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ANLISIS FINANCIERO DE UN NEGOCIO QUE CAMBIA 1

A fines de diciembre del ao 1993, la empresa RT distribua repuestos (auto-partes) para camiones y micros marca MB en Argentina. Sus principales clientes eran las lneas de micros que constituan el principal medio de transporte pblico en el pas y varias compaas de transporte de carga. Entre sus clientes haba empresas grandes y pequeas. Las grandes empresas, mayoritariamente de transporte pblico de pasa1eros, representaban aproximadamente U.T . l 30% de sus ventas. El mercado era altamente competitivo con cientos de productores no especializados (principalmente fundidores de acero y torneras), cada uno de los cuales produca entre 5 y 10 piezas de las miles que componan un camin y adems una variedad extensa gama de otros productos no relacionados con la industria automotriz. Haba principalmente 3 modelos de camiones los cuales se usaban tanto para transporte de carga como de pasajeros variando solo la carrocera. Durante ms de 1 5 aos, la fbrica de MB haba producido 6 modelos distintos de velculos pesa dos pero 3 de ellos haban sido discontinuados haca ya 8 aiios. El 70% de los vehculos de transporte del pas era MB. En el mercado de autopartes argentino de MB, cualquiera poda copiar la matricera y fabricar repuestos, los cuales, poda vender sin marca y sin pagar ningn royalty dado que las patentes de los mismos estaban extinguidas. RT compraba a los productores y distribua en todo el pas. Adicionalmente, la empresa estaba considerando empezar a fabricar unas 50 piezas de las 2000 que distribua. Estas piezas eran aquellas que 5 de sus antiguos ms importantes proveedores estaban_ empezando a vender directamente a los clientes de RT. Los mrgenes haban bajado mucho ltimamente en la industria rnetalrnecnica y los fabricantes se haban visto tentados a ofrecer sus productos directamente a las empresas de transporte que reparaban ' sus propios vehculos a fin de quedarse con el margen de RT. Adems la relacin de RT con estos proveedores se haba deteriorado recientemente. Las ventas anuales de estas 50 piezas durante 1993 haban sumado aproximadamente US$ 1 ,000,000 al ao y la contribucin bruta (Ventas - CMV) de las mismas haba sido de US$ 100,000. La empresa estimaba que si produca ella misma las piezas podra obtener un margen sobre el costo de

Este caso fue preparado por el Prof Gustavo Gneoni de la Escuela de Negocios de Valparaso de la Universidad Adolfo Ibez. El mismo tiene como objetivo servir como base para la discusin en clase y no representa un ejemplo de una gestin apropiada ni inapropiada.

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fabricacin de unos $250,000, an reduciendo el precio de venta en un 10% respecto del precio histrico. RT era una sociedad de hecho conf ormada por 3 socios, cada uno de los cuales tena el total de su patrimonio invertido en el negocio, excepto por sus viviendas y automviles particulares. Los tres socios saban que si no se decidan a hacer algo perderan ese segmento del mercado muy rpidamente; no podran ofrecer toda la gama de 2,000 repuestos y perderan as una de sus principales ventajas competitivas. Uno de los socios de RT, a cargo de las ventas, sola decir, "Los jefes de taller de las empresas de transporte est1 i_ dispuestos a pagar un 10 a 20% ms a RT que a sus competidores por ahorrarse el trabajo de tener que generar diversas rdenes de compras a distintos proveedores, ese es nuestro negocio". Sin embargo, los fabricantes estaban tentando a los productores con precios que estaban en promedio un 1 0% por debajo del precio histrico de RT. Producir implicara, mandar a fundir piezas con matricera propia, la cual costara unos US$ 40,000 y que, al ritmo de produccin planeado, durara 2aos y se depreciara en ese plazo. Por otro lado se deberan, tornear y pulir las piezas en talleres propios. RT contaba ya con el espacio fsico pero tendra que comprar tomos, fresadoras y herramientas varias por unos a US$ 150,000. Los proveedores de las mquinas le conseguiran a la empresa una lnea de crdito prendario bancario a 4 aos de plazo con un inters del 2% mensual. Estas mquinas y herramientas tendran una duracin estimada de 1 0 aos (mismo plazo en el que se amortizaban) y su mantenimiento costara unos US$ 1 5,000 al ao. Los salarios y otros costos de fabricacin ya estaban contemplados dentro del costo de mercaderas vendidas que generara US$ 250,000 de margen. El empaquetamiento estaba ya considerado dentro de los costos habituales de RT ya que la empresa sola empaquetar todas sus mercaderas en bolsas con su marca. El costo de produccin poda oscilar fuertemente dependiendo de los fundidores, los cuales llegaban a hacer hasta u n 30% de descuento si uno poda poner una orden en el momento en que estos se encontraban sin trabajo. RT pagara la materia prima a los fundidores quienes se encargaran de comprarla y garantizar la calidad. El costo anual de material fundido sumara unos 400,000 al ao pagaderos en 30 das (incluyendo el promedio de descuentos que se poda esperar por ofertas especiales de los fundidores con capacidad ociosa). Las condiciones de pago eran idnticas a las que RT sola enf rentar para las otras 1950 piezas y en todos los casos poda obtener un descuento del 5% por pago al contado o resignar el descuento a cambio de un plazo de pago de 30 das.

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Uno de los graves problemas que se enf rentaba al pasar a producir en lugar de solo distribuir era que la fundicin se haca solo en grandes lotes para cada pieza. Esto forzara a la compafa a mantener inventarios de aproximadamente 1 20 das para las 50 piezas, cuando el inventario mnimo deseable era de 20 das. Hasta ese momento, RT haba comprado solo lo suf iciente para mantener ese inventario mnimo y trataba de sostener esa poltica tanto para estos 50 productos como para los otros 1 950 que ofreca. Con 20 das de inventario para cada pieza no se corra el riesgo de que, si un cliente pona una orden grande de un producto, este no estuviera disponible para ser entregado. Las condiciones de venta de RT eran a 90 das y la compafa ofreca un descuento del 5% por pago al contado. Casi ningn cliente tomaba el descuento. En general todos los clientes pagaban sus deudas puntualmente, sin embargo unos 3 clientes del interior del pas, que representaban un 10% de las ventas totales de RT y el 70% de las ventas del interior solan atrasarse en el pago. Estos clientes eran atendidos por un vendedor el cual estaba se dedicaba solo a recorrer el interior del pas y era a su vez el cobrador en esa zona. RT estaba usando al momento buena parte de su lnea de crdito de corto plazo la cual llegaba a $500,000 y que le costaba el 1.66% mensual del monto en uso. Los socios estimaban que el pasar a producir, las 50 piezas no tendra efecto alguno sobre la posicin de IVA de la empresa. Asimismo, tampoco habra impacto alguno sobre los gastos de explotacin excepto por los que se generan al vender un mayor volumen; la mayora de los gastos de explotacin de la empresa eran variables. Don Rubn, uno de los 3 socios, haba acordado con los otros dos el evaluar el negocio de produccin financieramente lleva r las conclusiones y datos a la prxima reunin de directorio. l saba que poda utilizar el mtodo del VAN para esto pero antes de eso quera S).ber qu demandas adicionales de financiamiento enf rentara la firma por empezar producir, si era vi able el fonderalas o no y si a la empresa no le convendra ms dejar de vender esos 50 productos. l estimaba que las ventas caeran un 20% si se dejaban de vender las 50 piezas en consideracin. Por otro lado, el crecimiento esperado en ventas, en caso de empezar a produ.cir dependa mucho de qu beneficios adicionales poda ofrecer la empresa a los potencia les clientes. Como el mercado no creca ms que vegetativamente casi todo aumento de ventas tendra que venir asociado a un aumento de participacin de mercado.

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Don Rubn le pidi a su sobrino, que haba hecho recientemente un MBA y estaba trabajando en una consultora de negocios muy reconocida, que le ayudara a analizar el problema. Para esto, su su sobrino le dijo que habra que proyectar el balance y estado de resultados de la firma para los prximos 5 aos bajo los 2 escenarios, con y sin produccin propia. Adems, el ejercicio le vendra bien para evaluar la performance de los ltimos 2 aos y ver que cambios en la operatoria de la empresa se podan hacer para mejorar la gestin. Pedro, uno de los hijos de un socio que trabajaba en la empresa, haba insistido recientemente en que el manejo financiero de la empresa poda mejorarse. Pedro, insista en que la empresa no deba financiar a sus clientes ya que los vendedores no eran buenos para evaluar la calidad crediticia de los mismos y la empresa no dispona de fuentes de financiamiento comparativamente baratas. Los dueos de la empresa en cambio, estaban seguros que si restringan el financiamiento a sus clientes les costara mucho mantener el objetivo de crecimiento de ventas del 10% anual que se haban puesto para los prximos 3 aos. Don Rubn le pas a su sobrino los estados de resultados y los balances que se muestran a continuacin, le pidi que los mirara y qued en reunirse con l 3 das ms tarde. La reunin con sus socios sera dentro de cuatro das y la decisin no poda esperar mucho ms. Las ventas de los 50 principales productos de RT seguan cayendo da a da.

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Anexo 1 RT Estado de Prdidas y Ganancias (En miles de dlares constantes) 1991 Ventas Netas Stock Inicial Compras Stock Final Costo mercadera Vendida Margen Bruto Amortizaciones y Depreciaciones Gastos de Explotacin (1) Beneficio Operativo (BAIT) Intereses Pagados Beneficios antes de Impuestos Previsin para impuestos y cargas soc. Beneficio neto Dividendos Beneficio Retenido 3,342 $ 446 $ 2,685 $ 457 $ 2,674 $ 668 $ 40 $ 214 $ 414 $ 169 $ 246 $ 84 $ 162 $ -$ 162 $

1992 3,934 $ 457 $ 3,257 $ 487 $ 3,226 $ 708 $ 39 $ 252 $ 417 $ 169 $ 248 $ 87 $ 1 61$ -$ 161 $

1993 5,232 $ 487 $ 4,515 $ 555 $ 4,447 $ 785 $ 41$ 297 $ 447 $ 172 $ 275 $ 96 $ 179 $ -$ 179 $

(1 ) Incluye el salaiio de los 3 socios por US$ 120 mil en 1991 y US$ 150 mil en 1992 y 1993

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Anexo 2
RT Balances al 31 de Diciembre (En miles de dlares constantes) 31-Dic-91 88 $ 836 $ 457 $ 1 ,380 $ 600 $ 1,980 $ 31 -Dic-91 224 $ 23 $ 247 $ 407 $ -$ 50 $ 705 $ 350 $ 925 $ 1,980 $ 807 $

Activo Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Stocks

31-Dic-92 105 $ 1 ,016 $ 487 $ 1,608 $ 580 $ 2,188 $ 31-Dic-92 317 $ 1$ 318 $ 434 $ -$ 50 $ 802 $ 300 $ 1,086 $ 2,188 $ 784 $

31-Dic-93 99 $ 1,402 $ 555 $ 2,056 $ 615 $ ' 2,671 $ 31 -Dic-93 564 $ 9$ 574 $ 523 $ 10 $ 50 $ 1,156 $ 250 $ 1,265 $ 2,671$ 823 $

Activo Corriente Activo Fijo Total Activo Pasivo Proveedores Impuestos y Cargas Sociales a Pagar (1) Rec. Espontneo Crditos a Corto Plazo Deudas con socios Porc. a corto de Deuda a Largo Pasivo Corriente Deuda a Largo Plazo Rec. Propios (Acc+B.Ret) Total Pasivo + Rec. Prop.

Nota: Total Deuda Financera

(1) La tasa de impuesto a la renta era de un 35%. La empresa pagaba durante el ao 4 adelantos ei1 Marzo, Junio, Setiembre y Diciembre. El pago de los adelantos corresponda al 35% del beneficio antes de impuestos del ao anterior.Cualquier diferencia entre lo pagado y lo devengado se ajustaba mediante un pago adicional a realizar en Abril del ao siguiente. Si la empresa terminaba pagando ms adelantos de lo que hubiese correspondido, poda aplicar el exceso a pagos de impuestos en los 5 futuros aos