UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA FACULTATEA TIINE ECONOMICE CATEDRA MARKETING I RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

CARLOVA NATALIA

STRATEGII N ACHIZIII
362.1 Marketing i logistic Tez de an

Coordonator tiinific ___________________ Dr., lector superior, USM Autorul ef catedr ___________________ ___________________

CHIINU 2012

Cuprins
Introducere Capitolul I Abordri teoretice 1.1 Analiza riscurilor 1.2 Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie 1.3 Strategii posibile n achizi ii
1.4 Parteneriatul strategic n achiziii

Capitolul II Analiza activitii .M. Tirex Petrol S.A. 2.1 Scurt istoric despre ntreprindere 2.2 Analiza situaiei patrimoniale i financiare a ntreprinderii pentru anul 2010 2.2.1 Analiza volumului de vnzri 2.2.2 Analiza profitului 2.2.3 Analiza generala a activelor ntreprinderii 2.2.4 Analiza rentabilitii Concluzii i recomandri

Introducere
Este recunoscut faptul ca una dintre principalele competente ale unui responsabil de achizitii se refera la capacitatea sa de a negocia. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general, ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Negocierile ar putea presupune abordarea unui singur subiect sau a unui mare numar de subiecte. Ele pot fi purtate intre doua persoane sau intre echipe de negociatori reprezentind diferite interese. Ele pot fi purtate prin telefon si terminate in citeva minute sau pot dura chiar si mai multe luni. Merita de mentionat si faptul ca negocierile nu sunt caracteristice exclusiv relatiei cumparator-vinzator. Numeroase negocieri privind achizitiile au loc pe o baza intraorganizationala si presupun gasirea unui compromis intre pozitiile responsabililor de aprovizionare si pozitiile colegilor lor din alte departamente. Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii de negociere pentru atingerea obiectivelor propuse pe termen lung si in scopul dezvoltarii activitatii de achizitie in cadrul acestora. Strategiile de negociere adoptate depind de conjuctura existenta pe piata, de personalitatea, caracterul si moralitatea negociatorilor, precum si de relatiile existente intre partile aflate la masa tratativelor. Succesul unei negocieri depinde mult de maniera in care aceasta a fost pregatita. Elaborarea strategiei de negociere depinde de diagnosticul situatiei ce precede negocierea, de optiunile posibile, de riscurile si constringerile pe care le implica domeniu achizitiilor. in functie de aceste elemente se prefigureaza compromisurile care pot fi facute fara a se afecta propriile interese si se incearca sa se presupuna pina unde va merge partenerul. Strategia de negociere determina comportamentul adoptat de echipa de negociere fixarea ambiantei in care se va desfasura negocierea, modalitatea de dialog, forma si continutul mesajelor in momentele importante, folosirea unor tehnici si evitarea altora, etc. Prin cunoasterea si evaluarea strategiei de negociere a partii adverse, care rezulta din analiza acesteia, se poate prevedea in linii generale comportamentul pe care aceasta il va urma si se pregateste propriul comportament de raspuns. in acest fel se reduce riscul de neintelegere sau de incheiere a unui acord dezavantajos.

Capitolul I Abordri teoretice

1.1 Analiza riscurilor
Analiza riscurilor relativ la produsele (sau prestaiile) achiziionate i cele legate de piaa furnizorilor sunt la baza segmentrii achizi iilor. 1) Analiza riscurilor interne Analiza riscurilor interne presupune observarea caracteristicilor nevoilor de satisfcut pe termen mediu i scurt: - riscuri de natur tehnic: probleme legate de definirea produselor sau de respectarea caietului de sarcini; - riscuri legate de prelucrarea produselor, adic gradul de compatibilitate cu mijloacele de producie din aval; - riscuri legate de concepia i dezvoltarea produselor (compatibilitate ntre posibilitile de dezvoltare a ntreprinderii i cele ale furnizorilor); - riscuri logistice (importana termenelor de livrare, punctualitatea, rapiditatea n efectuarea livrrilor, necesit adesea o bun coordonare a ntregului lan logistic); - riscuri legate de service (pentru unele achiziii este necesar asistena tehnic i este important documentaia tehnic, sunt necesare ncercri sau formarea i perfecionarea personalului; - riscul de know-how, adic crearea involuntar a unei dependene tehnice vizavi de furnizor (dificult i legate de confidenialitatea informaiilor tehnice sau comerciale). 2) Analiza riscurilor legate de pia a furnizorilor n analiza acestui tip de riscuri trebuie s avem n vedere dou elemente: trebuie s inem cont de structura concurenial a pie ei furnizoare i de caracteristicile tehnologice ale pieei n ansamblul su i nu ale fiecrui furnizor. n ceea ce privete analiza concurenial trebuie s vedem dac ntreprinderile opereaz pe o pia concurenial sau pe o pia mult mai ngust (monopolist sau oligopolist, dar care prezint riscul alinierii furnizorilor). Un alt aspect privete stabilitatea structurii pieei n timp. Aceasta impune achizitorului s neleag jocul strategic pe piaa furnizoare i s poat anticipa evolu iile probabile. Este foarte important: - de tiut dac regrupri ntre furnizori sunt posibile (cazul n care un furnizor poate fi cumprat de unul din concureni);

- de a analiza echilibrul cerere-ofert n viitor i a aprecia posibile nchideri (sau deschideri) de uniti de producie care vor micora (mri) capacitile de producie instalate i vor modifica echilibrul pieei; - de a estima posibilitatea emergen ei unor noi productori; - a nelege natura nevoilor i motivaiile concurenilor n a cumpra pentru c piaa furnizoare risc s fie atras n sens opus intereselor ntreprinderii. Este la fel de important aprecierea complexitii tehnice a pieei n strns legtur cu tehnologiile existente. Pe acest plan mai multe preocup ri trebuie luate n considerare: - durata de via previzional a tehnologiilor existente n comparaie cu durata de via probabil a produsului aflat n faza de concepie. Unele ntreprinderi elaboreaz aplicaii de nalt tehnologie care pot fi utilizate n scop civil sau militar i care au n mod curent o durat de via de 10 ani. Pentru unele tehnologii, componentele nu au dect o durat de via de 3-5 ani, dat fiind rennoirea lor rapid i de aici problemele legate de achiziiile specifice. - stabilitatea tehnologiilor n timp, adic posibilitatea de substituie ntre dou tehnologii; - caracteristicile tehnologice ale furnizorilor poteniali (unii sunt specializai n unele tehnologii, alii au un spectru de competen mai larg). Orice achiziie trebuie precedat de evaluarea acestor riscuri care vor permite poziionarea achiziiei avute n vedere n raport cu piaa.

1.2 Segmentarea ncruciat i strategii de achiziie

Figura de mai jos ofer posibilitatea analizei segmentrii cump rrilor pentru producie (materii prime, componente, echipamente, prestaii).

Pe vertical sunt prezentate 4 situaii referitoare la piaa furnizorilor de la situaia cea mai puin riscant pn la situaia de monosurs (monopolul). Pe orizontal este prezentat o clasificare a produselor cumprate n funcie de volum, grad de complexitate sau tehnicitate a produsului. n acest fel toate familiile de produse pot fi inventariate, pot fi stabilite riscurile i dispuse ntr-o matrice de evaluare. Obiectivul acestei analize este acela de a defini posibilit i similare de abordare pentru familii diferite, aparinnd aceleiai clase de risc. Aceast abordare permite alegerea unor strategii coerente i n numr limitat, favoriznd i motivnd cumprtorul. De asemenea este posibil i o structurare a departamentului achiziii, repartiznd familii de produse care trebuie cumprate ntre achizitori specializai n funcie de gradul lor de similitudine.

1.3 Strategii posibile n achizi ii

O strategie de achiziii nu este neutr, ci este o component a politicii generale. Dac avem n vedere o abordare exogen strategia de achiziie trebuie s fie parte integrant a planului de afaceri al ntreprinderii.

Dac numim segment strategic la nivelul produselor finite un ansamblu de produse care satisfac ateptrile unei anumite categorii de clientel, atunci fiecrui segment strategic i corespund anumite prioriti n materie de achiziii, deci strategiile avute n vedere vor fi diferite. De exemplu, o ntreprindere care produce pantaloni propune dou tipuri de articole (corespunztoare unor segmente strategice diferite): - o serie de articole de tip jeans, care sunt permanent propuse n catalog. Pentru acestea preul de achiziie joac un rol important;

- o serie de articole la mod cu ciclu de via de 4 luni, innd cont de combinaiile de materiale, croiuri i culori i pentru care prioritatea este aceea de a putea satisface comenzile foarte rapid. n ciuda tentativelor de difereniere prin marc i stil, global vorbind, primul segment strategic se caracterizeaz printr-o logic de volum, valabil pentru to i productorii importani. Acetia cau t obinerea unor p ri de pia printr-o strategie orientat spre pre. n cel de-al doilea caz vorbim de activiti fragmentate. Clientul este dispus s plteasc diferenierea. Exist i o a doua posibilitate de determinare a unei strategii de achiziie, care este n fapt o strategie de apartenen la un anumit domeniu n funcie de furnizori. Din acest punct de vedere ansamblul produselor care genereaz un portofoliu de achiziii regrupeaz toate nevoile prezente i viitoare ale firmei susceptibile a fi structurate dup o segmentare dat de caracteristicile pieei din amonte (i nu n funcie de caracteristicile liniilor de produse finite). Aceast abordare o putem numi abordare endogen a achiziiilor. Prin portofoliu de achizi ii nelegem ansamblul produselor, referinelor elementare, serviciilor i prestaiilor de orice natur cump rate de ntreprindere. n toate cazurile politica de cumprare i strategiile asociate rezult dintr-o abordare ncruciat. Organizarea departamentului de achiziii trebuie s respecte dou dimensiuni: o specializare vertical pe meserii sau pe tehnologii i una orizontal care pune n legtur direct cumprtorii cu managerii de produs.

1.4 Parteneriatul strategic n achiziii

Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un cmp de studiu din ce n ce mai vast, pornind de la clasicele n elegeri, ele nglobeaz astzi toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii tehnologiilor. 1. Domenii acoperite de parteneriat ntrebarea care se pune este cum identificm (dup ce criterii) produsele, prestaiile sau serviciile, sau, la modul general, segmentele de achizi ii care se preteaz la o astfel de strategie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare o s facem referire la segmentarea sistematic a portofoliului de cumprare la nivelul ntreprinderii. F. Pardoux propune o analiz pu in diferit, plecnd de la o segmentare a portofoliului de achiziii dup dou dimensiuni: - nivelul competiiei pe pia; - puterea de negociere a ntreprinderii achizitoare (poziia achizitorului n termeni de pondere i potenial). La nivelul func iei comerciale n amonte este posibil un parteneriat operaional pe termen scurt care are n vedere ansamblul furnizorilor i un parteneriat tehnologic, de concepie. Aceasta presupune ca achiziiile s fie organizate pe fiecare segment astfel: - un furnizor partener spre care ne ndreptm obiectivele de inovare. Acesta trebuie s fie reactiv, dar nu i cel mai ieftin; - unul sau mai muli furnizori crora le vor fi ncredinate produse stabile i care vor fi selecionai n funcie de capacitatea de a produce n condiii de productivitate maxim. Aceasta implic o reducere a numrului de furnizori, o globalizare a nevoilor i o repartizare asupra unui numr de surse limitate. Este ns absolut necesar a defini un sistem de selecie a viitorilor parteneri. Aceasta presupune a avea deja pe segmentul de achiziii avut n vedere un sistem de omologare a furnizorilor i de selecie pe baza unor criterii tradiionale (costuri, termene, calitate, prestaii), care triaz la un prim nivel furnizorii. Dup o anumit perioad de timp (civa ani), selecia adevrailor parteneri va fi fcut. 2. Condiii ale unui parteneriat de succes nainte de a angaja un parteneriat extern trebuie vzut dac ntreprinderea este pregtit. Aceasta implic mai nti o bun organizare intern, adic calitate i eficacitate n relaiile ntre departamente. O organizare intern ineficient explic eecul unui numr mare de colaborri.

n cadrul parteneriatului vom considera partenerul de pe picior de egalitate dac talia ntreprinderilor este relativ similar. No iunea de durat a parteneriatului este foarte important. Operaiunea va fi lansat cu un orizont de timp plurianual, iar rezultatele vor avea o ameliorare continu i n manier progresiv. Este util realizarea de grupe mixte de lucru, fie n etapa de concepie a produsului, fie n cea de analiz a valorii, ceea ce va permite un transfer de exigene n vederea atingerii nivelului de excelen dorit. Parteneriatele reu ite au la baz transparena informaiei economice, tehnice i comerciale, deoarece este imposibil de discutat de reducerea costurilor dac partenerii nu accept o prezentare reciproc a structurii costurilor sau a rentabilitii. Aceasta este o obligaie ce revine ambilor parteneri. Clientul trebuie s aib acces la structura costurilor de fabricaie i a celor logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizorul su. n contrapartid furnizorul trebuie s aib un feed-back din partea clientului (de exemplu n ceea ce privete calitatea produselor), pentru a putea ajusta n permanen nivelul de exigen. 3. Consecinele pe termen lung ale parteneriatelor strategice Aa cum rezult din cele prezentate pn acum, parteneriatul strategic nu are numai avantaje. Riscul i incertitudinea se amelioreaz, dar acest lucru nu nseamn c dispar. Chiar dac prezint reu ite imediate (ameliorarea rentabilitii, creterea calitii), consecinele pe termen lung nu sunt ntotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu nlocuiete o stare conflictual cu una de linite deplin. Cooperarea vertical transform rolul pe care furnizorul l are n procesul de producie. Ea substituie o multitudine de subcontractani specializai cu un numr restrns de parteneri cu atribu ii extinse. Pentru a se putea adapta furnizorul trebuie s-i ctige noi competene tehnice i s-i extind capacitatea industrial. Competenele de cercetare dezvoltare devin astfel absolut necesare. Exist situaii cnd un furnizor are de realizat un anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizrii tuturor componentelor necesare i trebuie, la rndul su, s dezvolte relaii cu ali furnizori sau subcontractan i. Ca urmare a concentrrii sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta vor disprea pur i simplu. Cei vulnerabili vor disp rea, iar ceilali vor cuta s ating talia critic. Unii dintre ei, profitnd de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari ntreprinderi. Exist i posibilitatea ca un client, cednd furnizorului su savoir-fair-ul ntr-un domeniu s piard n timp competena n acest domeniu i s asistm la o inversare a rolurilor (Exemplu IBM i Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de

IBM, dar Microsoft s-a impus n lumea ntreag). Aceast situaie particular de dependen apare atunci cnd clientul nu stpnete competenele furnizorului su. Noiunea de parteneriat nseamn nelegere, ncredere i echilibru, dar acest lucru nu nseamn c dependena dispare. Ea schimb numai natura lucrurilor. Evolu ia parteneriatelor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n sectorul furnizor, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia.

Capitolul II Analiza activitii ntreprinderii .M. Tirex Petrol

2.1 Scurt istoric
Societatea pe Aciuni Tirex Petrol a fost fondat n baza deciziei Parlamentului Nr. 610H din 24.10.1995 i reorganizat n conformitate cu Legea Nr. 516-XIV Despre reorganizarea i privatizarea Societaii pe Aciuni Tirex Petrol. La finele anului 2000, n baza contractului de vnzare-cumprare din 7 august 2000, ncheiat dintre Departamentul Privatizrii din RM i firma Mabanaft Moldova GmbH, pachetul de aciuni ale statului a fost cumprat de ctre firma Mabanaft Moldova GmbH. Transmiterea aciunilor n posesia firmei a fost nregistrat de ctre registratorul independent Registru S.A. la 11 octombrie 2000. Adunarea general a acionarilor din 3 martie 2001 a decis modificarea statutului Societii pe Aciuni Tirex Petrol. La 6 septembrie 2001 Comisia Naionala pentru Valori Imobiliare i Camera nregistrarii de Stat au efectuat renregistrarea n ntreprindere Mixt Tirex Petrol S.A. Valoarea capitalului Social la 31 decembrie 2010 a constituit 111 478 272 lei. n componena Societaii pe Aciuni intr 7 baze pertoliere i 101 staii de comercializare a produselor petroliere, amplasate pe ntreg teritoriu Republicii Moldova. (Lista SAC Tirex Petrol Anexa Nr.1)

2.2 Analiza situaiei patrimoniale i financiare a ntreprinderii

2.2.2. Analiza volumului vnzarilor .M.Tirex Petrol S.A. a nregistrat la finele anului 2010 un volum de vnzari nete de 1,299,041,807 lei. ntreprinderea este specializat n vnzari en-gross i cu amnuntul ale produselor petroliere, gaz. Structura vnzarilor de produse petroliere i a veniturilor din vnzari sunt reflectate corespunztor nn tabelele 1 i 2. Analiza structural a vnzarilor pe tipuri de produse petroliere Tabelul 1 Nr Denumirea produselor petroliere Cantitate anul 2009 (tone) 1 2 3 4 5 6 7 8 Benzene auto, inclusiv: Benzin A - 76 Benzin A - 92 Benzin A- 95 Benzin A - 98 Motorina Altele (uleiuri) Gaz Total 25933,3 3555,7 7468,0 14685,9 223,7 52447,8 495,2 6905,9 85782,2 Cantitate anul 2010 (tone) 27253,9 3370,3 9380,3 14335,2 167,7 65005,5 495,2 10627,7 103307,1 Anul 2010 in raport cu anul 2009 (%) 105,1 94,8 125,6 97,6 75,0 123,9 84,8 153 120,4

n anul de gestiune 2010 clienilor le-au fost livrate 103307,1 tone de diferite produse petroliere, adic cu 17524,9 tone sau cu 20,4% mai mult dect n anul 2009. Prin staiile de alimentare au fost vndute consumatorilor 26250,1 tone de benzene sau 96,3% din totalul cantitii de benzene vndute i 37330,3 tone de motorin sau 57,4% din totalul de cantitate vnduta a acestui produs pe parcursul anului 2010.

Structura venitului din vnzri Tabelul 2 Nr Anul 2009 (lei) Anul 2010 (lei) Diferena n valoare absolut comparative cu anul precedent (lei) 1. Venituri din vinzri, din care: 1.1 Venituri din vnzarea produselor petroliere 1.2 Venituri din vnzarea gazului 1.3 Venituri din vnzarea mrfurilor 1.4 Venituri din prestarea serviciilor 2 042 504 1 244 298 -798 206 - 39,1 239 920 5 783 085 + 5 543 165 + 2310,4 66 560 776 123 342 499 + 56 781 723 + 85,3 761 274 736 1 168 671 925 + 407 39 189 + 53,5 830 117 936 1 299 041 807 + 468 923 871 + 56,5 Raport la anul 2009 (%)

Din acest table reiese c veniturile din anul de gestiune au crescut n comparative cu anul precedent cu 468 923 871 lei sau cu 56,5%. Creterea volumului produselor petroliere realizate, gazului lichefiat cu 20,4% i de asemenea majorarea preurilor au adus o cretere pozitiva asupra veniturilor din vnzari. 2.2.2 Analiza profitului n perioada de gestiune ntreprinderea a acumulat un profit brut de 148 022 581 lei, ceea ce constituie o cretere cu 22 599 212 lei cu anul de gestiune precedent. Asupra profitului brut a avut o influien pozitiv Creterea veniturilor din vnzari

Conform rezultatelor financiare, n anul 2010 indicatorii activitii operaionale sunt Profitul brut Alte venituri operaionale Cheltuieli ale perioadei de gestiune 148 022 581 lei 6 755 079 lei 114 593 228 lei 40 184 432 lei

Rezultatul activitii oeraionale profit

Un factor, care a influenat, asupra activitii operaionale este creterea profitului brut Rezultatul din activitatea investiionala pierderi Venituri Cheltuieli 2 686 300 lei 2 709 684 lei 5 395 984 lei

Asupra rezultatului negative al activitii investiionale a influienat n principal comercializarea activelor pe termen lung. Rezultatul din activitatea financiar pierderi Venituri Cheltuieli 1 317 604 lei 23 028 608 lei 24 346 212 lei

Rezultatul din activitatea financiar a fost preponderant de diferena de curs valutar negative 1 514 920 lei Profit pna la impozitare Profit net (dupa impozitare) 36 180 528 lei 36 170 196 lei

2.2.3 Analiza general a structurii activelor ntreprinderii Componena i structura patrimoniului ntreprinderii Tabelul 3 Nr Situaia la 31.12.2009 Categoria activelor Suma (mii lei) 1. 1.1 Active pe termen lung Active intangibile la valoare de bilan 1.2 Active materiale pe termen 261 306,9 lung, din care: 1.2.1 Active materiale n curs de execuie 1.2.2 Mijloace fixe la valoarea de bilan 1.2.3 Terenuri 1.3 Active financiare pe termen lung 1.4 2. 2.1 Alte active pe termen lung Active curente, inclusiv: Stocuri de marfuri i materiale 2.2 2.3 2.4 Creane pe termen scurt Mijloace bneti Alte active pe termen scurt TOTAL: 53 201 9 609,9 852,5 421 743,2 12,6 2,3 0,2 100,0 56 034,8 13 019,5 805,7 392 713,3 14,3 3,3 0,2 100 158 273,1 94 609,3 37,5 22,4 112 444,6 42 584,6 28,6 10,8 15 933,3 301,7 3,8 0,1 16 047,3 303,8 4,1 0,1 215 890 ,9 51,2 245 337,7 62,5 29 482,7 7,0 17 413,6 4,4 62,0 278 798,4 71,0 263 470,1 1861,5 Pondrea (%) 62,5 0,4 Situaia la 31.12.2010 Suma (mii lei) 280 268,7 1166,5 Ponderea (%) 71,4 0,3

Datele bilanului contabil arat, c valoarea patrimoniului s-a diminuat n perioada de gestiune cu 6,9%, ceea ce corespunde n valoarea absolut s-a diminuat cu 29 029,5 mii lei.

Majorarea n valoare absolut cu 29 446,6 mii lei a valorii mijloacelor fixe denot o vitez sporit a nnoirii acestora, obiectele noi constituind 13,6% din totalul mijloacelor fixe la sfritul perioadei de gestiune. n anul 2010 se observ o diminuare a activelor curente cu 29,0% sau cu 45828,5 mii lei, dar totoodat se observ o cretere a activelor pe termen lung cu 6,4% sau cu 16798,8 mii lei. Diferena dintre vitezele de cretere a activelor au dus la modificarea structurii patrimoniului (vezi Tabelul 3). Dup cum se observ din tabel, stocurile de mrfuri i materiale sau micorat de la 22,4% la 10,8% din totalul activelor, iar avnd n vedere majorarea vnzrilor nete cu 56,5%, acestea au contribuit la creterea vitezei de rotaie a activelor. De menionat majorarea pe termen scurt cu 2 833,4 mii lei n valoare absoluta sau cu 5,3%. Concomitent ponderea creanelor pe termen scurt din totalul activelor s-a majoratn cursul anului 2010 de la 12,6% la 14,3%. n perioada de gestiune s-a majorat ponderea activelor cu un grad de lichiditate sporit. Drept rezultat observm majorarea ponderii mijloacelor bneti din totalul activelor curente de la 6,1% la 11,6%, iar din totalul activelor de la 2,3% la 3,3%, avnd un impact pozitiv asupra lichiditii bilanului contabil.

2.2.4 Analiza rentabilitii Calculul coeficientului de eficien a utilizrii activelor. Tabelul 4 Nr 1 2 3 4 Volumul de vnzri Profit brut Rezultat al activitii operaionale Profit al perioadei de gestiune curente pn la impozitare 5 6 7 8 Profit net Valoarea medie a activelor Valoarea medie a capitalului propriu Numrul de aciuni ( valoarea nominal 6 lei ) 9 10 Rata prifitului brut, % (r.2 / r.1)*100 Rata profitului operaional, % (r.3 / r.1)*100 11 Rentabilitatea economica, % (r.4 / r.6)*100 12 Rentabilitatea financiar, % (r.5 / r.7)*100 13 Profit net pe aciuni,, lei (r.5 / r.8) 0,80 1,95 7,1 16,5 3,8 8,9 14,7 4,4 11,4 3,1 14 821,9 391 822,7 208 841,8 18 579 712 36 170,2 407 228,3 218 734,9 18 579 712 Anul 2009 (mii lei) 830 117,9 122 423,3 36 248,3 14 821,9 Anul 2010 (mii lei) 1 299 041,8 148 022,6 40 184,4 36 180,5

n perioada de gestiune rata profitului brut, calculat n baza profitului brut, a sczut cu 22,4% astfel la fiecare lei de vnzri n perioada de gestiune sa obinut 11,4 bani profit brut, comparativ cu 14,7 n anul precedent, ce indic o cretere a costului vnzrilor. n perioada de gestiune nivelul de rentabilitate a vnzrilor calculat n baza profitului din activitatea operaional obinut s-a diminuat pna la 3,1%, ce indic diminuarea prifitabilitii mrfurilor vndute. Rata rentabilitii economice, care a crescut n perioada de gestiune pn la 8,9% i calculat n baza profitului pn la impozitare, a fost influienata de rezultatul profitului din

activitatea operaional profit 40 184,4 mii lei. Adic fiecare leu investit n active a adus ntreprinderii 8,9 bani profit pna la impozitare. Rata de rentabilitate financiar n anul 2010 a constituit 16,5%, comparativ cu 7,1% n anul de gestiuneprecedent. Creterea valorii profitului net a influienat creterea rentabilitii financiare. Astfel n anul 2009 fiecare lei al mijloacelor proprii a adus 7 bani de profit net, atunci n 2010 doar 16,5 bani. Acest indicator depinde n mare msura de rentabilitatea economic i de valoarea tuturor surselor atrase raportate la mijloacele proprii. n anul anul 2010 eficiena mijloacelor circulante proprii a crescut datorit rezultatului financiar obinut: profitul net a constituit 36 170,2 mii lei, iar n 2009 14 821,9 mii lei. n ceea ce privete raportul dintre capitalul propriu i cel atras n anul 2010 acest coeficient a constituit 0,7, n comparaie cu 1,04 n anul precedent, iar cota mijloacelor atrase corespunztor valorii de 1 leu a capitalului propriu s-a micorat pn la 70 bani. De menionat faptul c mijloacele circulante proprii au crescut cu 25 429,7 mii lei, n principal, datorita profitului net la sfritul anului de gestiune.

Concluzii i recomandri
Cresterea preturilor are un impact mai puternic decat oricand asupra companiilor. Costurile la utilitati, asigurari, bunuri de larg consum si combustibili au crescut. Ce planuri trebuie sa faca o companie pentru a pastra profiturile la acelasi nivel sau chiar pentru a le creste in ciuda acestei cresteri de cost? - Reducerea cheltuielilor de capital - Implementarea unei alte runde de restructurari - Cresterea preturilor Totusi, daca doreste sa-si mentina statutului de cea mai buna din domeniu, o companie nu se poate baza pe metodele descrise mai sus pentru a-si creste preturile. Competitorii de pe piata isi cresc cheltuielile de capital, adaugand angajati, oferind pachete competitive de beneficii si scazand efectiv preturile fata de clienti de la an la an. Secretul lor Implementarea celor mai bune practici in sectorul achizitiilor! Cat dureaza pentru ca o companie sa devina unul dintre cei mai buni achizitori din lume? Raspunsul scurt: foarte mult. Aceasta inseamna centimetru-cu-centimetru, zi cu zi, crestere de pret cu crestere de pret. Un raspuns mai potrivit: cele mai bune practici evolueaza de fiecare data daca o companie decide ca doreste sa devina un achizitor superior, atunci trebuie sa recunoasca faptul ca schimbarea este inevitabila, sa pastreze o atitudine pozitiva si sa creada cu pasiune in ciclul de imbunatatire a procesului. Au fost identificate si dezvoltate urmatoarele 10 strategii cheie pentru achizitii eficiente. Aceste strategii cheie au fost dezvoltate prin colaborarea cu expertii mondiali in acest domeniu cercetand continuu si practicand ceea ce se predica, ajutand companiile sa implementeze aceste practici: 1. Imbunatatirea relatiei cu companiile vanzatoare: - Evitarea relatiilor prea apropiate sau de adversitate cu acestia. Biletele la bal sau pranzurile gratuite reprezinta o idee foarte buna atata timp cat vin insotite de imbunatatiri ale costurilor. - (Usa companiei este deschisa furnizorilor sau compania ii respinge constant?) Discutiile anuale sau bianuale cu vanzatorii in scopul colaborarii pot duce la eliminarea surprizelor neplacute atat din partea companiei cat si din partea acestora. - Plasarea comenzilor in asa fel incat vanzatorii sa mentina costuri scazute. - Conlucrarea cu cei mai buni vanzatori luand in consideratie jucatorii de pe piata locala, nationala sau chiar internationala, pentru bunurile si serviciile achizitionate. - Stabilirea de preturi competitive, concentrarea pe cel mai bun cost total de ansamblu. - Companiile care lucreaza cu prea multi vanzatori solutia este gasirea unui vanzator sau doi si

folosirea acestora prin atribuirea intregului serviciu acestora. - Dezvoltarea unui plan anual de reducere a costurilor; cei mai buni vanzatori vor intelege acest concept. - Vanzatorilor trebuie sa le placa sa lucreze cu o companie (politici de plata, politici de returnare, returnarea apelurilor telefonice). 2. Dezvoltarea fisei scorului pentru urmarirea serviciilor vanzatorilor, calitatea acestora, livrarea si preturile - Urmarirea performantelor privind calitatea, serviciile si preturile vanzatorilor. - Comunicarea rezultatelor fisei scorului catre vanzatori. - Intelegerea a ceea ce este important pentru vanzatori si asigurarea intelegerii de catre acestia a ceea ce este important pentru o companie. - Implicarea vanzatorilor in proiectarea produsului inca de la inceput. 3. Obtinerea informatiei corecte = dimensionarea corecta a listei vanzatorilor si a costurilor acestora - Echilibrarea volumului cu numarul de vanzatori. - Achizitiile si finantele trebuie sa formeze o echipa pentru a identifica cheltuielile curente si cele mai bune oportunitati pentru imbunatatire. - Proiectarea, productia si vanzarile trebuie incluse in brainstorming-ul pentru imbunatatirea produselor. 4. Crearea unei echipe de achizitii cu urmatoarele caracteristici: - Analitica achizitiile de exceptie se bazeaza pe abilitatea de a-ti sufleca mansetele si de a patrunde in detaliile elementelor care se doresc a fi achizitionate. - Abilitati extraordinare de negociere foarte putini manageri de achizitii si achizitori beneficiaza de traininguri pe tema negocierii. - Cunoasterea afacerii Intelegerea telurilor afacerii de catre furnizorii companiei este critica pentru asigurarea atingerii telurilor companiei, aceasta furnizand in acelasi timp ceea ce este necesar pentru ca furnizorii sa-si atinga telurile. - Respectarea politicilor Crearea de comenzi dupa generarea facturii este pierdere de timp atat pentru persoana care le creaza cat si pentru contabilitate. Cati achizitori care se abat de la regula cumparand de la vanzatori ne-preferati aveti in companie? - Cunostinte juridice crearea de contracte care sa aduca beneficii companiei, nu numai vanzatorilor nu este un proces usor si necesita pregatire si intelegere a termenilor care trebuie indepliniti pentru ca pentru ca un vanzator sa lucreze cu o companie. Vanzatorii trebuie de asemenea monitorizati pentru a se asigura respectarea contractelor. - Abilitatea de a lucra in alte parti ale organizatiei (Vanzari, operatiuni, financiar).

5. Echipa de conducere trebuie sa fie 100% in spatele achizitiilor - Managerii de achizitii trebuie sa raporteze catre CEO sau COO, ei nu trebuie sa ramana blocati in spatele unui alt manager superior din companie. - Oficialitatile superioare trebuie sa aiba acces direct la serviciul de achizitii pentru a intelege impactul cresterilor de pret asupra afacerii lor si pentru a lua decizii privind transferul catre clienti al acestor cresteri. - Cresterile de pret nu trebuie sa fie diferite in cuantum fata de scaderile in alte zone; - O abordare a echipei aupra achizitiilor ajuta la concentrarea pe zonele prioritare dintr-o companie. 6. Completarea listei vanzatorilor preferati - Sustinerea managerului de achizitii in momentul luarii unei decizii grele. - Managerul de vanzari a gasit un vanzator nou si extraordinar care ofera o calitate mai buna, servicii mai bune, preturi mai bune, asumandu-si responsabilitatea pentru stocul de piese de schimb. Nu ignorati aceasta idee doar pentru ca furnizorul preferat este vecinul dumneavoastra. - Daca fiecare cumparator continua sa faca afaceri cu acei vanzatori cu care ii face placere sa colaboreze, aceasta poate duce la pierderea echilibrului, pierderea controlului preturilor si scaderea eficientei consolidarii cheltuielilor cu unul sau doi vanzatori selectati pentru o zona de cheltuieli. 7. Structura centralizata dar cu echipe implementate la nivel local. - Pentru a obtine cel mai bun echilibru disponibil intr-o organizatie, informatiile trebuie cumulate intr-un punct central pentru ca zona totala de cheltuieli sa poata fi evaluata. - Odata calculat totalul cheltuielilor pe zona, termenii trebuie pusi laolalta pentru a ajuta la identificarea celor mai buni furnizori pentru acele zone. - Odata ce au fost selectati furnizorii, colaborarea cu ei este necesara pentru a ajuta la gasirea solutiilor de succes. - Echipa locala este esentiala pentru implementarea imbunatatirilor sugerate. - Este extraordinar de greu sa implementezi o imbunatatire de proces fara sustinere locala. 8. Dezvoltarea unor capacitati de negociere puternince - Clauza Evergreen Organizatiile sunt zilnic afectate de contracte care le impun folosirea unui furnizor pentru inca un an in ciuda dorintei lor de a trece la serviciile unui alt vanzator. - Training-ul Trainingul in desfasurare si dezvoltarea organizationala in zona negocierii reprezinta cheia dezvoltarii relatiei castig/castig cu reteaua de furnizori. - Planificarea este cheia unei negocieri de exceptie. 9. Folosirea tehnologiei pentru propulsarea comapaniei in fruntea competitiei - Folosirea e-mail-ului in locul faxului sau telefonului.

- Sistemul folosit in munca de zi cu zi poate gestiona sarcini incredibile si poate automatiza operatiunile gestionate manual. - Inregistrarea datelor corecte in sistem si apoi apelarea la acele date in momentul in care trebuie sa se inceapa o negociere. 10. Dezvoltarea unui plan de stimulente care sa aduca, de fapt, profit companiei si indivizilor. - stimulentele platite angajatilor sunt critice pentru abilitatea organizatiei de a accepta si de a imbratisa implementarea schimbarii. - Ceea ce se rasplateste este ceea ce se executa. In implementarea acestor practici, provocarea sta in dezvoltarea unui plan eficient, in formarea unei echipe care va fi rasplatita pentru rezultate, implementarea acestui plan si urmarirea performantei. Odata implementat acest plan este nevoie de sedinte trimestriale pentru impartasirea succeselor obtinute.