DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS I (3 curso - Grado ADE) 2011/2012

TEMA 3: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTOSELECCIN.

ISBN: 978-84-691-7241-4

El proceso de reclutamiento-seleccin

Tema 3:
El proceso de reclutamiento-seleccin

Manuel Alcaide Castro Manuel Gonzlez Rendn Ignacio Flrez Saborido

1.- Caracterizacin del proceso de reclutamiento seleccin. El proceso de reclutamiento-seleccin tiene lugar cuando la empresa decide satisfacer su demanda de trabajo mediante la realizacin de una oferta de empleo para ser cubierto ya sea por alguien perteneciente a la propia plantilla (promocin, traslado, etc.), o bien mediante la integracin en esta plantilla de una persona ajena a la misma. Se trata de un proceso de gran importancia, ya que si est bien ejecutado, permite a cualquier empresa dotarse de las personas ms idneas para el desempeo de las diversas tareas y funciones que surgen de la divisin interna del trabajo, lo cual es fundamental para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas y el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin. Este proceso se desarrolla, con mayor o menor grado de formalizacin, en una serie de fases: - En primer lugar, se inicia con la determinacin del perfil profesional, que hace referencia a los requisitos de diversa ndole que deben reunir las personas que pueden optar por el empleo que se oferta. Se trata de una fase fundamental para el adecuado desarrollo de las fases posteriores. Hay que tener en cuenta que este perfil profesional no se define en muchos casos slo en funcin del empleo concreto o puesto de trabajo que ocupar el trabajador una vez que haya sido seleccionado, sino
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Direccin de Recursos Humanos I en funcin de la familia de puestos o empleos, que puede ser ms o menos extensa, que potencialmente podra ocupar o desempear el trabajador en el futuro. La adopcin de un enfoque u otro repercute indudablemente en la forma en la que se realice el perfil profesional, as como en las fases posteriores. Estas familias de puestos o empleos pueden estar definidas por ocupaciones, grupos profesionales (dentro de los cules se producira la movilidad funcional del trabajador), o bien, en funcin de los planes de carrera que eventualmente pudieran existir en la empresa, entre otros muchos criterios. El perfil profesional podra incluso estar definido en funcin de todos los empleos posibles dentro de una misma organizacin. Cuando el reclutamiento y seleccin se realiza con la finalidad de incorporar candidatos que puedan ocupar empleos de mayor responsabilidad en el futuro, los requisitos se definen en funcin del potencial del individuo. - En segundo lugar, la empresa debe realizar la bsqueda de posibles candidatos que cumplan con los requisitos o criterios definidos en la fase anterior, intentando atraer un nmero suficiente de candidaturas idneas. Todas las actividades que se realizan para localizar y atraer posibles candidatos se encuadran dentro de denominado proceso de reclutamiento. - En tercer lugar, una vez que se rene un nmero suficiente de candidaturas idneas la empresa inicia el proceso de seleccin, que tiene como objetivo la identificacin de aquellas candidaturas que mejor se ajustan al perfil profesional. Este proceso supone la administracin de una serie de instrumentos o tcnicas especficas de seleccin para valorar en qu grado los candidatos poseen los requisitos definidos en el perfil profesional y prever, de esta forma, su desempeo futuro. - Finalmente, este proceso concluye con la contratacin, si procede, y con la integracin del candidato considerado ms adecuado para cubrir la vacante. Esta integracin se realiza en tres niveles: puesto o empleo de destino, unidad organizativa (departamento o seccin) y/o empresa. Identificadas las diversas fases que integran el proceso de reclutamiento-seleccin es conveniente realizar algunas precisiones con respecto al mismo: - De una parte, la bsqueda, atraccin y seleccin de candidatos puede realizarse tanto con candidatos externos como con personas que prestan ya sus servicios en la empresa. Igualmente, las actividades que se desarrollan dentro del proceso de reclutamiento-seleccin pueden ser realizadas directamente por la empresa o bien por una empresa especializada al servicio de aqulla, que desarrolla todo el proceso, algunas fases o determinadas actividades dentro del mismo. De este modo, para el desarrollo de este proceso una empresa puede utilizar los servicios de agencias de colocacin, gabinetes de seleccin, agencias publicitarias, consultoras de recursos humanos, gabinetes psicolgicos, centros mdicos, etc. - Por otra parte, se trata de un proceso bilateral en el que intervienen
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El proceso de reclutamiento-seleccin activamente tanto las empresas como los propios candidatos. De hecho, puede hablarse de la existencia de una cierta similitud entre las conductas desarrolladas por ambas partes, as: - Las organizaciones buscan y tratan de atraer individuos a travs del uso de diversas tcnicas y actuaciones, con el propsito de contar con un nmero suficientes de candidaturas idneas. Posteriormente, y por medio de otras acciones y tcnicas, tratan de identificar aqullos candidatos que se ajustan en mayor medida al perfil profesional. - Los individuos buscan y tratan de atraer organizaciones a travs de determinadas conductas dentro del proceso de reclutamiento-seleccin, como, por ejemplo, controlando la informacin que suministran a la empresa, la forma de presentar esta informacin, adaptando el comportamiento durante la seleccin a lo que piensan son los deseos de la organizacin, etc. Igualmente, los individuos tambin se muestran selectivos en todo este proceso, mostrando preferencias por unas organizaciones y/o empleos frente a otros, preferencias que se forman, entre otros factores, a partir de la informacin que los sujetos acumulan y que obtienen de muy diversas fuentes: anuncios de reclutamiento, publicidad general de la empresa, a travs de empleados, otra informacin transmitida por la empresa durante el proceso, etc.
Conductas del individuo y de la organizacin dentro del proceso de reclutamiento-seleccin

El individuo trata de atraer organizaciones.

La organizacin trata de atraer individuos.

El individuo selecciona organizaciones.

La organizacin selecciona a los individuos.

- Finalmente, las conductas de atraccin-seleccin que desarrollan tanto organizaciones como individuos se encuentran muy condicionadas, entre otras circunstancias, por la situacin del mercado de trabajo para el perfil definido por la empresa. De este modo: - Cuando existe una fuerte competencia entre los candidatos por

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Direccin de Recursos Humanos I un nmero limitado de oportunidades de empleo, los individuos hacen mayor hincapi en las conductas de bsqueda y atraccin siendo en general menos selectivos, estando dispuestos a aceptar ofertas que no se ajustan a sus cualificaciones o preferencias, y que en otras circunstancias no aceptaran. Por el contrario, en una situacin de mayores oportunidades, los candidatos suelen ser en general ms selectivos, haciendo menos hincapi en las conductas de bsqueda y atraccin. - Del mismo modo, cuando existe escasez de candidatos para un perfil concreto, las empresas suelen realizar un mayor esfuerzo de bsqueda y atraccin, siendo menos selectivas, ocurriendo justo lo contrario cuando la situacin del mercado de trabajo es diferente. Debido a que tanto las empresas como los trabajadores pueden encontrarse con dificultades para satisfacer sus respectivos objetivos, no es infrecuente encontrar en el desarrollo del proceso de reclutamiento-seleccin conductas que en muchos casos pueden ser calificadas de oportunistas. Se tratara de un tipo de oportunismo denominado precontractual. De este modo: - Los candidatos, en su afn de conseguir un empleo a toda costa, pueden desarrollar actuaciones tales como: omitir informacin requerida por la empresa, suministrar informacin falsa, responder bajo criterios de deseabilidad social de manera consciente, ejercer presiones durante el proceso, etc. Se trata de conductas que pueden perjudicar o distorsionar de manera importante la capacidad de seleccin de la organizacin. En estas circunstancias se produce un conflicto entre la conducta de atraccin de individuo y de seleccin de la organizacin. No obstante, tambin existen conductas que, sin ser oportunistas, pueden perjudicar la capacidad de decisin de la organizacin, tales como: la preparacin en la realizacin de ciertas pruebas, el uso de tcnicas de imagen y lenguaje para causar buena impresin, evitar suministrar informacin negativa cuando sta no es requerida, etc. - Del mismo modo, las empresas, en su afn de atraer candidatos, pueden desarrollar conductas similares a las descritas anteriormente, tanto de carcter oportunista como de otro tipo, ocultando informacin, ofrecindola de un modo que genere una imagen atractiva de la oferta y/o de la organizacin, o incluso, suministrando informacin falsa. En todos estos casos, se puede provocar una decisin inadecuada por parte de los candidatos, provocando un conflicto entre la conducta de atraccin de la organizacin y de seleccin del individuo. Ambos conflictos, que han sido denominados en la literatura como conflictos cruzados introducen importantes distorsiones en el desarrollo del proceso de reclutamiento-seleccin y pueden inducir a la otra parte a tomar una decisin errnea. Desde el punto de vista de la organizacin, y a efectos de evitar estas distorsiones, el proceso selectivo debe disearse teniendo en cuenta la posibilidad de la existencia de este tipo de conductas (oportunistas o no) por parte de los candidatos.

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El proceso de reclutamiento-seleccin 2.- La determinacin del perfil profesional. Tal y se ha mencionado en el epgrafe anterior, el proceso de reclutamientoseleccin se inicia con la determinacin, con mayor o menor grado de formalizacin, del perfil profesional, es decir, del conjunto de caractersticas o requisitos de diversa ndole que debe poseer el trabajador. Este perfil profesional, como se ha indicado igualmente con anterioridad, puede estar referido tanto a un empleo o puesto de trabajo concreto, que es el que desempear el trabajador tras su incorporacin, como a una familia de empleos o puestos, ms o menos extensa, en funcin de los objetivos que persiga la empresa con el proceso de reclutamiento seleccin. Por otro lado, hay que tener en cuenta que la determinacin de este perfil profesional tambin tiene sentido cuando la empresa utiliza otras vas alternativas para la satisfaccin de su demanda de trabajo, como as ocurre cuando se emplean los servicios de una empresa de trabajo temporal. Con independencia de lo anteriormente expuesto, lo cierto es que la determinacin del perfil profesional constituye una fase fundamental dentro del proceso de reclutamiento-seleccin, ya que permite definir claramente el tipo de candidato que la empresa desea, facilitando en gran medida su bsqueda (reclutamiento), y la delimitacin de las pruebas o tcnicas que se utilizaran en la fase posterior de seleccin. Desde un punto de vista terico, los requisitos o caractersticas que han de poseer los candidatos, cuya determinacin constituye el objetivo central de esta fase del proceso de reclutamiento-seleccin, deben servir para predecir el rendimiento o desempeo en el trabajo o al menos su probabilidad de xito. Para la identificacin de estos requisitos sera posible utilizar diversas tcnicas estadsticas de cierta complejidad, como algunas tcnicas de anlisis multivariante, que permiten conocer si un grupo de variables, en este caso los requisitos o caractersticas de los candidatos (que actuaran como variables independientes) influyen o no significativamente sobre otra, en este caso el rendimiento o desempeo, as como el tipo de influencia. Con la aplicacin de estos modelos se tratara de conocer la relacin funcional que existe entre rendimiento en el trabajo, y las caractersticas o atributos profesionales y personales del trabajador. R=f(c1, c2 , cn)+ Donde, R: medida del rendimiento o desempeo. ci: caracterstica o atributo i. : trmino de error. La aplicacin de cualquier tcnica de anlisis estadstico con la finalidad que aqu se discute, requiere obtener datos reales sobre rendimiento o desempeo en el trabajo, as como sobre los atributos o caractersticas de una muestra de personas. Es importante destacar que el rendimiento o desempeo R, puede medirse de muy diversas formas: - De una parte, a travs de como una variable cuantitativa y continua, como as ocurre, por ejemplo, cuando el rendimiento se mide a travs de resultados tales
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Direccin de Recursos Humanos I como el volumen de ventas, volumen de unidades producidas, etc. - De otra parte, como variable categrica. Esto es lo que sucede cuando los trabajadores se clasifican en funcin de su rendimiento en categoras excluyentes, que pueden ser de carcter dicotmico (trabajadores con/sin xito, buenos/malos empleados) o de carcter mltiple (excelentes buenos mediocres malos psimos). En funcin de cmo se decida medir el rendimiento, as como de las caractersticas de las variables explicativas que se utilicen, entre otras cuestiones, existen tcnicas estadsticas ms apropiadas que otras (p.e., regresin lineal, regresin logstica, logit multinomial, sistemas de ecuaciones estructurales, etc.). En cualquier caso, la utilizacin de estos procedimientos no es habitual en el mbito empresarial, estando ms difundidos en el terreno acadmico e investigador. En las empresas la determinacin del perfil profesional se basa en tcnicas menos sofisticadas donde los juicios, fruto de la reflexin y el sentido comn, tienen un peso fundamental, existiendo casos en los que este perfil se define de manera informal sin emplear ninguna tcnica de apoyo. Concretamente, para la determinacin del perfil profesional, son tres las vas que suelen utilizarse en las empresas, que no tienen que ser incompatibles con el empleo de modelos estadsticos ms sofisticados, pero de los que habitualmente se prescinde. Estas vas son: - En primer lugar, la utilizacin de catlogos, clasificaciones y repertorios de ocupaciones. - En segundo lugar, el desarrollo del denominado anlisis de puestos de trabajo. - Finalmente, el recurso a los denominados modelos de competencias, que en los ltimos aos han alcanzado cierta difusin en numerosas empresas. Cuando el perfil profesional se elabora a partir de estos modelos suele denominarse perfil por competencias o perfil competencial. En cualquier caso, se trata de tres vas que pueden ser utilizadas de forma alternativa o de manera complementaria. 2.1.- Catlogos, clasificaciones y repertorios de ocupaciones. Para la elaboracin del perfil profesional, las organizaciones pueden utilizar diversos catlogos, clasificaciones y/o repertorios de ocupaciones (tambin denominados diccionarios ocupacionales), que en muchos casos son de acceso pblico y gratuito. Aunque a partir de los mismos es posible adquirir una informacin til para el desarrollo de este proceso, hay que tener en cuenta que las descripciones ofrecidas en estos repertorios suelen ser genricas, reflejando el contenido tpico, o ms comn, dentro de cada ocupacin. Trabajadores encuadrables dentro de una misma ocupacin pueden
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El proceso de reclutamiento-seleccin mostrar diferencias de cierta relevancia en cuanto a las funciones, tareas y responsabilidades que tienen asignadas, as como con relacin a las condiciones en las que deben desempear su trabajo. As, por ejemplo, aunque el contenido central del trabajo de camarero sea en esencia el mismo de una empresa a otra, pueden existir diferencias en cuestiones tales como: la existencia de responsabilidad de cobros y gestin de cambios a clientes, atencin a proveedores, gestin de mercancas, necesidad de utilizar un segundo idioma para atender a los clientes, etc. Entre los catlogos y repertorios de ocupaciones ms relevantes a escala internacional destacan los siguientes: - La Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones CIUO (International Standard Classification of Occupations ISCO), elaborada por la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), y cuya primera versin fue publicada en 1958, habiendo sido revisada posteriormente en varias ocasiones. La ltima versin disponible es de 2008, siendo conocida como CIUO-08 (ISCO-08). Esta clasificacin se toma como base para la elaboracin de repertorios similares en numerosos pases. De hecho, la Comisin Europea, en un texto de octubre de 2009, adopta la CIUO-08 en su integridad y recomienda a todos los Estados Miembro de la Unin Europea desarrollar, producir y difundir sus estadsticas desglosadas por ocupaciones siguiendo la CIUO-08 o una clasificacin nacional derivada de la CIUO-08, estableciendo su obligatoriedad para determinadas estadsticas. - El Dictionary of Occupational Titles (DOT), elaborado por el US Department of Labor (Ministerio de Trabajo de los EEUU) con el objetivo inicial de facilitar las tareas de intermediacin laboral y de actuacin sobre el mercado de trabajo del US Employment Service (Servicio de Empleo Norteamericano), cuya primera edicin data de 1939. Se trata de una clasificacin bastante completa en comparacin con otras, ya que recoge sobre unas 20.000 definiciones, y adems ofrece los requisitos profesionales que cada ocupacin exige a los trabajadores en trminos de 8 variables: tiempo de formacin, aptitudes, intereses, rasgos de personalidad, exigencias fsicas, condiciones de trabajo, trabajo realizado e industria. Peridicamente se revisan, eliminan o aaden nuevas ocupaciones, mediante la realizacin de estudios de campos a travs de la tcnica de anlisis de puestos de trabajos. En Espaa es posible acudir a otros repertorios o clasificaciones similares, entre los que destacaran los siguientes: - La Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO-11), elaborada por el Instituto Nacional de Estadstica (INE), que se encuadra dentro del marco conceptual de la CIUO-08 y, por tanto, sigue criterios de la OIT. Esta clasificacin sustituye a la CNO-94. - Las Clasificaciones Profesionales surgidas de la negociacin colectiva o, en su defecto, mediante acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, en virtud de lo establecido en la normativa laboral. Estas
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Direccin de Recursos Humanos I clasificaciones, existentes para todos los sectores de actividad, as como para numerosas empresas, se utilizan, entre otras cuestiones, para efectuar lo que se denomina acto de clasificacin profesional subjetiva, y que hace referencia a la obligacin legal de las partes en la celebracin de un contrato de trabajo de establecer: - De una parte, las funciones y tareas que debe desarrollar el trabajador - De otra parte, equiparar tales funciones y tareas a una categora y/o grupo profesional (as como a un determinado nivel retributivo), de acuerdo con el sistema de clasificacin profesional aplicable a la empresa. La disponibilidad de estas clasificaciones permite conocer cules son las principales funciones y tareas que definen cada uno los grupos y/o categoras profesionales en los que obligatoriamente deben ser clasificados todos los trabajadores de cada sector y de aquellas empresas que cuenten con su propio sistema de clasificacin. A partir de esta informacin pueden definirse los requisitos, en cuanto a conocimientos, titulaciones, experiencia, aptitudes, etc, bsicos que deben poseer los trabajadores pertenecientes a cada categora y/o grupo profesional. Con frecuencia algunos de estos requisitos (titulacin, experiencia en aos, etc.) suelen explicitarse en la propia clasificacin. En el caso de que el sistema de clasificacin haya sido desarrollado a nivel de empresa es ms probable que las definiciones de los diferentes grupos y/o categoras profesionales se ajusten con mayor exactitud al contenido real de la prestacin laboral que tendr que desarrollar el trabajador. - Finalmente, tambin es posible encontrar otros repertorios de ocupaciones elaborados por instituciones y agentes del mercado de trabajo, como, por ejemplo, el ofrecido por el Servicio Andaluz de Empleo, que se encuentra disponible en la pgina web de esta institucin, y que ofrece informacin detallada de unas 150 ocupaciones con la finalidad de servir de base para la orientacin profesional de los demandantes de empleo. Para cada ocupacin se ofrece informacin detallada sobre: funciones propias del puesto, entorno, perspectivas de futuro, condiciones de trabajo, medios utilizados (herramientas, maquinaria, etc.), competencias generales y especficas que debe poseer el trabajador, formacin reglada recomendable, formacin especfica, experiencia requerida, etc. 2.2.- El anlisis de puestos de trabajo. El anlisis de puestos de trabajo consiste en la recopilacin, anlisis y registro de informacin relativa a los puestos de trabajo o empleos existentes en una organizacin, con el propsito de determinar, por una parte, los elementos o hechos que componen su naturaleza y, por otra, los requisitos que demandan de sus titulares, lo que en ocasiones puede exigir igualmente conocer tanto la cultura como los objetivos estratgicos de la empresa en su conjunto, que constituyen el contexto general en el que se desarrolla el trabajo dentro de la organizacin.
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El proceso de reclutamiento-seleccin

Esta tcnica o instrumento tiene una gran importancia dentro de la Direccin de Recursos Humanos, ya que la informacin que suministra es de utilidad no slo para el proceso de reclutamiento-seleccin, sino tambin para el desarrollo y aplicacin de otros procesos e instrumentos de gestin del personal, tales como: la planificacin de la mano de obra, gestin de carreras, valoracin del desempeo, formacin, valoracin de puestos de trabajo, etc. No obstante, a pesar del amplio campo de uso de esta tcnica, son muy pocas las organizaciones que realizan regularmente anlisis de puestos, a pesar de que la mayora de los manuales sobre Direccin de Recursos Humanos as lo recomiendan. De hecho, en la prctica lo habitual es que el anlisis de puestos se realice nicamente cuando se presenta la ocasin y, en muchos casos, de forma limitada, tomando como referencia tan slo un nmero determinado de puestos o empleos, como as ocurre, por ejemplo, cuando se produce una vacante en la organizacin y se inicia un proceso de reclutamiento-seleccin, o bien se quiere disear un programa de formacin. El anlisis de puestos de trabajo se desarrolla normalmente en tres fases: - En primer lugar, se procede a la recopilacin de informacin relacionada con el puesto de trabajo, o grupo de puestos que van a ser estudiados, as como informacin general sobre la empresa (cultura, orientacin estratgica, etc.) y su entorno, utilizando tcnicas de recopilacin de informacin cualitativa. - En segundo lugar, se realiza el anlisis de la informacin anteriormente recopilada, en la que pueden utilizarse determinadas tcnicas de anlisis estadstico. - Finalmente, se lleva a cabo la redaccin de uno o varios informes con los resultados del anlisis. Habitualmente son dos los tipos de documentos que resultan de la aplicacin de esta tcnica, aunque con cierta frecuencia ambos contenidos se integran en uno solo: - De una parte, se encontrara la descripcin del puesto de trabajo. En caso de que sean varios los puestos analizados puede optarse por elaborar un informe por cada puesto, o bien un informe nico por cada familia de puestos, en funcin de los objetivos perseguidos. En este segundo caso, y a efectos del proceso de reclutamiento-seleccin, quizs sera ms apropiado utilizar la denominacin de descripcin del empleo ofertado. - De otra parte, se encontrara el perfil profesional, tambin denominado especificacin del puesto de trabajo. Como anteriormente, este documento puede estar referido a un puesto de trabajo o a una familia de puestos. En caso de que el perfil profesional est referido a una familia de puestos y en el marco del proceso de reclutamiento-seleccin, podra utilizarse la denominacin de especificacin del empleo ofertado como denominacin alternativa.

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Direccin de Recursos Humanos I Los mtodos que pueden utilizarse para obtener esta informacin son los habituales para la recopilacin de informacin cualitativa, destacando especialmente los siguientes: - Entrevistas. Realizadas directamente a los empleados y/o a sus superiores jerrquicos, aunque tambin a otros trabajadores e incluso a personas a ajenas a la organizacin (clientes, proveedores, expertos, etc.), y pueden desarrollarse individualmente o en grupo. Igualmente, la entrevista puede desarrollarse con mayor o menor grado de estructuracin. - Observacin por parte de los analistas. Este mtodo se emplea habitualmente para trabajos de tipo manual y cuyos comportamientos son fcilmente observables. Se trata de un mtodo que goza de una larga tradicin dentro de la Administracin y Direccin de Empresas, y que comenz a utilizarse, en los estudios de tiempos y mtodos de trabajo, como una herramienta bsica dentro de la Escuela de la Direccin Cientfica del Trabajo. - Cuestionarios estndares. Estos cuestionarios permiten obtener con mayor facilidad una informacin homognea y por tanto comparable, emplendose habitualmente cuando existe un gran nmero de empleados que realizan el mismo trabajo. Estos cuestionarios pueden ser cumplimentados, no slo por los propios trabajadores, sino tambin por cualquier persona que tenga conocimiento de dicho trabajo (superior, subordinados, clientes, etc.). - Diarios de trabajo. Este mtodo de recopilacin de informacin consiste en que el empleado, durante un perodo de tiempo determinado, debe anotar todas las actividades que realiza. De esta forma, se tiene la posibilidad de obtener una gran cantidad de informacin, siendo especialmente til para puestos directivos. No obstante, su principal inconveniente radica en que requiere de una participacin continua y muy activa por parte de las personas que participan en el anlisis, lo que exige de un alto grado de motivacin y disposicin por parte de los participantes. En la prctica, lo normal es que estos mtodos de recopilacin de informacin no se empleen de forma aislada, ya que su uso de forma combinada ofrece mejores resultados en la obtencin de informacin. As, por ejemplo, para trabajos de tipo administrativo normalmente se utiliza el mtodo del cuestionario junto con la entrevista. El cuestionario se emplea en este caso para efectuar una rpida recopilacin de informacin preliminar a bajo coste, mientras que la entrevista, a partir de esta informacin previa, profundiza en los aspectos ms relevantes del contenido del trabajo. A continuacin se describe de forma detallada el contenido tpico de los documentos resultantes del anlisis de puestos: a.- La descripcin del puesto de trabajo o descripcin del empleo ofertado. Se trata de un documento que expresa las funciones, tareas, responsabilidades y condiciones en las que se desarrolla un puesto de trabajo o empleo, o una familia de puestos, en el marco de una determinada cultura y de los objetivos estratgicos de la empresa. Aunque
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El proceso de reclutamiento-seleccin en la prctica no existe un nico modelo para la elaboracin de este documento, al menos si dispone de un contenido tpico en el que es posible identificar los siguientes bloques de informacin, aunque no necesariamente con el mismo orden. Para facilitar la redaccin, se tomar como referencia el puesto de trabajo aunque, como se ha indicado, este informe puede estar referido a una familia de puestos: - Identificacin del puesto de trabajo o empleo ofertado: nombre, cdigo identificativo, y nombre del titular o titulares que lo ocupan, o al menos su nmero si ste es elevado. - Resumen del puesto o descripcin genrica. En este apartado se expresa de una forma resumida las principales funciones y/o tareas del puesto de trabajo. Se trata de ofrecer una identificacin suficiente que permita su diferenciacin de otros puestos existentes en la organizacin. - Caractersticas del puesto de trabajo. En este apartado se incluye habitualmente la siguiente informacin: - Localizacin o ubicacin del puesto (departamento y centro de trabajo). - Relaciones del puesto, tanto de tipo jerrquico, indicando de quin depende y a quin supervisa, como de otro tipo, es decir, puestos o personas con las que el titular del puesto debe trabajar en continuo contacto (clientes, proveedores, otros puestos dentro de la organizacin, etc.). - Condiciones del puesto de trabajo: nmero de das de trabajo a la semana, horario, perodos de descanso, retribucin, etc. y tambin, las condiciones fsicas de desempeo del puesto de trabajo (esfuerzo fsico requerido, toxicidad, peligrosidad, humedad, ruido, etc.) - Descripcin especfica o analtica del puesto de trabajo. En este bloque se detallan de forma precisa las tareas, funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, as como las condiciones de desempeo. Las tareas y funciones suelen ser descritas por separado, especificando al mismo tiempo cmo se desarrollan y con qu objetivo. En la descripcin de las tareas suelen especificarse los mtodos de trabajo, las herramientas y mquinas utilizadas, materiales empleados, las normas a seguir, las decisiones que se deben tomar, la frecuencia e importancia de cada tarea, etc. Por su parte, al describir las responsabilidades del puesto de trabajo se suele distinguir distintos tipos de responsabilidad tales como: responsabilidad sobre maquinaria o equipo, responsabilidad sobre materiales y/o productos, responsabilidad por mando, responsabilidad por relaciones (clientes, proveedores, etc.), responsabilidad por la seguridad de otros, etc. En ocasiones esta informacin suele complementarse con una descripcin de la cultura de la empresa as como de los objetivos y orientacin estratgica de la misma.

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Direccin de Recursos Humanos I b.- El perfil profesional. Una vez que se ha obtenido la descripcin del puesto de trabajo o de la familia de puestos, se procede a elaborar el perfil profesional, que no es ms que una compilacin de las principales caractersticas o requisitos que la empresa considera debe poseer la persona que desarrolle el trabajo sobre el que se efecte el anlisis. A este respecto, estos requisitos se definen en funcin de una serie de factores, siendo los ms relevantes los que se exponen a continuacin, no existiendo un modelo nico para la presentacin de este perfil profesional: - Condiciones fsicas. Estas condiciones se definen en funcin del esfuerzo, la actividad fsica exigida por el trabajo, as como de las condiciones de seguridad, toxicidad, penosidad, ruido, etc. en las que hay que desarrollar el trabajo. Igualmente, dentro de este apartado podran incluirse determinadas condiciones relacionadas con el aspecto o presencia fsica que debe tener el empleado. - Conocimientos. Este factor hace referencia a los conocimientos, tanto de carcter general como especfico del puesto de trabajo, que debe poseer su titular para realizar correctamente las tareas que se describen, pudiendo exigirse acreditacin o no de los mismos. - Experiencia o prctica en el puesto. Esta variable mide el tiempo mnimo que se exige a los candidatos en el desempeo de otros puestos de trabajo, que pueden ser similares o no a los que se ofertan. - Personalidad. Hace referencia a aquellos rasgos permanentes del carcter o forma de ser de una persona que condicionan su comportamiento en distintos contextos. Son muchos los perfiles profesionales en los que se exigen a los candidatos rasgos concretos de la personalidad tales como extraversin, orientacin al riesgo, optimismo, estabilidad emocional, locus de control, etc. - Actitudes. Las actitudes, a diferencia de la personalidad hacen referencia a aquellos rasgos de la forma de ser de una persona que no son permanentes. Entre las actitudes que aparecen con frecuencia reflejadas en los perfiles profesionales se encuentran: iniciativa, responsabilidad, espritu de colaboracin, compromiso, disponibilidad (horaria, para viajar, para traslados, etc.), adaptacin al cambio, etc. - Aptitudes o capacidades. En el seno de esta categora se incluyen factores tales como la inteligencia general, las aptitudes mentales especficas, y la capacidad operativa o habilidad psicomotora. Entre las aptitudes mentales especficas se pueden citar algunos factores que se consideran integrantes de la inteligencia y otros que se encuentran ms relacionados con el desempeo de ciertos puestos u ocupaciones. Entre los primeros se pueden mencionar: la memoria, el razonamiento lgico, la capacidad de asimilacin, la atencin, la capacidad numrica, la imaginacin, la rapidez mental, la comprensin verbal, etc. Entre los segundos se pueden mencionar diferentes tipos de capacidades, tales como el trabajo en equipo, capacidad de anlisis, de liderazgo, de comunicacin, de negociacin, de decisin, etc. Se trata de identificar los factores que inciden, en mayor medida, en el
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El proceso de reclutamiento-seleccin xito/fracaso del desempeo del trabajo. Con relacin a la capacidad operativa o habilidad psicomotora, integra diferentes aptitudes psicomotrices y sensoriales, como son: la destreza dactilar y manual, la precisin y rapidez de movimientos, la coordinacin psicomotora, la capacidad sensorial, etc. - Otros requisitos derivados de las exigencias del puesto de trabajo y/o exigidos por la empresa. En este apartado se incluyen requisitos tales como: vehculo propio, lugar de residencia, exigencia de viajes y/o traslados, rendimiento pasado, etc. Cuando el reclutamiento se realiza internamente, entre los requisitos exigidos a los candidatos pueden incluirse otros como la antigedad. La antigedad hace referencia al nmero de aos que un individuo ha estado en la empresa o cubriendo un determinado puesto de trabajo, y se utiliza fundamentalmente para premiar la lealtad de los empleados. No obstante, la utilizacin exclusiva de la antigedad como criterio de seleccin interna conlleva determinados problemas, principalmente derivados de la falta de motivacin de los empleados. Por esta razn, como criterio de seleccin interna tambin se utiliza el mrito, es decir, el rendimiento pasado de los trabajadores. Se trata de un requisito que excepcionalmente puede ser exigido tambin a candidatos externos. 2.3.- Los Modelos de Competencias. Como se ha indicado con anterioridad una tercera va, alternativa o complementaria, para la determinacin del perfil profesional es el recurso a los denominados Modelos de Competencias. a.- Aspectos conceptuales.- La primera cuestin que se plantea en el anlisis de estos modelos es qu se entiende por competencia. Aunque se trata de un trmino utilizado con mucha frecuencia, sobre el mismo existen numerosas interpretaciones e incluso en muchos casos se utiliza evitando su caracterizacin. No obstante, en la mayor parte de las definiciones las competencias se identifican con conocimientos, habilidades o aptitudes, actitudes e incluso con comportamientos concretos o como una combinacin o mezcla de todos o algunos de los factores anteriores. Esta definicin plantea de manera inmediata el problema de la diferencia que existe entre un perfil profesional basado en competencias y otro basado en los requisitos o condiciones utilizados en el anlisis de puestos de trabajo. Los Modelos de Competencias tratan de especificar el listado de competencias que debe poseer un trabajador o grupo de trabajadores para el desempeo efectivo y con xito de su trabajo. En estos listados, cada competencia es definida de forma separada, ofreciendo frecuentemente ejemplos (o indicadores) de comportamientos que exigen la posesin de tales competencias por parte de trabajador y que tienen como finalidad transmitir lo que los empleados deben hacer para conseguir un desempeo superior. La referencia que se toma para el establecimiento de estos listados puede ser muy diversa: un puesto de trabajo concreto, una familia de puestos, una ocupacin, una unidad organizativa, un rea funcional o incluso la organizacin en su conjunto. Cuando el perfil profesional se elabora a partir de estos modelos suele denominarse perfil por competencias o perfil competencial

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Direccin de Recursos Humanos I Como en el caso del Anlisis de Puestos de Trabajo, los Modelos de Competencias constituyen una tcnica bsica en el rea de Recursos Humanos ya que sus resultados son instrumentales para el desarrollo de diversos procesos en este campo. As, numerosas organizaciones utilizan estos Modelos para la bsqueda y seleccin de personal, el desarrollo de acciones formativas, la gestin de carreras, la retribucin, etc. Se trata de una tcnica que permite la integracin de la mayor parte de las prcticas de Direccin de Recursos Humanos, ya que la informacin que se obtiene de la aplicacin de un proceso puede ser de utilidad para el desarrollo de otro. As, por ejemplo, la valoracin del personal con base en las competencias puede ser utilizada para el desarrollo de planes de carreras, el establecimiento de complementos retributivos, o la puesta en marcha de actividades formativas. De hecho, cuando la mayor parte de las decisiones que afectan a los recursos humanos se apoyan en estos Modelos de Competencias puede hablarse de que se est realizando en la empresa una Gestin por Competencias. Una vez efectuada la caracterizacin del trmino competencia, as como de los Modelos de Competencias, se puede abordar la cuestin de las diferencias que existen entre un perfil profesional elaborado con base en el Anlisis de Puestos de Trabajo y otro elaborado con base a esta tcnica. Se trata de una materia sobre la que existe un cierto grado de debate a nivel acadmico. En el anlisis de puestos de trabajo el perfil profesional se caracteriza, como ya se indic, por la especificacin de las condiciones o requisitos que debe satisfacer una persona para desarrollar con xito un trabajo. Aunque no existe una regla universal, estas caractersticas suelen hacer referencia a factores tales como condiciones fsicas, conocimientos, experiencia, personalidad, actitudes, aptitudes o capacidades y, finalmente, otros requisitos derivados de las exigencias del trabajo en cuestin y/o exigidos por la empresa. En general se trata de constructos independientes, bien definidos y cuya existencia se justifica por s misma, como es el caso de los conocimientos, o bien en el marco de teoras contrastadas, tal como ocurre en el caso de algunos rasgos psicolgicos y que, adems, pueden medirse mediante la utilizacin de tcnicas que metodolgicamente presentan un grado aceptable de fiabilidad y validez. En los Modelos de Competencias, en cambio, aunque las competencias pueden definirse de manera idntica a los requisitos o condiciones utilizadas en un anlisis de puestos de trabajo, sin embargo, en la mayor parte de los casos suelen consistir en una combinacin ms o menos amplia de estos factores (conocimientos, actitudes, aptitudes, etc.), incluyendo a veces incluso comportamientos. El problema que plantea esta mezcla o combinacin es que convierten a las competencias en constructos ms difciles de definir y ms difciles de medir con la necesaria fiabilidad y validez. Como afirman Snchez y Levine esta combinacin de variables o factores ...hace que, desde el punto de vista de la psicometra, las competencias sean variables problemticas ya que, debido a su naturaleza multifactica, difcilmente pueden cumplir los rigurosos criterios metodolgicos necesarios para ser consideradas variables o constructos vlidos. Esta circunstancia ha dado lugar a que los modelos de competencias, a pesar del grado de popularidad alcanzado, hayan sido acogidos con cierto grado de escepticismo por parte de algunos autores en el seno del mbito acadmico.
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El proceso de reclutamiento-seleccin

b.- Razones de la difusin de los Modelos de Competencias.- El escepticismo que los Modelos de Competencias generan en algunos autores en el seno del mbito acadmico contrasta marcadamente con la buena acogida y su notable difusin en el mbito profesional. El auge de esta tcnica ha sido tal que a finales de la dcada de los 90, diversos estudios desarrollados en los EEUU encontraron que entre un 75 y un 80 por ciento de las empresas norteamericanas afirmaban que estaban utilizando o que pensaban utilizar aplicaciones basadas en estos modelos. Entre las razones que contribuyen a explicar esta difusin destacan fundamentalmente las siguientes: - En primer lugar, se encuentran aquellas directamente relacionadas con las caractersticas propias de los Modelos de Competencias. Aunque las competencias sean variables problemticas desde un punto de vista metodolgico, suelen reproducir el lenguaje utilizado de forma cotidiana en las empresas a la hora de describir las caractersticas o cualidades de un trabajador competente o de alto rendimiento. Este hecho da lugar a que las competencias sean fcilmente aceptadas y utilizadas por los miembros de las organizaciones, facilitando tambin con ello la aplicacin de tcnicas participativas en su identificacin, lo que aumentan su legitimidad. As, por ejemplo, entre los listados de competencias es frecuente encontrar factores o variables tales como: resolucin de problemas, orientacin al cliente, trabajo en equipo, competencia tcnica, habilidades interpersonales, adaptacin al cambio, cuidado por el detalle, preocupacin por el xito, etc., expresiones todas ellas que se utilizan con frecuencia en el lenguaje habitual de las empresas y que son ms fciles de comprender e identificar que ciertos constructos psicolgicos habitualmente utilizados en el Anlisis de Puestos de Trabajo, tales como locus de control, estabilidad emocional, capacidad espacial, etc. Para la identificacin y medida de estos constructos resulta con frecuencia necesario el recurso a herramientas complejas, siendo necesario un cierto grado de formacin tcnica tanto para su comprensin como para su correcta administracin. En cierto modo se puede afirmar que son precisamente las debilidades que se achacan a los Modelos de Competencia desde el mbito acadmico las que, al menos en parte, contribuyen a explicar su difusin en las empresas. - En segundo lugar, la amplia difusin de los Modelos de Competencias tambin podra explicarse por las mismas razones que explican la amplia difusin de otras tantas tcnicas y herramientas de Direccin de empresas y particularmente de Direccin de Recursos Humanos, tales como la evaluacin 360, los crculos de calidad, la direccin por objetivos, los equipos auto-dirigidos, etc. As, la popularidad alcanzada por los Modelos de Competencias puede tambin justificarse: - De una parte, por la necesidad permanente que existe en muchas organizaciones de contar con nuevas tcnicas y herramientas de gestin, cuya implantacin obliga a una constante revisin y renovacin de procesos. Esta necesidad de cambio obedece a la bsqueda continua de mejoras y al intento de evitar el anquilosamiento organizativo, las actitudes acomodaticias de los empleados y a tratar de movilizar el esfuerzo colectivo hacia los objetivos de la empresa. Adems, la implantacin de una cultura en la que primen valores
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Direccin de Recursos Humanos I como estar al da o a la ltima en cuanto a tcnicas de direccin, favorece en gran medida la capacidad de adaptacin de las organizaciones a los cambios del entorno. El hecho de que estos valores se encuentren cada vez ms extendidos en la cultura empresarial favorece sin duda la rpida difusin de las nuevas tcnicas y herramientas de direccin y gestin. - De otra parte, por la necesidad de lograr legitimidad y reconocimiento social por parte de las empresas. De acuerdo con el denominado enfoque institucionalista, las presiones del entorno, junto con esta necesidad de legitimidad y reconocimiento social, llevaran a las empresas hacia un cierto grado de isomorfismo o similitud en cuanto a sus estructuras y en cuanto a las prcticas de direccin desarrolladas, incluidas las de Recursos Humanos. De acuerdo con DiMaggio y Powell, son varios los tipos de isomorfismo que afectan a las organizaciones, de entre los cules dos podran explicar la amplia difusin de los Modelos de Competencias: - Primero, el isomorfismo mimtico o cognitivo, que se produce porque las organizaciones, ante situaciones de incertidumbre, tienden a adoptar los modelos y prcticas que son utilizados por las empresas con ms xito desde el punto de vista competitivo y/o que tienen la consideracin de referentes o modlicas en sus respectivos sectores. Evidentemente, la extensin de los procesos de benchmarking1 contribuye a este tipo de isomorfismo. El hecho de que los Modelos de Competencias han sido adoptados por empresas lderes a nivel mundial ha provocado indudablemente un efecto seguimiento en la mayor parte de empresas y organizaciones de todos los pases. - Segundo, el isomorfismo normativo que, aunque con una denominacin quizs un tanto confusa, hace referencia al hecho de que las empresas tienden a adoptar aquellos modelos y prcticas que reciben mayor respaldo y aprobacin por parte de las organizaciones profesionales, consultoras, y determinadas escuelas de negocios. Los Modelos de Competencias se encuentran sin duda entre las tcnicas que han recibido este respaldo, lo que ha favorecido su difusin a escala internacional. - Finalmente, el recurso creciente a los Modelos de Competencias se explica tambin porque cada vez con ms frecuencia el puesto de trabajo deja de ser la referencia clave para tomar importantes decisiones en materia de Recursos Humanos, sobre todo en el terreno del reclutamiento, la seleccin, la promocin y la formacin. En este caso el tradicional Anlisis de Puestos de Trabajo pierde terreno en beneficio de los Modelos de Competencias. Ya no se trata de que los empleados cuenten con los requisitos necesarios para tener xito en un puesto de trabajo
El benchmarking hace referencia a un proceso continuo y sistemtico de anlisis y comparacin de los productos, servicios y procesos de trabajo desarrollados en otras empresas, que tiene como objetivo aprender de lo que hacen bien los principales competidores y/o empresas lderes de otros sectores. ISBN: 978-84-691-7241-4
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El proceso de reclutamiento-seleccin concreto sino de que posean las competencias necesarias para desarrollar adecuadamente un amplio conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que es necesario llevar a cabo en el seno de la empresa. Entre las razones por las que el puesto de trabajo deja de ser la referencia clave para tomar importantes decisiones en materia de recursos humanos destacan las siguientes: - De una parte, como han puesto de manifiesto Miles y Snow, siempre han existido empresas que tienden a construir ms que a comprar su propio capital humano. En estas empresas la mayor parte del reclutamiento y la seleccin de personal se produce en los puestos de trabajo denominados puertos de entrada que, adems, se encuentran a un nivel jerrquico relativamente bajo. La seleccin no consiste tanto en lograr el ajuste del empleado a este tipo de puestos como a la organizacin, su cultura y sus polticas y a que el candidato tenga un cierto potencial o una cierta proyeccin de futuro en el seno de la empresa. Igualmente, en estas empresas se suelen utilizan tcnicas de planificacin de personal y de carrera donde el potencial del empleado adquiere una gran relevancia y se enfatiza el desarrollo de competencias mediante la puesta en prctica de planes de formacin de gran alcance. Suelen existir tambin canales profesionales de carrera bien definidos y una socializacin intensa en el seno de la empresa, siendo la seguridad en el empleo elevada, as como la participacin de los empleados en los procesos de toma de decisiones. En estos casos los Modelos de Competencias pueden resultar ms adecuados que los modelos tradicionales con base en el Anlisis del Puesto de Trabajo. - De otra parte, el puesto de trabajo como referencia bsica de la organizacin del trabajo y del diseo de la organizacin pierde relevancia debido a la existencia de una elevada tasa de cambio y de innovacin. La prctica de organizar el trabajo a travs de un conjunto fijo de tareas que se asignan a personas especficas, o a grupos de personas, sobre bases ms o menos estables, se est transformando y reemplazando por la prctica de organizar el trabajo sin que existan un conjunto de deberes fijos o tareas definidas. La referencia ahora, en muchos casos, no es el puesto de trabajo sino el proyecto o simplemente un conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que cambian con frecuencia. Un artculo de la revista Fortune sealaba ya en 1994 que el concepto de puesto de trabajo se estaba quedando obsoleto y convirtindose en una reliquia de la era industrial. Lo que est desapareciendo, deca el artculo, no es un cierto nmero de puestos de trabajo o los puestos de trabajo de ciertas industrias, o los puestos de trabajos en alguna parte del pas. Se trata de algo ms profundo, ms problemtico, ya que lo que est desapareciendo es el propio concepto de puesto de trabajo. En un contexto empresarial de estas caractersticas donde la flexibilidad de la fuerza de trabajo se convierte en una necesidad imperiosa, no resulta extrao que los Modelos de Competencias adquieran un elevado protagonismo. c.- Enfoques fundamentales en el desarrollo de los Modelos de Competencias.ISBN: 978-84-691-7241-4

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Direccin de Recursos Humanos I Para la determinacin de los listados de competencias es posible utilizar tcnicas o procedimientos muy diversos, entre los cuales, es posible identificar dos categoras, en funcin del enfoque o filosofa que se siga en su desarrollo, que no tienen por qu ser necesariamente excluyentes: - De una parte, se encontraran los denominados Modelos de Competencias basados en Puestos de Trabajo, tambin llamados Modelos Clsicos de Competencias o Modelos de Competencias Especficas. - De otra parte, se encontraran los Modelos de Competencias Claves, tambin denominados Modelos de Competencias Centrales. Los Modelos Clsicos de Competencias constituyen los modelos ms extendidos y habituales en la prctica, los cuales se caracterizan por centrarse en puestos de trabajo concretos o grupos de puestos, tratando de identificar las competencias, normalmente entre 10 y 20, que han de poseer los trabajadores que los desempeen para alcanzar un alto nivel de rendimiento. En cierto modo podra decirse que el enfoque seguido en estos modelos es idntico al del tradicional Anlisis de Puestos de Trabajo, con la diferencia de que se identifican competencias en vez de las caractersticas o requisitos habituales en este tipo de anlisis (condiciones fsicas, conocimientos, experiencia, rasgos de la personalidad, actitudes, aptitudes o capacidades, as como otros requisitos derivados de las exigencias del puesto de trabajo o de la organizacin). En cuando a los procedimientos seguidos en los Modelos Clsicos de Competencias, Robinson y colaboradores identifican dos grandes categoras: - Por una parte, se encontrara la aproximacin de arriba abajo (top-down approach), dentro de la cual se englobaran todos aquellos mtodos que parten de un conjunto o repertorio preexistente de competencias, de entre las cuales y utilizando diversas tcnicas, se tratara de determinar las que mejor se ajustan al puesto o puestos objeto de anlisis. Uno de los procedimientos ms utilizados consiste en presentar estos listados a los titulares de los puestos de trabajo y/o a sus supervisores para que identifiquen, dentro de estos repertorios, aquellas competencias que consideran necesarias para el desempeo efectivo de los puestos sobre los que se ha enfocado el estudio. - Por otra, estara la aproximacin de abajo arriba (bottom-up approach), que parte de un estudio del contenido y contexto del puesto o puestos objeto de anlisis para, a continuacin, identificar ex-novo las competencias que tales puestos requieren. En el desarrollo de este anlisis es habitual utilizar diversas tcnicas de recopilacin de informacin (cuestionarios, entrevistas, observacin directa, diarios de trabajo, etc.). El segundo enfoque, el Modelo de las Competencias Claves se caracteriza por estar centrado en la identificacin de aquellas competencias comunes a todos los trabajadores de la organizacin, o al menos a los implicados en las reas de creacin de valor, y que son
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El proceso de reclutamiento-seleccin necesarias para garantizar el xito y supervivencia de la empresa a largo plazo. Se trata, por tanto, de competencias que no se encuentran vinculadas a empleos o puestos de trabajo concretos, como en el caso anterior. Desde esta perspectiva, los Modelos de Competencias Claves (Core Competencies Models) pueden ser considerados como una herramienta de gran importancia dentro de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos, ya que a travs de los mismos se identifican las competencias fundamentales para el xito estratgico de la organizacin. Hay que ser conscientes que, de acuerdo con las principales teoras de la Direccin Estratgica de los Recursos Humano, las competencias claves pueden contribuir tanto a la implantacin de la estrategia formulada, como a afrontar, de acuerdo con la Teora de las Capacidades Dinmicas, una situacin de continuo cambio estratgico, necesario en aquellos sectores caracterizados por un entorno sometido a una alta tasa de cambio y de innovacin. Snchez y Levine han tratado de precisar los rasgos caractersticos de los Modelos de Competencias Claves, con relacin a los Modelos desarrollados bajo el primer enfoque. Las diferencias entre ambos enfoques, tomando como base las aportaciones de estos autores, radicaran principalmente en los siguientes elementos: - En primer lugar, su grado de especificidad. En general, los Modelos Clsicos de Competencias se caracterizan por ofrecer listados de competencias que son especficos para puestos de trabajo concretos o a lo sumo grupos reducidos de puestos, no siendo adecuados para otros diferentes. Podra decirse, por tanto, que en este enfoque se hace hincapi en lo que diferencia a un puesto o empleo de otro. En cambio, en el enfoque de las Competencias Claves, dado de lo que se trata es de establecer pautas generales de comportamiento en consonancia con la estrategia y la cultura de la organizacin, las competencias suelen estar referidas al personal de toda la empresa, unidades de negocios, o secciones completas de la misma (por ejemplo, directivos, rea comercial, etc.) con independencia del empleo concreto que ocupe cada persona, de aqu la denominacin de competencias claves o centrales. Dado que estas competencias tratan de mostrar lo que es comn entre puestos, que pueden llegar a ser muy diferentes, su nmero suele ser ms reducido. - En segundo lugar, el origen de la informacin. Mientras que en el primer enfoque la informacin bsica sobre la que se construye el modelo se obtiene normalmente de las personas que ocupan los puestos de trabajo y/o de aqullas que tengan un contacto directo con los mismos (supervisores, clientes, etc.), en el de las Competencias Claves la informacin para el establecimiento de las competencias se obtiene directamente de los responsables de formular la estrategia organizativa y/o la alta direccin de la empresa. En muchas ocasiones el procedimiento para determinar estas competencias consiste simplemente en mostrar repertorios de competencias a estos responsables, quienes tienen que seleccionar aqullas que consideran ms idneas de acuerdo con la orientacin estratgica y cultura de la organizacin. d.- Los Repertorios de Competencias.- Los repertorios o directorios de competencias (competency libraries) constituyen una herramienta muy extendida para la
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Direccin de Recursos Humanos I elaboracin de los Modelos de Competencias cualquiera que sea el enfoque que se utilice. Estos directorios no son ms que listados de competencias, ms o menos extensos, ofertados por empresas consultoras u otras organizaciones relacionadas con los recursos humanos o el mbito laboral, existiendo directorios generalistas, as como otros centrados exclusivamente en determinadas ocupaciones. En la mayora de los casos, el acceso a estos listados tiene un coste y suelen venir acompaados de aplicaciones informticas para facilitar su uso. Normalmente, las competencias recogidas en estos directorios suelen estar definidas de manera separada, ofrecindose igualmente ejemplos de comportamientos que requieren o ilustran su presencia en un trabajador. La falta de coincidencia en las definiciones ofrecidas por diferentes repertorios, as como las diferencias en cuanto a nmero de competencias incluidas en estos, an cuando tengan un mbito de referencia similar, ilustran algunos de los problemas de los Modelos de Competencias ya comentados anteriormente. Entre los numerosos repertorios de competencias disponibles, es posible mencionar el elaborado por CareerOneStop.com, dependiente del Departamento de Trabajo, Empleo y Formacin de los EEUU (US Department on Labor, Employment and Training Administration) y que tiene carcter pblico y gratuito. Este repertorio ofrece las competencias que deben poseer los trabajadores agrupados por sectores y ocupaciones dentro de cada sector. Dado el grado de detalle y la forma en la que se definen las competencias en este repertorio se puede afirmar que responde claramente al enfoque seguido en los Modelos Clsicos. Uno de los repertorios de competencias ms utilizados en el mbito empresarial es el conocido como Leadership Architect, desarrollado por Mike Lombardo y Bob Eichinger de la consultora Lominger Associates (EEUU), y tambin utilizado por la consultora Korn/Ferry International, y que trata de ofrecer un listado de las competencias fundamentales que estn presentes en los lderes con xito. En total, este repertorio recoge un total de 67 competencias, las cuales se definen mediantes indicadores de comportamiento, as como 19 comportamientos que conducen a un estancamiento o interrupcin en la carrera profesional de un directivo. Es importante destacar que este listado de competencia constituye un repertorio o directorio y no un Modelo de Competencias, ya que, como sealan sus autores, las competencias que son aplicables a cada organizacin como determinantes del xito de un directivo depende del cargo, rea funcional, nivel, as como del negocio en el que la empresa desarrolla su actividad. Igualmente, aunque con un enfoque mucho ms limitado, puede mencionarse el listado de competencias desarrollado conjuntamente por la consultora RBL Group y la escuela de negocios de la Universidad de Mchigan, dirigido por Dave Ulrich y Wayne Brockbank, el cual se conoce bajo la denominacin de Human Resource Competency Study (Estudio de Competencias en Recursos Humanos). El objetivo de este estudio, que se realiza peridicamente (la ltima edicin es de 2007), consiste en la identificacin de las competencias bsicas que han de tener los profesionales que desarrollan su trabajo en el rea de los recursos humanos. Este listado se obtiene mediante investigacin emprica
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El proceso de reclutamiento-seleccin sobre una muestra de unos 10.000 profesionales de todo el mundo, quienes desarrollan su actividad en el rea de personal en empresas u otras organizaciones, y trata de reflejar los principales problemas y desafos a los que los profesionales en este campo deben hacer frente en la actualidad, lo que requiere de la posesin de determinadas competencias.

3.- El proceso de reclutamiento. Una vez que ha sido delimitado el perfil profesional de las personas que han de cubrir las vacantes ofertadas por la organizacin con procedimientos ms o menos formalizados, es necesario iniciar un proceso de bsqueda y atraccin de posibles candidatos, a los que posteriormente administrar diversas pruebas o tcnicas de seleccin. El proceso de reclutamiento se realiza precisamente con esta finalidad, pudiendo ser definido de manera ms formal en los siguientes trminos: El reclutamiento es aquel proceso que tiene como objetivo localizar y atraer un nmero adecuado de candidatos con los requisitos inicialmente definidos, de modo que posteriormente puedan seleccionarse a las personas ms idneas para cubrir las vacantes existentes en la organizacin. Sobre esta definicin es posible efectuar los siguientes comentarios: - En primer lugar, se pone de manifiesto que el reclutamiento no es ms que el eslabn de un proceso ms amplio, situndose inmediatamente despus de la elaboracin del perfil profesional (requisitos inicialmente definidos por la organizacin), y realizndose con anterioridad a la fase de seleccin de personal. De este modo, el resultado del proceso de reclutamiento queda condicionado a que previamente se efecte un adecuado perfil profesional del empleo ofertado, del mismo modo que si no se efecta un buen reclutamiento, lo ms probable es que el proceso de seleccin no proporcione los resultados deseados, provocando tanto en un caso como en otro un despilfarro de recursos. - En segundo lugar, el reclutamiento, tal y como se refleja en la definicin anterior, supone la localizacin y atraccin de posibles candidatos, lo que implica la utilizacin de mtodos o tcnicas especficas para atraer candidatos y que pueda ser necesario identificar las denominadas fuentes de reclutamiento. Concretamente, los mtodos de reclutamiento hacen referencia a las tcnicas o mecanismos que pueden utilizarse para hacer llegar la oferta de empleo a los posibles interesados (p.e., anuncios en prensa, anuncios en pginas web, carteles, etc.), mientras que las fuentes de reclutamiento haran referencia a aquellos lugares o ubicaciones donde es posible localizar a los candidatos potenciales (p.e., centros educativos, asociaciones profesionales, agencias de colocacin, redes sociales en internet, bases de datos de la empresa, etc.) - En tercer lugar, esta definicin no excluye el hecho de que el reclutamiento sea realizado por la propia empresa o bien por una empresa especializada al servicio de aqulla. Normalmente una consultora ofrece un mayor grado de especializacin,
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Direccin de Recursos Humanos I conocimientos y experiencia en el desarrollo de este proceso. - En cuarto lugar, entre los objetivos del reclutamiento se encuentra el de atraer un nmero adecuado de candidatos. Este objetivo plantea la cuestin de cul es el nmero idneo de solicitudes por cada empleo vacante. Aunque algunos autores se aventuran a ofrecer una cifra concreta, sta es a priori difcil de precisar para todo reclutamiento, ya que el nmero idneo va a depender, entre otros factores, de las caractersticas del empleo vacante, de la situacin del mercado de trabajo, y de las tcnicas de reclutamiento a utilizar. Habitualmente, esta cifra se estima sobre la base de experiencias de reclutamientos anteriores para puestos de trabajo o empleos similares. - En quinto lugar, dentro del proceso de reclutamiento puede ser necesario aplicar algunos filtros para, de una parte, eliminar aquellas candidaturas que de forma clara no se ajustan al perfil profesional y, de otra, para tener el nmero adecuado de candidatos a los que posteriormente administrar las pruebas de seleccin. Todas las actividades que se desarrollan para eliminar las candidaturas no idneas o para evitar tener un nmero excesivo de candidatos durante la fase de seleccin entraran dentro del concepto de preseleccin de personal, que normalmente se considera que forma parte del proceso de reclutamiento. - Finalmente, el trmino reclutamiento, de la manera que aqu se define, no excluye que la bsqueda de candidatos se realice internamente o en el mercado externo de trabajo. Lgicamente, estas dos formas de bsqueda pueden complementarse. Las diferencias entre una y otra forma de bsqueda se derivan de las tcnicas concretas que se empleen para localizar y atraer a posibles candidatos.

4.- El proceso de seleccin. El proceso de seleccin se inicia una vez que la empresa da por concluida la fase de reclutamiento, es decir, cuando se dispone de un nmero adecuado de candidaturas idneas, lo que previamente ha supuesto tanto la eliminacin de aquellas candidaturas que claramente no se ajustan al perfil profesional (candidaturas no idneas), como, eventualmente, la eliminacin de un nmero excesivo de solicitudes hasta lograr un ratio de seleccin determinado, evitando con ello incurrir en unos costes de seleccin excesivos. El proceso de seleccin se desarrolla con el propsito de valorar en qu grado los candidatos, una vez preseleccionados, cumplen y/o se adecuan a los requisitos recogidos por la empresa en el perfil profesional, tratando con ello de asegurar el xito de la persona seleccionada una vez que se incorpore a su empleo dentro de la organizacin. A efectos del desarrollo del proceso de seleccin, los requisitos definidos por el empresario podran ser agrupados en tres categoras: - Por un lado, los denominados requisitos excluyentes, que seran aqullos
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El proceso de reclutamiento-seleccin que si no son cumplidos en un determinado nivel por los candidatos o, simplemente, no estn presentes, dan lugar a su inmediata eliminacin. Cuando el cumplimiento o no de algunos de estos requisitos puede ser detectado directamente con el anlisis del currculo o del formulario de solicitud de empleo, o bien a travs de una entrevista preliminar, entonces tales requisitos pueden ser utilizados para la preseleccin de los candidatos dentro de la fase de reclutamiento. Si el cumplimiento o no de los mismos no puede ser detectado si no es a travs de un anlisis ms detallado, entonces lo habitual es que su estudio se realice dentro de la fase de seleccin. - Por otro lado, los requisitos denominados compensables, que seran aquellos en los que una baja valoracin puede ser compensado con una alta valoracin en otros requisitos. - Finalmente, tambin existen requisitos que renen las dos caractersticas anteriores ya que son excluyentes hasta un cierto nivel o lmite y compensables en los dems casos. Una cuestin frecuentemente recomendada en la literatura sobre el desarrollo del proceso de seleccin es que tan importante es evitar la seleccin de candidatos que no poseen los requisitos exigidos realmente por el empleo ofertado y/o los poseen en un grado insuficiente (seleccin por defecto), como evitar la seleccin de candidatos que exceden tales requisitos (seleccin por exceso). Hay que tener en cuenta que la seleccin por exceso tiene un mayor sentido cuando se hace referencia a ciertos requisitos tales como el nivel de instruccin acreditado, la experiencia previa, etc. Son mltiples las circunstancias que pueden estar en el origen de ambas situaciones: - En primer lugar, la identificacin errnea de los requisitos exigidos a los candidatos durante la elaboracin del perfil profesional, como as ocurre, por ejemplo, con la omisin de requisitos relevantes para el desempeo del trabajo o unos niveles de exigencia por encima o por debajo de lo que el empleo requiere. - En segundo lugar, el hecho de que el proceso de reclutamiento, por las razones que sean, no proporciona un nmero suficiente de candidatos idneos y la empresa decide, a pesar de ello, cubrir su oferta de empleo. Esta razn puede ser origen tanto de una seleccin por defecto (cuando los candidatos preseleccionados se encuentran por debajo de las exigencias del empleo ofertado) o por exceso (cuando los candidatos preseleccionados se encuentran muy por encima de estas exigencias). Esta situacin puede ser consecuencia tanto de la realizacin de una mala preseleccin como del hecho de que slo se consiga atraer candidatos con un perfil inadecuado, ya sea por exceso o por defecto. - En tercer lugar, un deficiente desarrollo del proceso de seleccin, que puede ser consecuencia de la utilizacin de herramientas de seleccin poco fiables o de la actuacin de evaluadores poco cualificados, entre otras razones. - Finalmente, la existencia de comportamientos oportunistas de ciertos
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Direccin de Recursos Humanos I candidatos (oportunismo precontractual), quienes en su afn de conseguir un empleo a toda costa pueden tratar de distorsionar a su favor la decisin de la empresa (p.e. omitiendo informacin, suministrando informacin falsa, etc.). As, es posible que algunos candidatos omitan mritos con vistas a conseguir un empleo para el que se encuentran claramente sobre-cualificados. Se trata de un tipo de comportamiento que se hace ms comn cuando el mercado de trabajo no ofrece oportunidades de empleo para candidatos con ciertos perfiles, quienes estaran dispuestos a aceptar empleos de menor cualificacin para salir de una situacin de paro. Por otro lado, no es infrecuente que determinados candidatos falseen su currculo con informacin que no se corresponde con la realidad. Por estas razones, el proceso de seleccin debe estar diseado de forma que minimice la incidencia de los comportamientos oportunistas. En el caso concreto de la seleccin por exceso, esta situacin responde con frecuencia a la tendencia de muchas empresas de ofertar el empleo no al candidato que mejor se adecua a las exigencias reales del empleo, sino al candidato con ms mritos entre todos los que han participado en el proceso de seleccin. En cierto modo, podra decirse que se impone un criterio de mximos, frente a un criterio de mejor ajuste. Esta tendencia puede producirse tanto en la fase de elaboracin del perfil profesional, durante el reclutamiento o durante la seleccin de personal. Cuando la seleccin por exceso se produce con relacin al requisito de conocimientos acreditados o nivel de instruccin acreditado, y la empresa recurre sistemticamente a este tipo de seleccin, puede dar lugar a la situacin conocida como pirmide de formacin invertida, que se caracteriza porque los empleados de menor nivel jerrquico tienen una mayor titulacin que sus superiores, lo que se considera que en ocasiones puede generar a medio/largo plazo problemas de desmotivacin, indisciplina, altos ratios de abandono de la empresa, etc. No obstante, aunque son muchos los especialistas que recomiendan evitar esta prctica, que constituye un tipo de subempleo (concretamente, subempleo encubierto), tambin es posible encontrar justificaciones a la misma: - En primer lugar, existen casos en los que nivel de formacin acreditada y la experiencia son compensables, de forma que se puede llegar a obtener los conocimientos necesarios para el desarrollo del trabajo por una u otra va. As, una menor experiencia puede ser compensada con un mayor nivel de instruccin. De esta forma, empleos que tradicionalmente han sido cubiertos por personas con menor titulacin y amplia experiencia, podran ser igualmente desarrollados por candidatos con mayor titulacin, aunque con una experiencia mucho ms limitada. - En segundo lugar, tambin existen casos en los que, para ocupar ciertos empleos, un determinado nivel de formacin acreditada debe ir inevitablemente acompaado de una cierta experiencia en otros puestos dentro de la organizacin. Se trata del caso tpico en el que es necesario que la persona desarrolle un capital humano especfico, nico o idiosincrsico de la empresa, que no puede ser adquirido ni a travs del sistema educativo ni a travs de su experiencia en otras
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El proceso de reclutamiento-seleccin empresas. En este caso es posible encontrar un subempleo vinculado al desarrollo de la carrera, de carcter temporal, porque el trabajador o empleado inicia su trayectoria profesional en puestos que no exigen de su nivel de instruccin pero que permiten la acumulacin de las experiencias necesarias para la adquisicin de un capital humano especfico que le permita acceder a puestos de mayores exigencias en el seno de la empresa. - Finalmente, aunque es posible pensar en empleos en los que sea indiferente, desde la ptica de la productividad, que estn ocupados por personas con una elevada formacin o por personas con un menor nivel de instruccin, tambin es posible pensar en puestos en los que efectivamente es posible una productividad mayor si los ocupan los primeros, aunque tradicionalmente hayan estado ocupados por los segundos. En este sentido algunos autores muestran con detalle, desde la ptica de la teora de la asignacin eficiente de recursos, cmo cambia el nmero de aos de escolarizacin idneos para ocupar un empleo a medida que cambia el nivel de salarios del trabajador y la productividad del mismo. En este caso la decisin de a quin contratar por parte del empresario se encuentra supeditada a que los salarios de las personas con los niveles de instruccin ms elevados bajen lo suficiente y que en el puesto en cuestin exista margen para el aumento de la productividad mencionado. El exceso de oferta de personas con elevados niveles de formacin, presionando a la baja los salarios, favorecera el que estos trabajadores fueran desplazando de sus trabajos tradicionales a los que cuentan con niveles de instruccin ms reducidos, confinndolos en los empleos de ms baja cualificacin o en el desempleo, fenmeno al que se ha denominado bumping down, crowding out o ladder effect. En cualquier caso, para el desarrollo del proceso de seleccin se emplean diversos instrumentos o tcnicas para la recopilacin y anlisis de informacin relativa a los candidatos y que sirven para valorar en qu grado stos poseen uno o varios de los requisitos definidos en el perfil profesional. Se trata de los instrumentos o tcnicas de seleccin, entre los que destacan principalmente los siguientes: - Anlisis del formulario de solicitud de empleo o del currculo y otra documentacin adicional. - Las pruebas profesionales. - El examen de conocimientos. - Las pruebas psicotcnicas. - La entrevista. - Las pruebas de interaccin grupal. - Las pruebas de aptitudes fsicas. - El reconocimiento mdico. - El anlisis de referencias. - El periodo de prueba, etc. Cabe indicar que el nmero de herramientas de seleccin puede ser ms amplio que la que se muestra en la relacin anterior. As, por ejemplo, en ocasiones se utiliza la
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Direccin de Recursos Humanos I formacin como una tcnica o herramienta de seleccin, normalmente en las fases finales del proceso. Algunas empresas, despus de cribar a los candidatos aplicando una o varias de las tcnicas anteriores, suministran un curso de formacin, seleccionando a los candidatos que lo superan o lo cursan con un mayor grado de aprovechamiento. Algunas de las tcnicas mencionadas anteriormente, como el anlisis del formulario de solicitud de empleo o del currculo y documentacin adicional, la entrevista, pruebas de aptitudes fsicas, etc. han podido ser utilizadas por la empresa dentro de la fase de reclutamiento para la preseleccin de los candidatos, lo que no impide que puedan ser empleadas nuevamente dentro del proceso de seleccin para realizar un anlisis ms detallado de cada uno de los aspirantes. Una vez que se han administrado las diversas tcnicas de seleccin, y se han valorado a los diversos candidatos en funcin de la informacin obtenida, la empresa debe decidir a quin oferta en firme el empleo vacante. La comunicacin de esta oferta se realiza normalmente de forma verbal. Igualmente, es fundamental contactar con todos los candidatos que han sido excluidos durante el proceso de seleccin, lo cual sirve para evitar incertidumbres y transmitir una buena imagen de la organizacin. Una vez realizada la oferta puede ser necesario realizar una entrevista en la que se negocian las condiciones de incorporacin, tales como: funciones especficas a desempear, remuneracin, fecha de ingreso, medios disponibles, dependencia jerrquica, etc. La falta de acuerdo sobre estas condiciones podra dar lugar a que la empresa tenga que recurrir a otro candidato.

5.- Las empresas de bsqueda y seleccin de personal La utilizacin de los servicios de consultores externos es una prctica habitual de las empresas en el desarrollo de las diversas funciones incluidas dentro de la gestin y administracin empresarial. Aunque pueden ser muy diversos los motivos por los que una empresa decide acudir a un consultor externo, una de las razones principales radica en que estos profesionales aportan un conocimiento y un grado de especializacin no disponible en la empresa cliente para el desarrollo de una funcin determinada. Una de las reas en la que el recurso a consultores externos es ms frecuente es en el desarrollo del proceso de reclutamiento-seleccin. Las empresas que ofrecen sus servicios especializados en este campo suelen denominarse agencias o gabinetes de seleccin, o tambin, empresas de bsqueda y seleccin de personal, que es la denominacin utilizada con preferencia dentro del sector. Estas empresas pueden realizar todas las fases de este proceso (perfil profesional, bsqueda de candidatos y posterior seleccin) o solamente algunas fases del mismo, siendo lo habitual que la decisin final de la persona a seleccionar sea tomada por la empresa cliente. No obstante, sobre todo en el caso de puestos de escasa cualificacin, es posible que incluso esta decisin final se delegue en las empresas consultoras.

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El proceso de reclutamiento-seleccin Algunas empresas de bsqueda y seleccin de personal adquieren un mayor grado de especializacin, centrando su actividad en determinados sectores o incluso determinadas profesiones u ocupaciones, as como en otros segmentos del mercado. As, por ejemplo, en Espaa existen agencias de seleccin especializadas en el sector sanitario y farmacutico; turismo, viajes y hostelera; tecnologas de la informacin, puestos comerciales y publicitarios, pequeas y medianas empresas, etc. Igualmente existe un tipo especial de consultoras especializadas en la bsqueda y seleccin de personal directivo, las cuales, debido a sus especiales caractersticas, se analizan con mayor detalle ms adelante. En Espaa, muchas de las empresas de bsqueda y seleccin de personal no se dedican en exclusiva a esta actividad, sino que suelen ser consultoras en el campo de la Direccin de los Recursos Humanos o bien en el campo de la gestin y administracin empresarial en general. Teniendo presente la forma en la que actan las empresas de bsqueda y seleccin en la prctica, se puede afirmar que tienen muchos elementos en comn con las agencias de colocacin, siendo difcil establecer una clara diferenciacin en la prctica entre las actividades desarrolladas por ambos tipos de agencias u organizaciones. No obstante, algunos especialistas han defendido tal diferencia al considerar que las empresas de bsqueda y seleccin de personal lo que hacen es operar en el mercado de trabajo en representacin de sus clientes sin que puedan ejercer funciones de intermediacin, lo que supone que, al menos a nivel terico, no podran mantener bases de datos de posibles candidatos ni permitir la recepcin de solicitudes de empleo que no sean respuesta a ofertas concretas. Esta diferenciacin, aun siendo cierta desde un punto de vista formal y terico, no se cumple en la prctica, dado que las agencias de seleccin, adems de los servicios que ofrecen a las empresas clientes, permiten que los candidatos se dirijan a ellas aunque no respondan a ofertas de empleo especficas, lo que significa auxiliar a los trabajadores a encontrar un empleo y a los empresarios a encontrar trabajadores apropiados a sus necesidades, lo que claramente supone el desarrollo de una actividad de intermediacin laboral. Por otro lado, la dificultad de establecer una clara diferenciacin entre ambas figuras proviene tambin del hecho de que con frecuencia las agencias de colocacin, incluso pblicas, ofrecen servicios de seleccin de personal a los oferentes de empleo. No obstante, mientras que las agencias de colocacin estn especficamente reguladas en Espaa en la legislacin laboral, establecindose una serie de requisitos para su actuacin, no es ste el caso de las empresas de bsqueda y de seleccin, lo que hace difcil conocer cundo estas empresas, en el ejercicio de su actividad, entran en el terreno de la intermediacin en el mercado de trabajo, lo cual est expresamente regulado en el ordenamiento jurdico espaol. Esta situacin de incertidumbre sobre los lmites de la actuacin de los gabinetes de seleccin ha sido una constante histrica. Con anterioridad a la reforma laboral iniciada de diciembre de 1993, el artculo 16.2 del Estatuto de los Trabajadores, en su redaccin original, y el artculo 40.2 de la Ley Bsica de Empleo2, hoy
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Redaccin del art. 16.2 del ET antes de la reforma de 1994, y del artculo 40.2 de la LBE ya derogado: Se prohbe la existencia de agencias privadas de colocacin, de cualquier clase y mbito funcional, que tengan por objeto la contratacin laboral de todo tipo. Las agencias o
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Direccin de Recursos Humanos I derogado, prohiban expresamente la existencia de agencias privadas de colocacin, estableciendo de este modo el monopolio pblico de la intermediacin laboral, sin embargo, al mismo tiempo permitan la existencia de agencias de seleccin, a pesar de que estas empresas realizan funciones que pueden ser calificadas de mediacin en el mercado de trabajo. En diciembre de 2003 se constituy en Espaa la Asociacin Espaola de Empresas de Bsqueda y Seleccin de Personal, la cual se conoce con el nombre abreviado de BYS. Uno de los cometidos de esta asociacin es la de ofrecer un cdigo deontolgico de actuacin, de obligado cumplimiento para las empresas asociadas, y que tiene por objeto garantizar unos estndares de profesionalidad y un sentido tico en el desarrollo de esta actividad. En cierto modo, este cdigo deontolgico supone un intento de autorregulacin del sector en Espaa ante la ausencia, como se ha indicado, de una regulacin especfica dentro del ordenamiento jurdico. Es importante sealar que la pertenencia a esta asociacin es completamente voluntaria, y que en la actualidad est integrada por una treintena de empresas del sector, la mayor parte de Catalua y algunas de Madrid, no formando parte de la misma muchas de las empresas lderes del sector. En Europa, las empresas de bsqueda y seleccin de personal se encuentran representadas por la Confederacin Europea de Asociaciones de Bsqueda y Seleccin (European Confederation of Search & Selection Associations, ECSSA), fundada en 2004 e integrada exclusivamente por asociaciones nacionales de pases pertenecientes a la Unin Europea. Slo una asociacin por pas, la considerada ms representativa del sector a nivel nacional, es admitida en esta asociacin europea, siendo BYS la asociacin espaola integrada en ECSSA. 5.1.- Las agencias de seleccin de directivos. En la actividad de bsqueda y seleccin de personal existen profesionales que se han especializado en el segmento de altos directivos y ejecutivos. Se trata de los conocidos como head-hunters, caza talentos o, tambin executive search consultants, denominacin muy utilizada en Espaa dentro del sector. Aunque algunos profesionales trabajan de manera independiente, lo habitual es que desempeen su actividad en el seno de empresas de consultora. Muchas de las principales empresas de consultora en recursos humanos, estn o no especializadas en la bsqueda y seleccin de personal, ofrecen servicios de head-hunting o executive search a sus clientes, aunque tambin existen consultoras centradas exclusivamente en este segmento del mercado. En este caso se estara hablando de las agencias de seleccin de directivos o executive search consulting firms. El proceso seguido por los head-hunters en la bsqueda y seleccin de candidatos se ajusta a las fases del proceso genrico de reclutamiento seleccin, si bien presenta algunas peculiaridades. Una vez que se ha llegado a un acuerdo de colaboracin con el cliente, los head-hunters suelen actuar del siguiente modo:
empresas dedicadas a la seleccin de trabajadores debern hacer constar en sus anuncios el nmero de la demanda en la Oficina de Empleo y la identificacin de sta.
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- En primer lugar, proceden a determinar el perfil profesional que debe poseer el candidato, quien normalmente ocupar un puesto ejecutivo de primer o segundo nivel en la empresa cliente, y que por tanto se va a situar dentro del segmento de alta retribucin. De hecho, con relativa frecuencia, los head-hunters suelen establecer la exigencia de una retribucin anual mnima como criterio para la aceptacin de trabajos. En el desarrollo de esta fase, que suele realizarse en estrecha colaboracin con la empresa cliente, es fundamental no slo la comprensin de las funciones, responsabilidades y objetivos que el candidato deber asumir, sino tambin el conocimiento profundo de la cultura y orientacin estratgica de dicha empresa, lo cual es clave para lograr el mayor ajuste posible del candidato con relacin a la organizacin en la que se integre. - En segundo lugar, y tras la determinacin del perfil profesional, se inicia la bsqueda de posibles candidatos. Tradicionalmente, los head hunters han desarrollado esta fase basndose fundamentalmente en sus redes de contactos personales y profesionales, as como en la informacin contenida en sus propias bases de datos, no dando publicidad a las ofertas de empleo. Esta forma de actuar requiere de un conocimiento profundo del mercado de directivos y del desarrollo de un esfuerzo continuo por mantener y desarrollar tales redes. No obstante, en los ltimos aos, el trabajo de bsqueda de candidatos de estos profesionales se ha visto alterado por las diversas posibilidades que ofrece internet, entre las que destacaran las siguientes: - La utilizacin de redes sociales profesionales tales como LinkedIn (www.linkedin.com) y Xing (www.xing.com), que ofrecen herramientas de bsqueda directa para el reclutamiento de personal. - La recepcin de candidaturas espontneas a travs de la pgina web del head-hunter, permitiendo que los candidatos puedan introducir on-line sus currculos as como modificarlos con posterioridad. De hecho, la mayor parte de las pginas web de empresas de bsqueda de directivos ofrecen esta posibilidad, lo cual contrasta con la poltica que en el pasado tenan algunos head-hunters de no permitir que los candidatos se dirigieran a ellos. Esta forma de operar en la actualidad permite afirmar que los head-hunters estaran actuando de facto como agencias de colocacin especializadas en el mercado de directivos y ejecutivos. - Por ltimo, tambin existen pginas web especializadas en poner en contacto a directivos y head-hunters. Entre stas destacan especialmente BlueSteps3 (www.bluesteps.com), que opera a escala mundial, Experteer
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Bluesteps es un servicio creado directamente por la Asociacin de Consultores de Bsqueda de Directivos (Association of Executive Search Consultants - AESC) en la que se encuentran registrados los currculos de ms de 50.000 ejecutivos y a la que tienen acceso exclusivamente las empresas pertenecientes a la asociacin (en torno a 300, entre las que se encuentran las principales empresas internacionales del sector, lo que supone el acceso de unos 6.000 consultores a la base
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Direccin de Recursos Humanos I (www.experteer.com), creada en Alemania con el objetivo de servir el mercado europeo; y CVexplorer (www.cvexplorer.com), creada en Espaa con la finalidad de servir el mercado nacional4. Las candidaturas que se obtienen a travs de las vas anteriores son sometidas a un primer filtro para evitar incluir a directivos de otras empresas clientes del headhunter, as como de otras organizaciones relacionadas directamente con la empresa que encarga la bsqueda (clientes, proveedores, organizaciones asociadas, filiales, etc.). Una vez depurada la lista el head-hunter realiza un primer contacto con el candidato para conocer su disponibilidad, normalmente por telfono o email, solicitndole un currculo si no lo tiene con anterioridad en su base de datos. Si el candidato muestra inters se realiza una entrevista de carcter previo y de poca profundidad en la que se proporcionan ms detalles sobre la oferta y se recaba mayor informacin para analizar el perfil del candidato. Tras este anlisis el head-hunter determina qu candidatos pasarn a la fase de seleccin. - En tercer, lugar, tras la entrevista preliminar, los candidatos preseleccionados son sometidos a una o varias entrevistas en las que se analiza con mayor profundidad la vida profesional del candidato empresa a empresa, puesto a puesto, sus logros, los medios con los que cont, cules fueron sus objetivos, etc. Tras esta fase de anlisis, en la que no se emplean otras tcnicas habituales de seleccin (pruebas profesionales, test psicotcnicos, etc.), el head-hunter selecciona normalmente entre 2 3 candidatos que presenta a la empresa cliente, por separado y mediante una entrevista o reunin, junto con un informe detallado, tras lo cual, y con el consejo del head-hunter, la empresa toma la decisin de aceptar a uno de ellos. A partir de aqu, se inicia la negociacin de condiciones, que no son slo de tipo econmico, sino tambin organizativas (grado de autonoma para la toma de decisiones, colaboradores con los que puede contar, recursos econmicos, materiales y/o humanos, etc.), y se realiza una comprobacin exhaustiva de referencias. Se trata de un chequeo completo empresa a empresa, que por motivos de salvaguardar la confidencialidad del candidato no se realiz antes. No obstante, algunos head hunters
manifiestan que son partidarios de que la comprobacin de referencias se haga en una fase previa, aunque sea al precio de una menor confidencialidad, para evitar sorpresas de datos). Segn datos suministrados por BlueSteps los candidatos inscritos en su base de datos cuentan con una experiencia media de 10 aos en puestos de direccin y tienen un salario medio anual de 250.000 dlares americanos. Hay que indicar que BlueSteps cobra a los candidatos por registrarse, y exige que como mnimo tengan un salario bruto anual de 100.000 dlares. 4 A diferencia de Bluesteps, estos sitios de internet estn abiertos no slo a empresas y profesionales de executive search, sino tambin a otras empresas de seleccin de personal y, en general, a cualquier otra organizacin que quiera hacer llegar sus ofertas de empleo a este segmento del mercado de trabajo. Eso s, slo se admiten ofertas de empleo cuyas condiciones econmicas sean como mnimo de 60.000 euros anuales en caso de Experteer, y de 50.000 euros en el caso de CVexplorer. Los head-hunters y otros profesionales de la seleccin de personal pueden acceder libremente a la base de datos de currculos a travs de diversas herramientas de bsqueda, mientras que las empresas que no son del sector que quieren publicar sus ofertas de empleo tan slo pueden contactar con los directivos que han respondido a sus anuncios. CVexplorer cobra tanto a empresas como a candidatos.
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desagradables de ltima hora.

- Finalmente, si la fase de comprobacin de referencias no desvela ningn problema, la empresa cliente contrata al candidato y se procede a su integracin al puesto de trabajo, tarea en la que colabora el head-hunter durante un determinado perodo de tiempo aconsejando y ayudando tanto a la empresa como al directivo. El proceso anteriormente descrito se desarrolla durante un perodo de tiempo variable, aunque ste se sita normalmente entre los 2 y 4 meses. En cuanto al coste de los servicios de un head-hunter ste supone entre el 25 al 35 por ciento del salario bruto del primer ao del directivo a contratar. No obstante, algunos establecen tarifas con independencia de la retribucin que finalmente cobre el directivo contratado. 5.2. Evolucin histrica de las agencias de seleccin de directivos. La actividad de bsqueda y seleccin de directivos, tal y como se conoce hoy en da, nace y se desarrolla en los Estados Unidos de Norteamrica a principios del siglo XX como una extensin natural de los servicios de consultora estratgica y de gestin. Empresas como Booz, Allen & Hamilton, fundada en 1914 en Chicago, y considerada como una de las empresas pioneras del sector de la consultora empresarial, ofreca a sus clientes, prcticamente desde sus inicios, el servicio complementario de bsqueda de directivos en el marco de planes de reestructuracin y de cambio de orientacin estratgica. Esta forma de operar tambin era habitual en la consultora McKinsey fundada igualmente en Chicago en 1926. Ambas empresas siguen operando en la actualidad y son consideradas como referentes internacionales en el mbito de la consultora a empresas, contando con redes de oficinas extendidas por todo el mundo. Dado que la actividad de bsqueda y seleccin de directivos tiene su origen en Chicago en el mbito de la consultora estratgica, y tambin por el hecho de que muchas de las principales agencias del sector, algunas de ellas lderes a nivel internacional, surgen por iniciativa de antiguos consultores de Booz, Allen & Hamilton y Mckinsey en los aos posteriores a la II Guerra Mundial, es por lo que numerosos autores consideran esta ciudad como el lugar de nacimiento del sector, a pesar de que la primera agencia especializada en la seleccin de directivos de la que se tiene constancia se fundara en Nueva York en 1926 por Thorndike Deland (Thornddike, Deland & Associates)5. Con independencia de lo dicho anteriormente, puede considerarse que el desarrollo y consolidacin de este sector tiene lugar en los aos posteriores a la II Guerra mundial en Chicago, donde radica el origen de muchas de las empresas que actualmente son lderes a escala internacional: - En 1946, Sidney Boyden, un antiguo consultor de Booz, Allen & Hamilton, fund la agencia de seleccin de directivos que lleva su nombre, Boyden Global Executive Search, actualmente una de las empresas lderes del sector a nivel
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Association of Executive Search Consultants (2009): Executive search at 50. A history of executive search consulting, AESC, New York, pag. 4. ISBN: 978-84-691-7241-4

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Direccin de Recursos Humanos I mundial, con presencia en 40 pases, entre los que se incluye Espaa. - Poco despus, en 1951, Ward Howell, quin haba trabajado durante unos aos para la consultora McKinsey, funda la empresa Ward Howell International (desde 1998 Signium International) tambin en Chicago, operando igualmente a escala mundial con oficinas en 28 pases, incluyendo a Espaa. - En 1953, Gardner Heidrick y John Struggles, ambos procedentes de Booz, Allen & Hamilton fundan la empresa conocida con el nombre de ambos socios. En la actualidad Heidrick & Struggles opera en los cinco continentes, con oficinas tambin en Espaa, y con ms de 1500 empleados en todo el mundo. - En 1956, uno de los consultores de Heidrick y Struggles se independiza y crea su propia empresa, conocida igualmente con el nombre de su fundador, Spencer Stuart, que opera en la actualidad en 27 pases (tambin Espaa), situndose igualmente dentro del grupo de las empresas lderes del sector a escala mundial. Son diversos los motivos que pueden justificar el nacimiento de la industria de bsqueda de directivos tras la II Guerra Mundial en los EEUU. Bsicamente todos ellos estaran relacionados directamente con el cambio en el modelo de negocios que se produce en este pas en el perodo de posguerra, vinculado a una etapa de fuerte crecimiento econmico y del consumo, as como a un fuerte incremento de la competencia entre empresas. Este nuevo escenario propicia la introduccin de nuevos mtodos de direccin y un aumento de la importancia del mrito y la eficacia en desempeo como criterios para la gestin de los recursos humanos, en campos tales como la seleccin de personal, la gestin de carreras, la retribucin, etc., al mismo tiempo que se produce una quiebra en valores tradicionales tales como la lealtad a la organizacin, empleo de por vida, etc. Cada vez son ms las empresas que para conseguir sus objetivos estratgicos y de negocios estn dispuestas a arrebatar el talento directivo a otras organizaciones y, paralelamente, cada vez ms directivos perciben el cambio de organizacin como una oportunidad de progreso profesional, social y econmico. Podra decirse que las agencias de seleccin de directivos surgen de manera natural en este nuevo escenario. El crecimiento del sector en los EEUU durante los aos 50 es tan fuerte que, como suele ocurrir en negocios que ofrecen grandes oportunidades y relativamente pocas barreras a la entrada, se produce un cierto desorden en su desarrollo, lo que dio lugar a la entrada de empresas que actuaron de forma poco tica e incluso de manera fraudulenta, lo que se vio favorecido por la ausencia de una regulacin especfica de la actividad. Este tipo de conductas contribuy a la generacin de cierta desconfianza hacia estas empresas, lo cual es especialmente grave en un sector donde es fundamental la confianza del cliente y la transmisin de una imagen de profesionalidad y honestidad. Por las razones anteriores, en 1959 se constituy la Association of Executive Search Consultants AESC (Asociacin de consultores de bsqueda de directivos) con
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El proceso de reclutamiento-seleccin la finalidad de autorregular el sector, defender los intereses de sus miembros y contribuir a dar a conocer esta actividad a la sociedad. Esta asociacin profesional tiene en la actualidad carcter internacional contando con sedes regionales (Europa, Asia/Pacfico, etc.) y agrupa a las principales empresas a escala internacional. En Espaa son una veintena las empresas afiliadas. AESC trata de regular el sector a travs de una serie de documentos de acceso pblico que recogen los principios fundamentales que deben cumplir las empresas asociadas en el ejercicio de su actividad profesional y en las relaciones con las empresas clientes y candidatos, estableciendo de este modo los estndares de profesionalidad del sector y las consideradas como mejores prcticas. Entre estos documentos destacan especialmente los siguientes: - El Cdigo tico. - La Gua de Prcticas Profesionales. - La Carta de Derechos de los Clientes. - La Carta de Derechos de los Candidatos. En Espaa, las empresas de bsqueda de directivos comenzaron a operar a principios de los aos setenta, siendo a partir de mitad de la dcada de los 80 cuando se produjo un crecimiento intenso del sector establecindose las empresas ms importantes a escala internacional. Una de las razones de su implantacin fue la llegada a Espaa de un buen nmero de multinacionales, clientes tradicionales de los head-hunters en otros pases, en un perodo de fuerte inversin extranjera. Actualmente, aunque existen numerosas empresas de bsqueda de directivos nacionales, el sector se encuentra dominado fundamentalmente por consultoras internacionales sobre todo en el segmento bsqueda y seleccin de directivos de ms alto nivel y, por tanto, de mayor retribucin. 5.3.- Crticas a la actuacin de las agencias de seleccin de directivos Con independencia de las ventajas que este tipo de empresas pueden proporcionar a las organizaciones que utilizan sus servicios, son diversas las crticas que habitualmente se vierten sobre las mismas, destacando especialmente las que se citan a continuacin: - En primer lugar, se acusa a los head hunters de provocar inflacin salarial, ya que al buscar a los candidatos entre directivos en activo y con xito, y en muchos casos satisfechos con su trabajo, provocan un incremento de la competencia entre las organizaciones por este tipo de personal, haciendo que la retribucin aumente de forma importante. Adems, las retribuciones relativamente ms altas de los recin contratados por los head-hunters puede tener como efecto, siempre que se mantenga la misma jerarqua salarial existente dentro de una organizacin, un aumento en las retribuciones de otros empleados. - En segundo lugar, se considera que los head-hunters provocan un alto grado de frustracin entre los directivos con los que contactan y que no llegan a ser contratados, al provocarles la necesidad de cambiar de puesto de trabajo mediante el ofrecimiento de unas condiciones muy ventajosas que hacen que stos consideren que su trabajo no est suficientemente valorado por sus organizaciones. Este problema es especialmente grave cuando el candidato llega a las fases finales de
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Direccin de Recursos Humanos I proceso de seleccin y finalmente no es seleccionado. - Finalmente, tambin se critica la existencia de head-hunters con una escasa solvencia profesional, como consecuencia de la ausencia de una regulacin especfica y la falta de un control administrativo, lo cual va en perjuicio de las empresas usuarias y de la imagen del sector. Este problema, como se ha indicado con anterioridad, ha tratado de resolverse desde el propio sector a travs de asociaciones profesionales (como AESC), que exigen a sus miembros el cumplimiento de unos cdigos ticos y pautas de comportamiento muy estrictos.

6.- Lmites a la actuacin del empresario en el proceso de reclutamiento-seleccin En el desarrollo del proceso de reclutamiento-seleccin, el empresario cuenta en Espaa con un amplio margen de libertad para buscar y seleccionar a aquellos trabajadores que mejor se adapten a los requisitos por l exigidos para el adecuado desempeo de los puestos de trabajo o empleos ofertados. Esta libertad de actuacin y/o de decisin del empresario debe desarrollarse dentro de los lmites establecidos por el ordenamiento jurdico los cuales estn relacionados con el respeto a los derechos fundamentales de los individuos y el cumplimiento de determinadas obligaciones legales. Estos lmites son los siguientes: - En primer lugar, el respeto a la intimidad del candidato, derecho garantizado con carcter general en el art. 18 de la Constitucin espaola6 y la Ley Orgnica 1/1982, de 5 de mayo, de proteccin civil del derecho al honor, a la intimidad personal y familiar y a la propia imagen, y de forma especfica, en el art. 4.2.e) del Estatuto de los Trabajadores7. Adems, esta garanta viene reforzada por la misma Constitucin al recoger en su art. 16.2 que nadie podr ser obligado a declarar sobre su ideologa, religin o creencias. De estas normas se concluye que durante el proceso de reclutamiento-seleccin, el empresario no puede, sin el consentimiento expreso del candidato, indagar sobre aspectos relacionados con su intimidad. - En segundo lugar, la proteccin de datos de carcter personal. El art. 18.4 de la Constitucin espaola emplaza al legislador a limitar el uso de la informtica para garantizar el honor, la intimidad personal y familiar de los ciudadanos y el legtimo ejercicio de sus derechos. Sin embargo, no fue hasta 1992 cuando se dio cumplimiento a este mandato constitucional con la promulgacin de la Ley Orgnica 5/1992, de 29 de octubre, de Regulacin del Tratamiento Automatizado de los Datos de Carcter Personal (LORTAD). Se trataba de una Ley que desde el principio plante diversos problemas de aplicacin. Por este motivo, y por la experiencia
Art. 18.1: Se garantiza el derecho al honor, a la intimidad personal y familiar y a la propia imagen. 7 Art. 4.2.e): 2. En la relacin de trabajo, los trabajadores tienen derecho:. e) Al respeto de su intimidad y a la consideracin debida a su dignidad, comprendida la proteccin frente al acoso por razn de origen racial o tnico, religin o convicciones, discapacidad, edad u orientacin sexual, y frente al acoso sexual y al acoso por razn de sexo.
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El proceso de reclutamiento-seleccin adquirida en los aos de aplicacin de la LORTAD, fue sustituida ms tarde por la Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal, actualmente en vigor. Esta Ley, segn consta en la propia norma, es de aplicacin a los datos de carcter personal registrados en soporte fsico, que los haga susceptibles de tratamiento, y a toda la modalidad de uso posterior de estos datos por los sectores pblicos y privado. Por datos de carcter personal se entiende cualquier informacin concerniente a personas fsicas identificadas o identificables. Evidentemente, en el caso del reclutamiento y seleccin de personal, al recabarse datos de carcter personal sobre los candidatos que participan en tales procesos, es de completa aplicacin los preceptos contenidos en esta Ley Orgnica. Esta Ley impone la obligacin de notificar e inscribir registralmente en la Agencia de Proteccin de Datos todos los ficheros que contengan datos personales. Igualmente, establece toda una serie de obligaciones para los titulares de tales ficheros, as como de derechos para las personas cuyos datos aparecen en dichos ficheros (derecho de acceso, derecho de rectificacin y cancelacin, etc.). - Finalmente, aunque no menos importante, el cumplimiento del principio de no discriminacin, recogido de forma general en la Constitucin (arts. 14 y 35.1)8, y de forma especfica, relacionado con el empleo y el acceso al mismo, en el Estatuto de los Trabajadores (arts. 17.1 y 4.2, c)9 y la Ley Bsica de Empleo (art. 38.2)10.
Art. 14 y 35.1. de la Constitucin Espaola de 1978: Art. 14: Los espaoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminacin alguna por razn de nacimiento, raza, sexo, religin, opinin o cualquier otra condicin o circunstancia personal o social. Art. 35.1: Todos los espaoles tienen el deber de trabajar y el derecho al trabajo, a la libre eleccin de profesin u oficio, a la promocin a travs del trabajo y a una remuneracin suficiente para satisfacer sus necesidades y las de su familia, sin que en ningn caso pueda hacerse discriminacin por razn de sexo. 9 Art. 17.1 (modificado en 2010), y 4.2,c del Estatuto de los Trabajadores : Art. 17.1: Se entendern nulos y sin efecto los preceptos reglamentarios, las clusulas de los convenios colectivos, los pactos individuales y las decisiones unilaterales del empresario que den lugar en el empleo, as como en materia de retribuciones, jornada y dems condiciones de trabajo, a situaciones de discriminacin directa o indirecta desfavorables por razn de edad o discapacidad o a situaciones de discriminacin directa o indirecta por razn de sexo, origen, incluido el racial o tnico, estado civil, condicin social, religin o convicciones, ideas polticas, orientacin o condicin sexual, adhesin o no a sindicatos y a sus acuerdos, vnculos de parentesco con personas pertenecientes a o relacionadas con la empresa y lengua dentro del Estado espaol. Sern igualmente nulas las rdenes de discriminar y las decisiones del empresario que supongan un trato desfavorable de los trabajadores como reaccin ante una reclamacin efectuada en la empresa o ante una accin administrativa o judicial destinada a exigir el cumplimiento del principio de igualdad de trato y no discriminacin. Art. 4.2, c: En la relacin de trabajo, los trabajadores tienen derecho:... c) A no ser discriminados directa o indirectamente para el empleo, o una vez empleados, por razones de sexo, estado civil, edad dentro de los lmites enmarcados por esta Ley, origen racial o tnico, condicin social, religin o convicciones, ideas polticas, orientacin sexual, afiliacin o no a un sindicato, as como por razn de lengua, dentro del Estado espaol. Tampoco podrn ser discriminados por razn de discapacidad, siempre que se hallasen en
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Direccin de Recursos Humanos I Igualmente, y de forma ms reciente, el derecho a la igualdad efectiva entre mujeres y hombres ha sido desarrollado de manera especfica por la Ley Orgnica 2/2007, de 22 de marzo, que trata de prevenir conductas discriminatorias por razn de sexo, tanto dentro como fuera del mbito laboral, ofreciendo al mismo tiempo una previsin de polticas activas para hacer efectivo el principio de igualdad. Con respecto al problema de la discriminacin en el proceso de reclutamientoseleccin y su regulacin, cabe realizar varias observaciones y/o comentarios: - En primer lugar, el derecho a la no discriminacin en el acceso al empleo supone que ningn candidato puede ser rechazado ni favorecido en un proceso de seleccin por motivos de edad, sexo, estado civil, religin, ideologa poltica, etc.; ni ser utilizados arbitrariamente durante el proceso de reclutamiento como requisitos para poder solicitar un puesto de trabajo. No obstante, en determinados casos la normativa puede exigir, dentro de las polticas de discriminacin positiva, la contratacin de personas pertenecientes a los denominados grupos protegidos. As, por ejemplo, en Espaa las empresas que superen una determinada dimensin estn obligadas a tener en sus plantillas un porcentaje de trabajadores minusvlidos. - En segundo lugar, que la sensibilidad social con relacin a esta problemtica cambia con el transcurso del tiempo. Cuestiones que hoy en da se consideran claramente discriminatorias, no se les prestaba atencin hace aos. Igualmente, ciertas actuaciones que podran considerarse claramente como discriminatorias son toleradas socialmente. - En tercer lugar, de acuerdo con la normativa11, no se considera que existe discriminacin cuando debido a la naturaleza de la actividad profesional concreta de que se trate o al contexto en el que se lleve a cabo, dicha caracterstica constituya un requisito profesional esencial y determinante, siempre que el objetivo sea legtimo y el requisito proporcionado. El problema con este precepto radica en determinar en cada caso cundo se est ante un requisito profesional esencial y determinante. - En cuarto lugar, aunque la normativa laboral establece de forma general el derecho a no discriminacin en el acceso al empleo, al mismo tiempo permite que el Gobierno, previa consulta a las organizaciones sindicales y asociaciones empresariales ms representativas, adopte medidas de discriminacin positiva (subvenciones, desgravaciones, as como otras medidas) para fomentar el acceso al
condiciones de aptitud para desempear el trabajo o empleo de que se trate. 10 Art. 38.2 de la Ley Bsica de Empleo (Ley 51/1980, de 8 de octubre): Sern principios bsicos de la poltica de colocacin la igualdad de oportunidades y de trato en el empleo, sin que pueda establecerse cualquier distincin, exclusin o preferencia basada en motivos de raza, sexo, religin, opinin poltica, afiliacin sindical, ascendencia nacional u origen social.
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Art. 34 de la Ley de Acompaamiento de los Presupuestos Generales del Estado de 2004, art. 5 de la Ley Orgnica 3/3007, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres; y art. 22.bis de la Ley 56/2003, de Empleo.
ISBN: 978-84-691-7241-4

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El proceso de reclutamiento-seleccin empleo de grupos especficos con dificultades especiales en el mercado de trabajo (art. 17.3 del E.T.). Igualmente, y desde 2007, el Estatuto de los Trabajadores (art. 17.4) permite que a travs de la negociacin colectiva pueda establecerse reservas y preferencias en las condiciones de contratacin de modo que, en igualdad de condiciones de idoneidad, tengan preferencia para ser contratadas las personas del sexo menos representado en el grupo o categora profesional de que se trate. Se trata sin lugar a dudas, de una previsin como puede condicionar de forma importante las decisiones que adopte la empresa dentro del proceso de reclutamiento-seleccin. - En quinto lugar, desde 2004, la normativa establece que en aquellos procesos de orden jurisdiccional civil y del orden jurisdiccional contencioso-administrativo en los que se deduzcan la existencia de indicios fundados de discriminacin, corresponde al empleador la aportacin de una justificacin objetiva y razonable suficientemente probada de las medidas adoptadas y de su proporcionalidad. Lo que supone que, en estos casos, la carga de la prueba recaiga sobre el empresario. Resulta paradjico que esta norma haga referencia a ciertos tipos de discriminacin tales como: origen racial o tnico, la religin o convicciones, la discapacidad, la edad y la orientacin sexual de las personas, y no a otros. Por otro lado, la Ley de Igualdad establece que en los procedimientos procesales (salvo penales) en los que se alegue discriminacin por razn de sexo, la parte demandada debe probar la ausencia de discriminacin en las medidas adoptadas y su proporcionalidad. - Finalmente, la Ley de Igualdad de 2007 establece la obligacin de las empresas de respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el mbito laboral, debiendo adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminacin laboral entre mujeres y hombres, las cuales deben negociar y, en su caso acordar, con los representantes legales de los trabajadores. Se trata sta de una obligacin genrica que evidentemente puede tener repercusiones en el desarrollo del proceso de reclutamiento-seleccin, dependiendo de las medidas concretas que se hayan acordado. No obstante, en el caso de las empresas de ms de doscientos cincuenta trabajadores, esta obligacin genrica se concreta en la obligacin de elaborar y aplicar un plan de igualdad, que tambin debe ser objeto de negociacin. Tal y como establece esta Ley, los planes de igualdad podrn contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificacin profesional, promocin y formacin, retribuciones, ordenacin del tiempo de trabajo, etc., lo que evidentemente puede repercutir tanto en el reclutamiento como en la seleccin de personal. No obstante, se trata de un tema sobre el que existe una gran controversia y que no est exento de importantes dificultades. A este respecto no es infrecuente que, a pesar de la actividad inspectora y de control llevada a cabo por la Administracin Laboral, todava numerosas empresas busquen, y as lo especifiquen en anuncios u otros mtodos de reclutamiento, personas de determinada edad, sexo, etc., requisitos que en no pocas ocasiones plantean dudas sobre su legalidad. Igualmente, dentro del proceso de seleccin es muy difcil demostrar la existencia de cualquier tipo de discriminacin en un sistema en el que el empresario sigue teniendo una gran libertad en la contratacin y en el que existe una fuerte asimetra en la informacin. Precisamente para evitar estas situaciones de discriminacin en el acceso al empleo, el nuevo artculo 22.bis de la Ley 56/2003, de
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Direccin de Recursos Humanos I Empleo, introducido en la reforma laboral de 201012 (Ley 35/2010), establece la obligacin de los gestores de la intermediacin laboral (servicios pblicos de empleo, sus entidades colaboradoras y las agencias de colocacin) de velar especficamente para evitar la discriminacin tanto directa como indirecta en el acceso al empleo, lo cual deben realizar, cuando aprecien que una oferta de colocacin es discriminatoria, comunicndolo directamente a quienes haya formulado dicha oferta. Evidentemente, hay que entender que no existe discriminacin cuando la normativa aplicable permite, por razn de sexo, la preferencia en el acceso en el empleo en igualdad de condiciones de idoneidad. Por otro lado, el artculo 22.bis de esta Ley, aclara, para determinados casos, cundo hay que entender que existe discriminacin, lo cual sera extensible a cualquier proceso de reclutamiento y no slo cuando se presenta la oferta de colocacin ante los gestores de la intermediacin. Concretamente, este artculo establece que se considerarn discriminatorias: - Las ofertas referidas a uno de los sexos, salvo que se trate de un requisito profesional esencial y determinante de la actividad a desarrollar. - La oferta referida a uno solo de los sexos basada en exigencias del puesto de trabajo relacionadas con el esfuerzo fsico. Esta norma trata de evitar que determinados trabajos, como ocurre con frecuencia en algunos sectores, se reserven exclusivamente a hombres bajo la justificacin del esfuerzo fsico que demandan. Evidentemente, la exigencia de determinadas condiciones fsicas puede establecerse como requisito para acceder a un puesto de trabajo, lo que no se permite es dar por supuesto que ninguna mujer va a contar con tales condiciones y ser capaz de desplegar el esfuerzo fsico necesario.

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Ley 35/2010, de 17 de diciembre, de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo.
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