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TEST DE LIDERAZGO DE ISO-FORMULA CONSULTORES 1

1.-INTRODUCCION El test de liderazgo y el grfico de valoracin del mencionado test, es un mtodo para determinar el nivel directivo y estilo de liderazgo del individuo encuestado. Este test es efectuado a personal con cargos de responsabilidad y tambin a futuros candidatos para acceder a ellos. El objetivo de estas instrucciones permanentes es dar a conocer el soporte terico en que se basan las conclusiones y resultados del test, y al mismo tiempo exponer las diferentes filosofas de direccin que se pueden aplicar en el seno de la empresa. ener esto entendido ayudar al equipo directivo de la empresa a seguir un estilo o modelo concreto de direccin, unificado y profesional, que evitar muc!as incertidumbres o !uecos de autoridad, as como proveerles los conocimientos mnimos para que en el futuro puedan actuar con la suficiente autonoma dentro de su organizacin. 2.-LAS PRINCIPALES PREMISAS DE PARTIDA Diferencia entre ana!er " #$%er&

Es importante distinguir entre "management# $direccin% y "liderazgo#. &e una manera sinttica definiramos al liderazgo o la capacidad de ser lder como una cualidad del manager. Es decir se puede ser directivo pero no tener cualidades de lder y viceversa. El manager se fija ms en el proceso de la toma de decisiones que en el !ec!o final, es !bil en el control administrativo'financiero, evita aquellas soluciones que puedan ser conflictivas, es buen gestor. El lder adopta un compromiso personal y act(a para los objetivos, no acostumbra a ser muy !bil en administrar o gestionar, pero suele ser un gran motivador del grupo y siempre busca nuevas opciones para solucionar los problemas. )odramos adoptar la definicin de que el liderazgo es la !abilidad de !acer que los dems !agan lo que !ay que !acer y, adems les guste* por lo cul un lder sin seguidores no tiene razn de ser. Un #$%er 'nace ( )e *ace+& +tra cuestin de reflexin es de si un lder nace o se !ace. )odramos afirmar que ambas cosas. ,o obviaremos que ciertas caractersticas innatas del individuo contribuyen de una manera importante a poseer la !abilidad del liderazgo de una manera natural pero el entorno cambiante de la empresa y las diferentes situaciones sociales y geogrficas requieren del aprendizaje y adaptacin continua de esa !abilidad que se enriquece principalmente con el c(mulo de experiencias y la preparacin tcnica especfica como manager. Es decir podemos afirmar que un lder nace y se !ace y que existen tantas definiciones de liderazgo como situaciones de liderazgo puedan darse. -omo corolario podemos afirmar. /ue la empresa est formada por grupos y subgrupos de individuos /ue esos grupos de individuos precisan ser dirigidos y liderados. /ue el liderazgo es en la actualidad la principal !abilidad implcita del manager. /ue no existir un management efectivo sin una importante dosis de liderazgo que acompa0e la gestin.

1na vez aclaradas las premisas de partida de nuestro modelo a partir de a!ora nos referiremos indiferentemente a cualidades directivas o de liderazgo por un igual. ,.-LOS DIFERENTES ESTILOS DE DIRECCI-N O LIDERAZGO

Material de apoyo para la materia TALLER DE HABILIDADES DIRECTIVAS, 2011.

3unque existen muc!os estilos intermedios, por comodidad, vamos a definir dos grandes familias de estilos de direccin que de alguna manera agruparan todos los explicados por multitud de autores. ,o slo definimos los estilos de liderazgo sino tambin los postulados y criterios de motivacin resultantes. 4os dos estilos de direccin o liderazgo a continuacin explicados estn estrec!amente relacionados con los dos tipos de valoracin que efectuamos en nuestro test. )or lo que al conocer el estilo de liderazgo de un individuo tambin conoceremos las repercusiones en motivacin que se obtendrn en el grupo que dirige o piensa dirigir. E# e)ti#( AUTORITARIO Direcci.n centra%a en #a) (/#i!aci(ne)0 El responsable decide, los colaboradores ejecutan sin participar en la decisin. El responsable obtiene lo que quiere por el poder que ostenta, por su autoridad personal, en definitiva por imposicin. 4as tcnicas a utilizar se determinan por el lder a corto plazo, no da informacin sobre los procedimientos posteriores. El lder determina todas las normas. Es un estilo de direccin centrado en el inters por la produccin y las tareas. 4os dirigentes estn orientados al trabajo.

S1) 2()t1#a%()0 2% 4as personas trabajan en general por recompensas econmicas y por razn de su estatus. 5% 4a fuerza principal que las mantiene en sus tareas es el temor de que las despidan o bajen de categora. 6% Esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta. 7% ,ecesitan instrucciones especficas acerca de qu !acer y cmo !acerlo. 8% 4as tareas son fundamentales y !ay que !acerlas* las personas se eligen, se adiestran y se adaptan a ellas. E# e)ti#( DEMOCR3TICO Direcci.n centra%a en #a) Per)(na)0 El responsable se reserva el derec!o de la decisin final pero solicita a priori la opinin de sus colaboradores y tiene en cuenta sus consejos. 1na vez tomada la decisin l informa a sus colaboradores de su contenido y de las razones que le !an conducido a su eleccin. El lder determina las tareas del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dic!os. Es un estilo de direccin centrado en el inters por la gente, las relaciones !umanas. 4os dirigentes estn orientados a las personas.

S1) 2()t1#a%()0 2% 4as personas son por naturaleza activas, fijan metas, y disfrutan en su empe0o. 5% 4a fuerza principal que las mantiene productivas en sus tareas es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales. 6% 9on capaces de autodirigirse. 7% -omprenden y se interesan por su trabajo, y pueden idear y mejorar sus propios mtodos para !acerlo mejor. 8% 9e cansan de lo rutinario y prefieren disfrutar de experiencias nuevas* todo el mundo es creativo en cierta medida. :% &isfrutan aprendiendo y aumentando su compresin y capacidad. CONCLUSIONES Li%era4!( " 2r(%1cti5i%a% &espus de la exposicin de ideas realizadas en el anterior apartado es importante recalcar que no podemos afirmar que un modelo sea mejor que otro o que la productividad obtenida al aplicar un estilo u otro sea por norma diferente. ;asta a!ora !emos analizado los estilos de liderazgo y postulados que los acompa0an, o lo que es lo mismo, que tipo de reacciones y motivaciones de los colaboradores se espera obtener cuando se usa uno u otro estilo, pero en la prctica, nos vendrn dadas unas caractersticas concretas de los subordinados que influirn en el tipo de liderazgo adecuado a aplicar.

Es decir, no podemos establecer un (nico tipo de liderazgo ideal que se pueda aplicar a todas las situaciones sino que los miembros del grupo y el tipo de tareas a efectuar tambin determinan el estilo ms efectivo a escoger. Examinemos dos situaciones diferentes. 2% 1n encargado de obra como jefe de una cuadrilla de peones. 9e precisar obviamente un estilo con marcado acento sobre la exigencia en las tareas y las obligaciones. Este estilo ser el que proporcionar la mayor productividad. 5% El responsable de produccin de una constructora al mando de todos los jefes de obra. Es imprescindible aplicar un liderazgo con muc!a capacidad de delegacin y centrado en aumentar la motivacin personal del grupo !acia la autodireccin aunque basada en la mejora constante de la calidad de sus actividades. Un e)ti#( %e an%( a%a2tati5(

El lder adaptar su estilo a las particularidades de sus colaboradores y subordinados, dependiendo de las circunstancias, las tareas y trabajos que se efect(en y el rea o departamento de la empresa a dirigir. ,o se trata de considerar la existencia de un buen estilo de liderazgo, sino cual resulta ms eficaz para cada situacin particular. 6.-INSTRUCCIONES PARA UTILIZAR EL CUESTIONARIO DEL TEST DE LIDERAZGO

Nombre Empresa
FECHA

Referencia Expediente Cliente

Num ero Codigo Empresa

C/700

PERSONA QUE REALIZA EL TEST: CARGO EN LA E PRESA

CUESTIONARIO !E "ALORACION

INSTRUCCIONES:

Las siguientes afirmaciones describen algunos aspectos del comportamiento como #$EFE#

Responda a cada una de las preguntas de la forma mas cercana a como se comporta como #$EFE# de su grupo de trabajo.

Ponga una cruz en cada afirmacin, en aquella de las cinco alternati as que represente mejor su forma de comportamiento como #$EFE#.

S F O R N

Siem pre Fre%ue&'eme&'e O%asio&a(me&'e Rarame&'e Nu&%a

7.- CUESTIONARIO

Nombre Empresa
Referencia Expediente Cliente CUESTIONARIO :
)*+ A%',o %omo por'a-o. de( grupo* /*+ A&imo e( 'raba0o e1'ra* 2*+ Permi'o a mis %o(aboradores u&a %omp(e'a (iber'ad e& su 'raba0o* 3*+Fa-ore.%o e( uso de pro%edimie&'os es'a&dari.ados* 4*+ !e0o 5ue mis %o(aboradores re%urra& a su propia %apa%idad de 0ui%io e& (a so(u%i6& de (os prob(emas 7*+ A8udo a (os m9os a des'a%ar a&'e o'ros* :*+ Hab(o e& &ombre de( grupo* ;*+ Es'imu(o a mis %o(aboradores a u& ma8or re&dimie&'o* <*+ Prese&'o mis ideas a( grupo* )=*+ Permi'o 5ue mis %o(aboradores adop'e& (a >orma de 'raba0o 5ue %o&sidere& me0or* ))*+ e empe?o a >o&do para @a%er %arrera* )/*+ To(ero i&de%isio&es 8 re'rasos e& (a e0e%u%i6& de (os 'raba0os* )2*+ E& prese&%ia de perso&as e1'ra?as @ab(o 8o e& &ombre de( grupo* )3*+ a&'e&go u& e(e-ado ri'mo de a%'i-idad* )4*+ Co&>9o a mis %o(aboradores u& 'raba0o si& i&di%a%io&es e1p(i%a+ (es 8 (es de0o (iber'ad para pro%eder* )7*+ Cua&do e& e( grupo surge& %o&>(i%'os 'ra'o de mediar* ):*+ e de0o #a@ogar# e& (os de'a((es );*+ Represe&'o a( grupo e& reu&io&es e1'er&as* )<*+ So8 rea%io a %o&se&'ir a mis %o(aboradores (iber'ad de a%%i6&* /=*+ Ao de%ido 5uB se @a%e 8 %omo se @a%e /)*+ Presio&o para i&%reme&'ar (a produ%'i-idad* //*+ !e(ego e& a(gu&os de mis %o(aboradores par'e de mi au'oridad* /2*+ Las %osas -a& &orma(me&'e seg,& mis pre-isio&es* /3*+ !e0o a( grupo u& a('o marge& de i&i%ia'i-a* /4*+ Asig&o a (os miembros de( grupo 'raba0os espe%9>i%os* /7*+ So8 pro%(i-e a apor'ar %ambios* /:*+ Pido a mis %o(aboradores 5ue 'raba0e& %o& mas ga&as* /;*+ Te&go %o&>ia&.a e& (a %apa%idad de 0ui%io de mis %o(aboradores* /<*+ Programo a( de'a((e e( 'raba0o a @a%er* 2=*+ e &iego a dar e1p(i%a%io&es de mis a%'os* 2)*+ Tra'o de %o&-e&%er a (os o'ros de 5ue mis ideas so& para su bie&* 2/*+ Permi'o a( grupo 5ue regu(e su propio ri'mo de 'raba0o* 22*+ A&imo a mis %o(aboradores a superar (os es'C&dares de re&d9+ mie&'o a(%a&.ados* 23*+ Obro si& %o&su('ar %o& e( grupo* 24*+ I&'e&'o 5ue mis %o(aboradores se a'e&ga& a &ormas 8 a (a me'odo(og9a pre%isas* S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N

Numero Codigo Empresa

C/700

" A

N
ODLIGACIONES PERSONAS

8.- INSTRUCCIONES PARA LA PUNTUACI-N DEL TEST

Nombre Empresa
Referencia Expediente Cliente
Numero Codigo Em presa

PUNTUACION ASIGNA!A

)*+ Haga u& %ir%u(o a(rededor de (os &,m eros ;E )/E ):E );E )<E 2=E 23E 24* /*+ Asig&e u&a pu&'ua%i6& de F)G a a5ue((as a>irm a%io&es %o& e( &um ero se?a(adoE so(o si (a respues'a dada @a sido + R Fraram e&'eG o N F&u&%aG 2*+ Para 'odas (as dem Cs a>irm a%io&es asig&e u&a pu&'ua%i6& de F)G so(o si (as respues'as dadas @a& sido + S Fsiem preG 6 F F>re%ue&'em e&'eG* 3*+ Haga u& %ir%u(o a(rededor a (os pu&'eados ) por (as a>irma%io&es 2E 4E ;E )=E )4E );E )<E //E /3E /7E /;E 2=E 2/E 23E 8 24* 4*+ Cue&'e (as pu&'ua%io&es F)G se?a(adasE i&di5ue e( 'o'a( e& (a es%a(a se?a(ada %o& (a (e'ra P Fperso&asG Es'a pu&'ua%i6& %o&0u&'a re>(e0a e( (idera.go permisi-oE %e&'rado e& (as perso&as* 7*+ Cue&'e (os pu&'os F)G &o se?a(ados* I&di5ue e( 'o'a( e& (a es%a(a se?a(ado %o& (a (e'ra O FOb(iga%io&esG* Es'a pu&'ua%i6& %o&0u&'a re>(e0a e( (idera.go au'ori'arioE %e&'rado e& (as ob(iga%io&es*

9.-:ALORACION E INTERPRETACI-N DE LOS RESULTADOS DEL TEST. L() re)1#ta%() c1antitati5() %e# te)t " #a 5a#(raci.n a efect1ar &e las preguntas efectuadas en el cuestionario se extraen dos puntuaciones. 1na que valora el estilo de liderazgo basado en la exigencia en las tareas, obligaciones y productividad. $estilo autoritario% +tra que valora la capacidad de liderazgo del individuo basada en la permisibilidad, la capacidad de delegacin, la capacidad de motivacin, la capacidad de comunicacin $estilo democrtico%. -omentemos las conclusiones que se extraen de las diferentes combinaciones de puntuacin. a; <a=a 21nt1aci.n en a /() e)ti#(). Li%era4!( e 2(/reci%(. 4a forma de liderazgo que emplea el individuo consiste en asignar tareas a su gente y dejarla sola. 4a finalidad de esto es evitar problemas y vivir tranquilo !asta la edad de retirarse. <usca re!uir las complicaciones, sigue las reglas a ciegas, sin correr riesgos. Es partidario de pasar mensajes de su superior a sus propios subordinados. /; A#ta 21nt1aci.n en #a e>i!encia %e tarea) " /a=a 21nt1aci.n en e# e)ti#( %e (cr?tic(. Li%era4!( %e tarea. &edica toda su atencin al logro de la productividad. 3sume todas las decisiones y responsabilidades frente al personal que dirige, esperando que este ejecute sus planes y rdenes sin vacilaciones. Establece prcticas estrictas de rendir informes y revisa escrupulosamente el trabajo del grupo. c; <a=a 21nt1aci.n en #a e>i!encia %e tarea) " a#ta 21nt1aci.n en e# #i%era4!( centra%( en #a) 2er)(na). Li%era4!( %e c#1/ )(cia#. =uestra un inters prioritario por sus colaboradores, dejando a un lado los objetivos de la compa0a. 4as satisfacciones se basan en las relaciones sociales, no en la ejecucin de las tareas y, a menudo, este proceder puede resultar perjudicial para los fines de la organizacin. %; P1nt1aci.n e%ia en a /() e)ti#(). Li%era4!( %e 21nt( e%i( )ara este tipo de lderes es posible lograr un desempe0o adecuado de la organizacin equilibrando las necesidades de produccin con el mantenimiento de un nivel suficiente, de la moral de la gente. El lder manipula al personal para mantenerlo moderadamente satisfec!o y productivo, al mismo tiempo. e; A#ta 21nt1aci.n en a /() e)ti#(). Li%era4!( %e e@1i2(. >racias a ste lder, los rendimientos en el trabajo son altos, pues los seguidores se sienten integrados. 9e reconocen en l la interdependencia entre los miembros, y su satisfaccin personal y el sentido de aportacin, resultan del xito de lograr los objetivos de la organizacin. 1na direccin de este estilo slo es posible cuando las metas de la empresa son compatibles con los intereses personales de los trabajadores, dado que en ella se consideran tanto los objetivos productivos como las necesidades individuales.

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