tres tipos de variables ms frecuentes utilizadas en los estudios cientficos. La primera categora corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente); en la segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera categora ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (Variable dependiente). Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la manera como el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir tanto en su satisfaccin como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, acta como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente:

- La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los miembros de la organizacin visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin. As mismo la naturaleza de la tecnologa del trabajo.

- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional.

- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la organizacin, la orientacin y polticas organizacionales presentan indicios, aunque indirectos, que influyen en la percepcin del clima organizacional. - Los gerentes que proveen a sus subordinados de ms retroalimentacin (feedback), autonoma e identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se sienten ms responsables por la organizacin y por los objetivos del grupo. - La tecnologa, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prcticas administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los empleados o la organizacin total, influyen en el clima organizacional. A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos, todava no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categora (Brunet, 1999) Para Gibson y otros (2004) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o unidad de la misma. Esto involucra la consideracin de las opiniones de sus integrantes con respecto a los numerosos atributos y componentes de la institucin. Dentro de las medidas de clima organizacional, segn los planteamientos de Brunet (1999), se pueden identificar tres posturas: medida mltiple de los atributos

organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los atributos organizacionales.

En lo referente a las medida mltiples de atributos organizacionales, se considera el clima laboral como un conjunto de particularidades que describe a una organizacin y la distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e intervienen en el comportamiento del personal dentro de una organizacin o institucin. Las variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin en el trabajo. En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la apreciacin del clima respecto de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfaccin. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios, tambin se recomienda utilizar entrevistas y grupo focal. En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a) son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se deducidas segn la forma en la que la organizacin acta con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones. Rodrguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una institucin educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar cambios por escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima laboral de una organizacin, con cambios relativamente

graduales, no obstante, una situacin de conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la rendimiento de la organizacin o empresa educativa. En ese sentido, Gairn (1996) manifiesta que para conocer cmo marcha una institucin escolar, se necesita informacin referente a su estructura formal, cada una de de las funciones a desempear y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de la misma, que en este caso son las maestras de la escuela. Todos los aspectos sealados como componentes del clima laboral (tanto los componentes objetivos y reales de la institucin como la percepcin que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a perturbar el funcionamiento de la escuela en cuestin. Todas ellas van a construir esa atmsfera institucional que afectar en un sentido u otro el funcionamiento de la institucin educativa. De acuerdo con los planteamientos de Martn (1999), citado en Ortega (2008), asevera que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita: * Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. * Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico. En ese orden de ideas, Gairn (1996), manifiesta que se pueden medir las

siguientes dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las organizaciones: a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de funcionamiento de la organizacin.

b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideracin a ttulo individual o como visin compartida entre el conjunto de los miembros de la organizacin. En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas variables viene dada porque al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima escolar mediatiza tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos por los estudiantes. Y adems, el propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por eso, del clima como parte del currculo oculto que los centros escolares imparten a sus alumnos (Gairn, 1998). Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairn, (1996), sintetiza los aspectos positivos que conlleva a un buen clima en una institucin educativa: Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y espritu. Desarrollo personal y profesional. Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas. Claridad en la definicin y comunicacin de estrategia, procedimientos y responsabilidad. Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de beneficios y oportunidades para el desarrollo. Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.

Consensos sobre los objetivos de la institucin. Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados. Contexto fsico acorde con las necesidades personales. Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora de la organizacin. Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideracin que para evaluar el clima organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institucin educativa o de cualquier ndole. Una salida seria la aplicacin de encuestas la cual si se hace un muestreo adecuado puede ser representativa del grupo. Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la organizacin sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin o subunidad.

Con respecto a los atributos que interactan para formar un Clima Organizacional. Gibson (2004), seala que hay un grupo de propiedades que interactan para constituir un clima laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo, pero se han efectuado muchas investigaciones con el propsito de identificar tales propiedades. As, investigadores como Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson, (2004), aislaron y defendieron diferentes dimensiones del Clima Organizacional que influye en la conducta motivada. Estos autores proponen ocho dimensiones para medirlo. Ellas son:

ESTRUCTURA: Las reglas, los reglamentos, el papeleo y restriccin de la organizacin. DESAFIO Y RESPONSABILIDAD: La sensacin de ser su propio jefe. RECOMPENSAS: La sensacin de recibir una recompensa adecuada y equitativa por parte de la organizacin. CALOR HUMANO Y APOYO: La sensacin de utilidad, apoyo y compaerismo en el ambiente de trabajo. RIESGOS Y ACEPTACION DE RIESGOS: La cantidad de desafos y riesgos en el ambiente de trabajo. TOLERANCIA PARA LOS CONFLICTOS: El grado en que el ambiente de trabajo puede tolerar diferentes opiniones. IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: El grado de lealtad el grupo, percibido por sus miembros. NORMAS Y EXPECTATIVAS PARA EL DESEMPEO: La importancia percibida de desempeo y la claridad de las expectativas relacionadas con el desempeo (p.531) De la misma forma, Schneider y Bartlett citado por Gibson (2004), hicieron un estudio sobre el Clima Organizacional en dos diferentes compaas de seguros y las propiedades que seleccionaron para el clima organizacional fueron:

APOYO A LA GERENCIA: El inters del gerente en el desarrollo y adelanto de los subordinados. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La prctica de los gerentes consisten exigir a los agentes que acten de acuerdo con los procedimientos expresos. PREOCUPACION POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de inters de los gerentes por entrenar a nuevos agentes (p. 532) El cuestionario utilizado por estos autores comprende 80 preguntas que reagrupan las seis dimensiones que se enumera anteriormente. Segn los autores, se puede utilizar este cuestionario como un instrumento de seleccin que permite elegir individuos cuya percepcin del trabajo para realizar y de la organizacin sea pertinente con la percepcin que tienen los empleados de su organizacin.

Otro cuestionario desarrollado para medir el Clima Organizacional es el que presenta seguidamente Hernndez (2008): AUTONOMIA: Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. CONFLICTO Y COOPERACION: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que estos reciban en su organizacin. RELACIONES SOCIALES: Esta relacionado con el tipo de atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin. ESTRUCTURA: Comprende las directrices, las consignas y las polticas que pueden emitir una organizacin. REMUNERACION: Este aspecto se apoya en la forma en que se remuneran los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.). RENDIMIENTO: Aqu se trata de la contingencia rendimiento remuneracin o en otros trminos de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho. MOTIVACION: Se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados. STATUS: Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas superiores subordinados y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias. FLEXIBILIDAD E INNOVACION: Cubre la voluntad de una organizacin de experimentar cosas y de cambiar las formas de hacerlas. CENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES: En ellas se analizan de que manera delega la empresa el proceso de toma de desiciones entre los niveles jerrquicos. APOYO: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta gerencia a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo (pp. 17-18)

Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004) elaboraron un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela pblica. Ellos identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan seguidamente:

SOLIDARIDAD: La percepcin por parte de los empleados de que se estn satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una sensacin de cumplimiento de las tareas. CONSIDERACION: La percepcin, por parte de los empleados, de una atmsfera de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres humanos. PRODUCCIN: La percepcin de que los supervisores saben dirigir en alto grado. DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente y subordinados. DESINTERES: Percibir que solo hay que llenar el expediente para completar una tarea. IMPEDIMENTO: La sensacin de que usted se le carga de trabajo para que no est ocioso. INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organizacin. CONFIANZA: Cuando la administracin manifiesta una conducta orientada a la tarea, que muestra un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para tener en marcha la organizacin (p.531)

Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta para medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseo un cuestionario que comprende los siguientes aspectos: Mtodos de Mando, Fuerzas Motivacionales, Procesos de Comunicacin, Procesos de Influencia, Procesos de Tomas de Decisiones, Procesos de Planificacin, Procesos de control y los objetivos de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas dimensiones sern explicadas, con ms detalle, en la descripcin de la Teora.

OTROS INSTRUMENTOS PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por Dessler, (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Las caractersticas del sistema organizacional, generan un determinado Clima Organizacional, el cual repercute sobre las motivaciones de los

miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la organizacin, incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfaccin, rotacin y la adaptacin, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a travs del modelo desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber: Estructura Responsabilidad Calor Humano Soporte Recompensa Conflicto Estndares Identidad Riesgo La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer (1978) en su estudio de Motivacin y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha sido identificada a travs de 9 dimensiones segn ese autor, las cuales fueron medidas a travs de los indicadores. El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler, (1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin. De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en algunos casos se ratifican entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin del clima organizacional. No obstante, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluyan en su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las particularidades de los miembros que la componen,

para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Litwin y Stinger (1978) citados por Hernndez (2008) fueron los pioneros en determinar que el clima organizacional comprenda nueve componentes: la Estructura, la responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el manejo del conflicto, y la identificacin con la organizacin.

RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

DE CLIMA

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional (DO)

1.Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una

imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.

3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo". La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las

intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el

principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin.

8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera.

Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

EXISTE UN NIVEL DE SATISFACCIN IDEAL PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

El ndice de satisfaccin global demuestra ser contingencial. Qu significa esto? ste vara de acuerdo con determinadas circunstancias o contingencias. Para aclarar este punto, vamos a comparar una empresa (A) que trabaja con productos altamente sofisticados, ambientes climatizados y ofrece una amplia gama de beneficios a sus empleados, con otra empresa (B), cuyo trabajo es rudo por naturaleza, el nivel de instruccin de los empleados es ms reducido y el conjunto de beneficios que stos reciben es restringido (McGregor, 2001)

Entonces, se podra suponer que la empresa A alcanzara un ndice de satisfaccin muy bueno, mientras que en la empresa B ese ndice sera regular o psimo. Aunque, en la prctica, no se tiene esa garanta. Tambin puede ocurrir lo contrario. Por qu? Porque existen muchas variables que contribuyen al nivel de satisfaccin de las personas. Y las ms significativas se relacionan con la forma en cmo las jefaturas administran el factor humano. Y en este caso surge una duda: Cmo saber que determinado ndice es adecuado y cul es el ndice de satisfaccin ideal? Es preciso analizar todo el contexto, y para eso se comparan resultados de variables y se estudian las dificultades y sugerencias descriptas o informadas en las entrevistas con los empleados (Davis y Newstrom, 2000)

Adems, se comparan los resultados globales con un conjunto de empresas de caractersticas semejantes, en que se minimice la influencia de factores contingenciales especficos. Es ms: se cree que es imposible (y de costo beneficio inviable) alcanzar un nivel de satisfaccin prximo al 100%. Y en el caso de que esto llegue cerca del 80%, se recomienda un anlisis ms profundo en cuanto a los dems sistemas que componen la organizacin para descubrir si no se est dando excesiva prioridad a la gestin del clima laboral, e importancia de menos a los dems sistemas

(como satisfaccin del cliente externo, mejora de procesos, reduccin de prdidas, resultados financieros, etc.).

Generalmente este es posible, pero se requiere de cambios integrados, es decir considerando las interrelaciones entre las variables estudiadas y sus caractersticas especficas. Sin descuidar factores vinculados a la organizacin (estructura, sistemas, procesos) e individuales (madurez laboral, competencias, actitudes, etc.) Cules son las variables o factores que causan ms impacto sobre la satisfaccin de los empleados? Uno de los factores que exhibe relacin de dependencia ms fuerte con la satisfaccin global de los empleados se refiere al sentir reconocido y valorizado por el jefe. Vale decir: cuanto ms reconocido y valorizado el empleado se sienta, ms l tender a estar satisfecho con un amplio conjunto de variables del clima organizacional. Tambin hay otros factores que presentan relacin de dependencia relativamente fuerte con la satisfaccin global del encuestado, a pesar de que, al mismo tiempo, tienen mucha afinidad con el factor arriba mencionado (McClelland, 1975) De esa forma, podemos concluir - con aproximacin - que para garantizar que el empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe: Conceder oportunidad de opinin, Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa, Aceptar crticas y sugestiones, Actuar con transparencia, Dar retorno cuando le solicitan ayuda, Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado, Buscar la participacin de todo el equipo.

Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa. En resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima organizacional satisfactorio. REALIZAR ENCUESTA DE CLIMA ES REALMENTE NECESARIO, MARCA UNA DIFERENCIA? Es preciso recordar que nicamente hemos conseguido avances en alguna cosa cuando se ha evaluado y acompaado el desempeo de la misma de forma persistente. Dentro del proceso para la calidad, por ejemplo, una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y datos. Consiguientemente, se hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de indicadores que sean vlidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a la gestin de la atmosfera laboral, no podra ser diferente. Y una evaluacin peridica que englobe toda la institucin permite que se descubran diferencias entre reas y oportunidades trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la encuesta de clima laboral no representa una solucin por s misma. sta es un instrumento de gestin del clima organizacional como un todo. La gestin en s tendr que ser llevada a cabo en el da a da. Vale decir: estar mejor la organizacin o institucin que se preocupae constantemente por mejorar el clima organizacional y jams hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se preocupan por sus empleados o no toma en consideracin los resultados de las encuestas para tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organizacin o institucin que realiza ambas cosas - gestin del clima en el da a da y encuestas peridicas con acciones consecuentes - tendr una considerable ventaja competitiva.

BASES LEGALES

Adems del cuerpo terico desglosado en esta investigacin, la temtica gerencial y el clima organizacional, cuenta con un referente legal, en el cual se sustenta la problemtica seleccionada en este estudio.

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela Captulo I. Disposiciones Generales.

Artculo 19: El Estado organizar a toda persona, conforme al principio de progresividad y sin discriminacin alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e independiente de los derechos humanos. Su respeto y garanta son obligatorios para los rganos del Poder Pblico de conformidad con la Constitucin, los tratados sobre derechos humanos suscritos y ratificados por la Repblica y las leyes que los desarrollen. Artculo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su personalidad, sin ms limitaciones que las que derivan del derecho de las dems y del orden pblico y social. Captulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias Artculo 80: El estado con la participacin solidaria de la familia y la sociedad est obligado a respetar su dignidad humana, su autonoma y les garantiza atencin integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y aseguren su calidad de vida. (p. 12) Artculo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los fines de que toda persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no ser sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptar

medidas y crear instituciones que permitan el control y la promocin de estas condiciones. Este artculo establece que todo trabajador debe tener garantizado un ambiente laboral favorable para el desenvolvimiento de sus funciones dentro de las instituciones educativas. Artculo 89: El trabajo es un hecho social y gozar de la proteccin del Estado. La ley dispondr de lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadoras. (p.33) Considerando los fundamentos bsicos de La Constitucin Nacional de la

Repblica Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y asimismo debe proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas. En consecuencia es fundamental proporcionar lo que contribuya a generar un clima laboral que facilite a los empleados para que desarrollen sus potencialidades, lo que consentira la consecucin eficiente de los objetivos tanto personales como de la organizacin a la que pertenezca.

Artculo 102. La Educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de casa ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin activa, consciente y solidaria en los procesos de transformacin social consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con una visin latinoamericana y universal. El Estado, con la participacin de las familias y la sociedad, promover el proceso de educacin ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de esta Constitucin y en la ley. El artculo establece claramente el rol destacado que le otorga el Estado a la participacin que la familia y comunidad deben tener en el proceso educativo.

Asimismo respalda el papel protagnico de estos en la accin formadora de nuestra educacin. Artculo 103. Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organizacin de las Naciones Unidas. El Estado crear y sostendr instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminacin en el sistema educativo. La ley garantizar igual atencin a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones bsicas para su incorporacin y permanencia en el sistema educativo.

Aqu se puede observar que queda claramente establecida las caractersticas de la educacin, la cual debe ser de calidad, permanente, integral, igualitaria, gratuita y obligatoria. Ahora bien, para que el Estado pueda garantizarla es menester que en las instituciones educativas exista un clima organizacional propicio para alcanzar tales objetivos. Ms adelante, indica la Carta Magna: Artculo 104. La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica.

Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes deben reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales para poder ejercer la altsima misin de educar y formar a las nuevas generaciones. Captulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos Artculo 110: El Estado reconocer el inters pblico de la ciencia, la tecnologa, el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los servicios de informacin necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo econmico, social y poltico del pas, as como para la seguridad y soberana nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el Estado destinar recursos suficientes y crear el sistema nacional de ciencia y tecnologa de acuerdo con la ley. El sector privado deber aportar recursos para los mismos. El Estado garantizar el cumplimiento de los principios ticos y legales que deben regir las actividades de investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica. La ley determinar los modos y medios para dar cumplimiento a esta garanta En correspondencia con el contenido de los artculos analizados primeramente se perciben los deberes, derechos y garantas que deben amparar y proteger a los empleados subordinados del Poder Pblico, propios de la condicin laboral; y que puedan desempearse en contextos ambientales dignos, donde sean respetados; proveyndoles condiciones adecuadas de seguridad e higiene; y suministrndoles los recursos precisos para ampliar continuamente sus conocimientos laborales y poder ir a la par con las nuevas primicias tecnolgicas y poder as aportar con el desarrollo econmico, social y poltico del pas.

Ley Orgnica del Trabajo:

Articulo 185. El trabajo deber prestarse en condiciones que: a. Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico normal; b. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreacin y expansin licita;

c. Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; d. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias. Artculo 186. Los trabajadores y patronos podrn convenir libremente las condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse entre trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la Ley, y en ningn caso sern inferiores a las fijadas por esta Ley o por la convencin colectiva. Con lo ya previsto en esta ley, es necesario recalcar que por distinta funcin que tenga la empresa dentro de un mercado, debe siempre contar con un recurso humano para la realizacin de sus actividades, independientemente de la tarea que realicen, si no que sus labores en cualquier organizacin debera estar avalado por l.

De la presente ley se desprende, donde explica que un trabajador debe tener buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para as dar propiciar un buen trabajo y un rendimiento productivo.

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo:

CAPITULO I. Disposiciones Generales: Artculo 1. El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y mentales. Artculo 2. El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes. Artculo 3. El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.

Artculo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley: 1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecucin de las tareas. 2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre l. Artculo 5. Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley: 1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley. 2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica que de forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de los trabajadores y sus familias. 3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin, establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos. Artculo 6. A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y en consecuencia: 1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico. 2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo. 4. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en condiciones especiales. 5. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo. 6. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as como para la capacitacin tcnica y profesional. 7. Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de

agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes qumicos, biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos que pudieran causar a la salud y aleccionado en los principios de su prevencin. Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin de lucro. Esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen

acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la organizacin.

LEY DE CARRERA ADMINISTRATIVA.

La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela N 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece los siguientes artculos:

Ttulo III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los Funcionarios Pblicos

Captulo II. De los Deberes Artculo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y reglamentos especiales, los funcionarios pblicos estn obligados a: 1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para el cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las modalidades que determinen los reglamentos; 2. Acatar las rdenes e instrucciones emanadas de los superiores jerrquicos que dirijan o supervisen la actividad del servicio

correspondiente, de conformidad con las especificaciones del cargo que desempeen; 3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus relaciones con sus subordinados y con el pblico, toda la consideracin y cortesa debidos; 4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados con su trabajo; 5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses de la administracin confiados a su guarda, uso o administracin; 6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y perfeccionamiento destinados a mejorar su capacitacin; 7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen tiles para la conservacin del patrimonio nacional o el mejoramiento de los servicios; 8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitucin, las leyes, los reglamentos y los diversos actos administrativos que deban ejecutar.

Ttulo IV. Del Sistema de Administracin de Personal

Captulo IV. De la Calificacin de Servicio Artculo 45: El sistema de calificacin de los servicios comprende el conjunto de normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la eficiencia y conducta de los funcionarios pblicos, y se regir por lo establecido en los reglamentos de la presente Ley.

Captulo V. Del Sistema del Adiestramiento

Artculo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al mejoramiento tcnico profesional, moral y cultural de los funcionarios, se realizar por la Oficina Central de Personal y las Oficinas de Personal, conforme a lo establecido en los artculos 10 y 13 de la presente Ley. Artculo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina Central de Personal los programas o cursos de adiestramiento que el organismo respectivo considere conveniente realizar, con vista de los servicios y funciones que le son propios. La Oficina Central cuidar de

que exista la debida coordinacin entre estos programas o cursos especiales y los generales que ella elabore. En referencia a la Ley de Carrera Administrativa, formula en forma clara y precisa las facultades, derechos y deberes de los empleados pblicos; quienes deben desempearse eficazmente en la consecucin de las labores que tengan confiadas; obedeciendo las ordenes de sus superiores en el cargo que desempeen, desarrollando conductas respetables con el pblico, adiestrndose y perfeccionndose para mejorar sus capacidades.

Ley Orgnica Para La Proteccin del Nio y del Adolescente:

Artculo 53. Todos los nios y adolescentes tienen derecho a la educacin. Asimismo, tienen derecho a ser inscritos y recibir educacin en una escuela, plantel o institucin oficial, de carcter gratuito y cercano a su residencia. Este artculo ratifica el derecho de la poblacin venezolana a la educacin, el cual est establecido en la Carta Magna de la Repblica. Artculo 54. Obligacin de los padres, representantes o responsables en materia de Educacin menciona la obligacin y derecho que tienen los padres de garantizar la educacin a sus hijos y de participar activamente en ellas: Los Padres, representantes o responsables tiene la obligacin inmediata de garantizar la educacin de los nios y adolescentes." En consecuencia, deben inscribirlos oportunamente en una escuela, plantel o instituto de educacin, de conformidad con la Ley, as como exigirles su asistencia regular a clases y participar activamente en su proceso educativo. Artculo 55. Todos los nios y adolescentes tienen el derecho a ser informados y participar activamente en su proceso educativo. El mismo derecho tienen los padres, representantes o responsables en relacin al proceso educativo de los nios y adolescentes que se encuentren bajo su patria potestad, representacin o responsabilidad.

La relevancia del artculo sobre el derecho de participacin de los nios, nia y adolescente debe ser promovido en los hogares desde el nivel inicial, as garantizar lo establecido en la presente ley.

SISTEMA DE VARIABLES

Una variable

es aquello que se va a medir, controlar y estudiar en una La capacidad para medir, controlar o estudiar una

investigacin determinada.

variable viene expresado por el hecho de que ella puede tomar diferentes valores, y los cuales son observables, medibles y estudiables. En consecuencia, es trascendental, antes de comenzar una investigacin, que se determinen las variables que se quieren medir y la forma como se har. Vale decir, las variables deben ser susceptibles de medicin. En tal sentido una variable es todo aquello que puede adjudicarse mltiples valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Las variables pueden ser definidas conceptual y operacionalmente. La definicin conceptual es de ndole

terica, mientras que la operacional se fundamenta en la medicin y la definicin de los indicadores (Hernndez Sampieri y otros, 2006)

Es fundamental enfatizar que las variables son construcciones hipotticas o propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y adems son susceptible de medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En este estudio se examinaron las dimensiones o subescalas que evalan las peculiaridades especficas de la variable clima organizacional, entonces, las dimensiones vendran a ser subclases o subvariables con un nivel ms cercano al indicador. Para el caso de definir a la variable clima organizacional, nos encontramos con diferentes subvariables o dimensiones que en esta investigacin est compuesta por las

dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.

La Variable utilizada, para esta investigacin fue:

Clima Organizacional. dimensin es un componente

Al respecto, Sabino (2002) cuenta que

la

significativo de una variable que posee una relativa autonoma las dimensiones pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos lmites de congruencia (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran la variable clima organizacional de la presente investigacin realizada en. OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

La Operacionalizacin de las variables est estrechamente vinculada al tipo de tcnica o metodologa empleadas para la recoleccin de datos. Estas deben ser compatibles con los objetivos de la investigacin, a la vez que responden al enfoque empleado, al tipo de investigacin que se realiza. Estas tcnicas, en lneas generales, pueden ser cualitativas o cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables complejas, donde el pasaje de la definicin conceptual a su operacionalizacin requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer una distincin entre variables, dimensiones e indicadores. A modo de sntesis, puede afirmarse que el pasaje de la dimensin al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del plano de lo terico al plano de lo empricamente contrastable (Litwin y Stringer, 1978) En este estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a travs de diez (10) dimensiones o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del cuestionario de Andrade (2008) el cual dio respuestas a las diez (10) dimensiones que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento.

CUADRO 1 OPERACIONALIZACIN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL VARIABLE DIMENSIN OBJETIVOS DEL TRABAJO INDICADORES Valores del equipo de trabajo. Responsabilidad del equipo de trabajo. Rechazo del equipo. Opiniones del equipo de trabajo. Es aquella que mide la claridad que posee el personal en relacin a lo que se espera que haga en determinadas circunstancias, as como las consecuencias de sus comportamientos. Confianza con el equipo de trabajo. Actividades y delegacin de funciones. Comunicacin del jefe. Relacin del jefe con el equipo. Tipo de liderazgo. Las herramientas para ejercer un rol de coordinador, de animador y de apoyo al docente, que sea compatible con la libertad de actuar de cada docente. Es aquella que mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empata del jefe hacia el personal. ITEMS 1, 2, 3, 4 y 5.

6, 7, 8, 9 y 10

NORMAS

ORGANIZACIONAL

11,12,13, 14 y 15

CLIMA

FUNCIONES DEL TRABAJADOR

16,17,18, 19 y 20.

DIRECCIN Y LIDERAZGO

INNOVACIN Y CAMBIO,

Es la percepcin del personal sobre el nfasis y disponibilidad existente tanto en sus reas de trabajo, como en toda la organizacin, hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas. Agrado por el trabajo. Satisfecho por los beneficios econmicos y de salud. Sentido de pertenencia alto. Seguridad de conservar mi trabajo. Reconocer logros. Considerado y admirado por la organizacin. Complacido por ser integrante de la Compaia. Es la percepcin de la estructura jerrquica, organizacional y su relacin con la efectividad y funcionalidad de la misma. Mide el grado en que el trabajador se siente identificado con la organizacin, as como su lealtad y solidaridad hacia esta. Plan de capacitacin o desarrollo. Induccin del Personal. Reclutamiento.

21,22,23, 24 y 25.

26,27,28, 29 y 30.

SENTIDO DE PERTENENCIA

FACTORES MOTIVACIONALES

31,32,33 34 y 35

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

36,37,38 39 y 40

COMPROMISO

41,42,43 44 y 45

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Fuente: La autora (2009)

46,47,48 49 y 50

GLOSARIO DE TRMINOS

ACTITUD: Puede considerarse a la actitud como el vnculo existente entre el conocimiento adquirido por un individuo y el sentimiento que provoca en l, con la accin que realizar en el presente y en el futuro. La actitud proviene esencialmente de la informacin que llevamos grabada en nuestra mente. De ah que nuestra actitud cambiar si tambin lo hacen nuestras opiniones y nuestras creencias.

ACTITUD LABORAL: Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positiva o negativa). El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo, contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente en mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si stas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin.

AMBIENTE DE TRABAJO: Se concibe como el medio que integra la organizacin donde sus miembros interaccionan entre s, evolucionando en beneficio de la eficiencia y de la productividad.

CAMBIO ORGANIZACIONAL: Es

la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

CLIMA ORGANIZACIONAL: Conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus miembros, tanto directivos como administrativos y operarios, sobre una variedad de caractersticas organizacionales que les afectan y que modifican el

ambiente general en que laboran e influye en su comportamiento. En concreto es el ambiento interno propio de cada organizacin, sea esta de carcter pblico o privado.

COMPETITIVIDAD: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados.

CONDUCTA: Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre alguna alteracin en su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.

CONFLICTO: Hace referencia a una situacin difcil, que conlleva un enfrentamiento de intereses y valores considerados importantes. Por su condicin angustiosa genera problemas tanto internamente a los individuos como con otras personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos,...)

CULTURA: Conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Son las

caractersticas, convicciones,

valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de los integrantes de una organizacin, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los procesos de resolucin de problemas y renovacin de la empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional ms eficaz y con mayor grado de colaboracin.

EMPOWERMENT: Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

ESTRATEGIA: Es un patrn colectivo de decisiones que acta sobre la formulacin y despliegue de recursos de produccin.

ESTRS: Condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante.

GERENCIA: es la parte de una organizacin o institucin, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones.

GESTIN: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo.

ORGANIZACIN: manera en que un estado, una administracin o servicio estn constituidas.

ORGANIZACIN ESCOLAR: Es la estructura administrativa que tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones tericas, esttico- analtico, dinmico-sinttico y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad orden al servicio de la educacin integral de los educadores

PERCEPCIN: La percepcin es un proceso por medio del cual le damos un significado particular a lo que captamos.

RECURSOS HUMANOS: Es el departamento de una organizacin encargado de asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa.

SATISFACCIN: Es el nivel que alcanza un individuo cuando siente que todas sus necesidades estn cubiertas.

SATISFACCIN LABORAL: Conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.

SISTEMA: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesin y unidad de propsito.

TECNOLOGA: estudio de las tcnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en general, los habitantes de un provechosas; ejemplo de ello pas consideran como cualidades estimables y

son: el sentido de cooperacin, la amistad, la

responsabilidad, el compaerismo y la honestidad.

CAPTULO III MARCO METODOLOGICO

TIPO DE INVESTIGACION El marco metodolgico de la Tesis de Grado denominada COVA MAZA DOCENTE, CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA DR. JOS MANUEL DE SAN JOS DE GUANIPA, SEGN SU PERSONAL

en donde se ubicar el nmero de procedimientos, tcnicas y

formalidades e instrumentos que se utilizaron en el proceso de recoleccin de los datos necesarios para la investigacin emprendida. DISENO DE LA INVESTIGACIN Esta investigacin se apoy en un trabajo de campo de tipo descriptivo, en ese sentido Kerlinger y Lee (2002) verifican que un experimento de campo consiste en un estudio de investigacin realizado en una situacin real, donde una o ms variables independientes son manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan cuidadosamente controladas como la situacin lo permita (p. 525) De la misma forma, el Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y tesis Doctorales, de la UPEL (2006) asevera que: Se entiende por Investigacin de Campo, el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p. 18) Del mismo modo, Hernndez Sampieri y Otros, (2006), precisan que las disertaciones descriptivas tienen como propsito puntualizar situaciones, eventos y

hechos; es decir, como se presentan determinados fenmeno y plantean que la Investigacin descriptiva Busca especificar las propiedades, las caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se someta a un analice. Describe tendencia de un grupo o poblacin (p. 103) En el mismo orden de ideas los citados investigadores continan aseverando que un diseo no experimental, el aquel donde los tipos de estudios que se realizan sin manipular deliberadamente variables (p.184)

Asimismo Arias (2006), define la investigacin de campo como aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p. 48) igualmente el citado autor continua aseverando que de acuerdo al diseo de la investigacin y el nivel de conocimientos que se pretende alcanzar con el anlisis, se trata de una investigacin de carcter descriptiva, la que segn l, es aquella que consiste en la

caracterizacin de un hecho, fenmeno, o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento. (p. 54). De la misma forma Bsquerra (1996), seala que la investigacin descriptiva es aquella que comprende como descripcin, registro, anlisis e interpretacin existente en el contraste y puede intentar describir el grado en que las variables que intervienen en un fenmeno, se relacionan entre s. (p.139)

En este caso

se trata de describir y caracterizar la realidad inherente al

conocimiento del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn su personal docente.

En ese sentido, el estudio propuesto tendr un diseo de campo en virtud de la forma como se obtuvieron los datos o la informacin necesaria, pues los mismos se recogern en forma directa de la realidad del estudio, vale decir, la informacin emitida por cada uno de los maestros de esa escuela en el turno de la tarde.

POBLACIN Y MUESTRA Poblacin: Considerando los planteamientos de Mata Mata (S/F), quien

exterioriza que: la poblacin se define como la totalidad de los valores posibles (mediciones o conteos) de una caracterstica particular de un grupo especificado de personas, animales o cosas que se desean estudiar en un momento determinado (p. 3). En ese sentido la poblacin utilizada en esta exploracin estuvo conformada por los veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa. Muestra: La muestra de acuerdo a lo planteado por Hernndez Sampieri y Otros, (2006) quienes la definen como la Muestra subgrupo de la poblacin del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha poblacin (p.236) La

muestra utilizada en el diagnstico de la investigacin fue igual a la poblacin en virtud de que la poblacin era relativamente pequea y se poda manipular en su totalidad, es bueno destacar que la poblacin objeto del estudio era de 24 maestros, pero el caso fue que da que se aplic la encuesta solamente asistieron 20 maestro por cuanto 4 estaban de reposo.

En este sentido, Ramrez (1999) asevera que en estudios sociales cuando se quiere tomar una muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la poblacin lo cual es suficiente segn el autor, por cuanto con esa cantidad se

asegura la representatividad de la poblacin objeto del estudio, sin embargo cuando la poblacin es menor de cincuenta miembros es preciso utilizar la poblacin por lo cual no habr muestro. En consecuencia, la muestra para este caso correspondi al treinta por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra fue igual a la poblacin equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la mencionada escuela.

Para recaudar la informacin necesario para el estudio se utiliz la tcnica de la encuesta (Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que: El diseo encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo ms directo y simple, es preguntrselo a ellaspor tanto, de requerir informacin a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p.71). En reciprocidad con ese fundamento terico, se utilizo un cuestionario al personal docente de aula de la escuela para recoger la informacin necesaria para la investigacin, el cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicacin del cuestionario, se realizaron todos los preparativos necesarios para aplicar el instrumento al personal docente de aula objeto del estudio para recabar la informacin requerida en el trabajo.

TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Considerando los argumentos de Tamayo y Tamayo (1998), segn la cual, las tcnicas de recoleccin de datos son aquellas que permiten obtener todos los datos necesarios para realizar la investigacin del problema que est en estudio mediante la utilizacin de instrumentos que se disearn de acuerdo a la tcnica a seguir (p. 86) El mismo autor asevera que, existen dos mtodos fundamentales para la recoleccin de datos: el directo, que se da cuando el investigador recolecta la informacin directamente de fuentes primarias, y el indirecto, cuando los datos llegan al investigador a travs de personas o medios cercanos a la fuente primaria. Por otra parte, Sabino (2002), asevera que la encuesta: es un instrumento de recoleccin de datos, elaborado como un formulario de preguntas que trata sobre una temtica determinada (p. 74). En el caso del presente estudio se trata de la

informacin que se obtuvo de la muestra definida que en este caso fue igual a la poblacin. En la recoleccin de la informacin para esta investigacin se considera conveniente utilizar como instrumento un cuestionario, el cual se aplic a la muestra seleccionada entre los docentes de la Escuela objeto del estudio. La determinacin del diagnostico del clima laboral en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, fue para diagnosticar a nivel

general sobre la percepcin que los docentes de aula tienen del clima organizacional de esa escuela. De la misma forma recolectar informacin pertinente a los procesos que determinan los comportamientos organizacionales del personal docente que la componen. El cuestionario (Ver Anexo A) fue elaborado por Andrade (2008), para analizar la variable clima organizacional tomando en cuenta para tales efectos las subvariables o dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.

Para la medicin del clima organizacional la autora exhibi una escala de medida ordinal, manipulando un cuestionario de 50 items, todos pertenecientes a una escala de cinco categoras tipo Likert (Ver cuadro 1). Para inspeccionar la indagacin se utiliz el cuestionario de cincuenta (50) preguntas, perteneciendo cinco (05) pregunta para cada una de las diez (10) dimensiones analizadas, con el propsito de comprobar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn su personal docente de aula. Las derivaciones que los educadores participantes de la investigacin pueden formular ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi Nunca y Nunca con su respectiva valoracin cuantitativa (Ver cuadro 2)

CUADRO 2

tems

Valor

Fuente: La autora 2009 Para apreciar y cuantificar las derivaciones del cuestionario se utilizara una valoracin que vara entre Excelente y muy baja de acuerdo al nmero de preguntas o afirmaciones respondidas por cada uno de los participantes. La puntuacin mnima que es posible alcanzar con este cuestionario es de 50 = (1x50) puntos y la mxima corresponde a 250 = (5x50), lo que exterioriza que cada items tiene una valoracin que oscila entre uno y cinco puntos. Una puntuacin Excelente exterioriza una alta frecuencia, apropiado con un buen clima organizacional y una puntuacin bajo indica una baja frecuencia, apropiado con dificultades dentro de la organizacin por cuanto presenta un clima organizacin desfavorable. La tesista manej unas cuantificaciones que oscilan entre Excelente, Aceptable, Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento) que integran la variable clima organizacional objeto de esta investigacin, en consecuencia, distribucin de frecuencia de Clase de fundamento las puntuaciones confeccion una

cuatro (04) intervalos manejando como

tolerable de cada items, las que presentan una

puntuacin que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensin para su anlisis presentas cinco (05) preguntas, por ende, la puntuacin de una dimensin oscilar entre 5 = (1x5) puntos que correspondera a la mnimo calificacin permitida y 25 =

Muy Negativo 1

Algunas veces

Muy positivo

Negativo

Positivo

(5x5) que correspondera a la mxima puntuacin obtenida en una dimensin, pero como fueron veinte (20) los maestros contribuyentes de la investigacin, en tal sentido la puntuacin mnima lograda ser de 100 = (5x20) y el valor mximo

obtenido correspondera a 500 = (25x20) Esas serian la puntuaciones convenientes a cada dimensin del Clima Organizacional para el caso en estudio. Por lo tanto, distribucin de frecuencia quedara as:
IC LS LI : Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI NC

la

Limite Inferior de Clase y NC = Nmero de Clase. Entonces la frmula para calcular la distribucin de frecuencia en donde LS = 500; LI =100 y NC = 4, por lo tanto la distribucin de frecuencia ser:
IC 500 100 400 100 . En consecuencia, 4 4

100 es el intervalo de clase, en

consecuencias la distribucin de frecuencia quedara formada as: 100 199 200 299 300 399 400 500 puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN MUY DEFICIENTE puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN DEFICIENTE puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN ACEPTABLE puntos = NIVEL DE LA DIMENSIN EXCELENTE

Un NIVEL DE DIMENSIN MUY DEFICIENTE , es aquella en el que el intervalo oscila entre una puntuacin de 100 y 199, en este caso, las relaciones del personal docente en esa subvariable funcionan muy mal, existe extremada desencanto y disconformidad entre los maestros de la escuela. Un NIVEL DE DIMENSIN DEFICIENTE, es aquel en el que el intervalo flucta entre una puntuacin de 200 y 299, en ese rango situacional las relaciones

de los maestros no son

tan perjudiciales aunque siguen siendo malas en esa

dimensin, por lo que el desempea es moderadamente malo. Un NIVEL DE DIMENSIN ACEPTABLE, aqu se presenta el intervalo comprendida entre 300 y 399 puntos. En este intervalo existe un contexto laboral apropiadamente satisfactorio en lo que respecta a esa subvariable que conforma el CO sin sobresalir en la excelencia.

Un NIVEL DE DIMENSIN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo mximo, en este nivel no hay problema alguna en lo que respecta a esa dimensin, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo superior para cualquier institucin. De la misma forma, para calcular el Clima Organizacional en la Unidad

Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, utilizando para ello las 10 dimensiones, la tesista dise una distribucin de frecuencia de Clase de cuatro (04) rangos o intervalos utilizando las calificaciones derivadas de cada

pregunta, las cuales pueden tomar valores comprendidos entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, en virtud de que son cincuenta (50) preguntas, entonces la

puntuacin de un maestro que responda los 50 preguntas oscilar entre (1x50) = 50 que pertenecera a la mnima calificacin esperada y (5x50) = 250 que

correspondera a la mxima puntuacin conseguida al responder un maestro con respecto a las 50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuara entre (50 250) puntos, pero el caso es que participaron veinte (20) maestros en la investigacin, por lo que las puntuacin oscilara en el intervalo 20 (50 250) = 1000 5000. En ese rango (1000 5000) oscilar la valoracin concerniente a las 50 preguntas esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima Organizacional y respondido por 50 maestros. Por lo tanto, la distribucin de frecuencia quedara establecida as:

IC

LS LI : Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI NC

Limite Inferior de Clase y NC = Nmero de Clase. Luego la frmula para calcular la distribucin de frecuencia en donde L S = 5000; LI = 1000 y NC = 4, por lo tanto la distribucin de frecuencia quedara conformada as:
IC 5000 1000 4000 1000 . Por lo tanto, 1000 es el intervalo de clase y la 4 4

distribucin estara integrada de la siguiente forma: 1000 1999 DEFICIENTE 2000 2999 DEFICIENTE 3000 3999 ACEPTABLE 4000 5000 EXCELENTE puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL MUY

puntos = NIVEL

DE CLIMA ORGANIZACIONAL

puntos = NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL

puntos = NIVEL

DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel MUY DEFICIENTE es aquel que flucta entre una puntuacin de 1000 y 1999 puntos, aqu las relaciones del personal docente, de forma general no funcionan bien, hay extremada contrariedad y disconformidad entre los maestros de la escuela, en consecuencia, la gran mayora de las subvariables que conforman el clima organizacional funcionan mal.

Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel DEFICIENTE es el que flucta entre la puntuacin de 2000 y 2999, ah las relaciones de los maestros no son tan toscas, por lo que el desempeo de esta dimensin es habitualmente un prudentemente BAJO,

50% de las subvariables son moderadamente bajas, sin embargo,

las restantes transitan muy mal.

Un CLIMA ORGANIZACIONAL de nivel ACEPTABLE es aquel en el que la puntuacin se encuentra comprendida entre 3000 y 3999 puntos. En ese nivel la gran mayora de las subvariables marchan adecuadamente bien, en definitiva no hay dimensin que se desempee mal, en este nivel el Clima Organizacional es ms cordial, es un contexto laboral apropiadamente excelencia. satisfactorio sin llegar a la

En ltimo lugar un CLIMA ORGANIZACIONAL con un nivel Excelente es aquel en donde las puntuaciones fluctan entre 4000 y 5000 puntos. Es lo mximo, en este rango todas las dimensiones se desempean perfectamente no hay dificultad alguna pertinente al contexto laboral es lo ideal para cualquiera institucin educativa y lo que los directores quisieran tener en sus plantel educativo.

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

La Validez de cuestionario se efecta

esgrimiendo para ello la tcnica de

juicio de expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se Trata de determinar hasta donde los tems del instrumento son representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que desea medir el cual no puede ser expresado cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para ello se emple el procedimiento denominado juicio de expertos (p. 51) Considerando que el cuestionario utilizado para recabar la informacin en esta investigacin fue el mismo utilizado por

Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magster en Gerencia Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en consecuencia, ese instrumento no necesita de validacin, por cuanto ese cuestionario ahora es un instrumento de evaluacin que ahora esta estandarizado. En ese sentido en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que:

Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o normatizada; es decir que sta ha sido probada en una poblacin con distribucin normal para la caracterstica a estudiar, ya sea el cociente intelectual, la glucosa en la sangre, conocimientos de historia, etctera, puesto que un test estandarizado es una herramienta empleada por diversas reas de estudio, como algunas que pertenecen por ejemplo a las ciencias de la salud (p. s/n) En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel que se ha pautas

uniformizado sus condiciones de gestin y de correccin segn las

establecidas para tales efectos, en consecuencia no requiere de validacin para su aplicacin. La confiabilidad de un instrumento de evaluacin o medicin est referida, de acuerdo a los planteamientos de Hernndez Sampieri y otros (2006) al aseverar que el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.346). Esto exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias oportunidades a un conjunto de personas por diferentes investigadores, se obtendrn resultados anlogas. En consecuencia, se admite por confiabilidad de un instrumento de evaluacin la capacidad de ese para prometer anlogos deducciones, cuando se manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En consecuencia, un cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernndez Sampieri y otros, 2006) Para los efectos de la presente investigacin no fue preciso determinar el nivel de confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medicin utilizado estaba estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese cuestionario segn Andrade (2008) se calcul aplicando el Spss13.0 con el que se

determin el ndice Alfa de Cronbach el cual fue de 0.884. El ndice de Alfa de Cronbach conseguido es indicador de que el cuestionario utilizado para recabar la informacin presento un ndice de confiablidad suficiente.

TCNICA PARA TABULACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Existen muchas maneras de presentar los resultados conseguidos en un anlisis diagnostico, en ese sentido, Mndez (2006) expresa que se pueden emplearse tablas, cuadros, grficos, histogramas de frecuencia de distribucin de resultados (p. 215). La manera como fueron exhibidos los resultados de esta investigacin fue por medio de cuadros y grficos circulares, producto de la estadstica de frecuencia absoluta y relativa de cada subclase o dimensin, a los fines de formular el comportamiento de la variable clima organizacional.

TABULACIN

En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Mndez (2006), quien afirma que la tabulacin implica el ordenamiento de la informacin que al ser procesada y cuantificada por tems y agrupada por variables, permite la presentacin en tablas (p.206). La tabulacin de esta investigacin se realiz,

elaborando una matriz de doble entrada, donde se reflejaron los datos derivados segn los indicadores de la variable.

ANLISIS DE DATOS

En lo referente a este apartado de la investigacin, Tamayo y Tamayo (2005), verifica que el anlisis de la informacin o datos es el procedimiento prctico que permite confirmar las relaciones establecidas en la hiptesis, as como sus propias caractersticas (p. 307). Para el anlisis de la informacin se maniobr el

procesamiento de datos de la estadstica descriptiva de frecuencia absoluta referente a cada subvariable, manipulando para ello el programa computacional Spss 15.0 en espaol, en consecuencia esa informacin cualitativa. fue interpretada en forma cuantitativa y

TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS

Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las tcnicas de procesamiento y anlisis de datos son el punto donde se describen las distintas operaciones a la que sern sometidos los datos que se obtengan: clasificacin, registro, tabulacin y codificacin si fuese el caso (p. 53). En este punto de la investigacin se manej las pericias del la investigadora para procesar la

informacin derivadas a lo largo del desarrollo de la investigacin. Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la poblacin objeto del estudio; se manipul la tcnica de grficas circulares; el anlisis se proces en forma computarizada, manipulando para ello el programa computacional de

estadstica SPSS 15.0 en espaol, con el que se sintetiz parte de la informacin recolectada. De la misma forma, los datos se presentaron en cuadros simples, en los que se trataron nmeros absolutos y porcentuales de las derivaciones conseguidas, dimensin por dimensin; en correspondencia con la apreciacin de los veinte maestros encuestados.

CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

En este captulo de la investigacin se realiz el razonamiento e

interpretacin de los resultados conseguidos del cuestionario aplicado para obtener la informacin adecuada al trabajo en cuestin. Los datos originados se dispusieron en tablas estadsticas con su respectivo grafico circular simplificando as la informacin obtenida. ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNSTICO DESPUS DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN DEL TRABAJO DE GRADO El anlisis estadstica se elabor operando para ello el software estadstico SPSS 15.0 en espaol. Despus se presentaron los cuadros resumen del anlisis de las diez dimensiones analizadas, con su respectivo grfico circular. En el trabajo se investigaron las dimensiones o subescalas que evalan las caractersticas determinadas del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, como lo son: los Objetivos del trabajo, las Normas, las Funciones del trabajador, la Direccin y liderazgo, la Innovacin y cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura organizacional, el Compromiso y la Capacidad y entrenamiento. Posteriormente diversas dimensiones investigacin se exteriorizaron los cuadros resumen del anlisis de las estudiadas, con su pertinente grfico circular. En la particularidades

se analizaron las subvariables que califican las

especficas del variable clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn la percepcin del personal docente,

CUADRO 3 y GRAFICO 1 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: OBJETIVOS DEL TRABAJO (TEMS: 1, 2, 3, 4 y 5) OBJETIVOS DEL TRABAJO Frecuencia Porcentaje Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado 20 20 20,0 20,0 1 Nunca 15 30 15,0 35,0 2 Casi Nunca 21 63 21,0 56,0 3 Algunas Veces 19 76 19,0 75,0 4 Casi Siempre 25 125 25,0 100,0 5 Siempre Total 100 314 100,0 Fuente: La Autora (2010)

OBJETIVOS DEL TRABAJO

25 25,00%

20 20,00%

15 15,00% 19 19,00% 21 21,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Los resultados conseguidas en esta dimensin considerando lo que indica el cuadro resumen, permiten indicar que la dimensin del clima laboral en la Escuela objeto del estudio es ACEPTABLE en lo referente a los OBJETIVOS DEL

TRABAJO, lo que exterioriza que el personal docente conoce los objetivo del trabajo que realiza. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 60% del personal docente que segn su apreciacin permiten que el nivel de esta

dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE. Esta subvariable analizada es favorable para la Escuela, por cuanto el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para la institucin educativa; la puntuacin lograda en la misma fue de 314 puntos, en consecuencia sita la DIMENSIN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es valorado cualitativamente como ACEPTABLE.

CUADRO 4 Y GRFICO 2 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: NORMAS (TEMS: 6, 7, 8, 9 y 10) NORMAS Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 14 14 14,0 26 52 26,0 16 48 16,0 24 96 24,0 20 100 20,0 100 310 100,0 Fuente: La Autora (2010)
NORMAS

1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Porcentaje acumulado 14,0 40,0 56,0 80,0 100,0

14 20

26

24

16

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Las

derivaciones

conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que

exterioriza el cuadro resumen, permite subrayar que el clima organizacional en la Escuela objeto del estudio es Aceptable en lo referente a las NORMAS, lo cual exterioriza que el personal docente conoce las normas por las cuales se rige su Escuela. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms docentes de aula, lo del 55% de de los

que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique

cualitativamente en la categora de ACEPTABLE.

Esta dimensin analizada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el plantel educativo; la puntuacin alcanzada en esa fue de 310 puntos, por lo que ubica la DIMENSIN NORMAS, en el intervalo de frecuencia que flucta entre 300 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE.

CUADRO 5 Y GRFICO 3 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: FUNCIONES DEL TRABAJADOR (TEMS: 11, 12, 13,1 4 y 15) FUNCIONES DEL TRABAJADOR Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 15 15 15,0 21 42 21,0 26 78 26,0 22 88 22,0 16 80 16,0 100 303 100,0 Fuente: La Autora (2010)
FUNCIONES DEL TRABAJADOR

1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Porcentaje acumulado 15,0 36,0 62,0 84,0 100,0

16 16,00%

15 15,00%

22 22,00%

21 21,00%

26 26,00% Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el cuadro resumen, admite marcar que el clima laboral en la Escuela objeto del estudio es ACEPTABLE en lo que respecta a las FUNCIONES DEL

TRABAJADOR, lo cual expresa que el personal docente est internalizado con su Escuela, tiene confianza con el grupo de trabajo, conoce las funciones de su trabajo, tiene buena comunicacin con su supervisor inmediato, existe unas relacin

aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la opinin positiva del 55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE, segn descripcin

realizada con anterioridad. Esta dimensin analizada es favorable para la institucin, por cuanto el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia se ubica la SUBVARIABLE O DIMENSIN FUNCIONES DEL TRABAJADOR, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual considerado cualitativamente como ACEPTABLE. es

CUADRO 6 Y GRFICO 4 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: DIRECCIN Y LIDERAZGO (TEMS: 16, 17, 18, 19 y 20) DIRECCIN Y LIDERAZGO Porcentaje acumulado 15,0 32,0 66,0 90,0 100,0

1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 15 15 15,0 17 34 17,0 34 102 34,0 24 96 24,0 10 50 10,0 100 297 100 Fuente: La Autora (2010)

DIRECCION Y LIDERAZGO

10 10,00%

15 15,00%

24 24,00%

17 17,00%

34 34,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensin del clima organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la percepcin que poseen los maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo y Direccin, dejando ver que ms del 55% de los maestros de aula tiene una

afirmacin negativa en lo que respecta a la direccin y liderazgo de esa Escuela. En tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima Organizacional rgido, inflexible, autocrtico y con poca adaptabilidad a los cambios que en nuestros das se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco comunicativo, inflexible, autocrtico donde no se considerar la parte humana del personal docentes, lo que indiscutiblemente est creando desmotivacin en el

desempeo del personal docente.

La dimensin estudiada es muy perjudicial para el plantel educativo, por cuanto el desconocimiento de esta dimensin del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para esa casa de estudios universitarios, en virtud de que, la puntuacin alcanzada en ella fue de 297 puntos, por lo que ubica la SUBVARIABLE DIRECCIN Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 299 el cual presenta una nominacin cualitativa de DEFICIENTE. La Direccin del plantel debera en lo posible intentar resolver esta debilidad.

CUADRO 7 Y GRFICO 5 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: INNOVACION Y CAMBIO (TEMS: 21, 22, 23, 24 y 25) INNOVACION Y CAMBIO Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 15 15 15,0 17 34 17,0 29 87 29,0 29 116 29,0 10 50 10,0 100 302 100,0 Fuente: La Autora (2010)
INNOVACION Y CAMBIO

1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Porcentaje acumulado 15,0 32,0 61,0 90,0 100,0

10 10,00%

15 15,00%

29 29,00%

17 17,00%

29 29,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Los resultados logrados en esta subvariable considerando lo que indica el cuadro resumen, es pertinente subrayar que el clima organizacional en la empresa objeto del estudio es ACEPTABLE en lo que respecta a las INNOVACION Y CAMBIO, lo cual expresa que el personal directivo se adapta a la innovacin y cambios Tecnolgico que actualmente ocurren en este mundo globalizado. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 65% de los maestros de aula, lo que origin que el nivel de esta dimensin se ubique categora de ACEPTABLE. Esa dimensin analizada es favorable para la institucin, en virtud de que el buen funcionamiento de esa dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el plantel educativo; la puntuacin alcanzada en esa fue de 302 puntos, por lo tanto ubica la SUBVARIABLE INNOVACION Y CAMBIO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es estimado cualitativamente como ACEPTABLE. La gerencia de la Escuela debera proponerse mantener el nivel de esa subvariable tratar de optimizarla para beneficio de la Escuela. cualitativamente en la

CUADRO 8 Y GRFICO 6 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: SENTIDO DE PEERTENENCIA (TEMS: 26, 27, 28, 29 y 30) SENTIDO DE PEERTENENCIA Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje Nunca 10 10,0 10,0 Casi Nunca 17 34 17,0 Algunas Veces 29 87 29,0 Casi Siempre 24 96 24,0 Siempre 20 100 20,0 Total 100 327 100,0 Fuente: La Autora (2010)
SENTIDO DEPERTENENCIA

1 2 3 4 5

Porcentaje acumulado 10,0 27,0 56,0 80,0 100,0

10 10,00%

20 20,00% 17 17,00%

24 24,00% 29 29,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensin se puede percibir que la percepcin de los maestros con respecto a la subvariable sentido de pertenencia de la variable clima organizacional, dejando ver que ms del 55 % aproximadamente de los maestros de aula tiene una afirmacin positiva en lo referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela. La dimensin estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se convertira en una fortaleza para el plantel educativo, esta dimensin de la variable clima organizacional fue otra de las subvariables que fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que alcanz una puntuacin que la ubica en esa categora. La puntuacin conseguida en la misma fue de 327 puntos en tal sentido ubica la DIMENSIN SENTIDO DE PERTENENCIA en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 399 el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La Direccin de la

institucin debera en lo permitido intentar mantener esa subvariables que presenta una fortaleza y tratar de mejorarla.

CUADRO 9 Y GRFICO 7 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: FACTORES MOTIVACIONALES (TEMS: 31, 32, 33., 34 y 35) FACTORES MOTIVACIONALES Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 12 12 12,0 20 40 20,0 35 105 35,0 26 104 26,0 7 35 7,0 100 296 100,0 Fuente: La Autora (2010)

1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Porcentaje acumulado 12,0 32,0 67,0 93,0 100,0

FACTORES MOTIVACIONALES

7 7,00%

12 12,00%

26 26,00%

20 20,00%

35 35,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que indica el cuadro resumen, admite acentuar que la dimensin FACTORES

MOTIVACIONALES de la variable clima organizacional del plantel objeto del estudio es deficiente en lo que respecta a esa dimensin, lo cual se expresa cuando el personal docente afirma que no conoce la estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la opinin negativa de ms del 65% de de

los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de DEFICIENTE. Esta subclase o dimensin considerada es perjudicial para la Escuela, por cuanto el mal funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se convierte en una debilidad para la escuela; la puntuacin alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que flucta entre 200 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La Direccin de la organizacin en lo

permisible debera proponerse el optimizar el nivel de esta dimensin.

CUADRO 10 Y GRFICO 8 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (TEMS: 36, 37, 38., 39 y 40) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 12 12 12,0 20 40 20,0 35 105 35,0 26 104 26,0 7 35 7,0 100 296 100,0 Fuente: La Autora (2010)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1 2 3 4 5

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Porcentaje acumulado 12,0 32,0 67,0 93,0 100,0

7 7,00%

12 12,00%

26 26,00%

20 20,00%

35 35,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Las derivaciones conseguidas en esta dimensin de acuerdo con lo que indica el cuadro resumen, admite subrayar que la subvariable ESTRUCTURA

ORGANIZACIONA de la variable clima organizacional en la Escuela objeto del estudio es deficiente en lo referente a esa dimensin, lo cual se exterioriza cuando el personal docente asevera que no conoce la estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la opinin negativa de ms del 65% de de

los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de DEFICIENTE. Esta subvariable o dimensin considerada es desfavorable para la Escuela, por cuanto el mal funcionamiento de esta subvariable del Clima organizacional se convierte en una debilidad para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 296 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, en el intervalo de frecuencia que flucta entre 200 299 puntos, el cual es estimado cualitativamente como DEFICIENTE La Direccin de la organizacin en lo permisible debera proponerse el optimizar el nivel de esta dimensin.

CUADRO 11 Y GRFICO 9 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: COMPROMISO (TEMS: 41, 42, 43., 44 y 45) COMPROMISO Frecuencia Frecuencia Ponderada Porcentaje 5 5 5,0 20 40 20,0 30 90 30,0 25 100 25,0 20 100 20,0 100 335 100,0 Fuente: La Autora (2010)
COMPROMISO

1 Nunca 2 Casi Nunca 3 Algunas Veces Casi Siempre Siempre Total

Porcentaje acumulado 5,0 25,0 55,0 80,0 100,0

5 5,00%

20 20,00% 20 20,00%

25 25,00%

30 30,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

Las derivaciones conseguidos en esta dimensin segn lo que se exterioriza en el cuadro resumen, lo que permite aseverar que el clima organizacional en la institucin educativa objeto del estudio es deficiente en lo que respecta al

COMPROMISO, lo cual expresa que la percepcin del personal docente es positiva en esta dimensin en virtud de que el 45 asevero estar comprometido con la Escuela y apenas un 5% afirmo que nunca estaba comprometido, en tal sentido esta dimensin del clima laboral se ubica en la categora cualitativa de ACEPTABLE. Lo que se demuestra con la opinin positiva de ms del 70% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE. Esta subvariable o dimensin considerada es favorable para la institucin, por cuanto el buen funcionamiento de esta dimensin del Clima organizacional se convierte en una fortaleza para el plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 335 puntos, en tal sentido ubica la SUBVARIABLE COMPROMISO, en el intervalo de frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como ACEPTABLE. La Direccin del plantel en lo tolerable debera proponerse mantener el nivel de esta dimensiones y tratar en lo posible el optimizarlo para beneficio del clima laboral de la Escuela.

CUADRO 12 Y GRFICO 10 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON LA DIMENSIN: CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO (TEMS: 46, 47, 48., 49 y 50) CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO Frecuencia Porcentaje Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado 17 17 17,0 17,0 1 Nunca 25 50 25,0 42,0 2 Casi Nunca 35 105 35,0 77,0 3 Algunas Veces 16 64 16,0 93,0 4 Casi Siempre 7 35 7,0 100,0 5 Siempre Total 100 271 100,0 Fuente: La Autora (2010)
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

7 7,00%

17 17,00% 16 16,00%

25 25,00% 35 35,00%

Nunca Casi Nunca Algunas Veces Casi Siempre Siempre

De las respuestas obtenidas en esta dimensin ms del 42% de los encuestados afirm que la Direccin de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL

COVA MAZA" de SAN JOS DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo profesional de sus educadores, por cuanto ellos afirman que son muy pocos los cursos de capacitacin y desarrollo profesional que se ofrecen a los docentes de aula de la institucin, mientras que un 23 asevero que siempre y casi siempre se realizan cursos de capacitacin y desarrollo, por otro lado un 35 % de los docentes asevero que algunas veces se realiza la capacitacin. Las respuestas emanadas en las incgnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el desarrollo de un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias, sera conveniente que los directivos tomara en consideracin estos resultados y

tratara de solventar en la brevedad posible esos acontecimientos para as intentar optimizar los resultados de esa dimensin los cuales son contraproducentes para la Escuela.

Esta dimensin analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el mal funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para el plantel educativo; la ponderacin alcanzada en la misma fue de 271 puntos por lo que ubica la DIMENSIN CAPACITACIN Y DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La Direccin de esa casa de estudio debera en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la dimensin del clima organizacional del plantel.

CUADRO 13 Y GRFICO 11 RESUMEN Y GRFICA DE LAS DIEZ DIMENSIN QUE CONFORMAN LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" de SAN JOS DE GUANIPA SEGN SU PERSONAL DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS, FUNCIONES DEL TRABAJADOR, DIRECCIN Y LIDERAZGO, INNOVACIN Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA, FACTORES MOTIVACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO. CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA Frecuencia Porcentaje Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado Nunca 135 135 13,5 13,5 Casi Nunca 198 396 19,8 33,3 Algunas veces 290 870 29,0 62,3 Casi siempre 235 940 23,5 85,8 Siempre 142 710 14,2 100,0 Total 1000 3051 100,0 Fuente: La Autora (2010)

1 2 3 4 5

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA

142 14,20%

135 13,50%

235 23,50%

198 19,80%

290 29,00% Nunca Casi Nunca Algunas veces Casi siempre Siempre Despus de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA, segn su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa Escuela es aceptable aunque presente cuatro dimensiones con debilidades, por cuanto de las diez dimensiones que

conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se ubicaron en la categora cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas, Funciones del Trabajador, Innovacin y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y cuatro dimensiones se ubicaron en la categora cualitativa de DEFICIENTE

(Direccin y Liderazgo, Factores Motivacionales, Estructura Organizacional Capacitacin y Entrenamiento)

La ponderacin obtenida en la sumatoria de las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional fue de 3051 puntos, por lo que con esa ponderacin se le ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 3999 puntos, el cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE, es bueno resaltar que ms del 50% de los encuestados segn su apreciacin aseveraron que el clima laboral de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE GUANIPA era ACEPTABLE. La Direccin de esa Escuela debera en lo posible tratar de solucionar las debilidades presentadas en las cuatro dimensiones antes mencionadas de esa escuela. En funcin de los resultados obtenidos es

adecuado proponer una serie de estrategias organizacional referentes al desarrollo organizacional para aplicrsele el personal docente del plantel, con el objeto de mejorar las debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la variable clima organizacional de esa Escuela. En trminos generales constatar se puedo

que el Clima Organizacional imperante en la institucin educativa de

acuerdo con la percepcin del personal docente que labora en el turno de la tarde, es cualitativamente ACEPTABLE.

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Despus de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es fundamental para la gerencia educativa, incorporar como parte de su plan de gestin, un diagnostico del clima organizacional, para determinar la apreciacin de la atmsfera laboral donde se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexin, con el firme propsito de alcanzar la mejora de la organizacin como sistema social, en virtud de la informacin que se consiga del diagnostico del clima laboral. El diagnostico del clima organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de toda la poblacin o de una muestra representativa de la misma y esto, indudablemente, brinda informacin suficiente para definir planes de accin (Martnez, 2006).

Asimismo, es indispensable que la gerencia educativa tome conciencia de que las mejoras en la organizacin deben disearse e implementarse bajo un enfoque ecolgico. Vale decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada individuo organiza la informacin, obtenida sta como resultado de su interaccin con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeo armnico.

Los resultados obtenidos reflejan que los docentes de las escuelas presentan una valoracin similar con respecto al Funcionamiento Organizacional, el cual consideran inadecuado, siendo una de las razones de esta situacin la estructura existente, que no estara favoreciendo la eficiencia de la Escuela. Esto podra estar relacionado con el

estilo gerencial, la calidad de la supervisin y las relaciones interpersonales existentes en la misma, lo que estara generando un clima rgido y poco productivo que influye en el comportamiento de los miembros del personal docente.

Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos sobre el proceso gerencial, a objeto de llevar a la prctica las diferentes funciones administrativas con plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisin, pero con flexibilidad, la participacin de todos los actores de la comunidad educativa y as controlar el funcionamiento organizacional de la escuela. Asimismo, esto permitir optimizar las funciones gerenciales de los docentes, cuyo propsito contribuir a desarrollar sus destrezas y habilidades y as mejorar su labor profesional, elevando la calidad de la educacin universitaria de nuestro pas.

El diagnstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es pertinente aseverar que las diez dimensiones estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del trabajador, direccin y liderazgo, innovacin y cambio, sentido de pertenencia, factores motivacionales, estructura organizacional, compromiso y capacitacin y entrenamiento, estn afectando el Clima Organizacional en la mencionada institucin.

Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto el personal docente no se encuentra conforman el satisfecho en cuatro dimensiones de las que

clima organizacional para el desempeo del trabajo dentro de la dimensiones (Direccin y

organizacin educativa. La insatisfaccin de estas cuatro

liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitacin y entrenamiento) dentro de la institucin contribuye a que los docentes de aula no se sientan satisfechas en su trabajo lo cual no es favorable para la consecucin de los objetivos de la misma. Sin embargo, ddespus de analizadas las diez (10)

dimensiones que conforman el clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr.

Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, segn su personal docente, se puede concluir que:

De las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional del plantel segn su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa institucin Escuela es Aceptable, por cuanto de las diez dimensiones

analizadas de la variable Clima Organizacional cuatro subvariables (Direccin y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitacin y entrenamiento) se ubicarn en la categora cualitativa de DEFICIENTE y las otras seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permiti que el clima organizacional de la mencionada Escuela se ubicara en la categora cualitativa de ACEPTABLE.

Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso, del clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se ubicaron en la categora cualitativa de ACEPTABLE con una puntuacin respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo que se les ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 399 puntos.

De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Direccin y liderazgo, Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitacin y entrenamiento) del clima organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271 lo cual es muy desfavorable para la Escuela en virtud de que esa puntacin ubicada en el intervalo que oscila entre 200/299 es considerada Escuela, en virtud de que la apreciacin cualitativa muy desventajoso para la correspondiente para ese

intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el clima organizacional del plantel.

Finalmente, despus de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, esta ubicado en la categora cualitativa de ACEPTABLE, en virtud de que la puntuacin conseguida en el estudio diagnostico fue de 3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa en el intervalo de frecuencia comprendido entre 3000 3999 puntos, el cual es calificado cualitativamente como ACEPTABLE. La Direccin del plantel debera en lo permisible tratar solventar las debilidades presentes en cuatro (04) de las diez dimensiones analizadas en la Escuela. En consecuencia es pertinente proponer un conjunto de estrategias relacionadas con el desarrollo organizacional para que se apliquen de forma permanente al personal docente de en La Unidad

Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, a los fines de tratar de optimizar su actuacin en la organizacin. En trminos generales clima

organizacional imperante en la Escuela en relacin con el personal docente se puede afirmar que se cataloga cualitativamente como ACEPTABLE.

RECOMENDACIONES

Deliberando en funcin de los resultados del diagnostico realizado en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa es adecuado y conveniente desarrollar en la institucin educativa, un sistema de reconocimientos intrnsecos que envuelva el incremento de sentimientos de seguridad, pertenencia, logro, capacitacin, afiliacin y autorrealizacin, as como un liderazgo democrtico, lo que se podra alcanzar a travs de la elaboracin de talleres de crecimiento

personal, con la finalidad de motivar el desempeo en el trabajo y otras actividades, y

en definitiva conseguir la satisfaccin del personal docente para as tratar de obtener un clima organizacional ms optimista para el plantel. destacados en el estudio, se En funcin las de los

planteamientos

exteriorizan

siguientes

recomendaciones:

Que el gerente educativo incluya la evaluacin del clima organizacional. Esto involucra el carcter de obligatoriedad cuando se procura iniciar en la organizacin un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepcin colectiva, se cimienta sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una descripcin normativa, y forma parte de los estados actuales de la organizacin. Por lo tanto, el principio de actualidad es elemental en la descripcin del clima (Toro, 1996; Prez, 2004) y cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal y con la organizacin.

Promover reuniones frecuentes del personal Directivo y Docente a los fines de evaluar y analizar las clarividencias de estos ltimos en lo que concierne a su medio de trabajo por medio de programas, charlas y talleres con el propsito de optimizar el Clima Organizacional que se tiene en dicha casa de estudio.

El tren directivo debe establecer una sucesin de lineamientos que permitan un clima organizacional adecuado para as fortalecer la motivacin del docente, donde se incluyan aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de la institucin. Sin dejar de lado los factores generadores de satisfaccin, vale decir, motivacin al logro, realizacin personal y progreso apoyados en salarios justos, ambiente fsico armnico, capacitacin y desarrollo del personal docente, direccin ms democrtica.

Establecer estrategias organizacionales

que toleren mantener las relaciones se pudiera minimizar las

interpersonales y el estilo de direccin, con lo cual debilidades presentes en la organizacin.

Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva comunicacin interna ptima y fluida.

Promover programas de desarrollo organizacional para tratar de incentivar al personal docente referente a la ventaja de su desempeo positivo y fiel cumplimiento de sus obligaciones.

Brindar al personal docente cursos de capacitacin y formacin constante.

Efectuar charlas constantemente y publicar en carteleras y sitios visibles la misin, visin, polticas y valores de La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa.

Confeccionar una serie de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de optimar y fortalecer el clima organizacional en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa. .

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ANEXOS

ANEXO A REPBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIDAD EDUCATIVA JOS MANUEL COVA MAZA SAN JOS DE GUANIPA- ESTADO ANZOTEGUI APRECIADAS COLEGAS Seguidamente les presento un cuestionario con el propsito de obtener informacin referente al Clima Organizacional de la Escuela donde laboras como docente. La informacin ser de vital importancia para la elaboracin de un estudio el cual lleva por ttulo CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA DR. JOS MANUEL COVA MAZA SU PERSONAL DOCENTE. Considerando su razonada respuesta se le agradece altamente su valiosa DE SAN JOS DE GUANIPA, SEGN

colaboracin para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la informacin ser tratada en forma confidencial. INSTRUCCIONES A continuacin encontrars una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos laborales que pueden ocurrir en una institucin educativa como esta. Para cada una de ellas tendrs cinco (5) posibles respuestas: 1.- SIEMPRE (S) = 2.- CASI SIEMPRE (P) = 3.- ALGUNAS VECES (AV) = 4.- CASI NUNCA (CN) = 5.- NUNCA (N) = 5 Puntos 4 ,, 3 ,, 2 ,, 1 ,,

Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo afirmado, segn tu criterio. GRACIAS

5 1 2 3 4 5 OBJETIVOS DEL TRABAJO Los objetivos relacionados con mi trabajo estn claramente definidos? Consideras que los objetivos asignados a tu trabajo son alcanzables? En la organizacin se hace seguimiento al cumplimiento de los objetivos laborales? Cmo miembro de la empresa ests comprometido con el logro de sus objetivos? Los objetivos de tu trabajo son flexibles, es decir, pueden ser modificados cuando se considere necesario? NORMAS Las autoridades de esta institucin son modelos que alimentan al personal al cumplimiento de las normas. Percibo, sin ambigedad, cules son los comportamientos esperados y aceptados de m en esta escuela. Las normas utilizadas para regir nuestro comportamiento en este instituto son apropiadas. En esta escuela, las autoridades nos informan cuando nuestro comportamiento est o no ajustado a las normas establecidas. Las personas que aqu trabajamos hemos tenido la oportunidad de conocer las normas de la institucin. FUNCIONES DEL TRABAJADOR Las funciones correspondientes a tu trabajo estn claramente definidas? Las funciones asignadas a los trabajadores de tu rea de labor estn claramente definidas? En la empresa, la gerencia comparte los mismos criterios cuando le asignan las funciones a los trabajadores? En la empresa se especifica con claridad quien debe

Negativo

DIMENSIN

Algunas Veces

Muy positivo

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Muy Negativo

Positivo

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realizar la tarea? Las relaciones laborales entre personas de diferentes departamentos estn bien definidas? DIRECCIN Y LIDERAZGO Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito plantearle alguna situacin? Cuando no compartes la misma opinin con tu jefe se lo puedo decir libremente? Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega responsabilidades? Sientes agrado y satisfaccin cuando compartes una actividad laboral con tu jefe? Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son oportunas y apropiadas? INNOVACION Y CAMBIO En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias para resolver problemas laborales. Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la forma de hacer mi trabajo. En este instituto estamos atentos de hacer los cambios para funcionar mejor. En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de ponerlo en prctica. Las autoridades de este instituto propician la exposicin e implementacin de planes y acciones para mejorar en el desempeo del trabajo. SENTIDO DE PEERTENENCIA Ests de acuerdo con la asignacin salarial que perciben de la empresa? El ambiente fsico donde realizas tu trabajo es cmodo, confortable? Los beneficios laborales que recibes de la empresa son satisfactorios? Las protecciones de salud que recibes de la empresa remedian tus necesidades? Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la empresa? FACTORES MOTIVACIONALES. Los gerentes de la empresa reconocen tus logros laborales?

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Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y admirado por la comunidad? Sientes orgullo y satisfaccin por ser trabajador de esta empresa? Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para realizar estudios de mejoramiento profesional o actualizacin? Sientes complacencia y satisfaccin al realizar tu trabajo en la empresa? ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Siento orgullo que el organigrama de este instituto facilita su funcionamiento. Considero que la forma como est estructurada esta organizacin es la adecuada. La forma como estn organizadas las interacciones laborales de quienes aqu trabajamos, nos ayuda a ser ms eficientes. Las polticas y procedimientos administrativos utilizados en este instituto son apropiados. Considero que la estructura organizacional de esta institucin posee una adecuada flexibilidad. COMPROMISO Siento gran lealtad hacia este instituto. Me siento comprometido con el presente y futuro de esta escuela. Cuando se nos pide apoyo somos solidarios con este instituto. Pienso que me quedara en esta escuela aunque me ofrecieran un cargo igual al que poseo en otra institucin. Siento que en verdad es motivo de orgullo ser un trabajador de esta escuela. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO Las personas que laboran aqu son las adecuadas para estos cargos? En la empresa se realizan programas de capacitacin o desarrollo para el personal? La estrategia de seleccin y reclutamiento del personal de la empresa es adecuado? Cuando alguien ingresa a la empresa recibe la induccin o entrenamiento necesario?

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El personal que labora en la empresa sabe desempear bien sus funciones?