Dinmica interpersonal y de grupos

1. Naturaleza del conflicto

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los mtodos con que se alcanzan Una encuesta revela que el 20% del tiempo de los gerentes lo gastan resolviendo problemas. El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellos. Cambio organizacional. Choques de personalidad. istintos con!untos de valores. "menazas del estatus. #ercepciones $ puntos de vista contrarios. Efectos Del Conflicto: " menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una e%periencia destructiva, pero estamos ante una concepci&n limitada e%periencia destructiva, pero estamos ante una concepci&n limitada. 'enta!as( Una de las venta!as del conflicto consiste en que se estimula a los individuos a buscar me!ores mtodos que les aporten resultados mas satisfactorio. )as impulso a ser m*s creativos $ probar nuevas ideas. )os problemas ocultos se traen a la superficie $ entonces pueden afrontarse $ resolverse. esventa!as( +ambin e%isten posibles desventa!as, en especial si el conflicto duro mucho time ese torno demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede deteriorarse la cooperaci&n $ el traba!o en equipo. Dos Tipos De Conflicto: Conflicto ,nterpersonal. )os conflictos interpersonales constitu$en un serio problema para muchos porque afecten profundamente a sus emociones. Es necesario proteger la autoimagen $ la autoestima contra el da-o que puedan ocasionarles los dem*s. Cuando estos conceptos de si mismos se ven amenazadas ocurre un serio malestar $ la relaci&n se deteriora. Conflicto ,ntergrupal( )os conflictos entre grupos de diferentes departamentos tambin causan problemas. En una sola escala menor, mas recuerdan a las guerras entre pandillas !uveniles. Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder $ me!orar su imagen. )os conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista. .esultados / 0todos e .esolver Conflictos( El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, seg1n la forma en que intenten resolverlo los participantes. 2anador 3 #erdedor 2anador 3 2anador #erdedor 3 #erdedor #erdedor 4 2anador

2. Comportamiento asertivo
"frontar el conflicto no es f*cil para algunas personas. Cuando se ven en la necesidad de los negocios con otros, algunos directores o gerentes pueden sentirse inferiores o cohibidos ante el poder del otro. En tales circunstancias tienden a reprimir sus sentimientos o a de!arse llevar por el eno!o. 5inguna de esas respuestas es realmente productiva. )a "sertividad.4 Es una alternativa constructiva consiste en practicar comportamientos asertivos. )a asertividad es el proceso retroalimentaci&n honesta. El individuo asertivo no tiene miedo de pedirle a la otra persona que modifique su conducta ofensiva $ no se siente inc&modo por tener que rechazar las peticiones no razonables de otro. )a capacitaci&n en la asertividad consiste en ense-arle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones productoras de ansiedad.

)as personas asertivas son francas, honestas $ e%presivas. 6e sienten seguras de s7 mismas, conquistan el respecto $ hacen que los dem*s se sientan valorados. En cambio, los individuos agresivos pueden humillar a los dem*s, $ las personas no asertivas son ob!eto de piedad o de desprecio por parte de la gente. "mbas alternativas de la asertividad suelen ser menos adecuadas para alcanzar la meta deseada. Etapas de la "sertividad.4 6er asertivo en una situaci&n requiere cinco etapas, como se aprecia en la Etapas de la "sertividad. Cuando se hallan ante una situaci&n intolerable, las personas asertivas la describen, e%presan sus sentimientos $ sienten empat7a por la posici&n del otro. / entonces ofrecen alternativas $ se-alan las consecuencias de las opciones que proponen. )os cinco pasos o etapas no son necesarios en todas las situaciones. Como m7nimo, es importante describir la situaci&n actual $ hacer recomendaciones de cambio. El uso del resto de los paso depender* de la importancia adiestramiento en la asertividad generalmente presentan tres pasos que pueden utilizarse, proporcionan un modelo de papeles para aplicarlo $ estimulan a los participantes a practicar el comportamiento asertivo. 8ormas e C&mo El Comportamiento "sertivo Es 0*s Eficaz.4 El comportamiento asertivo casi siempre es m*s eficaz cuando integra varios componentes verbales $ no verbales. El contacto ocular es un medio de e%presar sinceridad, en tanto que una postura erguida $ una posici&n directa del cuerpo puede intensificar, el impacto del mensa!e. #ueden utilizarse gestos apropiados, son indispensables las e%presiones faciales congruentes $ se consiguen efectos convincentes con un tono $ volumen fuertes pero modulados de la voz. 9uiz* lo m*s importante es la e%presi&n Espont*nea $ decidida de una reacci&n honesta, como :0e molesta mucho, "ntonio, que siempre entregues el informe a la hora de salir:.

3. Anlisis transaccional
Cuando la gente interact1a en formas asertivas $ no asertivas, se dan una transacci&n en que una persona responde a otra. El estudio de esas transacciones recibe el nombre de an*lisis transaccional ;"+<. Este an*lisis fue desarrollado en la dcada de =>?0 por Eric @erne para aplicarlo en la psicoterapia. 6u aplicaci&n a las interacciones ordinarias se hizo evidente mu$ pronto $ fue divulgado por el libro de @erne 2ames #eople #la$ ;=>AB<, as7 como por las obras de Carris, DongeEard $ otros. El ob!etivo del an*lisis transaccional es lograr una me!or comprensi&n de c&mo las personas se relacionan entre s7, de modo que me!oren la comunicaci&n $ las relaciones humanas. +ipos e +ransacciones( +ransacciones complementarias. +ransacciones no complementarias. +ransacciones 5o Complementarias( )lamadas tambin transacciones cruzadas, se producen cuando las l7neas del estimulo $ respuesta no son paralelas. Entonces el supervisor trata al empleado mediante una transacci&n de adulto con adulto. +ransacciones Complementarias( 6on cuando los estados del ego del emisor $ receptor durante la transacci&n inicial simplemente se invierten en la respuesta. +ambin podemos decir que cuando el patr&n entre los estados se describe en forma gr*fica las l7neas son paralelas, en el cual el supervisor habla el empleado como lo hace un padre con su hi!o. Anlisis Transaccional Y Liderazgo: Cuando los directores o gerentes realizan transacciones a partir de un solo estado de ego $ limitan su opci&n de estilos de liderazgo. "n*lisis +ransaccional / .esoluci&n el Conflicto( Ca$ varios ne%os naturales entre el an*lisis transaccional $ los mtodos de resoluci&n del conflicto que se describieron.

El estado del padre puede llevar a utilizar una estrategia de fuerza, en tanto que el estado del hi!o puede suavizar el conflicto o intentar evitarlo. @eneficios el "n*lisis +ransaccional( )as organizaciones que lo han usado se-alan que les a dado resultado de un %ito moderado. El adiestramiento en el an*lisis transaccional proporciona a los empleados ideas nuevas sobre su propia personalidad, adem*s les a$uda a entender por que otros responden algunas veces en determinada forma. Una de las grandes venta!as o beneficios es el me!oramiento de la comunicaci&n interpersonal.

4. Dinmica del grupo

Es el proceso a travs del cual la gente interact1a directamente en grupos peque-os. )os grupos.4 poseen propiedades diferentes a las de sus miembros del mismo modo que las molculas difieren de los *tomos que las integran. )as !untas.4 6on forma com1n de actividad de grupo, pudiendo dar origen a decisiones de calidad que cuentan con el apo$o de los participantes. El Comit.4 Es un tipo especifico de !unta en el cual a los miembros en su papel de grupo se les ha delegado autoridad para resolver el problema en cuesti&n. )a autoridad en el comit suele e%presarse en trminos de un voto por cada miembro. 8actores que deben considerarse.4 6on F( +ama-o( +iende a afectar la forma en que funciona. Composici&n( 6olucionan problemas a los grupos de traba!o $ a menudo tienen la oportunidad de solucionar a sus integrantes. "gendas ;orden del d7a<( )as !untas traba!en simult*neamente en dos niveles uno es tarea oficial del grupo ;llamada agenda superficial< $ la otra es la que mantienen ocultos ba!o la mesa de conferencias ;llamada agendas ocultas adquiere vida $ vienen a complicar la situaci&n<.

5. M todos estructurados
)os mtodos que dan buenos resultados es el caso de ob!etivos son los siguientes( )luvia de ideas, grupos normales, $ la toma de decisiones con tcnica delphi. )luvia de ,deas: 0todo com1n de estimular el pensamiento creativo. )a finalidad de este mtodo es atentar a la gente a que e%prese ideas originales sin pensar en lo que piensen los dem*s. Estas sesiones duran de =0 minutos a una hora, solo se requiere el conocimiento general del tema. )as venta!as que nos ofrece ste mtodo son el entusiasmo, participaci&n mas amplia, el hecho de inspirarse en el intercambio de ideas. 2rupos 5ominales( " los individuos se les presenta un problema $ cada uno llega a una soluci&n de manera independiente, luego las sugerencias se intercambian $ sus sugerencias se discuten. espus todos escogen por medio de voto secreto, las me!ores ideas. +oma de ecisiones con la +cnica elphi( 6e les da cuestionarios a los participantes. " los miembros se les escoge por su e%perienciaG se les pide e%presar su evaluaci&n de un problema o predecir una situaci&n futura $ las respuestas se resumen $ se comunican a los miembros para que las analicen. .esultados #osibles( "po$o a las decisiones( El resultado secundario mas importante de las !untas es que los que participan en la toma de una decisi&n se sientan motivadas para aceptar $ ponerla en pr*ctica. Calidad de las ecisiones( )os grupos, adem*s de apo$ar las decisiones son un medio mu$ eficaz para resolver problemas. +ienen mas informaci&n que cualquier individuo. Htro aspecto consenso( Es cuando todos los nombres ponen en pr*cticas decisiones que respaldaron en con!unto. Cuando una votaci&n es dividida ha$ desacuerdos. #regunta( I 9u venta!as nos ofrece el mtodo de )luvia de ,deasJ. 5os da las venta!as que todos van a participar en las tomas de decisiones, con mucho entusiasmo $ el hecho de que todos pueden intercambiar ideas entre ellos, adem*s nos a$uda a estimular el pensamiento creativo.

!. De"ilidades de los grupos

6on ? debilidades que son las siguientes(

)entitud $ Costo( )as !untas de todo tipo son una forma lenta $ cara de hacer las cosas. En ocasiones la lentitud es algo favorables, es decir ha$ m*s tiempos para refle%ionar para hacer un an*lisis ob!etivo de una idea $ proponer alternativas. El Efecto 5ivelador( Es una tendencia de un gripo a somete el pensamiento individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo o :pensamiento de grupo:. #olarizaci&n( Es un comportamiento alterno. En ella los individuos traen al grupo sus predisposiciones respecto a un tema o asunto. ,ntensificaci&n del compromiso( Con el problema del pensamiento de grupo se relaciona estrechamente la idea de que los miembros de el pueden seguir defendiendo una l7nea de acci&n pese la evidencia que conducir* al fracaso. .esponsabilidad dividida( Constitu$e un problema siempre que se adopten decisiones en grupo. 6in duda las decisiones de grupo dilu$en la responsabilidad. "dem*s brinda a los individuos la oportunidad de evadir su responsabilidad.

#C$mo elegir una determinada t cnica grupal%

En primer lugar, debemos considerar que no e%iste una tcnica me!or que otra, sino que stas deben ser elegidas en funci&n de la particularidad de cada situaci&n teniendo en cuenta las caracter7sticas de los que participar*n $ los ob!etivos que queremos alcanzar. El moderador deber* conocer la tcnica en profundidad a fin de poder llevar adelante su tarea, esto es, orientar a los participantes a lograr los ob!etivos propuestos por las consignas de traba!o. El moderador sabr* as7 marcar los tiempos, orientar a los participantes para que puedan resolver los problemas que se van presentando, favorecer el intercambio $ la refle%i&n $ fi!ar los l7mites $ alcances de la propuesta. Tema )a tem*tica debe guardar estrecha relaci&n con los contenidos sobre los que se requiera traba!ar. / por lo tanto, deben los t&picos deben ser factibles de ser abordados por el grupo de acuerdo a sus caracter7sticas. Objeti o Es necesario definir precisamente cu*les son los logros esperables para la din*mica grupal a fin de no perder de vista el motivo por el cual se consigna la tarea. En cualquier caso, es necesario que la metodolog7a propuesta prevea la relaci&n entre pr*ctica $ la teor7a de modo tal que permita regresar a la pr*ctica para transformarla $ optimizarla. !omento y clima Es necesario identificar las caracter7sticas particulares del momento en que una tcnica ser* aplicada. #or e!emplo, ha$ momento en que predomina el conflicto, que puede actuar como un obst*culo, o por el contrario, como un instrumento facilitador. #or otra parte, dentro del conte%to educativo, ha$ momentos destinados a diagnosticar, a planificar, a e!ercitar, o incluso a evaluar. )os participantes tendr*n diferentes disposiciones $ reconocer la situaci&n es vital para escoger la tcnica m*s adecuada. El clima afectivo o emocional del grupo, tambin resulta relevante $a que en cualquier caso, influir* en la din*mica del traba!o $ en la interacci&n entre los miembros del grupo. El tiempo Cu*nto tiempo se dispone para la llevar adelante la actividad es mu$ importante para determinar si la aplicaci&n de una tcnica es o no posible. 5ada tan contraproducente como proponer un traba!o que no puede llevarse a cabo. Los participantes Es importante conocer el grupo al que se le propondr* la din*mica. intereses, motivaciones $ por supuesto, sus capacidades. Las t"cnicas de dinmica grupal +cnicas en las que interviene un e%perto #imposio ebemos considerar sus

6e trata de reunir un grupo de especialistas sobre un tema de con el ob!eto de desarrollar $ profundizar sobre ste. )a idea es dar a la audiencia una perspectiva global que abarque diferenes miradas de manera tal que cada e%perto va$a aportando la perspectiva de su propia e%posici&n. Es un eficiente recurso para ampliar conocimientos sobre un tema en especial. 6u aplicaci&n escolar, permite a los alumnos hacer preguntas a los miembros del simposio generando un autentico aprendiza!e grupal. !esa redonda Un grupo de e%pertos con miradas diferentes, complementarias o incluso contradictorias e%ponen frente a un auditorio sus puntos de vista en forma sucesiva. El ob!etivo es poner en evidencia la confrontaci&n $ evitar enfoques tendeciosos o parciales. Es necesario que la mesa redonda tenga un coordinador a fin de ordenar las e%posiciones. )a tcnica pretende promover el debate $ requiere que los disertantes no solo sean e%pertos en el tema que discuten sino tambin buenos argumentadores. $anel 6e re1nen varias personas para e%poner ideas sobre un tema en particular. #ero no actuan como oradores sino que intercambian sus ideas en tono de debate e%poniendo su punto de vista. Es importante que el debate no se desv7e del tema propuesto. El ob!etivo es permitir a la audiencia abordar un tema desde argumentaciones diferentes o complementarias. T"nicas en las %ue inter iene el grupo $&ililips '' 6e divide al grupo en subgrupos de seis personas cada uno para discutir durante seis m inutos un tema $ llegar a una conclusi&n. e los informantes de todos los subgrupos de e%trae una conclusi&n general. )a tcnica permite promover la participaci&n activa de todos los miembros del grupo, aunque ste sea mu$ grande. +ambin permite relevar opiniones de todos los miembros en un tiempo mu$ breve. )a idea principal es desarrollar la capacidad de s7ntesis $ concentraci&n $ que es una buena herramienta para superar las inhibiciones que se presentan en las participaciones dentro de un grupo mu$ amplio. Cuc&ic&eo Cuchichear significa hablar en voz ba!a para que otros no se enteren. )a tcnica consiste en dividir el grupo en pare!as a fin de que traten el tema en cuesti&n. e esta manera se propicia un traba!o de todo el grupo $ se puede obtener r*pidamente una opini&n general. (oro En el foro pueden participar todos los presentes en una reuni&n. En general, esta tcnica puede usarse luego de una actividad que genere un inters significativo en todo el auditorio. )a finalidad del foro es posibilitar la libre e%presi&n de las ideas a travs de un clima informal. El coordinador !uega en consecuencia, un papel importante, en tanto debe favorecer $ controlar la participaci&n espont*nea $ previsible de un p1bico numeroso. "1n dentro de la informalidad, e%isten algunas reglas que deben tenerse en cuenta en todo foro( a. +iempo limitado para cada e%positor b. )a e%posici&n debe circunscribirse al tema ba!o tratamiento c. #ara e%poner es necesario solicitar la palabra levantando la mano ;o el c&digo pactado< d. Evitar cualquier tipo de referencia personal.

T"cnicas participati as Estas tcnicas tienen por ob!eto promover la participaci&n de todos los miembros del grupo. $resentaci)n por $arejas El ob!etivo es promover la presentaci&n de los integrantes de un grupo. 6e forman pare!as cu$os miembros no se conocen que deben compartir informaci&n personal. )uego, en reuni&n plenaria, cada participante presenta a su compa-ero. *ombres escritos Es tambin una din*mica de presentaci&n. )os participantes se reunen en c7rculo $ cada miembro se coloca una tar!eta con su nombre en el pecho. 6e da un tiempo para que cada participante pueda memorizar el nombre de los dem*s. )uego, las personas se quitan la tar!eta $ las hacen circular en un sentido. Cuando el coordinador lo dispone, cada participante debe intentar ubicar al due-o de la tar!eta que le toc& en suerte. )a din*mica se repite varias veces hasta que los miembros del grupo se familiaricen entre s7. El o illo El ob!etivo es la presentaci&n. )os participantes se disponen en c7rculo. 6e toma un ovillo de lana $ se lo arro!a hacia un miembro del grupo al azar que se presenta a s7 mismo, cuando conclu$e, lo arro!a a otro miembro reteniendo la punta del ovillo $ as7, hasta llegar al 1ltimo. 6e constru$e una red que une a todos los miembros. )uego, se inicia el proceso inverso siguiendo el camino que traz& el ovillo. Cuando cada participante recibe nuevamente la made!a, e%presa sus e%pectativas respecto del grupo, la reuni&n o el tema mientras ovilla la lana que le han entregado. e esta forma, conclu$e la presentaci&n cuando la red fue desarmada $ el ovillo reconstruido. +efranes 6e reparten tar!etas con fragmentos de refranes populares ;la primera parte en una tar!eta, la segunda en otra< se reparten $ el coordinador pide que encuentren a la persona que tiene la segunda parte del refran. )a tcnica tiene la funci&n de formar pare!as al azar. +ompecabezas 6e reparten piezas de rompecabezas al azar entre los participantes, que deber*n armar la figura completa ubicando a los otros miembros que tengan las piezas necesarias. )a tcnica tiene por ob!etivo formar grupos al azar. +ecuerdos Cada miembro del grupo recuerdo alguna cosa en voz alta el resto manifiesta qu cosa so le hace recordar. Torbellino de ideas )a tnica busca recopilar ideas frente a un problema en particular poniendo en !uego la imaginaci&n $ la creatividad. El coordinador debe ordenar el intercambio e ideas $ si hace falta, utilizar preguntas que estimulen la creatividad del grupo.