33 Maneras de Conquistar el Mundo

1.- Logre gustarle a todos... todo el tiempo Cules son esos rasgos y cualidades que generan sentimientos de amistad y agrado en una persona? En slo un minuto, usted descubrir que no son esquivos en absoluto. De hecho, pueden reducirse a una sencilla frmula que lo ayudar a desarrollar una qumica natural con todo el mundo. El hecho es que una persona nos gusta o nos desagrada debido a una estricta serie de procesos en su mayor parte inconscientes. No ocurre por casualidad. Pero que seamos inconscientes de los procesos hace parecer como si ocurrieran sin ton ni son. Nada ms lejos de la verdad. A continuacin presento una lista y una explicacin completa de las nueve reglas y fenmenos psicolgicos que afectan, influyen e incluso alteran la opinin que tenemos de alguien, de modo que usted pueda lograr gustarle a cualquier persona. Tenga en cuenta tambin que las investigaciones han demostrado que el hecho de que nos guste una persona puede afectar nuestra opinin sobre su atractivo fsico y que tambin tendemos a que nos agrade ms alguien a quien encontramos atractivo. As pues, este captulo y el siguiente van de la mano y pueden usarse como partes de una estrategia completa. 1. LA LEY DE LA ASOCIACIN La ley de la asociacin se trata con ms detalle a lo largo de esta libro, pero tiene una aplicacin muy especfica aqu. En resumen, cuando usted se relaciona con estmulos placenteros, las personas empezarn a asociarlo con ese sentimiento. Varios estudios han llegado a la conclusin de que si, por ejemplo, usted estuviera planeando sus vacaciones, asociara esa sensacin placentera con cualquiera que estuviera cerca de usted en ese momento, y por consiguiente le gustara ms esa persona. Por otra parte, la investigacin tambin demuestra que cuando usted tiene dolor de estmago, por ejemplo, las personas a su alrededor se convierten en vctimas inconscientes de las circunstancias y usted tiende a quererlos menos. Por supuesto, hay ms en la simpata que la asociacin de estmulos agradables con una persona, pero sta puede generar sentimientos fuertes, buenos o malos, hacia usted. Punto de apoyo A veces es fcil saber si una persona est de buen humor. Pero si no est seguro, mrela a la cara. Si est de buen humor probablemente lo saludar con una sonrisa amplia, con los ojos bien abiertos. Si lo saluda con una sonrisa de labios para afuera, es una forma de cortesa solamente y generalmente significa que la persona no est de buen humor. El contacto visual es un indicador muy fuerte del humor. Cuando estamos de buen humor tendemos a hacer contacto visual directo. Por el contrario, cuando estamos de mal humor tendemos a esquivar la mirada de la persona con la que estamos hablando. As que si quiere gustarle a alguien trate de hablarle cuando est de buen humor o entusiasmado con algo. Esas sensaciones se asociarn con usted y la persona tendr sentimientos positivos hacia usted. 2. EXPOSICIN REPETIDA El viejo adagio la mucha confianza es causa del menosprecio" suele aceptarse, pero curiosamente, no es cierto. En realidad ocurre lo contrario. Numerosos estudios han llegado a la conclusin de que cuanto ms interacte usted con alguien, ms agradable le resultar a esa persona.

Segn Moreland y Zajonc (1982), la exposicin repetida a un estmulo en este caso una persona lleva a un mayor aprecio y simpata (siempre que la reaccin inicial no sea negativa). Esto se aplica a cualquier caso: una persona, un lugar o incluso un producto. Cuanto mayor sea la exposicin, ms positiva ser la respuesta. Esa es la razn por la que los publicistas a menudo anuncian slo la fotografa de un producto, o su nombre, sin ningn rasgo especfico de ste. No necesitan decirnos lo maravilloso que es, slo recordrnoslo. La exposicin, como un componente obvio de la repeticin, puede aumentar por s sola los votos o las ventas, razn por la cual los publicistas y los polticos explotan este fenmeno. Este factor de la conducta humana es tan poderoso que segn muestran los estudios, incluso una letra del alfabeto que est en nuestro nombre se percibe como ms atractiva que una que no est. Por el solo hecho de estar cerca ms a menudo, usted "crecer" en esa persona. A veces cometemos el error de tratar de ser misteriosos, lejanos o inasequibles para alguien, pero al hacer eso disminuimos el nmero de nuestras interacciones. Los estudios concluyen que tendemos a sentir ms agrado por las personas que estn Fsicamente ms cerca de nosotros y nos hacemos amigos de ellas ms fcilmente, por ese nivel mayor de interaccin. (A propsito, no debe preocuparse por aplicar la ley de la escasez, a menos que desee que esa persona se sienta atrada por usted. Esto debido a que la simpata sigue un paradigma diferente al de la atraccin. Aprenderemos ms sobre esta ley en esta seccin.) 3. AFECTO RECPROCO Innumerables estudios (y el sentido comn) han establecido que tendemos a querer ms a las personas que nos aprecian. Cuando descubrimos que alguien tiene una buena opinin de nosotros, inconscientemente nos sentimos empujados a encontrar a esa persona ms agradable. Por lo tanto, usted debe hacer saber a la persona que es su "blanco" que le agrada y la respeta, si efectivamente es as. Punto de apoyo Y si definitivamente usted no le agrada en lo absoluto? Extraamente, varios estudios concluyen que si al comienzo esta persona no siente agrado por usted y gradualmente llega a sentirlo, a la larga esta simpata es mayor que si hubiera surgido desde el principio. Tenga en cuenta que si no tiene una buena relacin con esa persona no debe convertirla de repente en su mejor amigo. los estudios tambin muestran que el afecto gradual es infinitamente ms efectivo que llegar a ser el mejor amigo de alguien de inmediato. As pues, no lo abrume ni se convierta en su admirador nmero uno de repente; para aplicar la ley de afecto recproco gradualmente, hgale saber simplemente que le simpatiza. 4. SEMEJANZAS No es cierto que los contrarios se atraigan. De hecho nos gustan ms las personas que son parecidas a nosotros y que tienen intereses similares. Puede que encontremos interesante a alguien por lo diferente que es de nosotros, pero lo que genera simpatas mutuas son las semejanzas y los puntos comunes. Lo semejante se atrae. Cuando usted hable con esa persona, hable sobre lo que los dos disfrutan y lo que tienen en comn. Parecido a esta ley es el principio de los "compaeros de armas". Las personas que pasan juntas por situaciones determinantes tienden a crear un vnculo muy estrecho. Por ejemplo, los soldados en batalla o los estudiantes que reciben una novatada juntos tienden a desarrollar amistades fuertes. El vnculo que se crea puede ser fuerte tambin aunque la experiencia no se haya compartido, si sta ha sido similar. Por eso dos personas que no se conocan, pero que han tenido experiencias anteriores similares sea una enfermedad o haber ganado la lotera pueden hacerse amigos de inmediato. Es la sensacin de que "me comprende" la que genera esos sentimientos clidos por alguien que ha tenido la misma experiencia. Todo se reduce al hecho de que queremos ser comprendidos y esa experiencia probablemente ha ayudado a formar la personalidad actual de esa persona; por lo tanto "conoce y entiende" de que se trata el asunto.

5. LA FORMA COMO HACE SENTIR A LOS DEMS Lo que una persona siente por usted est determinado en gran medida por la forma en que la hace sentir sobre s misma. Usted puede pasarse todo el da tratando de agradarle y de que piense bien de usted, pero lo que es determinante es cmo la hace sentir cuando est con usted. Se ha dado cuenta de lo agradable que es estar cerca de alguien que es atento y sinceramente amable y clido? Por el contrario, ha pensado en lo fastidioso que es pasar cinco minutos con una persona que siempre encuentra errores en todo y en todos? Esa gente parece agotarnos la energa. Ser la persona que hace sentir bien a los dems ayudar en gran medida a que lo encuentren agradable. 6. EMPATA La empata crea confianza, lo que le permite construir un puente psicolgico hacia alguien. La conversacin es ms positiva y ms relajada cuando las personas estn sincronizadas. Lo mismo que tendemos a sentir agrado por alguien que comparte nuestros intereses, tambin nos inclinamos inconscientemente a preferir a una persona cuando "se parece" a nosotros. Esto significa que cuando alguien hace gestos como nosotros, o usa palabras o expresiones como las nuestras, tendemos a encontrarlo agradable. Se hablar ms sobre las habilidades para construir empata en otros captulos del libro; por el momento le doy dos consejos para crear empata: Hacer coincidir la postura y los movimientos. Por ejemplo, si alguien tiene una mano en el bolsillo, haga lo mismo. Si hace un gesto con la mano, un poco despus y sin ser obvio, haga casualmente el mismo gesto. Hacer coincidir el lenguaje. Trate de hablar al mismo ritmo que la otra persona. Si la persona est hablando en un tono lento y relajado, haga usted lo mismo. Si est hablando rpidamente, empiece a hablar ms de prisa. 7. AYUDAR Los estudios sobre la naturaleza humana muestran que nos desagrada ms una persona despus de haberle hecho dao. Fjese que no dije que hacemos dao a aquellos que nos desagradan, aunque esto puede ser cierto. El punto aqu es que cuando le hacernos dao a alguien, a propsito o por accidente, nos sentimos inclinados inconscientemente a sentir desagrado por esa persona. Esto en un intento de reducir la disonancia. (La teora de la disonancia cognitiva, como se aplica aqu, establece que nos sentimos incmodos cuando hacemos algo que es inconsistente con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Por lo tanto, para reducir este conflicto interior, racionalizamos nuestras acciones para seguir siendo consistentes con nuestra autopercepcin.) El conflicto interno es: "Por qu le hice eso a esta persona?" Entonces la racionalizacin es: "Debe ser porque en realidad no me cae bien y se lo merece. De lo contrario yo sera una persona mala o desconsiderada y eso no puede ser". Tambin funciona en el sentido contrario. Nos gusta mas una persona despus de haber hecho algo bueno por ella. Si le hacemos un favor a alguien es ms probable que tengamos sentimientos positivos hacia esa persona despus. Si usted logra que una persona le haga un pequeo favor, esto le generar sentimientos amables y clidos hacia usted. A menudo, en nuestro afn de gustarle a alguien, cometemos el error de hacer cosas agradables por esa persona. Y aunque ella pueda agradecer su amabilidad y pensar que usted es una persona agradable, esto no har que lo estime ms, aunque lo perciba como ms estimable. Lo que usted quiere es que ella tenga buenos sentimientos hacia usted, no simplemente que crea que usted es una persona amable. Esto se logra gracias a lo que ella haga por usted, no a lo que usted haga por ella. 8. SER HUMANO Ver a alguien que usted admira hacer algo estpido o torpe har que le guste an ms (Aronson, Willerman y Floyd, 1966). En contra de la creencia popular, ser una figura perfecta y confiable no producir el resultado deseado, es decir que rara vez lleva a que usted guste ms y a que tengan una mejor opinin de usted. Cuando

quiera que lo vean como ms estimable, haga algo embarazoso y rase de s mismo. No trate de ignorarlo o aparentar que no ocurri. Burlarse de uno mismo es una forma extraordinaria de congraciarse con cualquier persona. Cuando usted muestra a los dems que no se toma muy en serio los hace sentirse ms cercanos a usted y querer estar con usted. A nadie le gusta un pretencioso o una persona que est tan preocupada por s misma y su imagen que necesita aparentar que es perfecta. Tienden a gustarnos y atraernos aquellos que no son tan egostas y centrados en s mismos. Mostrar que es capaz de rerse de usted mismo lo hace infinitamente ms asequible y agradable. Esto generalmente va en contra de lo que creemos que deberamos hacer. En nuestro intento de parecer tan "buenos" e "importantes" los dems nos perciben como alguien que se toma demasiado en serio y ese aire de "falsa confianza" puede ser muy poco favorecedor. Este aspecto de la naturaleza humana confunde a mucha gente porque lo cierto es que realmente nos gusta la gente segura de s misma; nos gustan y nos atraen las personas que tienen confianza en s mismas, pero sabemos que alguien as no siente la necesidad de hacer saber al mundo lo maravillosa que es, permite que los dems lo descubran por s mismos. As que los fanfarrones y arrogantes en realidad se sienten pequeos en el fondo, e instintivamente solemos sentirnos poco atrados e interesa dos en ellos. La persona que tiene confianza y seguridad es capaz de rerse de sus errores y no siente miedo de mostrar que es humana. As que estos rasgos no son contradictorios. No tomarnos muy en serio y reconocer nuestras faltas y errores muestra al mundo que tenemos confianza en nosotros. 9. ACTITUD POSITIVA Tal como hemos dicho antes, nos gusta la gente que se nos parece. Pero hay una excepcin a esta regla. Nadie quiere estar cerca de una persona malhumorada, quejumbrosa y pesimista. Todos buscamos, admiramos y sentimos agrado por aquellos que tienen una visin optimista y alegre de la vida. Por qu? Porque eso es lo que todos queremos. Y ver ese nimo deseable en los dems nos hace quererlos ms. Puede que usted conozca a alguien (incluso usted mismo) que encuentra molestos a los que se despiertan con una sonrisa y de buen humor. Sin embargo es un hecho que en cierto nivel nos sentimos atrados hacia esta actitud y este tipo de persona. Piense en las personas que conoce que definitivamente no soporta tratar. Es muy probable que estn siempre quejndose de algo, siempre molestas con alguien, encontrando siempre faltas a todo. Como la confianza, una actitud positiva hacia la vida lo ayudar a convertirse en un sper imn de gente y tambin lograr gustarle a cualquier persona. Pero espere un momento! Acaso a la desdicha no le gusta la compaa? De hecho s le gusta. La gente desdichada quiere estar con quienes estn tan aburridos de la vida como ellos. Pero esta cualidad no hace que les guste ms ese tipo de gente. Alguien que se siente desgraciado goza lamentndose con otro individuo desgraciado, pero en cuanto est de buen humor abandonar a la persona enojosa. Busca consuelo con alguien que se sienta como l, pero cuando deja de sentirse as, desecha instantneamente la relacin. Esto se debe a que nunca le gust esa persona (al menos no por esa semejanza); slo senta placer en compartir la actitud. Repaso de la estrategia Trate a la persona lo ms que pueda, porque la familiaridad hace crecer el afecto, no el fastidio. Cuando hable con ella trate de hacerlo cuando est de buen humor para aplicar la ley de la asociacin. Hable de experiencias o intereses comunes y trate de escuchar ms y hablar menos. Aplique la ley del afecto recproco: si usted respeta o admira a esa persona, asegrese de que ella lo sepa. Permita que la persona le haga algn pequeo favor, pero asegrese de que no lo hace por obligacin. Esto crea una motivacin inconsciente a agradarle ms.

Construya un puente psicolgico y establezca empata imitando los gestos, la velocidad al hablar y los patrones vocales de la persona. Nos sentimos inclinados hacia las personas seguras. Muestre su confianza rindose de usted mismo y no tomndose demasiado en serio. Haga que los dems se sientan bien consigo mismos. Sea atento y amable y clido de corazn. Tenga una actitud mental positiva. Nos sentimos atrados hacia las personas apasionadas y felices de estar vivas. 2.- Logre que lo encuentren irresistible Aunque todos tenemos diferentes preferencias fsicas, estas tcticas lo ayudarn a explotar al mximo sus "recursos" y en la mayora de los casos a pasar por encima de la idea que tengan los dems sobre lo que consideran atractivo. Cmo puede hacer esto? Alguna vez ha tenido una cita con alguien que no era de su tipo? Por qu lo hizo? Porque esa persona puso en prctica estas leyes, muy probablemente sin intencin, usted encontr a esa persona sencillamente irresistible. Si usted quiere atraer a alguien, use las tcnicas del captulo anterior y despus pase a las de ste para lograr un mayor xito. Numerosos estudios y tambin la vida diaria nos muestran que cuanto ms nos gusta alguien ms tendemos a encontrarlo atractivo. Aunque las tcticas que se tratan a continuacin estn diseadas especialmente para cuando existe un inters romntico, debo advertirle que raramente encontramos atractivas a las personas que no nos gustan. As pues, incluya en su plan las tcticas del captulo anterior para tener una estrategia global a toda prueba. 1. EXCITACIN EMOCIONAL Esta tctica le conseguir ms citas que cualquier peinado, vestido o empleo importante. Una de las bases de la conducta humana consiste en que cuando nuestro cuerpo produce adrenalina, emergen sentimientos de atraccin y deseo sexual. La adrenalina, producida en cualquier estado de excitacin miedo, entusiasmo, ejercicio, o cualquier otro genera e intensifica sentimientos apasionados (esto presupone que la atraccin existe de alguna forma, a cierto nivel). Siempre que una persona est excitada, ya sea por una pelcula de terror, la montaa rusa o incluso por el ejercicio fsico, su excitacin en parte ser atribuida a la persona que est con ella. En efecto, hay una transferencia en la que la excitacin que se siente se traduce inconscientemente en deseo y excitacin sexual. La prxima vez que conozca una pareja que parezca no encajar pregunte dnde se conocieron. Es muy probable que ocurriera en circunstancias en las que la excitacin era grande... quizs en el gimnasio o mientras uno de los dos (el ms atractivo fsicamente) estaba preocupado, nervioso o excitado por algn motivo. Punto de apoyo Por esta misma razn los psiclogos estn preocupndose cada vez ms por la tendencia en videojuegos, cine y televisin a asociar la violencia con el sexo. El unir estos dos estmulos la satisfaccin sexual y la violencia puede producir excitacin debida a la violencia y aumentar las tendencias agresivas en los encuentros sexuales. 2. FORMA DE CAMINAR A menudo la juventud se considera un factor de la atraccin fsica. Pero la buena noticia es que usted no tiene necesariamente que verse joven sino tener un estilo juvenil. Incluso caractersticas tan aparentemente triviales como la postura y la forma de caminar juegan un papel importante en qu tan juvenil consideramos a alguien. El estilo de caminar definitivamente influye en el atractivo fsico. La gente reacciona ms favorablemente ante

aquellas personas cuyo estilo de andar es juvenil que ante los que parecen mayores, independientemente del sexo o de la edad real (Montepare y Zebrowitz McArthur, 1998). Qu es lo que determina una postura y porte juveniles? La flexibilidad. Observe a un nio pequeo y dese cuenta de lo flexible que es en comparacin con una persona mayor. El yoga mejorar mucho su flexibilidad y producir una gran diferencia en su postura, su forma de caminar y lo atractivo que lo vean los dems. Punto de apoyo Hay varias teoras populares sobre por qu nos sentimos atrados por la juventud. La ms aceptada dice que se debe a un instinto biolgico heredado de nuestros ancestros. Las mujeres que tienen rasgos juveniles probablemente estn en edad de reproducirse, lo cual es un estado deseable para los hombres. Los hombres jvenes son percibidos como ms viriles y considerados por las mujeres como buenos protectores y proveedores, tanto para ellas como para sus hijos. 3. MIRE DIRECTO A LOS OJOS Saba que mirar a los ojos a una persona puede hacerla enamorarse de usted? Esta es la conclusin de numerosos estudios sobre la atraccin y el amor romntico. En un experimento en particular, se les pidi a dos desconocidos de sexo contrario que se miraran a los ojos durante dos minutos. Este estudio concluy que el simple hecho de mirarse a los ojos por unos momentos es suficiente para pro producir sentimientos apasionados mutuos (Kellerman, Lesvis y Laird, 1989). Use esta tctica cuando tenga una conversacin con la persona en cuestin, mrela directamente a los ojos mientras habla y escucha. La mayor parte del tiempo miramos a la cara de la persona durante la conversacin o distraemos nuestra mirada. Al mirarla a los ojos mientras le habla, pone en marcha este fenmeno psicolgico sin ser obvio. 4. LAS LEYES DEL CONTRASTE Y DE LA ASOCIACIN Cuando quiera que alguien lo encuentre atractivo, su mejor oportunidad es encontrarse con esa persona por primera vez estando solo o acompaado de una persona atractiva del sexo opuesto. Esto es por las leyes del contraste y de la asociacin. Generalmente no juzgamos a una persona por s misma sino en contraste con los otros. Esto se intensifica cuando vemos a alguien por primera vez. Vemos sus atributos fsicos y los juzgamos en comparacin con las personas que lo acompaan. Se han hecho muchos estudios en este campo, incluyendo algunos que confirman que los hombres que han estado viendo modelos en vestido de bao encuentran a las otras mujeres e incluso a sus esposas menos atractivas. De ah uno de los mayores errores que cometemos. Antes de que alguien tenga la oportunidad de conocer su verdadero ser y de ser influenciado por otras tcticas, lo primero que juzga de usted es su belleza fsica. As que ponga la suerte de su parte. Nunca, repito, nunca se muestre en compaa de personas ms atractivas que usted (de su mismo sexo) cuando quiera que alguien se interese en usted. Cuando se encuentre por primera vez con la persona en la que est interesado, trate tambin de no estar con personas terriblemente feas, de ambos sexos. Esto se debe a la ley de la asociacin, que plantea que tendemos a ver un grupo como un todo y no los individuos. Por lo tanto, repito, la mejor forma de acercamiento es estar solo o con una persona atractiva del sexo opuesto. Esto le dar la oportunidad de usar sus otras tcticas sin distraccin. (La razn por la que usted puede estar con una persona atractiva del sexo opuesto es que la ley de la asociacin prevalece sobre la ley del contraste cuando los miembros del grupo tienen ms diferencias que similitudes. En otras palabras, su atractivo se realza por esa persona porque los dos son vistos como una unidad".)

5. AUTOESTIMA Y ATRACCIN sta es una tctica que debe usar si su belleza es limitada, puesto que le permitir que lo vean mucho ms atractivo de lo que parecera en otras circunstancias. Un estudio de Elaine Waltser Hatfield mostr que cuando una mujer conoce a un hombre, lo encontrar ms atractivo si su autoestima ha sido herida recientemente, que si sta no ha sido daada (Walster Hatfield, 1965). Aunque usted no quiere hacer que alguien se sienta mal consigo mismo, si se da cuenta de que esa persona ha sido rechazada recientemente, debe saber que usted le parecer ms atractivo que si su autoestima estuviera en un punto alto. Esta ley es la causante del "efecto despecho^ por el que una persona se involucra rpidamente en una relacin despus de terminar otra, generalmente con alguien con quien no lo hubiera hecho en "condiciones normales". Otra forma de llamar su atencin es acercrsele cuando est con personas ms atractivas que ella. Los estudios concluyen que cuando estamos con gente que creemos ms atractiva que nosotros, tendemos a ser menos seguros de nosotros mismos y de nuestra apariencia. Insisto, cuando nuestra autoestima sufre, tendemos a ver a los dems ms atractivos. As pues, cuando la persona no se sienta tan bien consigo misma, sea amistoso y coqueto. Sin embargo le advierto que existe una ley de la naturaleza humana que establece que queremos lo que no podemos tener y nos gusta ms lo que nos cuesta trabajo. As que evite que esta ley lo perjudique tratando de no ser demasiado obvio. Mustrese interesado y atento, pero no en exceso. Este aspecto se tratar con ms amplitud ms adelante en esta seccin, cuando hablemos especficamente sobre las relaciones y la forma de tener siempre el control. 6. GUSTO MUTUO Hablamos de esto en el captulo anterior pero se incluye aqu porque esta ley tambin nos afecta en el plano sentimental. Numerosos estudios han demostrado que cuando descubrimos que alguien que nos gusta nos encuentra atractivos, se despiertan sentimientos romnticos en nosotros. No slo nos gustan las personas a quienes gustamos sino que tambin nos sentimos ms atrados por ellas una vez que nos enteramos de que se sienten atradas por nosotros. Esto se debe a que un aspecto fundamental de los sentimientos apasionados es la esperanza. Si una persona no tiene ningn inters en nosotros podemos encontrarla atractiva, pero no desarrollaremos una atraccin y un deseo real e intenso. La esperanza prepara el camino para sentimientos romnticos ms fuertes e intensos. Y descubrir que le gustamos a alguien nos da la esperanza de que sea posible una relacin e intensifica nuestros sentimientos hacia l o ella. Repaso de la estrategia Realice alguna actividad en que la excitacin emocional sea alta con la persona en la que est interesado. La percepcin de juventud aumenta la atraccin. Su postura y su forma de caminar influyen mucho en qu tan juvenil se ve. El deseo apasionados hacia alguien puede desarrollarse fcilmente simplemente mirndolo directo a los ojos. Mire directamente a los ojos de la persona mientras habla y escucha. Encontramos a los dems ms atractivos cuando nos sentimos menos seguros de nosotros mismos. Acercarse a la persona que le interesa cuando ella se siente insegura lo har parecer ms atractivo. Repase las tcnicas del captulo 1. Entonces, una vez la relacin empiece a marchar asegrese de seguir las tcnicas del captulo 5 para mantener la pasin. Pero antes de hacerlo, no olvide que si todava no se conocen,

usted querr causar la mejor impresin posible. As que pasemos al captulo 3, que le proporciona ms tcnicas psicolgicas para completar su estrategia. 3.- Cmo causar una fantstica primera impresin No tendr que volver a preocuparse de cmo va a encontrase con alguien, porque cuando aplique estos secretos psicolgicos podr causar la mejor primera impresin, siempre. Ya sea en situaciones personales o profesionales, estos secretos le darn la ventaja en la competicin. Recuerde que estas tcnicas y las del captulo 1 funcionan en forma complementaria; repase los dos para tener todas sus armas psicolgicas preparadas, de modo que pueda preparar cuidadosamente su estrategia. La tctica nmero uno para crear una primera impresin favorable es la ms fcil: Sonra! La sonrisa logra cuatro cosas poderosas: comunica confianza, felicidad y entusiasmo, y lo ms importante, demuestra aceptacin. La gente que sonre se percibe como segura porque cuando estamos nerviosos o inseguros de nosotros o de lo que nos rodea tendemos a no sonrer. Sonrer, por supuesto, transmite felicidad y nos sentimos atrados hacia la gente feliz, simplemente los vemos en forma ms favorable. El entusiasmo es esencial para causar una buena impresin porque es contagioso. Su sonrisa demuestra que usted est contento de estar donde est y de conocer a esa persona y ella a su vez se interesa ms en conocerlo a usted. Finalmente, la sonrisa transmite aceptacin y permite que la otra persona sepa que usted lo acepta incondicionalmente. Alguna vez se ha preguntado por qu los perros son tan encantadores? Porque nos saludan con aceptacin completa. Si usted tiene cola, menela. Si no, sonra. Por supuesto, se necesita ms para asegurar una buena primera impresin, as que continuemos. Con relacin a las primeras impresiones hay algo llamado el efecto de la primaca: proceso por el cual nuestra primera impresin de una persona hace que interpretemos su conducta posterior de acuerdo con sta. En palabras simples, esto significa que nuestra primera impresin de alguien es tan crucial que todo lo que vemos y omos despus pasa por el filtro de nuestra opinin inicial. En efecto, uno crea una imagen de la persona en el momento que la conoce y luego ve sus conductas posteriores a travs de esa imagen. As que si la primera impresin de usted es favorable, la persona tender a ser ms benvolo en sus evaluaciones futuras de usted. La importancia de la primaca es tan significativa que incluso el orden de la informacin que recibimos sobre alguien altera nuestra impresin sobre l. Eche una mirada a estas dos listas de palabras. a. Persona fra, trabajadora, crtica, prctica y decidida. b. Persona clida, trabajadora, crtica, prctica y decidida. En el estudio hecho por Harold Kelley (1950), los estudiantes que leyeron la descripcin de un conferencista invitado en la lista a tuvieron una percepcin ms desagradable de l que los que leyeron la lista b. Como puede ver, los adjetivos son iguales, excepto el primero. Una vez que leemos la primera cualidad todas las dems son filtradas por nuestra percepcin inicial de esa persona: que es clida o fra. Haga que el momento inicial sea el mejor posible y el resto de su conversacin ser filtrado por ste, creando de esta manera una impresin muy favorable. Insisto, esa es la razn por la que sonrer es tan importante. Lo puede hacer de inmediato y dice mucho de usted, todo positivo. Otro factor que puede influenciar poderosamente cmo somos percibidos por primera vez consiste en la accesibilidad y la preparacin. Se ha demostrado claramente que la facilidad con la cual podemos recordar ciertos pensamientos e ideas influye en nuestra percepcin. En un estudio que demuestra justamente esto (Higgins, Rholes y Jones, 1977), los participantes que memorizaron las palabras desconsiderado, presumido, distante y testarudo, despus tuvieron impresiones negativas de la persona ficticia. La vean como una persona arrogante y que se arriesgaba peligrosamente sin

necesidad. Sin embargo, los que memorizaron primero las palabras seguro de s mismo, independiente y constante, despus tuvieron impresiones positivas. Esto se debe a que estas palabras y sus significados correspondientes lo que representan estaban en primer lugar en sus mentes y eso influy en su percepcin de la persona a la que "conocieron" por primera vez. Aunque estas palabras no tenan nada que ver con la persona, esas cualidades eran "de fcil acceso" en su mente, por lo tanto atribuyeron inconscientemente esos rasgos a la persona que conocieron entonces. As pues, si usted quiere causarle una buena impresin a alguien, sera beneficioso que esa persona hubiera estado expuesta recientemente a palabras positivas. Si usted busca empleo, utilice en su hoja de vida adjetivos positivos (por ejemplo, confiable, enrgico, eficaz, con capacidad de decisin, entusiasta, recursivo). En lugar de decir solamente quin es usted y qu es capaz de hacer, use lenguaje enftico, especfico y positivo para expresar con exactitud sus talentos y capacidades. As cuando lo entrevisten, poco despus de leer su hoja de vida, estos rasgos estarn ya fijados por asociacin con usted. (Para otra aplicacin interesante del poder del lenguaje, vea el captulo 26.) Punto de apoyo Uno de los mayores errores que cometen los abogados defensores es poner a su cliente en el estrado cuando los detalles del crimen estn an "frescos" y son fcilmente recordables por el jurado. La mejor tctica es llevar al estrado a un testigo que use lenguaje positivo y que d confianza justo antes de llevar a su cliente a declarar. Tanto en situaciones personales como de negocios usted debe abonar el terreno antes de ser presentado. Hacer que un socio de ventas o su asistente le hable a su cliente potencial de unas vacaciones recientes o le cuente una historia con lenguaje positivo y alegre, puede ser muy efectivo antes de su presentacin. Por ejemplo, podra usar frases como: "hermosa vista, me siento completamente en paz y con una gran sensacin de calma y seguridad". As pondr estos temas directamente en la mente de su cliente potencial. Las situaciones personales ofrecen ms retos puesto que introducir a un tercero no siempre es prctico. Una forma de resolver esto es que usted mismo use esas palabras al comienzo de la conversacin. A pesar de que as no obtiene el beneficio del efecto de la primaca, traer a colacin el factor de la asociacin, que se trat en el captulo 1. Estas palabras se mezclarn con usted y sern inconscientemente asociadas a usted. Punto de apoyo Quin dice que usted no puede tener una segunda oportunidad para causar una buena impresin? Si usted hizo algo increblemente inadecuado o estpido, no trate de defender su conducta. Slo una cosa funcionar, la frase: "Me siento tan avergonzado..." Por qu? Porque esta simple frase logra tres cosas muy importantes. Primero, muestra que usted sabe que lo que hizo era inaceptable, lo que significa que no es probable que vuelva a hacerlo. Segundo, muestra que usted es humano y a la gente le gustamos ms cuando reconocemos que hicimos algo estpido o embarazoso y nos hacemos responsables de ello. Tercero, muestra honestidad completa, y quin no quiere tratar con una persona honesta? Repaso de la estrategia Sonra! Sonrer logra cuatro cosas importantsimas: transmite confianza, felicidad y entusiasmo, y lo ms importante, demuestra aceptacin. Aproveche el efecto de la primaca y haga que el momento inicial, y los primeros cinco minutos, ms o menos, sean extraordinarios, y as el resto de su conversacin ser filtrado a travs de ese momento, creando por lo tanto una impresin muy favorable. El fenmeno psicolgico de la accesibilidad y la preparacin puede influir mucho en cmo se nos percibe inicialmente. Abone el terreno antes de su encuentro.

4.- Logre llevar la delantera Los cuatro mayores errores y cmo evitarlos Usted odia los juegos, lo s. Pero los est jugando de todas maneras, as que es mejor ganar. Tanto en los negocios como en lo personal las reglas para tener el control en cualquier relacin son las mismas. Cuando se trata de citas, se ha preguntado por qu parece que no puede librarse de las personas que no le gustan y las que realmente le gustan nunca se quedan? La razn es simple. No es la persona sino la forma como usted acta frente a ella. Lo que determina el inters en otro ser humano es algo fascinante. La mayora de la gente es neutral al comienzo de una relacin. Es decir que casi siempre usted puede hacer que alguien sienta gusto o disgusto por usted. Y puede ser mayor o menor dependiendo de cmo se relacione usted con esa persona Esto ocurre porque como seres humanos siempre somos guiados y regidos por la naturaleza humana. Lo fundamental es que no es la persona con la que est saliendo sino lo que usted est haciendo lo que determina su nivel de inters. De lo contrario sera una coincidencia sorprendente, sino una improbabilidad estadstica, que precisamente todas las personas que le gustan "no quieran un compromiso" y aquellos en los que usted no est interesado quieran casarse con usted. As que si no es usted su aspecto, su personalidad, su educacin, etctera debe ser su comportamiento con esa persona lo que determina la direccin y, en ltimas, el resultado de la relacin. Esta simple pero poderosa estrategia puede resumirse en una oracin: Usted debe comportarse con la persona que no le gusta de la forma que se ha comportado con la que le gusta y viceversa. Aunque hay muchos pequeos aspectos en la conducta de cada uno, hay cuatro factores fundamentales, que se tratan a continuacin. DISPONIBILIDAD Las personas quieren lo que no pueden tener. Al estar constantemente disponible, usted est de hecho disminuyendo su valor. Esto no es un truco o un juego, sino una funcin de la conducta humana. La atraccin no es un valor fijo. Eso significa que lo que alguien piensa de usted est determinado en gran medida por lo que usted hace, no slo por quin es usted o por el aspecto que tiene. La ley de la escasez domina y es relevante en todas las arcas de nuestra vida, especialmente en esta. A menudo se aprecia poco lo que abunda y lo que escasea se tiene en gran estima y se considera valioso. Cuando sale con alguien en quien no est muy interesado, usted tiende a estar disponible cuando es conveniente para usted. Y cuando sale con alguien que realmente le gusta est disponible siempre. Haga lo contrario! Esto significa que si cuando est saliendo con alguien que no le gusta mucho no le hace galletas, ni lo llama dos veces al da, ni le pregunta a dnde va la relacin y as sucesivamente, entonces no lo haga con la persona que le gusta. Tenga en cuenta que, cuando haga esto con las personas que no le gustan las espantar pronto, as que eliminar ese problema tambin. Pero espere! En el captulo 1, dijimos que si usted quiere gustarle a alguien debe estar disponible porque eso aumenta el gusto. Si es as, no contradice esto la ley de la escasez? Aqu est lo que se interpreta mal a menudo. Si usted quiere gustarle a alguien, debe estar ciertamente en su compaa a menudo. Eso es verdad, pero recuerde que el agrado es el cimiento de toda relacin. Eso significa que una vez que sobrepase la etapa del agrado (es decir, que a la persona ya le gusta usted) y la relacin se desarrolla hacia algo ms serio, usted debe limitar su disponibilidad. Punto de apoyo

Una pregunta. No vemos a menudo a personas bellas con compaeros atractivos y viceversa? Si la atraccin tiene poco que ver con la apariencia por qu ocurre esto? Se debe a que a menudo nos sentimos ms cmodos con quienes tienen un nivel de atractivo parecido al nuestro. (Esto coincide con los estudios que muestran que las personas generalmente son amigas de los que tienen niveles similares de atractivo.) Una persona bonita a veces puede hacer sentir incmoda a una menos atractiva. As pues, esa persona menos atractiva tiende a perder perspectiva y a actuar en forma diferente, es decir, pone a la otra en un pedestal y hace las cuatro cosas sealadas en este captulo que no debera hacer. Pero son las cosas que hace no ella, la persona fsica lo que causa la diferencia. Esto se valida por el hecho de que a veces las personas atractivas estn con personas menos atractivas. En esas relaciones es probable que la persona menos atractiva se sienta segura de la relacin y por lo tanto acte diferente de otros en la misma circunstancia. (Esta "confianza" se repite aqu cuando aplicarnos los cuatro factores para ganar fuerza en la relacin.) PERSPECTIVA En sus relaciones usted necesita tener perspectiva, En la vida, cuando derivamos placer solamente de una fuente tendemos a exagerar su valor e importancia. Usted debe encontrar sentido a su vida fuera de la relacin, de modo que esa persona no se vuelva todo su mundo. Es importante sentirse realizado en otras reas de su vida para poder mantener una perspectiva sensata y no confiar en el afecto de la otra persona como la nica fuente de satisfaccin y felicidad. Cuando usted sale con alguien que no le interesa tanto, tiene mucha perspectiva porque no est pensando: "Es la nica persona para m; si no lo tengo mi mundo se acaba". Usted piensa: "Bien, veamos qu pasa; quizs ser ms importante para m ms adelante, o quizs no". Y precisamente esa mentalidad se traduce en una mejor actitud. Y esa actitud y la conducta correspondiente lo hacen en realidad ms atractivo. PASIN Este es el punto crucial de por qu y cmo las relaciones funcionan o fallan. Simplemente uno no aprecia lo que da por hecho. Esa es esencialmente la razn por la que la gente, en general, es infeliz. Siempre quiere ms, pero nunca est agradecida por lo que tiene. Y si no est agradecida empieza a dar todo por hecho. Y cuando hacemos eso, dejamos de apreciarlo. Y cuando no apreciamos algo, no lo disfrutamos. Lo mismo ocurre en las relaciones. Si alguien lo da a usted por sentado no lo apreciar y empezar a buscar a otra persona. Es igual que si usted fuera al mdico y l le dijera que podra perder el odo, probablemente usted valorara ms el sonido. Nuestra gratitud se apoya en recordar que no debemos dar las cosas que tenemos por sentadas. Usted no da por hecho lo que cree que le pueden quitar en cualquier momento. Del mismo modo, si la persona a la que quiere est un poco insegura de la relacin es decir, hay un elemento de duda su falta de seguridad evitar conducirla a la arrogancia y la ingratitud. Usted debe crear un elemento de inseguridad o perder la pasin que impulsa la relacin. Punto de apoyo Puesto que es posible perder a alguien en cualquier momento por accidente, por enfermedad Por qu tenemos que crear ms duda? Si usted est enamorado, no tiene que hacerlo. Esto es para los que no estn todava en esta etapa, para los que creamos artificial y temporalmente la misma "atmsfera" de inseguridad. Insisto, sin alguna duda existe la sensacin de que "usted siempre estar ah". Entonces la persona involucrada ya no ve lo extraordinario que es usted y deja de apreciarlo. Empieza a darlo por sentado y la pasin muere. Pero en su relacin, usted puede volver a encender la pasin en un segundo y reavivarla introduciendo un elemento de duda. La pasin se extingue cuando hay certeza de que a usted puede drselo por seguro. Igual que en el ejemplo anterior del mdico: usted nunca se preocup por su odo hasta que pens que podra

perderlo. Cuando se introduce la duda en la ecuacin sta cambia la perspectiva! No puedo enfatizar esto lo suficiente: Si todos los elementos de duda se suprimen, a usted se le dar por sentado y no ser apreciado y la pasin desaparecer. Desafortunadamente, cuando estamos inseguros de una relacin la daamos an ms siendo insistentes porque necesitamos reafirmarnos. Pero al hacer esto, usted refuerza la idea de que ser suyo para siempre y elimina de la mente de la persona cualquier duda de que usted vaya a estar siempre ah. Y entonces la pasin se apaga. Es un hecho de la naturaleza humana. Pero ahora que lo entiende, puede usarlo en su beneficio. Recuerde que ste y los otros factores que aparecen en este captulo no son ideas o trucos que funcionan a veces. Son leyes que rigen la conducta humana. Si usted las usa y opera dentro de estos parmetros, puede ganar fuerza en cualquier relacin. Pero por ltimo, asegrese de que no comete el error que la mayora comete cuando se trata de... cmo hace sentir a los dems. Punto de apoyo Por qu no puedo tener una relacin abierta, honesta y confiada? Puede, por supuesto, pero tiene que esperar hasta que estn enamorados los dos y aqu le explico por qu. Las tres tcticas anteriores estn basadas en el ego y diseadas para llevarlo a usted a este punto, pero deben dejar de usarse para poder avanzar hacia una relacin madura y duradera. En resumen, el amor es la ausencia M ego, del "yo". Y una vez el amor echa races, la dinmica de la relacin cambia. De modo que cuanto ms disponible est la persona y ms hace por usted, usted ms la ama. En cuanto a la pasin, solamente necesita introducir algo de incertidumbre si siente que est siendo dado por hecho. CMO HACE SENTIR A LOS DEMS Usted le gusta a una persona dependiendo de cmo la hace sentir. Esto no contradice lo dicho anteriormente. Usted debe conservar de todos modos la conducta que se explic en lo referente a su actitud y a su disponibilidad pero tiene que tratar bien a la persona. A menudo se da el mal consejo de que uno no debe ganarse la confianza de la otra persona ni ser excesivamente amable y halagador, porque entonces esa persona "sabr que le gusta a uno" y perder el inters. Hasta cierto punto sabemos que esto puede ser verdad porque cuando le gustamos a alguien, a la vez que nos sentimos halagados, podemos interesarnos menos en esa persona. Esta reaccin se desprende de la regla que dice: Queremos lo que no podemos tener y valoramos ms lo que nos cuesta trabajo conseguir. Simplemente, si algo nos llueve del cielo tendemos a apreciarlo menos. Pero lo fundamental est en la diferencia entre ser atento y amable y decirle a la persona en cuestin que es la nica para usted. (Porque, como hemos dicho, esto elimina la duda y comienza a desgastar la pasin.) La primera actitud es ms objetiva y tiene que ver ms directamente con la otra persona. La segunda se refiere a su relacin y apela a la ley de la escasez. Dese cuenta de la diferencia crucial entre decirle a esa persona cunto le gusta lo cual le hace perder fuerza a usted y decirle que es agradable y una gran persona. El mero hecho de decirle a alguien que es estupendo lo hace sentir muy bien y a usted lo hacer ver muy bien. Es una combinacin ganadora porque slo una persona segura de s misma le dice a otra lo maravillosa y estupenda que es. Y nos gustan las personas con confianza y seguridad! La distincin a menudo es borrosa y acabamos tratando de ser fros y no queriendo mostrar nuestras cartas. Con esto se logra poco y se crea una atmsfera fra e incmoda. Pero halagar a esa persona con alabanzas "objetivas" lo hace quedar muy bien y hace sentir a la otra persona mejor todava. Insisto, usted debe hacer saber a la persona que la considera extraordinaria, pero no que es todo para usted y que no puede vivir sin ella. La forma ms rpida de perder fuerza y a la persona que le gusta es hacer lo contrario de lo que indico anteriormente. Eso significa estar completamente disponible, no tener perspectiva, eliminar toda duda y ser poco amable. Haga esto y puede estar seguro de que de nuevo estar saliendo con alguien que no le gusta mucho. Y esa persona no se ir porque usted har todo lo correcto para que se quede.

Repaso de la estrategia La gente quiere lo que no puede tener y valora ms lo que le cuesta trabajo. Si usted es fcil de tener ser fcil dejarlo ir. Si usted tiene una vida desequilibrada tendr una visin distorsionada de la relacin. El equilibrio le da perspectiva y la perspectiva le permite tomar mejores decisiones en la relacin. Cuando desaparece toda duda, la otra persona lo da por seguro. Introduzca un elemento de incertidumbre para volver a encender la pasin de inmediato. En parte usted le gusta a una persona de acuerdo a cmo la hace sentir. Hgala sentirse bien y ella se sentir bien con respecto a usted. Lea todas las tcticas del captulo siguiente para completar su estrategia general 5.- Logre que todos lo vean como si fuera oro La regla nmero uno para venderse en todas las reas de su vida Una de las grandes verdades de la vida es que si usted no se da un valor a s mismo, otro se lo dar. Cmo lograr el mejor trato, la mayor ventaja o el mejor ngulo en cualquier cosa? Aqu tiene el mtodo: pida la luna y busque las estrellas. En el captulo anterior hablamos de ganar fuerza en las relaciones. Pero cuando est en una relacin de cualquier tipo, usted debe apelar a esta ley para que le d la mayor ventaja. Casi todo en la vida es subjetivo. Esto significa que no hay verdad absoluta y que las opiniones tienden a convertirse en hechos en casi todas las situaciones nuevas. El resto de la informacin se filtra entonces a travs de la estructura de esta nueva creencia. Si usted quiere darse a s mismo, o a cualquier cosa, valor inmediato, debe crear la imagen adecuada. En las negociaciones empiece muy alto, aunque sea poco razonable. Esto es importante porque usted tiene que establecer el tono (tenga en cuenta que tampoco debe ser excesivamente exagerado porque quiere que lo tomen en serio). Siempre que trate con alguien o con algo de valor desconocido, el primero que le da un valor es el que lo establece. Para ser claro, cuando hablamos del valor de una persona, nos referimos al valor percibido por los dems, no al valor del individuo como ser humano, por supuesto. Por lo tanto, el valor es una cantidad desconocida cuya percepcin puede ser alterada al aplicar de dos principios psicolgicos especficos. Cuando trate con algo intangible establezca su valor donde quiera, y puesto que no hay un valor establecido, no parecer irrazonable. Digamos que usted es un fotgrafo aficionado toma fotografas como pasatiempo y alguien quiere contratarlo como independiente. Cunto cobrara? Bueno, algunos fotgrafos cobran hasta diez mil dlares diarios. Est usted a esa altura? Probablemente no, pero si cobra cien dlares diarios, evidentemente no ser percibido como uno de los mejores. Se reirn de usted si dice que su tarifa son tres mil dlares diarios? Probablemente no. Incluso si usted cree que no pueden pagarle tanto, est negociando desde un punto inicial muy alto que usted ha establecido. Al final puede cobrarles mucho menos y se sentirn felices porque no estn contratando a un fotgrafo de quinientos dlares. No, han conseguido a un fotgrafo de tres mil dlares por slo quinientos! Veamos cmo afecta esta ley nuestra vida diaria. Digamos que usted va de compras y ve una chaqueta que piensa que tiene un precio razonable de 69 dlares. Piensa: "Bueno, no est mal". Despus se da cuenta de que el precio es 690 dlares. Inmediatamente, su opinin de la chaqueta cambia dramticamente. Empieza a darse cuenta de que lo que usted consider calidad aceptable es en realidad confeccin exquisita y se fija en cada pequeo detalle y puede "ver" ahora por qu es tan costosa. Por 690 dlares puede que no la compre, pero si estuviera en realizacin la semana que viene a 129, la raparla. Por qu? Por su valor percibido.

Pero hay otro factor diferente al precio que ayuda a establecer el valor, y es la disponibilidad de algo. Simplemente, cuanto ms escaso es un producto, ms valor le da la gente. El oro, el petrleo y los diamantes son mucho ms valiosos que el agua y el aire porque no son tan abundantes. Aunque el agua y el aire son indispensables para nuestra supervivencia, lo que valoramos son el oro y las joyas. (Por supuesto, hasta que estamos sin agua un da: entonces su escasez la hace ms valiosa que el rescate de un rey.) As pues, cmo establece usted su valor" en las relaciones personales? Puede hacerse ms valioso no estando tan disponible. Sexo? Delo libremente al principio y se lo valorar poco, al sexo y a usted. Eso es verdad tanto para los hombres como para las mujeres. En el trabajo... su tiempo? Si est al lado del caf todo el da, cmo cree que ser percibido por su jefe y sus compaeros? Lo considerarn valioso? Repaso de la estrategia El precio y la disponibilidad son los factores psicolgicos predominantes que determinan el valor de casi todas las cosas o personas. Manipular estos dos factores aumentar o disminuir dramticamente el valor que le atribuimos a algo o a alguien. 6.- Cmo mostrarse calmado, seguro y controlado en cualquier situacin Estas tcnicas se incluyen en esta seccin, porque, como hemos dicho en los captulos anteriores, la confianza y el atractivo van unidos. Nos atraen, admiramos y tienden a gustarnos las personas que percibimos como controladas y seguras de s mismas. (No hay nada menos atractivo que una persona que tiene una baja opinin de s misma.) Y aunque este captulo no le dar autoestima, las tcnicas pueden hacerlo parecer y de hecho sentirse ms calmado y seguro. Esto le permitir afrontar cualquier situacin o conversacin en un estado ptimo. La primera influencia a considerar es el aspecto psicolgico de la ansiedad. Cuando estamos nerviosos por tener que dar una charla o tener una reunin con alguien, por ejemplo, la mayora de nosotros no comemos o comemos las cosas inadecuadas. Cada vez que comemos alimentos ricos en azcar o en carbohidratos refinados nuestro cuerpo produce adrenalina en un intento de regular el nivel de azcar de nuestra sangre. Esto se debe a que estos alimentos reducen el nivel de azcar de la sangre y el cuerpo produce adrenalina para compensar la fluctuacin. La adrenalina, que es el factor bsico en la respuesta lucha huida, es lo que lo hace sentirse ansioso y nervioso. Por eso la gente que tiene una dicta alta en azcares y en carbohidratos refinados a menudo parece nerviosa y excesivamente tensa. ste es un trastorno psicolgico que se manifiesta a causa de una dieta inadecuada. Punto de apoyo Estudios recientes han demostrado que las personas que sufren de trastornos obsesivos compulsivos, ataques de pnico o de ansiedad, pueden sentir alivio con una dieta baja en carbohidratos. Al mantener estables los niveles de azcar de la sangre, los sntomas de ansiedad disminuyen en gran medida. Se ha fijado alguna vez en que despus de una comida abundante se siente bastante relajado y tranquilo? Eso se debe a que su nivel de azcar en la sangre es estable y su cuerpo no produce altos niveles de adrenalina para compensar las fluctuaciones. Lo ideal, sin embargo, es hacer comidas pequeas de alimentos no refinados. Esto mantendr estables sus niveles de azcar en la sangre y su mente calmada; no sentir pereza para pensar con claridad. (Hay numerosos libros de nutricin que le pueden ayudar en este tema mucho mejor de lo que yo puedo hacerlo en tan corto espacio. Cualquier tienda naturista que tenga una seccin de libros puede darle informacin completa sobre cules son los alimentos no refinados.) Otro aspecto fascinante a considerar es que las mismas cosas que usted hace para parecer tranquilo y relajado en realidad pueden hacerlo sentir ms tranquilo y relajado. As que desarrollando ciertas conductas y evitando otras, usted puede mantener una sensacin de calma y equilibrio interior.

Cambiando su fisiologa, usted puede cambiar de hecho su qumica cerebral. Por ejemplo, los estudios demuestran que cuando sonremos, de hecho nos ponemos de mejor humor. Se ha credo desde hace tiempo que sonremos cuando nos sentimos felices, lo que por supuesto es verdad. Sin embargo hay gran evidencia de que el acto en s puede transformar su estado emocional y hacerlo sentir ms feliz. Por el contrario, si permanece ceudo durante un minuto, probablemente se sentir peor. Lo mismo que nuestro humor se refleja en nuestro estado fsico, nuestro fsico ocasiona cambios de humor. Los factores ms importantes, ms dominantes que afectan el estado de nimo son: Sonra. Este es un signo universal de que uno est cmodo. Y, una vez ms, de acuerdo con varios estudios, el simple acto de sonrer calma y lo hace sentirse a uno ms relajado. Respire! Cuando estamos nerviosos tendemos a retener la respiracin. Respire profunda y regularmente. Esto lo calmar instantneamente y le facilitar pensar, reaccionar y hablar con claridad y confianza. Punto de apoyo Quiere saber si alguien est nervioso por algn motivo? Busque estos dos signos. Si no sonre ni respira regular y profundamente, no est tan tranquilo como quisiera hacerle creer. (Usted puede saber si una persona no est respirando regularmente porque de vez en cuando har una inhalacin muy profunda para tomar oxigeno muy rpidamente.) Las investigaciones en este terreno tambin nos muestran otra cosa notable, y es que nuestras emociones no estn slo en nuestra mente sino en todas las clulas, en todos los rganos y en todos los msculos de nuestro cuerpo. Si usted quiere asegurar equilibrio y calma a largo plazo, practique yoga o algn tipo de rutina relajadora. Nuestros msculos retienen nuestras emociones. Nunca se ha preguntado por qu se siente tan bien despus de estirarse? Las tensiones psicolgicas se relajan junto con las fsicas. El sistema nervioso central est formado por el cerebro y la mdula espinal. Es imposible relajar completamente la mente sin relajar la mdula espinal tambin. El yoga ayuda a lograrlo. Fjese en qu nerviosos y tensos suelen andar todos. A menudo su cuerpo est tenso y rgido. Liberar las tensiones del cuerpo comienza el proceso de liberacin de las tensiones emocionales. Adems de sonrer y respirar profundamente, intente la relajacin fsica para lograr, a corto y a largo plazo, liberar las emociones negativas y relajarse en cuestin de minutos, siempre. Repaso de la estrategia No descuide la poderosa influencia psicolgica que tienen los niveles de azcar en la sangre. Evite la respuesta de lucha huida limitando el consumo de azcares y carbohidratos refinados. Sonra! Las investigaciones muestran que el mero acto de sonrer de hecho lo hace sentirse ms relajado y tranquilo. Respire profundamente. Cuando estamos nerviosos tendemos a retener la respiracin. Respirar profundamente relaja instantneamente el sistema nervioso central y literalmente calma los nervios. Para reducir a largo plazo la tensin practique yoga. Sistema nervioso central est formado por el cerebro y la mdula espinal. Es imposible sentirse completamente relajado mentalmente a menos que el cuerpo est tranquilo. 7.- La prueba de las seis estrellas para saber si alguien es un amigo verdadero Se preocupa esa persona realmente por usted? Es leal? Slo aparenta que usted le gusta? A veces puede ser difcil distinguir a los que aparentan ser nuestros amigos de los verdaderos amigos. Pero usted no tiene que

perder tiempo en relaciones egostas o sin sentido nunca ms. Con estos secretos psicolgicos no tendr que preocuparse nunca de si su amigo ha tenido en cuenta sus intereses o los de l. Lo sabr con seguridad, siempre. ste puede ser un buen momento para recordarle que la amistad es el fundamento de cualquier relacin. Si usted est con alguien que no supera esta prueba, la relacin probablemente no es slida. LA PRUEBA DE LAS SEIS ESTRELLAS PARA SABER SI SU AMIGO ES VERDADERO Inters Un criterio importante que define a un amigo es lo interesado que est en su vida. Hblele de algo significativo que est ocurrindole y espere a que llame para averiguar qu ha pasado. Si no lo hace, llmelo para ver si lo menciona. Finalmente, si no trae el tema a colacin, hgalo usted y vea si por lo menos recuerda la conversacin que tuvieron sobre ello antes. Lealtad Cuntele un secreto de un amigo mutuo y espere para ver si ste vuelve a su amigo. Los verdaderos amigos conocen el valor de la confianza en una relacin. Solamente pida permiso a su amigo para decirle su secreto a la otra persona. Orgullo Cualquier persona puede consolarlo. Eso la hace sentir bien. Pero vea quin lo felicita por un buen trabajo. Slo los que no actan por envidia y celos lo harn. Sus verdaderos amigos estarn orgullosos de sus logros, no celosos de sus xitos. Vea si su amigo viene cuando usted recibe buenas noticias, no slo malas. Hay montones de personas que estn dispuestas a "animarnos" cuando las cosas no van bien, pero es ms difcil encontrar a alguien que nos felicite cuando las cosas van bien. Honestidad Un amigo verdadero es aquel que le dice las cosas que usted no quiere or. Est dispuesto a permitir que usted se enfade con l si eso le ayuda. Le dice cosas que lo benefician aunque sepa que usted podra enfadarse con l? Respeto Dgale que hay algo emocionante algo bueno que est ocurriendo en su vida, pero que usted definitivamente prefiere no hablar de ello ahora y observe si lo presiona. Hay una diferencia entre la curiosidad y la preocupacin. Si la persona "tiene que saber", est interesada slo en el chisme y no en usted. Un buen amigo respetar sus deseos y le dar su espacio. Puede que traiga el tema de vez en cuando porque est interesado, pero no lo presionar constantemente si usted establece claramente que prefiere no discutirlo ahora. La razn para usar un "misterio" positivo en lugar de uno negativo es que si un buen amigo siente que hay algo que anda mal o que usted no est bien, insistir en saberlo en el momento porque est preocupado. Usted no debe "probarlo as, porque no querra poner a su amigo en esa situacin. Sacrificio Est esa persona dispuesta a renunciar a algo si esto supone hacerlo feliz a usted? Sacrificar su propio placer por darle a usted felicidad? Quin decide qu hacer? La palabra compromiso est en su vocabulario? Y cuando se trata de sus intereses contra los de los dems, la mayora de las personas corre a proteger sus

intereses. Mire si su amigo es el tipo de persona que tiene ideas o un plan para salir bien librados los dos o si solamente busca salvarse y proteger sus propios intereses. Repaso de la estrategia Si su amigo pasa cuatro o ms de las seis pruebas, usted probablemente tiene un buen amigo con el cual puede contar. Si pasa tres o menos, usted debera pensar en revisar su amistad o hablar con la persona sobre el tema. Claro que cuando tenemos muchas responsabilidades en nuestra vida podemos volvernos distrados sin darnos cuenta o insensibles sin intencin. As que es mejor medir la relacin usando estos seis factores durante un periodo de tiempo largo y no slo en un da. 8.- Su historia pasa la prueba de la verdad? Cmo reconocer una coartada falsa haciendo una sola pregunta Alguna vez ha deseado fijar a alguien a un detector de mentiras para saber si le estaba diciendo la verdad? Bien, con esta tcnica usted puede averiguar en el acto si su historia es cierta o si su coartada es solamente una sarta de mentiras. La tcnica usada aqu se llama acertijo. Funciona introduciendo alguna evidencia y observando cmo la maneja su "sospechoso". Usted puede darse cuenta de que alguien le est mintiendo haciendo una sola pregunta, y puede usar esta tcnica en cualquier situacin cuando quiera comprobar la coartada de alguien. Digamos que una mujer sospecha que su esposo no estuvo en el cine con sus amigos como le dijo, sino que sali a pasar la velada con su secretaria. Preguntarle simplemente si en realidad fue al cine lo obligara a contestar que s. Si hubiera estado en el cine dira que s y si no hubiera estado probablemente se aferrara a su historia y dira que s tambin. Y la mujer no sabra si creerle o no. Con esta tcnica psicolgica ella introduce un "hecho" inventado y observa cmo lo maneja l. Por ejemplo podra decir: "O decir que el trfico estaba congestionado porque hubo un accidente frente al teatro". Ahora todo lo que tiene que hacer es observar cmo responde su marido. Aqu l se enfrenta a un acertijo obvio. Si no estuvo en el cine, no sabe si reconocer que hubo un accidente porque puede que no lo haya habido. Y si dice que no haba mucho trfico y realmente lo haba, ella sabr tambin que no estuvo en el cine. Pero independientemente de su respuesta, har la nica cosa que todos los mentirosos hacen cuando se los confronta con un acertijo: dudar mientras decide cmo contestar. Tenga en cuenta que si hubiera estado en el teatro habra contestado inmediatamente: "No haba trfico. De qu me hablas?" Pero el mentiroso no est seguro porque no estaba all, as que dudar en la respuesta y al hacerlo se traicionar. Adems, probablemente contestar equivocadamente diciendo que s a lo que la mujer afirma porque no sabe que ella invent el accidente. Punto de apoyo Todo est en los detalles. Cuanto ms detallada sea la historia ms puede creer en lo que le est diciendo. Las historias inventadas a menudo tienen enormes lagunas y son vagas y abstractas. Qu tan especfica es su historia? Repaso de la estrategia Para usar acertijos, simplemente introduzca alguna evidencia y observe corno la maneja la otra persona. Asegrese de que tendra conocimiento directo de lo que usted est diciendo si su historia fuera realmente verdadera. Fjese en que esa "evidencia" sea plausible pero no verdadera, despus observe si contesta correctamente de inmediato. Sin duda, cambia de tema o da una respuesta equivocada, no le est diciendo la verdad.

9.- Cmo saber si alguien est tratando de manipularlo Las siete claves para evitarlo Aprenda cmo ver claramente y evaluar con facilidad la informacin sin ser influenciado por personas que tengan intereses egostas y malas intenciones. El manipulador est provisto de siete trucos mortales para que usted haga lo que l quiera. Lo bueno es que sabiendo cules son, usted puede estar atento y... no dejarse manipular de nuevo! Estos trucos son: la culpa, la intimidacin, la adulacin, el miedo, la curiosidad, nuestro deseo de gustar y el amor. Cualquiera que utilice esos recursos est tratando de llevarlo de la lgica a la emocin, un campo bastante complejo. Esa persona sabe que no puede ganar basndose en los hechos, as que tratar de manipular sus emociones con cualquiera de estas tcticas o con una combinacin de ellas. La culpa: "Cmo puedes decir eso? Me duele que no confes en m. Ya no s quin eres". La intimidacin: "Qu pasa? No puedes tomar una decisin? No tienes la suficiente confianza en ti mismo como para hacer esto?" La adulacin: "Veo que eres una persona inteligente. No intentara ponerte una trampa, no podra. Me pillaras en un segundo". El miedo: Sabes? Podras perder todo esto. Espero sinceramente que sepas lo que ests haciendo. Te digo que no logrars mejores condiciones en ninguna otra parte. Es tu ltima oportunidad para hacer funcionar las cosas. Por qu quieres arriesgarte a perder la ocasin de ser feliz? La Curiosidad: "Mira, uno slo vive una vez. Intntalo. Siempre puedes echarte para atrs. Podra ser divertido, emocionante, una verdadera aventura. Nunca lo sabrs si no lo intentas y adems puedes lamentar no haber visto qu pasa". Nuestro deseo de gustar: "Pens que eras del equipo y todos los dems tambin. Va a ser una desilusin si no nos apoyas. Vamos, a nadie le gusta que una persona se eche para atrs... sta puede ser tu oportunidad de demostrar de qu ests hecho". El amor: Si me amaras no me cuestionaras. Por supuesto que slo tengo en mente tu inters. No te mentira. T sabes eso en el fondo, Verdad? Podemos tener una relacin maravillosa si te dejas ir y experimentar las maravillas que el futuro nos ofrece". Repaso de la estrategia Observe y escuche objetivamente, no slo las palabras sino tambin el mensaje. Estas maniobras abusivas interfieren con su capacidad de digerir los hechos. Cuando estas emociones se introduzcan en su mente, suspenda temporalmente sus sentimientos y observe al hablante adems del mensaje. Si usted oye algo que suene a una manipulacin de este tipo, detngase y vuelva a evaluar la situacin. No acte rpida y emocionalmente. Espere y recopile objetivamente los hechos para evitar convertirse en una marioneta del malintencionado 10.- Cmo saber si una persona est alardeando Le gustara saber si el tipo que est sentado ante usted en la mesa de pquer tiene realmente una gran jugada o slo una pareja? 0 si su ejecutivo estrella habla en serio sobre renunciar si no le sube el sueldo? Hay una forma de saber casi siempre, en cualquier situacin, si alguien est alardeando, porque no importa cul sea la situacin, todos los que alardean tienen una cosa en comn.

Para entender cmo funciona esto vamos a definir lo que es en realidad un alarde. ste ocurre cuando una persona est realmente en contra de algo, pero aparenta estar a favor. 0 cuando est a favor de algo pero aparenta estar en contra de ello. En consecuencia, cuando una persona alardea, generalmente trata de parecer que no le preocupa algo cuando en realidad le preocupa y aparenta estar interesada cuando en realidad no lo est. En cualquier caso, est tratando de crear una falsa impresin con la intencin de disfrazar su verdadera creencia. Ah reside la clave: la gente que alardea se excede en el contrapeso y si usted trata de descubrir esto, es muy obvio. Usted puede descubrir a un alardeador en el acto fijndose en cmo trata de mostrarse. Un jugador de pquer apuesta alto y trata de subir la polla. Tiene las cartas o slo agallas? Cuando alardea en este caso en una mano de pquer quiere mostrar que no es tmido. As que pone su dinero rpidamente. Pero si tuviera una buena mano qu hara? Correcto, pensara un poco, pondra el dinero lentamente para mostrar que no est realmente seguro de su mano. Cuando la gente alardea sobre cualquier cosa, el pquer o la vida real, finge la seguridad que muestra. Esto significa que trata de crear la impresin contraria de cmo se siente realmente. Insisto, al alardear y tratar de parecer seguro, el jugador apuesta rpido. Y cuando tiene una buena mano de hecho esperar un momento para aparentar que est pensando qu hacer. Esto se aplica a todas las situaciones. Si la persona reacciona demasiado rpido y con seguridad, entonces est tratando de mostrarse segura cuando en muchos casos realmente no lo est. Tomemos otro ejemplo. Un socio en una firma de abogados dice que se ir a menos que se le permita tomar cierto caso. Es una amenaza hueca o real? Si fuera autntica, probablemente no insistira en tratar de trasmitir su confianza. Sin embargo, si se observa un aire de excesiva confianza, est alardeando. Por supuesto, esto es as porque tenemos que asumir que si est en la firma es porque quiere estar all. Y que slo se ver "forzado" a irse si no consigue lo que est pidiendo. As que la lgica dicta que preferira quedarse y tener el caso, que no tenerlo e irse. Por lo tanto, si se muestra excesivamente empeado en la idea de irse si no logra el caso, est alardeando, porque sabemos que no quiere irse realmente, pero que est tratando de crear esa impresin. Si su decisin de irse si no le dan el caso es sincera, parecer casi renuente y no excesivamente confiado en su postura porque no est contento de haber llegado a esta situacin. Pero s estuviera alardeando, no habr llegado a ninguna situacin difcil porque no piensa irse! Las actitudes de los dos son completamente diferentes y muestran con claridad si se trata de un alarde o de algo real. Para comprender la psicologa que hay detrs de estas actitudes, slo necesitamos observar cmo se comporta la gente en general. Una persona con autoestima alta y confianza en s misma no andar por ah mostrndole al mundo lo estupenda que es. Es la persona insegura la que se da aires de confianza, casi de arrogancia, para compensar la forma en que realmente se siente. De hecho est tratando de comunicar un falso yo". Y ocurre lo mismo en situaciones especficas tambin. En una negociacin, la persona que dice todo el tiempo cosas como: "Me voy a ir; tiene que cumplir exactamente con lo que pido; no voy a aceptar esto; me va a perder", no va a ninguna parte, est alardeando. La confianza en la propia postura habitualmente habla por s misma. Lo mismo que la confianza de una persona en s misma. El inseguro es el que tiene que decirnos lo seguro que est porque es la nica forma de que lo averigemos. Sin embargo, si usted oye en una negociacin alguna de las frases siguientes, probablemente reflejan una persona sincera y que no est alardeando: "Lamento que usted se sienta as; no nos enfademos; no lo creo, pero permtame pensarlo un poco". Recuerde que la persona segura la que no est alardeando no est interesada en cmo la ven los dems. No le preocupa su imagen, al contrario del que alardea, que est obsesionado con la percepcin que tienen los dems de l.

Repaso de la estrategia Descubra el alarde en el acto fijndose en cmo trata de mostrarse la persona. Una persona que est alardeando siempre compensar en exceso, para crear la ilusin de que est totalmente segura de sus convicciones. 12.- Logre que todos le digan lo que estn pensando Alguna vez ha deseado penetrar en la mente de alguien para saber lo que realmente piensa de usted, de sus ideas, de su proyecto o de su novia? Ahora puede hacerlo con la mejor tcnica de lectura de mente, que en realidad usa una combinacin de varios principios psicolgicos. Cuando crea que alguien no est dicindole la verdad esta tcnica es un mtodo excelente para revelar los verdaderos sentimientos de una persona en cualquier situacin. Lograr una opinin sincera de alguien puede ser difcil porque usted no puede llamarlo directamente mentiroso argumentando que l no cree realmente lo que dice. Para que esta tcnica funcione es necesario que la persona diga que le gusta la idea, la persona, etc. (Si no le gusta, no tiene por qu preocuparse de lograr saber la verdad porque ya la sabe.) Una vez le diga que le gusta, no lo presione o le discuta. Ah es donde casi todos cometen el error. Dicen algo as: "Seguro que te gusta? De verdad?" La otra persona no va a decir ahora: "Bueno, pensndolo bien..." Se volver ms enftico en su aprobacin y usted no sabr lo que realmente piensa. Con esta tcnica, usted ver que las palabras que usa en su respuesta indican que usted est de acuerdo y que hay posibilidad de mejora. La persona se siente en libertad de criticar porque siente que usted espera que lo haga. Las dos tcticas psicolgicas fundamentales que funcionan aqu son la coherencia (los seres humanos necesitan que sus acciones correspondan a su pensamiento) y la expectativa (las personas hacen a menudo lo que se espera de ellas). Estos dos conceptos se desarrollan ms extensamente en otras secciones de este libro. Ejemplo I Usted no est seguro de que a su colega realmente le gusta la idea que usted tiene para una nueva campaa de publicidad, aunque dice que s. Pregunta: Te gusta el concepto de mi nueva campaa? Respuesta: Claro, es muy original. Pregunta: Bueno, que necesitara para que te encantara? Ejemplo II Usted quiere saber si su hijo est feliz de ir a un campamento este verano. Pregunta: Ests emocionado por ir al campamento el mes que viene? Respuesta: S. Ser divertido. Pregunta: Qu se necesitara para que estuvieras realmente entusiasmado? Ejemplo III Pregunta: Te gusta mi nuevo equipo de sonido? Respuesta: Claro, se ve bien. Pregunta: Cmo crees que puedo mejorarlo? Como puede ver, todas esas personas se sienten bien contestando sinceramente porque las preguntas que usted les hace muestran claramente que usted sabe que no todo es perfecto. Sin presionarlos sobre el punto de lo que les gusta, su respuesta se despliega como una extensin de lo que ya han dicho y la verdad lo que en realidad estn pensando simplemente surge. Punto de apoyo

Est tratando de averiguar lo que piensa una persona, pero ella no quiere hablar mal de otro o de su trabajo? No hay problema. En lugar de decir: "Qu fue lo que no te gust?" o 'Qu hizo mal?", pregunte: "Cmo lo habras hecho t?' o "Qu habras hecho de manera diferente?". Este tipo de formulacin aparta el nfasis de lo que la otra persona hizo mal y en cambio pregunta lo que esta persona hubiera hecho para hacerlo mejor. Pero como ve, usted recibe la misma informacin. Repaso de la estrategia Haga que la persona diga que le gusta la idea, la persona o el objeto. Despus pregntele simplemente cmo cree que se puede mejorar. 13.- Logre que cualquier persona acte de inmediato Usted est a punto de ver que por medio de una sencilla frmula que usa seis tcticas psicolgicas diferentes, usted puede motivar a cualquiera persona a actuar en cualquier momento. Esta poderosa estrategia que se esboza a continuacin, virtualmente garantiza la cooperacin de los dems en casi cualquier situacin. 1. LIMITE LAS OPCIONES Lo primero que debe hacer es reducir las opciones de alguien antes de presentrselas. La sabidura popular sugiere que al tener ms opciones la persona encontrar seguramente algo que le guste y que esto lo motivar a actuar. Pero la verdad es todo lo contrario! Si lo que usted quiere que haga la persona ofrece muchas alternativas ser menos probable que escoja una de ellas. A nadie le gusta equivocarse, y menos hacer segundos intentos. Un menor nmero de posibilidades significa que la persona decidir ms rpidamente y ser menos probable que dilate el asunto. Existe una conocida cadena de almacenes de muebles que se demora setenta y dos horas en entregar cada pedido. Por qu? Porque descubri que aproximadamente el sesenta por ciento de la gente regresa a cambiar el color, la tela o el diseo dentro de los tres das siguientes a una compra grande. Al tener demasiadas opciones la mayora de las personas se paraliza y se toma mucho tiempo para decidir; y una vez que lo hace se devana los sesos pensando: Hice la eleccin correcta? A menos que est en una situacin en la que la competencia le exija muchas opciones, no ofrezca ms de tres, dos es lo ideal. No tener opciones puede llevar a una persona a sentir que su libertad est restringida y a echarse para atrs. Cualquier opcin, incluso una, le dar una sensacin de poder, y usted quiere que la persona crea que tiene el control. 2. D UNA FECHA LMITE Dar una fecha lmite nutre las tres motivaciones psicolgicas importantes que incitan a la accin. Una tarea se expandir o contraer dependiendo del tiempo que se le conceda. El mundo funciona con fechas lmite y trminos de expiracin porque si no hay una necesidad inmediata de avanzar, la mayora de la gente no lo har. Est en la naturaleza humana esperar hasta que las condiciones se vuelvan ms favorables, o hasta que tengamos ms informacin, o hasta que estemos de mejor humor, antes de actuar. Es importante dar una fecha lmite clara y hacer saber a la persona que debe actuar ahora porque puede no tener la oportunidad de hacerlo despus. Esto tambin evoca otra motivacin psicolgica: No nos gusta que se nos restrinja la libertad. Siempre que se nos dice que no podemos tener o hacer algo, lo deseamos ms. As que haciendo saber a una persona que puede no tener la oportunidad de actuar en el futuro, usted crea un incentivo mayor para que acte ahora. Hay otro conocido almacn, aunque menos escrupuloso, que pone letreros de "vendido" en los productos que no ha podido vender. Lo hace por la misma razn. Cuando vemos un letrero de "vendido", en alguna medida nos sentimos empujados inconscientemente a desear ms el objeto. Despus, cuando descubrimos que "otro igual" est a la venta, corremos a comprarlo.

De acuerdo con esta ley, hay numerosos estudios que muestran que los seres humanos responden a lo que es escaso y se est volviendo ms escaso. Estoy seguro de que usted lo ha vivido Cuando algo es lo ltimo o lo de moda y todo el mundo lo quiere, se vuelve tanto ms deseable. Y si se empieza a agotar, lo deseamos ms. Valoramos lo que es escaso. Los diamantes, el oro y el petrleo no son esenciales para nuestro bienestar, sin embargo se valoran mucho, pero slo por la percepcin de que son escasos. Piense en ello. El platino es ms valioso que el oro, el oro que la plata y la plata que el cobre. Todo por la cantidad de stos de que disponemos. 3. APROVECHE LA LEY DE LA INERCIA Sir Isaac Newton nos ense que los objetos en movimiento tienden a continuar en movimiento y que los objetos en reposo tienden a permanecer en reposo. Debi haber agregado que las personas en movimiento tienden a continuar en movimiento, y que las personas en reposo tienden a permanecer en reposo. Si usted logra que la persona vaya en la direccin adecuada, bien fsica o mentalmente comenzando con algo fcil o divertido probablemente continuar as hasta el final. Por qu ocurre esto? Los seres humanos necesitamos tener coherencia con nuestras acciones. Varios estudios en este campo demuestran claramente lo efectivo que puede ser este factor psicolgico cuando se aplica para motivar a una persona. Estos estudios nos muestran que cuando se le pide algo pequeo a una persona y lo hace, hay mayores posibilidades de que acepte una peticin mayor, lo que realmente queramos que hiciera. Sin embargo, si no se le ofrece primero la tarea pequea y por lo tanto no la hace, no tendr motivacin inconsciente para la coherencia. El siguiente estudio, llamado la "tcnica del pie en la puerta", demuestra la tendencia de la gente que ha aceptado primero una peticin pequea a cumplir ms tarde una peticin mayor. Freedman y Fraser (1966) les pidieron a varias personas que les permitieran colocar en el jardn de sus casas un letrero enorme que deca CONDUZCA CON CUIDADO. Slo el diecisiete por ciento dio permiso. A otras personas se les hizo primero una peticin menor. Se les pidi que pusieran en la ventana un letrero de diez centmetros que deca SEA UN CONDUCTOR CUIDADOSO. Casi todas aceptaron de inmediato. Unas semanas ms tarde se les pidi que colocaran el letrero gigante en su jardn. Este mismo grupo acept de manera abrumadora el 76 por ciento tener el horroroso letrero en su jardn delantero. Cuando damos un pequeo paso en una direccin nos sentimos obligados a ser coherentes aceptando peticiones mayores. Las personas que aceptaron la peticin menor, redisearon su concepto de s mismos para incluir su preocupacin por la seguridad en la forma de conducir. Por lo tanto, aceptar la peticin mayor era slo hacer algo por una causa en la que ya "crean" firmemente. Quienes recogen fondos en forma eficiente conocen la regla nmero uno para hacerlo. La persona que ms fcilmente har una donacin es aquella que ha donado dinero antes. Punto de apoyo La msica tiene un impacto en la velocidad de nuestras acciones. Considere el estudio hecho por Milliman (1982) que demostr que la msica lenta que suena en los supermercados de comestibles aumenta las ventas porque los compradores caminan ms despacio por los pasillos. Lo contrario tambin es verdad. La msica rpida motiva inconscientemente a actuar ms deprisa. Roballey y otros (1985) descubrieron que si se toca msica rpida mientras las personas comen, stas responden con ms mordiscos por minuto. Si es posible, tenga msica rpida de fondo para aumentar la sensacin y urgencia de actuar. Para aumentar los beneficios de esta ley, trate de hablar ms rpido. Notar que s usted le hace una pregunta a alguien lentamente, responder del mismo modo, o viceversa. Los dems se guiarn por su sensacin de urgencia y hablar rpido aumenta esta sensacin de necesidad. 4. EXPECTATIVA

La ley de la expectativa establece que las personas harn lo que usted espera que hagan. Hable y acte directa y claramente y con seguridad. Adopte tambin la accin fsica apropiada que corresponda. Ya sea ir hacia la puerta, tomar un bolgrafo o marcar el telfono, la gente responder a su seguridad y actuar de acuerdo con ello. En otros trminos, usted puede usar ms que slo palabras use sus actos tambin para iniciar la accin. Si, por ejemplo, quiere que alguien lo siga -literalmente empiece a caminar sin voltearse "para asegurarse de que la persona viene detrs". Sus palabras y acciones deben transmitir confianza y expectativa de que la persona va a cumplir. 5. PROCESAR LA INFORMACIN Es crucial en este proceso saber cmo las personas procesan la informacin. Lo bueno es que todos lo hacemos de la misma forma. En mi libro Que no le vuelvan a decir mentiras habl sobre este concepto y cmo nos da una visin profunda de la conducta humana. Recuerda cuando hablamos antes de empezar con algo fcil para aplicar la ley de la inercia? Veamos otra aplicacin de este proceso. Cuando se trata de hacer algo que nos gusta hacemos lo que se llama tarea simple. Cuando pensamos en cosas que no queremos hacer, hacemos lo que se llama tarea mltiple. Qu significa? Bien, si usted tiene que pagar sus cuentas, pero nunca tiene ganas de hacerlo, cules son sus procesos mentales? Usted piensa: "Tengo que reunir todas las cuentas y organizarlas, sacar mi chequera, hacer el cheque, hacer el balance, etc. Cuando se trata de hacer algo que le gusta, usted organiza los pasos en grupos ms grandes. Por ejemplo, si le gusta cocinar los pasos podran ser, ir a la tienda, volver a casa y hacer la cena. Si detestara cocinar, todo, desde la cola en el supermercado hasta lavar los platos al final, entrara en la ecuacin. Est bien, pero cul es el valor prctico de esto? Si usted quiere que alguien acte rpido, tiene que mostrarle que es fcil y sencillo Si quiere desalentarlo, slo tiene que estirar el nmero de pasos hasta que resulte un proceso largo, aburridor y arduo. Es el mismo evento, pero dependiendo de cmo sea asimilado, ser la actitud hacia l. 6. UN INCENTIVO ADICIONAL Pero espere... esto no es todo! Cuntas veces ha odo esta frase familiar al final de un comercial o de un informativo? El incentivo adicional es una herramienta altamente efectiva para convencer en televisin, en persona o por telfono. As que sela. Se estima que el uso de esta tcnica aumenta la audiencia de estos programas hasta en un 35 por ciento. Le da a la persona un beneficio extra por obrar y lo ms fascinante es que casi no importa de qu se trate. Una vez que usted haya hecho su peticin empleando las tcticas anteriores, use un 'incentivo adicional". Puede ser cualquier pequeo beneficio adicional que la persona obtenga por obrar a tiempo (por ejemplo: "Despus te invito a un helado"; "Te presto el auto"; "Iremos a cenar despus"). Se asombrar de lo eficaz que puede ser esta herramienta psicolgica. Punto de apoyo El lenguaje que usted use tambin puede influir en tambin la ley de la inercia. Palabras aparentemente inocuas como: mientras, como, durante, son motivadores tan poderosos que se usan a menudo en la hipnosis. Recuerde que cuando una persona ya est en movimiento mental o fsicamente es ms fcil para ella continuar. Por ejemplo, si usted quiere consentimiento, le ira mejor si dice algo como: "Mientras estamos fuera pasemos por casa de Jim, te parece?" en lugar de: "Cuando salgamos, quieres que pasemos por casa de Jim?" Se da cuenta de lo fcil que fluye la primera oracin con la idea de ver a Jim? Repaso de la estrategia Reduzca las opciones de la persona para evitar una deliberacin muy larga. Un nmero menor de opciones significa que decidir ms rpido y habr menos posibilidades de que dilate el asunto. Ponga una fecha lmite. La fecha lmite restringe la libertad y aumenta nuestro deseo de lograr lo que es cada vez ms escaso. Esto nos motiva enormemente a avanzar y a actuar de inmediato.

Involucre la ley de la coherencia empezando por pedir a la persona algo pequeo. Cuando damos un paso pequeo en una direccin nos sentimos obligados a ser coherentes aceptando solicitudes mayores. Use sus palabras y sus acciones para involucrar la ley de la expectativa. Aumente al mximo la ley de la inercia reduciendo a pasos simples y fciles de seguir lo que usted quiere que haga una persona y as lograr que se dirija en la direccin correcta. Ofrezca algn pequeo beneficio adicional por actuar pronto. Esto aumentar significativamente sus posibilidades de lograr acatamiento. Recuerde que la regla psicolgica nmero uno para que alguien haga algo para usted o incluso con usted es que usted debe gustarle en cierta medida y preferiblemente debe confiar en usted. As que eche un vistazo al captulo 1 para completar su estrategia psicolgica de esta seccin. 14.- Logre que los dems sigan su consejo Usted tiene una gran idea, pero nadie lo escucha! Esto puede ser extremadamente frustrante, pero siguiendo una estrategia psicolgica especfica, usted puede virtualmente asegurar que todos escuchen lo que tiene que decir. Los tres factores principales que influyen aqu son (1) las emociones, (2) la estrategia y (3) las consecuencias. Se ha establecido claramente por medio de numerosos estudios que se debe apelar a las emociones de una persona para lograr persuadirla. No importa lo racional y lgico que sea su argumento, si no despierta emociones, tendr grandes dificultades para influir en alguien. El noventa por ciento de las decisiones que tomamos est basado en las emociones. Despus usamos la lgica para justificar nuestras acciones. Si usted apela estrictamente a la lgica para persuadir a alguien, tendr pocas posibilidades de lograrlo. Necesitar traducir los hechos a una enunciacin basada en emociones y ofrecer beneficios claros y especficos que apelen a las emociones de la persona. Varios estudios muestran que adems de despertar emociones, usted ser especialmente efectivo cuando ofrezca un plan especfico con una lnea de accin claramente trazada para proceder. Cuando estamos apasionadamente motivados a emprender una accin y avanzar, es esencial que comprendamos la direccin y el mtodo para proceder. Nos hace sentir cmodos y seguros saber que el camino est claramente iluminado y trazado. Cuando usted quiera que alguien escuche su consejo, ofrezca algo ms que el destino deseado; proporcione tambin un mapa para llegar a l. Se ha demostrado que si usted aade a esto una explicacin de cmo su idea evitar consecuencias negativas o desagradables, tendr mucho ms xito en su intento de persuadir (Leventhal, Singer y Jones, 1965). Una conocida empresa de apuestas tena un eslogan que deca: Usted puede ser un ganador. Le fue muy bien con l durante mucho tiempo. Pero entonces, estoy seguro que despus de consultar a uno o dos psiclogos, su eslogan cambi a Usted podra ser ya un ganador. Esto aument enormemente su xito. Por qu? Porque la persona que reciba el sobre tena miedo de perder algo que ya tena. Botar un sobre que contiene riquezas incalculables? Por nada! Esto era diferente de ganar algo nuevo, como se deduca del eslogan antiguo. Ahora se arriesgaba a perder algo. ste es un aliciente mucho ms poderoso. Por lo tanto, concntrese en lo que la otra persona se ahorrara (un dolor de cabeza, dinero, energa, etc.) ms que en lo que podra ganar escuchndole a usted. Otros cuatro factores psicolgicos para tener en cuenta La gente tiende a responder mejor a las soluciones si creen que el plan de accin vino de ellos. Trate de recordarle a alguien que l fue el primero que tuvo la idea o que lo encamin a usted por la direccin correcta.

Tambin hgale saber que esta forma nueva de pensar est de acuerdo con lo que l es. Recurdele otras cosas que l haya hecho que son coherentes con esta creencia en particular. Recuerde lo que dije en un captulo anterior: Todos los seres humanos tenemos una necesidad inherente de orden y coherencia. Si la persona ve esto como una continuacin de su propio pensamiento y no como una desviacin, usted aumentar sus posibilidades de que siga su consejo. Nadie quiere escuchar consejos de un sabelotodo. Una de las mejores formas de ofrecer consejo es mostrarle a la persona que usted no cree tener todas las respuestas. Lo percibirn como alguien mucho ms creble y sincero. Una excelente forma de dar su consejo es decir: "Hay cosas que creo que s y otras que estoy seguro de saber. Y esto es algo de lo que estoy seguro". Sobre todo recuerde que el entusiasmo es contagioso. Cuanto ms emocionado y apasionado se sienta sobre lo que dice, ms se emocionar el que lo escucha. Aplique esta estrategia para tener xito seguro, pero antes de hacerlo, analicemos uno de los mayores errores que comete la gente cuando da consejos. Este aspecto de la naturaleza humana es ms culpable de la terquedad que cualquier otra cosa. Las investigaciones sobre la conducta humana nos muestran que cuando sentimos que nuestra libertad est siendo restringida nos inclinamos ms hacia lo que est siendo limitado. A esto se le da el nombre de reactancia y ocurre cuando sentimos que alguien est tratando de limitar nuestra libertad. Y puede ser tan poderosa que Rhodewalt y Davison (1983) descubrieron que la gente puede hacer lo contrario de lo que se le pide slo por reactancia. En situaciones que puedan generar reactancia usted encontrar gran resistencia si presenta una "cscara dura". Nadie escuchar con mente abierta lo que usted tiene que decir si siente que est obligado a aceptarlo. Y de hecho esto tiene sentido. Para qu escuchar si usted siente que sus deseos no se tienen en cuenta? Por lo tanto, el mejor enfoque es hacer que la persona sepa por anticipado que ella tiene la ltima palabra en lo que har finalmente. Despus exponga los hechos, presentando las dos posiciones los pros y los contras (en otro captulo ver por qu es necesario esto) y contine aplicando el resto de las tcticas de esta seccin. Repaso de la estrategia El noventa por ciento de las decisiones que tomamos est basado en las emociones. Despus usamos la lgica para justificar nuestros actos. Usted debe despertar emociones en los dems para persuadirlos. Ofrezca un plan especfico con una lnea de accin clara para proceder. Explquele a la persona las razones por las que su idea le evitar consecuencias negativas o desagradables. Esto es ms efectivo que explicarle lo que ganar escuchndolo. Si es cierto, recurdele a la persona que en cierta medida ella fue la primera que le dio a usted la idea. Hgale saber tambin que esta nueva forma de pensar es realmente coherente con lo que ella es. Mencione las cosas que ella ha hecho que estn de acuerdo con esta idea nueva. No acte como un sabelotodo y lo percibirn como alguien ms creble y sincero. Recuerde que el entusiasmo es contagioso. Si usted no est entusiasmado con la idea, la otra persona tampoco lo estar. 15.- Logre que le cumplan los compromisos "Pero lo prometiste!" Si usted est cansado de decir esto, la estrategia siguiente lo ayudar a lograr con seguridad que cualquier persona cumpla cualquier cosa que le haya prometido.

La herramienta psicolgica ms efectiva para lograr que una persona le cumpla es hacerle saber que usted cree que ella es el tipo de persona que cumple. Usar frases como: "Usted es el tipo de persona que..."; "Siempre me ha impresionado su habilidad para" o "Siempre me ha gustado que usted invocan la poderosa ley psicolgica de la coherencia interna. Estas frases hacen que la persona se sienta obligada a cumplir porque usted involucra su ego y crea una necesidad de coherencia en ella. Las personas tienen una necesidad inherente de actuar de acuerdo con la forma en que se ven a s mismos y con la forma en que creen que los dems los perciben. Por eso uno de los mayores errores que comete la gente es decir cosas como: "Vamos, hazlo"; "Saba que esto iba a ser un problema" o "No s por qu me molest en contar contigo". Estas frases no generan ninguna motivacin psicolgica a probar que usted est equivocado. Esos comentarios van dirigidos a las acciones de la persona, no a su identidad, por lo que obligan a su ego a buscar razones para justificar su conducta y no a cambiarla. Por ejemplo, digamos que usted le ha pedido a alguien que organice unos archivos en las prximas dos semanas. No le diga: "Cmo va el trabajo?" o "No deberas haber empezado ya?" Esto slo le da la oportunidad de sacarle una excusa o de echarse para atrs. En cambio dgale: "Sabes, Sally? Te agradezco que me ayudes con esos archivos. Respeto que seas el tipo de persona que no slo se ofrece a ayudar sino que persevera hasta que el trabajo est hecho". Con estas palabras usted ha unido el concepto que tiene la persona de s misma a una causa. La opinin que usted tiene de ella est entretejida con su conducta respecto al proyecto. Usted puede estar seguro de que responder y continuar trabajando en l para que la imagen que usted tiene de ella no se empae. Esto hace casi imposible que diga: "Estoy demasiado ocupada" o "no me apetece hacerlo". Porque no slo se arriesgara a que usted cuestionara lo que ella es sino que tambin ella dudara de s misma. Sencillamente, ella se ve a s misma como alguien que "persevera en lo que emprende, y con quien se puede contar". Si abandona el proyecto tiene que preguntarse a s misma: "Qu clase de persona soy?" Esto es algo que muy pocas personas estn dispuestas o son capaces de hacer. Otra versin de esta tctica que tambin puede usarse en conjuncin con la primera es invocar una identidad de valor genrico. Por ejemplo, usted puede incorporar temas como la amistad, el compromiso con el trabajo, la decencia y todas las cualidades con las que la mayora de las personas aspira a identificarse. Una pregunta como: "No es asombroso que algunas personas no conozcan el significado de la palabra amistad? " es muy poderosa. Con slo esta pregunta usted involucra su sistema de valores lo que es importante para ella en la tarea. Ahora sta ya no es un trabajo aislado sino algo que en realidad define su amistad. Est arriesgando ms que simplemente incomodarlo a usted al desentenderse del trabajo; est arriesgando la relacin. En lugar de plantear el trabajo como un proyecto aislado, usted est trayendo a colacin su amistad y el poder que tiene en la tarea. Este tipo de frases ayudar a que la persona contine con la tarea, pero cuando usted quiera que alguien finalice la labor es crucial preparar el terreno desde el principio al pedir el favor por primera vez. Observe el siguiente estudio y despus hablaremos de l. Angela Lipsitz y otros (1989) reportaron que terminar las llamadas para pedir donacin de sangre con: "Contamos con usted, de acuerdo?" y despus hacer una pausa en espera de la respuesta, aument la tasa de asistencia del 62 al 81 por ciento. Solamente esta frase aument la tasa en un 20 por ciento. Cuando pida el favor inicialmente asegrese de que da una confirmacin verbal rpida. Esto aumenta considerablemente el nivel de coherencia interna y usted refuerza sus posibilidades de lograr que la persona culmine la tarea. Pero espere, hay ms! Cuando inicialmente le pida un favor a alguien, siga el proceso de cinco pasos para consolidar su intencin de ayudar. Usted le dice a un amigo, por ejemplo, que tiene problemas con su computador y l se ofrece gustoso a ir a verlo el sbado siguiente. Ahora bien, podra decirle esto slo por ser amable o porque realmente tiene la intencin de ir. Pero usted necesita de verdad su ayuda y para asegurarse de tenerla debe inducirlo a convertir

su ofrecimiento informal en un compromiso firme. Ver que aplicando la secuencia psicolgica especfica usted puede convertir un ofrecimiento vago en un compromiso formal. Punto de apoyo Tenga presente que el hecho de ofrecerse voluntariamente hace ms probable que la persona cumpla. Si usted le impone la tarea a la persona se arriesga a que encuentre una justificacin interna donde el razonamiento podra ser: "Si no la cumplo se enfurecer, me sentir culpable o sufrir algn tipo de castigo". Esto puede entorpecer su entusiasmo por terminar la tarea si encuentra una forma de resolver este conflicto interno. En otras palabras, no har el trabajo porque sea un gran tipo que siempre persevera hasta el final, sino porque tiene que hacerlo. Para superar esta forma de pensar (cuando crea que puede ser un problema), slo tiene que incluir la frase: "S que podras haberte desentendido de ello si hubieras querido". Cuando nos ofrecemos voluntariamente la disonancia cognitiva se reduce con el pensamiento continuo de que: "Debo querer hacer esto en realidad. la otra racionalizacin es: "Soy un idiota y nunca deb aceptar esto". La psiquis de la mayora de las personas se siente ms cmoda con la primera racionalizacin, por eso vemos a menudo personas que hacen cosas que parecen absurdas o inadecuadas para su carcter. Proceso de cinco pasos 1. Haga que lo diga l: Cuando lo dice usted es una cosa, pero cuando lo dice l, esto lleva su compromiso a un nivel completamente diferente. Usted necesita que l diga que lo har. Por lo tanto usted dice: "En realidad tienes esa intencin?" o "Lo dices en serio?" l muy probablemente responder: "S, te ayudar el sbado". 2. Concrete el tiempo: Usted debe hacer que se comprometa a una hora especfica en que lo pueda ayudar o el tiempo que le tomar hacer el trabajo. En este ejemplo, usted dira: "Estupendo, a qu hora?" o "Y ms o menos cuanto tiempo te llevar?" 3. Crele una sensacin de obligacin: Es importante hacerle saber que debido a su ayuda usted va a alterar en cierta medida sus planes. Ver su ayuda como un beneficio es slo parte del asunto, l debe saber tambin que el retiro de su ofrecimiento tendra consecuencias. Si se retracta y no hay repercusiones, entonces sentir que las cosas no estn peor que cuando se ofreci. As que usted podra decirle que va a cancelar otras citas y cambiar su agenda para recibirlo a l. 4. Apele a su conciencia: Hgale saber que ahora depende de l. Dgale lo importante que es su ayuda realmente. Mencione algunas consecuencias que usted podra sufrir si l no cumple. En este ejemplo podra ser que necesita el computador para hacer un informe y tendr graves problemas si no est a tiempo, o algo as. 5. Ver es creer: Los agentes de finca raz conocen el poder de esta tctica. Cuando muestran una casa quieren que la gente la imagine como suya. Convertirla de la casa de otro en la propia es una poderosa tcnica visual. As que cuando se la estn mostrando al cliente le hacen preguntas como: "Dnde cree que podra poner el televisor?" y "Dnde pondr el sof?" En este ejemplo usted podra preguntar a su amigo: "Qu hars primero, conectar el monitor o leer el folleto?" Usted quiere que l se "vea" a s mismo haciendo lo que dice que va a hacer. Punto de apoyo El gran mago Harry Houdini daba una explicacin simple cuando le preguntaban cmo poda escapar tan fcilmente de una caja fuerte cerrada con llave. Deca: "las cajas fuertes se hicieron para impedir que la gente entrara en ellas, no para impedir que saliera de ellas". Si usted quiere comprobar sin ninguna duda que alguien est verdaderamente comprometido, use esta tcnica rpida.

Hay una puerta psicolgica que mantenemos custodiada y bien cerrada, pero siempre hay una puerta trasera por la que podemos pasar fcilmente. Esta tctica de la puerta trasera es una tcnica de preguntas sencilla y altamente efectiva. Funciona porque sin importar lo entrenado que est alguien para convencernos de su sinceridad, no est preparado para responder a esta tctica. La pregunta clave es: "Qu tendra que pasar para que esto no funcionara?" sta es tan efectiva porque toda su lnea de pensamiento est centrada en por qu hara algo no en por qu no lo hara. Est acostumbrado a contestar preguntas respecto a por qu est haciendo o va a hacer lo que dice que va a hacer. Pero contestar claramente qu le impedira cumplir su objetivo requiere que primero tenga intenciones sinceras de cumplirlo. Dicho de otro modo, es pedirle que piense como alguien que tiene creencias diferentes. Bajo circunstancias normales si es honesto en sus intenciones esto no sera un problema, pero se vuelve un problema cuando la persona no es sincera. Despus de hacer esta pregunta la nica respuesta que usted debera esperar es un rpido "nada" o un obstculo razonable, algo especfico que est fuera de su control. Todos tenemos reservas y reconocerlas no significa que no estemos comprometidos; solamente nos hace honestos. Pero si usted le pregunta a Jake qu le impedira casarse con su novia el prximo ao y l sonre y dice: "No lo s... si las cosas cambian..." Jake no est comprometido. Si usted simplemente pregunta: "Te vas a casar con Jane, verdad?" l contestar con un convincente s y le dar todas las razones por las que ama a Jane. Porque sta es la pregunta que estn hacindole continuamente y puede contestarla fcilmente y en forma creble. La contraria, en cambio, no es la que espera o aquella para la que est preparado. Repaso de la estrategia Cuando usted pida inicialmente un favor, toque el mayor nmero de estos puntos que pueda: (a) haga que l lo diga; (b) fije un marco temporal especfico; (c) cree una sensacin de obligacin; (d) apele a su conciencia y (e) haga que l le diga cmo se desarrollarn las cosas. Despus termine la conversacin con una confirmacin verbal firme y con algo como: "Entonces nos vemos el sbado, de acuerdo?" Finalmente, a medida que se acerque el da, dgale que usted aprecia el hecho de que l sea alguien que cumple lo que promete o que usted est contento de que l conozca el verdadero valor de la amistad, de la responsabilidad, de la lealtad, o lo que se adapte mejor a la situacin. 16.- Cmo lograr que una persona testaruda cambie de opinin Pocas cosas pueden ser ms frustrantes que tratar de "ampliarle" la perspectiva a una persona de ideas cerradas. Pero siguiendo una precisa serie de tcticas psicolgicas usted puede lograr que lo escuchen objetiva e imparcialmente. Ms que esto, esta estrategia prepara el camino para lograr que alguien cambie de parecer sin oponer un muro de resistencia. Cuando usted trata con este tipo de persona, hay cuatro factores posibles para su actitud: 1. Esta persona habitualmente dice no a todo, no importa de qu se trate. Si es nuevo, da miedo y eso no le gusta. Su lema es: "El cambio es malo". 2. Esta persona tiene problemas con algunas personas, en este caso usted. Usted descubre que no importa lo convincente o lo sensata que sea su idea, si viene de usted, no quiere ni escucharla. 3. Esta persona acaba de salir de una situacin, aunque no lo haya dicho y no tenga nada que ver, en la que se sinti manipulada y utilizada; y las heridas estn frescas todava. Cualquier cosa que se desve de su forma habitual de pensar no es bien recibida. No' se siente segura de su capacidad para tomar decisiones as que prefiere estar en terreno firme.

4. Esta persona tiene una aversin situacional. Esto significa que no es nada personal con usted, pero "la idea" de lo que sea, no encaja con l. sta no es coherente con el concepto que tiene de s misma esta persona, con cmo se ve a s misma. Si usted se ha enfrentado alguna vez a personas de este tipo, sabr que argumentar con ellas no le llevar a ninguna parte. Cuanto ms fuerte se vuelva su argumento, mayor ser el rechazo. La lgica sale de escena y nada que usted diga o haga producir una diferencia. A menos que, por supuesto, usted diga o haga lo correcto. Si usted cree que la resistencia de la persona es debida a x factor entonces simplemente puede usar un proceso de dos fases para lograr que la persona revale su forma de pensar respecto a determinada creencia, valor, persona, lugar o cosa. Fase I: Numerosos estudios muestran que si antes de pedir el favor, usted puede lograr que la persona haga una declaracin coherente con la concesin de ese favor, entonces tiene posibilidades de lograr un cambio de actitud en la persona y por consiguiente su consentimiento. Lo que usted debe hacer es hacerlo estar de acuerdo con una idea o una forma de pensar que despus neutralice su objecin. No importa cul sea la actitud de esa persona, usted puede hacer cambiar su forma de pensar radical y rpidamente con slo esta tctica. Por ejemplo, digamos que usted quiere que su jefe le preste atencin a una nueva idea. Simplemente dgale: "No le parece que la estrechez de visin es un rasgo de carcter absolutamente indeseable?" Luego, despus de un tiempo, cuando usted traiga a colacin el tema que le interesa, lo encontrar inusualmente cooperador y abierto a sus sugerencias; porque una vez que su jefe acepta gustosamente su observacin, se siente empujado inconscientemente a actuar de manera coherente con ella. Esta tctica es tan efectiva porque los seres humanos tienen una fuerte necesidad de ser congruentes con sus actitudes, creencias y acciones. Porque si alguien piensa de una manera pero acta de otra se lo considera desorientado o loco. Y nos percibimos a nosotros mismos de la misma manera. Una vez que nos comprometemos pblicamente con una postura, nuestra actitud se adecuar a ella y despus influir en nuestras acciones subsiguientes. Como veremos ms adelante, dependiendo de la situacin, usted puede hacer preguntas ms especficas para crear una mayor coherencia interna en una persona. Fase II: Restrnjale, en cierta forma o hasta cierto punto, la posibilidad de hacer cosas que no quiere hacer. As es. Cuando alguien es testarudo es porque sabe que puede hacer algo, pero escoge no hacerlo. Al limitarle su capacidad de hacerlo, la persona ya no ve la decisin como suya. Y si usted no puede hacer algo no tiene razn para oponerse tercamente a ello. De hecho, aumenta el deseo de hacerlo! Esto derrumba instantneamente el muro de obstinacin. Es como decirle a alguien a quien no le gusta viajar que no puede abandonar nunca su ciudad natal. De repente, con la libertad restringida, su ego desarrolla un deseo inconsciente de poder marcharse. Entonces, al deseo de poder irse sigue el deseo de irse realmente, a causa de la disonancia cognitiva. El proceso mental es: "Quiero poder irme porque debo querer irme". Entonces la mente empieza a buscar formas de hacer lo que siente que debe querer hacer. Esta restriccin puede tomar cualquier forma. Por qu cree que los cupones tienen fecha de caducidad y las realizaciones son por "tiempo limitado"? Si las opciones estn siempre abiertas nuestro impulso de actuar no es tan fuerte. Pero en cuanto algo se nos restringe sea que lo hubiramos querido en un principio o no nos interesamos ms en ello. La prohibicin toca alguna campana? Pero aqu est la clave: La restriccin debe poder ser superada cuando la persona tenga una solucin. Ahora continuemos con el ejemplo anterior de la fase 1. Digamos que la idea que usted quiere proponerle a su jefe es que la oficina debera organizar un picnic, patrocinado por la empresa el prximo viernes. Usted cree

que su jefe estar en desacuerdo con la idea, as que empieza por preparar el terreno en la fase 1 con una pregunta general como: "No cree usted que la estrechez de pensamiento es un rasgo de carcter absolutamente indeseable?" o "No le parece detestable que no le escuchen sus propuestas?" Despus contine con una pregunta ms especfica como: "Qu tan importante le parece el estado de nimo de los trabajadores para el ambiente de una oficina?" stas son obviamente dos preguntas cargadas que una vez que se est de acuerdo con ellas y que se expanden en la mente producirn una necesidad interna de coherencia. Despus, simplemente termine la tctica con la fase 11, en la que podra decir algo como: "Estoy segura de que la mayora de las personas estaran encantadas de tener un picnic, pero no creo que pudiramos (a) conseguir un permiso para un parque, o (b) decidir qu deportes jugar para que todo el mundo est contento, o (c) conseguir a alguien que atienda los telfonos". Y eso es todo lo que usted tiene que hacer. Ahora fjese en lo que ha logrado. Tena una persona de visin estrecha que escuch su idea, acept que era razonable y despus procedi a buscar una solucin para que la sugerencia se pudiera poner en prctica de la mejor manera. Esto en unin de los seis consejos siguientes, le dar la oportunidad de producir un cambio de actitud en casi cualquier persona por ms testaruda que sea. Estas claves pueden emplearse como parte de la estrategia de dos fases, aunque no es necesario usarlas todas. Seis poderosas claves 1. Cuando una persona sea inflexible en su posicin, cambie la nica cosa que puede cambiar, su fisiologa. El estado emocional de una persona est directamente relacionado con su estado fsico. Si se obstina en una posicin de negativa o rechazo, hgalo moverse fsicamente. Esto evita lo que se llama bloqueo mental y hace ms fcil que cambie su posicin psicolgica. Si est sentado, haga que se levante y camine por la habitacin. Si est de pie, intente hacer que se siente. Cuando nuestro cuerpo est inmvil, nuestra mente puede congelarse de la misma forma. Numerosos estudios coinciden de forma abrumadora en que no hay una mejor forma de cambiar el modo de pensar de alguien que haciendo que mueva su cuerpo. 2. Dele informacin adicional a la persona antes de pedirle que reconsidere algo. Nadie quiere que se lo considere "voluble", en el sentido de que si cambia de opinin sin tener informacin nueva, la gente (y l mismo) puede considerarlo incoherente. Ms bien, antes de pedirle que est de acuerdo, ofrzcale algunos datos relevantes nuevos, o recurdele algo que pueda haber olvidado. As puede tomar una decisin nueva basada en la informacin adicional en lugar de simplemente cambiar de parecer. Punto de apoyo El poder de la fisiologa en nuestras emociones es sorprendente. Puede probar esto en usted mismo. Sintese encorvado, con las piernas encogidas. Frunza el ceo y agache la cabeza. Qudese as unos minutos Ahora cmo se siente? Es probable que se sienta bastante mal. Pero ahora muvase, agite los brazos y sacuda y mueva el cuerpo. Fjese en cmo cambia su estado emocional. Al flexionar y mover el cuerpo, nuestra mente tambin se vuelve ms flexible hacia otras ideas y formas de pensar. Alguna vez ha pensado por qu los viejos son ms rgidos que los jvenes? Podra tener que ver con el hecho de que segn envejecemos nuestros cuerpos se vuelven menos giles y flexibles? 3. Los estudios nos muestran que cuando nuestra conciencia de nosotros mismos est fortalecida somos ms fcilmente influenciables. Esto sugiere que cuando nos podemos ver a nosotros mismos literalmente en un reflejo, somos ms fciles de persuadir. Tener una conversacin junto a un espejo o un panel reflectivo aumentar la posibilidad de aceptacin.

4. Persuasin recproca: Cialdini, Green y Rusch (1992) descubrieron que si alguien lo ha persuadido a usted a cambiar de opinin, estar ms inclinado a corresponderle cambiando sus actitudes cuando usted se lo pida. Del mismo modo, si usted se ha resistido a su solicitud y no ha cambiado de parecer, actuar en forma recproca no cambiando de opinin. Usted puede usar esto muy fcilmente para su beneficio diciendo: "Pens en lo que dijiste acerca de (cualquier conversacin previa) y he llegado a la conclusin de que estoy de acuerdo contigo. Tienes razn". 5. Los estudios concluyen que cuando una persona tiene un punto de vista contrario, usted debera adoptar un argumento de dos caras. Cuando usted trata con una persona testaruda, puede asumir que ha basado su opinin, al menos en parte, en los hechos. Por lo tanto, un argumento de una sola cara le parecer como si usted no estuviera tomando en consideracin su forma de pensar. En consecuencia, debe presentar las dos caras (siguiendo la regla de la primaca asegrese de presentar su punto de vista primero) para que la persona sea flexible en su forma de pensar. 6. Hgale creer que en cierta forma es responsable de la idea. Esto logra varias cosas; la ms importante es que se sentir ms identificado con el objetivo, y usted lograr dirigir sus actos de una manera coherente con sus creencias. Una vez haya eliminado su resistencia, debe continuar con algunos motivadores psicolgicos para reforzar la accin. Para redondear su estrategia use las tcnicas del captulo 13. Ahora bien, esta fue la parte fcil. Pero recuerde que unas pginas atrs dijimos que hay cuatro motivaciones tras un pensamiento testarudo. Las tcticas anteriores se referan a las razones 1, 2 y 3. Pero qu ocurre si su testarudez se debe a la razn 4? (Recuerde que 4 es una aversin a la situacin, lo que quiere decir que esta idea nueva es incongruente con el concepto que alguien tiene de s mismo, con la forma en que se ve a s mismo.) Lograr que alguien estrecho de visin debido al factor 4 cambie de opinin requerir una estrategia diferente. La razn es que cuando nos apegamos a una creencia, usualmente sta involucra nuestra identidad. Y esto significa que cambiar de opinin nos obliga a revaluar cmo nos percibimos a nosotros mismos y cmo percibimos el mundo. Esta persona se ha identificado con sus creencias y se ve a s misma de esta forma, as que al cuestionarlas cuestiona su identidad tambin. Por ejemplo, digamos que usted quiere que su jefe adelante su nombre en una lista de ejecutivos en turno para una bonificacin. l se niega rotundamente porque se considera a s mismo una persona justa y honesta que no es capaz de corromper el sistema. Hacer esto por usted sera poner en duda su concepto de s mismo, la forma en que se ve. No importa la solidez de sus argumentos, no acceder porque no se trata de usted, se trata de l y la visin que tiene de s mismo. Ninguna tcnica de influencia o persuasin funcionar a menos que usted se concentre en este aspecto. La clave no est en separar lo que es de lo que hace. Esto es lo que tratamos de hacer a menudo sin resultado, porque la ansiedad de esta persona aumenta cuanto ms se aparten sus acciones del concepto de s mismo. En lugar de esto, esta metodologa psicolgica emplea una tcnica para fusionar su concepto de s mismo y su conducta. Continuemos con el ejemplo anterior, en el que usted quiere que su jefe le haga un favor que l ve como "algo que nunca hara". La mayora de nosotros nos consideramos buenas personas. Y se puede decir, dentro de esa definicin, que, por supuesto, no mataramos a otra persona. Sin embargo, en qu circunstancias considerara usted permitido hacerlo? Si su vida o la de un miembro de su familia se viera amenazada por un loco armado, tal vez? En ese caso usted puede matar y conservar al mismo tiempo una imagen de s mismo que sea consecuente. Al cambiar los parmetros usted incluye la conducta para que sea aceptable o incluso necesario.

Esta tctica se hace mucho ms fcil cuando se usan ideales genricos de la conducta humana, que es la forma ideal en la cual a todos nos gusta pensar de nosotros mismos. Para hacer esto, simplemente apguese a un valor mayor y ms importante en el que esa persona crea. En qu circunstancias sera correcto pasar el nombre de un ejecutivo por delante del de otro en la lista? Podra ser aceptable si este ejecutivo sufriera algn tipo de consecuencia grave si no recibiera la bonificacin. Ahora bien, seamos claros, usted no debe fabricar la razn, ni tiene que hacerlo. Si usted en realidad necesita que alguien haga algo, su razn real debe suficiente. Y recuerde, no se trata tanto de cul es la razn, siempre que la presente de la manera adecuada; la cual consiste en incorporar su deseo en la idea de moralidad de la persona y en la visin que tiene de s misma. En lugar de tratar de vencer su sentido de la decencia, apele a l. Hemos tomado uno de los ejemplos ms difciles posibles. Sera raro que usted tuviera que luchar con una postura tan obstinada, pero cuando tenga que hacerlo, estar listo para ello. Pero espere, hay alguna forma de saber lo obstinada que est una persona en algo? Seguro que no puede cambiar la forma de pensar de una persona sobre cualquier asunto? Bueno, habr veces en que una persona sea absolutamente inamovible, as que para ahorrase tiempo y energa use la tcnica que aparece a continuacin, no slo para determinar si se le puede hacer cambiar, sino tambin para ayudarlo a cambiar su forma de pensar si es algo flexible. LA PALANCA No hay veces en las que le gustara poder saber si alguien est dispuesto a hacer algo? Qu tan abierto de mente es para intentar algo nuevo? Alguna vez ha querido saber si alguien slo estaba mostrando un "frente fuerte% pero podra rendirse fcilmente a su peticin? Intente esta palanca psicolgica para abrir una mente estrecha y vea lo que la persona est pensando realmente. ste es el test perfecto para decirle qu tan abierto de mente es alguien. Adems, le ayuda a preparar el camino para lograr que la persona acoja su idea completamente. A veces las personas son tan renuentes porque saben que no podran defender su posicin. Se ha dicho que la gente a quien se le puede vender ms fcilmente es aquella que tiene un aviso que dice NO SE ADMITEN VENDEDORES. La razn es que esas personas saben en el fondo que si llegara a ellos un vendedor, le compraran todo. Con esta tcnica usted le dice a la persona que quiere que acepte hacer lo que usted pide, pero slo si usted logra cumplir una tarea muy difcil y asombrosa. Por ejemplo, le dice que escriba en un trozo de papel un nmero del uno al cien y que si usted puede adivinarlo, ella aceptar lo que usted quiere. Probable~ mente aceptar este reto porque cree que hay pocas posibilidades de que pueda adivinarlo. Si no acepta estos trminos, es seguro que es inflexible en cuanto a su Posicin. La estrategia psicolgica aqu no est en acertar (si lo logra, estupendo) sino en que la persona acepte correr el riesgo. Una vez ms, si en este punto se rehsa absolutamente, usted sabr que no hay forma de que pueda condescender, Sin embargo, si acepta, quiere decir que usted ha logrado cambiar ligeramente sus creencias, y eso es todo lo que usted necesita. La ha llevado de un no a un quizs. Ahora la persona tendr que alterar sus creencias para permitir la posibilidad aunque remota de que esto ocurra. Para reducir la disonancia ajustar inconscientemente su forma de pensar y se volver ms abierta. Ahora se considera el tipo de persona que acepta riesgos, que es precisamente la imagen que usted quiere que tenga de s misma puesto que su peticin est fuera de su mbito habitual. Slo una persona que en el fondo est dispuesta a hacer lo que usted le pide participara en este test. As que una parte de ella, hasta cierto punto, est dispuesta. Ahora usted sabe que no est enfrentando una tarea imposible.

Repaso de la estrategia Comience con el test de la palanca para saber qu tan abierta es realmente la persona. Puesto que los seres humanos tienen una gran necesidad de coherencia haga que la persona est de acuerdo con una idea o una forma de pensar que neutralice sus propias objeciones despus. Restrinja en cierta medida su capacidad de hacer lo que usted quiere que haga y dele la oportunidad de ofrecer la solucin. El estado emocional de una persona est en relacin directa con su estado fsico. Cambie fcilmente la nica cosa que le puede cambiar: su fisiologa. La persona estar renuente a cambiar de opinin sin informacin nueva porque se considerar incoherente. Dele informacin adicional antes de pedirle que reconsidere su opinin. Mencinele que usted ha sido influenciado por sus ideas recientemente. Si alguien logra persuadir a otra persona, generalmente sta responde recprocamente cambiando sus actitudes hacia lo que le interesa a la primera. Adopte un argumento de dos caras para aumentar su credibilidad, asegurndose de presentar la evidencia que apoya su posicin en primer lugar. Si es posible, mustrele cmo ella es en cierta medida responsable de la idea. Aplique las tcticas del captulo 13. Si la idea va en contra de su sistema de valores, cambie los parmetros de la peticin para hacer que la conducta sea aceptable. 17.- Logre que cualquier persona le haga cualquier favor Le gustara tener cooperacin total de cualquier persona en cualquier situacin? Bueno, ahora puede lograrlo si sigue estas tcticas eficaces para cualquier momento, cualquier lugar y casi cualquier cosa. stos son los diez factores que influyen en que alguien lo ayude o rechace su peticin amablemente (o no tan amablemente). (Si usted teme que una vez que acepte ayudar no cumpla, simplemente use las tcnicas del captulo 15.) 1. EL COMPONENTE TIEMPO Cul es el mejor momento para pedir un favor? Debe pedirlo cerca del momento en que necesita que la persona acte o lo ms anticipadamente posible? La respuesta es con la mayor anticipacin posible. Segn se acerca el suceso aumenta la ansiedad y la persona se hace ms consciente de lo que hay que hacer, lo que har menos probable que le coopere. Sin embargo si usted necesita ayuda de inmediato, los estudios sugieren que busque a alguien que no est apurado o preocupado por otra cosa. La posibilidad de lograr cooperacin de alguien que no est bajo presin de tiempo es grande comparada con la de alguien que est apurado o preocupado. 2. RECIPROCIDAD Se ha preguntado por qu los grupos religiosos ofrecen a los transentes una flor u otro obsequio? Es porque saben que la mayora de las personas que acepta el regalo despus se sienten obligadas a dar un donativo. Sabemos que no tenemos que hacerlo, pero nos sentimos incmodos aunque no hayamos pedido el obsequio. Cuando alguien nos da algo, a menudo nos sentimos en deuda con esa persona. Si usted le ofrece algo,

cualquier cosa, a la persona que tiene como "objetivo", aumentar significativamente la posibilidad de anuencia. El "regalo" puede tomar la forma de su tiempo, su atencin o incluso un gesto o un cumplido. 3. LA APATA DEL ACOMPAANTE Muchos estudios sobre asistencia mostraron que segn aumentaba el nmero de acompaantes decreca el porcentaje de personas que ayudaban a los necesitados. Esto se llama el efecto del acompaante, por el que la conducta es modificada por la difusin de la responsabilidad. Eso es cierto en casi todas las situaciones. Cuando usted quiera que alguien haga algo por usted, dgale que no tiene a nadie ms que le ayude. Si la persona cree que usted puede recurrir a cualquiera y que no depende de l, su responsabilidad disminuye y no siente ninguna obligacin moral de ayudarle. 4. ESTADO DE NIMO Es mejor esperar a que la persona est de buen humor para pedirle el favor? No necesariamente. En realidad existen dinmicas ligeramente diferentes en el trabajo, y por tanto distintas estrategias dependiendo del estado de nimo. Las investigaciones muestran que si la persona est de buen humor usted debe decirle claramente lo que necesita y que se sentir bien hacindolo. Esto se debe a que las emociones positivas pueden causar menos deseo de ayudar si la necesidad es ambigua o si' las consecuencias de la ayuda son desagradables. Cuando nos sentimos bien no queremos perder nuestro humor. Los estudios muestran tambin que las emociones negativas pueden aumentar la disposicin de una persona a ayudar porque ayudar hace sentir bien a la gente y los que estn de mal humor estn motivados a hacer algo que los haga sentirse mejor. Hay algunas excepciones, pero en la mayora de los casos la conducta que se solicita debe percibirse como relativamente fcil y efectiva y tiene que ser claro que el acto de ayuda llevar a sentimientos ms positivos. As que cuando la persona no est de muy buen humor, asegrese de enfatizar que lo que usted quiere que haga no le requerir mucho esfuerzo y que realmente se sentir bien despus de hacerlo. 5. APATA O EMPATA Si la persona piensa que su situacin se debe a incompetencia o ignorancia, usted generar apata, no simpata. Y si usted no tiene la empata o simpata de una persona es mucho ms difcil lograr su ayuda. Los estudios muestran que usted aumenta la posibilidad de recibir ayuda si su problema no se percibe como culpa suya. sta, por cierto, es la razn por la que tantos de nosotros estamos deseosos de ayudar a un animal enfermo o herido, un perro, por ejemplo. Nos sentimos tan mal porque sabemos que esto se lo hicieron al perro y que l no se lo infligi a s mismo. Compare esto con la actitud indiferente que muchas personas de las grandes ciudades tienen cuando pasan junto a un mendigo en la calle. Probablemente es drogadicto o alcohlico, pueden pensar para s mismos. Cmo se meti en este lo? Cuando el individuo no es responsable sentimos empata, lo que motiva en nosotros un gran deseo de intentar ayudarle. Usted logra esto haciendo que la persona que quiere que lo ayude sea consciente si es el caso de que la situacin en la que usted se encuentra fue causada por acontecimientos externos y de que usted, en cierto modo, es una vctima de la situacin. 6. SEMEJANZA Dicho sencillamente, tendemos a ayudar ms a aquellos que nos gustan y nos gustan aquellos que son como nosotros. (Para una explicacin ms detallada, vaya al captulo I.) El hecho es que siempre nos sentimos ms inclinados a ayudar a los que nos gustan y a menudo nos gusta alguien slo porque "es como nosotros" o parecido en algunos aspectos.

7. COHERENCIA INTERNA Algunos estudios fascinantes sobre la memoria y la conducta concluyen que la gente a menudo basa su concepto de s mismo en la disponibilidad o la facilidad con que pueden traer informacin a la memoria. Por ejemplo, si a usted le pidieran mencionar algunas ocasiones en las que actu impulsivamente y fuera capaz de recordar esos eventos con relativa facilidad, entonces se considerara a s mismo al menos temporalmente como alguien impulsivo. Sin embargo, si tuviera dificultad en recordar las veces en que fue impulsivo, su concepto de s mismo se basara en su incapacidad de acceder rpidamente a los recuerdos y concluira a nivel consciente e inconsciente que usted es alguien que piensa cuidadosamente antes de actuar. Y esta regla de la conducta humana es pertinente porque coincide con la ley de la expectativa: actuamos en concordancia con cmo nos vemos a nosotros mismos. Hemos visto hasta ahora, a lo largo de los otros captulos, el poder del ego y nuestra necesidad de coherencia entre cmo nos vemos y cmo actuamos. As que si usted cambia el concepto que tiene alguien de s mismo, entonces cambia su conducta. Y ahora sabemos cmo puede ser modificada la forma como se ve una persona: por la facilidad o la dificultad de recordar. Puesto que basamos nuestros juicios en la facilidad de recordar, usted tiene la tcnica para cambiar la forma en que alguien se percibe a s mismo. Despus sus acciones se sincronizan automticamente con este concepto corregido de s mismo. Esto es tan poderoso porque tambin involucra una tercera ley de la coherencia. Dicho sencillamente, la coherencia es el deseo inconsciente de los seres humanos de actuar en forma congruente con su concepto de s mismos. Por ejemplo, si usted se percibe a usted mismo como una persona amorosa y preocupada por los dems, es casi imposible que acte en forma ruda y ofensiva por algn perodo de tiempo. Ahora bien, si usted quiere que una persona muy tensa est calmada y relajada, pero cree que ella no podr recordar muchas veces en las que estuviera calmada, eso no es un problema. La investigacin muestra que usted puede lograr el resultado deseado hacer que temporalmente se considere a s misma una persona calmada hacindole recordar un momento especfico en que estuviera calmada. Esto ocurre porque se har una pintura mental de su estado. Y como dice el dicho, "una imagen vale ms que mil palabras". El tiempo que pasa recordando el suceso es un buen sustituto del nmero de veces que lo ha experimentado. Punto de apoyo Por esta razn algunas personas tienen una visin tan sesgada de s mismas. Tienen memoria de computador cuando se trata de recordar sus fracasos y sus errores: as que se ven a s mismas como fracaso. Y aunque nuestros triunfos superen con creces nuestros fracasos, es lo que recordamos, los fracasos, lo que dicta cmo nos percibimos a nosotros mismos. Lograr que alguien le haga un favor es infinitamente ms fcil con esta tctica porque actuamos de acuerdo con la imagen que tenemos de nosotros mismos. Y si usted cambia la forma en que una persona se percibe a s misma, puede cambiar instantneamente su conducta. 8. GUIAR CON EL EJEMPLO Saber que los dems "hicieron lo correcto" motiva el deseo inconsciente de hacer lo mismo. Puede incluso llevar a un aumento en la donacin de sangre, como Irwin Sarason y sus colegas (1991) descubrieron despus de hacer una encuesta a casi 10.000 estudiantes de enseanza media. Los estudiantes que vieron una muestra de diapositivas en la que se incluyeron treinta y ocho fotografas de escenas de donacin de sangre, estuvieron en un 17 por ciento ms dispuestos a donar que los que no vieron esas fotografas. Simplemente, ms estudiantes de los que vieron las fotos de gente donando sangre se sintieron inclinados a hacer lo mismo que los que no vieron esas fotos. Incontables estudios, que van desde donar dinero voluntariamente hasta ayudar a alguien a arreglar una llanta pinchada, muestran lo mismo. Es clara la evidencia de que los modelos sociales promueven el altruismo.

Habr muchas veces en las que usted simplemente no pueda hacer que alguien sea testigo de que los dems hacen lo que usted quiere que haga l. Y eso est bien. Porque puede activar esta ley sin que esta persona vea en realidad al otro individuo ayudando. Y de hecho puede ser ms efectivo, porque como ley arriba, en la ley nmero tres, usted quiere evitar diluir la responsabilidad social para actuar. Por lo tanto, si alguien se entera de que todos los dems estn ayudando, puede producir el efecto contrario. En lugar de ello, use metforas e historias, que son herramientas poderosas de persuasin. Hblele de los que han ayudado en ocasiones similares (no tiene que ser necesariamente sta) para producir el efecto psicolgico deseado. 9. EL EGO Los estudios concluyen que la gente est ms inclinada a ayudar a un amigo si los xitos de ste no suponen un reto a su autoestima. Por eso puede que estemos ms dispuestos a ayudar a un extrao que a alguien que conocemos. Asegrese de que la persona no se siente amenazada por usted o de que usted no est compitiendo con ella de ninguna forma. Tambin la envidia o los celos a cualquier nivel pueden inhibir una atmsfera de cooperacin. Trate de eliminar cualquier elemento de competencia entre ustedes. Usted quiere promover un espritu de t y yo contra otra cosa, en lugar de t me ayudas a lograr lo que quiero. 10. EL PODER DE LA PERSISTENCIA La mayora de las personas dice no porque es reacia al cambio. En lugar de pedirlo una o dos veces, no se rinda hasta que haya preguntado seis veces. De acuerdo con las investigaciones, ste es el nmero mgico. La mayora de la gente tiende a aceptar algo despus de que se le pide seis veces. Por supuesto algunos dicen s de inmediato o despus de unas pocas veces, pero contine preguntando. Punto de apoyo Sin duda la persona debe preocuparse por usted y por su situacin. Y si usted ha hecho un buen trabajo con las tcticas, lo har. Sin embargo, si no est muy entusiasmado por ayudar, la investigacin indica que cuando la empata es baja estamos ms preocupados por las recompensas y los costos. Por lo tanto, si al final simplemente la persona no se involucra, usted debe explicarle claramente lo que va a recibir a cambio de ayudarle. Ahora es un simple asunto de ilustrar cmo los beneficios de ayudar sobrepasan el trabajo que ella se pueda tomar. Repaso de la estrategia Si usted necesita que le hagan algo pronto, pdalo a la persona cuando no est preocupada por otra cosa. Si es algo que no necesita hacerse de inmediato, pida el favor tan pronto como sea posible, con la mayor anticipacin que pueda. Involucre la ley de la reciprocidad haciendo algo por la persona. Su "obsequio" puede tener la forma de tiempo, atencin o incluso un gesto o un cumplido. Evite la apata aumentando la responsabilidad personal. Esto se logra dicindole que no tiene a nadie ms a quien recurrir. Su peticin debe contener estos tres componentes: (a) lo que usted quiere especficamente, (b) la explicacin de en qu forma se sentir bien la persona hacindole el favor y (c) la relativa facilidad con que puede cumplir la tarea. Si su situacin se debe a su incompetencia, usted producir apata, no simpata. Concntrese en los aspectos de su problema que no fueron causados por usted.

Redefina el concepto que tiene la otra persona de s misma para que la idea de ayudarlo a usted sea coherente con ella misma. Saber que otros "hicieron lo correcto" apela a un deseo inconsciente de hacer lo mismo. Haga que la persona presencie o sepa de personas que hayan ayudado en situaciones similares. Los estudios concluyen que si la persona se siente amenazada por su xito, no cooperar con usted. Explquele la situacin de forma que parezca que los dos trabajan por un objetivo comn donde ambos ganan. Lo ms importante es continuar pidindolo. Muchas veces la gente dice no solamente porque es fcil y est acostumbrada a ello. La persistencia de acuerdo con estas leyes le dar todas las oportunidades de lograr cooperacin. Finalmente, una vez que la persona acepte ayudarle, es importante que lo haga. Por lo tanto aplique las tcnicas del captulo 15 para asegurarse de que consigue la ayuda que le han prometido. 18.- Los grandes secretos psicolgicos del liderazgo Logre ser un lder Usted tiene grandes ideas, una visin clara y est dispuesto a cambiar el mundo. Sin embargo hay un problema... usted gua, pero nadie lo sigue. El liderazgo parece muy fcil para los que lo dominan pero es muy esquivo para los que lo desean. El liderazgo efectivo, sin embargo, no es tanto un arte como una ciencia. En este captulo exploramos las claves esenciales para convertir a cualquier persona en un lder carismtico y apasionado. Hay varios factores que conforman la dinmica del liderazgo efectivo y se dividen en dos categoras: la personalidad del liderazgo y la mecnica del liderazgo. A. LA PERSONALIDAD DEL LIDERAZGO IDENTIFICACIN El liderazgo efectivo se basa en pensar en los trminos de la otra persona. Usted puede motivar cualquier accin en cualquier persona si apela a sus deseos, sus necesidades y sus requerimientos. Pero antes de hacerlo, tenga en cuenta que a la gente no le importa lo que usted sabe hasta que sabe que a usted le importa. La gente puede sentir si usted habla sinceramente o no y usted no puede liderar a menos que crea de verdad en lo que dice. En el antiguo libro clsico Tao te King de Lao tzti aparece este pasaje iluminador sobre el liderazgo: "Los lderes evolucionados ganan la confianza y el apoyo del pueblo por su completa identificacin con l. Los intereses del pueblo se promueven naturalmente porque se convierten en los intereses del lder tambin" (Wing, 1986). Para lograr identificarse usted no debe apartarse de la multitud sino formar parte de ella. HUMILDAD No es suficiente estar al servicio del pueblo, usted debe ser del pueblo. El ego, al contrario de lo que se cree a menudo, no es lo que hace grande a un lder. Basta con mirar lderes como Mahatma Gandhi o Martin Luther King Jr., para saber que la humildad atrae seguidores. Otra cita del Tao te Kng: "Cuando queda claro en sus palabras y actos que los lderes no se sienten superiores a aquellos a quienes dirigen, el pueblo se ve a si mismo en sus lderes y no se cansa nunca de ellos" (Wing, 1986). Los que gobiernan con el ego gobiernan con ira y miedo y cuando stos desaparecen tambin desaparece su influencia. La historia est llena de esos tiranos, dictadores y guerreros dominados por el ego. Se ha dicho que la mejor persona para liderar es aquella a quien se ha forzado a tomar el papel de lder, ms que la que busca

gobernar porque desea poder. No se sienta mejor que los dems sino con una mayor disposicin a dirigir y como alguien que est preparado para hacer lo que sea necesario. ESTILO Aun as, la herramienta ms efectiva para influir y liderar se puede resumir en una palabra: simplicidad. A nadie le gusta o se inclina a seguir estrategias complejas y desorganizadas. Ms sabidura del Tao te King: "Los lderes que imponen estrategias elaboradas al pueblo, causan reacciones sociales que minan la estructura de la organizacin porque las estrategias inteligentes tocan una cuerda de resonancia en la gente y disparan sus propias respuestas inteligentes. Si en lugar de ello los lderes guan la organizacin con simplicidad y rectitud, la inteligencia inherente del pueblo estar desarmada" (Wing, 1986). Sea claro y organizado en su plan cuando busque animar a la gente a alinearse con su forma de pensar. Si sus ideas son confusas, ambiguas y con incontables excepciones, usted indudablemente perder el inters de la persona y despus su apoyo. Sea claro, sea simple y sea directo. Por favor, fjese que en ninguna parte digo que sea rgido. Si a usted lo ven como a alguien que no cede, lo percibirn como poco razonable. Mantenga un grado de flexibilidad, pero slo cuando tenga sentido, no simplemente cuando sea fcil. PODER PERSONAL As pues, usted conoce ahora la estrategia efectiva para el liderazgo, pero como todo buen lder sabe, a veces uno necesita ser capaz de influir en los individuos para conseguir su cooperacin. As que vamos un paso adelante y hablemos de cmo debe presentarse usted como persona y como lder. Aqu le presento algunas cosas que debe y que no debe hacer para representar el papel de un lder responsable y con autoridad. Primero, no confunda nunca la pasin con la autoridad. No sea excesivamente emocional. La emocin transmite pasin, lo cual est bien, pero esto no le da a usted confianza ni autoridad. Los lderes demasiado apasionados son crebles, pero nadie quiere seguirlos. Segundo, nunca grite ni le levante la voz a nadie. Esto le har perder respeto. Y si no puede gobernarse a s mismo, no puede guiar a los dems. Y si no puede controlarlos, no hay razn para que lo escuchen. Tercero, sea respetuoso con todo el mundo. Al ignorar a una persona usted no muestra lo importante y grande que es, sino al contrario, lo pequeo que en realidad es. Al darle a todo el mundo respeto y atencin obtiene un ingrediente increble que es esencial para todo gran lder: carisma! Este rasgo tan esquivo se consigue mostrando a las personas lo importantes que son, no lo maravilloso que es usted. La gente seguir a alguien que la haga sentir bien y valiosa, no a alguien que la haga sentir poco importante. Los grandes lderes no tratan de lograr que la gente crea en ellos; ms bien le muestran a la gente cmo creer en s misma. Finalmente, numerosos estudios sealan que cuando dos personas o equipos trabajan juntos para lograr una meta comn la tensin se reduce. Si hay lucha interna o falta de cohesin, desvan su atencin a una fuerza externa comn. Para una elaboracin ms profunda de esta idea, vaya al captulo 21. B. LA MECNICA DEL LIDERAZGO Una vez que usted tenga la pasin y el apoyo de la gente, an necesita conseguir su compromiso firme por medio de tcnicas psicolgicas. El ingrediente ms importante de la mezcla es saber cmo y cundo pedir ayuda. Los lderes a menudo se hacen y se deshacen segn manejen este aspecto. La pregunta es: Cul es el nivel de participacin ideal para el liderazgo? Debera manejar la situacin como una democracia o como una monarqua? El siguiente estudio ilustra cmo debera comportarse un lder en cuanto a la participacin del grupo. Los lderes que permiten una cantidad razonable de participacin de sus seguidores sern ms efectivos en general que los que permiten demasiada o demasiado poca participacin (Vroom y Yetton, 1973). Otra investigacin muestra que si el lder no necesita el apoyo de sus seguidores y puede tomar las decisiones segn su propia pericia, no debera pedir ayuda. En cambio, si necesita el apoyo de

la gente, debe pedirla. El estilo de liderazgo de una persona necesita ser flexible para permitir las diferencias en estas situaciones. Repaso de la estrategia Los lderes ganan la confianza y el apoyo de la gente a travs de su identificacin con ella. No se separe de la multitud, permanezca dentro de ella. La humildad es uno de los rasgos de carcter ms poderosos para lograr un liderazgo efectivo. Un ego fuerte crea una barrera entre el lder y la gente. Su visin debe ser clara, simple y organizada. A nadie le gusta o se siente inclinado a seguir estrategias complejas y desorganizadas. No confunda la pasin con la autoridad. Los lderes excesivamente apasionados son crebles, pero pocos quieren seguirlos. Nunca grite ni castigue pblicamente a nadie. Esto lo har perder respeto. Produzca instantneamente la cualidad a menudo esquiva y siempre importante del carisma haciendo que los dems se sientan importantes y especiales. La gente sigue a los que la hacen sentirse bien consigo misma. Entienda la mecnica del liderazgo y cundo es mejor pedir apoyo y cundo es mejor mandar. 19.- Logre que todos entiendan Los dos grandes secretos para explicar algo complejo Si usted quiere que alguien acepte o haga algo, la primera regla es que debe entender claramente de qu habla usted y qu le est pidiendo exactamente. Explicar algo una y otra vez puede ser muy frustrante. Pero adoptando estas dos tcticas usted puede prcticamente explicar cualquier cosa a cualquiera persona. Primero, la persona debe conocer el contexto de la informacin. Para explicar fcilmente un asunto difcil de entender usted necesita ofrecer una amplia perspectiva explicando primero toda la situacin. Dele a la persona una visin general para que comprenda el contexto de la situacin. Por ejemplo, usted puede escuchar y memorizar una oracin porque sabe lo que significan las palabras. Pero diez palabras al azar, como murcilago, ir, volar, cmo, para, arranque, nunca, caliente, tremendo y gallina son difciles de recordar. Sin embargo, una oracin de diez palabras es infinitamente ms fcil: Los cuatro muchachos estaban leyendo a Shakespeare en la habitacin. Usted puede repetirla y memorizarla con gran facilidad. Pero cunto tiempo le llevara memorizar las diez palabras anteriores escogidas al azar? La oracin es ms fcil porque usted entiende el orden y el contexto de las palabras y cmo se relacionan unas con otras. Explicar los detalles especficos sin asegurarse primero de que la persona entiende el concepto, el panorama general, es como armar un rompecabezas sin saber cul es la figura. Los que no tienen una buena comprensin de algo generalmente no tienen una visin general. El segundo factor para asegurarse de que le estn entendiendo es la expectativa. Numerosos estudios muestran la poderosa influencia que la expectativa juega sobre la comprensin, e incluyen hallazgos tales como (a) a las chicas que se les dijo que iban a tener malos resultados en un examen de matemticas les fue mal; (b) los trabajadores de una lnea de ensamblaje a quienes les dijeron que el trabajo era complejo y difcil fueron menos eficientes en la misma tarea que aquellos a quienes se les dijo que era simple y fcil; (c) se les

dieron acertijos complejos a adultos que los resolvieron ms rpidamente cuando se les dijo que eran de nivel de escuela primaria. Nuestras propias expectativas y las de los dems juegan un papel importante en la forma como procesamos la informacin y por consiguiente en nuestro desempeo. Si usted quiere que alguien entienda algo, explquele el contexto en el que est encajada la informacin y dgale que usted espera que la entienda y que es fcil de aprender. Adicionalmente, ofrecer estmulo positivo durante el proceso le ayudar a mantener el entusiasmo por aprender y comprender. Si usted sigue este enfoque aumentar enormemente la habilidad de cualquier persona para entender, utilizar y retener cualquier informacin. Repaso de la estrategia Dele una visin general antes de entrar en detalles. Esto ubica la informacin nueva en un contexto comprensible. Aplique la ley de la expectativa. Sencillamente afirmar que usted espera que esta informacin sea comprendida rpida y fcilmente aumenta su comprensin y retencin en gran medida. 20 La regla de la minora Cmo lograr lo que quiere cuando todo el mundo hace lo contrario La historia est llena de personas cuyo pensamiento dio forma al futuro. Firmes y poco convencionales, estos visionarios ayudaron a dar forma a un mundo todava no nacido. Y estos librepensadores no formaban parte del pensamiento colectivo de la mediocridad, sino que fueron hombres y mujeres que desafiaron la tradicin y al hacer esto prepararon el camino para el cambio, el progreso y la libertad. Hombres y mujeres que crean fervientemente en una causa buena y justa, sin plegarse nunca al trmino medio, se levantaron contra inconvenientes insuperables para expresar sus ideales y despertar la conciencia de la sociedad. Pero qu ocurre si usted quiere sushi y todos los dems quieren comida italiana? No hay problema, usted puede salirse con la suya. Cuando la mayora est en su contra, esta tctica la inclinar hacia su forma de pensar. Ya sea que quiera que sus ideas se pongan en prctica en la oficina o ver la pelcula que nadie quiere ver, encontrar muy til este mtodo. Ya sea que cuente con un aliado, diez o ninguno, estas reglas de la naturaleza humana estn organizadas estratgicamente para ayudarlo a influir sobre fuerzas mayores que la suya, (Las tcnicas de los captulos 14 y 16 para lograr que una persona tome su consejo y para cambiar la forma de pensar de una persona ciertamente pueden usarse para completar su estrategia general.) 1. COHERENCIA Usted o los miembros de su grupo deben ser coherentes en la oposicin a las opiniones de la mayora. Los estudios muestran que si usted titubea o muestra seales de ceder ante el punto de vista de la mayora su impacto se reduce. En otras palabras, una afirmacin como: "Basados en toda la informacin, nos mantenemos ciento por ciento en nuestra posicin", est de acuerdo con esta ley. La actitud: "Hmmm, no s... no, es mejor as... s" no es recomendable. 2. FLEXIBILIDAD Los estudios muestran que los miembros deben evitar parecer rgidos y dogmticos. Una minora que sostenga la misma posicin, independientemente de la nueva informacin y de que la situacin haya cambiado, no es tan efectiva como una que demuestra alguna flexibilidad. Esto no contradice la ley anterior. Usted debe ser consecuente e inflexible en su posicin, pero cuando se le presente nueva evidencia o una situacin nica debe tomarse tiempo (o al menos parecer como si lo hiciera) para considerar los hechos nuevos y sopesarlos y no descartarlos sin tenerlos en cuenta. Una afirmacin congruente con esta regla sera: "Es una forma de pensar

interesante que no se ha considerado todava. Por qu no nos tomamos un tiempo para determinar su valor?" Una afirmacin poco efectiva sera algo como: "No, no, no... no me importa! Nos mantenemos en nuestra posicin y ya". 3. DIVIDE Y VENCERS Muchos estudios prueban que cuando tenemos un aliado es mucho ms probable que nos mantengamos en nuestra posicin. Eso significa que si Jim sabe que Bob tambin est en contra de la idea que usted plantea, ser mucho ms difcil hacerlo cambiar. Sin embargo, si Jim piensa que est solo en su postura, no slo es ms probable que cambie su punto de vista sino que aceptar cosas ms fcilmente si piensa que el grupo est en esa tnica tambin. No los deje aumentar porque as ganar confianza. Hable con cada uno por separado e influya en ellos siempre que sea posible. 4. SIMPATA Como una funcin de la discordia, cuando usted est en desacuerdo con la mayora a menudo es percibido como menos amistoso y puede que hasta desagrade. Gustarle a los dems es un factor esencial un componente esencial para influir en la gente. As que el secreto est en sealar que su punto de vista est en favor de los intereses de los dems, no slo de los suyos. Aplicar las tcticas del captulo 1 evitar tambin que pierda popularidad. 5. NGULOS NUEVOS Siempre que quiera que alguien revale su forma de pensar, recuerde introducir informacin nueva en la ecuacin. De esa forma la persona puede tomar una nueva decisin basada en informacin adicional. Esto le resulta ms fcil que "cambiar de opinin". Una buena forma de decirlo es: "Comprendo por qu pensabas as, pero acabamos de descubrir que [la informacin nueva]. Basndonos en esa nueva informacin quizs podramos enfocar esto en una forma diferente". 6. APOYO EXTERNO Ahora bien, qu hace si nadie lo apoya? Cuando no haya logrado nada, apele a la ley de la prueba social buscando a otras personas, fuera de su grupo, que compartan su punto de vista. Esto har que su grupo se incline a revaluar su forma de pensar. Tiene dificultad para encontrar a alguien que lo apoye? No hay problema, busque a un experto u otras personas que estn de acuerdo con usted y que no estn involucrados personalmente, en la situacin. Cuando unos estudiantes recibieron un mensaje que apoyaba la realizacin de un examen departamental antes de graduarse, encontraron los argumentos fuertes ms convincentes que los dbiles. No es extrao. Pero cuando el mismo mensaje no tena efecto en los estudiantes aduciendo que esa poltica comenzara diez aos despus la calidad del argumento no tuvo mucha importancia. La experiencia y credibilidad de la fuente, en cambio, s importaron (Petty, Cacioppo y Goldman, 1981). As pues, cuando usted no tenga un argumento eficaz, trate de buscar apoyo en personas que no estn involucradas directamente, puesto que las otras personas estarn inclinadas a prestar menos atencin a la calidad de sus argumentos. Repaso de la estrategia Usted o los miembros de su grupo deben ser coherentes en la oposicin a las opiniones de la mayora. No muestren seales de flaquear.

Evite parecer rgido o dogmtico. A la luz de nueva informacin, una minora que mantiene la misma posicin sin tener en cuenta la situacin no es tan efectiva como una que demuestra tener flexibilidad. Divide y vencers. Muchos estudios Prueban que cuando tenemos un aliado es mucho ms probable que nos mantengamos en nuestra posicin. Cuando usted est en desacuerdo con la mayora causa desagrado, lo que hace difcil que pueda influir en ella. Aplicar las tcticas del captulo 1 le dar ventaja. No le pida a nadie cambiar de opinin sin darle informacin adicional. Cuando no haya logrado nada, apele a la ley de la prueba social buscando otras personas fuera del grupo que compartan su punto de vista. Lea el captulo 18 para hacer su argumentacin lo ms slida y persuasiva posible 21.- Cmo lograr que cualquier grupo de gente se lleve bien Ya se trate de amigos quisquillosos o de disputas familiares, estas tcnicas disolvern rpidamente los desacuerdos y proporcionaran un ncleo de unidad entre todos los miembros. Numerosos estudios han llegado a la conclusin de que la divisin entre las personas se diluye cuando hay una amenaza externa. Los sucesos externos despiertan nuestra necesidad de pertenencia a un grupo y buscamos apoyo, creando un sentido reforzado de unidad. Las guerras civiles, los conflictos sociales y el malestar interno cesan a menudo cuando entra en escena un enemigo externo comn. Al contrario, los individuos volvern su atencin y hostilidad unos contra otros cuando no estn presentes fuerzas externas. La forma ms rpida de lograr cooperacin en un grupo es (a) crear una amenaza externa o (b) contraponer su grupo a otro en algn tipo de competicin. Un enemigo comn rene los bandos contrarios ms rpidamente que cualquier otra tcnica de cohesin de grupo. Este fenmeno tambin es caracterstico de cmo la gente responde en su vida y en su mente. Cuando su mente no tiene nada en qu concentrarse se divide contra s misma y crea un terreno abonado para las preocupaciones y las ansiedades. Sin embargo, en cuanto usted tiene una meta externa claramente definida por la que se apasiona, estas divisiones desaparecen. Se ha fijado alguna vez en que esto es cierto en su propia vida? Cuando tiene un objetivo bien delimitado, usted est de mejor humor y su atencin es clara y bien enfocada. De repente las "pequeas cosas" no le parecen tan importantes ya. Usted tiene perspectiva sobre lo que realmente importa. Una mente sin nada en qu ocuparse, lo mismo que un grupo, se volver contra s misma. Cuando no tenemos nada en qu enfocar nuestra atencin, nuestra mente crea su propio malestar y los temores empiezan a echar races. Pero en cuanto hay algo de inters que absorbe nuestra atencin, nuestra mente se aquieta. Por eso mucha gente encuentra los pasatiempos tan relajantes. Nuestro objetivo es externo y nuestra mente se absorbe totalmente en algo y nos perdemos a nosotros mismos, por as decir. Por esta razn los que no tienen nada que hacer son a menudo lo ms neurticos. Sin un objetivo externo en qu ocupar su atencin su mente empieza a dar vueltas sobre s misma. Pero una vez que se crea un objetivo nuestra atencin se vuelca hacia l. Del mismo modo, los grupos que se enfrentan a un problema serio descubren que la lucha interna rpidamente da paso a este nuevo objetivo. Tambin es interesante un estudio hecho por Ross y Samuels (1993) que muestra que el nombre dado a un juego tiene una influencia mayor en el nivel de competitividad que la personalidad de los individuos. Descubrieron que cuando los participantes jugaban un juego llamado Wall Street eran mucho ms competitivos que otro grupo que jugaba el mismo juego pero que se llamaba Juego Comunitario. Esto es fascinante porque algo aparentemente tan trivial como el nombre de un juego puede "anular" las

personalidades de los miembros. Por lo tanto, podemos concluir razonablemente que se debe dar importancia dentro de su grupo al nombre de los subequipos y al del grupo general. Por ejemplo, si usted tiene dos subgrupos con nombres como "Los justos" y "Los vencedores" es probable que no inspiren tanta cooperacin como si los nombres fueran "Fondo Comn" y Tensadores Flexibles. Punto de apoyo Las estrategias planteadas anteriormente lo ayudarn a mantener la paz, la unidad y la cooperacin. Pero puede que se encuentre con una persona o dos cuyas personalidades chocan con los dems. Con ellas, es importante observar otras tres reglas para asegurar la cooperacin armoniosa y la paz. Organice los bandos opuestos de forma que estn uno junto al otro, no uno frente al otro. Cuando estamos frente a otro fsicamente, nuestra posicin se radicaliza, puesto que empezamos a desarrollar una mentalidad de "nosotros contra ellos". El sentarse uno junto al otro promueve la atmsfera ptima para la unificacin y la cooperacin. Contacto y proximidad: Mantenga los bandos cerca y en constante contacto. Como hemos visto, la proximidad aumenta el agrado por el otro. Sin embargo, debe tener cuidado de no exagerar el contacto, pero cierto grado de cercana es esencial para un mximo de cooperacin. Contacto fsico: No subestime el poder del contacto humano. Si es posible, trate de crear situaciones en las que los miembros puedan estrecharse la mano o entrar en contacto unos con otros. El contacto fsico aumenta en gran medida nuestros sentimientos de intimidad y nos hace sentirnos ms conectados psicolgicamente Repaso de la estrategia Numerosos estudios han llegado a la conclusin de que la divisin entre la gente desaparece cuando hay una amenaza externa. Asegrese de que su grupo se identifica con una imagen que sea coherente con un espritu de cooperacin, no de competencia. El nombre que se da a su grupo influye enormemente en los niveles de cooperacin. 22.- Secretos para ganar cualquier competicin Incluso cuando tratamos con personas buenas, honestas y decentes, hay ocasiones en que se trata de usted contra ellas. Estas tcticas psicolgicas le ensearn a asegurarse de que saldr vencedor en cualquier btalla, sea una competicin fsica o una lucha de ingenios. Estrategias para vencer a cualquier persona siempre Se trate de una batalla de la mente o del cuerpo, las estrategias son casi idnticas. Esto se debe a que todas las batallas se emprenden primero en la mente: es ah donde usted gana o pierde y despus el resultado se manifiesta en el mundo material. Se trate de un partido de tenis, una prueba de ortografa o dos hombres compitiendo por la atencin de una mujer, competir es competir. Ataque la mente de su opositor y lo dividir contra s mismo y despus l caer ante usted sin siquiera haberlo tocado. Usted no tiene que ser el mejor o el ms brillante para ganar, slo tiene que hacer lo necesario. Se trate de una batalla fsica o de una lucha de intelectos, ganar siempre el que est mentalmente preparado y tenga una estrategia psicolgica. La situacin determinar cuntas de estas tcticas son apropiadas, pero indudablemente cualquier combinacin le dar una ventaja arrolladora. Existen dos reas de estrategia diferentes en una contienda militar. nclese en el xito. Como hemos dicho antes, las anclas se usan a menudo en hipnosis para ligar eventos o sensaciones que no estn relacionados. Repasemos, un ancla es una asociacin entre un conjunto especfico de sentimientos o un estado emocional y un estmulo nico, una imagen, un sonido, un nombre, un sabor, etc.

Vemos ejemplos de reflejos condicionados en nuestra vida. Quizs el olor del vodka lo enferma porque tuvo una experiencia mala con l hace varios aos. 0 suena en la radio cierta cancin y usted se acuerda de un amigo en el que no pensaba hace muchos aos. Todos stos son anclas. Muy similar a la forma en que un hipnotizador puede chascar los dedos y hacer que una persona se quede dormida, usted puede "encerrar con llave" cualquier conducta. Usted puede usar el poder de anclar para mejorar su actuacin. Digamos que est jugando tenis. Cada vez que haga un tiro excepcionalmente bueno, reptase una frase corta o haga un gesto rpido con la mano. sa es el ancla para su accin. Despus, cuando quiera jugar en un estado ptimo, simplemente reptase la frase o haga el gesto y esto devolver a su cerebro al mismo estado mental en que estaba cuando jug tan bien. sta es una herramienta muy poderosa, que usada correctamente, le permitir entrar en su mejor estado de actuacin fsica o mental en cualquier momento. Usted puede condicionarse a s mismo a actuar en un estado ptimo cuando quiera. Siempre que est actuando en forma ptima, ancle su estado y despus libere esta energa cuando quiera actuar con la mxima eficiencia. Concntrese. Hay un hecho innegable de la naturaleza humana: En lo que usted se concentre ser hacia lo que se dirigir. Nunca, nunca acte por temor. Recuerde que todas las batallas significativas se preparan primero en la mente. Si no cree estar listo mentalmente y en su mejor momento, y puede esperar, no acte. El estado ideal. El estado de mente ideal es no tener ego y esto se logra concentrndose nicamente en su objetivo. Este estado le permite despreocuparse de cmo se muestra y lo ayuda a evitar los titubeos. Si usted est enfrascado en su objetivo, el "yo" o el ego desaparece y usted puede perseguir su meta inexorablemente. Concntrese nicamente en el resultado, no en usted. Ensaye mentalmente. Vea y sienta cmo se ver y actuar en su estado ideal. Cuando se trata de actuar, los estudios sugieren que un ensayo mental puede ser tan efectivo como la prctica real. Use su mente para lograr la mejor imagen de cmo le gustara comportarse, Cmo se ve y se oye? Cul es la reaccin de los dems? Cmo lo ven? Hgase una imagen completa de cmo quiere exactamente que se desarrolle su realidad. Tiene que verse a s mismo triunfando mentalmente antes de verlo con sus ojos. Tenga siempre un plan B. As no slo su perspectiva ser ms sana sino que tambin aumentarn sus posibilidades de xito. El reto, sin embargo, es no prepararse para el fracaso abandonando el plan original demasiado rpido. As que recurra al plan B slo si su plan original es imposible de realizar. En las fuerzas armadas durante los ataques, siempre tienen un plan de contingencia para continuar por si algo sale mal. Recuerde, no importa lo que ocurra, si usted est preparado siempre podr proseguir. 2. LA BATALLA: USAR LA PSICOLOGA PARA GANAR VENTAJA Si un tiburn y un len se pelean, quin ganar? Depende, por supuesto, de dnde estn peleando. En lo posible, aproveche la ventaja de pelear en campo propio. Se sentir ms cmodo y su contrincante menos en ambientes familiares para usted. Cuando sea posible, pase un tiempo en la locacin donde el "suceso" se llevar a cabo para que pueda sentirse ms cmodo con el lugar. La facilitacin social es la emocin que surge cuando hay otras personas presentes y nuestra actuacin puede ser evaluada; los estudios muestran que esta emocin mejora nuestra actuacin en tareas sencillas, pero la empeora en tareas complejas. Estos estudios ilustran tambin que cuando usted es diestro en algo, complejo o no, tener personas cerca ayuda a su desempeo. Cuando le falta confianza y no es diestro, actuar peor si hay otras personas observando. Cuando est compitiendo con alguien que sea ms experto que usted, hgalo sin espectadores. Sin embargo, si usted es ms competente, tenga personas cerca mirando porque lo ayudar a actuar mejor y su contrincante se desempear peor.

Resumiendo la estrategia de uno de los mayores guerreros y lderes estratgicos de la historia, Sun Tzu, cuando sea posible haga algo inesperado y no d ninguna advertencia. El engao y la sorpresa son principios clave para confundir a su contrincante. Al actuar sin un patrn lo despista y entonces es cuando debe atacar ms duramente. Cuando la atencin est dispersa, el objetivo de su contrincante no est claro. Y al atacar primero, usted tiene ms opciones. La ofensiva es dinmica, la defensa es pasiva. Cuando ataque no d tregua. Desgaste a su enemigo mentalmente. Un "tiroteo" sostenido lo agotar fsica y mentalmente. Repaso de la estrategia Aproveche la ventaja del campo propio siempre que sea posible. Haga que haya espectadores cuando sienta que usted es ms competente que su contrincante. Cuando se sienta menos confiado trate de competir sin pblico. Para mejorar su desempeo, ancle su xito para que pueda entrar en su estado mental ideal cuando quiera. Nunca acte por miedo, concntrese en el objetivo, no en usted. Ensaye mentalmente su actuacin y los resultados que desea. Tenga siempre un plan de seguridad. Si sus tcticas no estn funcionando, asegrese de que pueda cambiar a otro plan. Haga algo inesperado y no d ninguna advertencia. Al actuar sin un patrn usted despista a su contrincante. 23.- El error nmero uno que comete la mayora de la gente Tambin es el error ms grande que cometen los jugadores! La forma en que la gente juega y en la que lleva su vida a menudo son paralelas. Porque, realmente la vida es una serie de decisiones y jugadas, y lo que decidimos arriesgar y lo que resulta de ellas, a menudo determina el tipo de vida que tenemos. Mucha gente comete sistemticamente el mismo error en la vida y podemos verlo claramente con el ejemplo del juego. Los casinos funcionan con un porcentaje tan pequeo como el dos por ciento en juegos como el blackjack y el baccarat. Algunos juegos dependiendo de la habilidad o falta de ella del jugador pueden dar al casino un margen que llega al veinte por ciento o ms. Entonces por qu en un da tpico el ochenta por ciento de las personas pierde dinero? La bolsa de valores slo se mueve en dos direcciones: arriba y abajo. La sabidura convencional sugiere que usted tiene el cincuenta por ciento de probabilidades de ganar o de perder. Sin embargo, el noventa por ciento de la gente que juega en la bolsa a diario independientemente, no con fondos de otros con el tiempo pierde. Por qu? No es por las probabilidades, es por su estrategia. JUGADOR A: EL PERSEGUIDOR ste es un ejemplo tpico del jugador A. Apuesta diez dlares y pierde; apuesta otros diez y pierde; ahora apuesta veinte y pierde, treinta y pierde. Aumenta sus apuestas cuanto peor le va. El jugador persigue su dinero tratando de recuperarlo todo en una sola mano al apostar ms para compensar las veces que ha perdido JUGADOR B: UN HOMBRE DIVIDIDO PERDER

Este es un comportamiento tpico del jugador B. Apuesta diez dlares y pierde; apuesta otros diez y pierde; despus de un tiempo su apuesta baja a cinco dlares. Es un buen plan? No, porque nunca se siente con xito. Si gana los cinco dlares siente que debera haber apostado ms y si los pierde igual perdi. Y en parte se complace en perder porque as puede justificarse el haber reducido su apuesta. Y qu ocurre cuando ganamos? Otra razn por la que los casinos tienen lmparas de un milln de dlares en los vestbulos no es porque el gobierno los subsidie; es porque los jugadores no saben cundo parar. Cuanto ms tiempo juegue usted, mejor para la casa. Cuando se queda sin dinero, para. Pero cuando est ganado, cundo para? A menudo no lo hace puesto que no hay razn para ello, as que contina hasta que la suerte se vuelve contra usted, pierde y entonces se ve forzado a parar. As pues, si aumentar su apuesta cuando est perdiendo no es la respuesta y disminuirla tampoco, entonces cul es? Las investigaciones sugieren que cuando usted est perdiendo debera hacer lo que los jugadores detestan hacer: parar. Sin embargo, cuando est ganando, es una estrategia inteligente aumentar ligeramente la cantidad jugada. Otro hecho interesante para tener en cuenta es que todas las estrategias de juego no exitosas surgen del miedo. Cuando acta por temor sus decisiones no son lgicas sino emocionales. Esto har que usted acabe perdiendo. Nunca haga nada por miedo. Si necesita ganar, perder. Debe concentrarse en el juego, no en los resultados. Si usted est rezando para ganar entonces est temeroso de perder. La mejor mentalidad es la de desapego total, en la que usted es completamente objetivo y sin emociones. Si usted est jugando con dinero que no puede permitirse perder es imposible quitar el elemento emocional de su proceso de toma de decisiones. Puede recordar aquellos tiempos en que usted estaba completamente en lo que estaba? Puede recordar que no haba miedo. Era solamente accin pura, donde usted no era consciente de s mismo, slo de lo que haca. As es como uno gana en el juego y en la vida. Como se dice: "Al que menos le importa gana!" Si usted tiene miedo, espere hasta que se sienta ms seguro antes de proceder. Si no se siente con nimo de hacerlo, no lo haga, o perder. Como hemos visto, nuestra estrategia cuando apostamos es casi idntica a como manejamos las situaciones en la vida real. As pues, al cambiar sus tcticas, usted puede seguir las probabilidades en lugar de sus emociones y resultar vencedor en casi todas las ocasiones. Repaso de la estrategia Cuando las cosas marchan segn sus deseos cuando est en una racha de xito tiene sentido poner ms en juego y aumentar ligeramente sus riesgos. Y cuando est fuerte, decida usted cuando parar; no se vea forzado a retirarse prematuramente. Pero cuando las cosas vayan en contra suya, detngase y reorgancese. Nunca haga nada por miedo si puede evitarlo. El miedo nubla su pensamiento y lo concentra en los resultados negativos. Si usted necesita ganar, perder porque estar concentrado en lo que arriesga y no en el objetivo. Desapguese del objetivo y concntrese en la accin antes de realizarla. 24.- Logre que le devuelvan las llamadas telefnicas pronto Hay varias estrategias diferentes que la gente usa para que le contesten los mensajes. El menos eficaz, pero ms usado, es el mensaje "esto es realmente importante". Suena ms o menos as: "Ser mejor que me devuelvas la llamada... o "sta es una emergencia..." Lo nico que logran estos mensajes es molestar y preocupar innecesariamente a la persona llamada. Por supuesto, la ocasin determinar el tipo de mensaje que es ms apropiado, pero las siguientes son las mejores tcticas psicolgicas para lograr que cualquier persona le conteste su llamada. Apelan a un aspecto de nuestra naturaleza primitiva: la curiosidad. - Lo descubr y no es demasiado tarde! Cuando me llames te pondr al corriente.

- Estoy tan emocionada por ti. Llmame, hablaremos de ello. Te debo tanto. Cuando me llames te cuento. Tenas razn, cuando me llames hablaremos de ello. S que te va a encantar! Cuando me llames te dir por qu. Pero qu mensaje har que le contesten su llamada ms rpidamente que cualquier otro? Deje estas catorce palabras en un contestador o con una secretaria y espere a que suene su telfono. - Agradzcalo que has hecho... por favor, llmeme. Me gustara darte las gracias personalmente". Este es el mensaje completo. La persona llamada sabe que con un mensaje as, no hay problemas, ni dolores de cabeza, ni explicaciones. Mezcla la curiosidad con la gratificacin. Muestra que usted es una persona agradable por reconocer lo que ella ha hecho (lo que sea) y eso la hace sentir bien: ser apreciada. Lo ms importante, es confuso. No importa lo tentador que sea un mensaje, si est claro de qu habla, la persona siempre puede decidir si es o no suficientemente importante para devolverle la llamada. Sin embargo, si no puede tomar la decisin porque no tiene suficiente informacin, como es el caso aqu, entonces no puede concluir que no tiene que llamarlo. Alguna vez ha encontrado un mensaje confuso en su contestador mezclado con un montn de mensajes normales? Si le ha ocurrido podr recordar que el que no tiene sentido es el que lo hace querer llamar primero para averiguar qu pasa, porque puede ser importante. Si la persona entiende el mensaje puede concluir por s misma si es o no importante. Y usted no quiere que lo haga. Lo desconocido es lo que necesita ser clarificado. Por esa razn muchas personas interrumpen una conversacin telefnica agradable con un buen amigo para contestar una llamada en espera annima. Por qu? Porque no saben quin es y podra ser importante! Lo desconocido nos atrae. Puesto que quiere que le contesten el mensaje debe decir quin es usted, por supuesto, pero en cuanto al resto del mensaje djelos intrigados. Combinar todos estos factores en un mensaje es una forma certera de lograr que cualquier persona le responda. Punto de apoyo Si usted llama a una empresa pregunte a la persona que contesta el telfono si usa libretas de mensajes blancas o de color. Cuando le conteste dgale: "Bien, Me hara un gran favor? Podra dibujar una cara sonriente junto a mi mensaje?" Se asombrar de cuntas personas aceptan. Entonces, cuando la persona a la que le dej el mensaje los revise, el de la cara sonriente llamar su atencin. Repaso de la estrategia Deje un mensaje que de algn modo muestre su aprecio, pero no especifique sobre lo que se trata. Los seres humanos tienen una curiosidad inherente a ellos y al no ser claro el mensaje obliga a la persona a descubrir de qu se trata. 25.- Logre que lo perdonen por cualquier cosa Bien. Usted ha hecho algo malo, se siente culpable y ha prometido no volverlo a hacer. Si esto es suficiente para arreglar las cosas, estupendo. Sin embargo, los dos sabemos que a veces se necesita mucho ms que un "lo siento" para arreglar las cosas. Veamos cmo podemos usar la psicologa para lograr el perdn rpidamente. La estrategia psicolgica para lograr el perdn por haber engaado a su pareja es por supuesto diferente de la que usara si lleg tarde a una reunin con su jefe por culpa de un accidente de trnsito. (Tambin la tctica vara dependiendo de si ha sido su conducta o sus palabras lo que lo meti en problemas. Primero nos referiremos a la correccin de actos; despus ver cmo lograr el perdn cuando dice lo que no debe.) En los casos en que sus intenciones eran buenas pero las influencias externas interfirieron, use la siguiente tctica. Las investigaciones sugieren que si su excusa se debe a circunstancias que estn ms all de su control es recibida mucho ms favorablemente que una excusa que menciona slo razones sobre las que usted tena control. Por ejemplo, decir simplemente "que no se senta con ganas de hacerlo" o que "se le olvid por

completo", probablemente generar hostilidad e ira innecesarias hacia usted. Sin embargo si el culpable es un choque de seis autos en la autopista o un pinchazo de una llanta, ser perdonado ms fcilmente. La razn de esto es que nadie quiere sentir que se estn aprovechando de l, o pensar que a usted "no le importa". Por lo tanto, al ubicar la culpa en una fuente externa usted elimina la actitud que hace sentir a la persona enfadada y poco importante. As que si su error est fuera de su control, permita que la persona lo sepa. Una advertencia: Debe hacerle saber que usted trat de prevenir esta posibilidad, pero no tuvo xito. Por ejemplo, si el trfico fue lo que caus el retraso, debe adelantrsele porque puede estar pensando: "Sabas que esto era importante para m, as que por qu no saliste antes?". Cuando explique las circunstancias incluya tambin el hecho de que usted anticip la posibilidad de este problema en este caso el trfico pesado pero era mucho mayor de lo que usted estaba razonablemente preparado. Otra cosa para tener en mente es que su disculpa debe ser sincera y especfica. Se ha comprobado que hacer un recuento especfico de la situacin al contrario de generalidades vagas, es altamente efectivo para reducir la clera de una persona (Shapiro, Buttner y Barry, 1992). Todo est en los detalles! Esto debera ser suficiente, pero si no lo es, usted puede proceder a aplicar las tcticas siguientes, que estn diseadas para rupturas ms serias de la confianza y la consideracin y para cuando las circunstancias no estaban fuera de su control. Cuando usted ha hecho algo malo, la persona se siente violada en cierto sentido. Hay una sensacin de traicin. Siente que no la respeta lo suficiente, que no le importa, que no est interesado, etc. Por lo tanto, decir simplemente "lo siento" no corrige la situacin, porque usted no ha restaurado su sentido de la dignidad. Sus acciones le quitaron algo de su poder, y para hacerla sentir mejor usted necesita devolver su estado psicolgico al punto en que estaba. A continuacin aparece el esquema de un proceso de cuatro fases que le asegurar xito en lograr el cambio y un perdn total. FASE I: RESPONSABILIDAD, DISCULPA Y SINCERIDAD Al contrario que en la situacin anterior, aqu es importante que usted asuma total responsabilidad por sus acciones. No eluda la culpa ni busque excusas; eso slo exacerbar la situacin. La persona espera, hasta cierto punto, que usted le eche la culpa a los dems. Esto no ayuda, porque si la culpa se sita en otra parte, entonces slo esa otra cosa o persona puede restaurar el sentido de importancia de la persona afectada. Si usted asume la responsabilidad, entonces tiene el poder de arreglar las cosas. Insisto, se debe restablecer el equilibrio del ego de la persona. Necesita saber que no se aprovecharon de ella y que se consideraron sus sentimientos. A continuacin, disclpese por su conducta. A veces olvidamos decir las palabras "lo siento". Y aunque slo esas palabras no son suficientes, son esenciales para su estrategia general para lograr el perdn. A veces es muy difcil decirlo, pero as como es de difcil es de importante para lograr el perdn. Finalmente, asegrese de ser sincero. No le creern una excusa que no sea sincera. Y si no le creen, no lo perdonarn. Si no est verdaderamente arrepentido probablemente repetir lo que hizo y le causar dolor y tristeza de nuevo a la persona. As que si no lo siente de verdad no lo diga. Si no est realmente apenado y arrepentido puede que sea hora de reevaluar la relacin o la situacin. FASE II: REMORDIMIENTO Y CAS 0 Una fase muy importante en este proceso es hacerle saber a la persona que usted est dispuesto a enfrentar y aceptar todas las consecuencias de sus actos. Una disculpa sin remordimiento es como un auto deportivo sin

combustible: se ve grandioso pero no hace nada. Mostrar remordimiento le devuelve a la otra persona lo que perdi: poder. Probablemente ella no har nada o mucho menos si usted no pone su destino en sus manos. Pero recuerde que su destino (al menos con respecto a ella) en este momento de todos modos est en sus manos. Pero darle libremente el poder de determinar su destino y reconocer que es de ella es extremadamente importante. Quiere justicia por lo que usted ha hecho. Quiere poder ejercer sus derechos como ser humano y recibir el respeto que merece. Devulvale lo que le quit y ser perdonado. Puede empezar por decir algo como: "S que lo que hice est mal. Tienes todo el derecho de estar furiosa conmigo. Estoy dispuesto a aceptar las consecuencias de mis actos". Punto de apoyo Incluso en casos legales los estudios demuestran que si usted no muestra remordimiento es probable que reciba una sentencia menos favorable. Necesita restaurar el equilibrio con sus palabras o su disposicin a ser castigado como una forma de arreglar las cosas. En el equilibrio encontramos justicia. Y en la justicia encontramos el perdn. En casos extremos, puede ser necesario emplear la siguiente tcnica que le permitir apaciguar rpidamente la ira. En ella usted va un paso ms lejos y realmente sugiere un castigo, el ms duro que se le ocurra. Entonces la persona se ver forzada a disuadirlo, porque probablemente sentir que ni siquiera usted merece un castigo tan duro. Y al hacerlo, sin darse cuenta, crea un efecto que en psicologa es llamado disonancia cognitiva. (Este se caracteriza por un estado de ansiedad que surge cuando un individuo mantiene dos actitudes o ideas en conflicto. Para reducir la ansiedad, la persona tiene que justificar la inconsistencia.) Una vez que lo disuada tiene que aceptar que lo que usted hizo no era "tan malo como pensaba" como una forma de darle sentido inconscientemente a sus pensamientos encontrados. En otras palabras, racionalizar para s misma: "Si lo que hizo es tan malo, por qu habra de disuadirlo de ese castigo. FASE III: DUPLICACIN Y EXPLICACIN Hasta ahora las tcticas lo tienen en el agua, pero si quiere llegar a tierra firme, necesitar ir ms all y aplicar la siguiente. Explquele cmo el conjunto de circunstancias que crearon este evento no pueden volver a ocurrir jams. Parte del malestar por su conducta se debe a lo impredecible de sus acciones. Es decir, es algo que ha ocurrido y puede ocurrir de nuevo sin aviso. Si usted puede asegurarle que la combinacin de sucesos no puede repetirse, esto aliviar en gran medida su ansiedad. Al aislar el evento usted minimiza su impacto en la vida de la persona al convertirlo en una anomala y no algo que ella tendr que enfrentar de nuevo. En este momento usted tiene que contestar "por qu?" Todo su mundo se ha trastornado, nada tiene sentido y usted tiene que darle una explicacin probable de por qu hizo lo que hizo. No quedar satisfecha y no podr superarlo a menos que entienda qu lo llev a usted a esa conducta. Un simple "no s" o "no estaba consciente" no aquietar sus temores de una repeticin. Pero en este punto usted enfrenta un reto, uno que hunde a la mayora de personas que ha llegado hasta aqu con xito. Cmo explica sus acciones sin que parezca que las est justificando? Esto es lo ltimo que usted quisiera hacer. Lo mejor que puede hacer para explicarlas es atribuirlas al miedo. Bien se trate de algo personal o de una situacin de negocios, usted est tratando con seres humanos. Y todo el mundo entiende el miedo. Es primario y puro (por ejemplo: "Estaba aterrado porque las cosas iban tan bien"; "Tema que usted me despidiera si no menta sobre la garanta"; "Ment porque tema que me odiaras si averiguabas la verdad").

Ahora sus acciones se ven menos como una traicin que viol la confianza y ms como un acto irracional de miedo realizado por una persona confundida. Promueve su vulnerabilidad y ayuda a restaurar la sensacin de poder y de dignidad de la persona. Al mitigar sus miedos, usted toma un papel activo, el importante en la restauracin de la sensacin de control de la persona. Recuerde que el objetivo es restaurar la sensacin de equilibrio y sta, en conjuncin con las otras tcticas, lo logra porque al enraizar sus motivaciones en el miedo disminuye la percepcin de su ego. En otras palabras, el miedo es una respuesta a su incapacidad para manejar la situacin. Esto contrasta con la actitud de un fanfarrn egocntrico, un personaje que usted no debe representar. Punto de apoyo Alguna vez se ha preguntado por qu despus de que otro conductor se nos atraviesa en la carretera a menudo hacemos dos cosas? Una, nos enfurecemos, y dos, intentamos ver como es el aspecto de la persona. Primero, nos enfadamos porque no se nos "respet" y segundo queremos ver su aspecto para determinar si es el tipo de persona que lo hara "a propsito". Una viejecita no nos enfurece tanto como lo hara un joven. Eso es porque asumimos que nos intercept por accidente y que no es algo personal. Todas nuestras respuestas estn basadas en el ego. Alguien nos hizo algo y nos enfadamos. FASE IV: NADA DE QU ALARDEAR Finalmente, es importante hacerle saber que sus acciones no produjeron placer, ganancias econmicas ni ningn otro tipo de beneficio. Puesto que nadie puede devolverse en el tiempo, usted debe decirle que no slo fue un error sino que no produjo ningn beneficio. Recuerde, la clave para el perdn est en restaurar el equilibrio de la relacin, sea personal o profesional. Si usted gan algo, tendr que "devolver" ms para poner las cosas en su sitio. Nunca reconozca ningn beneficio (recompensas externas) o satisfaccin (recompensas internas) derivados de su conducta. Por ejemplo, debe decir cosas como: "El sexo fue desastroso"; "Me sent completamente desgraciado y lleno de culpa despus"; etc. Esta estrategia pondr en movimiento su capacidad de perdn. Ahora tiene que esperar por lo nico que no puede manipular: el tiempo. Cuando pase suficiente tiempo, todos los elementos volvern a su sitio y su vida, como la conoci una vez, ser restaurada de nuevo. Lo que se ha tratado son errores de conducta, pero a veces son nuestras palabras las que hieren. Esto es tan sencillo que puede ser tratado con una tcnica llamada globalizar. Si usted mete la pata con demasiada frecuencia o habla sin pensar, esta tcnica le ahorrar mucha energa y pesares. EN PERSONA Si usted ofende a la persona directamente, un "estoy bromeando" no sirve de mucho para aliviar sus sentimientos heridos. Por lo tanto, lo que debe hacer es globalizar el comentario tan pronto como lo haga. Por ejemplo, usted est discutiendo con un compaero de trabajo y le dice que es completamente incompetente (ay!). Inmediatamente necesita emplear el control de daos: "... junto con todos los dems en esta maldita empresa". Nos ofendemos por algo, en gran medida, porque lo tomamos como algo personal. Aadir esta frase disminuye el impacto. As el comentario se toma como una creencia general y se disipa el impacto personal. En lugar de sentirse herida o pensar que algo anda mal con ella, la persona probablemente creer que usted necesita vacaciones. TERCERA PERSONA Si sus palabras se interpretan mal o usted ofende sin intencin a alguien, globalice sus palabras y ubique su afirmacin en un contexto ms amplio. Por ejemplo: %o, yo no dije que me estuvieras enloqueciendo, dije que

todos me estaban enloqueciendo". Puesto que lo est oyendo en tercera persona, generalmente queda una duda razonable sobre lo que quiso decir como para sacarlo a usted del apuro. Repaso de la estrategia Si su justificacin se debe a circunstancias fuera de su control ser recibida mucho ms favorablemente que una excusa que menciona slo razones sobre las que usted tena control. Si la situacin no estaba fuera de su control es decir, que era completamente obra suya asegrese de asumir completa responsabilidad por sus acciones. Su disculpa debe ser sincera y especfica. Haga saber a la persona que usted est preparado para enfrentar y aceptar todas las consecuencias de sus actos y que su destino est en las manos de ella. Debe restaurar su sensacin de poder. Demustrele cmo las circunstancias que lo llevaron a actuar de esa forma no volvern a ocurrir nunca. Si el miedo fue parte de su motivacin, asegrese de explicar exactamente cmo sus actos se fundaron en ese miedo. Demustrele que sus acciones no produjeron ningn beneficio. 26.- La mejor forma de dar malas noticias Cmo lograr que alguien tome las malas noticias de la mejor manera posible A veces la vida puede traernos sorpresas desagradables. Cuando usted est en una situacin en la que tenga que ser portador de malas noticias, esta estrategia ser de gran ayuda. Usted est a punto de ver que puede modificar sustancialmente la forma en que una persona responde a cualquier situacin cambiando la forma en que da la informacin. El lenguaje tiene un poderoso impacto en la forma en que percibimos y por consiguiente sentimos lo que omos. Por eso los buenos vendedores saben que no deben decir: "Firme el contrato". En lugar de ello sugieren que usted "d su visto bueno". Aunque es lo mismo, usted no se siente tan cmodo firmando el contrato porque desde pequeos se nos ha dicho que no debemos firmar sin que antes un abogado haya revisado los contratos. Pero dar el visto bueno es algo que podemos hacer sin preocuparnos. Los lderes de las sectas religiosas conocen el poderoso impacto del lenguaje. En 1997, treinta y nueve miembros de la Iglesia de las Puertas del Cielo se suicidaron en masa. Al revisar las cintas de vdeo que los miembros grabaron antes de su muerte, repetidamente se les oy referirse a sus cuerpos como un recipiente. Es mucho ms fcil destruir un "recipiente" que el propio cuerpo. Con el tiempo empezaron a aceptar gradualmente la idea de que sus cuerpos eran meramente un recipiente y por lo tanto de poco valor e importancia. Por eso result tan fcil para ellos "prescindir del recipiente y matarse. Punto de apoyo Los polticos entienden bien el poder de las palabras para influir en las actitudes y en la conducta. La gente se siente ms cmoda al or hablar de una accin militar que de una guerra, aunque significan lo mismo. Preferimos or daos colaterales a que la propiedad de los civiles fue destruida accidentalmente; y no nos molesta tanto or fuego amistoso como lo que realmente significa, que nuestros soldados dispararon a sus propias fuerzas. Y, por supuesto, al ver las noticias de la maana nos conmovemos menos cuando nos hablan de vctimas que si el reportero dijera lo que esto significa: muertes. La mayora sabe lo que estas palabras

"significan realmente", pero, insisto, eso no importa. Se trata de cmo digerimos la informacin y el lenguaje es esencial en ese proceso. El lenguaje modifica nuestra percepcin de la realidad porque vemos el mundo a travs de las palabras. El lenguaje es la base del pensamiento y el pensamiento es la extensin de la emocin. Por lo tanto, usted puede disminuir sustancialmente la reaccin de una persona ante una situacin escogiendo las palabras adecuadas. Entonces cules son las palabras "adecuadas"? Usted debe evitar el lenguaje duro. No use palabras que tengan una fuerte connotacin negativa. Hacer esto evita una reaccin automtica como la que a menudo tenemos al Firmar contratos y ayuda a que la informacin se procese y se interiorice ms lentamente. En forma muy similar a la que un cuerpo entra en conmocin si hay una sobrecarga de dolor, la mente puede conmocionarse. Sin embargo, si recibimos la informacin en intervalos ms pequeos (usando un lenguaje ms suave) la conmocin se atena y esto ayuda a disminuir el impacto de la noticia. Decimos que "el tiempo lo cura todo porque lo repentino de la informacin negativa es lo que amplifica el dolor. El paso del tiempo nos permite poner las cosas en la perspectiva adecuada. Cuando algo acaba de ocurrir no tenemos perspectiva porque est en el presente; es completamente absorbente. Digamos que usted acaba de enterarse de que su hijo de nueve aos tomo su auto para dar una vuelta y la polica lo trajo a casa. Usted estara enfadado con toda razn. Sin embargo, qu pasara en cambio si usted se enterara ahora de que su hijo de diez y nueve aos tom el auto hace diez aos? En ambos casos usted acaba de enterarse, pero la reaccin es completamente diferente. Por qu Porque hay una percepcin de paso del tiempo. El tiempo es una poderosa herramienta psicolgica que puede cambiar completamente nuestra perspectiva. Punto de apoyo El lenguaje tambin modifica nuestra percepcin de cmo recordamos las cosas. Una investigacin de Loftus (1979) sobre los testimonios de testigos oculares nos muestra que la forma en que se formula la pregunta puede causar un impacto sustancial en cmo recordamos los detalles. Por ejemplo, respecto a un accidente automovilstico, a quienes se pregunt a qu velocidad iba el auto cuando se estrell contra el otro, hicieron estimaciones ms altas que aquellos a quienes se pregunt a qu velocidad iba cuando golpe al otro auto. Cmo manejamos la informacin tambin depende de nuestras creencias. El tipo de creencias que tengamos sobre una situacin particular determina cmo responderemos a ella. Por ejemplo, algunas culturas creen que un nacimiento es un acontecimiento feliz, as que lo celebran. Y creen que la muerte no es buena, as que estn tristes en los funerales. Pero algunas culturas creen que la muerte es una transformacin gloriosa, un acontecimiento que merece ser celebrado, as que estn contentos en los funerales. Fjese que no es el acontecimiento, sino nuestras creencias respecto a l lo que determina cmo nos sentimos. Toda informacin especialmente las noticias malas y tristes estn en funcin de una serie especfica de creencias. Cuando una persona se desestabiliza por un suceso de su vida, es por una o ms de estas creencias: (1) siente que la situacin es permanente; (2) siente que es crtica en el sentido de que es ms significativa de lo que realmente es; (3) piensa que es completamente absorbente, es decir que va a invadir y afectar otras reas de su vida. Cuando est presente cualquiera de estas creencias aumenta enormemente nuestra ansiedad y desnimo. Al contrario, cuando consideramos que un problema es temporal, aislado e insignificante, no nos afecta en absoluto. Al "desinflar" artificialmente estos factores, usted puede modificar en el acto la actitud de una persona y hacerla ms positiva. Ciertamente el tipo de noticia determinar cmo se puede usar mejor este

recurso, pero si usted puede incidir al menos en uno de estos factores entonces reducir la reaccin desagradable. Tambin es muy importante tener en cuenta que cuando la informacin es ambigua o tiene implicaciones vagas, a menudo no sabemos cmo reaccionar. Tomamos indicios de los dems. Por ejemplo, si usted est en un cine lleno y alguien grita "fuego", cmo cree que reaccionar? La investigacin muestra que si el resto del pblico se queda sentado, usted probablemente se quedar sentado tambin. Pero si se produjera una desbandada enloquecida hacia la salida, es probable que usted se pusiera en marcha tambin, Cuando estamos inseguros de lo que significa algo, miramos a nuestro entorno para que nos d informacin de lo "perturbados" que deberamos estar. Cuanto ms relajado y seguro est usted al relatar los hechos, ms calmada estar la otra persona. Otra tcnica psicolgica que forma parte de su estrategia general est basada en la ley del contraste. Esta ley establece que no vemos o pensamos algo como es por s mismo, sino en relacin con otras cosas. Es decir, contrastamos y comparamos. (Este fenmeno se discute con mayor profundidad en la seccin I.) Al contrastar la situacin con una peor se percibe bajo una nueva luz y desde una perspectiva mejor. Por ejemplo, si usted lleva su auto al mecnico y l le dice que necesita frenos nuevos, usted puede que se sienta muy disgustado. Sin embargo, si primero l le dijera que tal vez necesite un motor nuevo, una nueva transmisin y un nuevo sistema de escape, y una hora despus le dijera que slo necesita los frenos delanteros, su pensamiento podra ser: "Tuve suerte". No es la informacin en s misma lo ms importante, sino ms bien su contexto y como se relaciona con todo lo dems. Tomemos un ejemplo que incluye algunas de las tcticas explicadas. Aunque depende completamente de la situacin, la siguiente estrategia reducir en gran medida el impacto psicolgico y el dolor. En esta situacin un mdico determina que su paciente tiene diabetes. Fjese en la diferencia de enfoque y decida, si usted fuera el paciente, de qu doctor preferira recibir la noticia. DOCTOR A Seor Doe, siento tener que darle esta noticia, pero usted tiene diabetes. Las pruebas de laboratorio lo confirman. Y, no s si usted lo sabe o no, esta enfermedad puede amenazar su vida y usted puede tener complicaciones serias como la amputacin 0 la ceguera. Todo en su vida debe cambiar desde este momento, lo que come, el ejercicio que hace y as sucesivamente. Realmente lo siento mucho. DOCTOR B Bueno, usted est en un buen estado de salud, excepto por una anomala en los niveles de azcar de la sangre. Estoy contento por los resultados y que usted viniera en este momento, porque se podra haber convertido en algo mucho peor. Usted est en buena compaa tambin, hay millones de personas que tienen diabetes; se es su nombre tcnico. Y la mejor noticia es que es completamente controlable y si se toman los cuidados adecuados ni siquiera ser consciente de ella. De hecho, creo que la ha tenido desde hace un tiempo y ver que con una dieta mejorada y un programa de ejercicios usted tendr mucha ms energa y vitalidad. Como vio, los dos doctores dieron esencialmente la misma informacin, pero el doctor B dio la noticia en dosis ms pequeas, lo que permite que la persona empiece a aceptar la idea, digiriendo mentalmente la situacin y por lo tanto reduciendo significativamente el impacto. Us un lenguaje ms suave e insisti en que haba aspectos positivos en la situacin como una salud general buena. Su tono fue completamente positivo y dijo frases como: "me alegra haber detectado esto..." en lugar de "siento..." Por supuesto que el paciente necesita ser informado de otros detalles, pero a su tiempo. Y una vez que se digiere la novedad se puede recibir ms informacin sin la conmocin usual y la depresin que la acompaa. Repaso de la estrategia

Evite palabras que tengan una connotacin negativa. El lenguaje es la base del pensamiento y el pensamiento es la extensin de la emocin. Por lo tanto, usted puede disminuir sustancialmente la reaccin de una persona ante una situacin escogiendo las palabras adecuadas. Presente la situacin (o sus aspectos) si es posible como temporal, aislada y sin importancia. Use la ley del contraste y la comparacin para ilustrar cmo la situacin podra haber sido peor de lo que en realidad result. 27.- Recupere rpidamente y sin discusiones cualquier cosa que haya prestado Muchos de nosotros hemos tenido la experiencia de prestar algo, dinero, una sierra o cualquier otra cosa y de sentirnos incmodos cuando pedimos que nos lo devuelvan. Por supuesto no es su obligacin recobrarlo, la persona que lo pidi prestado debera devolverlo sin tener que pedrselo. Pero cuando no lo hace, ste es el modo de recuperar cualquier cosa rpida y fcilmente. (A propsito, si usted tiene dificultad para decir no cuando le piden algo, lea el prximo captulo y no vuelva a sentirse culpable nunca ms!) El primer paso de esta tcnica es simplemente pedirlo. A veces la aproximacin directa es lo que mejor funciona. Y asegrese de incluir una razn vlida de por qu necesita que le devuelvan lo que prest ahora. Por ejemplo: "Sarn, necesito esos doscientos dlares que te prest la semana pasada porque tengo que pagar una cuenta que se vence maana". Simple, directo y al grano. Y si viviramos en un mundo perfecto esto sera suficiente, pero no es as, por lo tanto a menudo no basta. Si esto no funciona, entonces usted necesita presionar ms. Puesto que alguien tiene lo que usted quiere, necesita apelar a su ego. Esto puede hacerse de varias maneras. Se pueden usar en orden las siguientes estrategias hasta que logre el xito. Como ver, si encuentra resistencia, las tcticas aumentan en presin. Dgale que usted sabe que ella es el tipo de persona que acta correctamente. De hecho, es algo que le admira mucho. Esta afirmacin trae su autoestima y sus creencias a colacin (hemos hablado de esto detalladamente en captulos anteriores). Ahora, no devolvindole lo que le pidi prestado se arriesga a tener que revaluar el concepto que tiene de s misma. Usted podra decir algo como: "Sabes, Samantha, lo que me gusta de ti es que siempre tratas de hacer lo correcto y lo justo". Entonces, unas horas despus, simplemente pdale el dinero y ella estar inconscientemente motivada a hacer lo "correcto y lo justo". 2. Con esta tcnica usted apela a su sentido de la dignidad. Dgale que algunas personas que ambos conocen (no necesita mencionar nombres) le han dicho que nunca le devolver lo que le prest. Usted podra decir: "No quisiera que tuvieran razn; eso nos hara vernos tontos a los dos". Esto le har sentir que todo el mundo est hablando de ella y va a querer establecer un control de daos, lo que significa que le dar lo que le debe. 3. Si esto no funciona usted necesita tomar medidas ms severas. Dgale que va a tener que decirles a los dems lo que pasa para que no pierdan dinero con ella como le pas a usted. La mayora de las personas harn cualquier cosa para proteger su imagen pblica, especialmente si depende de algo tan sencillo y tan fcil como devolver algo que han pedido prestado. Repaso de la estrategia Simplemente pida lo que prest y explquele a la persona la razn por la que necesita que se lo devuelva ahora. Dgale que usted cree que ella es el tipo de persona que siempre trata de hacer lo correcto. Apele a su sentido de la dignidad. Dgale que algunas personas que ambos conocen le han dicho que no le devolver lo que le prest. Dgale que va a tener que contarle a los dems para que no pierdan algo con ella como le pas a usted.

Recuerde tambin que las personas hacen favores a las personas que les gustan. Y s, algunos consideran un favor devolver lo que deben. Si lo anterior no sirve, lea el captulo 1 para asegurar el xito. 28.- Diga no sin herir sentimientos ni sentirse culpable "No" es una oracin completa, as que dgala. Pero si usted siente que al decir no dar inicio a una discusin, use la siguiente tcnica. Es una de las mejores herramientas psicolgicas y le ahorrar mucho pesar y afliccin. Hay una regla de persuasin llamada reciprocidad que dice bsicamente que cuando alguien nos hace un favor sentimos la necesidad de corresponderle. Hemos mencionado esto antes, pero lo explico brevemente de nuevo: Es la misma razn por la que los grupos religiosos ofrecen una flor o algn otro obsequio en los aeropuertos o en las calles. Saben que muchas personas se sentirn impulsadas a darles un donativo. Sabemos que no tenemos que hacerlo, pero nos sentiremos incmodos si no lo hacemos, aunque no pedimos el obsequio. Cuando alguien nos da algo (por ejemplo, tiempo, informacin, un regalo) a menudo nos sentimos en deuda. sta es la razn tambin por la que muchos de nosotros tenemos dificultad para no comprar algo en una tienda despus de que el vendedor "emple todo ese tiempo" en nosotros. Nos hace sentir ms cmodos corresponder en alguna medida, en este caso comprando algo. En general, los vendedores son muy conscientes de que si invierten mucho tiempo en usted, mostrndole un producto o demostrndole cmo funciona, usted se sentir en cierta medida obligado a comprarlo, incluso si no est seguro de que realmente lo quiere. Esta ley de la reciprocidad tambin puede aplicarse en el otro sentido. La tcnica funciona as. Cuando usted diga que no al favor (que se le est pidiendo) pida un favor a esa persona inmediatamente despus de decir no a su peticin. Al pedirle un favor, que muy probablemente no querr hacer, usted ha cancelado su deuda en cuanto la persona decline su peticin. En la misma forma que comprar una camisa compensa la inversin de tiempo del vendedor, se crea un sentimiento inconsciente de que se ha restaurado el equilibrio. Usted dice no, l dice no y por esa razn, casi mgicamente, l se siente bien con la negativa. Por ejemplo, un amigo lo llama y le pregunta si puede prestarle el auto. Usted responde: "Oh, no, no puedo porque tengo que usarlo, pero me alegro de que llamaras. Sera posible que sacaras a mi perro a pasear mientras estoy fuera de la ciudad la semana que viene?" Ahora l tiene que disculparse y dar una excusa de por qu no puede hacerle ese favor. Esto funciona extraordinariamente incluso con las personas que tratan de hacerlo sentir culpable. Les ser muy difcil discutir con usted inmediatamente despus de negarle una peticin. Los har sentirse extremadamente avergonzados y generalmente demasiado incmodos como para presionarlo. Nota: asegrese de que el favor que usted pide es algo que el otro no pueda hacer. Aunque, si usted le pide algo excesivo y l acepta hacerlo, tal vez usted debera hacerle el favor que le est pidiendo. Aqu tiene otro rasgo fascinante y efectivo de esta tcnica. Fjese en el uso del "porque" en el ejemplo anterior, est ah por una razn. Un estudio hecho por Langer, Blank y Chanowitz (1978) descubri que la palabra "porque" tiene un poder asombroso. Al pedir pasar primero en una fila para usar la fotocopiadora, el colaborador de Langer deca: "Disculpe, Puedo usar la fotocopiadora?", lo que poco ms de la mitad de las personas aceptaba. Lo fascinante es que Langer descubri que poda lograr la aceptacin de casi todo el mundo cuando cambiaban la peticin a: "Disculpe, puedo usar la fotocopiadora porque tengo que hacer unas copias?" La razn no tena ningn sentido. Por supuesto, uno necesita la fotocopiadora para hacer copias. Entonces por qu funciona tan efectivamente? Porque la palabra "porque" libera una aceptacin inconsciente de que una explicacin vlida ser dada. Omos algo y tenemos una respuesta casi automtica a aceptarlo. Tenga o no sentido la oracin, asumimos que s lo tiene y por lo tanto no nos molestamos en procesar la informacin. As que cuando quiera decir no, simplemente dgalo, use la palabra porque y pida un favor a continuacin. La conversacin acabar sin sentimientos desagradables y con una gran sensacin de bienestar por su parte.

Punto de apoyo Si usted no est muy seguro de que puede ayudar, no diga que no est seguro o que lo pensar. la cosa ms inteligente que se puede hacer cuando le pregunten es dar un "sV' rotundo. Si puede cumplirlo, estupendo, pero si no puede, la otra persona al menos sabe que lo intent porque inicialmente usted acept con entusiasmo. Por lo tanto, la razn por la que no puede cumplir no es porque no quiera sino porque no puede. El asunto empieza al comienzo, cuando le preguntan por primera vez. Si alguien le pide un favor, diga inmediatamente: "No hay problema". De esa forma si resulta que no puede hacerlo no parecer que est buscando excusas. Repaso de la estrategia Cuando diga que no al favor (que le piden) pida un favor a la otra persona inmediatamente despus de decir no a su peticin. Al pedirle un favor que no puede hacer, usted cancela en efecto su deuda en cuanto la otra persona declina su peticin. Cuando usted le diga que no y antes de pedirle que haga algo por usted use la palabra porque en su excusa. La palabra porque dispara una aceptacin inconsciente de que dar una explicacin vlida. 29.- Cmo convertir a una persona descorts y antiptica en su mejor amiga Gnele a cualquier persona en un minuto! Siempre que alguien lo trate con rudeza o crueldad es por alguna de estas cuatro razones. Primera, piensa que no le gusta a usted; segunda, se siente amenazado por usted; tercera, acta cruelmente con todo el mundo y cuarta, usted le ha dado una razn para no gustarle. Si el caso es la razn cuarta, vaya al captulo 25 que le ensea cmo lograr que lo perdonen. Si se trata de las razones uno, dos o tres, lea este captulo para que se entere de una estrategia psicolgica muy efectiva para mejorar la actitud de cualquier persona hacia usted. Primero, asegrese de que el problema no es suyo. Con esto quiero decir que las investigaciones muestran que una persona con imagen positiva de s misma tiende a asumir que los dems respondern amablemente a ella. Y lo contrario es cierto tambin. Los que tienen una imagen pobre de s mismos tienden a creer que simplemente no les gustan a los dems. (Puesto que no se gustan a s mismos sienten que a los dems les pasa lo mismo.) Por lo tanto, si usted tiene una baja autoestima esto es lo que podra estar causando su sensacin de que le desagrada a los dems. Si ste es su caso hay varios libros excelentes para aumentar su autoestima. Yendo ms all de la autoestima, si usted espera que alguien sienta desagrado por usted independientemente de cmo se siente usted consigo mismo esa persona seguramente cumplir esa profeca. Incluso si usted tiene una autoestima alta pero cree que no le gusta a esa persona, es probable que la perciba en forma coherente con sus creencias. Adicionalmente, sus expectativas pueden incluso causar que ella acte de esa manera. Las expectativas juegan un papel preponderante en cmo se desarrollan nuestras relaciones, porque como hemos visto a lo largo de este libro, la gente lo tratar en la forma que usted espera que lo haga. Asegrese de que no es su actitud o sus falsas creencias lo que est causando la desavenencia. Asumiendo que el problema no son su autoestima, sus creencias o sus actitudes, considere la siguiente investigacin para desarrollar un plan slido que lo llevar a convertir a cualquier persona en su mejor amiga. Muchos estudios indican que una vez que descubrimos que le gustamos a alguien, tendemos a que l o ella nos guste tambin. Esto se conoce como afecto recproco. Tendemos a admirar, respetar y a que nos guste alguien una vez que se nos dice que tiene los mismos sentimientos hacia nosotros. Ahora bien cul es la mejor forma de comunicar su afinidad con esa persona? Dgale a un tercero, quizs a un amigo mutuo, que usted sinceramente quiere y respeta a esa persona. Una vez que esta informacin llegue a la

otra persona, usted se asombrar de lo rpido que se acerca. Todo el mundo, sea un compaero de trabajo, su jefe, su asistente o un vecino, necesita sentirse apreciado. Deje que esta tercera persona sepa lo que usted siente de verdad por esa persona y observe cmo ocurre la magia. Usted puede estar pensando: "Por qu no voy y le digo yo mismo? Por qu toda esta mascarada con una tercera persona?" Bueno, hay en realidad dos razones por las que no debe decrselo usted mismo. Una es que corre el riesgo de que el otro piense que usted no es sincero. Cuando usted oye algo de una tercera persona raramente cuestiona la veracidad de esa persona. Esto se debe a que la tendencia del pensamiento es: "Qu ganara con mentirme?" Otra razn por la que esto funciona mejor por medio de una tercera persona es por una singularidad de la naturaleza humana que se ilustra en el siguiente estudio. La gente con una autoestima alta o moderada responde al afecto de los dems con afecto recproco. Pero la gente con baja autoestima responde en forma muy diferente (Curtis y Miller, 1986). Lo mismo que su propia imagen distorsiona sus creencias sobre cmo lo ven los dems, la imagen de la otra persona distorsionar cmo lo ve a usted. Si ella piensa que no tiene mucho valor o incluso que no es digna de ser estimada, sus palabras amables no tendrn garanta y probablemente no responder a ellas. Aunque la lgica simple podra concluir que una persona con baja autoestima se sentira encantada de gustarle a alguien, usted debe superar sus barricadas mentales, que son: "Por qu esta persona est siendo tan amable conmigo? Qu est mal en ella?" Sin embargo, al no expresarle su afecto directamente, usted evita esta barrera negativa. Si la persona lo ve a usted como una amenaza, entonces su desagrado se fundamenta en los celos y la envidia. Usted puede mejorar su actitud negativa en forma parecida pero con una ligera variacin. En ese caso, usted debe concentrarse en cunto la admira, por lo que es y por lo que ha hecho. Es muy difcil para cualquier persona sentir desagrado por usted o tratarlo mal una vez que sabe que usted la respeta. Al hacerle saber (insisto, por medio de una tercera persona) que la respeta usted se pone de su lado y ella lo ver como un aliado y no como un enemigo. Bien, usted usa la tctica de la tercera persona para poner a la persona de su lado, pero cuando se encuentra con ella habla slo de cosas sin importancia? Hablar sobre el clima no es una mala eleccin, pero si usted realmente quiere causar impacto use la regla ms antigua para lograr gustarle a cualquier persona. La tomo de Dale Carnegie, que fue uno de los grandes en comprender la naturaleza humana. En las ocasiones en que hable con esa persona mantenga la siguiente tctica en su mente. Intersese en los dems y lograr gustarles ms rpidamente que si gastara todo el da tratando de hacerlos interesarse en usted. Y es increblemente fcil hacer que una persona hable de s misma por horas. Simplemente hgale preguntas sobre ella y las compuertas de la conversacin se abrirn. Pero una conversacin con un solo participante es ms un monlogo que un dilogo. As que cuando d informacin sobre usted mismo, recuerde esta regla de la naturaleza humana. Nos gusta la gente que gusta de nosotros y que es como nosotros. Si descubre que ustedes dos comparten creencias o ideas similares sobre algo, usted habr creado un puente psicolgico que har a la otra persona sentirse ms cerca de usted y responder ms favorablemente. Y sobre todo, recuerde que usted le gusta a la gente, no por lo que ellos sientan por usted sino por cmo los hace sentir consigo mismos. Usted puede pasar todo el da tratando de que la otra persona lo estime y piense bien de usted, pero lo que marca la diferencia es cmo la hace usted sentir cuando est cerca. Cualquiera que sea la dinmica de la relacin, al hacerla sentirse cmoda, bienvenida y relajada usted habr avanzado mucho hacia el desarrollo de una buena, sincera y duradera amistad. Repaso de la estrategia

Primero asegrese de que el problema no est en su actitud. Si usted espera desagradarle a alguien, probablemente interpretar sus actos a travs de esta perspectiva sesgada. Dgale a una tercera persona que a usted le gusta, admira y/o respeta genuinamente a esa persona. Esto pondr en marcha la ley del afecto recproco. Al mostrar inters en ella usted lograr gustarle ms rpidamente que si gastara todo el da tratando de que ella se interese en usted. Hable de las cosas que ustedes comparten y tienen en comn, ideas, valores, pensamiento, etc. Usted le gusta a otra persona dependiendo de cmo la hace sentir consigo misma. Usted puede ser la persona ms extraordinaria del mundo, pero le desagradar si la hace sentir poco importante o insignificante. 30.- Cmo detener un rumor antes de que su reputacin sufra Le gustara defenderse sin ponerse a la defensiva? Le gustara darle la vuelta a las acusaciones falsas y usarlas en su favor? Ahora ser capaz de detener un rumor en seco y obtener beneficios con esta certera tctica psicolgica. Los rumores prosperan en el secreto y el anonimato. Esto significa que la murmuracin sobrevive porque por naturaleza se hace en "secreto". Si usted expone la fuente, el pozo se seca. En la mayora de los casos no es probable que el murmurador riegue rumores una vez que ha sido expuesto. Este estudio ilustra la efectividad de esta tctica y cmo el anonimato fsico disminuye las inhibiciones. Zimbardo (1970) visti a unas mujeres de la universidad de Nueva York con capas y capuchas blancas. Se les pidi que dieran "choques elctricos" a una mujer. (Por supuesto los choques no eran reales, pero las participantes crean que s lo eran.) Apretaron el interruptor del choque por un periodo dos veces ms largo que otro grupo de mujeres que no estaban enmascaradas y que llevaban escarapelas con sus nombres claramente visibles. Tambin es ms fcil hacer dao a aquellos que no vemos como personas reales y tambin a aquellos que no vemos fsicamente. En la guerra, arrojar una bomba sobre una ciudad puede acarrearle menos trauma psicolgico a un piloto que el que puede causarle a un soldado disparar a un solo hombre. Algunos experimentos paralelos nos muestran esto: Cuando no estamos unidos a una persona cuando no la vemos y est lejos fsicamente estamos ms dispuestos a infligir dolor fsico. Esto tambin se aplica a infligir dolor psicolgico, como cuando se hacen afirmaciones difamadoras. Fjese en que hay dos criterios psicolgicos independientes. Uno es el de la visin podemos ver a la persona y el segundo es el de la proximidad, qu tan cerca est la persona de nosotros fsicamente. Estos estudios y muchos como ellos, delinean tres estrategias diferentes para detener la murmuracin. Primero, vaya a la fuente o a quien sea responsable de los rumores e identifique a esa persona. Hgale saber que usted es consciente de quin es y de lo que est haciendo. Segundo, debe humanizarse ante esa persona. Hgale ver que hay una persona real detrs de los rumores. Tercero, haga esto en persona cuando sea posible. La proximidad real la cercana establece una gran diferencia. Bien, esto funciona cuando usted conoce la fuente, pero si no la conoce? Qu ocurre si es slo un rumor que anda por ah y usted no sabe cmo empez ni quin lo comenz? o, qu pasa si usted conoce a la persona pero a ella no le importa el dao que esos rumores le estn haciendo a usted y a su reputacin? Para estos casos, la siguiente estrategia psicolgica es un mtodo increblemente efectivo de control de daos. Esencialmente hay dos caractersticas en un rumor que determinan si se extiende como plvora o simplemente chisporrotea y se apaga. La razn por la que los rumores se extienden es porque son interesantes y porque son

crebles. Se ha dicho que tina verdad parcial es ms peligrosa que una mentira completa. 1.7sto es porque nadie murmura sobre lo que es obviamente falso y estpido, pero con un poco de verdad, se vuelve plausible y eso es lo que hace interesante hablar de ello. Pero usted puede usar esto en su favor. En lugar de tratar de negar, de defenderse o de minimizar el rumor, lo que puede hacer que la gente lo crea ms, simplemente extienda un rumor ms exagerando que opaque al otro, pero que tambin lo incorpore... por ejemplo, digamos que anda rodando un rumor de que usted ha estado robando a la empresa. Negarlo puede hacerlo "parecer" culpable. En lugar de ello, debera extender el rumor de que usted us el "dinero robado" para mantener a sus treinta y seis hijos adoptivos o para comprar un puesto en la cpsula espacial. Ahora bien, este nuevo y ms audaz rumor es ms difcil de creer y arroja dudas sobre la veracidad de los dos. La mayora de la gente lo rechazar como falso si no suena plausible. No tendran razn para desmenuzarlo buscando los detalles de verdad si todo el asunto suena inventado. Esto se debe a que los rumores se ven en blanco y negro, como verdaderos o falsos. Puesto que rara vez hay evidencia material en un rumor, cada persona decide si tiene sentido o no. As pues, cuanto ms exagerado es, menos sentido tiene y menos interesante se vuelve. El rumor se diluye en una corriente de falsedades obvias, enterrado bajo una avalancha de absurdo. Nadie sabe qu creer de quin. As pues, si ir a la fuente no funciona, simplemente extingue el rumor incluyendo informacin completamente absurda y as se ver como algo tonto. Repaso de la estrategia Si usted sabe quin es el responsable de los rumores, dirjase a l y hgale saber que usted es consciente de quin es l y de lo que est haciendo. Debe humanizarse. Hgale ver que hay una persona real detrs de los rumores. En lugar de tratar de negar, defenderse o minimizar el rumor, lo que puede hacerlo parecer culpable, simplemente extienda un rumor ms exagerado que opaque al primero pero que tambin lo incorpore. 31.- Detenga el maltrato verbal al Instante Logre que cualquier persona se siente y se calle! Cuando alguien es rudo con nosotros nuestra primera reaccin es proteger nuestro ego. Respondemos con algo como: "Cmo se atreve a hablarme as"; No me gusta eso y me siento muy molesto"; "No me grite" y as sucesivamente. Convertimos a esa persona furiosa en nuestro problema. Por qu debera usted dejar que otro determine cmo se siente? Enfadarse sera darle a otra persona el control sobre su estado emocional. Esto es mucho poder para una persona, especialmente para alguien que es rudo con usted. Esto es ms que palabras huecas de autoayuda; hay en realidad un componente psicolgico muy fuerte aqu. Si usted resiste su inclinacin natural a ponerse a la defensiva, puede sorprenderse de lo que pasa. En lugar de: "Por qu me est tratando as?" intente decir: "Usted parece estar teniendo un mal da hoy". En lugar de: "Yo no hice nada, no me hable as", diga: "Esto parece haberlo molestado". No tome posesin del problema de l, es su problema no el de usted. Las dinmicas psicolgicas cambian dramticamente tan pronto como usted usa la palabra "yo" o "me". Entonces se vuelve algo entre usted y l. Al usar la palabra "usted" mantiene el baln en su campo y el problema se queda como algo exclusivamente de l. Adems de no molestarse usted, ha forzado a la persona a pensar y responder defensivamente, explicndole en efecto sus actos a usted. No lo obliga a buscar razones para apoyar su pretensin que usted ha hecho algo mal. En cambio usted le pregunta qu anda mal con l, no con usted! Y que pase todo el da en eso.

Usted descubrir que al no responder defensivamente no se sentir tan molesto con el intercambio porque no tiene nada que ver con usted siempre que usted no trate de tener participacin en l! Si esta conducta abusiva es parte de un patrn general y usted tiene una relacin con esa persona, preste atencin a lo que sigue. En el fondo de las relaciones interpersonales yace la verdad de que una persona lo tratar en la forma que usted lo entrene para hacerlo. Usted debe hacerle saber que su conducta es inaceptable y no ser tolerada. As que la primera cosa que usted debe hacer es llamarle la atencin sobre su conducta y hacerle saber que es inaceptable. En un mundo perfecto esto sera suficiente... pero no vivimos en un mundo perfecto. As que veamos por qu la persona hace esto y qu puede usted hacer al respecto. Lo trata de ese modo porque lo hace sentirse poderoso. Si usted est preocupado por su seguridad fsica reconozca su 11 autoridad y poder" para atenuar su ira. Para hacer eso, diga simplemente: "Usted tiene razn, lo siento". Estas palabras mgicas habitualmente cierran el flujo verbal de veneno. Despus aljese y pngase en contacto con las autoridades. Si lo anterior no funciona suficientemente rpido, puede usar esta tctica: mustrese ms molesto consigo mismo de lo que est la persona. Est gritando porque quiere que usted se sienta como l: furioso, herido, frustrado y pequeo. As que si lo hace creer que usted se siente peor que l, no logra nada ms gritando. Cuando usted se golpea a s mismo l no tiene razn para seguir pateando. Cuando la andanada termine, aljese y considere seriamente la relacin. Repaso de la estrategia Resista su inclinacin natural a ponerse a la defensiva. Si es el problema de l no lo haga suyo! Las dinmicas psicolgicas cambian dramticamente tan pronto como usted usa la palabra "yo" o "me". Entonces se vuelve algo entre usted y l. Si usted est preocupado por su seguridad fsica reconozca la "autoridad y poder" de la otra persona para aminorar su rabia. Haga esto mostrndose ms molesto consigo mismo de lo que l est con usted. 32.- Logre que cualquier persona se exprese sin reservas Consiga informacin especfica No le parece molesto hacer una pregunta y recibir una respuesta vaga o aptica? Supongo que s. Le dan una respuesta, pero no tiene ninguna informacin til. Las siguientes herramientas psicolgicas le permiten concretar fcilmente una respuesta vaga en una ms directa y confiable. Aqu tiene algunos ejemplos de cmo convertir la ambigedad en informacin especfica, detallada y utilizable. Fjese cmo es ms til la tcnica "b" que la respuesta tradicional que aparece en "a". aIa COMENTARIO: No me pareci que la reunin saliera bien. RESPUESTA: Cmo as? COMENTARIO: Simplemente no me pareci. aIb COMENTARIO No me pareci que la reunin saliera bien RESPUESTA # 1: Cmo sabe cundo una propuesta se recibe con inters? RESPUESTA # 2: Alguien dijo algo o fue slo su impresin? Si usted pide clarificacin la persona se siente obligada a responder. Hacer una pregunta amplia en respuesta a una afirmacin general slo produce ms generalidades.

RESPUESTA # 3: Estaba teniendo usted un da malo o ellos no estaban calificados? aIIa COMENTARIO: No s si podra. RESPUESTA: Qu quiere decir con que no sabe? o Por qu no podra? COMENTARIO: Simplemente no s aIIb COMENTARIO: No s si podra. RESPUESTA # 1: Especficamente qu se lo impide? RESPUESTA # 2: Qu tendra que ocurrir para que pudiera? RESPUESTA # 3: Qu tendra que cambiar para que pudiera? Notar en los ejemplos anteriores que a veces la persona no ha pensado mucho en el asunto. As que al hacerle estas preguntas le permite entender mejor su propio pensamiento, lo que a su vez, por supuesto, le da a usted una respuesta ms clara y concisa. A nadie le gusta que lo pongan en una situacin en la que siente que tiene que defenderse. Por eso, muchas veces, cuando le pregunta usted a alguien qu piensa o qu siente, contesta: "No s". Esta respuesta puede atascar una conversacin y dejarlo a usted en el aire. A veces es ms fcil decir "No s" y por eso lo decimos en primera instancia. Y si usted responde con un "Cmo as? , como se hace tradicionalmente, a menudo recibir otro No s" por respuesta. Cuando escuche un %o s" use estas tcnicas para lograr la respuesta que quiere. (Escoja las ms apropiadas para la situacin.) "Bien, entonces por qu no me dices cmo has llegado a pensar as?" "S que no sabes, pero si tuvieras que adivinar, Qu crees que podra ser?" "Puedes decirme con qu parte ests de acuerdo?" "En qu situaciones anteriores te has sentido como en sta?" "Qu emocin describe mejor lo que piensas en este momento?" "Puedes pensar en una razn al menos?" "Qu palabra se aproxima ms a describir lo que piensas?" En todas estas respuestas usted elimina la presin. Reconoce la dificultad de la persona para responder. Entonces usted parece estar preguntando para ofrecer algo ms, cuando en realidad lo que busca su nueva pregunta es lograr que le contesten la pregunta inicial y abrir la discusin hacia un dilogo significativo. Un "No s" podra significar tambin que la persona se siente culpable o tonta por sus actos. En ese caso debe quitarle la responsabilidad. Esta tcnica psicolgica es excelente porque le permite a la persona contestar sinceramente sin miedo de que usted la juzgue. A fin de cuentas ella puede creer que no lo hizo a propsito. Esto funciona bien porque la persona no tiene que sentirse responsable por sus actos. No era su "intencin" hacer lo que hizo. Su conducta no fue motivada conscientemente.

Dgale algo como: "S que no ests segura de por qu hiciste eso, as que puedes decirme cules motivaciones inconscientes te llevaron a actuar as?" Repaso de la estrategia Cuando le den una respuesta vaga, haga una pregunta ms especfica relacionada con la respuesta. Si usted hace una pregunta general de verificacin recibir otra respuesta general. Si la persona est insegura de qu contestar, pdale que le diga cmo se siente respecto a un aspecto de la situacin, en lugar de toda la situacin. Pregntele si pudo haber motivaciones inconscientes. Esto alivia la culpa puesto que no implica que hubiera intencin. 33.- Lidie con las quejas rpida y fcilmente Logre que cualquier persona deje de gimotear Se trate de un asunto profesional o personal, siga esta lista de tcticas y estar seguro de suavizar las quejas de cualquier persona sobre cualquier cosa. Primero escuche. Sorprendentemente, la mayora de la gente no sabe hacerlo. Para escuchar, simplemente no diga nada ni haga nada diferente a escuchar. Eso significa que no est de acuerdo, ni en desacuerdo, ni discuta. En el siguiente paso va a estar de acuerdo, pero si lo hace ahora, se arriesga a que la persona piense que la est tranquilizando o tratando de forma condescendiente. As que djela decir todo lo que quiera decir sin ninguna interrupcin y entonces acepte lo que dijo. A veces la gente slo necesita desahogarse, as que deje hablar. Otras personas buscan pelea. Si usted no interrumpe, eventualmente se les agotar lo que tienen que decir. Si usted las interrumpe, les dar ms municiones y se arriesgar a tener una discusin acalorada en lugar de un monlogo. Nadie quiere sentir que est siendo manipulado. Y ese es el 99.9% de la razn por la que la persona est tan enfadada. Su ego ha sido herido. Alguien o algo no la respet y eso le duele. Cuando haya acabado de hablar haga lo siguiente. Primero parafrasee lo que ha dicho para que sepa que usted ha estado escuchndolo. Despus anmelo dicindole cosas como: "Nadie tan importante como t debera tener que soportar esto"; "S que no ests acostumbrado a ser tratado as" o "Si fuera t yo estara tan molesto como t". Esto le quita toda la fuerza a su perorata. Lo ltimo que usted debe hacer es ser combativo y con este primer paso usted lo desarma completamente. Lo ha hecho sentirse importante al escucharlo, estar de acuerdo con l y consentir su ego. Usar este proceso de escuchar, estar de acuerdo y consentir, a menudo calmar la situacin. Pero si no es as contine con lo siguiente. Ahora, pregntele qu le gustara que usted hiciera. Lo que proponga como solucin a menudo ser mucho menos de lo que usted hubiera dado para compensarlo por sus problemas. En las situaciones de negocios a menudo cometemos el error de querer dar el mundo para evitar un problema mayor. Pero no se deje llevar por la tentacin inicial y pregntele qu le gustara que usted hiciera. En las situaciones personales, las quejas pueden venir en forma de afirmaciones vagas como "No soy feliz" o "Me ests volviendo loco". Aunque podra haber problemas ms serios en la relacin en particular, hay una forma especfica de ayudar a la situacin. Lo que usted necesita es lograr que la persona sea tan especfica

como sea posible sobre lo que le est molestando. (Vea el captulo 32 sobre cmo convertir una respuesta vaga en una especfica.) Mientras hace eso, trate de generar simpata para lograr gustarle a la persona y para calmarla. La forma en que usted se comporte influye mucho en la actitud de la otra persona. Si mientras la otra persona est desahogndose, usted tiene sus brazos cruzados, y su postura dice: "Cundo vas a callarte?", est a punto de causar una confrontacin. Por eso cosas sencillas como desabotonar su chaqueta o descruzar sus brazos pueden hacer que la otra persona se sienta menos a la defensiva. Cuando usted tiene buena qumica con alguien, es mucho ms probable que la persona se sienta cmoda y abierta. La simpata crea confianza, lo que le permite tender un puente psicolgico hacia la persona. Probablemente la conversacin ser ms positiva y usted mucho ms persuasivo. Para recapitular, aqu tiene algunas claves poderosas para establecer y hacer crecer la simpata: Hacer coincidir la postura y los movimientos: Si la persona tiene una mano en el bolsillo, haga usted lo mismo. Si hace un gesto con la mano, despus de un momento, haga usted casualmente el mismo gesto. Hacer coincidir el lenguaje: Trate de hacer coincidir su velocidad al hablar. Si est hablando en un tono lento y relajado, haga usted lo mismo. Si est hablando rpido, hable rpido tambin. Hacer coincidir palabras claves: Si la persona tiende a usar ciertas palabras o expresiones, emplelas cuando hable. Por ejemplo, si dice: "Me sent tan incmodo con la forma en que fui tratado", despus en la conversacin usted podra decir algo como: "S que te debiste sentir incmodo con ese tipo de tratamiento". Asegrese de que no parezca que lo est remeda ndo. Obviamente copiar los movimientos de otra persona es improductivo; un simple reflejo de algunos aspectos de su conducta o de su forma de hablar es suficiente. sta puede ser una habilidad muy poderosa una vez que usted sea diestro en ella. Punto de apoyo En casos personales, cuando la queja se dirija a usted especficamente, diga la siguiente oracin y vea disiparse la ira de la persona frente a sus ojos: No puedo sentirme ms apenado. Estoy tan avergonzado". Insisto, su ego ha sido herido y est tratando de atormentarlo y de restaurar su orgullo y el equilibrio. Al reconocer su falta, usted lo hace reaccionar. Claramente la ha tomado con usted porque eso es exactamente lo que est pensando, que usted es un idiota. No le queda ms que decir. Si en este punto usted todava recibe ataques, vaya al captulo 25 para lograr que lo perdonen Repaso de la estrategia No diga nada, slo escuche. Parafrasee lo que la otra persona acaba de decir. Use frases alentadoras para reforzar su ego y su sensacin de importancia. Pregntele qu le gustara que usted hiciera. Mientras hace lo anterior trate de generar simpata para ayudarlo a sentirse ms cmodo y relajado con usted. 34.- Evite los celos en un instante Habitualmente se cree aunque equivocadamente, que en las relaciones la persona que ms probablemente estar celosa es aquella que tiene baja autoestima. Despus de todo, si alguien es seguro y se siente bien consigo mismo, tiene poca razn para preocuparse de que perder a su pareja a causa de otra persona. Pero ocurre que se ha comprobado que la relacin entre los celos y la autoestima de una persona es insignificante. Ms bien, es ms probable que una persona se sienta celosa en reas que son especialmente relevantes para su sentido de propio Valor. En otras palabras, reforzar la autoestima de su compaero inicialmente no es la solucin. Se siente amenazado solamente en las reas que considera la base de su identidad. Por ejemplo, un mdico puede ponerse celoso al

or de otro doctor que es ms, diestro que l en una operacin especializada. Sin embargo, probablemente permanecer impasible al or que Jim, su vecino, es mejor jugador de tenis que l. Por qu? Porque no le importa. Lo que es, cmo se identifica a s mismo y, como tasa su valor como ser humano se apoya en ser cirujano, no como jugador de tenis. Supongamos que usted es una mujer que tiene un amigo rico. l es atractivo, inteligente, carioso y trabajador. Pero se siente inseguro porque no tiene mucho dinero, porque para l, el dinero es muy importante. Por lo tanto, en su opinin, su amigo es ms valioso y "mejor" que l. Usted podra emplear la estrategia tpica de halagar a su novio y decirle lo extraordinario que es y lo mucho que le importa; pero encontrar que esto es ineficaz. Decirle que lo ama y que es ms atractivo e inteligente que su amigo har muy poco para atenuar sus celos. El problema no viene de ah. En lugar de eso, usted debera explicarle por qu la "cualidad" de su amigo en este caso el dinero no tiene importancia para usted y as sus celos sencillamente desaparecern. Usted desinfla sus celos instantneamente menospreciando lo que la otra persona tiene que l no tiene. Su novio valora el dinero y por lo tanto valora ms a ese hombre, as que asume que usted lo percibe de la misma forma. Sus celos son en realidad envidia de lo que su amigo tiene y l no. As pues, son las cualidades de su amigo o en este caso el dinero en lo que usted necesita concentrarse, no en las de su novio. Simplemente dele una explicacin racional de por qu no es importante para usted y su novio entender. Por ejemplo, usted puede decir algo como: 'La medida verdadera de un hombre no es cunto dinero tiene sino quienes son sus amigos. Me gusta mi amigo, pero creo que la gente que ostenta su dinero lo hace para compensar sentimientos de incapacidad. Me gusta mi amigo pero siento pesar de l. Despus de or esto, a su novio no le va a importar que sean amigos porque ya no se sentir amenazado por el asunto del dinero. Si acaso, ahora el hecho de que tenga dinero ser tranquilizador, porque pensar que esa es la verdadera razn por la que usted no lo encuentra atractivo. Cuando usted emplee esta tctica, es mejor hacerlo casualmente. As no creer que usted est dicindolo slo para hacerlo sentir mejor. Un enfoque despreocupado le garantiza que usted lo cree y que quiere participarle a l sus sentimientos, no que est diciendo esto slo para cambiar lo que l siente. Punto de apoyo Si usted trata con alguien que es celoso enfermizo de todos y de todo, tiene que manejar el asunto de manera algo diferente. Los celos de esa persona se deben a una gran inseguridad e interpretar todo lo que usted diga o haga para concluir que sencillamente no puede confiar en usted. Incluso las situaciones ms inocentes sern mal interpretadas y la lgica se perder en un mar de emociones desequilibradas. Aunque la terapia sera lo ms conveniente para esa persona, hay una tctica psicolgica que proporcionar alivio temporal. Est celoso porque percibe un desequilibrio en la relacin, ya que piensa que usted es ms valiosa que l; y piensa, aunque a veces inconscientemente que es una cuestin de tiempo que usted lo descubra. Por lo tanto, si usted se muestra abiertamente celosa de todo lo que l haga, su perspectiva debera cambiar completamente. Esto se hace evidente por el hecho de que casi nunca se ve una relacin en la que ambos sean enfermizamente celosos el uno de otro. Eso se debe a que los celos de uno hacen a la otra persona retirarse a un campo ms neutral. Repaso de la estrategia Una persona se siente amenazada slo en las reas que considera la base de su identidad. La solucin no es reforzar su autoestima. Usted debe restarle importancia al rasgo que l siente que le falta y que los dems poseen. Sus celos son en realidad envidia de lo que otras personas tienen que l no.

Texto del libro de David J. Lieberman, en el cual se ensean algunas estrategias psicolgicas que te ayudarn a poner cualquier situacin a tu favor.