Tiap tahun, ekspansi 500 gerai baru ditargetkan.

Untuk itu, dibutuhkan sekitar 6 ribu karyawan per tahun atau 500 orang tiap bulan.
Bagaimana pengelola ritel ini menyiapkan dan mengelolanya?
Sesekali cobalah Anda berbelanja ke Alfamart di Bendungan Jago, Kemayoran, atau di Kedung Halang, Bogor. Di kedua minimarket milik Budi
Rachmat sebagai terwaralaba (franchisee) itu, para karyawannya sering menyapa pelanggan dengan nama masing-masing. Berkat
kedekatan karyawannya dengan pelanggan, boleh dibilang para pelanggan minimarket itu loyal. Alhasil, Budi merasa puas karena loyalitas
itu berpengaruh terhadap terpenuhinya target omset yang dikejar.

Budi mengaku tidak mendidik sendiri karyawannya. Pembinaan terhadap 15 karyawannya itu dia serahkan sepenuhnya ke manajemen PT
Sumber Alfaria Trijaya (SAT) sebagai pewaralaba (franchisor). Dia hanya menyiapkan orang-orang yang melamar kerja di tokonya, lalu pihak
SAT yang akan menyeleksi apakah mereka sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan atau tidak. "Jadi, saya tidak perlu pusing memikirkan
bagaimana melatih pegawai. Semua satu paket dengan total investasi yang dibayarkan," ungkapnya.

Amras Simbolan mengamini soal bagusnya pengembangan sumber daya manusia (SDM) di Alfamart. Pelatihan 8 karyawannya, mulai dari
kasir hingga kepala toko, diurus oleh SAT. "Saya tidak perlu lagi mengeluarkan biaya tambahan untuk training awal pegawai, bahkan untuk
training lanjutan," ujar pengelola Alfamart Koperasi Kostrad Kebayoran Lama itu. Biasanya setelah diberi pelatihan selama tiga minggu
dengan materi sesuai dengan kebutuhan dan jabatan karyawan, mereka langsung ditempatkan ke toko masing-masing franchisee.

Budi dan Amras adalah segelintir orang dari ribuan franchisee Alfamart. Maklumlah, hingga kini sudah ada 2.750 gerai Alfamart dengan total
karyawan 31 ribu orang yang tersebar di seluruh Indonesia. Kalau dipukul rata, di satu toko terdiri atas 10-12 karyawan. Rinciannya: seorang
kepala toko, satu asisten kepala toko, seorang merchandiser, 3-4 kasir, 4-5 pramuniaga. Dengan ribuan gerai dan puluhan ribu pegawai, toh
Alfamart tidak lekas puas, bahkan kian agresif mengepakkan sayap. Dalam agenda bisnisnya, SAT menargetkan saban tahun buka minimal
500 gerai. Itu artinya, SAT membutuhkan karyawan sekitar 6 ribu orang/tahun atau 500 orang/bulan.

Pertanyaannya, bagaimana menyiapkan puluhan ribu tenaga andal untuk mengelola bisnis minimarket itu?

Sebelum menjelaskan manajemen SDM di jaringan Alfamart, perlu diketahui bahwa mayoritas franchisee meminta SAT mengurus semuanya.
Mulai dari perekrutan, pelatihan hingga pengelolaan SDM. Padahal, biasanya perekrutan karyawan di perusahaan waralaba dilakukan sendiri
oleh pihak terwaralaba. Kadang-kadang penyediaan kandidat karyawan dilakukan masing-masing gerai yang akan dibuka. Selanjutnya,
penyaringan dilakukan oleh pihak SAT.

Pramono menerangkan, departemen pengembangan SDM SAT terdiri atas 80 staf dengan tiga divisi: rekrutmen, pelatihan & pengembangan,
plus hubungan industri. Untuk membuka toko baru, tim HRD mengukur berapa besar SDM yang dibutuhkan. Dari situ, bagian rekrutmen
mencari calon karyawan yang tepat. Setelah itu, divisi pelatihan & pengembangan yang akan melakukan uji kompetensi atau equal
competency. Karena itulah, dilakukan pelatihan agar tidak terlihat gap di antara karyawan. Lantas, dilihat data kepegawaian yang terekam:
apa saja pelatihan yang telah dilalui dan bagaimana peluangnya untuk mengikuti uji kompetensi agar mudah mengembangkan orang yang
bersangkutan. "Ada Diamond System yang menjadi sistem terbaru HRD kami," kata Manajer Pengembangan SDM dan Urusan Umum PT
Sumber Alfaria Trijaya itu. Di sistem tersebut antara lain tercatat data program rekrutmen, pelatihan, penilaian kinerja, absensi dan
assessment.

Untuk wilayah Jakarta dan sekitarnya, pelatihan dipusatkan di Training Pusat Alfamart di Cileungsi. Adapun di luar Jakarta, pelatihan
dilakukan di lokasi-lokasi cabang atau district center. Bentuk pelatihannya antara lain cara pengoperasian komputer bagi para kasir,
keterampilan menata barang, hingga kemampuan melayani pembeli.

Bentuk pelatihan dirancang sesuai dengan karier. Sebagai informasi, di organisasi toko Alfamart jabatan terendah adalah kasir, lalu naik ke
pramuniaga, berikutnya merchandiser, kemudian asisten kepala toko, dan tertinggi kepala toko. Tahap pelatihannya, dari basic,
intermediate hingga advance. Untuk posisi terbawah, bentuk pelatihannya tergantung pada hasil uji kompetensi, apakah perlu latihan dasar
dulu ataukah langsung intermediate, bahkan advance. Karyawan dengan masa kerja setahun, tapi telah menguasai paket advance, dapat
dipromosikan ke jabatan lebih tinggi. Contoh, seorang kasir yang telah mengikuti uji kompetensi dan bekerja dengan baik, maka paling tidak
butuh waktu 3-4 tahun untuk menjadi kepala toko. Gambaran lain, seorang merchandiser diperkirakan butuh waktu 6-12 bulan untuk naik
pangkat sebagai asisten kepala toko.

Menurut Pramono, SAT menerapkan kebijakan pelatihan dua arah. Untuk posisi kepala toko ke bawah, pelatihannya bersifat internal. Adapun
untuk level kepala toko ke atas, digunakan external vendor. Akan tetapi, itu bukan harga mati. Sebab, kadang-kadang kegiatan in house
training juga mengundang mentor dari luar. Demikian sebaliknya, pelatihan untuk level kepala toko ke atas cukup internal saja.
"Dibandingkan perusahaan mana pun, boleh jadi kamilah perusahaan yang paling gila menyelenggarakan training. Standarnya, seorang
pramuniaga dalam setahun mengikuti tiga kali pelatihan dan setelah itu mendapat kesempatan uji kompetensi," katanya dengan nada
bangga.

Karyawan Alfamart tidak menampik soal intensnya pelatihan yang disodorkan SAT. Gary Destianto, misalnya, mengaku setahun mendapat
pelatihan advance tiga kali. Dengan beberapa kali pelatihan, dia merasa mendapat pencerahan. Paling tidak, dia telah mencapai
standardisasi pelatihan yang diinginkan manajemen. "Kadangkala apa yang kami hadapi di toko berbeda dari teorinya. Di sinilah bisa kami
diskusikan," ucap Kepala Toko Alfamart di Limus Pratama Regency, Cileungsi itu. Materi pelatihan yang pernah dipelajarinya antara lain
kepemimpinan, penataan barang dan pelayanan. Sebagai koordinator area, Gary berwenang menunjuk siapa saja anggota timnya yang
layak ikut pelatihan. Dalam satu periode, setidaknya ada lima karyawan toko yang berhak ikut pelatihan.

Masih soal pelatihan, tiap tahun SAT menggelar Operation National Training bagi sekitar 500 koordinator area di seluruh Indonesia. Satu
koordinator area membawahkan 8-10 gerai. Artinya, bila 500 toko baru dibuka, dibutuhkan 50-60 koordinator area. Materi Operation
National Training adalah pelatihan dasar tentang bagaimana memimpin, mengarahkan, mengontrol dan mengawasi anak buah.

Asyiknya, nyaris seluruh koordinator area yang kini berjumlah 500 orang pernah diajak studi banding ke luar negeri. Tujuannya, melihat
bagaimana sistem pengoperasian minimarket di luar negeri, misalnya di Thailand dan Jepang. "Di sana mereka diminta mencari lima hal
yang paling baik dalam pengelolaan toko di negara bersangkutan," Pudjianto, Direktur Pengelola PT Sumber Alfaria Trijaya, mengungkapkan.
Di mancanegara, masih kata Pudjianto, seorang karyawan bisa menangani semua tugas. Contohnya, sebuah mobil dinas hanya dibawa
seorang karyawan yang merangkap untuk mengangkat atau menurunkan barang. Berdasarkan pengalamannya, setelah studi banding, mata
para koordinator area lebih terbuka, sehingga biayanya lebih efisien.

Selain itu, tiap pembukaan gerai baru para franchisee, SAT juga bakal mengirimkan seorang tenaga yang disebut pejabat sementara untuk
membantu menata gerai baru tersebut hingga tokonya siap beroperasi.

Terlepas dari pentingnya penyiapan SDM berkualitas untuk memenuhi kebutuhan eskpansi Alfamart, peran kepemimpinan tak kalah penting.
Seperti yang kita ketahui, Djoko Susanto sebagai founder menunjuk beberapa orang lama dari PT Alfa Retailindo dan Pudjianto, mantan
profesional dari Indomaret, untuk memimpin SAT bersama putri ketiganya, Feny Susanto, sebagai presdir. Sekitar dua tahun lalu Pudjianto
dan Feny berbagi peran. Sebelumnya, secara fungsional Pudjianto mengoordinasi semua divisi. Namun, seiring dengan bertambahnya
pengalaman dan jam terbang Feny, putri Djoko itu kini lebih tertarik mengurus bagian merchandising. "Feny adalah atasan saya. Seharusnya
beliau yang melakukan koordinasi, tapi belakangan Feny lebih suka berinteraksi dengan para pemasok dan dia mau belajar lebih banyak di
situ," papar Pudjianto.

Ada 9 hal yang diurus Feny dalam merchandising. Yakni, trading term, product assorted, gross margin, pricing, product promo, sales, service
level, other income dan relationship dengan para pemasok. Tak ada perubahan berarti terkait dengan pasokan barang. Kalaupun ada
perubahan, paling-paling dalam hal peraturan yang dibuat pemerintah. "Yang dibahas tak jauh dari masalah listing fee, promo fee, royalty
fee, dan sebagainya. Dan jangan lupa, Alfamart besar karena dukungan supplier," ujarnya sembari mengatakan, hubungan Alfamart dan
pemasok sejauh ini harmonis.

Di bidang merchandising, Feny dituntut untuk pandai bernegosiasi dengan para pemasok. Yang terpenting dari semua itu adalah relationship
dengan pemasok. Menjaga hubungan dengan para pemasok ini tak mudah. "Harus ada insting intelijennya juga," kata Djoko yang yakin
putrinya itu akan mampu mengemban tugas sebagai pemimpin puncak SAT. Yang pasti, saban hari Feny harus mengelola sekitar 5 ribu item
barang yang tersimpan di gudang seluas 12 ribu m2.

Adapun Pudjianto bertugas di bidang operasional. Menurutnya, dalam mengelola minimarket ada beberapa hal yang perlu diperhatikan.
Sebut saja masalah lokasi, segmentasi, pemilihan produk, pricing, promosi, komunikasi dan inovasi. Untuk inovasi, Alfamart memang lebih
maju. Lewat member card, mengadakan program Ronda Sore dengan membagikan berbagai hadiah (seperti format Tok Tok Wow). Alfamart
juga menggelar program Product of the Month (tiga produk tertentu yang dijadikan maskot setiap bulan). "Inovasi pasti diikuti orang lain,
tapi yang penting apakah inovasi tadi sejalan dengan bisnis kita," ujarnya.

Berbicara tentang gerai minimarket, menurut Pudjianto, seorang kepala toko adalah jenderalnya. Dengan item produk yang sedikit, usaha ini
menjadi sangat fokus. Berbeda dari supermarket atau hypermarket, di ritel minimarket ini karyawan tinggal menetap di toko. Karyawan di
garis depan ini dibentuk tak hanya menjadi penjaga toko, tetapi juga dituntut untuk menjadi wirausaha yang ikut merasa memiliki gerai
tersebut. "Tak perlu orang pintar, yang penting dia mau belajar, melayani dan memiliki sense of business," paparnya.

Sinergi Feny dan Pudjianto boleh jadi telah membuahkan hasil. Lihatlah, perusahaan ini mampu mencetak omset hampir Rp 6 triliun/tahun
atau Rp 9 juta/gerai/hari. Selain itu, lini distribusi kini lebih efisien, berbeda dari kondisi tahun 2001 yang masih menggunakan pola kerja
sederhana. Katakanlah untuk kegiatan order barang, saat itu masih menggunakan hardcopy. Namun, kini dengan jaringan district center
yang mencapai 12 titik, tidaklah cukup secara manual. Padahal, satu district center Alfamart mencakup 250-500 toko. "Kami akan terus
berevolusi," kata Pudjianto.

Di mata Agus M. Soehadi, solidnya sinergi leader di SAT menjadi nilai tambah. "Adanya pemilik perusahaan di posisi puncak dan didukung
profesional yang piawai di bidang ritel membuat Alfamart melaju kencang," kata profesor pemasaran dari Prasetiya Mulya Business School
itu.

Ke depan, pengembangan gerai Alfamart diarahkan ke Sumatera dan Sulawesi. Hingga 2010 diharapkan tingkat pertumbuhannya akan
sama seperti sekarang. Paling tidak sampai akhir 2008 jumlah toko Alfamart akan bertambah hingga 500 gerai. Rencananya akan dibuat
beberapa district center baru untuk pengembangan gerai di daerah-daerah. "Ada 3-4 cabang (district center) baru tahun depan di wilayah
seperti Palembang dan Solo," ujar Pudjianto yang menargetkan pertumbuhan bisnis waralaba Alfamart dari komposisi 30% menjadi 50%.

Selain itu, SAT berencana melakukan penawaran saham perdana di bursa. "Ada rencana IPO di akhir tahun 2008 dengan harapan Alfamart
dapat membangun jaringan seluas-luasnya," kata Djoko. Berkolaborasi dengan Djarum dan Bentoel, SAT juga akan membangun kios-kios
Alfamart untuk membantu mendistribusikan barang, sebagai bentuk tanggung jawab terhadap kaum marginal yang ingin membangun usaha
sendiri.

BOKS:

Seberapa Pun Pintarnya,...

Bagi Djoko Susanto, Preskom PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT), SDM yang diharapkan adalah orang-orang yang loyal dan cinta pada
perusahaan serta mempunyai visi dan misi yang sama. Dalam hal ini, perusahaan difokuskan pada bisnis ritel medium size, bukan
supermarket atau hypermarket. Strategi blue ocean dipilih Djoko untuk menghindari persaingan ritel modern yang saat ini di kategori big
size sudah dikuasai asing, seperti Carrefour.

Menurut Djoko, di luar syarat pengalaman kerja, kriteria yang mesti dipenuhi SDM adalah kemampuan bekerja sama (teamwork). "Bila tidak
bisa bekerja sama, seberapa pun pintarnya orang itu, saya tidak mau," ujarnya. Karyawan SAT tidak boleh one man show. Betul, setiap
masalah harus didiskusikan bersama oleh tim, tapi keputusan final ada di tangan satu orang dan mesti mendapat restu dari Feny Susanto
sebagai Presdir SAT.

Ada tiga strategi yang dilancarkan SAT untuk merealisasi visi dan misinya: rekrutmen, customer vacation (pelayanan), dan pareto concept
(cara berpikir SDM). Ketiganya dikembangkan dengan dukungan sistem teknologi informasi (TI) yang canggih.

Untuk strategi pengelolaan SDM, manajemen membuat kombinasi para profesional yang berpengalaman (senior) dengan karyawan yang
masih fresh. Dalam hal ini, Pudjianto ditunjuk menjadi pemimpin untuk membentuk budaya kerja tim. Ada pula Joseph Hendrajaya yang kini
menempati posisi sebagai Direktur Pengembangan Usaha. Joseph merupakan orang PT Alfa Retailindo yang diserahi tugas mengembangkan
ritel minimarket. "Sistem rekrutmen SAT dengan menggabungkan karyawan siap pakai dari Alfa Retailindo sebagai cikal bakal lahirnya
Alfamart dan merekrut sejumlah karyawan baru," Pudjianto, Direktur Pengelola SAT, menjelaskan.

Guna mewujudkan visi dan misi perusahaan, ada 6 kunci utama yang dipegang SAT. Pertama, konsep bisnis yang jelas. Kedua, komitmen
dari shareholder. Ketiga, ada pemimpin yang mengarahkan (persamaan persepsi). Keempat, the dream team. Kelima, rencana
pengembangan bisnis yang terukur. Keenam, bisnis proses yang benar.

Visi dan misi itu tidak akan bermakna jika sekadar coretan kertas. Untuk itu, dalam pelaksanaannya dibutuhkan tim kerja yang kuat dan
selanjutnya dibangun strategi untuk pengembangan bisnis. "Setelah itu, dibicarakan tentang target dan monitoring," kata Pudjianto yang
juga mantan profesional PT Indomarco Adi Prima.

Ketika visi-misi diimplementasikan dengan komunikasi yang searah, barulah saat itu perusahaan membicarakan strategi pengembangan
gerai. "Ada beberapa faktor yang dibutuhkan jika ingin sukses menggeluti bisnis ritel ini," ujar Pudjianto. Beberapa faktor itu: district center,
SDM, konsep lokasi, ketersediaan barang (merchandise), dan bagaimana bisa membuat komunikasi lebih cepat.

Di mata Pudjianto, menangani ritel supermarket tak sama dengan minimarket. Dalam minimarket, item-nya tidak terlalu banyak, tapi
dituntut harus fokus. Karenanya, dibuatlah struktur pembagian kerja yang dijalankan melalui 9 divisi: operasional, merchandising,
pemasaran & pengembangan bisnis, waralaba, TI, keuangan dan administrasi, HRD, pengembangan korporat & audit.

Struktur organisasi divisi operasional adalah membawahkan manajer cabang. Secara vertikal manajer cabang dibantu oleh seorang manajer
area. Jadi, di bawah manajer cabang ada manajer area dan manajer district center. Seorang manajer area memimpin sekitar 500 koordinator
area. Seseorang dapat menempati posisi manajer area jika sebelumnya sudah melalui posisi koordinator area dan menjadi tenaga frontliner.

Tak bisa dimungkiri, ketika jumlah toko Alfamart baru 34 gerai, budaya perusahaan belum terbentuk. Namun, pembenahan organisasi
secara modern terlihat di tahun 2002. Saat itu, pemegang sahamnya: PT HM Sampoerna dan PT Sigmantara Alfindo milik Keluarga Djoko.
Budaya perusahaan mulai terbentuk rapi dan diimplementasikan ke seluruh tubuh organisasi. Dengan terbentuknya budaya perusahaan
yang memiliki integritas tinggi, inovasi kemajuan yang lebih baik, kualitas dan produktivitas yang tinggi, diharapkan kerja sama tim dan
kepuasan pelanggan melalui standar pelayanan akan lebih baik. Itulah sebabnya, diterapkan sistem Balance Scorecard untuk menopang
kebutuhan tersebut.

"Nantinya saya ingin terus mengembangkan Alfamart dengan pola franchise. Itu visi-misi yang harus terus dijalankan, karena saya tak ingin
Alfamart menjadi milik pribadi atau keluarga, tapi juga dimiliki masyarakat luas," ujar Djoko tentang harapannya. ***
Reportase: S. Ruslina dan M. Husni Mubarak

Semoga bermanfaat!!
"Sold More When Cold"
Salam
Masrizal

"Orang-orang yang berhenti belajar akan menjadi pemilik masa lalu. Orang-orang yang masih terus belajar, akan menjadi pemilik masa
depan" (Mario Teguh)