Cap.

1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII Management (to manage) = conducere, dar el mai inseamn: - a reui (a aduce profit ceea ce este esenial pentru o afacere) - pricepere (priceperea de a vinde ncredere - ceea ce se face prin convingere) Managementul are o parte tehnic (sistemul tehnic de realizare a conformitii produselor/serviciilor cu cerinele clienilor) i o parte de comunicare (necesar convingerii clienilor) MANAGEMENTUL CALITII este o parte a Managementului ntreprinderii, respectiv activitile de coordonare pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea (ISO 9000:2000), ceea ce presupune: Planificarea calitii (stabilirea obiectivelor) Controlul calitii (ndeplinirea cerinelor) Asigurarea calitii (furnizarea ncrederii) mbuntirea calitii (creterea abilitii de a ndeplini cerinele) 1. Definirea conceptului de calitate CALITATEA reprezint aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerinele (SR EN ISO 9000:2000 ) calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu cerinele termenului de "calitate" i se pot asocia adjective cum ar fi "slab", "bun" sau "excelent" CARACTERISTICA reprezint o nsuire distinctiv caracteristica poate fi calitativ sau cantitativ exist diferite tipuri de caracteristici: psihosenzoriale, fizice, funcionale, ergonomice, comportamentale, temporale caracteristic poate fi intrinsec sau atribuit termenul de caracteristic "intrinsec" are semnificaia c acea caracteristic este proprie unei entiti, mai ales ca o caracteristic permanent CERINA reprezint expresia unei nevoi sau a unei ateptri declarate, de regul implicit sau impus Not: termenul de "implicit" semnific, de regul, faptul c, n practica curent, organizaia, clienii si i celelalte pri interesate consider nevoia sau ateptarea respectiv ca fiind implicit, adic de la sine neles cerinele se pot referi la un produs sau la managementul calitii organizaiei o cerin specificat este o cerin prevzut ntr-un document (standard, specificaie, procedur etc.) Cerinele pot fi: cerinele pieei (ale clientului extern) cerine contractuale cerinele interne ale organizaiei cerinele societii (obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri etc.) 2.Evoluia modalitilor de asigurare a calitii a) Asigurarea calitii prin control (pn n anii 50) - Orientare spre produs ; Control final (postproces); Conformitatea cu specificaiile b) Asigurarea calitii prin metode statistice (anii 50)- Orientare spre proces ; Utilizarea metodelor statistice ; Prioritate acordat domeniului tehnic c) Asigurarea calitii prin motivarea personalului (anii 60) - Orientare spre lucrtor ;Programe zero defecte (SUA) ; Cercurile calitii ( Japonia) ;Grupe pentru rezolvarea problemelor (Europa)

d) Concepte integratoare de asigurare a calitii (anii 70-90) - Orientare spre client ; Angajarea conducerii ; Toate compartimentele ntreprinderii ; Antrenarea ntregului personal ; ntreaga traiectorie a produsului 3.Principalii precursori ai managementului calitii W. Edward Deming - utilizarea metodelor statistice; programul n 14 puncte referitor la mbuntirea calitii i a productivitii Josph M. Juran - trilogia calitii ( quality trilogy ): planificarea calitii ( quality planing ) inerea sub control a calitii ( quality control ) i mbuntirea calitii ( quality improvement ) - spirala calitii Armand V. Feigenbaum - Total Quality Control ( TQC ) - un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii ( marketing, engineering, producie i service ) privind realizarea , meninerea i mbuntirea calitii, n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien Philip B. Crosby - calitatea nseamn conformitatea cu cerinele (conformance to requirements ) - conceptul zero defecte (totul trebuie fcut bine de prima dat i de fiecare dat) Funciile managementului calitii a) Planificarea calitii stabilirea obiectivelor calitii la nivel:strategic (principii, orientri de baz n domeniul calitii) i operaional, print-o planificare extern i una intern b) Organizarea activitii referitoare la calitate (n practica economic s-a impus sistemul calitii) c) Coordonarea activitilor referitoare la calitate (armonizarea deciziilor i aciunilor n cadrul SQ, printr-o comunicare adecvat) d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor (personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor, adic este motivat) e) inerea sub control a calitii (supraveghere i evaluare a calitii) f) Asigurarea calitii (aciuni preventive, care dau ncredere clientului i conducerii) g) mbuntirea calitii pentru satisfacerea mai buna a clienilor 4. Scopul implementrii Mangementului calitii ntr-o firm Prin MQ ntreprinderea urmrete s obin produse/servicii care: S satisfac ateptrilor clienilor; S fie conforme cu standardele, cu specificaiile; S fie oferite la preuri competitive; S fie obinute n condiii de profit pentru firm; S protejeze consumatorii i mediul; S fie conforme cu cerinele societii MQ este parte a managementului ntreprinderii, iar responsabilitatea revine conducerii de vrf Cap. 2 COORDONATELE POLITICII CALITII Politica ntreprinderii (organizaiei) are ca elemente structurale: -Viziune (o imagine bazat pe intuiie, dorine) -Misiune(scopul) -Politici (obiectivele + msurile) -Strategie (mod de utilizare a resurselor), iar aplicarea (implementarea) ei se va face prin tactici respectiv prin proceduri, metode, reguli Politica general a organizaiei -Politici sectoriale -"funcionale" (politica financiar, politica comercial ) "transfuncionale" (politica n domeniul costurilor ; politica n domeniul calitii) 1. Definirea politicii calitii a)Conceptul de politica a calitii Politica referitoare la calitate reprezint intenii i orientri generale ale organizaiei referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul la cel mai nalt nivel (ISO 9000:2000). Este o parte component a politicii ntreprinderii, fiind aprobat de managementul de vrf al acesteia

Ea este consecvent cu politica global (general) a organizaiei i furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivelor calitii. Ea trebuie s fie compatibil cu celelalte politici sectoriale ale ntreprinderii . Ea nu se refer doar la calitatea produselor i serviciilor ci n egal masur la calitatea activitilor i proceselor n ansamblu. Aprecierea final a calitii n-o face o anumit instan din ntreprindere ci clientul, societatea. b)Coninut i form de prezentare Politica ntreprinderii n domeniul calitii se definete n scris. Forma de prezentare este un document sintetic care cuprinde: politica principal (o fraza implicit, de exemplu : numele nostru este sinonim cu calitatea; sa excelam n toate, experien i performan) subpolitici, exprimate prin fraze explicite ; principia c)Elaborarea politicii calitii de sus n jos (topdown) de jos n sus (bottomup), Politica organizaiei -presupune orientare pe termen mediu i lung ca i obiectivele anuale -cuprinde obiectivele i msurile necesare realizarii ; -e o declaraie cu privire la: scopuri i mijloace (stabilirea unor corelaii); -obiectivul e stabilit cantitativ ; -msurile sunt nite programe de aciuni specifice ; -reunete strategiile si tacticile aferente: strategia = descrie modul de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite pe baza politicii ;tactici = actiuni practice specifice, concretizeaza msurile ntreprinse pentru implementarea optim a strategiilor, exprimandu-se prin: proceduri, metode, reguli . Politica trebuie controlat i actualizat (prin auditurii) 2. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate a) Principii de baz: Focalizare pe client; Leadership; Implicarea personalului; Abordare procesual; Abordare sistemic; mbuntire continu ; Argumentare cu date; Relaii cu furnizorii reciproc avantajoase b) Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare la calitate Obiectivele calitii = ceea ce se umrete sau spre care se tinde, referitor la calitate Cerine : s fie n concordan cu politica n domeniul calitii s fie n concordan cu angajamentul privind mbuntirea continu s includ cele necesare pentru satisfacerea cerinelor referitoare la produse/servicii Recomandri : nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii organizaiei, dar si de clienii acesteia trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile trebuie stabilite responsabiliti i termene precise trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evaluri lor 3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate a) Managementul prin obiective Conducerea ntreprinderii stabilete mpreun cu lucratorii obiectivele precum i msurile necesare realizarii obiectivelor Aceasta metod se caracterizeaz prin: - orientare spre rezultate - motivarea economic a lucratorilor - responsabilitatea revine individului - nu este avut n vedere orientarea spre client

b) Managementul obiectivelor Obiectivele sunt definite la nivelul conducerii de vrf apoi sunt dezvoltate pe vertical prin asigurarea unui feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii lor, Conducerea corespunzatoare nivelului ierarhic stabilete apoi planurile de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor. Aceast metod se concretizeaz prin: - orientarea spre proces i spre rezultate - abordarea intercompartimental i implicarea personalului - responsabilitatea revine echipei - sunt luate n considerare rezultatele anterioare c) Managementul gool deployment Permite luarea n considerare a cerinelor clientului, referitor la calitate i intercorelarea obiectivelor generale ale ntreprinderii cu cele corespunzatoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un process interactiv de sus n jos (top down) i de jos n sus (bottom up). Obiectivele luate n considerare sunt: funcionale (asigurarea calitii procesului de producie) i transfuncionale (obiective referitoare la mbuntirea calitii sau la costurile calitii) Aceast metod se caracterizeaz prin: -orientare spre proces i rezultate -responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale -implicarea personalului prin feedback -obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importan 4. Strategiea mbuntirii continue Strategiile axate pe calitate fac parte din strategiile concureniale, deoarece misiunea calitii este n general de a face fa concurenei Strategia mbuntirii continue are n vedere mbunatirea treptat i continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. In Japonia se numeste KAIZEN. Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipic japoneze. Ea este o alternativ la strategia inovarii . Strategia Kaizen presupune mbunatirea proceselor i produselor n trepte, cu pai mici . Ea nu implic modificri tehnologice substaniale a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue (Kaizen) i cea a inovrii Criterii Efect Ritm Deviza Efort Factorul de succes Participani Delimitare Strategia Kaizen pe termen lung pai mici meninere i mbuntire investiii mici mobilizare puternic factorul uman fiecare persoan din ntreprindere continu Strategia inovrii pe termen scurt pai mari renunare la situaia anterioar i reconstruire investiii mari mobilizare mai slab factorul tehnic persoane alese pentru inovare n salturi

n timp Cretere economic Orientare mai lent spre proces mai dinamic, mai rapid spre rezultate

b) Rolul personalului n strategia Kaizen prima si principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint calitatea lucrtorilor lucrtorii trebuie ajutai s dobdeasc constiina Kaizen, adic s nelag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor trebuie ajutai s identifice problemele trebuie deprini s neleag tehnicile si instrumentele de rezolvare a problemelor toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile si cu participarea tuturor celor implicai argumentare cu date, apelnd la observaia statistic abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor c) Metodele i tehnicile mbuntirii continue Ciclul lui Deming (PDCA sau PEVA) - Acesta sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific (Plan) execut (Do) verific (Check) acioneaz (Act), trebuie permanent reluat. Sistemul de sugestii - El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul ntreprinderii Metoda celor 5S - SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. Mentenana productiv total - Este o tehnic utilizat n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere (se impune instruirea fiecrui lucrtor) Just-in-time - Fabricarea i livrarea la timpul potrivit Ciclul lui Deming PDCA Planific (Plan) Execut (Do) Verific (Check) Acioneaz (Act), (PEVA). El trebuie permanent reluat. Planific Identific problema i eleboreaz un plan de mbuntire, pe baza evaluarilor fcute; Execut - aplic planul de mbuntire Verific - evalueaz rezultatele aplicarii planului Acioneaz - efectuarea modificrilor necesare n proceduri (dac nu s-a obinut rezultate), elaborarea unor noi standarde PDCA este o metod utilizat pentru soluionarea probelemelor sau ca instrument de imbuntire. Avantajele utilizarii PDCA: avem echipe multidisciplinare i beneficiem de sfatul unor experi, cu experien n probleme similare -sunt considerate numerooase puncte de vedere (clientul, sisteme, proceduri impactate, politici, ... etc) -asigur o atitudine proactiv i o planificare riguroas; - axare pe prevenie ; - obiectivele sunt clare i stabilite prin consens ; - se utilizeaz msurarea proceselor "cred n date i nu in instinct...

- problemele sunt depersonalizate "nu cutam vinovai" ; - progresul activitilor planificate i implementate este urmrit sistematic ; - stabilirea unor soluii pe termen lung - asigurarea unui cadru de imbuntire continuu prin standardizarea aciunilor Cnd folosim ciclul PDCA? Cnd se ncepe un nou proiect de imbuntire , Cnd se afl n desfurare un design nou a unui produs sau serviciu. Cnd se vrea imbuntirea unui proces, Cnd se definete un proces de munc repetitiv Cnd se planific colectarea i analizarea de date, cu scopul de a verifica i prioritiza problemele sau cauzele principale ale problemelor , Cnd se implementeaz orice fel de schimbare , Cnd stabilim un obiectiv cu privire la imbuntirea produselor i serviciilor Ciclul PDCA a fost denumit astfel pentru prima oara in anii 30 de catre Walter Shewhart. Mai tarziu, acest concept a fost adoptat i promovat de catre Edwards Deming, de aceea este cunoscut sub denumirea de Ciclul Deming sau roata lui Deming METODA 5S 5S este un program sistematic de: organizare, curenie i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de calitate i de securitatea muncii SEIRI (Sortare) eliberarea spaiului la locul de munc i eliminarea tuturor materialelor i obiectelor nenecesare SEITON (Stabilizare) - const n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor SEIKO (Strlucire) asigurarea curaeniei ntregului spaiu afectat locului de munc (pardoseal, maini, dulapuri, etc.) fcndu-l s strluceasc SEIKETSU (Standardizare) definirea standardelor (reguli, obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de ordine i curenie (Managementul vizual - codificarea cu culori) SHITSUKE (Susinere) disciplina i respectarea celor 4 S anteriori De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la locul de munc -folosirea de scule adecvate/marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo unde este nevoie - salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.)-prin meninerea liber a culoarelor de acces ;- depozitarea echipamentului de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat. - inexistena materialului mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate nemarcate 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor mbuntite Cap. 3 PLANIFICAREA ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE 1. Procesul planificrii calitii Planificarea calitii reprezint ansamblul activitilor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele necesare pentru realizarea lor Etape: - diagnosticul calittii ; - analiza previzional - stabilirea obiectivelor referitoare la calitate - determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor - stabilirea aciunilor optime de ntreprins

Diagnosticul calitii - Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei n scopul evalurii performanelor sale n domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit sau comparativ cu performanele concurenilor. - diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru sistemul de management al calitii - eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor care-l efectueaz i de metodologia utilizat Etapele diagnosticului calitii a) Pre-diagnosticul calitii - statutul juridic al organizaiei: forma juridic, activiti principale, structura capitalului, numr de angajai, linii de produse etc. - date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net - resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc. - alte resurse: echipamente i materialele, situaia investiiilor etc. - aspecte comerciale: referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai importani clieni, documente comerciale etc. b) Analiza situaiei existente stabilirea de fie chestionar folosite pentru analiz, cu referire la: implicarea conducerii n problema calitii - proiectarea i dezvoltarea produciei - aprovizionarea depozitarea i distribuia - comercializarea - identificarea i trasabilitatea produsului - informareadocumentarea - evaluarea calitii - formarea i antrenarea personalului c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate (de prevenire, de evaluare i costurile cu defctrile) d) Raportul diagnosticarii calitii trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizate pentru eliminarea lor. El este analizat de conducerea ntreprinderii i de coordonatorii sectoarelor analizate. 2. Metodele utilizate n planificarea calitii a)Quality Function Deployment (QFD) Quality = proprietai, caracteristici Function = aciune, transpunere Deployment = dezvoltare, evoluie QFD se utilizeaz n scopul realizrii unor produse ale cror caracteristici de calitate s corespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor Principiul de baz = satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor sau utilizatorilor QFD este o metod de grup, de 6 8 persoane provenite din toate compartimentele: producie, marketing, calitate, desfacere etc. Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a produsului. - Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului i nu a productorului. - Punctul de plecare n realizarea unor produse noi, sau mbuntirea celor existente trebuie s-l constituie, prin urmare, identificarea i evaluarea cerinelor clienilor. - Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi ntocmite corespunztor pentru fiecare faz a procesului,

- Pentru aplicarea metodei se folosete o diagram denumit Casa calitii un tablou cu dou intrri n care pe linie sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de calitate. La intersecia dintre linii i coloane se evideniaz nivelul la care cerinele clienilor sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Etape de aplicare -determinarea cerinelor clienilor i ponderarea lor n funcie de importana pe care o reprezint pentru clieni; -stabilirea caracteristicilor de calitate i a importanei acestora (prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat acestor caracteristici); -stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute evalundu-se i gradul de dificultate a realizrii lor; -evaluarea interaciunilor se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecnduse n matricea corelaiilor aflat n zona acoperiului casei calitii (aceast corelaie poate fi negativ sau pozitiv) -analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor se realizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparnd nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor QFD se aplica n 4 faze: se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului pe baza cerinelor clienilor - Planificare produs plecnd de la acestea se determin caracteristicile componentelor produsului - Planificare componente ; din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului de prelucrare Planificare proces pe baza acestor cerine sunt stabilite mijloacele de realizare i verificare a produsului - Planificare producie b)Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (AMDEC - Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit) FMEA - Failure Modes and Effects Analysis Metoda AMDEC este considerat ca fiind un instrument de baz n managementul calitii totale Este o metod de analiz a defectrilor poteniale ale unui produs sau proces n scopul planificrii msurilor necesare pentru prevenirea apariiei acestora Prin aplicarea ei se micoreaz riscul apariiei defectrilor n proiectare i realizarea produselor, reducndu-se astfel costurile Metoda se aplic cel mai adesea n dou variante: de produs i de proces - AMDEC de produs, permite urmrirea i analiza produselor nc din stadiul de proiectare, ncercnd s evidenieze care sunt defectele posibile i implicaiile acestora asupra utilitii produsului final. - AMDEC de proces, permite validarea tehnologiilor de realizare a unui produs, astfel nct s fie asigurat o fabricaie eficient a acestuia. Obiectivele AMDEC Fiind o metod de analiz critic, AMDEC are obiective extrem de clare, orientate spre - determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic; - cutarea cauzelor iniiatoare ale disfuncionalitii componentelor;- analiza consecinelor asupra mediului, siguranei de funcionare, valorii produsului;- prevederea unor aciuni corective de nlturare a cauzelor de apariie a defectelor; prevederea unui plan de ameliorare a calitii produselor i mentenanei; - determinarea necesitilor

de tehnologizare i modernizare a produciei;- creterea nivelului de comunicare ntre compartimente de munc, persoane, nivele ierarhice. Situaii n care se impune aplicarea expres a unei analize AMDEC - produse la care se impune un nivel ridicat de securitate; - lansarea unui nou tip de produs sau de proces; - implementarea unei noi tehnologii; - schimbarea seriilor de fabricaie; - produse sau procese cu probleme de calitate. Etapele metodei AMDEC pentru produs - Identificarea funciilor produsului, iar n raport cu acestea sunt evideniate defectrile poteniale, evalundu-se i gravitatea lor (criticitatea), dupa care se stabilesc cauzele defectrilor i msurile care trebuie luate pentru a preveni apariia lor - Analiza defectrilor, const n inventarierea tuturor defectrilor posibile ale produsului i stabilirea modurilor de defectare - Evaluarea efectelor i importana (criticitatea) defectrilor, prin prisma a trei criterii: 1. posibilitatea/frecvena de apariie (A) 2. gravitatea defectrilor (G) 3. posibilitatea de detectare(D) Acestor criterii le sunt acordate un anumit punctaj, da la 1 la 10, n funcie de probabilitatea de apariie. Se calculeaz coeficientul de risc (CR) (indice de criticitate) CR = A x G x D Acest coeficient ia valori intre 1 si 1000. n general, se consider c sunt necesare msuri de mbuntire pentru prevenirea defectrilor poteniale, atunci cnd CR este mai mare dect 100.
Aprecierea probabilitii de apariie a defectului
Clasificarea probabilitii de apariie Vag Foarte redus Redus Moderat Criterii Defeciunea este improbabil.Capabilitatea procesului este Cp > 1,67 Procesul este sub control statistic. Capabilitatea eate Cp > 1,33 Procesul este sub control statistic. Capabilitatea eate Cp >1,00 Procesul este nc sub control statistic. Capabilitatea eate Cp < 1,00 Procesul nu este sub control statistic. La procese similare au aprut frecvent defeciuni. Defeciunea este ntotdeauna inevitabil. Rata defectrii < 1x0,000001 1 la 20000 1 la 4000 1 la 1000 1 la 400 1 la 80 1 la 40 1 la20 1 la 8 1 la 2 Punctaj 1. 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ridicat Foarte ridicat

Aprecierea probabilitii de depistare

Clasificarea probabilitii de apariie Foarte ridicat Ridicat Moderat (Medie) Criterii Programul de verificare permite detectarea sigur a nonconformitilor. Probabilitatea de detectare este > 99,99% Punctaj 1. 2.

Defeciune evident. Probabilitatea de detectare este 3. - 4. - 5. > 99,7% Defeciunea este relativ uor de recunoscut. ProbabiliSlab (Mic) 6. - 7. - 8. tatea de detectare este > 98% Defeciunea nu este uor de recunoscut. ProbabiliFoarte slab 9 tatea de depistare > 90% Absolut sigur nu poa- Caracteristica nu poate fi verificat. Defect ascuns care 10 te fi depistat nu se recunoate n fabricaie.

Clasificare importan Minor

Criterii

Punctaj

Defeciune care nu provoac modificarea performanelor 1. Beneficiarul probabil nu o va observa. Defeciune care provoac o oarecare nemulumire beneficiarului final sau celui care execut operaiunea Slab 2. - 3. urmtoare i va necesita unele lucrri minore de remediere Defeciunea determin o insatisfacie beneficiarului i Moderat influeneaz unele performane.Poate necesita unele lu 4. - 5. - 6. crri suplimentare de prelucrare sau de reparaii. Defeciunea provoac o mare insatisfacie beneficiarului Ridicat (Major) dar nu implic probleme de securitate sau nendeplini- 7. - 8. rea unor cerine reglementate. Foarte ridicat Defeciunea provoac pierderi foarte mari, rniri grave (Grav, Critic) sau deces persoane, nu asiur ndeplinirea cerinelor 9. - 10. legale.
Pe baza tabelelor cu punctaje i a modurilor de defectare se intocmeste tabelul (formular) AMDEC Posibilitile de influenare, prin msuri de mbunatire, a valorii factorilor A, D, G, depinde de etapa n care sunt luate msurile respective: - n faza modificrii proiectului = se poate mbunatii A, D, G - n faza modificrii procesului = se poate mbuntii D i G - n faza ncercrii = se poate mbuntii D i G - n faza de inspecie a calitii = se poate mbuntii G Pentru evaluareaa eficacitii msurilor de mbunatire stabilite se recalculeaz A, D, G i coeficientul de risc (CR) i se compar cu valorile iniial determinate (totul este trecut ntr-un formular FMEA)

Aplicarea metodei se poate face: - n stadiul de concepie sau de dezvoltare a produsului AMDEC predictiv - n stadiul de prototip sau cel de execuie al produsului AMDEC operaional Nivelul de aplicare AMDEC: - Implementare de noi procese, mijloace (proces i mijloc fix) - Proiectare, dezvoltare, fabricaie, exploatare (sistem i produs) Cap. 4 ORGANIZAREA ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE 1. Definirea funciunii calitate a ntreprinderii Funciunea calitate reprezint ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii, n vederea realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii. Organizarea activitilor referitoare la calitate presupune stabilirea anasamblului activitilor n cadrul SMC pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Activitile sunt grupate pe compartimente, posturi, formaii i se delimiteaz responsabilitile referitoare la calitate, la necesarul de resurse materiale, financiare, umane precum i combinarea i folosirea acestor resurse pe criterii economice. Funciunile tradiionale ale ntreprinderii:- cercetare-dezvoltare - producie (activitile specifice, referitoare la calitate sunt incluse n cadrul funciunii produciei)comercial- financiar-contabil - funcia de personal n cadrul funciunii calitate regsim 3 tipuri de activiti: Activitatea de management strategic elaborarea politicii calitii a obiectivelor fundamentale, la nivelul ntreprinderii Activitatea de management operaional planificarea i inere sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal). Fiecare sector (compartiment) are sarcini referitoare la calitate. Activiti de coordonare i integrare - deoarece toate activitile sectoriale influeneaz calitatea final. Astzi se observ 2 tendine principale, n ce privete structura organizatoric a funciunii calitate:- structur centralizat - structur descentralizat a) Structura centralizat, presupune regruparea, n cadrul aceluiai compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare Avantaje: - facilitarea comunicrii- se reduce necesitatea unor activiti de coordonare i integrare Dezavantaje: - persoanele nefiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate a) Structura descentralizat, responsabilitatea planificrii, organizrii, inerii sub control i asigurarea calitii este ncredinat fiecrui sector (compartiment) al ntreprinderii. Fiecare compartiment (marketing, producie, cercetare dezvoltare) are sarcini stabilite referitoare la calitate Avantaje - decizii i aciuni referitoare la calitatea corecte, bine fundamentate deoarece persoanele sunt direct implicate n desfurarea activitilor curente (de marketing, producie, cercetare dezvoltare) - mai mult operativitate pentru luarea msurilor necesare pentru rezolvarea problemelor identificate Dezavantaje - eforturi mari de coordonare i integrare a activitii referitoare la calitate (se impun comitete, grupe de lucru fie o unitate central la nivelul conducerii de vrf pentru sprijin) 3. Formalizarea structurii organizatorice a funciunii calitate Documente utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a ntreprinderii sunt: - Regulamentul de organizare i funcionare (care este cel mai important: structur organizatoric atribuiile conducerii executive,atribuiile compartimentelor ,atribuiile unor compartimente specializate

- Organigrama (reprezentarea grafic a structurii organizatorice) - Fia postului - Matricea responsabilitilor (instrument util, pentru a determina, cine rspunde de luarea deciziilor (D), cine particip (P), cine este consultat (C) i cine este informat (I). Pentru fiecare decizie nu poate fi dect unul singur care decide, dar pot fi mai multe persoane care s fie consultate, informate n legtur cu activitatea hotrt sau care sa participe la realizarea acesteia n toate documentele de formalizare se regsesc: - atribuiile- sarcinile 4. Organizarea compartimentului calitate El se organizeaz pe: -Tipuri de activiti (e cel mai des ntlnit): - planificarea calitii- asigurarea calitii- proiectarea mijloacelor de testare- controlul calitii- laborator metrologie- urmrirea produselor n utilizare -Produse -Procese Rolul comportamentului calitate : - de linie, responsabilul compartimentului deine autoritatea - de staf, responsabilul compartimentului calitate sprijin desfurarea activitii n domeniul calitii (informarea reprezentanilor sectoarelor n legtur cu deficienele stabilind msuri) Cap. 5 MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII ISO 9000 Standardele ISO 9000 sunt standarde generale, care conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum s fie implementate. Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii. Modele de asigurare a calitii - Istoric Standardele ISO 9000 sunt cunoscute ca fiind standarde generice privind sistemul de management al calitii. Generic nseamn c aceleai standarde ISO 9000 sunt aplicabile oricrei organizaii, indiferent de mrimea sa i de proprietarul su, de natura activitii sale i a produsului realizat (sau un serviciu), de sectorul de activitate i de faptul c organizaia este o ntreprindere orientat spre profit, o organizaie no-profit sau o unitate a administraiei publice locale sau centrale. Un sistem de management al calitii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizeaz eficacitatea urmtoarelor aspecte: politica referitoare la calitate;standardizarea procedurilor; identificarea i eliminarea defectelor; sisteme pentru aciunea preventiv i corectiv; analiza de management a sistemului. 2. Caracterizarea stnadardelor ISO 9000/2000 Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor. - n scopul mbuntirii performanelor - n situaii contractuale, ntre o organizaie i clientul acesteia - pentru obinerea unei aprobri de ctre o secund parte- n scopul certificrii de ctre o ter parte

a) Standardul ISO 9000:2006 - descrie pricipiile fundamentale ale managementului calitii i precizeaz terminologia specific referitoare la aceste sisteme - focalizare ctre client - leadership - implicarea personalului - abordare procesual - abordare sistemic - mbuntire continu - argumentare cu date - relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Focalizare pe client organizaiile depind de clieni, de aceea trebuie s nteleag necesitile prezente i viitoare, s anticipeze cerinele i s acioneze pentru depirea ateptrilor clienilor; Leadership conductorii creeaz i faciliteaz atingerea misiunii prin planificarea aciunilor i inducerea comportamentelor; Implicare personalului toi membrii i utilizeaz ntregul potenial n beneficiul organizaiei; Abordare procesual rezultatul dorit se obine mai eficient cnd activitile i resursele nrudite sunt nglobate ntr-un proces; Abordare sistemic eficiena unei organizaii depinde de identificarea, nelegerea i conducerea proceselor ntr-o viziune sistemic; mbuntire continu tot ceea ce se petrece ntr-o organizaie trebuie supus unui proces de schimbare continu focalizat pe eficien; Abordare cu date n luarea deciziior deciziile la orice nivel trebuie luate dup o analiz logic a datelor i informaiilor; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii crearea unor produse de valoare depinde n mare msur de parteneri i furnizori. b) Standardul ISO 9001:2008 - specific cerinele referitoare la sistemul de management al calitii, aplicabile atunci cnd o organizaie trebuie s demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinele clienilor i cele decurgand din reglementrile aplicabile Acest standard reprezint standardul de referin pentru certificarea sistemului de management al calitii, devenind baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional Standardul este organizat pe seciuni majore Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii necesit parcurgerea mai multor etape care includ urmtoarele: determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate; stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate ; determinarea proceselor, a responsabilitilor necesare i a competenelor decizionale privind implementarea SMC; stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; utilizarea acestor metode pentru a determina eficiena i eficacitatea fiecrui proces; determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora; stabilirea i aplicarea unui proces de mbuntire continu a SMC. Avantajele implementarii sistemului de managementul calitatii (SMC) Imbuntatirea performantelor produselor/serviciilor Cresterea gradului de satisfacere a clientilor Imbunatatirea perceptiei consumatorilor asupra organizatiei Cresterea productivitatii si eficacitatii Reducerea costului non-calitatii Imbunatatirea comunicarii in organizatie si cresterea satisfactiei personalului Obtinerea de avantaje competitive pe pietele existente Castigarea de noi clienti (structuri guvernamentale, clienti internationali)

Studii de caz efectuate la nivel international au aratat ca firmele certificate ISO 9001 au raportat: Cu 30% mai putine reclamatii de la clienti Imbunatatirea cu 90% a timpului de livrare Reducerea defectelor de fabricatie de la 3% la 0.5% Reducerea ciclului de fabricatie cu 40% Cresterea cu 20% a livrarilor in termen Recunoastere internationala Patrunderea pe piete noi O mai usoara abordare a problemelor legate de siguranta si calitatea alimentelor (la firmele din industria alimentara) c) Standardul ISO 9004:2000 - furnizeaz recomandri cu privire la sistemul de management al calitii, aplicabile n scopul mbuntirii performanelor organizaiei, astfel ncat s fie mai bine satisfcute cerinele clienelor i cerinele altor pri interesate Acest standard servete ca baz pentru evaluarea progreselor nregistrate de organizaii n ceea ce privete performanele lor n Familia standardele ISO 9000 solicit organizaiilor care le adopt s-i mbunteasc n mod continuu propriile performane n domeniul managementului calitii. Familia standardelor ISO 9000 se refer la modul n care o organizaie funcioneaz i nu direct la rezultatele acestei funcionri. Altfel spus, aceste standarde se refer la procese i nu direct la produse (ca rezultate ale acestor procese). Este evident c de modul n care o organizaie i gestioneaz propriile sale procese vor depinde performanele produselor rezultate din acestea 3. Documentaia sistemului de management al calitii Importan - pentru inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, facilitnd monitorizarea lor i determinarea rezultatelor obinute, astfel nct s fie identificate msurile corective sau de mbuntire necesare. Manualul calitii este un document care descrie sistemul de management al calitii unei ntreprinderii, servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem. - faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii- asigur coerena politicii calitii i a obiectivelor generale-definete structura organizatoric i responsabilitile diferitelor entiti funcionale, privind realizarea i mbuntirea calitii - mbin comunicarea n interiorul organizaiei precum i comunicarea cu clienii - asigur instruirea unitar a personalului privind elementele sistemului calitii - asigur accesul imediat la documentele sistemului calitii - servete ca document principal pentru auditul (intern i extern) al calitii Procedurile reprezent modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui proces. a) Proceduri generale (de sistem - referitoare la sistemul de management al calitii) Standardul ISO 9001:2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentate cu privire la urmtoarele activiti: - inerea sub control a documentelor;- inerea sub control a nregistrrilor; - audit intern;- tinerea sub control a produsului neconform;- aciuni corective;- aciuni preventive. b)Proceduri operaionale detaliaz procedurile generale, preciznd obiectivele i rezultatele ateptate ale diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, Exemplu: proceduri de inspecie, proceduri de ncercare, instruciuni de lucru etc.), fie tehnologice, desene, specificai nregistrrile referitoare la calitate sunt documente prin care se declar rezultatele obinute sau care furnizeaz dovezi obiective privind activitile desfurate.Exemple:referitoare la recepie (note de recepie, registru de intrri, raport de respingere), referitoare la activitile de inspecie, la ncercri i la activitile metrologice (buletin de analize, registru de neconformiti, buletin de verificare

metrologic etc), referitoare la perioada de garanie i postgaranie (registru de eviden a reclamaiilor, planificarea i evidena lucrrilor efectuate) Cap. 6 AUDITUL CALITII 1. Conceptul de audit al calitii - este o activitate de constatare a faptelor; - nu este o activitate poliieneasc; - nu se urmrete vnarea neconformitilor i nici insuccesul auditatului. Audit proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (SR EN ISO 19011:2003) Examinri sistematice - ale activitilor i rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana activitilor respective Examinri independente - n sensul c trebuie conduse de persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate Dovezi de audit nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de analiz - Pe parcursul examinrii, dovezile sunt nregistrate de ctre auditori pe listele de verificare; - Se nregistreaz att dovezile privind conformitatea, ct i cele privind neconformitatea (nendeplinirea unei cerine); - Dovezile de audit pot indica i posibiliti (oportuniti) de mbuntire. Criterii de audit ansamblul de politici, proceduri sau cerine utilizate ca baz de refereine (standarde, legi, obligaii contractuale, cerinele sistemului de management etc.) Pe baza rezultatelor auditului se stabilesc aciunile corective necesare care au n vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Nu trebuie confundat auditul cu activitile de supraveghere a calitii, sau cu cele de inspecie, care au ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs Auditor n domeniul calitii - o persoan autorizat care are competena necesar pentru a efectua audituri ale calitii. Obiectivele generale ale auditului calitii - evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard - evaluarea conformitii sistemului de management al calitii - evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii privind realizarea obiectivelor, identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor - iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare - urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite Etapele auditului 1. Pregtire - Analiza documentaiei- Pregtirea i planificarea auditului 2. Audit- edina de deschidere- auditul la faa locului- formularea concluziilor- edina de nchidere 3. Aciuni ulterioare auditului- pregtirea i prezentarea raportului de audit;- nchiderea rapoartelor de neconformitate;- informarea managementului la vrf;- arhivarea nregistrrilor. 2. Tipuri de audit A.I. are ca scop evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi (audit intern)

A.E.xtern are ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute (audit furnizor) Audit a doua parte- audit extern efectuat de beneficiari ai organizaiei prin auditori proprii, n scopul evalurii sistemului de management al calitii acesteia Audit ter parte- audit extern efectuat de un organism neutru la cererea ntreprinderii care dorete auditarea sistemului de management al calitii (audit de certificare) b) n funcie de obiectul lor Auditul calitii produsului - evaluarea conformitii unui produs finit/semifinit (componente, pri constructive) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin (standarde, documente de fabricaie etc). Auditul calitii procesului - evaluarea conformitii unui proces (de proiectare, producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu cerinele specificate n documentele de referin (proceduri i instruciuni de lucru, reete, specificaiile tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv etc.) Raportul de audit al calitii produsului/procesului rezultatele inspeciilor i ncercrilor efectuate neconformitile i cauzele acestora concluziile trebuie aduse la cunotina efilor compartimentelor ale cror produse/procese au fost auditate, pentru a fi luate msurile corective sau de mbuntire necesare Se recomand ca auditurile s fie programate i efectuate n mod sistematic, cel puin o dat pe an, acordndu-se prioritate produselor/proceselor complexe, celor cu numr mare de componente intermediare, realizate, sau avnd anumite particulariti tehnologice. 3. Auditul sistemelor calitii Auditul sistemului de management al calitii evaluarea SMC n conformitate cu cerinele standardului ISO 9001 Scop:- Determinarea conformitii elementelor sistemelor calitii cu cerinele din standardul de referin- Determinarea eficacitii sistemelor calitii privind realizarea obiectivelor - mbuntirea sistemelor calitii- Certificarea sistemelor calitii Documente folosite:- Standardele referitoare la sistemul calitii (ISO 9001) - Manualul calitii i procedurile sistemului calitii- Instruciuni de lucru- Documente de inspecie- Specificaii tehnice - Proceduri referitoare la costurile calitii Metodologia auditului sistemelor calitii Standardul internaional ISO 19011:2002, stabilete principiile, criteriile, practicile de baz i furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor de management al calitii Elementele raportului de audit 1. Obiectivele i domeniul auditului 2. Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit, a reprezentanilor auditatului, data efecturii auditului, identificarea organizaiei auditate 3. Identificarea documentelor de referin ale auditului 4. Neconformitile constatate Neconformitile majore - nesatisfarea cerinelor standardului de referin, care afecteaz ntr-o msur important implementarea sau meninerea sistemului de management al calitii. Neconformitile minore - sunt neconformiti izolate sau sporadice, care nu afecteaz n mod semnificativ implementarea sau meninerea sistemului de management al calitii.

5. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului de management al calitii cu referenialul stabilit 6. Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului de management al calitii n realizarea obiectivelor 7. Lista de difuzare a raportului de audit 4. Calificarea i certificarea auditorilor calitii Cerne pentru auditori Studii universitare;S aib abilitatea de a exprima n mod fluent concepte i idei, att verbal ct i n scris;S fie instruii n urmtoarele domenii:- standardele de referin pentru SMC; - tehnici de examinare, intervievare i raportare;- planificarea, organizarea, conducerea auditurilor; Experien/cunotine de specialitate privind procedurile, practicile aplicabile n domeniul auditat; Codul de conduit al Auditorilor S acioneze n mod profesional, competent, corect i imparial; S nu comunice informaii denaturate care ar putea compromite integritatea auditorilor; S nu reprezinte interese conflictuale sau concurente i s declare naintea auditului orice relaie care ar putea s-i influeneze; S nu divulge informaii referitoare la audit fr acordul celui auditat i al funciei responsabile pentru programul de audit; S se strduiasc s creasc prestigiul profesiei de auditor; S-i susin colegii s-i dezvolte abilitile privind managementul, calitatea i activitatea de audit. Caracterizarea Auditorului Factorul hotrtor al procesului de audit l reprezint competena celor care desfoar auditul. Aptitudinile personale ale auditorilor: diplomat; - perseverent;- onest;rbdtor;- etic; analitic; obiectiv, imparial; bun observator; comunicativ; contiincios; clar n exprimare; bun profesionist. Tehnici de Audit Adresarea de ntrebri ; Examinarea dovezile obiective ; Urmrirea activitilor ; Ascultarea rspunsului nregistrarea constatrilor Cap. 7 COSTURILE CALITII 1. Abordarea costurilor calitii Costurile calitii sunt un instrument de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate, deoarece prin intermediul lor exist posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor Juran spune c sunt 11 categorii de costuri - Costuri referitoare la proiectarea produselor: costuri implicate n studiul pieei, n activitatea de cercetare i dezvoltare, n activitile de proiectare - Costuri cu asigurarea conformitii produselor: costurile activitilor de planificare a fabricaiei, de meninere a preciziei de lucru, datorate resurselor umane i materiale, corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate, pentru evaluarea produsului, pentru prevenirea defectelor, costurile informrii permanente a ntregului personal, pierderile datorate unor nereuite n realizarea calitii Masser : Costuri de prevenire - Costuri de evaluare - Costuri de defectare Feigenbaum - Costuri de prevenire - Costuri de evaluare i control - Costuri de defectare intern (identificat nainte de livrare)- Costuri de defectare extern (identificat dup livrare) Grosby - Preul conformitii - Preul neconformitii

Kelada: - Costuri directe ale non-calitii; Cuantificabile = rebuturi, remedieri, produse returnate Necuantificabile = pierderea comenzii, pierderea unui client - Costuri indirecte ale calitii Cuantificabile = costuri cu meninerea stocurilor, cu evaluarea furnizorilor, cu standardizarea Necuantificabile = pierderea vnzrilor, creterea costurilor cu inerea sub control 2. Categoriile de costuri utilizate n practica economic - Costurile conformitii:Costuri de prevenire, Costuri de evaluare - Costurile neconformitii: Costurile defectrilor interne, Costurile defectrilor externe Costurile calitii se vor denumi Costuri referitoare la calitate (pentru a sugera c ele pot fi evitate, c deci, de fapt calitatea nu cost). Aceast denumire a fost agreat i de standardele ISO 9000. a) Costurile de prevenire Sunt costurile eforturilor de prentmpinare a apariiei defectrilor. - Implementarea sistemului calitii - Elaborarea documentaiilor referitoare la SMC - Programul de mbuntire a calitii - Instruirea i motivarea personalului n domeniul calitii - Evaluarea furnizorilor - Analiza comparativ a calitii cu cea a firmelor concurente - Auditul calitii - inerea sub control a proceselor (aplicarea controlului statistic) - Etalonarea echipamentelor b) Costurile de evaluare Sunt costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor pentru a stabili dac cerinele specificate sunt satisfcute. - Inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate - Inspeciile - Recepia produselor finiteAchiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie - Documentaia referitoare la inspecii i ncercri - Salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile- Analiza datelor obinute prin inspecie i ncercri - Materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor c) Costurile defectrilor interne Sunt costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produselor ctre beneficiar. - Rebuturi - Remedieri, recondiionri i reparaii- Reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor - Produse declasate - Analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora - Pierderile de timp (oprirea procesului de producie datorat de neconformitatea materiilor prime, nedescoperite la recepie) d) Costurile defectrilor externe Sunt costurile pe care le implic corectarea neconformitilor, descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. - Reclamaiile clienilor (costurile cu personalul care se ocup de rezolvarea acestor reclamaii, expertize, teste care trebuie fcute) - Produse returnate (costurile generate de transportul acestor produse, recepia lor, depozitare) - Despgubirile pentru daune- Penalizrile pentru ntrzierea livrrii- Organizarea service-lui n perioada de garanie i post-garanie - nlocuirea produselor n perioada de garanie Ponderea n totalul costurilor calitii ar fi: Costurile de prevenire 10%, Costurile de evaluare 33%, Costurile cu defectrile 57%

Standardele ISO 9000 recomand utilizarea urmtoarelor categorii de costuri ale calitii: - Costuri de realizare a calitii: Costuri de prevenire i evaluare, considerate costuri de investiii Costuri ale defectrilor interne i externe, considerate pierderi - Costurile de asigurare extern a calitii, sunt costurile pe care le implic demonstraiile i probele cerute de clieni ca dovezi obiective i includ clauze speciale i suplimentare de asigurare a calitii, proceduri, date, ncercri pentru demonstrare i evaluare (de exemplu, costul ncercrilor privind caracteristicile de securitate, efectuate de organisme de control independente). 3. Determinarea costurilor calitii i evidenierea lor Se realizeaz pe baza datelor existente n ntreprindere nu a celor provenite de la clieni. Se pot colecta din mai multe surse: - Contabilitatea general i analitic - Documentele: administrative, tehnice, comerciale - Sondajele efectuate la clieni - Chestionri completate de ctre persoanele competente din ntreprindere care dispun de informaii valorificabile n acest sens Bilanul costurilor calitii este utilizat: Analiza comparativ a categoriilor de costuri, a ponderii acestora n costurile totale referitoare la calitate (analiz pe orizontal) Analiza evoluiilor costului referitoare la calitate, pe total i pe categorii (analiz pe vertical) ANALIZA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE Elementele i categoriile de costuri pot fi analizate - pe produs - pe compartimente - la nivelul ntreprinderii Analiza defectrilor interne i externe sunt foarte importante deoarece permit evidenierea msurilor concrete servind i la fundamentarea investiiilor necesare pentru prevenirea apariiei deficienelor n procesele ulterioare Evidenierea numrului defectrilor este mai puin important dect a costurilor acestora pentru c un anumit tip de defectare care se afl ntr-un numr mic poate influena cel mai mult costurile defectrilor (histograma cu nr. defectri i costuri defectri). Principalii indicatori utilizai, n practica economic, pentru a analiza elementele costurilor referitoare la calitate sunt: - Costurile rebuturilor - Costurile produselor declasate - Costurile reclamaiilor clienilor Analiza costurilor rebuturilor Se realizeaz pe baza urmtorilor indicatori: a) Costul total al rebuturilor Ctr = Qr c Qr = cantitatea de produse rebutate C = costul de producie pe unitatea de produs b) Ponderea rebuturilor n costurile de producie Pr = Ctr/Ct . 100 Ctr = costul total al rebuturilor Ct = costurile totale de producie c) Pierderile totale efective, din cauza rebuturilor Ptr = Ctr rec Ctr = costul total al rebuturilor rec = costul materialelor recuperabile din produsele rebutate

d) Ponderea pierderilor totale efective, cauzate de rebuturi, n costurile de producie Pptr = Ptr/Ct . 100 Ptr = pierderi totale efective, din cauza rebuturilor Ct = costurile totale de producie Analiza costurilor produselor declasate a) Costul total al produselor declasate b) Ponderea produselor decalasate n costurile de producie c) Pierderile totale efective, datorate produselor declasate d) Ponderea pierderilor totale efective, cauzate de produsele declasate, n costurile de producie Aceti indicatori se determin n mod asemntor cu cei utilizai pentru analiza costurilor rebuturilor Analiza costurilor reclamaiilor clienilor a)Costul total al reclamaiilor b) Ponderea costurilor reclamaiilor n valoarea produselor reclamate PR = CR/ Vt . 100 CR = costurile pentru rezolvarea reclamiilor Vt = valoarea total a produselor reclamate Analiza structurii costurilor rferitoare la calitate Din bilanul costurilor referitoare la calitate ce determin ponderea diferitelor categorii de costuri, n costurile totale referitor la calitate, utiliznd relaiile: Pcp = Cp/Ct . 100 Pce = Ce/Ct . 100 Pcdi = Cdi/Ct . 100 Pcde = Cde/Ct . 100 Foarte important este determinarea unor indicatori pentru analiza corelaiei dintre costurile referitoare la calitate (pe total i n structur) i cifra de afaceri a ntreprinderii, profitul acesteia Icp = Cp/V . 100 Ice = Ce/V . 100 Icdi = Cdi/V . 100 Icde = Cde/V . 100 Cap. 8 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 1. Conceptul de calitate total Evoluia modalitilor de asigurare a calitii:- 1950 Controlul calitii -1970 Asigurarea calitii - 1990 Calitatea total Feigenbaum este iniiatorul conceptului de Total Quality Control Kelada - Calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete QVTLCRA: - Calitatea produsului sau serviciului (Q)- Livrarea cantitii cerute (V)- La momentul (data) solicitat (dorit) (T)- Locul dorit (L)- La un cost ct mai mic pentru (C)- n condiiile unor relaii (R) agreabile i eficiente cu clientul i ale unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la data facturrii Kelada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrilor acestuia, promovnd conceptul Above Customer Expectation (sau Beyond Customer Satisfaction). Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat se serviciul care i se ofer. Corning - Definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni:

- Calitate, nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor - Calitate total, nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime - Prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. 2. Definirea managementului total al calitii Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. Ali autori scot n eviden, n definirea TQM pe lng dimensiunea sa filozofic, aspectul tehnic i social pe care le implic aceast filozofie Abordarea TQM ca un concept multidimensional a) Dimensiune filozofic a calitii - calitate se afl pe primul plan - calitatea este multidimensional, referindu-se la produs, servicii, procese - calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i lucrtorilor - accentul trebuie pus pe prevenire b) Dimensiunea structural - definirea proceselor (tehnice i administrative) i etapelor, astfel nct s poat fi inute sub control - stabilirea unor relaii de tipul client intern furnizor intern printr-o organizare adecvat a activitilor (orientarea spre proces) c) Dimensiune uman - nivel corespunztor de pregtire pentru toi lucrtorii (instruire) - schimbarea mentalitii personalului - motivarea personalului n realizarea obiectivelor- rspunderea pentru calitate revine fiecruia d) Dimensiunea tehnic tehnici de inere sub control a: - proceselor - activitilor de mentenan preventiv - tehnici de inspecii i ncercri - promovarea sistemului calitii asistate pe calculator (Computer Aided Quality), CAQ Elementele comune care sunt luate n considerare n definiia TQM - Calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei - Calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal - Organizaia urmrete s obin succese pe termen lung prin: - Succesul TQM depinde de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formare i educare permanent a ntregului personal din ntreprindere Modele de excelen bazate pe principiile TQM Evoluia managementului calitii a demonstrat c forma cea mai avansat a acestui concept a devenit managementul calitii totale (TQM). Managementul Calitii Totale este un mod de conducere a unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, care urmrete eficiena activitii pe termen lung, conducnd la satisfacerea eficient i efectiv a clientului, beneficii pentru toi membrii oragnizaiei i pentru societate. Principiile TQM - Focalizare pe client - Leadership - Implicare general - Abordare procesual - Abordare managerial sistemic - mbuntire continu - Abordare factual n luarea deciziilor - Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

a) Conceptele fundamentale ale excelenei Excelena n afaceri este o practic deosebit n administrarea unei organizaii, precum i capabilitatea de a obine rezultate remarcabile prin aplicarea n practic a unui set de concepte fundamentale i anume: - Orientarea ctre rezultate - Orientarea ctre client - Leadership vizionar i perseverent - Management bazat pe procese i date - Implicarea i dezvoltarea personalului - Invare, inovare i mbunatire continu - Dezvoltarea parteneriatelor - Responsabilitate social b) Particularizarea conceptului de excelen n viziunea european Una din instituiile europene cele mai implicate n generalizarea conceptului de calitate i n aplicarea ultimelor descoperiri, n domeniu, la nivelul firmelor este Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) Modelul de excelen al EFQM este un instrument deosebit de eficace pentru dezvoltarea performanelor manageriale i umane ale unei organizaii, reprezentnd modelul european cel mai de succes pentru calitatea n afaceri. Modelul EFQM este bazat pe 9 criterii i un numr de 32 de subcriterii Caracteristici principale: evidenierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor TQM pozia dominant a criteriului satisfacia clienilor (are cea mai mare pondere - 20%) orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor financiare ale ntreprinderii (criteriul rezultate n afaceri se afl pe locul doi ca pondere) importana deosebit acordat personalului: Managementul resurselor umane(9%), i Satisfactia personalului(9%); ponderea mare acordat inerii sub control a proceselor(14%) luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind satisfacerea cerinelor societii (6%); c)Modelul premiilor naionale ale calitii 1. Deming Premiul naional pentru calitate din Japonia, instituit n anul 1951.Premiul se acorda anual pentru trei categorii: Premiul Deming pentru persoane (Deming Prize for individuals) Premiul Deming pentru organizatii (Deming Application Prize) Premiul pentru Controlul Calitatii pentru subdiviziuni ale unei organizatii (Qualitz Control Award for Operations Business Units) 2. Malcom Baldridge Premiul naional pentru calitate Malcom Baldrige (Malcom Baldrige National Quality Award MBNQA), a fost introdus n SUA, prin lege, n anul 1987 . Activitile de evaluare i de acordare a premiului sunt coordonate de ctre Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie, n colaborare cu Asociaia American pentru Calitate i cu reprezentani ai sectorului privat. Evaluarea este realizat de ctre o Comisie de evaluare format din experi n domeniul afacerilor, educaiei i snti Evaluarea rezultatelor obinute de ntreprinderi, prin TQM, se realizeaz pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare avnd o anumit pondere ntreprinderile crora li se acord premiul au fost grupate pe urmtoarele categorii: ntreprinderi productoare ntreprinderi de servicii ntreprinderi mici i mijlocii organizaii din domeniul educaiei organizaii din domeniul ngrijirii sntii. Premiul se acord anual i este nmnat de Preedintele SUA

3. Juran - n anul 1998 a luat fiin Fundaia Premiul Romn pentru Calitatecare a instituit Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran este cea mai prestigioas recunoatere naional a unor performane manageriale de nivelul excelenei obinute de organizaiile din Romnia. Modelul naional romn pentru calitate are la baz modelul EFQM si cuprinde 9 criterii, pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate de organizaii, prin implementarea TQM. Criteriile sunt structurate, asemenea modelului european, pe doua categorii, care au pondere egal n evaluare: factorii determinani(poteniali) i rezultatele obinute Se acord pentru urmtoarele categorii de organizaii: ntreprinderi mari de producie (cu peste 250 de angajai) ntreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 de angajai) ntreprinderi mici de producie (cu mai puin de 250 de angajai) ntreprinderi mici prestatoare de servicii (cu mai puin de 250 de angajai) organizaii din sectorul public organizaii non-profit