Ingvar Kamprad and IKEA

策略管理個案(1)第五組

0960121053 邱珮潔 0960122006 黃振修

0960122107 陳豪良 0960122123 陳妍伶
0960122139 李運萱 0960122140 莊評彰
0970122022 林姿吟

10/22/2009
 Ingvar Kamprad and IKEA
Oct. 22

一、請分析 Ingvar Kamprad 創業之初所面對的產業環境。根據前述分析結果，如果是您，您會決定進

入該產業嗎？Why and way not？
從五力分析的觀點來看，當時瑞典的家具零售業是一個值得進入的產業，我們的分析如下：
現有廠商間競爭（弱）：由於聯合工會的存在，廠商彼此的競爭行為並不激烈。廠商之間透過工
會協調溝通，確保彼此的利潤與避免削價競爭。此產業由於被廠商聯合壟斷，存在著超額利潤。如果
進入該產業，並成為工會的一員，對於 IKEA 而言是機會；反之如果無法成為工會的一員則為威脅。
潛在進入者（少）：在當時的時空背景下，聯合工會的集體行為，提升了瑞典家具產業新進者的
進入障礙，並且對於不遵守企業準則的公司施以強烈的制裁， 所以該產業的進入障礙很高。身為該產
業的新進者，工會的作為對 IKEA 來說為威脅。
替代品（少）：由於市場被壟斷，『平價而優質的家具』此一市場本就沒有被滿足，自然也沒有
什麼替代品。高級的家具或許可算替代品，但以當時的社會環境，只有金字塔頂端的消費族群可以負
擔得起。因此 IKEA 以物美價廉為訴求，將其目標消費者定位為『一般社會大眾』的家具，在此區隔
下，並無顯著的可替代品，因此這是一種機會。
上游供應商議價力（弱）：根據個案，日後 IKEA 進入此產業之後，工會能夠向供應商施壓，阻
止他們供貨給 IKEA。由此可見，議價能力掌握在強勢的聯合工會手中，上游供應商只能被動配合，
因此傢俱業者相對於上游有著極大的優勢。
下游購買者議價力（弱）：消費者採購行為分散而且購買數量少，所以議價能力不高，對傢俱業
者而言是優勢。戰後嬰兒潮導致需求增加，但消費者期待的是價格合理且品質好的家具，因此市場上
卻存在著大量的潛在與未被滿足的消費者。Ingvar Kamprad 試圖以低廉的價格提供各種設計優良而
實用的家具，讓市場上大部分的消費者都可以買得起，符合市場需求。

綜合上面所述，產業工會的聯合行為導致高進入障礙，上下游（供應商、消費者）議價能力弱，
廠商間競爭也不激烈。加上優質平價的家具此一市場未被滿足，替代品不顯著，因次以當時的環境來
說，IKEA 確實應該進入此一產業。

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二、作為一個高度成熟的產業新進小廠商，IKEA 如何成功的創造價值？它的作法和傳統家具零售業者有
何不同？
由產業上下游來看
IKEA 傳統家具零售業
上游供應商 集中設計，開規格給廠商 上游直接供貨
廣泛的來源，壓低價格 [註 1] 從典型的供應商找貨源
廠商之間 推出現金取貨 下訂後需要等候
維持整年的庫存量 [註 2] 下單後生產 [註 3]
在郊區設附停車位的大賣場 在昂貴的市區設賣場
廣發銷售目錄 以店面銷售為主
下游消費者 消費者組裝，自行取貨 整個家具，需等候運送
多元的店面（小孩遊戲區等） 店面以銷售為主

註 1：IKEA 選擇供應商時，考慮的是生產能力最大化和生產成本最小化。和供應商發展長期關係，
願意在技術上和財務上協助供應商，以確保穩定而充足的訂單數量。
註 2：庫存充裕，但存貨周轉率卻高於同業。
註 3：因為訂單數量較不穩定，所以無法也不需要高庫存，但存貨周轉率反而低於 IKEA。

由行銷 4P 觀點來看
IKEA 傳統家具零售業
Product 創新具設計感的家具 傳統的深色大型家具
Price 強調商品低價位 價格偏貴
Place 位於郊區大賣場，展場空間寬廣， 賣場位於市區，展場空間不大
提供免費停車位，營造出適合全家
購物的場所
Promotion 以寄發大量型錄為銷售管道 家具展覽以及店面銷售為主
辛辣的廣告風格吸引話題 [註 4]

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註 4：IKEA 辛辣的廣告風格往往引發爭議。

IKEA Werbung

http://www.youtube.com/watch?v=nja-GJfpZJY

IKEA - TIDY UP (VIBRATOR)

http://www.youtube.com/watch?v=4VtzSDI8u2o

三、IKEA 的核心能力為何？是否 sustainable？

我們將 IKEA 的特殊之處依照資源與能力分列出來，然後再從能力中找出具有價值而且難以複製
的能力作為核心能力。我們認為，這些核心競爭力都是可持久的。

Resource Capability Core Competency? Sustainable?

傑出的創辦人 採購能力與供應鍊管理 Yes Yes
多元的供應商 化危機為轉機，應變能力
設計師人才 有組織、策略性的擴張業務版
品牌形象 圖，快速複製成功經驗
規模經濟 標準化的執行能力 Yes Yes
成本導向，追求成本最低化 Yes Yes
北歐式的管理哲學與企業精神
鼓勵員工創新，強調實驗精神 Yes Yes

採購能力與供應鍊管理：IKEA 在全球有上千家多元化的供應商，其龐大的經濟規模讓他們有更
大的議價空間，並在技術上跟財務上協助他們的供應商，保持長期合作的供應商關係。
標準化的執行能力：到 2008 年，IKEA 在世界已有 253 家商店，如此龐大的規模下，能在家具
的設計、製造、配送、零售做到由 IKEA 母公司中央控制的國際一致性，其中的組織協調、控制、溝
通能力及供應鏈管理的確實執行力，是其重要的核心能力之一。

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成本導向，追求成本最低化：提供中低價但高價值（有設計感）的家具，且有完整的產品種類—
包括所有家居的家具用品和辦公室用品，為了降低成本，IKEA 的設計師和採購持續地尋找便宜的替
代材料和非典型的供應商。
鼓勵員工創新，強調實驗精神：IKEA 企業文化鼓勵員工在成本效益的考量下尋求創新的設計；
由於 Kamprad 認為害怕犯錯是官僚主義之根和進步的敵人，因此強調創造性的常識實驗。

四、IKEA 如何國際化？它是採 standardization 或 localization 策略？它用了哪些協調管理機制來推行

其國際化策略？有何改進之處？
IKEA 的國際化過程，幾乎多採標準化策略，但也依據不同的地區而有所不同。
已開發國家的穩定市場：如歐洲及北美洲，以子公司方式拓展店面。瑞典總部有推廣組負責規劃
進入新市場的方針，包括商店的位置和佈局，物流的統籌，行銷通路等等，其目的在確保標準化和營
運控制，並使進入新市場的展店過程順利，直到商店已具適當的營運功能，就交給營運組負責運作。

在不確定或相對較小的市場：如澳洲、新加坡、香港（含台灣），採給予經銷權策略。瑞典總部
的推廣組依舊提供同樣的開店活動，但經銷商必須銷售總部規定的基本品項，不過也有一些彈性去設
計商品組合以符合當地市場的需求。為了保持服務、品質、物流的標準化，IKEA 會定期審核經銷商
並和 IKEA 其他商店做評比。
9 高層開始針對不同運作及方法提出更多的統一化及標準化，以打造 IKEA 更
1 80 年中期，IKEA
鮮明的形象，並避免資源浪費。IKEA 將標準化方法應用到所有的商店，此想法帶來統一的概念，從
IKEA 標誌的顏色到花園商店所出產的植物大小都受到規範。IKEA 標準化概念的部分相關項目：
(1) 內 示 每 -6 示 內 暢
發展店 標準展 區： 家店面都有 5 個工作室用來展 一些店 最 銷的產品，而工作
室的位置及展 品示 擺示 均 亦
等， 被標準化，而其平面圖 需非常之精準。
(2) 切指 架構
確 定店面的 ：經典的 四葉幸 草 線
運 路 設計，使 顧客 瀏
能在店中 覽最多的商品。
(3) 明 內 含 衣
訂店 標準設施：包 嬰兒更 室、兒 童監 樂 訊
管遊 區、資 中心及 咖啡館 。
(4) 立明 詳細 範圍指
對多數產品種類訂 確及 的 引、形象、質量和價格。
(5) 宣 系 概念 9 每 , 萬 含 語
利用目錄 傳 IKEA 列產品和 ，1 88 年， 年發行 4 400 目錄，包 12 種 言和
7 佔 /
2 種版本， 公司營銷運算 1 2。

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國際化策略—組織系統重整
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初期，IKEA 開始國際化時，將北歐的業務組織成推廣組及業務組。推廣
1 0 年代到 1 80 年代
組的創業精神使 IKEA 在國際版圖成功擴張，但除了 Ingvar 的論文及總體目標外，設立的新團隊沒有
任何準則。
1980 年初，IKEA 已被公認為一家跨國企業時，其零售業務依地理區域分為四塊（北歐、西歐、
中歐、北美），由區域經理管理；然而採購、分銷及設計仍採集中控制。
1986 年，IKEA 業務在功能上重整，組織上方為四人監事會，審查集團的總方向。在監察董事下
是執行董事，負責每日組織運作。經理成員 50 人中除 1 人外均設於丹麥總部。Ingvar Kamprad 深
入參與購買及產品範圍的策略制定。總裁 Anders Moberg 為大批發主管，管理集團四項基本功能、
產品種類、採購及分銷服務，此領導使公司趨向系統化。
國際化策略—全球供應鍊整合
IKEA 的供應商通常都是在低成本國家，並且具備可靠的分銷管道以確保供應順暢。這些供應商
生產標準化的產品供給全球市場，使 IKEA 有經濟規模的優勢。IKEA 很重要的協調管理機制便是將採
購、分銷及設計由中央總部控制，同時還要把全球供應鏈的營運做有效率的整合。

我們認為，IKEA 可透過合資或是策略聯盟，增加文化敏感度和營運控制，以增強目前經銷商的
執行效率，提高當地的市占率。

五、您對 IKEA 在台灣的印象如何？IKEA 在台灣呈現出來的風貌，和 case 所描述的有無出入？How and

why？
IKEA 最初的產品定位及消費目標族群為：『以很低價格提供各式各樣設計優良又實用的傢俱用
品，讓大家都可以負擔買得起』。但因全球各地的 GDP 水平不同，當 IKEA 來到台灣時，瑞典及歐洲
便宜的定價變得不再稱為便宜。因此 IKEA 到台灣後的產品定位及消費目標族群感覺有所轉變，其產
品定位轉為『有一點設計感，價格雖然略高，但還可以接受；比起設計感高又精緻的名牌，則價格又
有親和力』，而消費目標族群由一般大眾提高為上班族或中產階級。

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IKEA 的設置地點均選擇發展附有大型停車場的郊區店面，而非市中心，但其在台灣設立
傳統上
的第一家店卻是選擇位於台北市中心。
IKEA 均採自助式服務方式，但因應台灣消費習慣的不同，增加了其他服務項目，例如提
歐美的
供傢俱組裝及運輸的服務。
IKEA 台
涂善曾說：台灣消費品測試是一個重要過程，台灣是島國，房子小，比英國倫敦、
港 總裁
美國紐約等都會區還要更小，所以除了針對敏感的價格外，引進在地化設計的商品也很重要，像是餐
具與餐桌都要比較小一點，還有多一點容易折疊收納的商品。

六、請分析 Ingvar Kamprad 的管理領導風格。您會給他什麼建議？

Ingvar Kamprad 的管理領導風格有以下幾點：
1、 強調創新與實驗精神，不怕員工犯錯，鼓勵員工不 有的經營方式所 。受既 拘束
跑
2、 動式管理： 事必躬親 放 授權
，而不 心 與被分 出 的工作。 派 去
每 節 注
3、 強調成本意識：在 一個環 關 成本，並認為 費是一種 。 浪 罪惡
注 簡
4、 北歐式的管理哲學： 重 單、以人為本、非 階層
式的作風。為了維持與傳 遞公司北歐式的
核心價值，因此管理 一 階層 律指派 籍
瑞典 的人。

我們對於 Ingvar Kamprad 有以下建議：

充分有效的授權：適當的授權可以讓整個組織更有為公司打拼的責任感與積極的企圖心，同時也
可以培養出公司的接班人，而不會感覺一旦 Ingvar Kamprad 離開公司了，IKEA 就會失去生存的信
心。

追求成本效益：以成本效益最大化取代只能看到當前成本最小化的觀念。
廣納全球人才：隨著 IKEA 走向國際化，如果有能力很好卻非瑞典籍/非北歐的員工，一定會覺得
自己在這家公司的職業前景有限，這對於 IKEA 來說，是一種人才的流失。建議可以適度的修正北歐
式的管理原則，派遣當地人才去北歐或是瑞典受訓，深植其企業精神，並能熟悉北歐的文化與思想，
同時又能借用其管理人才在當地的在地化經驗推動業務，一舉兩得。

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七、您對 IKEA 未來的發展有何建議？

為了持續追求企業成長，我們認為 IKEA 必須適度修正其策略，理由如下：
IKEA 的成功，最主要奠基於歐美等已開發國家中，以年輕小家庭為主要客群，提供優質價廉的
產品。但對已開發國家來說，少子化與高齡化是必然的趨勢，為了在已開發國家中持續成長，IKEA
勢必得修正產品的定位，逐漸往高價位產品區隔移動。
如果 IKEA 認為高價偏離原本的經營理念，那麼跨入新興市場將是追求企業成長不得不的決定。
然而新興市場的文化（如中國、印度）畢竟與歐美市場差異很大，不能像過去一樣繼續強勢推銷北歐
文化。因此我們的建議可分為兩大主軸：

深化歐美等已開發國家市場
在已開發國家中，年輕的家庭數量逐漸萎縮，而 M 型社會的趨勢也越來越明顯。因此，除了既
有的低價位市場，我們建議 IKEA 可往更低價和高價的市場區間移動。為了避免與原有品牌印象產生
混淆，可採副品牌的方式跨入。
外，也可滲透入辦公室、平價餐廳、旅館等傢俱事業，進而轉向企業市場。或是憑藉
居家市場之
其優異的設計能力，開拓室內設計與裝潢等新市場。但新市場的跨入必須注意符合其原有核心競爭力。
開拓新興市場
新興市場等開發中國家因為文化與消費者習慣不同，必須思考適度的在地化，例如僱用不同文化
背景的設計師到總部體驗瑞典文化，進而推出符合當地文化的產品。或是與當地的廠商以合資經營方
式跨入市場（例如星巴客與統一超商合資）。

另外，在歐美市場的低價位不見得在新興市場也是低價位，例如台灣人普遍不認為 IKEA 是低價

位的傢俱供應商。要鎖定新興市場的中低價購買力，也必須考量當地物價水準。

除了以上兩大主軸，雖然過去 IKEA 的型錄銷售非常成功，但印製厚厚一本型錄畢竟不符合當今

的環保意識。因此我們認為 IKEA 也應該發展電子商務通路，提供網路下訂單後配送，或是消費者到
門市取貨的服務，如此一來也能降低成本。

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八、為何 IKEA 的成功經驗無法被模仿者複製？

IKEA 的成功，已有加拿大、英國等傢俱業者模仿其經營模式，但一直以來卻沒有第二家可以與
IKEA 匹敵的業者存在。這不禁引起了我們的好奇心：除了 Ingvar Kamprad 個人因素以外，還有沒
有其他因素是因為其不可透視、不為外人所知，導致 IKEA 難以被模仿？經過討論，我們認為可能有
以下因素：
。雖然個案中沒有提及，但對於一個快速擴張的零售業者，可以不用透過股
跨國籌措資金的能力

票上市籌措資金，其對資金的處理能力必有獨到之處。
。瑞典因為 IKEA 的成功，使得室內設計成為國家重點扶持的產業，進而吸引該國最優
國家因素

秀的人才，讓 IKEA 能夠持續維持優勢，此為其他廠商所缺乏的。

。供應鍊的管理是一門大學問，對低成本的追求，不能沒有供應商的
供應商、供應鍊管理的能力

配合運作，IKEA 應有一套獨特的管理方式，用以維持與供應商的關係。
。IKEA 的成功，其鮮明的企業文化與 IKEA 風格功不可沒，品牌的建立與企業獨特文化
學習曲線

的耕耘是需要時間累積的，此一學習曲線不易在短時間內達成。模仿者或許可以學習其經營方式，但
即便如此也只是 IKEA 第二而已，沒有自己品牌的特色，終究無法取得如 IKEA 般的成就。