Microsoft Word - Modulo Prospectiva Estrategica Final

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MODULO CURSO ACADEMICO PROSPECTIVA ESTRATGICA
AUTOR CARLOS WILLIAM MERA RODRGUEZ Economista Especialista en Pedagoga y Docencia Universitaria
BOGOTA COLOMBIA 2007
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Acadmico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagg icas MARIBEL CRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeacin EDGAR GUIL LERMO RODRGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Econmicas y de Negocios
MDULO CURSO ACADMICO
L a e di c i n d e e s t e m d u l o e st u v o a c a r g o d e l a E s c u e l a d e C i en ci a s A d mi n i s t r a ti va s , C o nt a bl e s , E c o n m i c a s y d e N e g o ci o s d e l a U n i v e r s i d a d N a ci o n a l A bi e r t a y a D i s t a n ci a . E C A CE N - U N A D .
D e r e c h os r e s e r va d o s: 2 0 06 , U ni v er si d ad N ac i on al A bi e rt a y a D i s t a n c i a - U N A D V i c e r r e c t o r a d e M e di os y M e di a c i o n e s p e da g g i c a s , B o g ot D . C. Tel (57)1-344-3700
ISBN
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ CURSO ACADMICO PROSPECTIVA ESTRATGICA REA DE FORMACIN DISCIPLINAR CURSOS BSICOS COMUNES CICLO DE FORMACIN: DOCENTE: PROFESIONAL CARLOS WILLIAM MERA RODRIGUEZ Carloswmera@yahoo.es Telfono: (571) 344 3700
MODALIDAD: EDUCACIN A DISTANCIA
PRESENTACIN DEL DOCENTE
Carlos William Mera Rodrguez es Economista especialista en pedagoga y docencia Universitaria, con amplia experiencia acadmica en la docencia de instituciones tcnicas, tecnolgicas y universitarias en la modalidades presencial y a distancia y experiencia profesional en el sector pblico y privado, destacndose en el campo disciplinar de la administracin de empresas y la economa, jurado y evaluador de trabajos de grado.
Con experiencia en creacin, administracin y gerencia de empresas, tambin se ha desempeado en la coordinacin del rea de investigacin de la facultad de ciencias administrativas, jefe del banco de proyectos del departamento del departamento del Guainia, Director (e) del Departamento administrativo de la Gobernacin del Guainia, Gerente y socio de una empresa de empaques plsticos en la ciudad de Bogot por mas de ocho aos, funcionario bancario por ms de 8 aos desarrollando una basta y completa carrera bancaria en las reas comercial y operativa en los departamentos de comercio internacional, contable y operativo.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ FICHA TECNICA Nombre del curso: Palabras clave: Prospectiva Prospectiva, estrategia, mtodos, futuro, tecnologa, variables, actores. Institucin: Universidad nacional abierta y a distancia Ciudad: Bogot - Colombia Autor del Protocolo: Carlos William Mera Rodrguez Ao: 2006 Unidad Acadmica: Facultad de Ciencias Administrativas Campo de Formacin: Fundamentacin disciplinar rea del Conocimiento Ciencias administrativas Crditos Acadmicos: (2) dos, correspondiente a 96 horas de trabajo acadmico: 64 horas promedio de estudio independiente y 32 horas promedio de acompaamiento tutorial Tipo de curso: Terico prctico Destinatarios: Estudiantes de diferentes programas de pregrado de la Facultad de Ciencias Administrativas Competencias generales El estudiante describe de manera adecuada nociones, de aprendizaje: conceptos, categoras, mtodos, herramientas y tendencias de la prospectiva en la administracin, desarrolla habilidades para la comprensin, interpretacin y aplicacin de conocimientos, el estudiante conoce la estructura metodologica de un plan prospectivo y la importancia y pertinencia de este a la sociedad del conocimiento. Metodologa de oferta: Distancia Formato de circulacin Mdulos impresos en papel con apoyo en Web, CDROM, Foros Web, aula virtual. Denominacin de las UNIDAD 1: INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA unidades didcticas UNIDAD 2: PROSPECTIVA ESTRATEGICA: MTODOS Y HERRAMIENTAS
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ TABLA DE CONTENIDO MODULO PROSPECTIVA ESTRATEGICA Presentacin Introduccin Justificacin Objetivos Metodologa UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA Capitulo 1 Aspectos generales de la prospectiva 1.1 Antecedentes 1.2 Postulados de la prospectiva 1.3 Definicin y concepto de la prospectiva 1.4 Justificacin de la prospectiva 1.5 Fases de la prospectiva 1.6 Actitudes frente al futuro Capitulo 2 Tendencias 2.1 Tendencias relacionadas con la sociodemogrfica (Mjica) 2.2 Tendencias relacionadas con los valores cambios en valores sociales 2.3 Tendencias relacionadas con los cambios en la economa y las estructuras socioeconmicas (Mojica) 2.4 Tendencias relacionadas con el medio ambiente 2.5 Tendencias relacionadas con las tecnologas, del sector y su evolucin 2.6 Tendencias relacionadas con la sociedad de la informacin y las nuevas Tecnologas 2.7 Tendencias relacionadas con la evolucin de las fuerzas competitivas del Sector. 2.8 Incertidumbres principales.Rupturas posibles Capitulo 3 Prospectiva aplicada a la empresa 3.1 La prospectiva aplicada a la toma de decisiones.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 3.2 El sentido de la prospectiva en las empresas 3.3 Prospectiva: para qu empresas? 3.4 Prospectiva aplicada a empresas 3.5 Prospectiva en organizaciones y empresas UNIDAD 2 PORSPECTIVA ESTRATEGICA. Mtodos y herramientas Capitulo 4 Anlisis prospectivo: Mtodo de los escenarios 4.1 Taller de prospectiva 4.2 Anlisis descriptivo del entorno: rbol de competencia 4.2.1 Objetivo 4.2.2 Descripcin del mtodo 4.3 Anlisis estructural prospectivo: Situacin de partida METODO MIC-MAC 4.3.1 Objetivo 4.3.2 Descripcin 4.3.3 Fases 4.4. Anlisis del juego de actores: Anlisis de relacin entre actores METODO MACTOR 4.4.1 Objetivo 4.4.2 Descripcin 4.4.3 Fases 4.5 Mtodo rbol de competencias 4.5.1 Objetivo 4.5.2 Descripcin del mtodo 4.6 Mtodo de elaboracin de escenarios: Apuesta estratgica 4.6.1 Objetivo 4.6.2 Descripcin 4.6.3 Fases 4.7 Mtodo delphi 4.7.1 Objetivo 4.7.2 Descripcin 4.7.3 Fases
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 4.8 Anlisis morfolgico 4.8.1 Objetivo 4.8.2 Descripcin 4.8.3 Fases 4.9 Mtodo de impactos cruzados probabilizados METODOS SMIC 4.9.1 Objetivo 4.9.2 Descripcin 4.9.3 Fases Capitulo 5 Anlisis estratgico 5.1 Prospectiva y anlisis estratgico 5.1.1 Objetivo 5.1.2 Descripcin 5.2 Concepto de estrategia 5.3 Escenarios de la fase prospectiva 5.4 Diagnostico estratgico externo e interno DAFO 5.4.1 Objetivo 5.4.2 Descripcin 5.5 Mtodo del rbol de pertinencias: Seleccin de las opciones estratgicas 5.5.1 Objetivo 5.5.2 Descripcin 5.5.3 Fases 5.6 Mtodo multicriterio: clasificacin y seleccin de las acciones estratgicas METODO MULTIPOL 5.6.1 Objetivo 5.6.2 Descripcin 5.6.3 Fases Capitulo 6 Nuevas Herramientas prospectivas 6.1 El foresight 6.2 Tablero de Comando SBC Bibliografa Conclusiones
El sueo del clavo y el riesgo del martillo
Desarrollados para estimular la imaginacin, reducir las incoherencias, crear un lenguaje comn, estructurar la reflexin colectiva y permitir la apropiacin, estos tiles tienen sin embargo unos lmites que es necesario no olvidar. La ilusin de la formalizacin no debe nunca sustituir la reflexin ni coartar la libertad de eleccin. Luchamos para eliminar dos errores sistemticos: ignorar que el martillo existe cuando se ha encontrado un clavo que remachar (el sueo del clavo) o al contrario con el pretexto de que conocemos el uso del martillo terminar creyendo que todo problema se reduce al clavo (el riesgo del martillo) Para evitar una incorrecta utilizacin de los programas de prospectiva por parte de los nefitos ponemos a disposicin de los usuarios una ayuda en lnea por mail Aconsejamos vivamente a los nuevos usuarios que consulten de forma regular la rbrica examinado por usted de cada mtodo, esta rbrica presentar on line experiencias de usuarios. Esta informacin permitir enriquecer mutuamente la prctica de los mtodos informatizados de la prospectiva estratgica4.
GODET Michel, en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker, La caja de herramientas de la prospectiva estratgica, Francia, abril 2000.
Este mdulo busca promover modelos prospectivos modernos que beneficien el aprendizaje de la comunidad unadista y den respuesta a las necesidades actuales del pas, las regiones y las localidades. Los fundamentos tericos-prcticos que soportan este mdulo son de los maestros de la prospectiva Michel Godet y Francisco Jos Mojica los cuales dirigen los centros prospectivos de Francia y Colombia respectivamente y quienes han desarrollado e implementado un sin numero de proyectos, planes y estudios prospectivos en sus pases. El material que aqu se presenta, hace parte de dichos fundamentos y herramientas expuestas por este exponente y tiene como pblico objetivo a todos los estudiantes Universitarios, empresarios y particulares interesados en aplicar la prospectiva en sus proyectos de vida.
stimado alumno, reciba nuestro ms caluroso saludo de bienvenida al curso acadmico PROSPECTIVA ESTRATGICA, para comenzar Qu es la Prospectiva? es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l (Gastn Berger)5. Este curso acadmico equivale a dos crditos acadmicos establecidos de acuerdo a las disposiciones requeridas por el Ministerio de Educacin Nacional y al cual se acoge la universidad, contemplndolo en el campo de formacin electiva, interpretndose esta como el conocimiento bsico, de la interpretacin y argumentacin de la disciplina, siendo esta una temtica bsica en la formacin de los administradores de empresas. Con este curso se pretende que el estudiante apropie la importancia de la disciplina y establezca relaciones con disciplinas afines. As mismo se busca describir las diferentes escuelas y tendencias que han contribuido al desarrollo de la prospectiva estratgica en el mundo y especficamente en Colombia en el rea administrativa. Para el desarrollo de este curso acadmico se contara con una amplia bibliografa que se precisa en esta gua didctica. Las Intencionalidades Formativas, guiaran al estudiante hacia los logros que se pretenden alcanzar con el curso, la importancia de la evaluacin y la gua de actividades que se va a realizar en cada momento, tambin se proponen estrategias para abordar el estudio autnomo, donde el estudiante conoce las diferentes herramientas didcticas con que cuenta para abordar el autoaprendizaje y por ltimo se encuentran las actividades formativas, que encaminan los procesos acadmicos de una forma clara y precisa. Es necesario que el estudiante asuma la metodologa del aprendizaje autnomo como un proceso donde se destaca la responsabilidad, la disciplina, el compromiso y algunos otros valores que son parte de importante de la modalidad a distancia.
BERGER, GASTON. Phenomenologie du temps et prospecive, PUF., Paris, 1964.
l componente Disciplinar de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, presenta el desarrollo de la disciplina como rgano social encargado de hacer que los recursos con que cuentan las organizaciones sean ms productivos. El administrador de empresas, persigue metas, mediante la planeacin, diseo e implementacin de estrategias y la consecucin de los recursos para alcanzar los objetivos institucionales, contando con recursos fsicos y humanos que constituyen la empresa. La administracin de empresas como ciencia, se aplica a todo tipo de organizacin perteneciente a los diferentes sectores econmicos, a empresas grandes y pequeas, con nimo de lucro y no lucrativas. El administrador de empresas se desarrolla profesionalmente, en el nivel operativo, aplicando las cinco funciones principales de la administracin: planeacin, organizacin, direccin, integracin y control, en el nivel medio como jefe de departamento o en la toma de decisiones a nivel institucional. En los tres niveles se encargan de que los recursos sean productivos y contribuyan al logro de las metas. El curso acadmico del componente disciplinar, permite conocer las diferentes teoras de la administracin y su aplicacin en un contexto moderno, conociendo las investigaciones cientficas de los estudiosos del arte de administrar, sus teoras y supuestos y la trascendencia de sus escritos, tambin devolvindonos en la historia, encontramos que los antiguos pueblos, trabajaban o se agrupaban en organizaciones formales tales como: la iglesia, los ejrcitos, las indias orientales y otros. El estudiante de la Facultad de Ciencias Administrativas, conocer mediante las diferentes didcticas que le ofrece la modalidad de educacin a distancia, la apasionante prospectiva estratgica que naci de una rebelin del espritu contra el yugo del determinismo y el juego del azar. Se trata, pues, de un combate para la antifatalidad (Hugues de Jouvenel) y del antiazar (Pierre Mass). Este combate lo lleva a cabo la fuerza de la voluntad. Ahora bien, no hay voluntad sin objeto, y el objeto de la voluntad es, precisamente, que el deseo se realice. El proyecto arrastrado por el deseo es el motor de la accin. La UNAD, en su afn de velar por la calidad acadmica, dise el componente disciplinar, en el que el estudiante se introduce en el apasionante y fantstico mundo de la prospectiva que nos anuncia que la empresa o regin no requieren ni padecer, ni sobrellevar ni soportar el futuro sino que podemos construirlo desde el presente. Igualmente nos demuestra que las organizaciones que han analizado el
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ lugar que pueden ocupar en el futuro son ms competitivas que quienes no lo han hecho. As, mientras las primeras se anticipan a la realizacin de los hechos las segundas son sorprendidas y atropelladas por estos mismos acotencimientos. En la formacin profesional del administrador de empresas de la UNAD, se encuentra la integracin de elementos como la creatividad, la investigacin, la comunicacin, tambin encontramos que el estudiante es autocrtico, emprendedor y tendr visin futurista; estos elementos se encontrarn en el currculo y le permitirn al estudiante desempearse laboralmente, liderando procesos que le permitan, tomar o participar, en una toma de decisiones correcta. La administracin presenta caractersticas especficas de la disciplina, que no permiten confundirla con otra y podemos decir, que es una ciencia o tcnica, que consta de etapas, fases y elementos que siempre se presentan en la organizacin y que son el medio para conseguir las metas y objetivos trazados en la empresa; utiliza los principios, procedimientos y mtodos de ciencias relacionadas, formando la interdisciplinariedad y desarrollando en los futuros administradores competencias y habilidades laborales. El componente disciplinar gua al estudiante para que conozca los aspectos fundamentales de la disciplina, relacionndolos con las competencias y habilidades que debe desarrollar un Administrador, como gestor o como lder, dentro de las diferentes instituciones que componen los sectores econmicos. El egresado de la universidad, aporta y enriquece a la comunidad de las regiones en donde hace presencia la universidad, brindando una calidad de vida mejor a sus habitantes. La UNAD, como precursora de la educacin a distancia, promueve el aprendizaje autodirigido, en el cual el estudiante acude a las fuentes que l considera necesarias, para satisfacer las necesidades de conocimiento, sin limitaciones de horario o de estructuras de cemento, que no le permiten autonoma para el desarrollo de su proceso, desarrollando destrezas en la utilizacin de tecnologas y en la investigacin, ya que el aprendizaje autnomo, le permite aprender a su propio ritmo, valorando los logros y el avance conseguido. La evaluacin le permite conocer las metas alcanzadas en el aprendizaje autodirigido, con el proceso de auto evaluacin; mediante la heteroevaluacin, el concepto del tutor y, el trabajo en grupo, le permitir conocer los diferentes conceptos que se socializan y a los cuales se les asignar un valor de acuerdo con los parmetros establecidos por la facultad.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Palabras clave Actores, Biodiversidad, Cambio social, Cambio tecnolgico, Caos (teora del), Ciberespacio, Competitividad, Concurrencia, Conocimiento, Continuidades,Crecimiento econmico, Crisis, Economa de servicios, Equilibrio, Escenarios, Estrategia, Extrapolacin, Factor tiempo, Formacin, Futuro, Futuribles, Genoma, Globalizacin, Holstica, Ideologa poltica, Imgenes, Impactos cruzados, Indicadores, Informacin, Informtica, Inteligencia artificial,Interrelacionabilidad, Juegos (teora de), Largo plazo, Lmites al crecimiento, Macroeconoma, Mapas mentales, Matriz, Megatendencias, Milenio, Modelos, Mundializacin, Nanotecnologa, Paradigma, Pensamiento, Postindustrial, Prediccin, Previsin, Problemtica, Pronstico, Prospectiva, Realidad virtual, Retrospectiva, Robotizacin, Rupturas, Sector informal, Sector terciario, Simulacin, Sinergia, Sistema, Sociedad de la informacin, Sostenibilidad, Tecnologas de la informacin, Tendencia, Valores, Variables cualitativas, Visin.
OBJETIVO GENERAL Qu vamos a hacer? A partir de este curso de prospectiva estratgica brindaremos el aprendizaje significativo de las diferentes herramientas, mtodos, tcnicas y conceptos prospectivos al igual que la metodologa de la investigacin de futuros que permitan el acceso a las nuevas tendencias prospectivas mundiales aplicables a nuestro contexto real.
OBJETIVOS ESPECFICOS Al terminar el curso los estudiantes estarn en condiciones de: Identificar y comprender los conceptos, herramientas, mtodos y tcnicas utilizados en la prospectiva estratgica. Analizar y evaluar los alcances, oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades de la prospectiva como herramienta que permite planificar el futuro. Interpretar, comprender y aplicar la prospectiva como una herramienta estratgica fundamental para desarrollar en el futuro las empresas, organizaciones, conglomerados y regiones. Definir que papel juegan las estrategias en la prospectiva. Determinar que tipos de estrategias debemos utilizar.
La metodologa en la educacin a distancia, se aborda desde el aprendizaje autnomo involucrando competencias: de inters y participacin, de comprensin, argumentacin y proposicin, cognitivas y de formacin, desarrolladas en el acto pedaggico. El desarrollo de estas competencias hace que el estudiante disee ambientes y momentos determinados, dando un orden a su proceso de aprendizaje desde su propio criterio. En esta metodologa encontramos las siguientes actividades que permiten estructurar las estrategias de aprendizaje que conducirn al estudiante a desarrollar las competencias de este curso acadmico: Actividad previa, actividad de ejecucin y actividad evaluativa; estas actividades le permiten al estudiante: reconocer, profundizar y transferir; la primera menciona el reconocimiento a su entorno y todo lo que lo rodea, desarrollando sentido crtico; en segundo lugar, encontramos que el estudiante tiene que saber qu puede hacer con lo que tiene y con lo que sabe, para construir conocimiento; por ltimo, transferir significa que puede comunicar y aplicar lo aprendido y lo hace ver de una forma clara y coherente con el objetivo del curso. Para alcanzar los beneficios propuestos en el curso acadmico prospectiva, con destino a los estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la UNAD, se utilizar la plataforma virtual para el desarrollo de las actividades de capacitacin, que se constituir en el medio facilitador para los procesos de aprendizaje, tanto individuales como colectivos. Se deduce que el mdulo maneja un enfoque integral sobre la prospectiva, lo que le permitir al profesional junto con algunas otras temticas del rea administrativa, un punto de partida y soporte importante para una labor proactiva en el campo de la administracin. Este es un trabajo integral desarrollado bajo la tutela de la UNAD, con el Propsito Estratgico de establecer un mecanismo global que fortalezca la capacidad de las organizaciones en generar conocimiento y experiencia para el proceso de investigacin prospectiva. Recuerde tambin que como buen estudiante, no debe quedarse solo con las lecturas recomendadas, sino que deber consultar otras fuentes como los nuevos temas que aparecen en el contenido temtico que como soporte complementario, le permitir tener una visin mucho ms amplia de los conceptos, as como asumir una posicin crtica y analtica, con respecto a la identificacin del las diferentes teoras, tipos, fases de la prospectiva, conducir a cumplir con el objetivo propuesto en el curso.
Adicional a lo expuesto anteriormente y para lograr mayor xito en el desarrollo de la gua, se propone considerar los siguientes factores: El manejo del tiempo estableciendo y cumpliendo un horario de estudio. Lectura autorregulada de cada una de las temticas incluidas en el mdulo. Elaboracin de cuadros sinpticos y mapas conceptuales. Los trabajos deben estar escritos en el lenguaje tcnico apropiado y concerniente a los temas tratados. En cuanto a las estrategias de trabajo, se utilizarn el estudio individual, el trabajo en pequeos grupos y en gran grupo. El acompaamiento tutorial se dispone en el marco de la inclusin de las TIC en las prcticas de aprendizaje a distancia donde se generan espacios de movilidad del pensamiento y que a su vez permita ensayar, probar y explorar acciones educativas de acuerdo con las dinmicas actuales superando las limitaciones de espacio y tiempo, creando nuevos ambientes de aprendizaje y democratizando la distribucin de saberes. Otro elemento importante para apoyar el proceso de formacin de los aprendientes es el portafolio. El portafolio es la coleccin de trabajos que realiza el estudiante durante su proceso de aprendizaje, este involucra las biografas de sus trabajos y sus reflexiones. Debido a que el portafolio contiene un ramo amplio de trabajos, ficciones, poemas, ensayos, etc, los estudiantes comienzan a ver de manera diferente lo que estn desarrollando, de esta manera se ampla el horizonte de conocimientos.
La UNAD, en su sistema de evaluacin ha tenido en cuenta tres momentos, que complementados, dejan vislumbrar el proceso desarrollado por los estudiantes, consolidndolo para el cumplimiento de los propsitos, objetivos y metas propuestas; por quienes incursionan en el aprendizaje independiente. Los tres momentos importantes para la institucin y que evidencian lo expuesto anteriormente son: La autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos, teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado debe permitir la identificacin de los progresos alcanzados y de las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. En la autoevaluacin encontramos los siguientes criterios a evaluar: Auto aprendizaje: evala la apropiacin de los temas o contenidos y se recomienda para la apropiacin e los temas y la creacin de un buen ambiente para realizar un proceso de aprendizaje efectivo, que el estudiante: 1. El manejo del tiempo, es uno de los factores que priman en el desarrollo de este proceso; el estudiante debe establecer tiempos, dando cumplimiento a unos horarios que le permiten disciplinarse. 2. Demarcar un espacio donde se encuentre tranquilidad, silencioso y que le permita la concentracin; hace que logre realizar una lectura autorregulada de los mdulos al igual de los documentos de consulta, es el momento para tomar apuntes sobre aquellas ideas nuevas que le llamen la atencin y que le permita la construccin de conocimientos nuevos, tambin le permite hacer reflexiones y comentarios sobre la misma. 3. Otra de las herramientas pedaggicas que le aportan a su conocimiento es el mapa conceptual, donde va hilando las ideas y conceptos que la enriquecen el proceso de aprendizaje. 4. De cada una de las temticas abordadas, el estudiante tendr en cuenta que los documentos de consulta, los resmenes, mapas conceptuales y otros, que se mencionaran a continuacin, sern lo mnimo que debe contener un portafolio: trabajo individual trabajo en gran grupo
Los trabajos anteriores tienen que cumplir requisitos para su presentacin que se encuentran en las normas ICONTEC tales como:
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Portada Introduccin Objetivos Justificacin Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta Conclusiones y bibliografa Autoevaluacin Coevaluacin (trabajos en pequeo grupo)
Ampliacin de temas: contempla los procesos de consulta e investigativos. Trabajos: se tiene en cuenta la calidad y la creatividad en la elaboracin de los trabajos Procesos comunicativos: hace referencia a la comunicacin e interrelacin con el grupo de trabajo y con el tutor. La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner en comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los integrantes del pequeo grupo de estudio; mediante una retroalimentacin se expone el punto de vista de cada uno, con respeto, honestidad y tica. Los criterios a tener en cuenta para la evaluacin son: Procesos cognitivos: se refiere al desarrollo de procesos comunicativos, competencias cognitivas y valorativas en: Relaciones y trabajos con el entorno (en cada regin) Relaciones de trabajo con el pequeo y gran grupo (responsabilidad, aportes y colaboracin) Relaciones de trabajo con el tutor: intercambio comunicativo en las tutoras La heteroevaluacin: realizada por el tutor; identificando los propsitos y los logros a alcanzar, establece las competencias a desarrollar en cada curso acadmico. En esta valoracin es el tutor quien a partir de observar el proceso de aprendizaje del estudiante y a la vez con base en los criterios de evaluacin ya definidos, determina hasta dnde se han cumplido los objetivos y el desarrollo de las competencias identificadas en el rea temtica. La heteroevaluacin tiene un valor del 40% de la nota definitiva.
Los principales criterios son: El alumno y su aprendizaje autnomo El trabajo en pequeo grupo El trabajo en la tutora Prueba nacional: es una evaluacin diseada por los tutores del curso que se enva al director de curso para anlisis y evaluacin. El Portafolio personal de desempeo: As mismo es importante realizar la evaluacin del portafolio. La responsabilidad de los aprendientes es promover un clima de reflexin alrededor de los portafolios y los interrogantes que surjan no se deben buscar en el trabajo sino en el pensamiento. Este debe servir como instrumento de evaluacin y autoevaluacin y sobre todo como forma de reflexin sobre los avances o progresos a travs del tiempo; para esto debe revisarse peridicamente tendiendo en cuenta las observaciones personales y las del tutor, analizando los aspectos que se deben mejorar. La evaluacin del portafolio muestra un punto de vista evolutivo porque compromete a los estudiantes en la construccin de una historia de la manera como ellos aprenden. La estructura de la Organizacin curricular y la perspectiva pedaggica de la formacin centrada en el aprendizaje autnomo tiene como referente las fases de aprendizaje en el sistema de evaluacin, tal como se presenta en el siguiente cuadro: Es importante resaltar que los referentes de las fases de aprendizaje tienen una herramienta que facilita la objetivacin de los procesos y la valoracin de los resultados; ello tiene que ver con la constitucin del portafolio personal de
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ desempeo, PPD, cuya constitucin es obligatoria por parte del estudiante y de obligatoria consulta por parte del tutor. El trabajo de portafolio debe contener como mnimo: Trabajo individual 1. Portada (nombre, cdigo, curso acadmico) 2. Introduccin 3. Objetivos 4. Justificacin 5. Elaboracin de un trabajo de la temtica propuesta 6. ( ensayo o informe, mapa mental, conclusiones y recomendaciones y bibliografa) 7. Autoevaluacin del producto elaborado 8. Entrega de portafolios Trabajo de pequeo grupo colaborativo 1. Socializacin del trabajo en grupos colaborativos 2. Conclusiones y recomendaciones 3. Coevaluacin 4. Entrega de relatoras Trabajo en grupo de curso ( se debe realizar de acuerdo a la propuesta del tutor en concordancia con el tema a exponer) 1. Ponencia 2. Conversatorio 3. Debate 4. Foro 5. Mesa redonda Examen final Informacin de retorno y habilitacin. - Acta de relatara (nombres, cdigos, curso acadmico)
Actores Sociales: Grupos sociales que conforman la historia, se dice tambin de que intervienen o deben intervenir en la decisin de un futuro y en buena medida son los afectados por tal decisin (Rivera).
Anlisis estructural: Mtodo de prospectiva que explicita la estructura interna de cualquier sistema. Permite introducir sus variables principales en una matriz para valorar sus interrelaciones.
Anlisis de sistemas: Recuento de aquellos elementos de una situacin dada que parece mantener entre ellos relaciones tales que permiten representar una situacin bajo la forma de un conjunto coherente y articulado de variables, en el que cada variable no se estudia as misma, sino en referencia al sistema y a las funciones que cumple (Decoufl). Anlisis Morfolgico: Tcnica que identifica sistemticamente todos los medios posibles para alcanzar una meta. Un enfoque consiste en crear una lista de todas las posibles variables de tal manera que cada una sea examinada y todas las combinaciones exploradas (World Future Society).
rbol de pertinencia rbol de relevancia: Tcnica decisional empleada en la seleccin de futuros, en la que se crea una jerarqua de decisiones o elementos mutuamente excluyentes de un sistema, por niveles que constituyen las ramas del rbol a partir de un tronco o nodo inicial que sera el sistema (Rivera). Tcnica para analizar sistemas o procesos en la que se diagraman distintos niveles de complejidad y en el que se identifica una jerarqua. La tcnica se emplea para identificar efectos colaterales no esperados de las innovaciones (World Future Society).
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Backcasting: Mtodo usado en prospectiva. Partiendo de la identificacin precisa de un escenario especfico se reconstruye su desarrollo a la inversa, buscando sus orgenes y evolucin. Conceptualmente es el proceso inverso al del pronstico. Brainstorming: Mtodo para potenciar la creatividad, utilizado en talleres de futuro. Caos, teora del: cuerpo terico que combina el estudio de la dinmica de sistema, matemtica y fsica cuntica. Postula que muchos fenmenos son inherentemente impredecibles. Enfatiza el potencial creativo en pocas de cambio turbulento. Ciberespacio: trmino acuado por William Gibson y que define el espacio ficticio que crea la utilizacin simultnea de los canales de comunicacin telemtica por sus usuarios. Actualmente, tambin designa una subcultura sobre el mundo de las redes telemticas. Crtica, prospectiva: Corriente dentro de la prospectiva. Se basa en el cuestionamiento de las asunciones presentes cuando se estudia el futuro y para ello trata de descubrir las causas profundas que provocan que las cosas sean de una determinada forma.
Desarrollo sostenible: Nocin que implica el uso y aprovechamiento de cualquier ecosistema sin perjudicar el posterior uso y aprovechamiento por parte de las generaciones futuras. Determinismo: Doctrina o sistema filosfico en el que el futuro es el resultado necesario de las condiciones y estructuras preexistentes. Se aplica frecuentemente a los sistemas tcnicos. Distopa: Utopa negativa. Imgenes de futuro en que se sufre una involucin a estadios ms primitivos o bien se plantea un colapso.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Efecto Umbral: Efecto que se produce cuando un determinado sistema llega a un punto, su umbral, en el que el cambio cuantitativo se convierte en cualitativo. Escaneado ambiental: Uno de los mtodos ms importantes en prospectiva. Consiste en el anlisis a fondo de un territorio, terico o social, previamente delimitado para detectar los primeros indicios de los que puede convertirse, ms adelante, en una tendencia y evaluar su impacto futuro. Escenario: Descripcin cualitativa de un estado funcional mediante un guin o libreto (Hodara). Combinacin de secuencia de eventos o fenmenos anticipados, generalmente situados los unos respecto a los otros en un doble sistema de relaciones diacrnicas y causales en vista de poner en evidencia los caracteres probables de una evolucin dada a partir de un cierto nmero de hiptesis relativas a las "tendencias pesadas" de esta evolucin (Decoufl). Es un conjunto descriptivo de fenmenos y eventos en relacin, en secuencia y de manera anticipada; en forma de una narracin que perfila una imagen coherente y completa de la situacin hipottica: es coherente ya que no debe tener contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la "historia del futuro" estn incluidos. Esta articulacin tiene efectos pedaggicos al presentar situaciones lmites de peligro o incluso deseadas; en trminos generales se debe llevar hasta sus ltimas consecuencias los efectos de las hiptesis planteadas. Lo importante es contrastar varias de estas imgenes o escenarios. Frecuentemente es el punto de partida para la simulacin de situaciones futuras que al estar apoyadas por el herramental matemtico le dan un grado de coherencia y a veces de factibilidad (Rivera). Escenarios Tendenciales: Llamados tambin escenarios Exploratorios (SESAME). Tipo de escenario cuyo objeto es la simulacin del proceso de evoluciones posibles de una situacin dada, teniendo en cuenta las hiptesis de base formuladas sobre la naturaleza y el ritmo de estas evoluciones (Decoufl). Escenarios Contrastados: Llamados tambin escenarios de Anticipacin (SESAME). Tipo de escenarios cuyo objeto es la elaboracin de la imagen futura de una situacin dada a partir de las hiptesis de evolucin en las cuales todas las fases estn descritas a un modelo secuencial que desciende progresivamente en el tiempo desde una situacin imaginada futura hasta la situacin presente (Decoufl).
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Eutopa: Utopa positiva. Escenarios de futuros que son considerados muy deseables o que plantean situaciones que pueden valorarse como buenas. Extrapolacin: Prctica que consiste en extender en el futuro una tendencia, situacin o proceso al mismo ritmo, y en la misma direccin, en la que se ha ido desarrollando hasta el presente. Se usa poco como mtodo. Futuribles: Trmino que designa todos los futuros posibles en un momento concreto. Nocin creada por el telogo espaol Luis de Molina. Futuro: Tiempo an por ocurrir. Para algunos una realidad ontolgica; un espacio virgen por descubrir y comprender plenamente. Para otros es una construccin social, una dimensin de la existencia humana que se prolonga ms all del presente y posibilita la capacidad humana de proyectar; un espacio repleto de posibilidades para construir y crear que da sentido a la actividad presente. Futuros alternativos: Para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se contraponen a la nocin de que el futuro es nico, inmutable y prefijado, ofreciendo una gama de distintos futuros en funcin de sus circunstancias y consecuencias. Gestin estratgica: Mtodo que integra pronsticos a corto plazo con la gestin diaria. Goza de gran popularidad en la actualidad y muy utilizado en el mbito empresarial. Globalizacin: Fenmeno actual que provoca la uniformizacin de numerosos aspectos de la economa, la cultura y las comunicaciones. Proceso que implica la redefinicin de lo que consideramos como local, regional y global.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Heurstica:
Algo que sirve para estimular la bsqueda o el descubrimiento. Un conjunto de mtodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas cosas (World Future Society). Se dice tambin de mtodos que necesitan de la interaccin humana para aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su funcionamiento no est predeterminado por una teora sino en base a la experiencia (Rivera). Historicismo: Corriente ideolgica que postula que la historia sigue leyes, regularidades y ritmos detectables postulada principalmente por Popper (Hodara).
Holistico: Concepto que enfatiza la totalidad o completud de los sistemas complejos, en vez de concentrarse sobre una porcin del sistema. Se deriva del griego "holos" que significa todo o completo (World Future Society).
Imagen de futuro: Representacin narrativa o grfica de cualquier posible situacin futura. Constituye la verdadera materia prima en prospectiva y permite suplir la carencia de un objeto de estudio real. Impacto Cruzado:
Anlisis hecho cruzando en una matriz cuadrada, llamada matriz de impacto cruzado, los impactos de un conjunto de eventos sobre el mismo conjunto. El impacto puede ser una probabilidad de ocurrencia o un multiplicador de ocurrencia en el tiempo, etc., existen muchas variantes (Rivera). Juego de actores: Mtodo para analizar los comportamientos, estrategias y proyectos de cualquier actor involucrado en el tema objeto de estudio.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Megatrends: Concepto que invent John Naisbitt para describir grandes tendencias de efecto global. Mtodo Delfos:
Nombre genrico para un conjunto de tcnicas o mtodos que tienen en comn la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido al futuro de manera sistemtica y annima, pero que al confrontar las diversas opiniones informadas pretende obtener un consenso (Rivera). Tcnica de solicitud, agregacin y consenso de opiniones o juicios individuales generalmente de un grupo de expertos en referencia al futuro. Las respuestas son annimas y se minimiza la influencia social en cada "round" de preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma estructurada (World Future Society). Mtodos intuitivos: Cualquier mtodo que se base en el juicio subjetivo individual o en los sentimientos personales a cerca de lo que va a suceder (World Future Society). Modelo: Construccin terica elaborada a partir de un nmero finito de parmetros generalmente descritos bajo una forma simblica para ilustrar una hiptesis de anlisis (Decoufl). Simplificacin abstracta (simblica) o concreta (maqueta) de la realidad que nos sirve para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella (Rivera).
Nanotecnologa: literalmente, tecnologa a escala molecular. Hasta la fecha es ms una posibilidad terica que una realidad, pero que, incluso, en sus aplicaciones ms modestas tiene el potencial de afectar radicalmente la actividad humana. Normativo: Vocablo empleado en la planificacin y en la prospectiva para indicar en el primer caso una evolucin deseada por los poderes pblicos e inscrita como objetivo a alcanzar (Comisariado General del Plan, Francia) y en el segundo caso el diseo de futuros deseados (Sachs).
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Plan: Presentacin jerrquica de actividades ligadas a una serie de decisiones enumeradas segn un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de alcanzar un conjunto de objetivos (Decoufl).
Planeacin: Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms pueden ejecutarse en el futuro. Toma anticipada de decisiones (Sachs).
Polticas: Conjunto de reglas que determinan la adopcin de estrategias (Rosenbleuth).
Posible: Categora de la incertidumbre definida por su aptitud a ser conjeturada (Decoufl).
Prediccin: Aseveracin de que algo va a suceder en el futuro (World Future Society).
Previsin:
Demostracin probabilista, teniendo por objeto el describir una situacin futura estimada como posible, en razn de la evolucin esperada de un cierto nmero de variables existentes o anticipadas (Decoufl). Descripcin anticipada de una situacin futura, que parece actualmente probable (B. de Jouvenel). Pronstico: Declaracin de probabilidades sobre un hecho futuro. Mtodo de prediccin lineal que implica la proyeccin de series de datos con el objetivo de evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento o el desarrollo de una tendencia.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Prospectiva: Conjunto de investigaciones concernientes a la evolucin futura de la humanidad, permitiendo sustraer los elementos de prediccin (Diccionario Petit Robert). Anlisis de condiciones de posibilidad de una previsin o abanico de previsiones y de las significaciones que les son atribuidas (Decoufl). Estudio de las causas que determinan la evolucin de fenmenos contemporneos y que permiten la previsin a mediano y largo plazo (B. Cazes). Juzgar hoy en da lo que somos a partir del futuro (G. Berger). Prospectiva: Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre l. Proyeccin: Imagen del futuro resultante de una visin "amplificada del futuro", que conserva la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias (Rivera). Retrospectiva: Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o instituciones en su propsito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que evoca elementos del pasado (Decoufl). De ninguna manera es lo opuesto a la Prospectiva. Ruptura: Interrupcin neta y definitiva del curso de la evolucin de un fenmeno o conjunto de fenmenos. Categora del anlisis de las transformaciones (Hodara).
Shock futuro: Concepto creado por Alvin Toffler para designar el estado de desorientacin y parlisis que producem los cambios repentinos en algunas personas. Tctica: Regla para llevar a cabo una accin. Se expresa en la forma "realcese tal accin si y slo si se presentan tales circunstancias" (Rosenbleuth).
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Tcnica de Escenarios:
Enfoque sinttico que por un lado simula etapa por etapa y de manera plausible y coherente una secuencia de eventos que conducen a un sistema en una situacin futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto de stas. Se fundamenta en el anlisis sincrnico y diacrnico, los primeros simulan el estado del sistema en un momento dado y son orientados por una necesidad de descripcin coherente, mientras que los segundos se inclinan sobre el encadenamiento de eventos y son llevados a poner el acento sobre la causalidad y las relaciones que los ligan (SESAME).
Tendencias: Series temporales de datos cuyo anlisis y extrapolacin nos permite proyectarlos en el futuro. Este mtodo nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de sorpresas, aquel en que las cosas cambian en la misma direccin y al mismo ritmo que en el presente. Tiempo: Uno de los ejes de la actividad humana. Su comprensin y naturaleza constituyen uno de los elementos definidores de toda cultura. Utopa: Literalmente, fuera del espacio. Forma literaria muy popular en Europa desde el Medioevo en la que el autor describa lo que consideraba su sociedad ideal. En la actualidad se interpreta el concepto de utopa como el conjunto de imgenes de futuro que estn ligadas a preferencias o tambin a deseos, y se establece una diferencia entre eutopa y distopa. Visualizacin: Mtodo de prospectiva que mediante un proceso permite crear imgenes de futuro coherentes y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulacin de objetivos o lneas de actuacin.
Objetivo Esta Unidad pretende introducir al estudiante en el tema, conceptos y terminologa de la prospectiva, conocer los conceptos fundamentales, la historia y el contexto.
Objetivo de la evaluacin Inicial Se pretende identificar que conocimientos previos posee el estudiante al iniciar el curso acadmico. Individualmente por favor conteste de la manera ms sincera posible a estas preguntas que a continuacin se formulan. 1. Qu es pasado para usted? 2. Qu es presente para usted? 3. Qu es futuro para usted? 4. Qu es prospectiva? 5. Qu es Estrategia? 6. Qu es Planeacin? 7. Qu es una variable? 9. Qu es un actor econmico, social, poltico, cultural? 10. Qu es un escenario? Luego de desarrollar la evaluacin por favor renanse en pequeos grupos colaborativos y discutan sus respuestas y como resultado planteen una respuesta en grupo para cada pregunta.
1. Taller Lluvia de ideas Por favor reunase en pequeos grupos colaborativos y cada estudiante presente un problema, una empresa, un departamento, una regin, una localidad, un producto al cual quiera realizar un Plan Prospectivo y estratgico Luego de presentar cada estudiante su idea por favor seleccionen la idea que ms les llame la atencin teniendo en cuenta la facilidad de recolectar informacin, el conocimiento del tema, la pertinencia del tema para m como administrador. Tomen el tema seleccionado y en una presentacin de 5 diapositivas presntelo al tutor dando respuesta a las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu este tema Qu buscan Cual es el pasado de este tema Cual es el presente A donde queremos llegar Qu soluciona esperamos.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA
Con este curso de prospectiva estratgica se pretende establecer una visin general del origen y aplicaciones y conceptos y terminologa de la prospectiva. Como toda actividad joven, la prospectiva est an en fase expansiva, desarrollndose terica y profesionalmente, lo cual provoca que convivan en su seno una gran diversidad de maneras de entender y practicarla. Un buen ejemplo de ello lo constituye el reciente nmero de la revista "Futures". Se trata de un especial en el que ms de cincuenta personas expertas en prospectiva e investigacin sobre el futuro reflexionan acerca de sus razones para especializarse en este campo. en su conjunto el nmero se convierte en una magnfica herramienta conocer la investigacin sobre el futuro y a quienes la realizan. De hecho, una lectura atenta de las diversas aportaciones nos permite proceder a una primera clasificacin de las diversas contribuciones: estn los que han hecho del futuro su mbito de actuacin profesional, los que provienen del campo acadmico y los que han encauzado su actividad en el mundo de las ONGs. Metodologa metadisciplinar Algunos sostienen que la prospectiva es una ciencia, otros una disciplina, o un campo de investigacin interdisciplinar6, e incluso hasta un arte. Pues bien, en el actual estado del arte entendemos que la esencia de la prospectiva, lo que le da sustantividad y significacin, es como mtodo; o mejor dicho, como conjunto eclctico de mtodos que trasciende a otras disciplinas (ciencias sociales: economa, sociologa, ciencia poltica; y otros campos de investigacin: ciencia & tecnologa) pero que se apoya en los fundamentos de todas ellas, disciplinas ms maduras, para gestionar las dinmicas de futuro resultantes. No por ello debe entenderse que a la prospectiva le corresponde un nivel intelectual inferior; mas bien, al contrario, exige altas aportaciones intelectuales debido a la gran cantidad de inputs cualitativos que maneja y, por ende, a la complejidad a la hora de determinar sus interacciones.
R. Slaughter. Futures Education, pg. 40. Davids Hicks and Richard Slaughter. Kogan Page, London 1998.
1.1 Antecedentes
Si bien la prospectiva es una disciplina relativamente nueva en nuestro medio, en el mundo se viene aplicando desde inicios del Siglo XX.
Los primeros estudios serios sobre escenarios futuros comenzaron a desarrollarse en los Estados Unidos en la dcada de los aos veinte, pero la recesin de 1929 y luego el inicio de la II Guerra Mundial, diluy este primer intento de identificar escenarios futuros. Al finalizar la guerra; Japn inici la bsqueda de metodologas que le permitieran reactivar su industria, y re-descubri la prospectiva, convirtindose en el primer pas que emprendi con xito su aplicacin en el planeamiento de su industria manufacturera. En la actualidad, Japn ya est en su Sptimo Ejercicio Delphi de Prospectiva, vigente para el perodo 2001-2005.
La experiencia exitosa del Japn convirti a la prospectiva en una herramienta imprescindible para el planeamiento de las polticas pblicas. Es as como, desde la dcada de los ochenta, casi todas las naciones de Europa y Asia vienen desarrollando sus Programas Nacionales de Prospectiva. Incluso, la Unin
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Europea y APEC tienen Centros Especializados en la formulacin y ejecucin de estudios de prospectiva: el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS) en Sevilla (Espaa) y el APEC Center of Technology Foresight en Bangkok (Tailandia), respectivamente.
Amrica Latina no ha sido ajena a esta corriente. Gracias a la labor de ONUDI desde 1998 en Latinoamrica y el Caribe se vienen implementando los respectivos Programas Nacionales de Prospectiva. Brasil, Argentina, Venezuela, Colombia, Uruguay, Ecuador, Chile y Mxico ya vienen ejecutando sus Programas Nacionales con singular xito. Brasil destaca por haber logrado llevar los resultados de los estudios de prospectiva a los niveles de decisin poltica y al logro de un consenso Estado-Academia-Sector Privado-Sindicatos. Las cadenas productivas priorizadas hasta ahora en el Brasil son: construccin civil, textiles y confecciones, madera y muebles, y plsticos. El horizonte de planeamiento empleado es el ao 2013.
El Per ingres tarde a esta corriente de planeamiento, pero las instituciones que conformamos el Comit Organizador de PROSPECTA PER 2003 estamos empeadas en recuperar el tiempo perdido. En los dos ltimos aos, se ha formado una masa crtica de ms de 500 profesionales capacitados en el empleo de las principales metodologas usadas en la formulacin de los estudios de prospectiva.
Pero la prospectiva no ha sido empleada slo por los gobiernos. Es en el campo empresarial donde ha tenido un impacto significativo en las tres ltimas dcadas. La primera empresa multinacional que emple una de las metodologas de prospectiva, el planeamiento por escenarios, fue la petrolera Royal Shell en 1968. Anteriormente a esa fecha, la Shell slo aplicaba mtodos de pronstico, lo que les impeda identificar e interpretar eventos cruciales para su industria como el ocurrido en Octubre de 1973 en Medio Oriente, que luego fue conocido como la crisis del petrleo de 1973. Al aplicar las tcnicas de prospectiva, la Shell puedo vislumbrar este escenario poco deseable y plantear planes contingentes que fueron empleados en su momento. Con los aos, se demostr que el uso de la prospectiva tuvo un impacto fundamental en la forma en que la empresa (Shell) en su totalidad atraves la turbulenta dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980
En la actualidad, la mayora de las grandes empresas internacionales, desde las automotrices hasta las lderes de las microelectrnicas y las telecomunicaciones,
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ as como bancos de inversin y trading companies, emplean la prospectiva para el planeamiento de mediano y largo plazo de sus operaciones. En Colombia existe un gran centro de prospectiva dirigido por el profesor Francisco Jos Mjica, el cual ha desarrollado grandes proyectos a nivel acadmico, empresarial y regional, adems se ha comprometido con la comunidad acadmica al traer cada ao expertos de talla mundial como es el caso del maestro Godet. 1.2 Postulados de la prospectiva La prospectiva se soporta en tres postulados7: 1. La Libertad Es la capacidad de autodeterminacin de la voluntad, que permite a los seres humanos actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo en cuenta que los actos que realicen no deben interferir con os derechos de otras personas 2. El Poder El Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdiccin de la que dispone el individuo para mandar o ejecutar, o la capacidad de imponer la propia voluntad sobre los otros. 3. La Decisin Es la determinacin o resolucin adoptada por una persona, respecto a una situacin especifica y la cual se expresa en un resultado, que puede ser entendido como un mandato, una orden, una sentencia, un juicio o una medida. 1.3 Definicin y concepto de la prospectiva Se define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos y/o sociales.
7
Chavarro Porras y Martinez Bautista, Prospectiva, Editorial Unad, Primera Edicin, 2002
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Se trata, por consiguiente, de una herramienta de apoyo a la estrategia y de observacin del entorno a largo plazo que tiene como objetivo la identificacin temprana de aquellos aspectos y tecnologas que pueden tener un gran impacto social, tecnolgico y econmico en el futuro. Concepto de prospectiva La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la accin presente. Jordi Serra La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido. Y los ltimos suspiros del siglo veinte son un buen momento para ello. Pero reducir la distincin entre "futures studies" y prospectiva a una cuestin semntica sera un grave error, ya que designan reas que no son completamente coincidentes. En Europa, prospectiva tiene un sentido muy preciso: es la "ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l" (Gaston Berger). Para un prospectivista la bsqueda de conocimientos sobre el futuro est siempre orientada a dirigir la accin para conseguir un efecto deseado; de hecho, no se entiende el estudio de los futuros posibles si no es para poder realizar/evitar posteriormente aquel que se considere deseable/rechazable. En cambio, en la rbita anglosajona "futures studies" designa todo tipo de indagacin tendente a mejorar nuestro conocimiento del futuro, pero separado del uso posterior que se pueda dar a esa informacin, que se considera un acto posterior y sin ninguna relacin con la investigacin propiamente dicha.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Ciencia o saber La prospectiva es una ciencia? Sobre ello no hay consenso. Cmo puede existir una ciencia que no tiene objeto? Para muchos la respuesta es simple: no puede, el futuro no existe, y por definicin no puede existir, ya que en el momento en que se concreta deja de serlo. El futuro es un concepto mental, una constructor social (algunas culturas carecen de sustantivo para l), por tanto, la prospectiva puede aspirar a ser una disciplina humanstica, como la filosofa, por ejemplo, pero no una ciencia. Todo esto es cierto, pero se pueden hacer ciertas matizaciones. En primer lugar, esta crtica que se hace a la prospectiva se puede extender a la mayora de las ciencias sociales. La economa, con toda su tradicin y peso acadmico y profesional, tendra problemas para pasar un examen estricto de su objeto. Al fin y al cabo, qu es la economa?, existe realmente la economa ms all de la teora? La ciencia poltica, a pesar de su nombre, tiene un objeto que resulta, cuando menos, nebuloso. Si tomamos la historia hemos de aceptar que su objeto, el pasado, tampoco existe, y eso no es impedimento para que se estudie; la historia analiza documentos, restos y registros que han llegado hasta hoy, pero no el pasado en s. Vemos, pues, que el criterio del objeto no puede ser determinante. En segundo lugar, la pretensin a la cientificidad de la prospectiva tiene ms que ver con su empeo en estudiar el futuro mediante el mtodo cientfico que con el cumplimiento estricto de todos los criterios para merecer el calificativo de ciencia. Si bien es cierto que el futuro no existe, no lo es menos que no carecemos de informacin sobre l. De hecho, sabemos bastante. Por un lado, conocemos la naturaleza cclica de muchos fenmenos, como las estaciones, o los ciclos de actividad solar. Somos capaces de proyectar informaciones pasadas y/o presentes en el futuro (extrapolacin de tendencias), cuyo caso ms obvio son las previsiones demogrficas. Nosotros mismos hemos situado en el futuro balizas que guan nuestra actividad: en el ao 1998, la Unin Europea tendr moneda nica y en el ao 2000 se celebrarn los Juegos Olmpicos de Sidney. Esta clase de informacin es contingente, pero es lo suficientemente real como para que influya en las decisiones que tomamos en el presente. Por ltimo, y ms importante, contamos con nuestros propios proyectos, sueos, esperanzas y temores, que guan toda nuestra actividad presente; son nuestras imgenes de futuro, todos las tenemos y la prospectiva las estudia, clasifica y procesa. Son el verdadero objeto de estudio de la prospectiva de forma anloga a lo que son los vestigios histricos para la historia. Para zanjar el asunto de la cientificidad se puede decir que, si bien la prospectiva carece de objeto real, s dispone de pseudo objetos que le permiten emprender el estudio de los futuros posibles con el rigor y la sistemtica que se suponen en la ciencia.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Idealmente, todos los prospectivistas o futuristas deberan combinar los tres enfoques. Si hay que investigar el futuro de un sector concreto no es suficiente proyectar la informacin que tenemos, hay que reflexionar sobre conceptos y categoras de ese sector y ver en qu medida influyen en su desarrollo, valorar distintos futuros en circunstancias cambiantes y ser consciente de que no se puede dar nada por sentado. La experiencia muestra que el futuro menos posible es aquel en el que nada cambia. 1.4 Justificacin de la Prospectiva Por qu es importante la prospectiva? Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los efectos en las instituciones/organizaciones y empresas. En ste contexto de incertidumbre no son suficientes los anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven inmersos tanto administraciones pblicas como organizaciones privadas y empresas. Slo as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado. Esto es vlido tanto para empresas como para la accin pblica y poltica. Nuestra propuesta de anlisis cuando se trata de hacer nuevos planteamientos o modificar aqullos que se consideran obsoletos en organizaciones y empresas es la Prospectiva Estratgica. La Prospectiva la aplicamos a explorar las posibles y/o probables evoluciones futuras de empresas, grupos, sectores, organizaciones, instituciones, temticas o problemticas de toda ndole (polticas, econmicas, tecnolgicas, sociolgicas, etc.) a medio y largo plazo, mediante el anlisis de las variables que ms influirn en su evolucin y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicados. Se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cules se obtienen inputs que nos servirn para definir, desarrollar e implantar las estrategias ms adecuadas. La metodologa se aplica en los pases ms importantes del mbito OCDE y UE., aunque en Espaa todava supone una innovacin. Este planteamiento incorpora un bagaje doctrinal importante adquirido a lo largo de muchos aos de formacin continuada y llegamos a l despus de trayectorias profesionales en el mundo econmico-empresarial de ms de veinticinco aos de
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ experiencias; son, por tanto, stas las que nos han inducido a reflexionar y proponer la prospectiva estratgica que ofrecemos y desarrollamos. La prospectiva es tan importante en el mundo actual El hombre siempre se ha sentido fascinado por el futuro a lo largo de la historia. La necesidad psicolgica de conocer por anticipado lo que pueda ocurrir ha sido una constante en la naturaleza humana para contrarrestar el miedo y la inquietud ante lo desconocido, o incluso para satisfacer la curiosidad. Los tiempos que nos ha tocado vivir, caracterizados por tantos y tan rpidos cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, etc., acrecientan todava ms si acaso la complejidad y la incertidumbre sobre "lo que vendr" y nos impulsan a explorar el porvenir, no ya por curiosidad sino para pertrecharnos de una adecuada capacidad de respuesta ante los cambios que se producirn en el entorno. En el mundo econmico y de los negocios tambin se intenta "capturar" el futuro. Ah estn todas las tcnicas de previsin empresarial, las predicciones sobre ciclos, los pronsticos sobre la bolsa, los anlisis de mercados, las programaciones de produccin, la planificacin econmica y financiera, el anlisis de tendencias, la mercadotecnia, etc. Todas ellas tratan de enjaretar un futuro incierto con ms o menos xito; muchas de ellas fracasan estrepitosamente porque parten de un grave error: pretenden predecir o prever el futuro, cuando el futuro no est escrito en ninguna parte, "est por hacer". Adems, muchas tcnicas de previsin pretenden construir el futuro como prolongacin del pasado ("suceder lo mismo o algo parecido con algunas variaciones"). Otro grave error, ya que el futuro no es nico, sino mltiple e indeterminado. Este es precisamente nuestro punto de partida: el futuro est por hacer, es mltiple y podemos influir en l. Este es el sentido de la prospectiva que proponemos a las empresas y a las organizaciones. La prospectiva es una reflexin para iluminar la accin presente a la luz de los futuros posibles. Ahora bien, tiene esto valor? 1.5 Fases de la prospectiva La metodologa prospectiva se caracteriza por el desarrollo de cuatro fases que interaccionan entre si y ests son: La normativa, la deficional, de confrontacin estratgica y factibilidad y de determinacin estratgica y factibilidad8
Miklos, Tomas y Tello Maria Helena; Planeacin prospectiva, una estrategia para el diseo futuro, Centro de Estudios Prospectivos Fundacin Javier Barros Sierra, Mxico, 1994.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 1.5.1 Fase normativa La primera fase, la normativa engloba la conformacin del futuro deseado, es decir, el diseo del futurable o modelo propiamente prospectivo. En ella se puede sealar dos grandes momentos: el diseo futuro deseable y el perfil del futuro lgico. 1.5.2 Fase deficional La fase deficional se orienta a la elaboracin del modelo de la realidad en la cual habrn de tomarse las decisiones. En est se intenta responder a las preguntas Cmo es el presente?, Cules son sus principales caractersticas?, Cules y cmo son sus interacciones? Es decir, consiste en la percepcin de la realidad. Sachs seala que dicha percepcin incluye tres elementos: lo que es de inters primordial (objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio ambiente) y lo que puede controlar el tomador de decisiones. 1.5.3 Fase de confrontacin estratgica y factibilidad 1.5.4 Fase de Determinacin estratgica y factibilidad Por ltimo en esta fase se definen los futuros posibles mostrndose opciones polticas concretas. Dada la finalidad constructora de la prospectiva, sta debe trascender el exclusivo marco intermedio de orientacin futura, delineado en la fase anterior, para llegar a perfilar estrategias globales o vias aproximacin al futurable. En estricto sentido, esta etapa enfatiza: el cmo hacer posible el futurable?, cmo ir construyendo ese futuro?, y cules son las principales vas de acercamiento a l? 1.6 Actitudes frente al futuro Pasiva: No hacer nada frente al futuro Reactiva: Poltica de apaga fuegos Pre-activa: anticiparse a los cambios Pro-activa: Provocar el cambio Prospectivo: Se prepara e influye en el futuro
Una presentacin de las principales tendencias9 de diversa ndole que van a dibujar la sociedad y el entorno empresarial en los prximos aos: Los Cambios del Entorno En la literatura sobre management y en los medios de comunicacin se utiliza profusamente la palabra cambio para explicar las transformaciones que estn teniendo lugar en diferentes mbitos relacionados con las instituciones y empresas. No es ste el lugar dnde discutir si esos cambios se producen sbitamente, como a veces se expone, o son ms bien fruto de evoluciones de fenmenos que a partir de determinados hitos se perciben ms explcitos. Lo que aqu nos interesa es constatar si efectivamente se estn produciendo transformaciones importantes que influyen (positiva o negativamente) generando mltiples y heterogneas consecuencias. Pues bien, la respuesta obviamente es afirmativa y corresponde a lo que muchos expertos sostienen, es decir, que el entorno dnde viven y del que se alimentan empresas y organizaciones, ser sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace pocos aos. Hay un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural; dnde hay discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y riesgos asociados que se manejan. A modo de enunciado abierto recordamos slo algunas transformaciones importantes que se estn produciendo, unas a nivel de debate (pensamiento) anunciador de ruptura de tendencias, otras siguiendo su propia evolucin y algunas otras en pleno curso de transmutacin acelerada: 2.1 Tendencias relacionadas con la sociodemografa * Demogrficos: cambios muy lentos pero una vez producidos ya no se controlan (crecimiento/disminucin de la poblacin, pirmide de edades, distribucin de la poblacin, flujos migratorios, desequilibrios demogrficos).
9
MOJICA, Francisco Jos, El futuro del Cambio Mundial, Editorial Externado, Bogot, 2006.
* Trabajo-proteccin social: trabajo escaso, sistemas de proteccin social en revisin, tendencia hacia una dualizacin entre los trabajadores (con trabajo/en paro; empleo fijo/empleos precarios). * Cuadro geopoltico-econmico (integracin de pases/fraccionamiento de estados, mundializacin de mercados/revalorizacin de lo local, desregulacin global/proteccionismo; ausencia de un poder econmico regulador). 2.2 Tendencias relacionadas con los cambios en valores sociales * Sistema de valores: Dios, religin, normas, autoridad, obediencia, orden, sacrificio, solidaridad..., han sido relegados por libertad, individualismo, igualdad, riqueza, dinero, posesin, sexo, ecologa, pluralismo, etc. 2.3 Tendencias relacionadas con los cambios en la economa y las estructuras socioeconmicas (Mojica) * Sistemas productivos: localizacin/deslocalizacin de actividades, sustitucin de factor trabajo por capital. Incrementos muy importantes de la productividad. Nuevos parmetros medioambientales. 2.4 Tendencias relacionadas con el medio ambiente Cultura ambiental: se necesita crear espacios de concientizacin a la comunidad sobre el medio ambiente. 2.5 Tendencias relacionadas con las tecnologas, del sector y su evolucin * Cambio tecnolgico acelerado producido por la combinacin de las tecnologas electrnica-informtica-robtica: comunicaciones ms eficientes, ms baratas. Nuevo rol de la informacin. Automatizacin de la produccin. Sustitucin de MdO por capital. Nuevos productos y servicios: nuevas demandas creadoras de ofertas de empleos cualificados. Exclusin de los trabajadores no cualificados. * Recursos energticos: disponibilidad limitada de los no renovables, riesgo creciente de nuevos encarecimientos; sustituibilidad.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 2.6 Tendencias relacionadas con la sociedad de la informacin y las nuevas tecnologas * Sistemas educativos: desajustes en la oferta/demanda educativa y asimetras entre los sistemas educativos y los requerimientos de los sistemas productivos. Costes/eficiencia. * Las ciencias biomdicas y genticas investigan en materias relacionadas con personas, animales y plantas; avances importantes en la salud de las personas: alargamiento esperanza de vida, erradicacin enfermedades, diagnsticos de enfermedades genticas y tratamientos ms eficaces...; la denominada ingeniera gentica pondr a disposicin nuevas especies animales y plantas con usos alternativos: alimentacin, energticos u otros usos industriales). 2.7 Tendencias relacionadas con la evolucin de las fuerzas competitivas del sector. * La competencia es cada vez ms intensa: efectos contradictorios.
1. Por favor siga la siguiente estructura inicial del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems aqu expuestos.
PRIMER AVANCE ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
PROSPECTIVA ESTRATEGICA ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO

2
OBJETIVOS JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIN
PORTADA PROBLEMA DE INVESTIGACIN
SELECCIN Y DEFINICIN DEL TEMA DE INVESTIGACIN
1.
3.
4.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
5.
ANALISIS DEL ESTADO ACTUAL Y PROSPECTIVO DEL TEMA SELECCIONADO
6.
CONTRAPORTADA
1.1. TEMA DE INVESTIGACIN
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 OBJETIVO GENERAL
5.1 MISIN
6.1 PASADO
RAE RESUMEN
1.2 DELIMITACIN DEL TEMA
2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
5.2 VISION
6.2 PRESENTE 5.3 VALORES
TABLA DE CONTENIDO
2.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
6.3 FUTURO 5.4 PRINCIPIOS
INTRODUCCIN 5.5 POLITICAS
Fuente: Autor
5.5 ORGANIGRAMA
3.1 La prospectiva aplicada a la toma de decisiones. Prospectiva aplicada a empresas La gran mayora de las decisiones importantes que toman las empresas trascienden el corto plazo; as todas aquellas relacionadas con el capital, inversiones en activos fijos, adquisicin y uso de tecnologa, I+D, estrategias de mercados, etc. son suficientemente importantes por los recursos a implicar como para que no se modifiquen sustancialmente transcurrido poco tiempo desde su adopcin. Las decisiones importantes requieren planteamientos a largo plazo, futuristas, y a ser posibles anticipativos, que tengan en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del entorno dnde se alimenta la empresa. Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los efectos en las empresas. En ste contexto de incertidumbre no son suficientes los anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven inmersas las empresas. Slo as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado. La empresa es un sistema integral abierto a su entorno, est constantemente en interaccin con la competencia, con los clientes, con los proveedores, con las instancias polticas, con la sociedad, etc. Crece y se alimenta de su entorno. Por tal razn es importante desde el punto de vista de la prospectiva estratgica formular las siguientes preguntas claves a los empresarios. Qu tipo de clientes tendr su empresa en un plazo de entre cinco y diez aos? Qu canales de comunicacin y tecnolgicos se utilizaran dentro de algunos aos?
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Qu caractersticas tendrn sus competidores dentro de unos aos? Cules son sus ventajas competitivas de hoy?; cules ser sus ventas competitivas dentro de diez aos?; cul ser dentro de quince aos? Qu condiciones econmicas tendr el pas a largo plazo?, Continuarn las tendencias inflacionarias y la estabilizacin de tasas de inters? El portafolio de productos de hoy se podr mantener en 10 aos o tendremos que actualizarlos y ajustarlos a las nuevas tendencias? Seremos competitivos en cinco, diez o quince aos? Qu posibilidades existen de que aparezcan nuevos productos o sustitutos de los nuestros en el mercado? Nuestra capacidad instala de hoy nos servir en cinco, diez o quince aos? Qu aspectos fundamentales cambiarn en la empresa dentro de cinco, diez o quince aos y cules no cambiarn?
Para terminar, la Prospectiva Estratgica, as entendida:

Suministra criterios coherentes y consistentes que suponen una ayuda sustancial en la toma de decisiones que impliquen riesgos. Estos criterios no son aportaciones subjetivas ms o menos tericas sino pautas concretas que se configuran a partir del anlisis prospectivo-estratgico especfico realizado para una empresa, organizacin o institucin determinada; estn, por tanto, disponibles para ser aplicadas directamente a los procesos decisorios. Estimula consensos entre dirigentes y/o entre grupos en procesos estratgicos. Est probado que cualquier planteamiento estratgico que se pretenda en una organizacin sin implicar al menos a sus principales actores est condenado al fracaso de antemano. El anlisis prospectivo-estratgico nos permite trabajar sobre las ideas, percepciones, creencias, opiniones, prejuicios, etc. que afectan a las decisiones orientadas al futuro ms directa y crticamente, de manera que nos conduzcan a slidos consensos. Aporta capacidades para: descubrir problemas futuros, transformar datos en informacin de futuro, y construir las competencias esenciales que sustentarn a la empresa en el futuro. Transfiere a los miembros de la empresa aprendizaje estratgico que les permita gestionar adecuadamente la complejidad, los conflictos y la incertidumbre.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Ofrece una visin integrada del mbito interno (anlisis y evolucin de la problemtica de una empresa u organizacin individual; lo microeconmico) y del mbito externo (anlisis y evolucin del entorno y de lo macroeconmico), con el objetivo de identificar los factores-clave, estudiar su evolucin y desarrollar las estrategias idneas para competir con ventaja. Los anlisis fuerzan a considerar aspectos externos frente a los puramente internos (por ejemplo, entorno macroeconmico, posicin de mercado de la empresa, factores de competidores, etc.). Promueve una perspectiva de largo plazo. Incide en aspectos dinmicos de cambios de tendencia y sealan los condicionantes de alteraciones estructurales profundas. Ayuda a incorporar inputs cualitativos tales como actitudes, regulaciones, condicionantes polticos, convergencia/divergencia de trayectorias, etc., en el proceso decisorio. Documenta la secuencia lgica que conduce de los escenarios admitidos a las hiptesis y posteriores predicciones y errores. Interacciona grupos humanos de diferente formacin o responsabilidad. Estimula el espritu de equipo y el consenso. Ayuda a identificar ideas innovadoras. Facilita el anlisis de sensibilidad. Potencia el enfoque propio de la planificacin estratgica. Proporciona un sistema de seales de alerta.
La prospectiva aporta normas, valores, ideales y fines obligatorios y obligantes. Se pronuncia con respecto a la totalidad. Busca ms lo que une que lo que separa. Lo posible no es un observable, sino una creacin del sujeto. La innovacin es abrir los posibles (Piaget)10. Hay muchas empresas regidas por un modo racional tradicional que se corresponde con la estrategia de minimizacin de riesgos: estas empresas cierran las puertas a los posibles.
Citado por Andre Sole. Management Stratgique et Comptitivit. Pg. 423. Marc Ingham (ed.). De Boeck Universit. Bruxelles, 1995.
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Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Existen dos grandes corrientes epistemolgicas: la racionalista y la heurstica. La primera privilegia al pensamiento como motor de conducta; la segunda otorga a la accin el protagonismo influenciados en el pensamiento. Pero el conocimiento hecho pensamiento, que es necesario, no es suficiente para plantear el futuro. Adems se necesita incorporar las experiencias, las emociones y los deseos de los actores implicados. Por eso proponemos prospectiva estratgica.
3.3 Prospectiva: para qu empresas? La prospectiva es necesaria para las empresas y organizaciones que quieran adoptar cuanto antes las actitudes y propsitos estratgicos que les exige el mundo actual para competir en el futuro con ventaja, incluso en muchas ocasiones las crisis son las que obligan a las empresas y organizaciones a buscar nuevas oportunidades. La prospectiva se hace necesaria para: 1.- Aquellas empresas que operan en condiciones de gran incertidumbre y complejidad o las que habiendo trabajado hasta ahora en condiciones de estabilidad prevn o intuyen cambios de tendencias sin poder determinarlos. 2.- Aquellas que aplicando las tcnicas convencionales de previsin y planificacin se han visto afectadas por sorpresas, costndoles mucho dinero. 3.- Aquellas que no perciben nuevas oportunidades de negocio, lo hacen insuficientemente o, percibindolas, no las desarrollan. 4.- Aquellas en las que la calidad del pensamiento estratgico - como empresa es baja o no existe. 5.- Aquellas cuyo sector en el que operan ha experimentado, experimentando, o puede experimentar cambios significativos. est
6.- Aquellas en las que, existiendo diferencias de opinin importantes - cada una de las cuales tiene su valor especfico -, se desea integrarlas de un modo coherente. 7.- Aquellas en las que se busca lograr un equilibrio estable y enriquecedor entre los valores personales y una cultura de empresa. 8.- Aquellas cuyos competidores usen la planificacin por escenarios.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 9.- Aquellas que siguen modelos de management basados en la "optimizacin", no siendo vlidos porque ya no se controlan todas las variables del negocio. 10.- Aquellas que se encuentran en situacin de crisis latente y necesitan como objetivo prioritario cmo orientarse ms y mejor a los mercados o un cambio organizacional. 11.- Aquellas a las que el cambio tecnolgico obligar a ampliar su visin ms all de las fronteras de su campo industrial. 12.- Aquellas que navegan sin visibilidad y requieren instrumentos de navegacin de largo alcance que les permita encontrar su Norte. A todas ellas les recomendamos que se enrolen en procesos prospectivoestratgicos de las caractersticas ya expuestas. Para quienes nos otorguen su confianza sepan que buscamos de verdad el xito empresarial de su organizacin. Las caractersticas de los trabajos y la absoluta confidencialidad que se requiere hacen que no nos erijamos en protagonistas, quedndonos en un discreto segundo plano. 3.4 Prospectiva aplicada a empresas Los anlisis prospectivos abarcan muchos mbitos y temticas. A continuacin enunciamos aquellos aplicados al mundo de la empresa que estimamos ms interesantes: 1.- Tendencias probables de un sector o problemtica a un horizonte determinado (entre 3 y 20 aos). 2.- Escenarios determinado. probabilizados sobre cualquier temtica a un horizonte
3.- Anlisis estratgico sobre la evolucin de la demanda a largo plazo de cualquier producto o servicio. 4.- Configuracin de la cadena de valor de una empresa en un horizonte de hasta 20 aos. 5.- Prospectiva sobre los factores endgenos y exgenos que pueden afectar (positiva o negativamente) al valor aadido de un producto o gama de productos (o servicios). 6.- Diseo prospectivo-estratgico de las capacidades esenciales que una empresa debe tener en el futuro para poder competir ventajosamente.
7.- Prospectiva aplicada a la decisin de lanzamiento de un producto nuevo. 8.- Revitalizacin estratgica de la inteligencia de una empresa u organizacin. 9.- Creatividad para resolver con ms imaginacin los viejos problemas. 10.- Anlisis prospectivo sobre posibles cambios tecnolgicos en un sector a un horizonte determinado. Impactos en la empresa. 11.- Anlisis prospectivo-estratgico para coaliciones creadoras de nuevos espacios competitivos. 12.- Anlisis prospectivo para un sector: estructura, comportamientos de competidores y fuentes de ventaja competitiva bajo escenarios. 13.- Introduccin de la planificacin por escenarios en una empresa. 14.- Evaluacin de los riesgos geopolticos a medio y largo plazo en mercados (genricos o especficos) para un producto o servicio. 15.- Estudio prospectivo sobre las estrategias de los competidores. 16.- Estudio prospectivo-estratgico sobre el juego de actores de un sector industrial. 17.- Prospectiva tecnolgica para una empresa. 18.- Estudio prospectivo-estratgico para proceso de internacionalizacin de una empresa. 19.- Anlisis prospectivo sobre los beneficios y costos estratgicos de la integracin/desintegracin vertical/horizontal a la luz de los cambios probables futuros en la estructura de un sector industrial. 20.- Prospectiva estratgica conducente a reconfigurar los poderes de la empresa frente al poder negociador de clientes y proveedores. 21.- Prospectiva sobre impactos que pueden producirse en una empresa que no adopte estrategias proactivas o las difiera. 22.- Prospectiva sobre variables e incertidumbres que impactarn significativamente en las unidades de negocios de Grupos diversificados.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 23.- Estudio prospectivo-estratgico general e integrado para una empresa u organizacin comprensivo de: anlisis estructural, estudio de retrospectiva, anlisis de juego de actores, mtodo de consulta a expertos, elaboracin de escenarios y desarrollo estratgico a partir de los anlisis anteriores. 3.5 Prospectiva en organizaciones y empresas
Aplicacin de la prospectiva y el mtodo de escenarios en las organizaciones. Reflexin prospectiva para uso exclusivo de las decisiones estratgicas de directivos. Prospectiva como instrumento de movilizacin frente a los cambios y de reflexin colectiva. Situaciones mixtas: carcter permanente pero cclico de la prospectiva: a la vez instrumento de estrategia y movilizacin de directivos. 3.6 La Prospectiva aplicada a la toma de decisiones empresariales La situacin de incertidumbre resultante de un entorno cada vez ms cambiante, forma parte del ncleo de las preocupaciones en la gestin estratgica de las empresas. En este contexto la prospectiva cobra una relevancia cada vez mayor como una importante herramienta de ayuda a la mejora en los procesos de toma de decisin. La utilizacin de la prospectiva en las organizaciones y empresas puede enmarcarse en cinco mbitos principales: la ayuda en los procesos de reflexin y planificacin estratgica; el suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones, de la empresa; la profundizacin en el conocimiento de alternativas tecnolgicas y el conocimiento y la priorizacin de opciones tecnolgicas; la difusin de una cultura en el interior de la empresa y, en el mbito del cambio organizacional, la preparacin de la organizacin a cambios profundos.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Es decir, la prospectiva supone, ante todo, un ejercicio que permite la mejora de los procesos de decisiones empresariales u organizacionales, especialmente las de carcter estratgico. La empresa que comprenda el proceso de evolucin del entorno y pueda predecir la evolucin de su esquema de actividad antes que las otras, se beneficiar de una ventaja evidente ante sus competidores, posibilitndole adoptar con anticipacin una estrategia mejor adaptada. Aplicacin de la prospectiva en las organizaciones. Dos modelos bsicos. Interna: Direccin general o departamentos de planificacin con recurso a consultores externos Externa: subcontratacin. Efectos y lmites. El problema de la apropiacin
Objetivo Reconocer y profundizar los diferentes mtodos, herramientas y tcnicas prospectivas.
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Anlisis descriptivo Anlisis del entorno del sistema Anlisis Estructural Prospectivo Mtodo MIC-MAC Delimitacin del sistema y bsqueda de variables clave
Anlisis del juego de actores Mtodo Mactor Anlisis de relaciones entre actores
Mtodos de elaboracin de escenarios Delphi, Anlisis Morfolgico, Smic,..
ESCENARIOS
Fuente: ASTIGARRAGA. Eneko. Universidad Deustuko. http://www.codesyntax.com/Eneko
4.1 Anlisis descriptivo del entorno: rbol de competencia 4.1.1 Objetivo Los rboles de competencia pretenden representar a la empresa en su totalidad sin reducirla nicamente a sus productos y mercados a continuacin determinaremos cada una de sus partes:
Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prspektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Abril 2000.
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Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ El objetivo de los rboles de competencia es establecer una radiografa de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en la elaboracin de las opciones estratgicas. Las Ramas: Lneas de productos, mercados
El Tronco: Capacidad de produccin
Las Raices: Corresponde a la competencias tnicas y el saber hacer.
4.1.2 Descripcin del mtodo El diseo y elaboracin del rbol de competencias es un trabajo considerable, que implica la recoleccin exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber hacer hasta las lneas de productos y mecados) y de su competencia. Esta informacin es indispensable para la elaboracin del diagnostico estratgico del rbol de competencias: fortalezas y debilidades de las races, del tronco y de las ramas. Este diagnostico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene. 4.2 Anlisis estructural prospectivo: Situacin de partida Mtodo Mic- Mac 4.2.1. Objetivo El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Partiendo de esta revisin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer la revisin variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema.
4.2.2. Descripcin del Mtodo Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave El anlisis estructural El anlisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la revisin de consejeros externos. Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la descripcin de relaciones entre variables y la identificacin de variables clave. 4.2.3. Fases Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigacin. Utilizando los talleres de prospectiva u otros mtodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. Fase 2: Descripcin de relaciones entre las variables
El anlisis estructural se ocupa de relacionar las variables en una matriz de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efecta un grupo de una docena de personas expertos, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definicin, que rellenan a lo largo de dos-tres das la matriz del anlisis estructural.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: existe una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin de influencia directa es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Fase 3: identificacin de las variables clave con el Micmac
Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificacin directa (de realizacin fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicacin Aplicada para una Clasificacin). Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potencia de la matriz. La comparacin de la jerarquizacin de las variables en las diferentes clasificacin (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificacin directa no pona de manifiesto). 4.2.4. Ejemplo de Variables EJEMPLO DE VARIABLES (William Saurin). Tomado de Michel Godet (1993) De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia. Marcombo. Barcelona. I. Variables de Organizacin y estrategia 1. Calidad de Servicio 2. Vigilancia estratgica 3. Sistema de informacin de gestin 4. Sistema de informacin de comunicacin 5. Sistema de incentivos 6. Proyecto de empresa 7. Reactividad de la organizacin 8. Integracin al inicio 9. Poltica de imagen de empresa 10. Disposicin en red 11. Implantacin geogrfica
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ II. Variables de productos, mercados, tecnologas 12. Diversificacin del segmento estratgico 13. Diversificacin del producto 14. Diversificacin e internacionalizacin de mercados 15. Integracin de nuevas tecnologas de empaquetado (packaging) 16. Integracin de nuevos modos de conservacin 17. Integracin de nuevos procesos 18. Deteccin de nuevas materias primas 19. Gestin del sistema de imagen 20. Potencial comercial 21. Volumen de ventas 22. Valor aadido financiero III. Variables de Produccin 23. Productividad industrial 24. Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial 25. Niveles de subcontratacin 26. Capacidad de produccin y almacenaje 27. Calidad del producto IV. Variables Sociales 28. Clima social/ambiente 29. Movilizacin/motivacin/convivialidad 30. Inters del puesto de trabajo 31. Pirmide de edades 32. Proporcin de trabajadores extranjeros 33. Cualificacin/formacin/reclutamiento 34. Papel y actuacin de los sindicatos 35. Condiciones de trabajo V. Variables financieras 36. Rentabilidad de los capitales comprometidos 37. Cash-flow neto 38. Capacidad de endeudamiento VI. Variables externas del grupo Lesieur 39. Situacin financiera Lesieur 40. Estrategia de desarrollo Lesieur 41. Reglas de Juego
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ VII. Variables generales de entorno 42. Cambios de la tecnologa 43. Demografa 44. Reglamentaciones de productos 45. Medios/comunicacin 46. Reglamentacin social 47. Condiciones de intercambio 48. Rol de las administraciones 49. Paro 50. Adecuacin del mercado de trabajo 51. Libertad tarifara VIII. Variables de distribucin 52. Concentracin, peso de la distribucin 53. Organizacin de los distribuidores 54. Nuevos modos de distribucin 55. Nuevas tecnologas de distribucin IX. Variables del consumidor 56. Comportamientos alimentarios 57. Estructura de los hogares 58. Valores culturales 59. Sociedad multirracial 60. Trabajo femenino 61. Equipamiento de los hogares 62. Consumismo, asociaciones de consumidores 63. Imagen de la conserva 64. Poder de compra de las familias 65. Lugar de compra/lugar de consumo X. Variables de riesgo 66. Estrategia de grandes grupos 67. Estrategia de los competidores 68. Competencia potencial 69. Calidad de las materias primas 70. Riesgo de aprovisionamiento/disponibilidad 71. Precio de las materias primas 72. Peso de los proveedores 73. Riesgo (sanitarios, polticos) 74. Organizaciones profesionales
EJEMPLO DE MANIFESTACIN DE VARIABLES OCULTAS
Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energa nuclear en Francia emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972. Adoptando diferentes puntos de vista (poltico, econmico, tecnolgico, etc ...), el grupo de reflexin constituido con ocasin del estudio retuvo una lista de 51 variables que convena tener en cuenta. Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:
Fuente: GODET. Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker.
Clasificacin directa Clasificacin indirecta: MICMAC
Rango
1 2 . . 5 sensibilidad a los efectos externos . 10 descubrimiento o desarrollo tecnolgico revolucionario 15 catastrofe nuclear accidental 26 catastrofe nuclear accidental 29 32 problemas de perspectiva descubrimiento o desarrollo tecnolgico revolucionario sensibilidad a los efectos externos
problemas de perspectiva
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Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el anlisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la psicologa colectiva y de las reacciones de opiniones en el desarrollo de la energa nuclear. La evolucin es an ms chocante cuando se considera la variable problemas de ubicacin para la implantacin de centrales nucleares que del puesto 32 en la primera clasificacin se convierte en el 10 en la segunda. De esta forma casi con 10 aos de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoci en Plogoff.
Los resultados anteriormente anunciados en trminos de influencia y de dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el eje de abcisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la influencia). As, otro punto de referencia de las variables ms influyentes del sistema estudiado, dan inters a las diferentes funciones de las variables en el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipologa.
influencia variables de entrada 1 variables de enlace 2
influencia media
variables del "pelotn"
variables excluidas 4 dependencia media
variables resultado 3
dependencia
ANLISIS DE SUBSISTEMAS La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa la efectuada anteriormente segn resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables segn tipologas. Su disposicin en el plano en relacin a las diagonales nos ofrece una primera clasificacin, tal y como queda reflejado en el grfico: La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema. En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, stas determinan el funcionamiento del sistema.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el funcionamiento normal del sistema. Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se traducen frecuentemente como objetivos.
La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes. El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la siguiente clasificacin por tipologas de variables: En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de estas variables que no constituyen un reto. En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave. En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas. En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su denominacin. Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio. Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin de los objetivos del sistema. Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales. Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significan hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: Reguladoras, que a su vez afectan a la evolucin de la variable-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolucin del sistema es evidente. Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominacin viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las variables clave. Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a travs de las que depende en el sistema. EL EJE DE LA ESTRATEGIA
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Tras la descripcin realizada de la distribucin de las variables en funcin de su ubicacin en el plano, el siguiente paso lo constituye el anlisis del eje estratgico. Este eje est compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. El anlisis que se efecta en el eje estratgico es complementario al realizado en los subsistemas. El anlisis de subsistemas nos aclara la relacin que existe entre las variables y permite conocer que la actuacin sobre unas variables u objetivos, conlleva la consecucin de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, as hasta alcanzar a la variable-clave. El eje de la estrategia, que es una proyeccin de la nube de variables sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vrtice opuesto donde se sitan las variables clave, nos ofrece una visin plstica de cules son los retos estratgicos del sistema. La combinacin de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolucin en el resto, en funcin de su tipologa (clave, reguladora, objetivo...), es lo que le otorga el concepto de reto o variable estratgica.
En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el

funcionamiento normal del sistema.
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los

resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se traducen frecuentemente como objetivos.
La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la siguiente clasificacin por tipologas de variables:
En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco
influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran nmero de acciones de comunicacin alrededor de estas variables que no constituyen un reto. En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema. Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms adelante, del eje estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, as como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas. En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que
demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variablesclave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin de los objetivos del sistema.
Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales..
Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas
significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la evolucin de la variable-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolucin del sistema es evidente.
Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y
medianamente motrices, de ah su carcter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolucin sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominacin viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecucin de las variables clave.
Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta
dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolucin del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a travs de las que depende en el sistema.
influencia Variables determinantes Variables clave
influencia media
Variables de entorno
variables reguladoras Palancas secundarias
variables Objetivo
Variables autonmas dependencia media
variables resultado dependencia
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 4.3 Anlisis del juego de actores: Anlisis de relacin entre actores: Mtodo Mactor 4.3.1. Objetivo El mtodo de anlisis de juego de actores, Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto A un cierto nmero de posturas y de objetos asociados. A partir de este anlisis, el objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianzas y de conflictos. 4.3.2. Descripcin Aunque no siempre es llevado a cabo de manera sistemtica e incluso a menudo es obviado, el anlisis estratgico del juego de los actores constituye una etapa importante en el anlisis prospectivo. La solucin o intensificacin de los conflictos existentes entre grupos que persiguen proyectos diferentes condiciona la evolucin futura del sistema estudiado. Concretamente, el anlisis del juego de actores, la confrontacin de sus proyectos, el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de accin) es esencial a la hora de evaluar los retos estratgicos y las cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los conflictos previsibles). La teora de los juegos ofrece un conjunto de herramientas de anlisis suficientemente amplio, pero con aplicaciones limitadas debido a las limitaciones matemticas y a las hiptesis frecuentemente restrictivas. Como con razn se indica a menudo, el futuro nunca est totalmente determinado. Sea cual sea el peso de las tendencias que provienen del pasado, cualquier sistema, sector, organizacin, empresa, territorio... se encuentra abierto a varios futuros posibles. De hecho, los actores del sistema estudiado disponen de mltiples grados de libertad que podrn ejercitar a travs de acciones estratgicas para alcanzar los fines propuestos a fin de realizar su proyecto o tratar de impedir el de un potencial competidor. Los tericos de la prospectiva coinciden han llegado a un doble consenso respecto al anlisis del juego de los actores: - por un lado, se reconoce que se trata de una etapa crucial para la construccin de la base de reflexin que permitir la elaboracin de los
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ escenarios. Sin un anlisis afinado del juego de los actores los escenarios adolecern de falta de pertinencia y coherencia; - por otra parte, los mismos denotan la notable ausencia de herramienta sistemtica para analizar los juegos de actores. Ausencia que se echa tanto ms en falta, cuanto que el anlisis de los juegos de los actores va precedido por un anlisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan herramientas de gran rendimiento (como por ejemplo el mtodo MICMAC) para ayudar a identificar variables claves, formular las buenas preguntas, en resumen mejorar la pertinencia de la reflexin. Conviene recordar que en el juego de actores se trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan sobre las variables claves que surgieron del anlisis estructural. El mtodo MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tcticas, Objetivos y Recomendaciones) propone un mtodo de anlisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la informacin que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realizacin del anlisis estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratar de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
4.3.3. Fases El mtodo MACTOR comprende 7 fases: Fase 1: construir el cuadro estrategias de los actores
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ La construccin de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables clave surgidas del anlisis estructural: el juego de actores motores es lo que explica la evolucin de las variables controladas. La informacin que se debe recolectar sobre los actores es la siguiente: Identificacin y descripcin de cada actor Influencia de actores sobre actores Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. El objetivo es obtener un listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y claridad en el anlisis conviene que no supere los 12-15 actores. Fase 2: Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociaos Se formulan los retos estratgicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes. Fase 3: Situar cada actor en relacin con los objetivos estratgicos (matriz de posiciones) Se debate en esta etapa una representacin matricial actores x Objetivos la actitud actual de cada actor en relacin a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0). El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores poseern una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en s, mientras que la influencia de otros ser ms limitada. El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y jerarquizarlos en funcin de dicha influencia. Para ello ser necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores), que nos permitir conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos. En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderacin: 4 : el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 3 : el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj 2 : el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj 1 : el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn tiempo o en algn caso concreto) la operativa del actor Aj. 0 : el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj Plano de influencia-dependencia de actores
Estado Influencia
Actores dominantes
Actores de enlace
Cosntructores
Asociaciones de vecinos
Compaas regulares
AdP
Actores autonmos
Actores dominados
Compaas charter
Dependencia
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos estratgicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable). En la prctica, el mtodo MACTOR propone una representacin matricial Actores x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de los
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estadio del anlisis pueden ya extraerse un cierto nmero de conclusiones, como son: la implicacin global de cada actor, los objetivos ms conflictivos, ... En la prctica se tratara de conocer en primer lugar si el actor es favorable o desfavorable al objetivo y, en segundo trmino, de determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realizacin o no realizacin) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo: indicador funcin del grado de prioridad del objetivo para ambas partes. De forma genrica:
Signo positivo: Signo negativo: Punto 0:
+1, el actor es favorable al objetivo. -1, el actor es desfavorable al objetivo. el actor, es neutro cara al objetivo.
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor; 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es imprescindible a sus misiones; 2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos proyectos; 1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos (gestin, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos; 0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia. Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible as conocer a fondo los retos estratgicos descubiertos en mltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre s. En este punto estaremos en condiciones de determinar la
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ posible poltica de alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema. Las posibilidades de evolucin de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las hiptesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto nmero de cuestiones-clave. Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparicin de actores; el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en la aparicin de conflictos y fenmenos de todo tipo. Este conjunto de factores conduce a la deteccin de los atisbos de cambio en las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles en el futuro. Primer grfico completo de convergencias
Compaas regulares
Constructores
A2
+2 +1
+2 Compaas charter
A1
+1
A2 A4
+2 +4
A6
+1
Estado
Asociaciones de vecinos
A2
Aeropuerto de Pars
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anlisis de convergencias y de divergencias entre actores Decir que un actor pesa dos veces ms que otro en la relacin de fuerza global, es dar implcitamente un doble peso a su implicacin sobre los objetivos que le interesan.
Fase 7: Formular las recomendaciones estratgicas y las preguntas clave del futuro. El Mtodo Mactor contribuye a la formulacin de prospectiva y de recomendaciones estratgicas. 4.4. preguntas claves de la
Mtodo de elaboracin de escenarios: Apuesta estratgica
4.4.1. Objetivo Este mtodo busca construir representaciones de los futuros posibles, teniendo en cuenta que herramientas, competencias, tcnicas se debe utilizar para llegar a ellos. 4.4.2. Descripcin No existe un nico mtodo de escenarios, fueron utilizados en prospectiva inicialmente por Herman Kahn en los EE.UU y por la DATAR en Francia, este mtodo tiene la ventaja que busca construir los futuros posibles. 4.4.3. Qu es un escenario?12 Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una situacin futura. 4.4.3. Tipos de Escenarios Exploratorios: Se originan en tendencias pasadas y nos conducen a futuros verdaderos. De anticipacin o normativos: Construidos a partir de imgenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. Estos escenarios peden por otra parte llegar a ser de tipo13:
Michel Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Abril 2000.
13
12
Chavarro Porras y Martinez Bautista. Prospectiva, Editorial UNAD, 2002
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Escenario Tendencial: Es el futuro ms probable en todos los momentos que se impone la eleccin, teniendo en cuenta las tendencias existentes dentro de una situacin origen. Escenario Contrastado: Es la exploracin de un tema voluntariamente extremo, la determinacin a priori de una situacin futura. Escenario de referencia: Es el escenario ms probable tendencia o no 4.4.4. Fases Fase 1. Construir la base Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la empresa y su entorno. Conviene determinar. 1. Delimitar el sistema y su entorno 2. Determinar las variables esenciales 3. Analizar la estrategia de actores Fase 2. Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Despus de identificar las variables claves, analizar el juego de actores se puede ya preparar los futuros posibles a travs de una lista de hiptesis. Se puede utilizar para tal fin el anlisis morfolgico para descomponer el sistema por medio de las posibles combinaciones. Fase 3 Elaborar los escenarios En esta fase todava los escenarios todava esta a punto de prueba y se limitan a 1. Juego de hiptesis 2. Situacin actual. 4.5. Mtodo delphi
4.5.1. Objetivo El mtodo Delphi tiene como finalidad evaluar por medio de un mtodo tipo encuesta las opiniones y consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ El objetivo del mtodo delphi es determinar las zonas de incertidumbre a fin de tomar decisiones. 4.5.2. Descripcin El mtodo Delphi1, cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catstrofe nuclear. Aunque su desarrollo en el ejrcito americano comenz hacia 1944. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener informacin sobre el futuro. Por su parte, Linston y Turoff 2definen la tcnica Delphi como un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos sobre eventos o cuestiones referidas al futuro. Es decir, el mtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto. convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera annima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrnico o mediante cuestionarios web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "lderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana". Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realizacin de hiptesis o de acontecimientos con relacin al tema de estudio (que en nuestro caso sera el desarrollo futuro del sector que estamos analizando). La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el mtodo Delphi permitir prever las transformaciones ms importantes que puedan producirse en el fenmeno analizado en el transcurso de los prximos aos.
Para una buena descripcin del mtodo Delphi, ver Landeta, Jon. (1999) El mtodo Delphi. Una Tcnica de previsin para la incertidumbre. Ariel. Barcelona y Godet, Michel. (1996) Manuel de Prospective Strategique. Dunod. Paris. 2 Linstone, H., Turoff, M. : The Delphi Method. Techniques and Applications , Addison-Wesley, 1975, p.3
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ En la familia de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos. Aunque, la formulacin terica del mtodo Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de vaciado y de explotacin, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares. Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generacin de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentar los pro y los contra de las opiniones de los dems y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todava mayor acercamiento a un consenso. De manera resumida los pasos que se llevarn a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberan ser los siguientes: 4.5.3. Fases Fase 1: formulacin del problema Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un delphi. En un mtodo de expertos, la importancia de definir con precisin el campo de investigacin es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen toda la misma nocin de este campo. La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de las veces sobre datos de realizacin de acontecimientos) e independientes (la supuesta realizacin de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realizacin de alguna otra cuestin). Fase 2: eleccin de expertos La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el experto ser
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va postal o electrnica y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de cada experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los lderes). Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2) Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que una investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta por parte de los consultados. Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de una hiptesis, valor que alcanzar en el futuro una variable o evento,... Se formularn cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realizacin de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de informacin del entorno, gestin de la informacin del entorno, evolucin de los sistemas, evolucin en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formacin,.... En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo) y despus se tratan las respuestas en trminos porcentuales tratando de ubicar a la mayora de los consultados en una categora. Fase 4: desarrollo practico y explotacin de resultados El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que precisa las finalidades, el espritu del delphi, as como las condiciones prcticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). Adems, en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2 consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3 consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media y dispersin de opiniones (intervalos intercuartiles). 4.6. Anlisis morfolgico
4.6.1. Objetivo El anlisis morfolgico tiende a explorar de manera sistemtica los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposicin de un sistema. El objetivo del anlisis morfolgico evidencia la conducta de los nuevos productos en previsin tecnolgica pero tambin la construccin de escenarios. 4.6.2. Descripcin Construir escenarios con el anlisis morfolgico con el programa MORPHOLAnlisis morfolgico, un nombre muy tcnico para un mtodo muy simple frecuentemente desconocido u olvidado y que es necesario recordar ya que puede ser muy til para estimular la imaginacin, ayudar a identificar nuevos productos o procesos, hasta entonces ignorados y puede delimitar el campo de los escenarios posibles el inventor de este mtodo Fritz Zwicky quera con el anlisis morfolgico.
4.6.3. Fases
Un camino, un recorrido es una combinacin asociada por la coherencia de una hiptesis (tendencial, alternativa o ruptura) de respuesta para cada variable que se ha tenido en cuenta. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico de los futuros posibles. Es sin duda el miedo a quedarse atrapado por la combinatoria lo que ha frenado el recurso al anlisis morfolgico para la construccin de escenarios. El anlisis morfolgico ha sido poco utilizado por los prospectivistas hasta finales de los aos ochenta. Antes la construccin de los escenarios se limitaba generalmente a algunas combinaciones que parecan las ms probables partiendo de las hiptesis de las variables clave del anlisis: cuatro o cinco como mximo.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ La cuestin de la eleccin de las dimensiones y las variables clave en orden a examinar las hiptesis asociadas es determinante para la pertinencia, la coherencia, la verosimilitud y la transparencia de los escenarios. Estas dimensiones pueden ser identificadas a partir de los resultados del anlisis estructural MICMAC para la identificacin de las variables clave y el anlisis del juego de actores MACTOR. 4.7. Mtodo de impactos cruzados probabilizados METODOS SMIC
SMIC PROB-EXPERT Impactos cruzados probabilsticos Mtodo SMIC PROB-EXPERT Impactos cruzados probabilistas 4.7.1. Objetivo Los mtodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples y condicionadas de hiptesis o eventos, as como las probabilidades de combinaciones de estos ltimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hiptesis. El objetivo de estos mtodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios ms probables, sino tambin el de examinar las combinaciones de hiptesis que sern excluidas a priori.
4.7.2. Descripcin Descripcin mtodo
"Mtodo de impactos cruzados" es el trmino genrico de una familia de tcnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realizacin de uno de ellos. Hablaremos aqu de uno de estos mtodos, SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) que ha dado pruebas de su vala por el significativo nmero de aplicaciones concretas a las que ha dado lugar. En la prctica, si se considera un sistema de N hiptesis, el mtodo SMIC, a partir de las informaciones facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N imgenes posibles (juegos
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ de hiptesis) aquellas que deberan (habida cuenta de su probabilidad de realizacin) ser estudiadas muy particularmente. El mtodo consiste por tanto en vigilar estrechamente los futuros ms probables que sern recogidos por el mtodo de los escenarios.
4.7.3. Fases Fase 1: formulacin de hiptesis y eleccin de expertos
Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hiptesis fundamentales y algunas hiptesis complementarias: ahora bien no es fcil estudiar el futuro de un sistema complejo con un nmero de hiptesis tan limitado, por lo que son de gran inters mtodos del tipo del anlisis estructural (ficha n 7), reflexin acerca de la estrategia de los actores (ficha n 8), que permiten identificar mejor las variables clave y una mejor formulacin de las hiptesis de partida. La encuesta se realiza generalmente por va postal (la tasa de respuestas se sita en niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y 1/2 aproximadamente para la realizacin de un SMIC. El nmero de expertos consultados debe superar 100 (los criterios de seleccin son los mismos que los del delphi); lo que se les pide es:
evaluar la probabilidad simple de realizacin de una hiptesis desde una probabilidad 1 (muy dbil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy probable) evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realizacin de una hiptesis en funcin de todas las dems (en este caso la nota 6 significa la independencia de las hiptesis); habida cuenta de todas las preguntas que el experto debe plantearse, se le exige revelar la coherencia implcita de su razonamiento.
Fase 2: probabilizacin de escenarios El programa SMIC (programa clsico de minimizacin de una forma cuadrtica con lmites lineales) permite el anlisis de estos grupos de expertos:
corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan resultados netos coherentes (es decir que satisfagan las limitaciones clsicas que imponen las probabilidades),
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hiptesis.
Gracias a la media, las probabilidades acordadas para cada una de estas imgenes dada por el cmputo de expertos, se puede determinar una jerarqua de estas imgenes, y en consecuencia, de los escenarios ms probables. Es conveniente entonces realizar en el seno de los escenarios una seleccin de 3 4 entre los cuales debe figurar al menos un escenario de referencia (con una fuerte probabilidad media) y escenarios contrastados. La etapa posterior se centra en la redaccin de los escenarios: camino del presente hacia las imgenes finales, comportamiento de los actores. Este es el mtodo denominado de escenarios (ver ficha n 3).
1. Por favor siga la siguiente estructura del segundo avance del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems aqu expuestos.
SEGUNDO AVANCE ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
ANLISIS PROSPECTIVO ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO
7. TALLER DE PROSPECTIVA
8.. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
9. ANLISIS DESCRIPTIVO
10. ANLISIS ESTRUCTURAL PROSPECTIVO
11. ANLISIS DEL JUEGO DE ACTORES
12. MTODO DE ELABORACN DE ESCENARIOS.
7.1 FUTURO PROBABLE
8.1 ARBOL DE COMPETENCIAS
9.1 ANLISIS DEL ENTORNO DEL SISTEMA 10.2 DELIMITACIN DEL SISTEMA Y BSQUEDA DE VARIABLES CLAVE
10.1 MTODO MIC MAC
11.1 MTODO MACTOR
12.1 MTODO DELPHI. (MTODO DE ENCUESTAS)
7.2 FUTURO POSIBLE
8.2 MATRIZ DOFA ESTRATGICA
11.2 ANLISIS DE RELACIIONES ENTRE ACTORES
12.2 ANLISIS MORFOLGICO
7.3 FUTURO DESEABLE
10.3 FASES DEL ANLISIS ESTRUCTURAL
11.2 FASES DEL ANLISIS DEL JUEGO DE ACTORES
12.3 MTODO SMIC (MTODO DE ENCUESTA)
10.4 MATRIZ DEL ANLISIS ESTRUCTURAL
11.2 MAA MATRIZ DE ACTORES X ACTORES
Fuente: Autor
ESCENARIOS
Escenarios de la fase Prospectiva
Diagnstico externo e interno DAFO
Eleccin de las opciones estratgicas Mtodo de rboles de pertinencia
Clasificacin y seleccin de las acciones estratgicas Mtodos multicriterio: mtodo multipol
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO

Fuente: ASTIGARRAGA. Eneko. Universidad Deustuko. http://www.codesyntax.com/Eneko
5.1 Prospectiva y anlisis estratgico El anlisis estratgico lo que busca es determinar los escenarios de la fase prospectiva por medio de un diagnostico externo e interno (DAFO), que nos lleve elegir las opciones estratgicas por medio de los rboles de pertinencia. 5.1.1 Objetivo Determinar los escenarios de la fase prospectiva y evaluar las opciones estratgicas por medio del mtodo multicriterio.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ 5.2 Concepto de estrategia Estrategia El trmino "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos directivos de empresas y autores. Ello se debe a que el trmino explica tanto acciones pasadas (patrones) como comportamientos intencionales (planes) para el futuro. Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos, metas, polticas, programas, plan, patrn, misiones, secuencia de acciones, "arte del general", tcticas, asignacin de recursos, maniobras, logstica, sincronizacin de fuerzas, enfoques de operaciones, seleccin de posiciones, pautas, modelos, fuerza motriz, actitud, proceso que asegura decisiones ptimas, propsito, visin, etc. Todos esos vocablos utilizados por los autores para definir la estrategia poseen distintos significados; por ello afirmamos que la estrategia es un concepto multidimensional que se define en funcin de en qu atributo se haga nfasis. H. Mintzberg y J. B. Quinn14 la definen de una manera genrica y til: Patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la estrategia lleva implcita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos. Toda estrategia contiene tres elementos esenciales: Las metas u objetivos que deben alcanzarse Los medios o recursos a implicar Las secuencias de acciones o programas a desarrollar. La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobretodo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos, medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El Proceso Estratgico. Conceptos, Contextos y Casos. 2 edicin. Pg. 5. Prentice Hall. Mxico, 1993.
14
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ validar cualquier estrategia, ya que permiten ubicar idneamente a la organizacin en su medio y, por tanto, le confieren identidad, capacidad de movilizar sus fuerzas y posibilidad de xito en el entorno donde se ubique. Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera breve y sencilla indican qu quiere ser o hacer. Por ejemplo, el enunciado estratgico de una empresa se caracterizar por la descripcin de:
La lnea de productos o servicios ofrecidos Los mercados y segmentos, as como los canales mediante los cules acceder a los mercados. Los recursos que sern empleados Los objetivos y finalidades Las polticas funcionales: comercial, mercadotecnia, produccin,
relacin entre prospectiva y estrategia Una vez descritos los conceptos espero haya quedado claro que Prospectiva y Estrategia son distintos, sin embargo Uds. ya habrn atisbado que existe cierta similitud entre ambas categoras. Por tanto, procede analizar la naturaleza de la relacin que hay entre ellas. S. Inayatullah15 establece la siguiente relacin entre planificacin y prospectiva: Futures Studies es simplemente un mtodo entre muchos necesarios para crear un buen plan. La planificacin puede tener muchas dimensiones de las que cuatro son crticas: la orientacin como problema (vg., los retos de futuro; la orientacin de las metas (nuestros objetivos); la orientacin poltica (satisfacer a la administracin o al lder); y una orientacin del futuro a largo plazo. Cuanto ms lejos vaya el inters de los planificadores tanto ms provechoso ser los futures studies como ayuda a la planificacin del futuro y no resultar ms problemtica ni la planificacin ni la decisin. Prospectiva y estrategia tienen algo en comn. Efectivamente ambos conceptos participan de un mismo desafo: anticipar para actuar16 La Prospectiva es reflexin. La Estrategia es accin. Pasar de la reflexin a la accin requiere de la
15
Sohail Inayatullah. Methods and Epistemologies in Futures Studies del libro The Knowledge Base of Futures Studies. Foundations, V. 1, pgs. 188-189. Edit. R. A. Slaughter DDM Media Group, Melbourne, 1996. 16 M. Godet. Ibid., pg. 187.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ movilizacin colectiva y para ello es preciso la motivacin por parte de los actores sociales (apropiacin). Ambas categoras, estrategia y prospectiva, tiene que ver con lo desconocido porque ambas se refieren al futuro. Al contemplar el futuro, afirma acertadamente P. Schoemaker, es til considerar tres tipos de conocimiento17: Las cosas que sabemos que conocemos Las cosas que sabemos que no conocemos Las cosas que no sabemos que no conocemos En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestin - nos parece muy til, slo cuando va impregnada de prospectiva. Ms an, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que estn concebidas en clave de pasado y ste no explica por s solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones slo sirven en la medida en que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ah los grandes errores de muchas previsiones). Por eso, de entre todos los planteamientos estratgicos, propugnamos un pensamiento estratgico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitacin. Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las posibles variaciones del entorno que nos permita una correcta eleccin de opciones estratgicas. Ahora bien, ser imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro. Pues bien, es aqu donde la prospectiva juega su papel, en prever el futuro construyndolo. Si aplicamos el smil de la simbiosis podemos afirmar que la Prospectiva aporta a la estrategia tres nutrientes: capacidad de innovar, creatividad y capacidad de respuesta; la estrategia metaboliza esos nutrientes y los transforma en un producto que va extendiendo en el medio donde cohabitan: la apropiacin de la que se retroalimenta la prospectiva. Por tanto, prospectiva y estrategia no son dos categoras autnomas sino heternomas, dependientes entre s. Son simbiontes. La prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la estrategia. Organiza nuevas perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido la prospectiva gua a la estrategia en su diseo e implementacin. La reconceptualiza. Mi mensaje es que hay que enchufar la prospectiva a la estrategia. Conectar la prospectiva a la estrategia implica que por esta fluir la energa que aporta seales de futuro.
Paul J.H. Schoemaker. Scenario Planing: A Tool for Strategic Thinking. Slan Management Review. Winter, 1995. Pg. 38.
17
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Que la prospectiva colonice a la estrategia Y esto porqu?, pues porque una buena planificacin necesita que se haga con amplitud de miras. Slo aquellos que piensan con sentido prospectivo sern capaces de modelar el futuro sin que los desarrollos no previstos les cojan desprevenidos. La prospectiva como proceso de aprendizaje ayuda a describir sistemticamente y de manera global el futuro a largo plazo de la ciencia, la industria, la tecnologa y la sociedad. En el proceso prospectivo, las decisiones de hoy se integran en el contexto de los desarrollos probables de maana. Esto ayudas a identificar aquellas reas de investigacin y de tecnologas clave que pueden jugar un importante papel social y econmico en el futuro. Por tanto, hay una relacin de conectividad que las hace complementarias. Y, sin embargo, hay diferencias:
La estrategia no va ms all de los cinco aos, mientras que la prospectiva considera un plazo ms largo: de diez a veinte aos o ms. La estrategia se orienta a predecir el futuro basndose en datos histricos, mientras que la prospectiva se orienta a crear futuro. La estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la prospectiva tiene objetivos ms difusos y ms amplios ya que se orienta ms a construir mapas de futuros posibles sobre desarrollo socioeconmico, desarrollo organizacional, nuevos productos, etc. La estrategia, en la prctica, suele contemplar variaciones numricas de entre alternativas similares; la prospectiva propone alternativas sustancialmente diferentes entre ellas (escenarios). El estilo de elaboracin es distinto; la estrategia la realizan los lderes y sus equipos especializados que proponen las lneas a seguir a quienes han de encargarse de su implementacin (up-bottom). La prospectiva es ms participativa y, por tanto, un proceso ms complejo (bottom-up); sin embargo los resultados que se obtienen son ms slidos. En efecto, quienes participan en un ejercicio prospectivo se implican ms porque son conscientes de que sus opiniones han sido tenidas en cuenta. As se van configurando conclusiones desde visiones compartidas con las que los participantes se vinculan, otorgando a los resultados firmeza, cohesin y durabilidad. La estrategia suele estar instrumentalizada por dos grandes objetivos: dinero y poder. La prospectiva , adems, suele servir para fines ms amplios.
Qu es la estrategia? El trmino "estrategia" es una de esas palabras que la gente define de un modo y a menudo las usa de otro distinto. En el mundo de los negocios e incluso en el
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ doctrinal se utiliza con diversas acepciones por muchos autores y directivos de empresas. Ello se debe a que el trmino explica tanto acciones pasadas (patrones) como comportamientos intencionales (planes) para el futuro. Como no se trata de limitar perspectivas sino de ampliarlas, sugerimos algunos conceptos cuyos significados hacen referencia a la palabra "Estrategia": objetivos, metas, polticas, programas, plan, patrn, secuencia de acciones, "arte del general", tcticas, asignacin de recursos, maniobras, logstica, sincronizacin de fuerzas, enfoques de operaciones, seleccin de posiciones, pautas, modelos, fuerza motriz, actitud, proceso que asegura decisiones ptimas, propsito, visin, etc. Sea cual fuere la definicin lo cierto es que cualquier acepcin amplia del trmino que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite posee una estrategia, ya sea explcita (deliberada, formal) o implcita (espontnea, emergente). Qu significa sino las preguntas que suelen hacerse los empresarios y directivos? - Qu deseo hacer? - Qu puedo hacer? - Qu mueve a la competencia? - Cmo evolucionar mi sector? - Qu acciones realizar probablemente la competencia? - Cmo responder a las acciones de mis competidores? - Cules sern mis puntos fuertes y dbiles? - Y las amenazas u oportunidades? - Cmo me afectarn los cambios de la poltica gubernamental? - Cmo me puede afectar una poltica concreta diseada desde Bruselas? - Y las polticas futuras de la World Trade Organization? - El denominado cambio tecnolgico influir en mi empresa?, Cmo? Pues bien, todas estas cuestiones son de ndole estratgica. Muchas veces estn formuladas correctamente. Pero, y las respuestas se formulan correctamente? En hacernos las buenas preguntas y en formular las respuestas adecuadas a esas preguntas es dnde queremos situar nuestra primera reflexin sobre la estrategia. Habr quienes todava no se han dado cuenta de que las economas son cada da ms abiertas y dinmicas, los entornos cambiantes, la inestabilidad permanente, el reto por la permanencia ms difcil. O habindose percatado de ello continen en actitud de "esperar y ver". A unos y a otros les advertimos de la peligrosidad de su postura y les invitamos a que aprendan a pensar estratgicamente. A quienes ya sepan les estimulamos para que insuflen el aprendizaje estratgico en los miembros de su organizacin o empresa: gestionar la complejidad y la incertidumbre lo requiere.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Dimensiones de la estrategia Toda estrategia contiene tres elementos esenciales: * las metas u objetivos que deben alcanzarse * los medios o recursos a implicar * las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo. La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. La coherencia y la consistencia interna entre los elementos - metas/objetivos, medios/recursos, acciones/programas - son requerimientos necesarios para validar cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idneamente a la empresa en su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado. Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la estrategia lleva implcita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos. Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera breve y sencilla indican qu quiere ser o hacer la empresa. El enunciado caracterizar: * la lnea de productos o servicios ofrecidos * los mercados y segmentos, as como los canales mediante los cuales acceder a los mercados. * se especificarn los medios que sern empleados * objetivos y finalidades * las polticas funcionales: comercial y mercadotecnia, produccin, aprovisionamientos, organizacin y recursos humanos, I+D y tecnologa, financiera, de comunicacin e informacin, etc. Estrategias que fracasan Hablar de estrategias est de moda y no resulta fcil entenderse cuando ya el propio trmino es usado, tal como se ha dicho, con una profusin de acepciones. Ello nos obliga a hacer algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no todas son igualmente eficaces. Son ineficaces y estn condenadas al fracaso:
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ las estrategias configuradas en torno a "frmulas mgicas" o las recetas que pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la empresa. las que se centran en la bsqueda de una extrema precisin en los nmeros olvidando la validez de las hiptesis subyacentes. las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros planteamientos. las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables. las que proyectan el futuro como una suma de certezas. las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su ejecucin. las que se confunden con las tcticas. las que emulan por imitacin.
La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los planteamientos estratgicos, propugnamos un pensamiento estratgico anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, siempre con costes; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por imitacin. En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestin - nos parece muy til.. Ms an, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que estn concebidas en clave de pasado y ste no explica por s solo el futuro. Por tanto, las extrapolaciones slo sirven en la medida en que el futuro sea igual o muy parecido al pasado (de ah los grandes errores de muchas previsiones). Lo que hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las variaciones del entorno que nos permita una correcta eleccin de opciones estratgicas. Ahora bien, ser imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro. 5.3 Escenarios de la fase prospectiva (Taller de Prospectiva Estratgica) 5.3.1. Objetivo Es simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratgico, identificando y jerarquizando los retos del futuro, las principales variables y los actores que influyen. Al finalizar los talleres los estudiantes podrn formular mejor los problemas, desarrollar la metodologa de futuros prospectiva y seleccionar las herramientas, mtodos o tcnicas adecuadas. 5.3.2. Descripcin del Mtodo
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ En prospectiva se denomina taller a las secciones organizadas de reflexin colectiva. Bsicamente lo que busca el taller es realizar una lluvia de ideas. 5.4 Diagnostico estratgico externo e interno DAFO 5.4.1 Objetivo Conocer y determinar mediante un diagnostico DAFO cuales son las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: Humanos Financieros Tcnicos Productivos Comerciales Pero solo determinarlas hacia el interior de la empresa sino hacia el exterior verificando cuales son las ventajas, amenazas, oportunidades y fortalezas. 5.4.2 Descripcin El diagnostico interno debe ser anterior al externo, ya que es muy importante primero conocer que tenemos. 5.5 Mtodo del rbol de pertinencias: Seleccin de las opciones estratgicas 5.5.1 Objetivo Identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa ylos escenarios probables. Tambin debe seleccionar las acciones elementales u operacionales en vista de satisfacer los objetivos generales. 5.5.2 Descripcin Se trata jerarquizar un problema del nivel superior al nivel inferior, este mtodo comprende dos fases: 5.5.3 Fases Fase 1: Construccin del rbol de pertinencia
En esta fase se determinan, las finalidades en el nivel superior que contienen: La poltica Las misiones Los objetivos Y los medios niveles inferiores que contienen: Los medios Los subsistemas Subconjuntos de acciones Acciones elementales Los rboles de pertinencia se descomponen por l general en 5 a 7 niveles. Fase 2: La notacin del grfico y la evaluacin de las acciones Esta fase busca mediar los resultados de cada accin a los objetivos del sistema. 5.6 Mtodo multicriterio: clasificacin y seleccin de las acciones Estratgicas METODO MULTIPOL Objetivo Como todo mtodo multicriterio, el mtodo Multipol pretende comparar diferentes acciones o soluciones a un problema en funcin de criterios y de polticas mltiples.El objetivo del Multipol es tambin aportar ayuda a la decisin construyendo un tablero de anlisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisin.
Descripcin mtodo
El mtodo MULTIPOL (Multicriterio y Poltica) es realmente el ms simple de los mtodos multicriterios, pero no el menos til. Responde a la evaluacin de acciones teniendo en cuenta la mediacin de una media ponderada, al igual que la evaluacin de los alumnos de una clase se realiza en funcin de unas materias ligadas a unos coeficientes. Se encuentran en el Multipol las fases clsicas de un proceso multicriterio: la relacin de las acciones posibles, el anlisis de consecuencias y la elaboracin de criterios, la evaluacin de acciones, la definicin de polticas y la clasificacin de
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ acciones. La originalidad del Multipol viene dada por su simplicidad y su flexibilidad de utilizacin. As, en Multipol, cada accin es evaluada a la vista de cada criterio por medio de una escala simple de notacin. Esta evaluacin se obtiene por medio de cuestionarios o de reuniones de expertos, siendo necesaria la bsqueda de un consenso. Por otro lado, el juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma uniforme: es preciso tener en cuenta los diferentes contextos ligados al objetivo del estudio. Una poltica es un juego de pesos acorde a criterios que traduce uno de estos contextos. Esta ponderacin de criterios podrn as corresponder a diferentes sistemas de valores de los decisores, a opciones estratgicas no determinadas, o incluso a diferentes escenarios y a evaluaciones que toman en consideracin el factor tiempo. En la prctica, los expertos reparten para cada poltica un peso dado al conjunto de criterios. Para cada poltica, el procedimiento Multipol atribuye una puntuacin media a las acciones. Calculamos de este modo un grfico de perfiles de clasificaciones comparadas de las acciones en funcin de las polticas. La toma en consideracin de los riesgos relativos a la incertidumbre o a las hiptesis conflictivas, se efecta por medio de un plano de estabilidad de las clasificaciones de las acciones a partir de la media y de la desviacin tpica de las puntuaciones medias obtenidas por cada poltica. Podemos de este modo testar la fortaleza de los resultados de cada accin, una accin con una media elevada pero una desviacin tpica fuerte puede ser considerada como arriesgada.
1. Por favor siga la siguiente estructura del tercer avance del Plan prospectivo y desarrolle cada uno de los tems aqu expuestos.
TERCERA AVANCE ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO
ANLISIS ESTRATGICO ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO
13. ESCENARIOS DE LA FASE PROSPECTIVA
14.. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DAFO
15. ELECCIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS
16. CLASIFICACIN Y SELECCIN DE LAS ACCIONES ESTRATGICAS
17. PLAN DE CONTINGENCIA
18. CONCLUCIONES
QU APRENDI
18.1 ARTICULO REFLEXIVO
14.1 DIAGNOSTICO EXTERNO
15.1 MTODO DE RBOLES DE PERTINENCIA
16.1 MTODOS MULTICRITERIO: MTODO MULTIPOL
14.2 DIAGNOSTICO INTERNO
PLAN PROSPECTIVO ESTRATGICO
Fuente: Autor
6.1 El foresight 6.2 Plan Vigia 6.3 Talleres de prospectiva TALLERES DE PROSPECTIVA OBJETIVOS El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar simular en grupo el conjunto del proceso prospectivo y estratgico. Con esta situacin los participantes se familiarizan con la utilidad de la prospectiva estratgica para identificar y jerarquizar en comn los principales retos de futuro, las principales ideas recibidas y localizar pistas para la accin frente a estos retos e ideas DESCRIPCIN DEL MTODO En prospectiva el termino taller, es frecuentemente utilizado para designar sesiones organizadas de reflexin colectiva. Se desarrollan hace varios aos. La metodologa que presentamos aqu es la que se ha desarrollado en el Laboratorio Lipsor. Lo ms frecuente es que estos talleres de prospectiva se integren en un seminario de varios das de duracin. UTILIDAD Y LIMITES Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera formacin-accin, que da a los participantes, los elementos indispensables para toda reflexin prospectiva participativa. CONCLUSIONES PRCTICAS Los talleres de prospectiva pueden reunir todos los grupos de personas que tengan una vida comn que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables para su entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Los talleres constituyen un buen precedente casi indispensable a toda reflexin prospectiva. Su puesta en marcha e simple y el trmite es fcilmente apropiable. Deben de antemano servir de rampa de lanzamiento de un proceso de reflexin y de dominio del cambio. Mtodos y programas Cinco problemas, Cinco herramientas Si la prospectiva es una indisciplina intelectual, necesita tambin de rigor en los mtodos para esclarecer la accin de los hombres y orientarla hacia un futuro deseado. Las herramientas de la prospectiva estratgica permitan plantear las buenas preguntas y reducir las incoherencias del razonamiento. La prospectiva es tambin un arte que para ejercerlo necesita de talentos tales como el inconformismos, la intuicin y el sentido comn. Es por ello que es necesario tener en cuenta: 1. Identificar las cuestiones claves del futuro con el anlisis estructural (Mtodo MICMAC). 2. Analizar el juego de actores (Mtodo MACTOR). 3. Explorar el campo de los posibles con el anlisis morfolgico (Mtodo MORPHOL). 4. Reconocer los escenarios ms probables y los riesgos de ruptura con el (Mtodo SMICPROB-EXPERT). 5. Identificar y evaluar las opciones estratgicas con el (Mtodo MULTIPOL). Anlisis de futuros Anlisis de futuros posibles, probables y deseables Ahora ms que nunca el management necesita herramientas que ayuden a tomar decisiones en un clima de complejidad, conflicto e incertidumbre. En estas condiciones se hace necesario explorar el futuro para poder anticiparse a los problemas.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ El futuro no est totalmente determinado; siempre est abierto a mltiples desenlaces - futuribles -. El estudio de estos es el objeto de nuestra actividad. La representacin de los futuribles nos ofrece dos opciones: adaptarse o influir en el futuro. Esperar a que lleguen los problemas o las situaciones irreversibles para plantearnos qu debemos hacer corresponde a la primera opcin: es una actitud reactiva (de apagafuegos). Nosotros proponemos otra actitud - la proactiva - para encarar el futuro; significa que optamos por anticiparnos a los problemas que puedan aparecer, reflexionando sobre el futuro lo construimos e influimos sobre l, reduciendo los riesgos de la complejidad e incertidumbre que implica lo desconocido. De esta manera tendremos la capacidad de respuesta adecuada para actuar ante las variaciones del entorno. El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir; ms bien, por el contrario, su fundamento se asienta sobre la conviccin de que el porvenir est por hacer. No est determinado a priori, pero s se puede afirmar que el futuro est abierto. En efecto, nuestra actividad se centra en el anlisis de los distintos futuros - los posibles, los probables y los deseables - mediante tcnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarn los diferentes futuros en un horizonte temporal determinado (entre tres y veinte aos), sus caractersticas, las interdependencias entre ellas, sus lmites y cuantas circunstancias influyan en la identificacin de los futuribles. Es decir, se elaboran conjuntos de hiptesis sobre panoramas de futuros que tienen las siguientes caractersticas: * se considera que no existe un nico futuro sino que pueden darse mltiples futuros: futuribles. * el enfoque del anlisis es global, cualitativo ms que cuantitativo, estructural y sistmico: cada variable tiene importancia en tanto en cuanto se relacione (influya y/o dependa) con otras variables. * Se estudia la evolucin probable de la variable-clave: carcter dinmico. * Los proyectos, objetivos, comportamientos, fuerzas y medios de los actores (agentes que intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las alternativas estratgicas: anlisis del juego de actores. * Las combinaciones de hiptesis que se elaboran han de ser explicativas, coherentes y facilitadotas de los procesos reflexin-decisin-accin: desarrollo estratgico.
GODET Michel.De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia., Marcombo Boixareu. 1993. VARIOS. Futuribles: Prospective et strategique., Revista Futuribles. n especial. BAS, Enric, Prospectiva; herramientas para la gestin estratgica del cambio. Ariel. Barcelona. 1999. GODET, Michel; PROSPEKTIKER; FUTURIBLES. Problemas y mtodos de Prospectiva: Caja de Herramientas. Unesco. 1990. ASTIGARRAGA, Eneko. La funcin Prospectiva en la empresa. Apuntes de Prospectiva para el Mdulo de Direccin Estratgica. LANDETA, Jon. El mtodo Delphi Una tcnica de previsin para la incertidumbre, Ariel, Barcelona, 1999. IPTS. Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS. OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL (OPTI), Primer Informe de Prospectiva Tecnolgica Industrial: Futuro Tecnolgico en el horizonte del 2015. Miner. Madrid, 1999. SCHWARTZ, Peter: La planification stratgique par scnarios, Revista Futuribles, n176, mai 1993. Bibliografa bsica y recursos Apuntes de la asignatura en Internet: http://www.codesyntax.com/prospectiva Prospectiva en Internet: http://www.dmoz.org/World/Espaol/Ciencias_Sociales/Prospectiva Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Documento en formato .pdf Godet, M.(1995) Prospectiva y Planificacin Estratgica. SG Editores Bas, Enric (1999), Prospectiva; herramientas para la gestin estratgica del cambio, Ariel, Barcelona VARIOS. Futuribles: Prospective et strategique., Revista Futuribles. n especial OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL (OPTI) http://www.opti.org . Informes de Prospectiva Tecnolgica Industrial: Futuro Tecnolgico en el horizonte del 2015. Miner IPTS: http://www.jrc.es GODET Michel. De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y estrategia, Marcombo Boixareu. 1993. ASTIGARRAGA, Eneko; La funcin Prospectiva en la empresa. Universidad de Deusto. ESTE. Apuntes de Prospectiva para el Mdulo de Direccin Estratgica. LANDETA, Jon. El mtodo Delphi Una tcnica de previsin para la incertidumbre, Ariel, Barcelona, 1999.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ IPTS. Scenarios Building. Convergences and differences. Prodeedings of Profutures Workshop. 1995 Profutures Meeting IPTS. SCHWARTZ, Peter: La planification stratgique par scnarios, Revista Futuribles, n176, mai 1993. SCHWARTZ, Peter. The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for Yourself and Your Company. Second edition. New York: Doubleday Currency, 1996. Bibliografa anlisis estructural prospectivo ANCELIN C., "L'analyse structurelle: le cas du Vidotex", Futuribles, n71, nov. 1983. FORSE M., L'analyse structurelle du changement social, PUF, 1991. GODET M., De l'anticipation l'action, Dunond, 1991. GONOD P., "Dynamique des systmes et mthodes prospectives", Travaux et recherches de prospective, Futuribles International, n2, mars 1996. SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation technologiques: slection des projets, mthodes de prvision, Entreprise Moderne d'Edition, 1974. TENIERE-BUCHOT P.F., L'ABC du pouvoir, Editions d'Organisation, 1988 Bibliografa Mactor GODET M., Actors moves and strategies : the Mactor method, Futures, JulyAugust 1991. GODET M., From anticipation to action, Unesco, 1993. GODET M., MEUNIER F., Analyser les stratgies d'acteurs : la mthode Mactor, Cahiers du LIPS, cahier n3, May 1996. SCHMIDT C., Prospective industrielle et thorie des jeux : lments pour un renouvellement mthodologique., Economie applique, volume XLVI, n 4, 1991. Bibliografa Morfolgico GODET M., Manuel de prospective stratgique, Dunod, Paris, 2001. GODET M., Creating Futures : scenario-building as a strategic management tool, Economica-Brookings, Paris, 2001. GODET M., CHAPUY P., COMYN G., "Scnarios globaux l'horizon 2000", Travaux et Recherches de Prospective, n 1, juin 1995. MARTINO J. P., Technological forecasting for decision making, McGraw Hill, 1993. SAINT-PAUL R., TENIRE-BUCHOT P.F., Innovation et valuation technologique, Entreprise moderne d'dition, 1974. ZWICKY F., Discovery, Invention, Research - Through the Morphological Approach, The Macmillian Company : Toronto, 1969.
Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ ZWICKY F., WILSON A., New Methods of Thought and Procedure : Contributions to the Symposium on Methodologies, Springer : Berlin, 1967. Bibliografia smic
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Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ SGZZ, Mitteilungen Strategic Futures International The Copenhagen Institute for Futures Studies The World Future Society Worldwatch
Adems existen varias Universidades latinoamericanas y Europeas que imparten programas especficos sobre prospectiva como: Universidad Nacional de Colombia Universidad del Rosario Universidad Externado de Colombia Centro de de pensamiento prospectivo de la universidad del Cuyo en Mendoza Argentina Centro de pensamiento prospectivo Andaluz Espaa Centro prospectivo universidad el externado Colombia Proyecto milenio de pensamiento estratgico

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Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO PROSPECTIVA ESTRATGICA

BOGOTA COLOMBIA 2007

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

MDULO CURSO ACADMICO

PRESENTACIN DEL DOCENTE

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

El sueo del clavo y el riesgo del martillo

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

BERGER, GASTON. Phenomenologie du temps et prospecive, PUF., Paris, 1964.

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Heurstica:

Polticas: Conjunto de reglas que determinan la adopcin de estrategias (Rosenbleuth).

Posible: Categora de la incertidumbre definida por su aptitud a ser conjeturada (Decoufl).

Prediccin: Aseveracin de que algo va a suceder en el futuro (World Future Society).

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ Tcnica de Escenarios:

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________ UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA PROSPECTIVA

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

PRIMER AVANCE ESTRUCTURA METODOLGICA DEL PLAN PROPECTIVO

PROSPECTIVA ESTRATEGICA ELEMENTOS DEL OBJETO DE ONOCIMIENTO

PORTADA PROBLEMA DE INVESTIGACIN

SELECCIN Y DEFINICIN DEL TEMA DE INVESTIGACIN

ANALISIS DEL ESTADO ACTUAL Y PROSPECTIVO DEL TEMA SELECCIONADO

1.1. TEMA DE INVESTIGACIN

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 OBJETIVO GENERAL

1.2 DELIMITACIN DEL TEMA

2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

6.2 PRESENTE 5.3 VALORES

2.3 SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

6.3 FUTURO 5.4 PRINCIPIOS

INTRODUCCIN 5.5 POLITICAS

Para terminar, la Prospectiva Estratgica, as entendida:

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Objetivo Reconocer y profundizar los diferentes mtodos, herramientas y tcnicas prospectivas.

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

Mtodos de elaboracin de escenarios Delphi, Anlisis Morfolgico, Smic,..

El Tronco: Capacidad de produccin

Las Raices: Corresponde a la competencias tnicas y el saber hacer.

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

EJEMPLO DE MANIFESTACIN DE VARIABLES OCULTAS

Curso: Prospectiva Estratgica________________________________________

influencia variables de entrada 1 variables de enlace 2

variables del "pelotn"

variables excluidas 4 dependencia media

En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el

Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los