2014

BASTAN HERNNDEZ ABEL GARCA RESENDIZ LUIS FERNANDO GMEZ SNCHEZ IRENE FRANCISCO RODRIGUEZ VILLANUEVA SAMUEL AYALA ACOSTA

Irene Gmez Snchez ING.ENGESTION 02/02/2014

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Contenido
......................................................................................................................................................... 2 Introduccin .................................................................................................................................... 2 3.1 EMPOWERMENT. .......................................................................................................................... 2 3.2 Benchmarking................................................................................................................................ 7 Tipos de Benchmarking ................................................................................................................... 7 3.3 Reingeniera................................................................................................................................... 9 3.4 Outsourcing. ................................................................................................................................ 13 3.5 Downsizing. ................................................................................................................................. 14 3.6 Clusters. ....................................................................................................................................... 20 3.7 Teletrabajo. ................................................................................................................................. 20 3.8 Redes de trabajo. ........................................................................................................................ 23

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Introduccin

En las ltimas dcadas la Administracin del mundo de los negocios ha evolucionado en funcin de los distintos enfoques utilizados en la orientacin de la estrategia de las Empresas. Todo esto lleva a las Empresas a desarrollar formas y modelos de perfeccionamiento de la eficiencia. Por esta razn las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar xito en el mundo de sus negocios. Es por ello que estn ms proclives a entender y aceptar la inversin de tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas tcnicos y comerciales , a todos aquellos que producen ingresos , antes de decidir si disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y especializar a su administracin. Es claro que se puede hacer frente al desafo si se tiene capacitacin y entrenamiento constantes. La decisin de llevar a cabo una reorganizacin administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeo de una organizacin y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado.

3.1 EMPOWERMENT.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

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Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

EMPOWERMENT Que es Empowerment? Empowerment, segn Yohann Jonson, es; El hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la palabra empowerment est compuesta por en y power que significa poder en ingls, la cual es un antecedente del francs pouvoir). Tambin se puede decir que es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Para Morales, gerente de proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Segn Cifuentes y Aspesi, su funcin se basa en una excelente relacin entre la organizacin y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela. Elementos del Empowerment: Los elementos ms importantes del empowerment son: Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado. Principios del Empowerment: El empowerment se basa en 10 principios: Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades. Definir estndares de excelencia. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad. Proveer la informacin y el conocimiento necesario. Proveer retroalimentacin
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sobre el desempeo. Reconocer oportunamente los logros alcanzados. Confiar totalmente en los empleados. Dejar espacios para el proceso. Colaborar con dignidad y respeto. Caractersticas del Empowerment: Promueve la innovacin y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes. Los equipos de trabajo mejoran su perfeccion cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer. La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo propicia la participacin. El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios. Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo. Teora de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del Empowerment De acuerdo con Koontz y Weichrich, acta de esta forma: Poder=Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendra una conducta autocrtica. Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentiran frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables. Requisitos o premisas del Empowerment Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos: Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades. Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional. Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior
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fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados. Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin entre jefes y empleados. Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada. Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de mejora. Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado. Trabajo en equipo: Se crearn equipos auto gestionados donde lo que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime. Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes. Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para los puestos de mando. Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma. Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas ms dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias. Pasos para llevar a cabo el Empowerment: El empowerment redefine la forma en que una institucin rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo y slidas que permanezcan en el tiempo. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definicin de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. El tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los lderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energa de accin. A continuacin se mencionarn los siguientes pasos para alcanzar este mtodo: Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l. Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin. Crear equipos de trabajo de una forma
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continua. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos auto-dirigidos, entre otros. Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin. Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados. Definir sistemas de retribucin variable. Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes: Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito, los integrantes no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Ejemplo de empowerment: Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del Empleado del mes, el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse. Otro ejemplo se da en algunas empresas como 3M donde los empleados tienen cierto tiempo del da para desarrollar sus propios inventos o mejoras.

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3.2 Benchmarking.
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. El Benchmarking es ms que una comparacin, un proceso de imitacin o un mtodo para ponernos al da. El Benchmarking es parte integral del proceso de mejora de la organizacin en su conjunto, y no supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.

Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la mayora de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de fomentar una sana cooperacin, ya que cualquier organizacin tiene algo que aprender y algo que ensear. As los tipos de Benchmarking son: Benchmarking interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por diferentes reas de una misma organizacin. En este tipo se supone una prctica segura y econmica antes de aventurarse al externo, fomentando una cultura de cooperacin. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades pblicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezasEn la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas.

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Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos, adems de definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Consiste en la comparacin entre actividades funcionales, incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos Benchmarking funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Benchmarking genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparacin de una empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La bsqueda en este tipo de Benchmarking no est restringida a una aplicacin sino a un mtodo o prctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso especfico. Las etapas del Benchmarking Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir. Segn el Juran Instituto, el mtodo se basa en un estudio riguroso y pormenorizado de
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datos, y en un anlisis de la informacin, para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organizacin. En conclusin, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de los mejores y enriquecer los procesos de la compaa o institucin Ejemplo: Se puede ejemplificar con Xerox que ha trabajado con empresas como American Express (proceso de facturacin y cobro) Florida Power and Light (proceso de calidad) etctera. Asimismo, en el Benchmarking Externo Competitivo se hace el anlisis de productos, servicios o procesos de la competencia. Es comn comparar las prcticas y/o procesos de negocios entre unos y otros. Esto obliga a que se establezca un cdigo de conducta que fije unas reglas para llevarlo a cabo. Hoy en da, en algunas empresas ha llegado a ser una prctica comn, conociendo este proceso como Consorcio de Benchmarking, es decir un grupo de competidores que comparan indicadores clave de rendimiento relativos a varios procesos de negocio. Por lo regular lo establece un consultor externo.

3.3 Reingeniera.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las
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partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas. La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin, ms que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser de carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuacin, la reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos.

Procesos crticos. El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las caractersticas que le son propias y la industria a la cual pertenece, le permitan lograr un ventaja competitiva en relacin a sus competidores. Considerando el tiempo, recursos humanos y financieros que el proyecto de reingeniera requiere, sta debe centrar su atencin en los procesos fundamentales.

Fuerte liderazgo. Es menester contar con una gran enjundia y decisin por parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de hacer factible la reingeniera, superando para ello el escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las reas funcionales de la organizacin. Los altos directivos deben concientizar a todo el personal acerca de la necesidad urgente de efectuar cambios profundos y radicales en la forma de generar los productos y servicios, como en la manera de gestionar las actividades de apoyo. La reingeniera debe dar lugar adems a un nuevo tipo de liderazgo comprometido ste con la participacin, la inspiracin, la capacitacin y la creatividad aplicada.

Equipos interdisciplinarios. El proyecto de reingeniera es llevado a cabo por personal de las distintas reas participantes del proceso. La reingeniera da mejores resultados en lugares de trabajo con alta participacin, donde los equipos
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autodirigidos y el otorgamiento de poder son ms la regla que la excepcin. Las iniciativas de arriba abajo destinadas a fijar objetivos de rendimientos, se combinan con las de abajo arriba destinadas a determinar la forma de conseguir tales objetivos.

Tecnologa de la informacin. La tecnologa de la informacin es uno de los principales motores de la ingeniera de procesos, pero ello no debe significar la inversin de altas sumas monetarias porque s, y menos an aplicar la tecnologa informtica (IT) sin previamente simplificar y remodelar los procesos, de lo contrario slo se estar informatizando procesos no efectivos, o an peor se implementar software que no cumplen con los objetivos estratgicos de la empresa. Es por ello fundamental en primera instancia fijar o determinar claramente los cuales son los objetivos de la entidad. El equipo de reingeniera debe considerar a fondo quines, cundo y dnde necesitan la informacin.

Filosofa de borrn y cuenta nueva. El borrn y cuenta nueva implica lisa y llanamente dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es menester tomar en consideracin tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que determinarn nuestra forma de agregar mayor valor para su plena satisfaccin.

Coste objetivo. Partiendo del precio que los consumidores estn dispuesto a pagar por un producto o servicio, se ha de deducir los beneficios apetecidos por la empresa, buscando luego el o los procesos que permitan generar tanto el producto que el cliente desea y al precio que est dispuesto a abonar.

Anlisis de procesos. El equipo de reingeniera debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qu se produce? Cun bien se lo est haciendo? y qu factores lo afectan? Estos conocimientos le permitirn al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseos de procesos le permitirn un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber dnde se est parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar sta diferencia.
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Tablero de Comando. La utilizacin de esta herramienta es de gran utilidad para la reingeniera de diversas formas, en primer lugar para determinar los procesos a redisear, en segundo lugar para monitorear los avances en el proceso de reingeniera y en tercer lugar para medir los resultados de los procesos rediseados, descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a recrear. Este Tablero de Comando tiene que ver en gran medida con la tecnologa de la informacin, pero no es necesario incurrir en elevadas inversiones para poder contar con una herramienta de este tipo que sea til y eficiente. Pensamiento triangular. Con ello definimos el pensamiento propio de la reingeniera el cual combina tres puntos o aspectos fundamentales que son: la bsqueda de un incremento absoluto (positivo o negativo) y en gran escala en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos de respuestas, entre otros. El otro punto fundamental es el conocimiento aplicado, y el tercer factor en consideracin es la creatividad. El mero conocimiento no permite lograr el desafo de obtener un cambio radical en los procesos y sus resultados, la creatividad sin un objetivo claro e importante, no estar ni motivada ni tendr un norte claro y preciso. El slo hecho de querer lograr importantes objetivos no ha de generar ningn resultado si ello no se apoya en el conocimiento y la creatividad. El lder debe sumar a la organizacin a aquellos individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y obreros, cmo as mismo para encarar los grandes cambios estratgicos que la organizacin reclama. Aprendizaje organizacional. Vinculado directamente al tema antes expuesto est la necesidad imperiosa de la organizacin y su personal desde directivos a obreros- de perfeccionarse en la gestin tanto de sus conocimientos como del cambio.

Dentro de un marco signado por el pensamiento estratgico y sistmico, la inteligencia colectiva y un fuerte espritu de equipo guiado por la misin y visin organizacional, los proyectos de reingeniera tendrn una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical. Generar cambios radicales sin participacin, ni objetivos estratgicos claros, slo llevar al caos y al fracaso. Es aqu ms cierto que nunca la famosa frase que dice: quin no sabe donde va cualquier camino lo lleva, de igual forma para quien no tiene claramente preciso los objetivos, no slo no sabr bien qu y cmo hacerlo, sino tampoco para qu
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3.4 Outsourcing.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del servicio. Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer ms flexible la operacin y es all donde se empieza a dar el verdadero outsourcing. El outsourcing podra definirse como un servicio exterior a la compaa y que acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir como la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa.

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Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos Ejemplo Outsourcing: Home Depot: utiliza la compaa CARDINAL para su servicio de entregas. Dell: Utiliza la compaa DHL para su servicios de entrega y recogido. Kmart: utiliza la compaa RGIS para servicio de inventario. Universidad Interamericana de P.R. Recinto de Ponce: utiliza los centros ciberneticos (Ponce, Guayama, Coamo) para proveer servicios de examenes custodiados, facilidades para hacer trabajos, entre otros.

3.5 Downsizing.
en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo.
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En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking). Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos: El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores) Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las herramientas que se emplearn para realizarlo. Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo. Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing. Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas. Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal?
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Ejemplo Cuando existan razones reactivas y una baja frecuencia del downsizing, probablemente se origine una sobrecarga de trabajo, bajos niveles de confianza, bajos niveles de compromiso e inseguridad en el empleo. Cuando existan razones reactivas pero con alta frecuencia, es probable que aparezca fatiga, cinismo, bajos niveles de confianza e inseguridad en el empleo. Cuando se traten de razones proactivas combinadas con una alta frecuencia, probablemente repercuta sobre unos empleados ms autosuficientes, con elevados niveles de confianza y de compromiso. Por ltimo, cuando se traten de razones proactivas y con una baja frecuencia, parecen ser dos los posibles escenarios: uno de un empeoramiento de la situacin psicolgica de los empleados y otro de una mejora en la calidad del trabajo por autodesarrollo. Mishra (1996) concluye que la motivacin y la moral de los empleados disminuyen con el downsizing. Si consideramos el aprendizaje organizativo como una agregacin de procesos de informacin individual, la memoria pasada de los empleados cobra una gran importancia. Cuando, por culpa de los despidos, se pierde esa memoria, la innovacin y el aprendizaje se deterioran, al quebrarse las redes informales que se han ido desarrollando a lo largo del tiempo (ReynoldsFisher y White, 2000) INTRODUCCION AL DOWNSIZING Que Es El DOWNSIZING? Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En estructura segn significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al: Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o Rethinking (repensar la organizacin). ETIMOLOGIA Down = bajar, disminuir Sizing = tamao. Se estima que el trmino downsize se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza sectores laborales que se haban considerado poseedores de
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una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin Concepto La palabra clave es la reduccin de fuerza de trabajo despidorestructuracin. Tipos de downsizing Reactivo Proactivo Reactivo Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Sus efectos ms representativos son Trabajadores mejor remunerados Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos. Ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya s porque elimina mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas.
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Estudios recientes muestran. A mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos. Condiciones para un Downsizing estratgico Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo. Establecimiento de las herramientas que se emplearan. Desarrollo de un plan de la administracin de cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del dowinsizing. Ventajas del Downsizing 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones mas flexibles y ligeras. Desventajas del Downsizing El aumento del desempleo. Perdida en el sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas prcticas por parte de los empleados. Perdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su talento humano. Objetivo Salvar la organizacin Disminuir costos de personal de la organizacin Aumentar el rendimiento de personal en la empresa Es decisin de la compaa, para reducir voluntariamente su tamao y salvarla. La reingeniera en procesos de negocios En el mundo empresarial de hoy en da ya no es suficiente hacer mejor las cosas pero no suficiente. Por supuesto que es importante. Es Importante porque si no varios puestos que se encuentran en la empresa que son innecesarios le seguiran consumiendo recursos a la misma. El mundo ha entrado en una nueva era, en la que la satisfaccin del cliente y el xito en los negocios dependen de la velocidad de respuesta a necesidades y
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cambios, de igual manera que del costo y calidad de los artculos producidos y que se ofrecen a los clientes. Hacer las cosas ms rpido es tan importante como hacerlas mejor y con un menor costo. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa. La reingeniera en los procesos de negocios persigue esta finalidad. Definiremos la reingeniera. Como el rediseo radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramticas en velocidad, calidad y servicio. Para redisear la forma de trabajar es precis. Dividir el tiempo empleado en las tareas en dos componentes: trabajo y desperdicio. Uno de los objetivos ms claros de la reingeniera es. La eliminacin de los desperdicios en lo relativo a los procesos. El trmino downsizing se aplica. Al proceso de traspasar los sistemas de informacin desde sistemas centralizados y costosos basados en grandes ordenadores y miniordenadores a sistemas ms pequeos, flexibles y potentes, y adems menos costosos, al menos en lo que se refiere a su coste de adquisicin: ordenadores personales y estaciones de trabajo conectados en red. Tambin se utiliza el trmino upsizing Para designar la integracin de aplicaciones y ordenadores aislados en entornos de red, de forma que se permita la comparticin de datos. Un ejemplo sera la integracin de bases de datos aisladas en un entorno cliente / servidor, con un potente servidor de bases de datos. Se necesitan unos requisitos similares para integrar ( upsize ) aplicaciones aisladas con el fin de utilizarlas como herramientas en red aprovechando as su facilidad de uso y su productividad. En Conclusin, podramos decir que el Downsizing es un concepto que debera tratarse de forma separada de otros conceptos asociados con la dinmica del declive, tales como la ineficiencia, los despidos o la simple contraccin de la organizacin. El Downsizing no es algo que surja de forma espontnea en las organizaciones, sino que es un proceso que stas emprenden deliberadamente,
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siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades. El Downsizing, por tanto, implica una accin organizacional, en muchos casos previsional.

3.6 Clusters.
Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters como las concentraciones geogrficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores prximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en mbitos particulares que compiten pero que tambin cooperan. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.

3.7 Teletrabajo.
El concepto de teletrabajo surge en los aos 70, cuando la crisis del petrleo crea la necesidad de un ahorro energtico y la posibilidad de realizar ciertos trabajos a distancia que las empresas y estados se plantean para as reducir un gran nmero de desplazamientos innecesarios. Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integracin de estos en los sistemas de procesos de datos permiti no solo un ahorro energtico sino tambin un nuevo sistema de realizar tareas. Aunque no existe una definicin universalmente aceptada sobre qu es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de tecnologas de la informacin y la comunicacin. Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se est utilizando algn elemento que permite que el trabajo efectivo se realice en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo est realizando. Se utilizan medios informticos para comunicarse durante la realizacin de la actividad, para el envo
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de insumos y resultados y en la mayora de los casos para la realizacin de la actividad. Pero en la actualidad existen diversas acepciones del trmino teletrabajo ya que se pueden considerar Teletrabajadores desde aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta quienes utilizan habitualmente la redes telemticas para desarrollar sus actividades, lo que dificulta la concrecin del trmino. El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologas, por lo tanto el entorno de trabajo es un lugar virtual, un centro virtual que puede ser una oficina mvil, un telecentro, una oficina satlite o nuestro domicilio. Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras modalidades, ya que el elemento bsico del teletrabajo no es precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemticas -telfono fijo, telefona mvil, Intranet, videoconferencia, correo electrnico, Internet- a travs de las cuales el teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de la ubicacin geogrfica de unos y otros. Tambin afecta a los funcionarios y/o usuarios en relacin con las Administraciones Pblicas. Seguramente las modalidades irn cambiando a medida que continen desarrollndose las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin. En general se establecen tres tipos bsicos: a) El teletrabajo en el domicilio: corresponde al desarrollo de la totalidad de la Jornada laboral en el propio hogar del trabajador, que es quien organiza dicha Jornada libremente debido a que, en la mayora de los casos, tanto su relacin con la empresa como su remuneracin estn sujetas al cumplimiento de objetivos especficos identificados previamente. Esta modalidad es utilizada con frecuencia para la ejecucin de tareas rutinarias que exigen niveles de cualificacin medios y bajos (mecanografiado y/o digitalizacin de datos, relleno de formularios, atencin telefnica a clientes, etc.). Dentro de esta categora aparece un grupo de personas que difuminan el concepto teletrabajo, en tanto se desempean ms bien como trabajadores autnomos y, muchas veces, el las ni siquiera han formalizado su relacin con la empresa mediante un contrato laboral, haciendo valer solo un trato de palabra (especialmente en el caso de las pequeas y medianas empresas). En tal situacin, el desarrollo de fenmenos de precariedad laboral es altamente probable. b) El teletrabajo en oficinas satlite: es aquel que se desarrolla en un centro de trabajo distinto (y distante) del ncleo central de la empresa y que no es la residencia de los trabajadores. Son sedes remotas que surgen sobre todo para aprovechar ventajas especficas de muy diversa en ciertas localizaciones. Pueden existir varias oficinas satlite desarrollando las mismas tareas propias de una misma fase productiva, o bien, desempeando la misma prestacin de servicios y,
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por lo tanto, se concluye que la diferenciacin entre ellas no es funcional sino estrictamente geogrfica. Como es de esperar, el objetivo perseguido es la disminucin de los costos de produccin y la estrategia empresarial para conseguirlo es la reduccin del costo asociado a los desplazamientos de la poblacin ocupada (el commuting de Nilles (1991), concepto ms especfico que el telework o teletrabajo), el abaratamiento de la instalacin y/o mantenimiento de las instalaciones fsicas (las que tienden a ser de menor tamao y privilegian la localizacin en lugares donde la renta del suelo es menor) y el menor precio del factor trabajo (salarios bajos) a igual nivel de cualificacin respecto de otras localizaciones. Esto ltimo, la mayora de las veces se traduce efectivamente en feminizacin del teletrabajo. Un buen ejemplo son los centros de atencin telefnica ampliamente conocidos en Chile por su denominacin en ingls (call centers) y, asimismo, un ejemplo que merece ser destacado en el caso chileno es el call center que Banco Estado (banco estatal) localiz en la ciudad de Lota en 2000, principalmente debido a su connotacin poltica, social, de administracin empresarial y, por supuesto, de prototpica feminizacin del teletrabajo que se manifiesta en este caso. c) El teletrabajo mvil: el cual corresponde a una de las modalidades mejor conocidas, ya que se trata de aquel la actividad que desarrolla la persona desplazndose de un lugar a otro, sin que necesite hacer uso de una oficina. Este es el caso de los agentes de ventas y representantes que estn permanentemente en terreno realizando su trabajo. Sin embargo, en ocasiones las empresas a las que representan cuentan con un centro de trabajo para estas personas con equipamiento que les permite realizar algunas tareas, en un tiempo mnimo respecto de su Jornada laboral total y sin que necesariamente exista una regularidad en el uso de estas instalaciones por parte de los teletrabajadores mviles y, en consecuencia, las personas suelen interactuar de tal forma que no llegan a formar equipos de trabajo. Ejemplo: CONSULTORIAS VIA INTERNET El segundo caso presentado por El Espectador es el de Marcos Arocena, ingeniero y director de Proyectos Consultora, una empresa de consultora con sede en Montevideo que trabaja tanto para Uruguay como para pases del Mercosur, Estados Unidos y Europa. Somos ingenieros o estudiantes de Ingeniera avanzados y las reas de trabajo estn relacionadas con la mejora de los procesos, la mejora de los sistemas en fbricas, compaas, etctera, seal Arocena. Arocena destac que en materia de consultora en Ingeniera, Uruguay tiene dos mercados potenciales. Uno son los pases ms desarrollados que nosotros, cuyos costos de ingeniera son ms altos, donde podemos competir a igualdad calidad y
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flexibilidad en precio... Pero adems de trabajar para los pases ms desarrollados que tienen carencia de Ingeniera, sobre todo para empresas medianas y pequeas que no tienen acceso a las grandes consultoras que normalmente son un poco ms caras, adems existen otros pases que tienen, quizs, en promedio, una cultura o un nivel educativo inferior al de Uruguay, si bien puede haber tcnicos de muchsima capacidad; son pases grandes como Brasil, Argentina, Mxico u otros de Amrica del Sur y Amrica Central. La empresa de Arocena concentra los viajes en una semana o diez das, visitan dos o tres empresas y luego, durante dos o tres semanas, desarrollan el apoyo desde Montevideo va Internet, entre otras modalidades de monitoreo como videoconferencias o teleconferencias.

3.8 Redes de trabajo.

Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada informacin. El reconocimiento de del interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador el establecimiento de una red de trabajo. Valores fundamentales de una red de trabajo; A) Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua, valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo. B) Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias. C) Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin, son abundantes multidireccionales que otros tipos de organizacin D) Liderazgo mltiple. cada persona en una red tiene algo para contribuir a alguna parte del proceso E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana La administracin de una organizacin ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de administracin han variado para responder a las necesidades del momento.
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Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llev a un esquema administrativo de grupos pequeos que permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrcola: Posteriormente, los grupos nmadas se unieron entre s para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. Tambin lo hicieron para anticipar la produccin de los recursos para pocas difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto demand que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicacin y la obediencia. Este tipo de organizacin tribal, totalmente piramidal, permita un flujo de instrucciones hacia abajo, bsicamente sostenido por la capacidad de las esferas superiores de retener el poder. Si este balance se llegaba a romper, se quebrantaba tambin el esquema de administracin y la pirmide se fragmentaba generando otras pirmides. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial lleg la demanda de tareas especializadas que tuvieron como resultado la administracin burocrtica. Esto llev a las personas con habilidad para una tarea especfica a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus procesos individuales en bien de un objetivo comn. Ejemplo de redes de trabajo. CIMMYT Esta red de trabajo rene a quienes trabajan en el tema de seguridad alimentaria y tienen el deseo de compartir sus saberes, iniciativas, proyectos y dems, para trabajar hacia el progreso. Profundizar en el tema y sus caractersticas es lo que convoca a unirse a esta red de trabajo. Publicando imgenes y textos para miles de personas interesadas en esta rea. Prevencin de Desastres Max y Miliano La prevencin de desastres es un tema fundamental para la seguridad de la poblacin. En este grupo de trabajo se puede encontrar la informacin necesaria sobre el tema, producida a partir del trabajo en colaboracin de miles de usuarios que se han unido a esta red de trabajo. El debate a partir de ideas, contenidos e imgenes sobre el tema es parte de lo que se puede compartir. Conclusin
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Se puede decir que los Procesos alternos de Reorganizacin Administrativa se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. En la empresa existen elementos conceptuales y metodolgicos que sirven de marco. Entre stos se cuentan el alcance y fuentes de cambio, la visin clsica de la teora organizacional relacionada con los principios de la organizacin, estimaciones de costos y sistemas de informacin, entre otros; enfoques alternos como la gestin del cambio, procesos, benchmarking, empowerment, outsourcing estratgico, outplacement, reingeniera, Downsizing , Clusters, aumento y tamao correcto de la estructura y estrategia. Todo esto y cada uno de ellos de como resultado el cumplimento de los objetivos previstos en los planes, mtodos de control interno, y eficiencia en las empresas.

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