UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABI

CARRERA DE ENFERMERA

USER

OCTAVO SEMESTRE

MATUTINO

PARALELO A

Docente Ec. Diana Zambrano Ponce

UNIDAD 1: INTRODUCCIN AL MODELO DE PLANEAMIENTO APLICADO

Concepto de Planeamiento Estratgico
El Planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta administrativa de alta direccin de las empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratgico, el cual se convierte en gua de las riendas que tomar la empresa hacia el logro de sus objetivos. Planificar no es adivinar el futuro, no ms bien, es tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la prctica a travs de la accin, nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro deseable. En otras palabras, planificar es determinar con alguna probabilidad dnde vamos estar en el futuro, en funcin de las decisiones que tomemos hoy. Planificar, en consecuencia, consiste en: Decidir el futuro que se quiere alcanzar Decir las acciones y el camino que recorremos para llegar a este futuro. Desde otro punto de vista, la planificacin es fundamentalmente prediccin, para disminuir el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles frente. La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: Analiza la situacin actual y la que espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa. Concepto de Planeamiento Estratgico

Planeamiento estratgico es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de sta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.

Diferencias Entre La Planificacin Tradicional Y La Planificacin Estratgica

Planificacin Tradicional La Planificacin Tradicional es conductista es decir conducida por el docente poco flexiva no toma en cuenta las necesidades e intereses de los alumnos, el nio se limita a lo que el docente le da en contenidos y objetivos sin la oportunidad de ir mas all de lo dado, no se piensa en el futuro ya que en este tipo de planificacin tiene mayor relevancia la cantidad de contenidos y no la calidad del aprendizaje. El alumno al trata de memorizar y aprender la cantidad de objetivos de forma precipitada, el docente pasa por alto los requisitos necesarios para le progreso en el aprendizaje por lo que el alumno se encuentra sumido en una dinmica en algunas ocasiones de fracaso escolar. La Planificacin Tradicional esta fuera de contexto es decir de la realidad, esta es realizada por tcnicos en oficinas o departamentos partiendo de bases y mtodos tericos, es importante resaltar que en esta planificacin se involucran los que ejecutan el plan pero al final de la planificacin toma ms en cuenta el producto que el proceso. Se realiza centrndose exclusivamente en la accin unilateral del maestro hacia el alumno, en esta no estn inmerso los valores, se considera objetiva y tcnica. Caractersticas de la planeacin tradicional. La planeacin en sus inicios es la conocida como planeacin tradicional basada principalmente en dirigir y coordinar esfuerzos nicamente entre los integrantes y procesos de la propia organizacin sin tomar en cuenta el factor y mbito externo de la misma. Maneja Variables Controlables: (nivel de produccin, producto, precio y presupuesto) Consideraciones del un Mercado: (las caractersticas de un mercado estable y bien definido.) Toma en cuenta pocos Receptores: (pblico en general que tiene posibilidad de comprar: cliente, instituciones de gobierno)

Busca popularizar un producto servicio: (que se considera permanente en le mercado ejemplo: pea de Bernal por sus gorditas) Estima que hay continuidad en el mercado, producto, tecnologa y practicas comerciales: (turistas, mercado, producto) Segmento en el mercado en base al: (lugar donde va a estar posicionado el producto o servicio factor que depende del nivel adquisitivo de la persona es este caso del consumidor) Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica a diferencia de la Planificacin Tradicional Consiste en conocer profundamente los intereses necesidades, perspectivas particulares y nivel de desarrollo de cada nio o nia, para seleccionar los recursos y actividades con apoyo de la observacin y de una evaluacin sistemtica, esta es flexible, realista y precisa orientada hacia la variedad de cualidades que presenta el ser humano y las caractersticas culturales de la comunidad o contexto social. La Planificacin estratgica toma en cuenta la libertad del nio buscando reforzar su autonoma, cree firmemente que los alumnos pueden planificar sus propias acciones y en consecuencias sus aprendizajes. Esta planificacin le da al alumno la oportunidad de seleccionar sus actividades, recursos y estrategias donde el fin es lograr que el adquiera, asocie y relacione un nuevo aprendizaje con los anteriores, el alumno es el actor principal de la misma, en la planificacin estratgica, esta inmerso lo que lleva el plan desde el inicio hasta el final resaltando que puede ser cambiante o diferente de acuerdo a los intereses y necesidades del alumno. Los objetivos se plantean en funcin de los procesos educativos, que corresponde al desarrollo integral de estos y no al logro de determinados aprendizajes o conductas, es decir toma ms en cuenta el proceso que el producto, cabe destacar que esta planificacin es un proceso continuo de reflexin y accin que implica y emplea una mejor forma para aprender y llevar a cabo la misma. Caractersticas De La Planeacin Estratgica Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: * Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. * Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. * Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. * Se maneja informacin fundamentalmente externa. * Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. * Normalmente cubre amplios perodos. * No define lineamientos detallados.

* Su parmetro principal es la efectividad. La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin: * Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. * Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. * Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. * Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. * Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. * Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. * Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. * Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. * Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. * Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Ventajas - La Planificacin estratgica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organizacin. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Adems, el proceso de planificacin los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven. - Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, adems de elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin estratgica le suministra mayor cantidad de informacin que necesitan para tomar buenas decisiones. - Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso. Desventajas - La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa. - Algunas veces pasan aos para recuperar la enorme inversin de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeacin formal. - La planeacin en ocasiones tiende a limitar la organizacin a la opcin ms racional y exenta de riegos. - Los gerentes aprenden a desarrollar slo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el anlisis detallado del proceso de planeacin, evitando as, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difciles de analizar y comunicar.

Los Fundamentos Bsicos de la Planeacin Estratgica

Gran parte de los procesos de planeacin estratgica se conciben y se ejecutan deficientemente, pues no son usualmente creativos sino histricos o repetitivos, por lo que rara vez son estratgicos. Muchas veces, Plan Estratgico es sinnimo de reunin de fin de ao para discutir, tomar decisiones, elaborar un documento, archivarlo, y hacer ms de lo mismo: seguirle la corriente al da a da. Un verdadero Plan Estratgico debe incidir en la toma de decisiones cotidiana de la organizacin. Si queremos que un proceso de planeamiento estratgico tenga xito, ste debe establecer criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan monitorear o evaluar dichas decisiones. Segn Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. Se hace necesario que la alta gerencia se involucre estrechamente con las primeras puesto que es su funcin principal. Resulta imprescindible, asimismo, que la alta gerencia garantice y se asegure que las segundas se tomen y se implementen de manera correcta. Este es el fundamento de la gestin estratgica: la ejecucin del plan estratgico.

El modelo completo de Planeacin Estratgica

Modelo de Planeacin Estratgica (George Steiner)

Descripcin del Modelo Conceptual de Steiner Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propsitos Bsicos Socioeconmicos. Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema define la razn de la existencia, de la organizacin, as como su naturaleza y carcter esencial. Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institucin de negocios. Si esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores de la Alta Gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estndares de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos: La decisin de ser la compaa mas grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos. La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti". Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno delos propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.

Planeacin Estratgica (largo plazo) Otro de los pasos de la planeacin es la Planeacin Estratgica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos. a) Misin de la empresa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula direccin para la planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles. b) Objetivos a Largo Plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse con otra compaa en plazo de una semana. c) Polticas. Son guas amplias para la accin. d) Estrategias. Son los medios de desplegar o asignar los recursos. La materia que puede cubrir la Planeacin Estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad Tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia; Actividades Polticas, etc. Planeacin Tctica (mediano plazo) Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de Planeacin Estratgica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo perodo de tiempo, siendo generalmente 5 aos, a pesar del perodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: si una de las divisiones

de una compaa centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas y estratgicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeacin Estratgica, corresponde a la divisin desarrollar subobjetivos, subpolticas y subestratgicas, propias para sus operaciones. En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios reas funcionales como son: Produccin, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigacin y Desarrollo, usualmente se preparan para cada ao hojas pro forma de balance y estados de prdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas de la planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs de las principales reas funcionales de la empresa a nivel de Planeacin Estratgica, los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coordinacin general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeacin a mediano plazo existe una especfica y detallada interrelacin entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigacin y desarrollo estn sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda estn ligados al producto, las mquinas son las lneas de produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn relacionadas a las cdulas de produccin, en este proceso de la planeacin los esfuerzos se encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado. Planeacin Operativa (corto plazo). Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nmina de Empelados. Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cdula de especificacin de las materias primas en el proceso de produccin, materiales en inventario y productos de planeacin. Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo incluir por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que servirn de base para proceder a la Planeacin Estratgica. Pudiendo incluir estudios de polticas de reemplazamiento de equipo, as como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas bsicas que sirven de gua para el proceso de planeacin. Pruebas de Factibilidad. En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basndose nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles,

capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin y penetracin en el mercado. Organizacin para la implementacin de la Planeacin. Los planes no podrn ser llevados acabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los planes. Revisin y Evaluacin. Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el proceso de planeacin integral, debe ser reciclado cada ao, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin. Retroalimentacin. En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.

UNIDAD 2: LA PREPARACION PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Los Requisitos de Equipo de Planeacin Estratgica
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas comunicaciones interpersonales. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. Equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. Definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. Establecer la situacin, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. Inters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrtico. Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones. Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan. Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al

mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la

participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. Formacin de Equipos Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera

necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar

claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes". Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. Rol del Lder - Mentor en el Trabajo en Equipo El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa.

Labor de los Facilitadores y Entrenadores

Quin es un facilitador?

El rol del facilitador es ensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de que en vez de cmo al iniciar la facilitacin del proceso que requiere incrementar la apertura y la honestidad.
Ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que se tomen en cuenta todos los aspectos, se asegura que los participantes renuentes se involucren en el proceso, qu el mtodo bsico para la toma de decisiones sea el consenso y no el sometimiento que se desarrollen las normas de grupo necesaria, en cuanto a apertura y confrontacin, y que el proceso del grupo se incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratgico funcional que proporciona la visin para dirigir el futuro de la compaa.

Cuando desempear el rol Facilitador Facilitar es ayudar a un grupo de personas a decidir que resultados quieren alcanzar juntos, como lo conseguirn y ayudarlos en grupo a que puedan alcanzar esos objetivos. Las caractersticas de un proyecto que requiere de un facilitador son: 1. Cuando el proyecto necesita de que los participantes depositen su confianza, compromiso y participacin El compromiso hacia un proyecto no lo da un consultor o un experto que viene de afuera. En cambio si se da cuando sus opiniones y creencias son valoradas y solicitadas. La

esencia de la facilitacin es despertar esas opiniones y ayudar a los miembros a decidir que quieren hacer y como lo quieren hacer. 2. Cuando se trabaja para resolver problemas complejos o alcanzar objetivos ambiciosos con los clientes Considerar los puntos de vista de la mayor cantidad de miembros en una organizacin es lo que se necesita para estimar las verdaderas prioridades que debe tener en cuenta. El facilitador cumple un rol importante para fomentar y cultivar la participacin de todos. ENTRENADOR Es otro rol importante del consultor, entrenador del equipo de planeacin estratgica en la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. Difiere de otros modelos de planeacin en su insistencia en que toda la organizacin comprenda y se involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar informacin del proceso en gran escala. El entrenador tiene el reto de asegurar que se d el aprendizaje el ciclo doble, el cual proporciona una solucin al problema, inmediato y la manera de resolver problemas iguales o similares. Cuando desempear el rol de Entrenador Se entiende por entrenamiento actividades que ayuden a mejorar o desarrollar el conocimiento, habilidades y actitudes para mejorar el desempeo actual o futuro. Quizs deba cumplir la funcin de entrenador cuando se den las siguientes condiciones: 1. El conocimiento experto debe ser transmitido de manera concisa y oportuna. Habr veces en un proyecto donde los miembros necesiten aprender cierto conocimiento proveniente de un experto y de una forma focalizada y eficiente. El conocimiento puede ser general o especfico. 2. El conocimiento debe ser transmitido a un grupo de personas El entrenamiento es a menudo muy til cuando un grupo de gente necesita aprender determinado conocimiento experto. Es comn en proyectos cuando hay cambios en un sistema informtico o de recoleccin de datos, entre otros.

Los Elementos Motivadores

Motivacin Individual Conocer al individuo pasa por conocer cuales son sus necesidades y motivos. Para ello, tendremos en cuenta que, existen diferencias individuales, es decir, que no todas las personas tienen los mismos objetivos y, no todas las personas se mueven por las mismas causas. Ya se ha comentado que, las necesidades de los individuos son susceptibles de clasificacin y han sido realizadas por distintos autores. Por ello, cuando pretendemos conocer a los individuos de nuestra organizacin, las teoras mencionadas nos pueden servir de marco de referencia en una entrevista con ellos. No obstante, de nada sirve conocer slo las necesidades y motivos de la persona si no realizamos la siguiente fase, es decir, motivarla. El equipo de trabajo como fuente de motivacin Un equipo constituye la unidad fundamental de la organizacin, resultando comn para todos los niveles y todo tipo de organizaciones (Tjvold, 1992). La mayora de las actividades de stas deben abordarse, y a veces de forma inevitable, en condiciones de colaboracin llamadas trabajo en equipo. El concepto de equipo corresponde a grupos pequeos, compuestos por sujetos que estn en contacto directo, colaboran entre s y estn comprometidos en una accin coordinada, que forma parte de la organizacin de la que aquellos son responsables (Gil Rodrguez y Garca Saz). El equipo de trabajo constituye un sistema compuesto por individuos cada uno con sus propias necesidades y motivos (que han de ser tenidas en cuenta). Se deber tener un especial control de modo que la motivacin en el equipo incremente su eficacia. Desde este punto de vista, para que el equipo consiga sus objetivos de forma ideal, deber estar motivado, as, de este modo, se debern extremar precauciones para incluir a los miembros que lo componen. Los aspectos motivadores del equipo de trabajo desde las teoras anteriores, pasan por cubrir las siguientes necesidades:

Afiliacin: proporciona seguridad en sus miembros Creacin de roles: proporcionan al individuo satisfaccin de necesidades de poder y status Interaccin: cubre las necesidades sociales (Maslow)

Obtencin de metas: fomenta la percepcin de satisfaccin de la necesidad de logro

Existen diferentes formas de motivar al equipo:

Asignacin de objetivos e incentivos grupales (reconocimiento) Concesin de autonoma respecto a su propia organizacin y al proceso de toma de decisiones (libertad de afiliacin) Se les asigna una direccin participativa (estatus y poder) Se les otorgue reconocimiento formal en la estructura de la organizacin y se acepte su influencia (reconocimiento, poder y logro)

No obstante, la motivacin del equipo depende de la motivacin de sus miembros. El peso de la motivacin est en la figura del lder, y por tanto, su forma de actuar condicionar la motivacin.

Los elementos motivadores

Las personas que conforman el equipo de trabajo de un equipo de planificacin estratgica tienen que tener presente 12 aspectos que son: 1. Ser Positivo.- Buscar el lado positivo de las cosas 2. Ser objetivo.- No ver slo los aspectos de nosotros mismos. 3. Quererse a uno mismo.- Aceptarse y valorarse, en su justa medida. 4. Asumir los problemas.- Luchar para solucionar los problemas. 5. No exigirse al mximo.- No intentar abarcarlo todo, somos humanos. 6. Ponerse metas alcanzables.- Ser realista y consciente de nuestras posibilidades. 7. No tener miedo al fracaso.- Tener autoconfianza y no temer a los errores. 8. Aceptarse fsicamente.- Aceptarse no quiere decir abandonarse. 9. No dejar las cosas para maana.- Enfrentarse a todo y buscar soluciones. 10. Dar importancia a las pequeas cosas de la vida.- Saber disfrutar los pequeos acontecimientos. 11. Buscar apoyos.- Vivir en sociedad y ser responsable. 12. Aprovechar las responsabilidades.- No justificarse con que la vida nos trata mal. Siete Ideas de Fuerza para Pensar IDEA 1: El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad tambin. El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. IDEA 2. Los equipos no son maquinas. La calidad requiere motivacin. En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina". Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van", y se desmotivan con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula. IDEA 3. Los equipos de trabajo se hacen hacindose Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad. Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender. IDEA 5. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta direccin. En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, es la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. IDEA 6. El proceso siempre empieza por uno mismo. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la

productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos. Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno y entonces para los otros. IDEA 7. Concntrese en la gente y se concentrara en la calidad. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrarse en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

Tcnicas de Involucramiento y Participacin

Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Descripcin de las principales tcnicas. A. Tcnicas Explicativas

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima. 1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. a) Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.

b) Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. c) Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo.

d) Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. e) Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

2- MESA REDONDA. a) Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.

b) Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos). La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. c) Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo.

d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.

e) Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.

3- SEMINARIO. a) Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a: - Al anlisis de los hechos. - A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad. b) Descripcin Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin. Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin.

Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor. Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella. El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema. En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar. Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos. El mismo especialista acta como moderador. El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores. La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente. a. b. Ventajas

Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin.

d) Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos.

e) Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

4- ESTUDIO DE CASOS. a) Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripcin Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales. c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil.

e) Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin.

5- FORO. a) Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

b) Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. c) Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

e) Recomendaciones Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

La informacin a manejar
La planeacin es donde se previene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya sea de una forma positiva o negativamente. Buscar la forma de anticiparse a los cambios o los sucesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien. La globalizacin mundial obliga a que las personas piensen en la eficiencia a travs de la capacitacin para alcanzar una profesin que permita trabajar en alguna empresa o quiz emprender la propia idea de negocio. Por ello millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. El xito que puede tener sta al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. .

Las personas que participan en una planificacin estratgica den manejar diversa informacin de la empresa como es el FODA y el Plan de Marketing.

Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisin a tomar. Se hace de forma abierta sin preguntar explcitamente por los FADO. Centrar la entrevista bosquejando claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los conocimientos en adquirirla. Analizar las entrevistas y clasificar las observaciones hechas en cada uno de los FADO. Estudiar todos los FADO y combinar los comparables y eliminar aqullos que no son relevantes para la meta. Intentar limitar el nmero de los FADO en cada categora a un mximo de cinco. Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categora. Pedir que aadan, al menos, cinco nuevos FADO en cada categora. Pedir que los clasifiquen en trminos de importancia para la meta institucional seleccionada. Analizar la clasificacin. Si hay unanimidad o mayora absoluta de acuerdo sobre la clasificacin e importancia de los FADO, pueden introducirse en la matriz tctica. En caso de desacuerdo significativo, ste puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, pero tambin diferencias en valores y conocimientos entre las personas participantes en el ejercicio. Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas de la matriz se convertirn en propuestas para mejora indicando los enfoques estratgicos generales que pueden seguirse.

El anlisis FADO consiste en una herramienta de planificacin que ayuda a identificar los puntos fuertes y dbiles de una organizacin; tambin identifica las oportunidades y amenazas a las que sta se enfrenta. Una vez elaborado el anlisis se puede mostrar como se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las oportunidades y como se enfrentaran las amenazas por medio del proyecto propuesto. La matriz FADO es una metodologa que permite un anlisis objetivo de la posicin de la organizacin contra ella misma, el entorno y otras organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos necesarios al proceso de planificacin estratgica, proporciona la informacin imprescindible para la implementacin de acciones y medidas correctivas, considera los entornos internos y externos, y los factores econmicos, polticos, econmicos y culturales. Plan de marketing. Plan administrativo Este plan es el encargado de analizar los recursos humanos y materiales que conforman a la empresa. La administracin es el principal instrumento con el que se cuenta para onocer la mejor forma en que la empresa se va desarrollando de una forma eficiente. Con las herramientas con las que cuenta la administracin son: Coordinar.- es realizar una correcta vinculacin dentro de los recursos con los que cuenta la empresa, para poder as obtener mejores resultados. Es la correcta relacin que debe existir entre los recursos.

Controlar.- esta es la que cuenta con un trabajo ms complejo dentro de la administracin ya que debe de contar con la supervisin, registro y la comprobacin. Gracias a esto se pueden reforzar las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa o en algunos casos se pueden hacer recomendaciones sobre cambios necesarios en la coordinacin o en la organizacin. Es medir lo que ocurre dentro de la empresa. Planear.- Un plan es hacer una serie de objetivos y metas por alcanzar dentro de un tiempo determinado. Se debe de reconocer la situacin actual de los recursos de la empresa, la misin y visin, as como tener conocimiento del negocio. Dirigir.- Aqu es donde se establece cmo, cundo y dnde se realizaran las actividades que llevaran al xito a la empresa. Se debe de indicar la organizacin; como se coordina el personal y las distintas reas. La mejor forma es por medio de un organigrama, donde se establece las relaciones entre las reas que se encuentran dentro de la administracin de la empresa y el personal.